Khoá luận tốt nghiệp: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

KHOA KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG

TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN

Ngành

: TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG

Chuyên ngành: TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Võ Tường Oanh

Sinh viên thực hiện : Lục Thanh Thủy

TP. Hồ Chí Minh, 2015

MSSV: 1154021541 Lớp: 11DTNH17

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong

luận văn tốt nghiệp được thực hiện tại Sacombank, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi

hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 20…

Tác giả

Lục Thanh Thủy

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô trường Đại học Công nghệ

Thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho Tôi nhiều kiến thức quý báu trong thời gian qua.

Đồng thời, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến ThS. Võ Tường Oanh, đã tận tình

hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.

Sau cùng, Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, những người bạn và những đồng nghiệp

đã tận tình hỗ trợ, góp ý và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu.

Trong thời gian thực hiện đề tài, mặc dù đã có nhiều cố gắng và chú ý tỉ mỉ nhưng không

thể tránh được những sai sót, tôi rất mong nhận được những lời nhận xét, góp ý chân thành từ

phía Thầy Cô để bài luận văn thêm hoàn chỉnh, giúp tôi rút ra kinh nghiệm cho bản thân và

kiến thức cần thiết cho công việc tương lai.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người.

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 20…

iii

Lục Thanh Thủy

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ ............ 4

1.1 Tổng quan về dịch vụ ngân hàng bán lẻ ............................................................................ 4

1.1.1 Khái niệm về dịch vụ ...................................................................................................... 4

1.1.2 Bản chất của dịch vụ ....................................................................................................... 4

1.1.3 Tổng quan về ngân hàng thương mại ............................................................................. 5

1.1.4 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ .......................................................................... 6

1.1.5 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ .............................................................................. 7

1.1.6 Các dịch vụ của ngân hàng bán lẻ ................................................................................... 9

1.2 Những vấn đề cơ bản về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ....................................... 12

1.2.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ .................................................................................. 12

1.2.2 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng .......................... 13

1.2.3 Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ........................................................................... 14

1.2.4 Các mô hình đánh giá về chất lượng dịch vụ ................................................................ 14

1.2.5 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ................................. 18

1.3 Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ: .................................... 19

1.3.1 Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số Ngân hàng

trên thế giới ............................................................................................................................ 19

1.3.2 Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số Ngân hàng

trên thế giới ............................................................................................................................ 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI

SACOMBANK ...................................................................................................................... 27

2.1 Tổng quan về Sacombank ................................................................................................ 27

2.1.1 Giới thiệu chung về Sacombank ................................................................................... 27

2.1.2 Quy mô hoạt động ......................................................................................................... 27

2.1.3 Quá trình tăng vốn điều lệ của Sacombank .................................................................. 28

2.2 Hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank từ năm 2012 đến năm 2014 .......... 29

2.2.1 Giới thiệu chung về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank ..................................... 29

2.2.2 Doanh số dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank từ năm 2012 đến năm 2014 ........ 37

2.3 Đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL tại Sacombank thông qua ý kiến của khách hàng . 40

2.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank

từ năm 2012 đến năm 2014 .................................................................................................... 49

2.4.1 Mạng lưới hoạt động của Sacombank .......................................................................... 49

2.4.2 Nguồn nhân lực và trình độ nhân sự phục vụ tại Sacombank ...................................... 51

2.4.3 Chính sách chăm sóc khách hàng và phát triển dịch vụ tài chính hướng đến khách hàng

................................................................................................................................................ 51

2.4.4 Công tác phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ mới ......................................................... 53

2.4.5 Năng lực tài chính và thương hiệu Sacombank ............................................................ 54

2.5 Đánh giá, nhận xét chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank ....................... 55

2.5.1 Những kết quả đạt được ................................................................................................ 55

2.5.2 Những hạn chế .............................................................................................................. 57

2.5.3 Nguyên nhân tồn tại hạn chế ......................................................................................... 57

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

TẠI SACOMBANK .............................................................................................................. 60

3.1 Định hướng phát triển của Sacombank trong thời gian tới .............................................. 60

3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank ........... 61

3.2.1 Đa dạng hóa SPDV ....................................................................................................... 61

3.2.2 Lãi suất hấp dẫn và chi phí cạnh tranh.......................................................................... 63

3.2.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên ....................................................................... 63

3.2.4 Đầu tư phát triển công nghệ .......................................................................................... 64

3.2.5 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng ................................................................. 66

3.2.6 Phát triển mạng lưới kênh phân phối hiện đại .............................................................. 67

3.2.7 Xây dựng hình ảnh và thương hiệu ngân hàng ............................................................. 68

KẾT LUẬN ........................................................................................................................... 71

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

Atomated Teller Machine Máy rút tiền tự động ATM

BĐS Bất động sản

CBNN Cán bộ nhân viên

CBQL Cán bộ quản lý

CN Chi nhánh

CNTT Công nghệ thông tin

CTKM Chương trình khuyến mãi

DN Doanh nghiệp

DV Dịch vụ

DVNH Dịch vụ ngân hàng

ĐVTC Đơn vị tổ chức

HCM Hồ Chí Minh

KHCN Khách hàng cá nhân

KPI

Key Performance Indicator Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

LNTT Lợi nhuận trước thuế

NH Ngân hàng

NH TMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần

NHBB Ngân hàng bán buôn

NHBL Ngân hàng bán lẻ

NHĐT Ngân hàng điện tủ

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

NSLĐ Năng suất lao động

PGD Phòng giao dịch

POS Point of Sale Máy chấp nhận thanh toán thẻ

SPDV Sản phẩm dịch vụ

SXKD Sản xuất kinh doanh

TMCP Thương mại Cổ phần

TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh

UBND Uỷ ban nhân dân

UBNDTP Uỷ ban nhân dân Thành phố

vii

XK Xuất khẩu

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT Tên bảng biểu Trang

1 Bảng 2.1: Các thành phần chất lượng dịch vụ NHBL nghiên cứu 42

tại Sacombank

2 Bảng 2.2: Phân loại mẫu thống kê 43

3 Bảng 2.3: Kết quả phân tích thống kê mô tả 44

4 Bảng 2.4: Kết quả kiểm định thang đo Cronbach’alpha 44

5 Bảng 2.5: Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson 46

5 Bảng 2.6: Tóm tắt các hệ số về mức độ phù hợp mô hình 47

viii

6 Bảng 2.7: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 48

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

STT Trang

28 Tên bảng biểu 1 Biểu đồ 2.1 Vốn điều lệ của Sacombank qua các năm từ 2004-2014

2 Biểu đồ 2.2 Vốn huy động bán lẻ của Sacombank giai đoạn 2012 - 2014. 37

3 Biểu đồ 2.3 Doanh số tín dụng bán lẻ tại Sacombank từ năm 2012 đến năm 38 2014.

4 Biểu đồ 2.4 Mạng lưới CN, PGD tại Sacombank năm 2014. 50

5 Biểu đồ 2.5 Kết quả khảo sát khách hàng giao dịch tại Sacombank 52

41 6 Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu lý thuyết

67 7 Hình 3.1: Tam giác dịch vụ khách hàng

LỜI MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay xu hướng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực đang diễn ra mạnh

mẽ, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ và sự mở cửa thị trường trong lĩnh vực

ngân hàng đã diễn ra sự cạnh tranh quyết liệt giữa các ngân hàng quốc doanh, ngân hàng

thương mại cổ phần và ngân hàng nước ngoài cung cấp dịch vụ trên thị trường tài chính ngân

hàng Việt Nam.

Kể từ năm 2014, phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là xu hướng phát triển tất yếu của

Việt Nam. Với đặc thù một quốc gia đang phát triển là thu nhập trung bình thấp, hệ thống ngân

hàng còn sơ khai, nhu cầu tài chính và dịch vụ thanh toán tăng theo cấp số nhân chắc chắn thị

trường ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam sẽ phát triển mạnh mẽ trong thập niên tới. Sacombank

cũng không nằm ngoài cuộc chạy đua thị phần với các ngân hàng khác, hướng đến mục tiêu

trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu Khu vực thì việc nâng cao chất lượng

dịch vụ càng được chú trọng.

Dân số Việt Nam đang ngày càng gia tăng, với mức thu nhập của người dân ngày càng

cao, đây là thị trường tiềm tăng của các ngân hàng thương mại, khi mục tiêu thanh toán không

dùng tiền mặt được đẩy mạnh. Do đó, chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ của Sacombank

tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân với các sản phẩm bán lẻ phong phú, phù hợp với

nhu cầu và khả năng của từng đối tượng khách hàng.

Để đáp ứng được nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng cao của khách hàng,

Sacombank đang ra sức đa dạng hóa sản phẩm bán lẻ, nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ,

nâng cao phong cách phục vụ khách hàng, nhằm phấn đấu phát triển được hệ thống dịch vụ

ngân hàng bán lẻ ngang tầm với các nước trong khu vực về chủng loại, chất lượng và năng lực

cạnh tranh, từng bước nâng cao uy tín và thương hiệu của Sacombank trên thị trường tài chính

quốc tế.

Từ thực tế trên, việc đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của

Sacombank là nền tảng giúp ngân hàng có các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ

trong thời gian tới nhằm gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Đó chính là lý do tác giả

đã lựa chọn nghiên cứu đề tài “Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP

Sài Gòn Thương Tín”. Đề tài được thực hiện không ngoài mục đích trên và tác giả hy vọng

sẽ nhận được nhiều ý kiến đóng góp để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

 Hệ thống cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ NHBL.

 Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Sacombank.

 Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.

 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của

Sacombank.

1.3 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trên cơ sở đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Sacombank, phân

tích các yếu tố đạt được và chưa đạt được trong công tác quản trị chất lượng dịch vụ ngân hàng

bán lẻ, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Sacombank

trong thời gian tới.

Nghiên cứu cũng góp phần phục vụ cho chiến lược phát triển “Trở thành Ngân hàng bán lẻ

hiện đại và đa năng hàng đầu Khu vực” mà Ban lãnh đạo ngân hàng Sacombank đã đề ra.

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank.

 Phạm vi nghiên cứu: Số liệu nghiên cứu tính từ năm 2012 đến hết năm 2014, tại

Sacombank.

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp thu thập số liệu

 Dữ liệu thứ cấp:

- Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Sacombank như doanh thu, lao

động, kết quả hoạt động kinh doanh… trong thời gian từ năm 2012 đến năm 2014.

- Thu thập các tài liệu từ các trang web, báo chí, tài liệu giáo trình hoặc các xuất

bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu,…

 Dữ liệu sơ cấp:

- Thu thập thông tin qua các phiếu khảo sát khách hàng giao dịch tại Sacombank.

1.5.2 Phương pháp xử lý số liệu thống kê

Công cụ thống kê sử dụng để phân tích số liệu: Sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0

- Đánh giá các thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha

- Thống kê ý kiến của khách hàng đối với các biến quan sát thông qua các đại lượng như tần

số, tần suất…

- Tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các biến quan sát trong thang đo chất

lượng dịch vụ NHBL tại Sacombank.

- Tiến hành kiểm định hồi quy tuyến tính bội.

- Sử dụng thang đo SERVQUAL để đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL tại Sacombank.

1.5.3 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tổng hợp được dùng để xem xét, hệ thống hóa, đánh giá các kết quả nghiên cứu.

- Phương pháp thông kê mô tả được dùng để phân tích đánh giá số liệu.

- Phương pháp so sánh dùng để so sánh các số liệu của các năm 2012, năm 2013, năm 2014.

1.6 Cấu trúc của luận văn

Đề tài nghiên cứu được chia thành ba chương với nội dung cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Chuơng 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

1.1 Tổng quan về dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.1.1. Khái niệm về dịch vụ

Dịch vụ trong kinh tế học, được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa nhưng là phi

vật chất. Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và những sản phẩm thiên hẳn về sản

phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa

- dịch vụ. [13]

Ngoài ra, cũng có rất nhiều nhà kinh tế đã đưa ra định nghĩa về dịch vụ:

Zeithaml & Britner cho rằng dịch vụ là những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện

một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu và mong

đợi của khách hàng.[9]

Kotker & Armstrong cho rằng dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà doanh nghiệp

có thể cống hiến cho khách hàng nhằm thiết lâp, củng cố và mở rộng những quan hệ hợp tác

lâu dài với khách hàng.[4]

1.1.2 Bản chất của dịch vụ

Dịch vụ là quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối

quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay

đổi quyền sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể thay đổi trong phạm vi của sản phẩm vật

chất.[12]

Dịch vụ thuần tuý có các đặc trưng phân biệt so với hàng hoá thuần tuý. Đó là các đặc

trưng: tính vô hình, tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tính không đồng

đều về chất lượng, tính không dự trữ được, tính không chuyển đổi sở hữu.

 Tính vô hình

Dịch vụ mang tính vô hình, làm cho các giác quan của khách hàng không nhận biết được

trước khi mua dịch vụ. Đây chính là một khó khăn lớn khi bán một dịch vụ so với khi bán một

hàng hoá hữu hình, vì khách hàng khó thử dịch vụ trước khi mua, khó cảm nhận được chất

lượng, khó lựa chọn dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ khó quảng cáo về dịch vụ.

 Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch vụ

Do quá trình cung cấp và quá trình tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời, đặc biệt có sự tham

gia trực tiếp của khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ. Hơn nữa, quá trình cung ứng dịch

vụ được tiến hành theo quy trình nhất định không thể chia cắt. Điều đó làm cho dịch vụ không

có tính dở dang, mà phải cung ứng trực tiếp cho người tiêu dùng, quá trình cung ứng diễn ra

đồng thời với quá trình sử dụng dịch vụ.

 Tính không đồng nhất về chất lượng

Mỗi dịch vụ thường không thống nhất về thời gian, cách thức, điều kiện thực hiện, bên cạnh

đó chất lượng của mỗi dịch vụ được cấu thành bởi nhiều yếu tố như uy tín, công nghệ, trình

độ cán bộ và trạng thái tâm lý của khách hàng khi sử dụng dịch vụ. Những yếu tố này ảnh

hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ của, nhưng lại thường thay đổi, vì vậy dịch vụ không

đồng nhất về chất lượng.

 Tính không dự trữ được

Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung cấp. Do vậy, dịch vụ không thể sản xuất

hàng loạt để cất vào kho dự trữ, khi có nhu cầu thị trường thì đem ra bán.

 Tính không chuyển quyền sở hữu được

Khi mua một hàng hoá, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ sở hữu hàng

hoá mình đã mua. Khi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ được quyền sử dụng dịch vụ, được

hưởng lợi ích mà dịch vụ mang lại trong một thời gian nhất định mà thôi.

1.1.3 Tổng quan về ngân hàng thương mại

1.1.3.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại đã hình thành, tồn tại và phát triển hàng trăm năm, gắn liền với

sự phát triển của kinh tế hàng hóa. Cho đến thời điểm hiện nay có rất nhiều khái niệm về

NHTM:

Đạo luật của Ngân hàng Cộng hòa Pháp (1941) đã định nghĩa: “Ngân hàng thương mại

là những cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức

ký thác, hoặc dưới các hình thức khác, và sử dụng nguồn lực đó cho chính họ trong các nghiệp

vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính”.

Theo thông luật Anh [14], ngân hàng được định nghĩa là nơi thực hiện kinh doanh hoạt

 quản lý các tài khoản vãng lai cho khách hàng của mình,



động ngân hàng bao gồm:



trả tiền các séc được khách hàng rút tiền,

thu tiền các séc cho các khách hàng của mình.

Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 của Chính phủ: “Ngân hàng thương

mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh

khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của nhà

nước”.

1.1.3.2 Phân loại ngân hàng thương mại

Dựa vào hình thức sở hữu có thể phân loại gồm: NHTM quốc doanh, NHTM cổ

phần, NHTM liên doanh, NHTM 100% vốn nước ngoài, chi nhánh NHTM nước ngoài tại Việt

Nam.

Dựa vào chiến lược kinh doanh có thể phân thành:

Ngân hàng bán buôn: Là ngân hàng tập trung cung cấp một vài sản phẩm cho khách

hàng, tuy số lượng sản phẩm không lớn nhưng giá trị của từng sản phẩm là rất lớn. Khách hàng

của ngân hàng chủ yếu là các công ty, xí nghiệp có quy mô lớn, các tập đoàn kinh tế, các tổng

công ty.

Ngân hàng bán lẻ: Ngân hàng loại này chú trọng đến việc đa dạng hóa các sản phẩm.

Số lượng sản phẩm rất nhiều, rất lớn để đáp ứng được các nhu cầu của nhiều khách hàng. Tuy

giá trị của từng sản phẩm không lớn nhưng bù lại là một lực lượng khách hàng rất lớn. Hoạt

động của ngân hàng này chủ yếu là huy động vốn từ mọi thành phần kinh tế, và cho vay để

giải quyết vấn đề tiêu dùng hoặc các dự án sản xuất với quy mô nhỏ và vừa.

Ngân hàng vừa bán buôn, vừa bán lẻ: Là dạng ngân hàng bao gồm cả hai hoạt động

nêu trên. Ngân hàng nhắm vào tất cả các dạng khách hàng từ nhỏ đến lớn.

1.1.4 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Hiện nay có nhiều định nghĩa về dịch vụ NHBL, tuy nhiên chưa có định nghĩa chính

xác về khái niệm dịch vụ NHBL. Các quan điểm về dịch vụ NHBL dựa trên loại hình dịch vụ

hoặc đối tượng khách hàng mà các sản phẩm hướng tới. Theo cách hiểu phổ biến nhất đơn giản

nhất thì dịch vụ NHBL là hoạt động cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính chủ yếu cho

khách hàng là các cá nhân, các hộ gia đình và các DN vừa và nhỏ.

 Từ điển giải nghĩa Tài chính – Đầu tư – Ngân hàng – Kế toán Anh Việt (Nhà xuất bản

khoa học và kỹ thuật năm 1999) định nghĩa dịch vụ NHBL là các DVNH được thực hiện với

khách hàng là công chúng, thường có quy mô nhỏ và thông qua các chi nhánh nhằm đối lập

với dịch vụ NHBB là DVNH dành cho các định chế tài chính và những DVNH được cung cấp

với số lượng lớn.

 Theo tạp chí tài chính xuất bản tháng 1 năm 2013, dịch vụ ngân hàng bán lẻ có thể hiểu

đơn giản là các dịch vụ ngân hàng phục vụ nhu cầu hằng ngày của khách hàng cá nhân, doanh

nghiệp nhỏ và vừa thông qua giao dịch điện tử như Mobile Banking, Internet Banking, SMS

và qua thiết bị di động.

 Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín định nghĩa dịch vụ NHBL là dịch vụ ngân hàng

được cung ứng đến từng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thông qua mạng lưới

chi nhánh hoặc khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thông

qua các phương tiện thông tin điện tử viễn thông.

 Theo quan điểm của tác giả, dịch vụ ngân hàng bán lẻ là các dịch vụ ngân hàng nhắm

đến đối tượng khách hàng cá nhân, thay vì nhóm khách hàng doanh nghiệp. Các dịch vụ

chủ yếu của ngân hàng bán lẻ là tiết kiệm, thanh toán, cho vay tiêu dùng, thẻ tín dụng, thẻ

ghi nợ.

1.1.5 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.1.5.1 Đối với nền kinh tế

Dịch vụ NHBL góp phần hình thành tâm lý thanh toán không dùng tiền mặt của người

dân. Nhờ đó tiết kiệm chi phí và thời gian cho ngân hàng và khách hàng, góp phần tiết giảm

chi phí xã hội và đẩy nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ.

Dịch vụ NHBL không chỉ góp phần huy động nguồn lực trong nước cho sự phát triển

kinh tế của đất nước mà còn góp phần huy động cả nguồn lực từ nước ngoài thông qua hoạt

động chi trả kiều hối, chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ.

Dịch vụ NHBL giúp cho nền kinh tế vận hành có hiệu quả hơn khi đa số các hoạt động

của các chủ thể kinh tế trong xã hội đều thông qua ngân hàng. Từ đó góp phần nâng cao hiệu

quả quản lý Nhà nước về tiền tệ, kiểm soát các hành vi gian lận thương mại, trốn thuế, tham

nhũng… khi số đông các hoạt động kinh tế của các chủ thể trong xã hội đều thanh toán thông

qua ngân hàng.

1.1.5.2 Đối với ngân hàng

Dịch vụ NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị

trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nguồn vốn trung và dài hạn chủ đạo cho ngân hàng

nhằm thay đổi cơ cấu thu nhập của ngân hàng, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh

ngân hàng.

Dịch vụ NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc mở rộng khả năng mua bán chéo giữa

cá nhân và doanh nghiệp với NHTM, từ đó gia tăng và phát triển mạng lưới khách hàng hiện

tại và tiềm năng của NHTM.

Dịch vụ NHBL là một trong những cách thức để thay đổi cơ cấu kết quả hoạt động kinh

doanh của ngân hàng. Với điều kiện thị trường ngày càng phức tạp, hoạt động tín dụng có quá

nhiều rủi ro nên nếu chỉ dựa vào nguồn thu từ tín dụng sẽ rất bấp bênh. Chính vì vậy NHTM

đẩy nhanh phát triển DVNH để gia tăng nguồn thu dịch vụ trong cơ cấu thu nhập của mình.

Dịch vụ NHBL góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong nền kinh tế

thị trường. Các ngân hàng không chỉ cạnh tranh đơn thuần về lãi suất, phong cách phục vụ, cải

tiến quy trình… mà việc phát triển dịch vụ NHBL đa dạng cung cấp cho khách hàng dịch vụ

trọn gói, đáp ứng ngày một đầy đủ hơn nhu cầu của khách hàng cá nhân, hộ gia đình, DN vừa

và nhỏ, tạo nguồn vốn trung và dài hạn chủ đạo cho ngân hàng.

1.1.5.3 Đối với khách hàng

Dịch vụ NHBL đem đến cho khách hàng sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm và hiệu quả

trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình. Chính vì vậy, các NHTM đã

bước đầu coi hoạt động cung ứng dịch vụ NHBL là hoạt động cốt lõi nhằm tạo dựng, củng cố

và phát triển một nền khách hàng vững chắc, từ đó mở rộng các hoạt động kinh doanh khác

của ngân hàng. Các NHTM Việt Nam đã và đang phát triển, nâng cao chất lượng DVNH bán

lẻ theo xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và trên

thế giới.

Dịch vụ NHBL giúp đáp ứng tính tiện lợi, tính thay đổi nhanh và thường xuyên nhu cầu

của xã hội. Dịch vụ NHBL đem đến sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm cho khách hàng trong quá

trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình, giúp cải thiện đời sống nhân dân, góp

phần giảm thiểu chi phí xã hội qua việc tiết kiệm chi phí thời gian, chi phí thông tin.

Dịch vụ NHBL giúp cho cá nhân, doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực

của mình. Trong nền kinh tế thị trường, các DN vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân khó có điều

kiện cạnh tranh về vốn, công nghệ với các doanh nghiệp lớn. Dịch vụ NHBL sẽ hỗ trợ tích cực

cho các đối tượng khách hàng này phát triển thông qua tiếp cận nguồn vốn vay từ ngân hàng,

sử dụng các DVNH, tạo điều kiện cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành trôi chảy,

nhịp nhàng, thúc đẩy vòng quay vốn, góp phần đẩy nhanh tốc độ sản xuất, luân chuyển hàng

hoá. Từ đó nâng cao hiệu quả đầu tư nguồn lực của mình.

1.1.6 Các dịch vụ của ngân hàng bán lẻ

1.1.6.1 Dịch vụ huy động vốn

Đây là một nghiệp vụ thuộc tài sản nợ, là một nghiệp vụ truyền thống của NHTM góp

phần hình thành nên nguồn vốn hoạt động của NHTM. Thông qua các biện pháp và công cụ

được sử dụng, NHTM huy động vốn từ các khách hàng cá nhân, khách hàng là DN vừa và nhỏ

theo các hình thức: Tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, phát hành kỳ phiếu, trái phiếu…

Trên cơ cở hoạt động của mình NHTM tiến hành huy động các nguồn tiền nhà rỗi trong

dân cư, thông qua các hình thức tiết kiệm, gửi thanh toán, ủy thác cho ngân hàng đầu tư. Tuy

nhiên thì nguồn tiền gửi trong dân cư bao giờ cũng chiếm một tỷ lệ đáng kể của NHTM, nguồn

này vừa có tính ổn định cao, thời hạn chủ yếu là trung và dài hạn, các khoản chi phí cho giao

dịch đối với nguồn này thường thấp về số tương đối, khách hàng mang tính ổn định cao, ít biến

động, rất thuận lợi cho việc hoạch định chính sách hoạt động của ngân hàng nói chung và chính

sách huy động vốn nói riêng.

Hiện nay, ngoài các sản phẩm tiền gửi truyền thống, các NHTM đã đa dạng hóa nhiều

sản phẩm tiết kiệm linh hoạt về kỳ hạn và lãi suất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng

mọi nhu cầu của khách hàng.

1.1.6.2 Dich vụ tín dụng

Dịch vụ cho vay bán lẻ bao gồm: dịch vụ cho vay tiêu dùng, cho vay cá nhân (cho vay

du học, cho vay mua ôtô, cho vay mua nhà trả góp, tài trợ dự án chuyên biệt…), cho vay cầm

cố, thế chấp, cho vay hộ gia đình và cho vay các DN vừa và nhỏ. Cùng với sự phát triển của

nền kinh tế - xã hội, tỷ trọng cho vay cá nhân và gia đình trong dư nợ cho vay của NHTM ngày

càng cao. Cho vay cá nhân hiện chiếm một tỷ trọng rất quan trọng trong danh mục đầu tư của

các NHTM trên thế giới.

Các hình thức cho vay DN vừa và nhỏ phổ biến hiện nay là: Cho vay từng lần, cho vay

thấu chi, cho vay theo hạn mức.

1.1.6.3 Dịch vụ thẻ

Dịch vụ thẻ ngày càng trở nên phổ biến trong các tầng lớp dân cư, các doanh nghiệp với

nhiều tiện ích, nhiều loại thẻ tín dụng. Việc chuyển từ thẻ từ sang sử dụng thẻ chip là một

hướng đi đúng và cần thiết nhằm bảo toàn cho khách hàng, mặc dù cần đến công nghệ, nhân

lực và chi phí.

Thẻ thanh toán là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà chủ thẻ có thể sử dụng

để rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư… tại các máy rút tiền tự động (ATM) hoặc thanh

toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại các tổ chức chấp nhận thẻ. Đối với NHTM việc phát hành và

thanh toán thẻ là hoạt động bao gồm các nghiệp vụ cho vay, huy động vốn, thanh toán trong

và ngoài nước. Có hai loại thẻ chính đó là thẻ nội địa và thẻ quốc tế:

 Thẻ thanh toán quốc tế là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt được lưu hành

trên toàn thế giới. Hiện nay các loại thẻ quốc tế tiêu biểu là: Thẻ Visa; Thẻ MasterCard;

Thẻ JCB (Japan Credit Bureau); Thẻ American Express.

 Thẻ trong nước do ngân hàng trong nước phát hành và được khách hàng sử dụng để trả

tiền hàng hóa, dịch vụ, rút và gửi tiền mặt tại các máy ATM. Để thuận tiện cho các chủ

thẻ, một số ngân hàng phát hành thẻ ghi nợ nhưng đồng thời cấp hạn mức thấu chi cho

khách hàng sử dụng thẻ.

Dịch vụ thẻ góp phần quan trọng cho NHTM trong huy động vốn, thu phí dịch vụ và nâng

cao hình ảnh của NHBL đối với công chúng. Sản phẩm dịch vụ thẻ đi liền với ứng dụng công

nghệ của NHTM và khả năng liên kết giữa các NHTM trong khai thác thị trường và tận dụng

cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin.

1.1.6.4 Dịch vụ chuyển tiền

Hiện nay các NHTM đang áp dụng các phương thức thanh toán như: Chuyển tiền trong

nội bộ hệ thống ngân hàng, chuyển tiền qua NHTM khác, chuyển tiền qua ngân hàng nước

ngoài và thanh toán bù trừ. Các hình thức thanh toán bao gồm: Séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm

thu, thư tín dụng, thẻ thanh toán… Việc thanh toán qua tài khoản tiền gửi giao dịch được coi

là bước tiến quan trọng nhất trong công nghệ ngân hàng bởi vì nó cải thiện đáng kể hiệu quả

của quá trình thanh toán, làm cho các giao dịch kinh doanh trở nên dễ dàng, nhanh chóng và

an toàn. Với việc cung ứng dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, NHTM mang lại cho cá

nhân và DN vừa và nhỏ nhiều tiện ích trong thanh toán. Nhờ số lượng khách hàng này, NHTM

có thể tăng thêm thu nhập từ thu phí dịch vụ và là cơ sở để phát triển các dịch vụ khác. Cụ thể

là thông qua việc mở tài khoản tiền gửi thanh toán của khách hàng, các ngân hàng có cơ hội

cung cấp dịch vụ thẻ cho các cá nhân.

1.1.6.5 Dịch vụ ngân hàng điện tử

Trong bối cảnh thị trường tài chính - ngân hàng hội nhập, Việt Nam dần mở rộng cửa cho

các ngân hàng nước ngoài thì sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng trong nước cần phải tìm được 10

điểm khác biệt về hình thức, nội dung. Trong đó, nổi bật lên là các dịch vụ ngân hàng công

nghệ hiện đại.

Hiện nay, SMS Banking, eBanking, Mobile Banking… đang là những dịch vụ được nhiều

khách hàng lựa chọn. Với các dịch vụ này, khách hàng không phải đến ngân hàng, cũng không

phải mất quá nhiều thời gian mà vẫn có thể thực hiện được các giao dịch cần thiết như: chuyển

khoản, kiểm tra tài khoản, thanh toán hóa đơn, giao dịch tiền gửi cũng như tiền vay… Đây thật

sự là những dịch vụ tiện ích, đưa khách hàng tiếp cận ngày càng gần hơn với cuộc sống hiện

đại.

Việc ứng dụng các DVNH điện tử trong hoạt động kinh doanh của các NHTM hiện nay

như là một lợi thế cạnh tranh, và đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành

công trong xu hướng phát triển dịch vụ NHBL trong tương lai. Các sản phẩm dịch vụ ngân

hàng điện tử hiện đại có thể kể đến như:

 Call center: cung cấp thông tin và giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách

hàng. Hiện nay hầu hết các ngân hàng đều có trung tâm Call center.

 Phone banking: là loại hình dịch vụ mà khách hàng sử dụng điện thoại gọi đến

một số máy cố định của ngân hàng cung cấp dịch vụ để thực hiện các giao dịch hay kiểm

tra sao kê tài khoản, nghe thông tin về tỷ giá và lãi suất…

 Mobile banking: là loại hình dịch vụ ngân hàng giao dịch qua điện thoại di động.

Khách hàng có thể kiểm tra số dư tài khoản, liệt kê giao dịch, nhận thông báo số dư, tỷ

giá, lãi suất tự động qua tin nhắn SMS Banking, thanh toán hóa đơn tiền điện, nước, điện

thoại, internet…

 Home banking: là loại dịch vụ mà các giao dịch có thể được thực hiện tại nhà

thông qua hệ thống máy tính kết nối với hệ thống máy tính của ngân hàng, bao gồm các

dịch vụ chuyển tiền, báo có, báo nợ, tỷ giá, lãi suất…

 Internet banking: là dịch vụ ngân hàng mà khách hàng giao dịch với ngân hàng

thông qua Internet. Khách hàng có thể tìm kiếm thông tin về sản phẩm, dịch vụ của ngân

hàng hay truy cập thông tin về tài khoản cá nhân, số dư, tiền gửi, tiền vay…

1.1.6.6 Các dịch vụ khác

Các dịch vụ NHBL khác như: Chi trả kiều hối, thu hộ, chi hộ, tư vấn tài chính, dịch vụ bảo

hiểm, quản lý tài sản và uỷ thác đầu tư...

 Hoạt động kiều hối là một dịch vụ NHBL chủ yếu phục vụ chuyển tiền của các cá nhân

đi ra nước ngoài hoặc từ nước ngoài về. Hiện nay các NHTM đang khai thác các kênh kiều

hối chuyển tiền thông qua các công ty dịch vụ kiều hối trong nước và quốc tế.

 Thu hộ, chi hộ là dịch vụ mà ngân hàng được các chủ tài khoản ủy nhiệm thực hiện các

dịch vụ thu hộ tiền nộp vào tài khoản, chi tiền phục vụ các nhu cầu hoạt động kinh doanh

của chủ tài khoản.

 Ngày nay các NHTM cung cấp nhiều dịch vụ tư vấn tài chính đa dạng, từ chuẩn bị về

thuế và kế hoạch tài chính cho các cá nhân đến tư vấn về các cơ hội thị trường trong và

ngoài nước cho khách hàng kinh doanh.

 Dịch vụ bảo hiểm liên kết Ngân hàng (Bancassurance) là loại hình phân phối bảo hiểm

kết hợp giữa Công ty Bảo hiểm và Ngân hàng, ra đời nhằm mang đến cho khách hàng đang

tham gia các dịch vụ tài chính tại ngân hàng sự bảo vệ tài chính trước những rủi ro ngoài ý

muốn.

 Ngoài ra, các NHTM còn thực hiện việc quản lý tài sản và quản lý hoạt động tài chính

cho cá nhân và doanh nghiệp như dịch vụ cho thuê két sắt, dịch vụ giữ hộ vàng và ngoại

tệ,…

1.2 Những vấn đề cơ bản về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.2.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ

Dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Chất lượng dịch

vụ là một trong những yếu tố quyết định tính hiệu quả của dịch vụ cũng như việc tạo ra giá trị

đóng góp cho nền kinh tế của quốc gia.

Trong lịch sử phát triển, nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã tìm thấy sự khác biệt của chính

mình với các đối thủ và duy trì khách hàng của mình thông qua việc thực hiện chất lượng dịch

vụ tuyệt hảo. Chất lượng dịch vụ đã trở thành một công cụ marketing chính để phân biệt với

các đối thủ cạnh tranh và thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng. Khách hàng chỉ có thể

đánh giá được chất lượng dịch vụ sau khi đã mua và sử dụng. Chính vì vậy, các định nghĩa về

chất lượng dịch vụ thường mang tính chủ quan, chủ yếu dựa vào thái độ, cảm nhận và khả

năng hiểu biết của người sử dụng dịch vụ.

Trong một thời gian dài, nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng định nghĩa và đo lường chất lượng

dịch vụ.

 Lehtinen & Lehtinen [8] cho là chất lượng dịch vụ phải được đánh giá trên hai khía cạnh,

(1) quá trình cung cấp dịch vụ và (2) kết quả của dịch vụ.

 Gronroos [6] cũng đề nghị hai thành phần của chất lượng dịch vụ, đó là (1) chất lượng

kỹ thuật, đó là những gì mà khách hàng nhận được và (2) chất lượng chức năng, diễn giải

dịch vụ được cung cấp như thế nào.

 Tuy nhiên, khi nói đến chất lượng dịch vụ, chúng ta không thể nào không đề cập đến

đóng góp rất lớn của Parasuraman & cộng sự [2,3]. Theo Parasuraman & cộng sự định nghĩa

chất lượng dịch vụ là “mức độ khác nhau giữa sự mong đợi của người tiêu dùng về dịch

vụ và nhận thức của họ về kết quả của dịch vụ”.

Các tác giả này đã khởi xướng và sử dụng nghiên cứu định tính và định lượng để xây dựng

và kiểm định thang đo các thành phần của chất lượng dịch vụ (gọi là thang đo SERVQUAL).

Thang đo SERVQUAL được điều chỉnh và kiểm định ở nhiều loại hình dịch vụ khác nhau.

Cuối cùng thang đo SERVQUAL bao gồm 22 biến để đo lường năm thành phần của chất lượng

dịch vụ, đó là: độ tin cậy (reliability), tính đáp ứng (responsiveness), tính đảm bảo (assurance),

phương tiện hữu hình (tangibles) và sự đồng cảm (empathy).

1.2.2 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

Sự tồn tại của mọi ngành nghề kinh doanh chính là ở khách hàng. “Khách hàng chính là

thượng đế”, là người quyết định doanh số dựa trên mức độ hài lòng của họ về chất lượng sản

phẩm dịch vụ mà họ sử dụng. Vì vậy, phương châm hoạt động của các nhà cung ứng sản phẩm

dịch vụ là phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và khi đó, khả năng họ tiếp tục mua “hàng”

là rất cao. “Sự hài lòng của khách hàng chính là trạng thái cảm nhận của một người qua việc

tiêu dùng sản phẩm dịch vụ, về mức độ lợi ích mà một sản phẩm dịch vụ thực tế đem lại so với

[5] thì “sự hài lòng là phản ứng mang tính cảm xúc của khách hàng về một sản phẩm, dịch vụ

những gì người đó kỳ vọng” (Philip Kotler, 1991[8]). Hay theo quan điểm của Bachelet (1995)

dựa trên những kinh nghiệm cá nhân.”

Thông thường các nhà kinh doanh dịch vụ thường cho rằng chất lượng dịch vụ và sự hài

lòng của khách hàng là đồng nhất. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu khác cho rằng đây là hai khái

niệm khác nhau nhưng có mối liên hệ tương hỗ chặt chẽ với nhau. Chất lượng dịch vụ là nhân

tố tác động nhiều nhất đến sự hài lòng của khách hàng. Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho

khách hàng những sản phẩm có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của họ thì doanh nghiệp đó bước

đầu làm cho khách hàng hài lòng.

Do đó, muốn nâng cao sự hài lòng của khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ phải nâng cao

chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có mối quan hệ hỗ tương

chặt chẽ với nhau, mối quan hệ giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các nghiên

cứu về sự hài lòng của khách hàng. Chất lượng dịch vụ chỉ tập trung cụ thể vào những thành

phần của dịch vụ nhưng nó là nguồn gốc quan trọng, là cái được tạo ra trước và sau đó quyết

định đến sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy, chúng ta có thể dùng sự hài lòng của khách hàng

để đo lường chất lượng dịch vụ.

1.2.3 Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Chất lượng dịch vụ NHBL được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào đối

tượng và môi trường nghiên cứu. Một số nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ NHBL là

khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng và nhận thức của họ khi sử dụng sản phẩm dịch

vụ của ngân hàng cung cấp. Chất lượng dịch vụ NHBL bao gồm:

Thứ nhất là nhân viên bán lẻ (từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp thấp nhất): có trình độ

chuyên môn nghiệp vụ tốt, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, tác phong

nhanh nhẹn, thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình...bởi vì dịch vụ ngân hàng bán lẻ là một dịch

vụ cao cấp.

Thứ hai là sản phẩm dịch vụ bán lẻ: có đặc điểm riêng, được thiết kế để thoả mãn tối đa nhu

cầu của khách hàng.

Thứ ba là qui trình: nhanh, đơn giản, chính xác, được hỗ trợ bởi các thiết bị hiện đại và đáng

tin cậy.

Thứ tư là kênh phân phối: thuận tiện, dễ tiếp cận hay truy cập, hướng đến việc phục vụ khách

hàng tốt nhất.

Tóm lại, chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ là mức dịch vụ tối thiểu mà một ngân hàng lựa

chọn để cung cấp và làm hài lòng được các khách hàng mục tiêu của mình. Đồng thời, cũng

phải duy trì ổn định mức độ dịch vụ đã cung cấp trước đó.

1.2.4 Các mô hình đánh giá về chất lượng dịch vụ

Để đo lường chất lượng dịch vụ, hiện đang có bốn mô hình đã được các nhà nghiên cứu

kiểm định trong nhiều năm. Điển hình đó là mô hình SERVQUAL của Parasuraman & ctg

năm 1988 và mô hình chất lượng dịch vụ của Gronroos năm 1984. Tuy nhiên, mô hình

SERVQUAL là mô hình được ứng dụng rộng rãi và phổ biến nhất. Bài nghiên cứu này cũng

áp dụng mô hình SERVQUAL.

1.2.4.1. Mô hình chất lượng dịch vụ của SERVQUAL

SERVQUAL là công cụ đo lường chất lượng dịch vụ kinh điển được Parasuraman công

bố năm 1985. SERVQUAL đo lường chất lượng dịch vụ dựa trên sự cảm nhận bởi chính các

khách hàng sử dụng dịch vụ. Cho đến nay, SERVQUAL được các học giả và nhà quản lý

doanh nghiệp khẳng định là thang đo có độ tin cậy cao và có giá trị. Thang đo SERVQUAL

đo lường chất lượng dịch vụ kì vọng và dịch vụ cảm nhận của khách hàng được nghiên cứu

qua 22 biến (câu hỏi).Mô hình này xem xét hai khía cạnh chủ yếu của chất lượng dịch vụ là

kết quả dịch vụ (outcome) và cung cấp dịch vụ (process) được nghiên cứu thông qua năm tiêu

chí: (1) sự tin cậy (reliability), (2) sự đáp ứng (responsiveness), (3) sự hữu hình (tangibles), (4)

năng lực phục vụ (assurance) và (5) sự cảm thông (empathy).

 Sự tin cậy (reliability)

Sự tin cậy nói lên khả năng cung ứng dịch vụ chính xác, đúng giờ và uy tín. Điều này

đòi hỏi sự nhất quán trong việc thực hiện dịch vụ và tôn trọng các cam kết cũng như giữ lời

hứa với khách hàng. Trong lĩnh vực ngân hàng, tiêu chí này thường được khách hàng đo lường

thông qua các yếu tố:

- Hiểu nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng.

- Phát triển hệ thống và tiêu chuẩn hóa các thủ tục quy trình nhằm đảm bảo cung ứng một cách

nhất quán sản phẩm dịch vụ đáng tin cậy.

- Đảm bảo các lời hứa thông qua phương tiện truyền thông là có thật và có thể đạt được.

- Quản trị được những mong đợi của khách hàng.

- Ngân hàng có cung cấp dịch vụ đúng thời gian đã cam kết.

 Sự đáp ứng (responsiveness)

Đây là tiêu chí đo lường khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng, xử lí hiệu quả các

khiếu nại, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Nói cách khác,

sự đáp ứng là sự phản hồi từ phía nhà cung cấp dịch vụ đối với những gì mà khách hàng mong

muốn, cụ thể như:

- Thực hiện các thủ tục quy trình để tối đa hóa tính đáp ứng đối với các tình huống xảy ra ngày

càng thường xuyên hơn.

- Đào tạo nhân viên để họ có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

- Biên soạn các tài liệu hướng dẫn, giúp nhân viên trả lời tốt các câu hỏi, yêu cầu và khiếu nại

của khách hàng.

- Đảm bảo khách hàng không chờ quá lâu khi nhận được dịch vụ cung ứng.

 Sự hữu hình (tangibles)

Sự hữu hình chính là hình ảnh bên ngoài của cơ sở vật chất, thiết bị, máy móc, phong

thái của đội ngũ nhân viên, tài liệu, sách hướng dẫn và hệ thống thông tin liên lạc của ngân

hàng. Nói một cách tổng quát, tất cả những gì mà khách hàng nhìn thấy trực tiếp được bằng

mắt và các giác quan thì đều có thể tác động đến yếu tố này:

- Xem xét ảnh hưởng của môi trường xung quanh như trang trí văn phòng, vật dụng văn phòng,

trang thiết bị.

- Trao cho khách hàng những vật dụng hữu hình như tờ ghi nhận các lần giao dịch, biểu mẫu,

sách hướng dẫn, danh thiếp, hóa đơn, tài liệu…

 Năng lực phục vụ (assurance)

Đây là yếu tố tạo nên sự tín nhiệm, tin tưởng cho khách hàng được cảm nhận thông qua

sự phục vụ chuyên nghiệp, kiến thức chuyên môn giỏi, phong thái lịch thiệp và khả năng giao

tiếp tốt, nhờ đó, khách hàng cảm thấy yên tâm mỗi khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng:

- Tạo sự tin tưởng thông qua kiến thức và kỹ năng của nhân viên phục vụ.

- Tạo tính chuyên nghiệp, chuyên cần trong phục vụ của nhân viên.

- Tạo hình ảnh rộng khắp, phản ánh giá trị của ngân hàng.

- Xây dựng một thương hiệu lớn mạnh.

 Sự cảm thông (empathy)

Sự cảm thông chính là sự quan tâm, chăm sóc khách hàng ân cần, dành cho khách hàng

sự đối xử chu đáo tốt nhất có thể giúp cho khách hàng cảm thấy mình là “thượng khách” của

ngân hàng và luôn được tiếp đón nồng hậu mọi lúc, mọi nơi. Yếu tố con người là phần cốt lõi

tạo nên sự thành công này và sự quan tâm của ngân hàng đối với khách hàng càng nhiều thì sự

cảm thông sẽ càng tăng. Sự cảm thông của nhân viên ngân hàng đối với khách hàng của mình

được thể hiện như sau:

- Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ và hiểu mối

quan tâm của họ.

- Phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

- Đào tạo nhân viên nhận biết nhu cầu của khách hàng.

Khi áp dụng vào nghiên cứu thực tế ở các ngành dịch vụ, số lượng các nhân tố cấu thành

chất lượng dịch vụ rút ra có thể ít hay nhiều hơn 5 thành phần kể trên. Sự khác nhau đó có thể

là sự tương quan giữa các thành phần hoặc sự khác nhau trong đánh giá của khách hàng qua

các mục hỏi trong một thành phần dối với một công ty cung cấp dịch vụ. Những nhân tố của

chất lượng dich vụ có thể thay đổi tùy thuộc vào ngành hay lĩnh vực nghiên cứu.

1.2.4.2 Mô hình chất lượng dịch vụ SERVPERF

Từ việc đánh giá SERVQUAL, Cronin và Taylor đưa ra thang đo SERVPERF vào năm

1992 (Thongmasak, 2001). Thang đo SERVPERF xác định chất lượng dịch vụ bằng cách chỉ

đo lường chất lượng dịch vụ cảm nhận (thay vì cả mong đợi và cảm nhận như SERVQUAL).

Do xuất xứ thang đo SERVQUAL, các thành phần và biến quan sát của thang đo SERVPERF

cũng giống như SERVQUAL. Mô hình SERVPERF được gọi là mô hình cảm nhận.

1.2.4.3. Mô hình FSQ và TSQ

Theo Gronroos (1984) chất lượng dịch vụ dựa trên 2 tiêu chí là chất lượng chức năng

(FSQ Function Service Quality) và chất lượng kĩ thuật (TSQ Technicial Service Quality) và

chất lượng dịch vụ bị tác động nhiều nhất bởi hình ảnh của doanh nghiệp. Như vậy Gronroos

đã đưa ra 3 nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ là chất lượng chức năng, chất lượng kĩ

thuật và hình ảnh doanh nghiệp (gọi tắt là FTSQ)

 Chất lượng kĩ thuật

Đây là chất lượng khách hàng cảm nhận được thông qua việc tiếp xúc với doanh nghiệp và

được cảm nhận quan trọng đối với khách hàng. Nói cách khác chất lượng kĩ thuật là quá trình

tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng mà ở đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và khách

hàng tiếp nhận dịch vụ đó.

 Chất lượng chức năng

Chất lượng chức năng thể hiện quá trình dịch vụ của doanh nghiệp, phản ánh việc doanh

nghiệp được cung cấp như thế nào. Trong tương quan giữa hai chất lượng kể trên thì chất lượng

chức năng đóng vai trò quan trọng hơn.

 Hình ảnh doanh nghiệp

Hình ảnh doanh nghiệp được hiểu là cảm nhận/ấn tượng chung của khách hàng về doanh

nghiệp, theo đó, nếu doanh nghiệp tạo được hình ảnh tốt trong lòng khách hàng thì họ dễ dàng

bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ. Gronroos cũng chỉ ra rằng hình

ảnh doanh nghiệp là tài sản quý giá của doanh nghiệp và có tác động đến đánh giá của khách

hàng chất lượng dịch vụ, giá trị sản phẩm và sự hài lòng của họ.

1.2.4.4 Mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng

Chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI) Chỉ số hài lòng của khách hàng (Customer

Satisfaction Index- CSI) được ứng dụng nhằm đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đối với

các ngành, các doanh nghiệp ở nhiều quốc gia phát triển trên thế giới. Xây dựng và ứng dụng

chỉ số CSI của các ngân hàng giúp cho việc xây dựng hệ thống dữ liệu thông tin về sự hài lòng

của khách hàng, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược cạnh tranh, tiếp thị, xây dựng thương

hiệu và xúc tiến thương mại nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh của ngành khi Việt Nam gia

nhập WTO. Việc thỏa mãn khách hàng trở thành một tài sản quan trọng đối với các doanh

nghiệp và tổ chức trong nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, giữ vững sự trung thành, nâng cao

năng lực cạnh tranh của doanh nghiêp. Chỉ số hài lòng của khách hàng bao gồm các nhân tố

(biến), mỗi nhân tố được cấu thành từ nhiều nhân tố cụ thể (Indicators, items) đặc trưng của

sản phẩm hoặc dịch vụ. Xung quanh biến số này là hệ thống các mối quan hệ nhân quả (Cause

and effect) xuất phát từ những biến số khởi tạo như sự mong đợi (expectations) của khách

hàng, hình ảnh (image) doanh nghiệp và sản phẩm, chất lượng cảm nhận (Perceived quality)

và giá trị cảm nhận (perceived quality) về sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo đến các biến số kết

quả của sự hài lòng như sự trung thành (Customer loyalty) hay sự than phiền của khách hàng

(customer complaints).

1.2.5 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Thứ nhất, trong các lĩnh vực kinh doanh, kinh doanh ngân hàng vốn được coi là lĩnh vực

kinh doanh nhạy cảm, cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Bởi vì tiền tệ là đối tượng kinh doanh đặc

biệt, nhạy cảm với mọi biến động của nền kinh tế xã hội, một sự biến động nhỏ về kinh tế xã

hội cũng có thể tạo ra sự biến động lớn của giá trị tiền tệ và ngược lại. Bên cạnh đó, các sản

phẩm dịch vụ NHBL có tính cạnh tranh rất cao như sản phẩm đa dạng, dễ bắt chước, khó giữ

bản quyền…Bởi vậy, cạnh tranh luôn là vấn đề mà các ngân hàng phải đối mặt. Các ngân hàng

chỉ có thể nâng cao tính cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ càng cao thì

lợi thế cạnh tranh càng lớn.

Thứ hai, dịch vụ ngân hàng do ngân hàng cung ứng là để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng. Nếu như chất lượng của dịch vụ ngày càng hoàn hảo, có chất lượng cao thì khách hàng

sẽ gắn bó lâu dài và chấp nhận ngân hàng. Không những vậy, những lời khen, sự chấp nhận,

thoả mãn về chất lượng của khách hàng hiện hữu, họ sẽ thông tin tới những người khác có nhu

cầu dịch vụ tìm đến ngân hàng để giao dịch.

Thứ ba, hiện nay, ngày càng nhiều NHTM mới thành lập, sản phẩm dịch vụ cung ứng

trên thị trường gia tăng. Khách hàng ngày càng có những đòi hỏi yêu cầu khắt khe hơn về chất

lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp, họ sẽ có sự so sánh, đánh giá và quyết định lựa chọn giao

dịch với ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt, hoặc thậm chí nếu thấy chất lượng sản phẩm

dịch vụ của ngân hàng đó kém hấp dẫn, không đáp ứng được yêu cầu, họ có thể chuyển đổi sử

dụng dịch vụ sang ngân hàng có chất lượng tốt hơn.

Thứ tư, kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập và mức sống của người dân ngày càng cao,

những đòi hỏi của khách hàng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ đã ảnh hưởng trực tiếp

đến hoạt động của các NHTM là một tất yếu. Các NHTM sẽ phải cạnh tranh gay gắt hơn và

nhạy bén hơn trước những biến động của thị trường để giữ chân khách hàng cũ và thu hút

khách hàng mới nhằm mở rộng thị phần, phân tán rủi ro, nâng cao năng lực cạnh tranh và ổn

định hoạt động ngân hàng.

Thứ năm, việc phát triển theo hướng NHBL đa năng, đòi hỏi các ngân hàng phải cung

ứng các sản phẩm bán lẻ đa dạng, trọn gói và có chất lượng cao trên nền tảng công nghệ ngân

hàng tiến tiến hiện đại. Đồng thời, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ không chỉ ở

việc tăng tiện ích các sản phẩm dịch vụ bán hàng mà còn ở chất lượng phục vụ, phong cách

chăm sóc khách hàng, luôn coi “khách hàng là thượng đế” với phương châm phục vụ “vui lòng

khách đến, vừa lòng khách đi” nhằm phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu cuả khách hàng và đem lại

hiệu quả kinh tế cao cho ngân hàng.

Thứ sáu, xây dựng hệ thống dịch vụ NHBL có chất lượng, an toàn và đạt hiệu quả kinh

tế cao trên cơ sở tăng cường hội nhập kinh tế quốc tế, mở rộng thị trường dịch vụ NHBL để

cung ứng kịp thời các sản phẩm dịch vụ bán lẻ với đầy đủ tiện ích cho mọi đối tượng khách

hàng. Đến năm 2015, các ngân hàng Việt Nam phấn đấu phát triển được một hệ thống dịch vụ

NHBL ngang tầm với các nước trong khu vực về chủng loại, chất lượng và năng lực cạnh

tranh.

1.3 Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.3.1 Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số Ngân

hàng trên thế giới

Tạp chí Stephen Timewell đã đưa ra nhận định “Xu hướng ngày nay cho thấy, ngân

hàng nào nắm bắt được cơ hội mở rộng việc cung cấp dịch vụ NHBL cho một số lượng khổng

lồ dân cư đang “khát” các dịch vụ tài chính tại các nước có nền kinh tế mới nổi, sẽ trở thành

những gã khổng lồ toàn cầu trong tương lai.” [10]

Theo khảo sát của NHNN Việt Nam thì các NH ở nước ta chỉ mới khai thác 10-20% thị

trường dịch vụ bán lẻ thông qua trên 100 dịch vụ sản phẩm khác nhau, chủ yếu là dịch vụ

truyền thống. So với các NH nước ngoài, lượng sản phẩm dịch vụ của NH Việt Nam chỉ bằng

10%. Với sản phẩm ít và chưa đa dạng nên doanh thu từ dịch vụ thị trường bán lẻ cũng chỉ

chiếm khoảng 7-12% doanh thu của các NH nội địa.

Các chuyên gia cho rằng muốn hoạt động thành công trong dịch vụ bán lẻ phải lệ thuộc

vào nhiều yếu tố như nghiên cứu thị trường, chính sách khách hàng, năng lực kinh doanh và

hạ tầng công nghệ thông tin. Đây là thế mạnh của các NH nước ngoài so với NH nội địa. Các

NH nước ngoài đang liên kết với các NH TMCP nội địa có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc

để khắc phục điểm yếu về mạng lưới hoạt động trong phát triển dịch vụ NH bán lẻ.

Dịch vụ tài chính ngân hàng đang chuyển sang một bước chuyển mới, cuộc cách mạng

của dịch vụ NHBL. Chưa bao giờ trong lịch sử tài chính thế giới lại chứng kiến một khối lượng

lớn dân cư tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhiều đến thế.

Hiện nay mức tăng trưởng tiêu dùng ở nước ta khá nhanh và ổn định, đặc biệt là tại các

đô thị lớn như TPHCM, Hà Nội. Nhu cầu cải thiện cuộc sống của dân cư rất lớn từ nhà ở,

phương tiện đi lại, tiện nghi sinh hoạt đến việc chăm sóc sức khỏe, giáo dục… Đây là một thị

trường rộng lớn cho các NH bán lẻ vào cuộc. Do đó, để có thể phát triển mảng thị trường tiềm

năng này, các NHTM Việt Nam nên tìm hiểu kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng

dịch vụ NHBL của một số ngân hàng trên thế giới. Dưới đây là kinh nghiệm của một số Ngân

hàng lớn trên thế giới:

- Tập đoàn ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải của Anh

Theo Tạp chí Forbes, tuy được thành lập muộn (1991) song HSBC đã bắt kịp xu thế của

thời đại, đưa ra những bước đi táo bạo vào nhiều thị trường mới nổi trên 80 quốc gia tại Châu

Á, Châu Phi, Châu Âu, Bắc Mỹ, Nam Mỹ với trên 60 triệu khách hàng. Đến năm 2012, HSBC

đã trở thành ngân hàng có tổng tài sản vốn hóa lớn nhất toàn cầu.

Thế kỷ 20 và 21 thị trường chứng kiến nhiều tiến bộ vượt bậc về công nghệ và khoa học

kỹ thuật đem lại những cơ hội mới cho các ngân hàng. Điều này tạo nên những thay đổi lớn

trong tương tác giữa khách hàng và ngân hàng. Từ đó ngân hàng phát triển nhiều sản phẩm,

dịch vụ mới phục vụ khách hàng. Đặc biệt với những ngân hàng tận dụng và khai thác được

sức mạnh của công nghệ cao.

Các NHTM chuyên về bán lẻ đã lần lượt xây dựng những nhà máy thẩm định với sự đầu

tư lên tới hàng trăm triệu USD vào phần mềm và phần cứng. Điển hình như HSBC đã cùng

các đối tác là Oracle và IBM xây dựng các hệ thống thẩm định chuyên biệt cho cá nhân có tên

là GWIS. Hệ thống này cùng các phần mềm vệ tinh đã giúp thúc đẩy công tác thẩm định khách

hàng cá nhân tại HSBC. Đối với những hồ sơ khách hàng giản đơn, việc phê duyệt thực hiện

hoàn toàn tự động bởi hệ thống máy tính và việc phê duyệt thủ công chỉ được thực hiện với

các hồ sơ phức tạp. Tại Việt Nam, chỉ với một trung tâm thẩm định tại TP. HCM, HSBC có

thể phục vụ tất cả các khách hàng trên toàn quốc một cách kịp thời, chính xác, giảm thiểu tối

đa chi phí hoạt động, giúp tăng chất lượng dịch vụ và đảm bảo sự tăng trưởng rất ổn định, bền

vững của nhà băng này.

Cuối cùng, yếu tố con người là một phần thiết yếu không thể tách rời trong thành công

của các tập đoàn lớn. Một trong các giá trị cốt lõi của HSBC là sự đa dạng (Diversified). Tập

đoàn này hướng tới sử dụng nguồn nhân lực từ tất cả các quốc gia. Với quan điểm sử dụng

nguồn nhân lực linh hoạt và nhạy bén, việc triển khai công tác kinh doanh cũng như quản trị

rủi ro và vận hành tại từng thị trường khác nhau của HSBC đều đem lại những hiệu quả tích

cực. HSBC tận dụng sự hiểu biết về địa phương của nhân lực tuyển dụng tại từng địa phương

cũng như kinh nghiệm quản lý, kiến thức chuyên sâu của các chuyên gia nước ngoài khi mà

thị trường lao động quốc tế ngày một mở rộng, khoảng cách giữa các quốc gia, vùng lãnh thổ

ngày một thu hẹp.

- Ngân hàng bán lẻ số 1 của Pháp

BNP (Banque Nationale de Paris) Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại

Pháp, với hơn 8 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua

mạng Internet. Thông qua các chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan

hệ của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn một cách chuyên nghiệp và độc lập.

Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt

hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi:

- Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp

thị).

Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan

hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị

trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán lẻ giúp nhóm

xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra

những mục tiêu và biện pháp thực hiện.

Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản

phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các

dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và

bộ phận đầu tư khác của ngân hàng.

- Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi).

Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận

“back office” trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách

chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng

sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.

- Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển.

BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi

nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ

không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.

Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến

lược của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, trước mắt họ sẽ cung

cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các

kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.

Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô để hiện đại hóa

mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra

thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas sẽ ngày

càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.

- Ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Úc

ANZ Toàn Cầu là một trong số các doanh nghiệp lớn nhất và thành công nhất tại Úc,

những giá trị mà ANZ tuân theo giúp tạo dựng nên tương lai vững chắc cho hoạt động kinh

doanh, quyền lợi của các cổ đông, nhân viên, khách hàng và cộng đồng. ANZ Toàn Cầu phục

vụ hơn 6 triệu khách hàng và tài sản trị giá 293 tỷ đô la. ANZ Toàn Cầu có hơn 30.000 nhân

viên tại các thị trường trọng điểm như Úc và New Zealand cũng như tại Châu Á, Thái Bình

Dương, Vương quốc Liên hiệp Anh, châu Âu và Mỹ.

ANZ là ngân hàng nước ngoài nói tiếng Anh đầu tiên mở chi nhánh tại Hà Nội vào năm

1993. Từ đó ANZ Việt nam không ngừng phát triển hoạt động kinh doanh với số lượng nhân

viên từ 28 lên tới hơn 550 người hiện nay. Trong bối cảnh nền kinh tế đang trải qua những

thách thức nhất định, nhiều ngân hàng gặp khó khăn thì ANZ vẫn xem đây là một thị trường

tiềm năng đối với mảng ngân hàng bán lẻ. ANZ đã nhận được danh hiệu “Ngân hàng bán lẻ

tốt nhất tại Việt Nam” năm 2013, do tạp chí Asian Banker trao tặng vào cuối tháng 3 năm

2014. Giải thưởng uy tín này khẳng định vị trí của ANZ trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ tại

Việt Nam, đồng thời khẳng định sự khác biệt của ANZ với chiến lược kinh doanh rõ ràng, tập

trung, cũng như việc triển khai kế hoạch có trọng điểm, nhắm tới nhóm khách hàng cao cấp và

nhóm khách hàng triển vọng có nhu cầu đa dạng cùng những đòi hỏi chất lượng dịch vụ ngày

càng cao hơn.

Năm 2012, ANZ tập trung củng cố vị trí hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực quản lý tài sản

(Wealth Management), đồng thời đưa ra các dịch vụ, cạnh tranh trong từng thời điểm cho các

sản phẩm truyền thống phục vụ số đông khách hàng như cho vay mua nhà và thẻ tín dụng.

ANZ đã tăng gấp đôi số lượng khách hàng cao cấp tham gia vào dịch vụ quản lý tài sản, là

ngân hàng nước ngoài có dư nợ cho vay mua nhà cao nhất và dẫn đầu trong lĩnh vực phát hành

thẻ tín dụng cao cấp Visa Platinum.

Giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất tại Việt Nam” giúp ANZ vững tin vào các chiến

lược và quan trọng hơn là khả năng thực hiện các chiến lược này một cách hiệu quả, góp phần

khẳng định cam kết hoạt động lâu dài của ANZ tại Việt Nam.

- Dịch vụ quản lý tài sản (Wealth Management) của ANZ:

Khi kinh tế phát triển, người dân có nhiều tiền hơn và nhu cầu tài chính cũng đa dạng hơn. Đối

với một bộ phận khách hàng muốn an toàn cả gốc lẫn lãi với khoản tiền của mình, sản phẩm

tiết tiệm là phù hợp. Nhưng cũng có những khách hàng chấp nhận rủi ro về lãi suất (hoặc cả

vốn gốc) để có được tiềm năng lợi suất cao, hoặc có người muốn có một kế hoạch tài chính ổn

định để bảo vệ cho bản thân mình và người thân trong gia đình.

Những nhu cầu này được đáp ứng bởi nhóm sản phẩm đầu tư và bảo vệ trong dịch vụ quản lí

tài sản; tính cá nhân hóa cao của giải pháp là đặc điểm quan trọng. Ở các thị trường phát triển

hơn như Singapore, Hồng Kông thì dịch vụ này khá phổ biến, nhưng ở Việt Nam vẫn trong

giai đoạn sơ khai. Do vậy, Dịch vụ quản lý tài sản (Wealth Management) hiện vẫn còn khá

mới mẻ với thị trường Việt Nam.

- Thế mạnh của ngân hàng ANZ so với những ngân hàng khác tại Việt Nam:

Đầu tiên phải kể đến mạng lưới ngân hàng tại khắp châu Á (28 quốc gia và vùng lãnh thổ) giúp

chúng tôi không chỉ liên kết đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong nền kinh tế mở, mà còn

tận dụng kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn của các thị trường phát triển hơn để nâng cao

trình độ cho đội ngũ nhân viên địa phương. Chính sự hỗ trợ của tập đoàn trong việc quản trị

rủi ro, nhân sự, sản phẩm… đã giúp ANZ Việt Nam phát triển như hiện nay.

Bên cạnh đó, sự am hiểu thị trường trong nước cũng là lợi thế, giúp ANZ đưa ra các giải pháp

tài chính tổng thể mang tính cá nhân hóa cao tùy theo kỳ vọng lợi nhuận và khẩu vị rủi ro của

từng khách hàng.

- Mục tiêu của ANZ khi đến Việt Nam và chiến lược mà ANZ sẽ thực hiện trong tương

lai gần:

Trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, ANZ mong muốn trở thành ngân hàng chính của nhóm

khách hàng cao cấp và nhóm khách hàng triển vọng, tức là những người có thu nhập từ 8 triệu

đồng/tháng trở lên.

Điều ANZ hướng đến là đưa ra được giải pháp tổng thế thỏa mãn nhu cầu tài chính của

khách hàng, dù đó là nhu cầu giao dịch, tiết kiệm, vay tiền, đầu tư, hay nhu cầu bảo vệ bản

thân và người thân. Đó là lý do tại sao ANZ luôn chú trọng việc duy trì vị trí dẫn đầu trong

lĩnh vực quản lý tài sản cũng như phát triển mảng dịch vụ cho vay thế chấp và dịch vụ thẻ tín

dụng.

1.3.2 Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng ngân hàng bán lẻ cho các NHTM ở Việt

Nam

Từ kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL ở một số ngân hàng

trên thế giới, chúng ta có thể rút ra một số kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng dịch

vụ NHBL cho các NHTM ở Việt Nam như sau:

NHBL trên cơ sở nghiên cứu thị trường, xác định năng lực và mục tiêu phát triển cụ thể.

ính sách khách hàng hiệu quả và nâng cao chất lượng phục

vụ khách hàng. Việc xây dựng chính sách khách hàng có hiệu quả phải dựa trên hệ thống

cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng đầy đủ, chính xác. Đồng thời, để nâng cao chất lượng

phục vụ cần chú ý phong cách phục vụ khách hàng của nhân viên phải thân thiện, làm

hài lòng khách hàng.

đó đẩy mạnh phát triển các sản phẩm như thẻ tín dụng, cho vay tín chấp và các dịch vụ

tài chính cá nhân khác nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh, không ngừng cải tiến chất

lượng sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

Việt Nam để tiếp cận ngày càng nhiều khách hàng. Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới

hoạt động cần phải tuân thủ theo quy định của NHNN Việt Nam, song song đó là nâng

cao chất lượng và duy trì ổn định hoạt động của mạng lưới.

in trong việc phát triển sản phẩm

dịch vụ ngân hàng, nhất là tập trung phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử để mang lại

nhiều tiện ích cho khách hàng và giảm chi phí cho ngân hàng.

oạt động ngân

hàng nhằm quảng bá hình ảnh và nâng cao thương hiệu của ngân hàng. Song song đó là

việc đào tạo một đội ngũ nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại để tiếp thị về các

sản phẩm dịch vụ của NHBL nhằm tăng tỷ lệ tiếp cận đến từng khách hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 của đề tài đề cập đến những cơ sở lý luận liên quan đến dịch vụ ngân hàng bán lẻ

cũng như tìm hiểu về mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ này.

Việc tìm hiểu các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ nói chung cũng như các vấn đề liên

quan đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch

vụ bán lẻ nói riêng sẽ làm tiền đề quan trọng để phát triển Dịch vụ ngân hàng ngày càng đa

dạng và phong phú hơn nữa. Các nội dung trình bày ở chương 1 sẽ là nền tảng lý thuyết để đi

sâu vào việc phân tích thực trạng chất lượng DVNH bán lẻ và định hướng phát triển, nâng cao

chất lượng dịch vụ NHBL tại Sacombank.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI

SACOMBANK

2.1 Tổng quan về Sacombank

2.1.1 Giới thiệu chung về Sacombank

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) được thành lập

theo giấy phép số 0006/NH-GP ngày 05/12/1991 của NHNN Việt Nam với mức vốn khởi đầu

là 3 tỷ đồng, là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên được thành lập tại

Thành phố Hồ Chí Minh. Ra đời vào ngày 21/12/1991, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài

Gòn Thương Tín được phát triển từ sự hợp nhất Ngân hàng Phát triển Kinh tế Gò Vấp cùng

với 03 hợp tác xã tín dụng là Hợp tác xã tín dụng Tân Bình, Hợp tác xã tín dụng Thành Công

và Hợp tác xã tín dụng Lữ Gia.

- Tên ngân hàng: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín

- Tên tiếng Anh: Sai Gon Thuong Tin Commercial Joint Stock Bank

- Tên viết tắt: Sacombank Mã chứng khoán: STB

- Giấy phép kinh doanh số: 059002 Mã số thuế: 0301103908

- Điện thoại: (+84) 83 9320 420 Fax: (+84) 83 9320 424

- Website: www.sacombank.com.vn Email: info@sacombank.com

- Swift Code: SGTTVNVX

- Trụ sở chính: Số 266 – 268 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, P.8, Q.3, TP.Hồ Chí Minh

- Chủ tịch Hội đồng quản trị: Ông Kiều Hữu Dũng

- Tổng Giám đốc: Phan Huy Khang

2.1.2 Quy mô hoạt động

Hiện nay, Sacombank đang được tổ chức và hoạt động theo quy mô của ngân hàng

thương mại cổ phần. Mạng lưới bao gồm 428 điểm giao dịch, có mặt tại 48/63 tỉnh thành Việt

Nam, 72 Chi nhánh và 344 Phòng giao dịch và 01 Quỹ đầu tư. Tính đến năm 2014, vốn điều

lệ của Sacombank là 12.425 tỷ đồng, nắm giữ 1.242 tỷ cổ phiếu niêm yết, tổng tài sản là

186.633 tỷ đồng.

 Ngành nghề đăng ký kinh doanh: Tài chính – Bảo hiểm – Đầu tư.

 Tầm nhìn chiến lược: Trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu Khu

vực.

 Sacombank cũng nhận được rất nhiều bằng khen và giá trị uy tín

 “Ngân hàng có hoạt động kinh doanh ngoại hối tốt nhất VN năm 2008-2012” do Global

Finance bình chọn

 “Ngân hàng bán lẻ của năm tại Việt Nam 2008” do Asian Banking & Finance bình

chọn.

 “Ngân hàng nội địa tốt nhất Việt Nam năm 2008” do Asset bình chọn

 “Top 1000 Ngân hàng thế giới năm 2014” do The Banker bình chọn

Và nhiều giải thưởng khác.

 Phương thức kinh doanh:

- Huy động tiền gửi ngắn hạn, trung và dải hạn dưới hình thức gửi có kỳ hạn, không kỳ

hạn, chứng chỉ tiền gửi.

- Tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của các tổ chức

tín dụng khác.

- Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn.

- Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá.

- Hùn vốn và liên doanh theo pháp luật

- Làm dịch vụ thanh toán giữa khách hàng.

- Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế.

- Huy động vốn từ nước ngoài và các dịch vụ khác.

- Hoạt động bao thanh toán.

2.1.3 Quá trình tăng vốn điều lệ của Sacombank

Biểu đồ 2.1. Vốn điều lệ của Sacombank qua các năm từ 2004-2014

Đơn vị tính: Tỷ đồng

14000

12425

12000

10740

10000

9179

8000

6700

6000

5116

4449

4000

2089

2000

1250

740

0 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Năm

(Nguồn Báo cáo Tài chính Sacombank 2004-2014)

Với mức vốn điều lệ ban đầu là 3tỷ đồng, đến năm 2004, vốn điều lệ của Ngân hàng

tăng lên 740 tỷ đồng, năm 2008 là 5.116 tỷ đồng. Hiện nay vốn điều lệ của Sacombank đã tăng

lên 12.425 tỷ đồng.

Sacombank là một trong những Ngân hàng thành công trong lĩnh vực tài trợ doanh

nghiệp vừa và nhỏ, chú trọng đến dòng sản phẩm dịch vụ khách hàng cá nhân. Chính vì điều

này và tiềm năng phát triền của Sacombank, năm 2002 lần đầu tiên công ty Tài Chính Quốc

Tế (IFC) trực thuộc Ngân hàng Thế giới (World Bank) đã đầu tư vào một Ngân hàng TMCP

Việt Nam với tỷ lệ 10% /vốn điều lệ và trở thành cổ đông lớn nước ngoài thứ hai cùa

Sacombank sau Qũy đầu tư Dragon Finance Holdings (Anh Quốc). Vào ngày 05/10/2005,

Ngân hàng Úc và Newzeland (ANZ) đã góp vốn cổ phần với tỷ lệ 10% vốn điều lệ của

Sacombank và trở thành cổ đông nước ngoài thứ ba cùa Sacombank.

2.2 Hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank từ năm 2012 đến năm 2014

2.2.1 Giới thiệu chung về dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank

Chiến lược bán lẻ chính là nền tảng hoạt động của Sacombank trong suốt quá trình hình

thành và phát triển. Mỗi giai đoạn đã qua, tùy theo định hướng hoạt động của NHNN và diễn

biến thị trường, Sacombank đã linh hoạt đề ra các Nhóm giải pháp khác nhau, nhưng luôn kiên

định Mô hình bán lẻ là trụ cột chính. Do đó, giai đoạn 2014 - 2020, Sacombank đã nghiên cứu

xây dựng một Chiến lược Bán lẻ chuyên biệt, bên cạnh Chiến lược phát triển chung của toàn

Ngân hàng nhằm cụ thể hóa các giải pháp đặc thù trong hoạt động bán lẻ, phát huy cao nhất 29

các lợi thế của Ngân hàng xoay quanh các yếu tố: con người, công nghệ, năng lực tài chính,

giải pháp kinh doanh SPDV , kênh phân phối và chất lượng dịch vụ…) với mục tiêu đặt “Khách

hàng làm trung tâm” cho mọi hoạt động.

Các sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại Sacombank bao gồm huy động vốn, tín dụng, dịch vụ

thẻ, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ ngân hàng điện tử, và các dịch vụ khác…

2.2.1.1 Dịch vụ huy động vốn bán lẻ tại Sacombank

Sacombank không ngừng đa dạng hóa các hình thức huy động với các chương trình

khuyến mãi hấp dẫn, chú trọng tăng trưởng nguồn vốn ổn định bằng VNĐ từ khách hàng cá

nhân, nâng cao uy tín và thương hiệu trên thị trường. Nhờ vậy, số dư huy động tăng đều qua

các năm, làm nền tảng tốt cho mọi hoạt động kinh doanh khác phát huy hiệu quả, đảm bảo an

toàn thanh khoản của toàn hệ thống.

Sản phẩm tiền gửi đa dạng có thể nói là một lợi thế nổi bật của Sacombank giúp thu hút

nhiều đối tượng khách hàng hơn. Trong suốt thời gian qua, bên cạnh sản phẩm “Tiết kiệm có

kỳ hạn truyền thống”, Sacombank đã nghiên cứu và cho ra mắt nhiều sản phẩm tiền gửi phù

hợp với từng đối tượng khách hàng như: “Tiết kiệm đa năng”, “Tiết kiệm trung hạn đắc lợi”,

“Tiết kiệm trung niên phúc lộc”, “Tiết kiệm phù đổng”, “Tiền gửi tương lai”, “Tiền gửi góp

ngày” và gần đây nhất là sản phẩm “Tiết kiệm tích tài”…đồng thời kết hợp với các chương

trình khuyến mãi hấp dẫn khác như: tăng thêm lãi suất cho khách hàng hoặc các chương trình

bốc thăm trúng thưởng, quay số may mắn...

2.2.1.2 Dịch vụ tín dụng bán lẻ tại Sacombank

Hiện nay, Sacombank đang triển khai chủ yếu 4 gói tín dụng cá nhân: Vay kinh doanh,

Vay tiêu dùng, Vay tín chấp, Vay đặc thù. Ngoài ra, trong từng thời kỳ, Sacombank đưa ra các

gói cho vay ưu đãi khác.

2.2.1.2.1 Vay kinh doanh gồm 2 sản phẩm chính:

 Vay sản xuất kinh doanh: tài trợ vốn lưu động hoặc đầu tư mở rộng quy mô, nâng cao

năng lực hoạt động kinh doanh. Vay sản xuất kinh doanh của Sacombank đáp ứng các nhu

cầu khách hàng, kể cả trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn.

 Sản phẩm đáp ứng linh hoạt các nhu cầu khách hàng, phù hợp với tất cả nhu cầu nhanh gọn

 Tiện ích

 Mức vay không giới hạn, tùy thuộc vào nhu cầu của phương án kinh doanh

hay tỷ lệ tài trợ cao nhất kể cả vay sản xuất kinh doanh trong nông nghiệp....

 Phương thức vay và trả nợ linh hoạt

 Chấp nhận nhiều loại tài sản bảo đảm khác nhau

 Cho vay từng lần hoặc vay theo hạn mức

 Tài sản bảo đảm: bất động sản/phương tiện vận chuyển/máy móc thiết bị hoặc hàng hóa …

 Đặc tính

 Vay chứng khoán: Khách hàng cần tài trợ vốn để kinh doanh chứng khoán với rất

nhiều cơ hội, hay cần ứng trước tiền đối với các lệnh bán đã khớp để phục vụ cho các mục

đích chi tiêu khác thì sản phẩm Vay kinh doanh chứng khoán của Sacombank rất phù hợp

cho các nhu cầu này.

 Gia tăng giá trị đầu tư

 Hồ sơ đơn giản, giải ngân nhanh chóng

 Lãi suất cạnh tranh

 Tiện ích

 Mức vay căn cứ vào nhu cầu của khách hàng

 Cho vay từng lần với phương thức trả nợ linh hoạt: gốc trả cuối kỳ, lãi trả hàng tháng/hàng

 Đặc tính

quý/cuối kỳ

2.2.1.2.2 Vay tiêu dùng gồm các sàn phẩm:

 Vay mua nhà: hỗ trợ tài chính để mua một căn nhà mới, một mảnh đất tiềm năng trong

tương lai hay căn hộ sang trọng trong trung tâm thành phố. Dù để đầu tư hay để ở, Sacombank

cũng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

 Mua nhà với mức tài trợ tốt nhất

 Thời hạn vay dài nhất

 Chấp nhận tài sản bảo đảm là căn hộ dự án có liên kết với Sacombank

 Hồ sơ đơn giản, lãi suất vay cạnh tranh.

 Thủ tục hoàn tất giấy tờ nhà được thực hiện bởi công ty chuyên nghiệp liên kết với

 Tiện ích

Sacombank - bạn hoàn toàn yên tâm. Sacombank liên kết với các công ty Bất động sản lớn

trên toàn quốc giúp bạn dễ dàng chọn lựa bất động sản phù hợp

 Mức vay lên đến 100% giá trị mua/ nhận chuyển nhượng bất động sản

 Đặc tính

 Thời hạn vay tối đa 20 năm

 Chấp nhận tài sản bảo đảm là Quyền tài sản phát sinh từ Hợp đồng mua bán/chuyển nhượng

bất động sản

 Vay mua xe ô tô:

 Mức vay đáp ứng 100% nhu cầu, tối đa 70 % giá trị xe

 Tài sản bảo đảm là chính chiếc xe mua

 Sacombank liên kết chặt chẽ với các Đại lý ô tô lớn trên toàn quốc, bạn dễ dàng lựa chọn

 Tiện ích

mẫu xe phù hợp

 Mức vay tối đa 70% giá trị xe

 Thời gian vay lên đến 60 tháng

 Lãi suất cạnh tranh, hồ sơ nhanh chóng.

 Đặc tính

 Vay tiêu dùng - bảo toàn

 Vay tiêu dùng với mức tài trợ tốt nhất

 Thời gian vay lên đến 15 năm

 Hồ sơ đơn giản, lãi suất vay cạnh tranh

 Tiện ích

 Mức vay lên đến 100% nhu cầu, tối đa 70% giá trị tài sản bảo đảm

 Phương thức vay, trả nợ linh hoạt

 Tài sản bảo đảm là bất động sản

 Đặc tính

 Vay du học: đầu tư tốt nhất cho việc học của con em mình với các chương trình đào tạo

tại nước ngoài hoặc các chương trình đào tạo trong nước liên kết với nước ngoài. Vay du học

- giải pháp tài chính hoàn hảo chắp cánh ước mơ.

 Mức tài trợ cao nhất: 100% học phí và chi phí sinh hoạt.

 Phương thức vay và trả nợ linh hoạt

 Lãi suất cạnh tranh

 Sacombank liên kết chặt chẽ với các công ty tư vấn du học trên toàn quốc, nên các khoản

 Tiện ích

vay được hỗ trợ nhanh chóng và kịp thời

 Mức vay lên đến 100% học phí và chi phí du học

 Thời gian vay lên đến 120 tháng

 Tài sản bảo đảm cho khoản vay linh hoạt: bất động sản, Thẻ tiết kiệm/số dư tiền gửi

 Đặc tính

 Vay chứng minh năng lực tài chính

 Thủ tục nhanh gọn, không cần tài sản bảo đảm thế chấp cho khoản vay

 Chi phí vay hợp lý, khách hàng chỉ cần trả khoản chênh lệch giữa lãi suất tiền vay và tiền

 Tiện ích

 Sacombank liên kết chặt chẽ các công ty du học trên toàn quốc, đáp ứng kịp thời nhu cầu

gửi

khách hàng

 Mức vay đáp ứng cao nhất nhu cầu chứng minh tài chính

 Thời gian vay tối đa 12 tháng

 Tài sản đảm bảo: Số dư tài khoản tiền gửi thanh toán và/hoặc Thẻ tiết kiệm hình thành từ

 Đặc tính

 Giải ngân bằng VND

vốn vay và vốn tự có của khách hàng ký quỹ

 Vay cầm cố chứng từ có giá: Những khoản tiết kiệm chưa đến kỳ đáo hạn nhưng khách

hàng có những nhu cầu chi tiêu đột xuất thì sản phẩm Vay cầm cố chứng từ có giá là lựa chọn

nhanh nhất giúp khách hàng dễ dàng có ngay số tiền mình cần mà vẫn bảo toàn khoản lãi từ

sổ tiết kiệm.

 Mức vay lên đến 100% giá trị chứng từ cầm cố

 Giải ngân nhanh chóng, trong vòng 30 phút

 Tiện ích

 Mức vay tối đa lên đến 100% giá trị tài sản cấm cố đối với chứng từ có giá do hệ thống

 Đặc tính

Sacombank phát hành và 90% đối với vàng, ngoại tệ, giấy tờ có giá do đơn vị khác phát

 Thời gian vay phù hợp với thời hạn của chứng từ cầm cố

hành

 Vay tiêu dùng Cán bộ nhân viên

 Tiện ích

 Không cần tài sản bảo đảm

 Thời hạn vay linh hoạt, lãi suất cạnh tranh

 Mức vay cao, giải ngân nhanh chóng

 Được tặng ngay bảo hiểm An Tâm Tiêu Dùng trong suốt thời gian khách hàng vay vốn

 Sacombank liên kết với đơn vị thu nợ, khách hàng không phải đến ngân hàng thanh toán

hàng tháng

 Vay không có tài sản đảm bảo với mức vay 100 triệu đồng đối với CBNV, 150 triệu đồng

 Đặc tính

đối với Trưởng/Phó phòng của đơn vị trở lên. Trường hợp đặc biệt mức vay lên đến 200

 Thời gian vay tối đa 48 tháng. Trường hợp đặc biệt thời hạn vay lên đến 60 tháng.

 Có hợp đồng liên kết giữa đơn vị và Sacombank.

 Khi xảy ra sự kiện bảo hiểm (thương tật, tử vong) thì toàn bộ dư nợ khoản vay của Khách

triệu đồng.

hàng tại Sacombank do Công ty bảo hiểm chi trả thay.

 Vay tiêu dùng-Bảo tín: Khách hàng có nhu cầu muốn sắm chiếc xe máy mới, thưởng

ngoạn chuyến du lịch nước ngoài hay có kế hoạch cho những nhu cầu tiêu dùng khác thì

sản phẩm Vay tiêu dùng - Bảo tín giúp thực hiện cùng lúc các mong muốn đó mà không

cần tài sản đảm bảo.

 Không cần Tài sản bảo đảm

 Mức vay cao, giải ngân nhanh chóng

 Được tặng ngay bảo hiểm An Tâm Tiêu Dùng trong suốt thời gian khách hàng vay vốn

 Danh sách các đơn vị Sacombank chấp nhận cho vay rộng rãi trên toàn quốc

 Thủ tục đơn giản, giải ngân nhanh chóng

 Tiện ích

 Mức vay đến 14 lần thu nhập, tối đa 500 triệu đồng

 Thời gian vay tối đa 48 tháng

 Phương thức vay linh hoạt: trả góp theo dư nợ ban đầu (góp đều) hoặc theo dư nợ giảm dần

 Khi xảy ra sự kiện bảo hiểm (thương tật, tử vong) thì toàn bộ dư nợ khoản vay của Khách

 Đặc tính

hàng tại Sacombank do Công ty bảo hiểm chi trả thay.

2.2.1.2.3 Vay đặc thù

Vay tiểu thương chợ: khách hàng là tiểu thương đang hoạt động buôn bán ổn định tại các

chợ và cần vay vốn để kinh doanh với lãi suất phù hợp mà không cần thế chấp bất động sản

thì Vay Tiểu thương chợ, luôn đáp ứng kịp thời các nhu cầu đó.

 Không yêu cầu thế chấp bất động sản.

 Giải ngân và thu nợ trực tiếp tại địa điểm kinh doanh của tiểu thương

 Trả góp linh hoạt ngày/tuần/tháng

 Tham gia bảo hiểm nhân thọ và bảo hiểm cháy/nổ sạp chợ trong suốt thời gian khách hàng

 Tiện ích

 Hồ sơ đơn giản, lãi suất vay cạnh tranh.

vay vốn

 Mức vay lên đến 500 triệu đồng

 Thời gian vay tối đa 3 năm

 Phương thức vay: trả góp vốn lãi chia đều

 Tài sản bảo đảm là Quyền sử dụng sạp Sacombank ký hợp đồng liên kết với Ban Quản lý

 Đặc tính

 Khi xảy ra sự kiện bảo hiểm (thương tật, tử vong, cháy/nổ sạp chợ) thì toàn bộ dư nợ khoản

chợ

vay của Khách hàng tại Sacombank do Công ty bảo hiểm chi trả thay.

2.2.1.2.4 Các gói cho vay ưu đãi

Trong từng thời kỳ, Sacombank sẽ đưa ra các gói cho vay ưu đãi nhằm hỗ trợ khách hàng có

nhu cầu vay vốn sử dụng dịch vụ tín dụng của Sacombank.

 Gói ưu đãi cho vay dành cho khách hàng cá nhân.

 Gói ưu đãi cho vay mua – xây – sửa chữa bất động sản.

 Gói ưu đãi cho vay tiêu dùng.

 Gói ưu đãi cho vay mua ô tô.

2.2.1.3 Dịch vụ thẻ tại Sacombank

 Thẻ tín dụng: Thẻ tín dụng quốc tế Sacombank Visa Infinite, Thẻ tín dụng quốc tế

Sacombank Visa, Thẻ tín dụng Family, Thẻ tín dụng quốc tế Visa Ladies First, Thẻ tín dụng

quốc tế Doanh Nghiệp, Thẻ tín dụng quốc tế Visa Parkson Privilege, Thẻ tín dụng quốc tế

đồng thương hiệu Sacombank CPA Australia Visa, …



Thẻ thanh toán: Thẻ thanh toán Plus, Thẻ thanh toán quốc tế Sacombank Visa Debit,

Thẻ thanh toán 4Student, Thẻ thanh toán quốc tế Doanh Nghiệp,…

 Thẻ trả trước: Thẻ quà tặng Visa Lucky Gift, Thẻ trả trước quốc tế Visa All For You,

Thẻ quà tặng Parkson Gift, Thẻ quà tặng Citimart,…

2.2.1.4 Dịch vụ chuyển tiền tại Sacombank

 Chuyển tiền trong nước.

 Chuyển vàng trong nước.

 Chuyển tiền từ Việt Nam ra nước ngoài.

 Chuyển tiền từ nước ngoài ra Việt Nam.

 Dịch vụ chi trả kiều hối Maybank.

 Dịch vụ chuyển tiền kiều hối Xpress money.

 Dịch vụ chi trả kiều hối IME.

 Dịch vụ chi trả kiều hối Sigue (Coinstar).

 Chuyển tiền Bankdraft.

2.2.1.5 Dịch vụ ngân hàng điện tử tại Sacombank

Sacombank triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử thông qua 2 hình thức là Internet banking

(e-Banking) và Mobile Banking (m-Banking).

 Internet banking (e-Banking): Truy vấn tài khoản, Thanh toán trực tuyến, Tiền gửi trực

 Mobile Banking (m-Banking): Truy vấn tài khoản, Thanh toán trực tuyến, Tiền gửi trực

tuyến, Chuyển khoản trực tuyến, Mua hàng trực tuyến, Ủy thác thanh toán…

tuyến, Chuyển khoản trực tuyến, Mua hàng trực tuyến,…

2.2.1.6 Dịch vụ khác tại Sacombank

 Dịch vụ chuyển tiền kiều hối Money Gram.

 Gói tài chinh du học.

 XOOM.

 Dịch vụ giữ hộ vàng.

 Dịch vụ Thanh toán Séc Campuchia và Séc Lào.

 Dịch vụ cung ứng và phát hàng séc.

 Dịch vụ thu đổi séc du lịch.

 Dịch vụ giữ hộ tài liệu quan trọng.

 Dịch vụ cho thuê ngăn tủ sắt.

 Dịch vụ thanh toán hóa đơn tại quầy.

 Dịch vụ trung gian thanh toán mua bán Bất động sản.

 Dịch vụ thấu chi tiền gửi.

2.2.2 Doanh số dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank từ năm 2012 đến năm 2014

2.2.2.1 Doanh số dịch vụ huy động vốn bán lẻ tại Sacombank từ năm 2012 đến năm

2014

Với những cải tiến liên tục về chất lượng cũng như thái độ phục vụ khách hàng, tình

hình huy động vốn cá nhân đã mang lại nguồn vốn dồi dào cho ngân hàng. Tính đến ngày

31/12/2014, vốn huy động từ khách hàng cá nhân của Sacombank đạt 136.468 tỷ đồng (trong

đó hơn 15.000 tỷ đồng gửi mới), tăng 26.679 tỷ đồng (tương đương 24,3 %) so với cùng kỳ

năm ngoái. Nguyên nhân thu hút vốn huy động vốn từ thành phần cá nhân tăng chủ yếu từ 3

chương trình khuyến mãi lớn (Khai Xuân đắc lộc, Hè rộn ràng ngàn niềm vui, Sinh nhật vui -

Xuân hạnh phúc).

Biểu đồ 2.2 Vốn huy động bán lẻ của Sacombank giai đoạn 2012 - 2014.

Doanh số huy động vốn bán lẻ từ 2012- 2014

ĐVT: tỷ đồng 160.000

% 35,0%

136.468

32,3%

140.000

30,0%

109.789

120.000

25,0%

23,7%

100.000

87.898

20,0%

Lượng huy động TCKT & DC (không bao gồm TP)

80.000

15,0%

% tăng trưởng

60.000

10,0%

40.000

5,0%

20.000

0,0%

2012

2013

2014

Năm

(Nguồn: Báo cáo thường niên Sacombank 2012 – 2014).

Cơ cấu tiền gửi tiếp tục thay đổi theo hướng tích cực và phân bổ khá đồng đều ở hầu

hết các địa bàn. Tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn tăng 1,0%, giúp hạ giá thành, đồng thời góp

phần cải thiện biên độ lãi cho Ngân hàng, tăng hiệu quả hoạt động.

2.2.2.2 Doanh số dịch vụ tín dụng tại Sacombank từ năm 2012 đến năm 2014

Sacombank luôn tích cực đồng hành cùng khách hàng, mở rộng các đối tượng ưu tiên,

phát triển nhanh các phương thức cho vay hiệu quả, áp dụng các gói cho vay ưu đãi, tinh gọn

thủ tục… Nhờ vậy, tốc độ tăng trưởng dư nợ khả quan (tăng18,3%, đạt 108% KHTT).

Cho vay mảng cá nhân tăng trưởng vượt bậc (tăng 29,8%), tăng tỷ trọng từ 40,1% lên 45,1%

nhờ các sản phẩm chủ đạo là các gói ưu đãi phục vụ nhu cầu đa dạng (gói cho vay SXKD,

SXKD mùa Tết, Phát triển nông thôn, Mua-xây-sửa chữa BĐS, Vay tiêu dùng, Vay mua xe ô

tô...), đặc biệt chú trọng đẩy mạnh cho vay nhỏ lẻ, khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa. Dư

nợ thẻ tín dụng cũng được đẩy mạnh qua các chương trình ưu đãi mua hàng và gia tăng đối tác

liên kết để tăng giá trị ưu đãi cho khách hàng…

Biều đồ 2.3 Doanh số tín dụng bán lẻ tại Sacombank từ năm 2012 đến năm 2014.

Doanh số tín dụng bán lẻ từ 2012 - 2014

ĐVT: tỷ đồng

110.000

% 25,0%

105.365

19,9%

105.000

101.754

20,0%

15,5%

100.000

15,0%

Cho vay TCKT&DC

14,6%

95.000

90.384

tăng trưởng

10,0%

90.000

5,0%

85.000

80.000

0,0%

2012

2013

2014

Năm

(Nguồn: Báo cáo thường niên Sacombank 2012 – 2014).

Trong năm 2014, cho vay VNĐ vẫn chiếm ưu thế về tỷ trọng (92,5% - tăng 0,2%), tăng

trưởng 15,7% so với đầu năm. cho vay USD cũng đạt mức tăng trưởng khá (tăng 15,2%) nhờ

mở rộng đối tượng, tỷ giá USD ổn định và LS ở mức thấp. Xét theo mục đích vay, Cho vay

SXKD chiếm tỷ trọng 70,4%, tăng 14,1% so với đầu năm, tập trung vào các ngành nghề ổn

định. Trong cho vay phi sản xuất, cho vay tiêu dùng chiếm 42,8%, BĐS tiêu dùng chiếm

31,5%, BĐS kinh doanh chiếm 21,5%.

Các quy trình, chính sách, biểu mẫu, thủ tục cho vay… được cải tiến theo hướng đơn

giản và phù hợp với khẩu vị rủi ro từng khu vực; không ngừng cải tiến SPDV theo hướng đa

tiện ích, phù hợp với thị hiếu và nhu cầu khách hàng tại từng vùng/miền.

2.2.2.3 Doanh số dịch vụ thẻ tại Sacombank từ năm 2012 đến năm 2014

Trong năm 2014, hoạt động thẻ tiếp tục được mở rộng, thu hút lượng khách hàng tăng

thêm gần 650.000 khách hàng; Số lượng thẻ phát hành tăng 18%, nâng số lượng thẻ hiện hữu

lên hơn 2.450.000; Hiệu quả ATM/POS được đánh giá lại một cách toàn diện, hiện đại hóa và

gia tăng tiện ích (chuyển khoản, thanh toán hợp đồng/thẻ tín dụng…); Lắp đặt thêm 2.791 máy

POS mới tại hệ thống các đại lý, nâng số lượng POS hiện hữu lên 4.650 máy; Mạng lưới ATM

phát triển với 75 máy lắp mới, nâng tổng số ATM hiện hữu lên 850 máy.

Chất lượng thẻ được nâng cao bằng cơ chế quản lý mới, thanh lý thẻ vô chủ, thẻ rác được

thực thi triệt để giúp tỷ lệ thẻ hoạt động đạt khá cao (Thẻ tín dụng quốc tế đạt 94,8%, thẻ thanh

toán quốc tế đạt 96,1%). Dư nợ Thẻ tăng 22%, thu dịch vụ Thẻ tăng 26,1%, chiếm tỷ trọng

55,4% tổng thu nhập Thẻ, lợi nhuận Thẻ đạt 253 tỷ, tăng 28,6% so với năm 2013.

Trong năm 2014, Mảng Thẻ đã nhận được những giải thưởng đáng ghi nhận: Top 3 Ngân

hàng có doanh số thẻ Visa Debit mạnh nhất Việt Nam; 2 Giải thưởng “Đột phá trong lĩnh vực

chấp nhận thẻ” do tổ chức Visa và MasterCard trao tặng; Đạt Chứng nhận bảo mật PCI DSS

(Payment Card Industry Data Security Standard) do công ty Control Case đại diện của Hội

đồng Tiêu chuẩn bảo mật (Security Standards Council) trao tặng.

2.2.2.4 Doanh số dịch vụ chuyển tiền tại Sacombank từ năm 2012 đến năm 2014

Doanh số chuyển tiền trong nước đạt hơn 5.585.000 tỷ đồng, tăng 16,1%; phí chuyển tiền

trong nước đạt 306 tỷ đồng, tăng 12,5% so với năm 2013. Việc tăng cường ứng dụng CNTT,

áp dụng KPI xử lý giao dịch, hỗ trợ công cụ kiểm soát thời gian giao dịch, nâng chất lượng

dịch vụ đã góp phần quan trọng nhằm kích thích tăng NSLĐ, cải thiện hiệu quả hoạt động

thanh toán nội địa.

Bên cạnh những hiệu quả trực tiếp, doanh số chuyển tiền trong nước phát triển mạnh mẽ

và đều đặn đã giúp gia tăng số dư tiền gửi thanh toán, kích thích khách hàng tăng cường sử

dụng các dịch vụ khác của Ngân hàng.

Doanh số thanh toán quốc tế trong nước đạt gần 6,9 tỷ USD, tăng 22,5%, chủ yếu nhờ hoạt

động XK sôi động (tăng 29%). Tuy nhiên, hoạt động L/C giảm mạnh bởi khó khăn từ các

doanh nghiệp. Bên cạnh đó, để giữ chân và tăng khách hàng, Sacombank đã áp dụng chính

sách phí linh hoạt nhưng thu phí thanh toán quốc tế vẫn đạt 288 tỷ đồng, tăng 1,5%.

Hoạt động thanh toán quốc tế tại Lào và Campuchia trên đà triển vọng, đạt trên 1 tỷ USD,

tăng 327 triệu USD, tăng 47% so với năm 2013. Việc ứng dụng thành công mô hình thanh toán

quốc tế tập trung đối với 2 Đơn vị nước ngoài đã giảm thiểu các rủi ro từ 2 thị trường này,

đồng thời khai thác được thế mạnh thị trường trong nước, tăng cường lợi thế so sánh với các

ngân hàng bạn, góp phần tăng lợi nhuận cho Ngân hàng.

2.2.2.5 Doanh số dịch vụ ngân hàng điện tử tại Sacombank từ năm 2012 đến năm

2014

Hoạt động NHĐT có nhiều bước đổi mới, tạo bước ngoặt phát triển cho SPDV trong thời

đại công nghệ số hóa. Dự án eBanking đã hoàn thành trên cả 3 kênh: Internet Banking, Mobile

Banking App và Mobile Banking Web, triển khai chức năng eLC. Trong vòng chưa đến 2 năm,

Sacombank đã triển khai nhiều tiện ích vượt trội về dịch vụ ngân hàng hiện đại và vinh dự

nhận giải thưởng “My Ebanking - Dịch vụ NHĐT được yêu thích nhất năm 2014”, giúp gia

tăng giá trị thương hiệu. Khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ NHĐT đạt trên 148.000 user;

ủy thác thanh toán thành công đạt 28.500 ủy thác; Số lượng đối tác tăng thêm 16 liên kết...;

Thu dịch vụ NHĐT đạt 65,2 tỷ đồng, tăng 24,7%.

Tuy nhiên, để có thể đáp ứng được nhu cầu ngày một cao của khách hàng, Sacombank

đang tích cực tiếp tục hoàn thiện hệ thống, triển khai các SPDV mang tính đột phá, tăng cường

phòng chống rủi ro công nghệ cao.

2.3 Đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL tại Sacombank thông qua ý kiến của khách

hàng

 Mô hình nghiên cứu

Chất lượng dịch vụ ngân hàng áp dụng theo mô hình SERVQUAL gồm năm thành phần: sự

tin cậy, tính đáp ứng, phương tiện hữu hình, năng lực phục vụ và sự đồng cảm. Ngoài ra, theo

phân tích mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng nên bài viết này

sử dụng mô hình nghiên cứu lý thuyết về chất lượng dịch vụ ngân hàng và sự hài lòng của

khách hàng như sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu lý thuyết

Tin cậy

Cảm thông

Năng lực phục vụ

Phương tiện hữu hình

Đáp ứng

Nguồn: “Nghiên cứu khoa học Marketing” của Nguyễn Đình Thọ, 2007

Các giả thuyết được đặt ra là:

H1: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần tin cậy của chất lượng dịch vụ và sự hài lòng

của khách hàng.

H2: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần cảm thông của chất lượng dịch vụ và sự hài

lòng của khách hàng.

H3: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần năng lực phục vụ của chất lượng dịch vụ và

sự hài lòng của khách hàng.

H4: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần phương tiện hữu hình của chất lượng dịch vụ

và sự hài lòng của khách hàng.

H5: Có mối quan hệ cùng chiều giữa thành phần đáp ứng của chất lượng dịch vụ và sự hài lòng

của khách hàng.

Mô hình sẽ được dùng để kiểm định nhóm giả thuyết từ H1 đến H5 bằng phương pháp hồi quy

với mức ý nghĩa 5%.

 Kết quả đánh giá dựa trên việc khảo sát, phân tích 200 phiếu câu hỏi về chất lượng dịch

vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank với 22 yếu tố, nội dung đánh giá từ (1)- Hoàn toàn không

đồng ý, (2)- Không đồng ý, (3)- Bình thường, (4)- Đồng ý, (5)- Hoàn toàn đồng ý.

Bảng 2.1 Các thành phần chất lượng dịch vụ NHBL nghiên cứu tại Sacombank

STT YẾU TỐ MÃ HÓA

ĐỘ TIN CẬY A

Nhân viên hiểu rõ nhu cầu của khách hàng DTC1 1

Ngân hàng bảo mật thông tin giao dịch của khách hàng DTC2 2

Thủ tục giao dịch đơn giản, quy trình giao dịch không làm mất nhiều thời DTC3 3

gian của khách hàng

4 Ngân hàng luôn giữ chữ tín với khách hàng, tôn trọng quyền lợi của khách DTC4

hàng.

Ngân hàng cung cấp dịch vụ đúng chất lượng đã cam kết DTC5 5

SỰ CẢM THÔNG B

Thời gian làm việc của ngân hàng thuận tiện cho khách hàng đến giao dịch SCT1 6

Nhân viên tư vấn và trả lời thỏa đáng các thắc mắc của khách hàng SCT2 7

Ngân hàng quan tâm đến lợi ích của khách hàng SCT3 8

Nhân viên nhiệt tình, thân thiện với khách hàng SCT4 9

NĂNG LỰC PHỤC VỤ C

10 Mạng lưới giao dịch rộng khắp các tỉnh thành NL1

Nhân viên có trình độ chuyên môn và thao tác nghiệp vụ tốt NL2 11

Khách hàng cảm thấy an tâm khi giao dịch với ngân hàng NL3 12

PHƯƠNG TIỆN HỮU HÌNH D

Biểu mẫu sử dụng trong giao dịch được thiết kế rõ ràng HH1 13

Hệ thống máy ATM luôn hoạt động tốt HH2 14

Cách bố trí quầy giao dịch hợp lý HH3 15

Ngân hàng có trang thiết bị hiện đại và cơ sở vật chất đầy đủ HH4 16

Nhân viên ngân hàng ăn mặc lịch sự và gọn gàng HH5 17

Trang web đầy đủ thông tin, tờ bướm quảng cáo bắt mắt HH6 18

SỰ ĐÁP ỨNG E

19 Mức lãi suất hấp dẫn DU1

Phí giao dịch hợp lý DU2 20

Dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng DU3 21

Nhân viên xử lý nghiệp vụ nhanh chóng, chính xác DU4

F SỰ HÀI LÒNG

23 Anh/chị hài lòng với chất lượng dịch vụ của Sacombank HL1

24 Anh/chị hài lòng với giá cả của Sacombank HL2

25 Anh/chị hài lòng với thái độ phục vụ của Sacombank HL3

26 Một cách tổng quát anh/chị hài lòng khi giao dịch với Sacombank HL4

(Nguồn: Mã hóa dữ liệu SPSS trong Phụ lục 1)

 Mô tả mẫu nghiên cứu

Số phiếu phát ra: 250 phiếu.

Số phiếu thu vào: 250 phiếu.

Số phiếu hợp lệ: 200 phiếu.

Đối tượng khảo sát: khách hàng cá nhân.

Thời gian khảo sát: từ tháng 01/06/2015 đến 30/07/2015.

Bảng 2.2 Phân loại mẫu thống kê

ĐVT: phiếu

Thông tin Phân loại Số lượng Tỷ lệ %

Giới tính Nam 89 44,5

Nữ 111 55,5

Độ tuổi 16-25 tuổi 34 17,0

26-35 tuổi 78 39,0

36-45 tuổi 67 33,5

trên 45 tuổi 21 10,5

Nghề nghiệp Nhân viên văn phòng 40 20,0

HS, SV 44 22,0

Nội trợ 58 29,0

Khác 58 29,0

Thời gian giao dịch Dưới 1 năm 47 23,5

Từ 1 đến 3 năm 73 36,5

Từ 3 đến 5 năm 57 28,5

Trên 5 năm 23 11,5

(Nguồn: Số liệu tổng hợp phiếu câu hỏi)

 Kết quả phân tích thống kê mô tả

Tiến hành phân tích mô tả để xác định tần suất xuất hiện của các nhân tố trong thành phần

chất lượng dịch vụ, so sánh với mức trung bình của từng thành phần, nhằm khái quát mức độ

hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ.

Dựa vào phân tích thống kê mô tả (xem chi tiết trong Phụ lục 2), ta thấy khách hàng của

Sacombank nhìn chung hài lòng về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Sacombank.

Bảng 2.3 Kết quả phân tích thống kê mô tả

Yếu tố Độ tin cậy Sự cảm Năng lực Phương tiện Sự đáp ứng

thông phục vụ hữu hình

3,0340 2,7367 3,0900 2,5375 3,2350 Trung bình

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS trong Phụ lục 2)

Khách hàng đánh giá cao yếu tố “sự cảm thông” và “phương tiện hữu hình” như thái độ

phục vụ chuyên nghiệp của nhân viên và ngân hàng có trang thiết bị hiện đại và cơ sở vật chất

đầy đủ. Các yếu tố “sự đáp ứng”, “năng lực phục vụ” và “độ tin cậy” thì đa số khách hàng

chọn mức trả lời “đồng ý”, tuy nhiên vẫn có khách hàng cho điểm 1 và 2 “không đồng ý”, cho

thấy Sacombank cần cải thiện các yếu tố này.

 Kết quả kiểm định thang đo Cronbach’alpha

Kiểm định thang đo Cronbach’alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự

chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Phương pháp này cho phép loại bỏ những biến

không phù hợp, theo đó chỉ những biến có hệ số tương quan tổng phù hợp (Corrected Item-

Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’alpha từ 0,6 trở lên được xem là chấp

nhận được và thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp theo.

Bảng 2.4 Kết quả kiểm định thang đo Cronbach’alpha

Thành phần Số biến quan sát Hệ số Hệ số tương quan

Cronbach’alpha tổng nhỏ nhất

Độ tin cậy 5 0,652 0,341

Sự cảm thông 4 0,778 0,557

Năng lực phục vụ 3 0,669 0,417

Phương tiện hữu 6 0,786 0,455

hình

Sự đáp ứng 4 0,764 0,481

Sự hài lòng 4 0,823 0,544

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS trong Phụ lục 3)

Căn cứ vào kết quả trên, ta thấy các thành phần trong thang đo đều cho kết quả hệ số

Cronbach’alpha > 0,6 và hệ số tương quan tổng nhỏ nhất > 0,3 nên chấp nhận độ tin cậy của

thang đo.

 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố bằng các thành phần chính cho phép rút gọn nhiều biến số ít nhiều có

một liên tương quan lẫn nhau thành những đại lượng được thể hiện dưới dạng mối tương quan

theo đường thẳng với các tiêu chuẩn phù hợp là: Hệ số KMO > 0,5 ; Sig.(Bartlett’s Test) <

0,05 tương ứng với việc chọn Eigenvalues > 1 và tổng phương sai trích > 0,5 (50%) và bỏ

các hệ số tải nhân tố Factor loading có giá trị nhỏ hơn 0,5. Những nhân tố thỏa những điều

kiện trên thì mới tham gia vào phần chạy hồi quy trong phân tích tiếp theo.

Căn cứ vào phân tích SPSS - nhân tố khám phá EFA trong phụ lục 4, ta có kết quả như

Phân tích nhân tố khám phá EFA với 22 biến quan sát thuộc 5 thành phần của thang đo

chất lượng dịch vụ, tại hệ số KMO là 0,809; hệ số Eigenvalues là 1,169; tổng phương sai trích

giải thích được 56,97%, kiểm định Bartlett's Test Sig. 0,00 có ý nghĩa thống kê và ta đặt:

X1 (giá trị trung bình) gồm các biến: HH1, HH2, HH3, HH4, HH5, HH6.

X2 (giá trị trung bình) gồm các biến: DU1, DU2, DU3, DU4.

X3 (giá trị trung bình) gồm các biến: SCT1, SCT2, SCT3, SCT4.

X4 (giá trị trung bình) gồm các biến: NL1, NL2, NL3.

X5 (giá trị trung bình) gồm các biến: DTC1, DTC2, DTC3, DTC4.

 Phân tích tương quan hệ số Pearson

Người ta sử dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên

hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng. Nếu giữa 2 biến có sự tương quan chặt chẽ thì phải lưu

ý vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy.

Đa cộng tuyến là trạng thái các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau. Vấn đề

của hiện tượng cộng tuyến là chúng cung cấp cho mô hình những thông tin rất giống nhau, và

rất khó tách rời ảnh hưởng của từng biến một đến biến phụ thuộc.

Đa cộng tuyến làm tăng độ lệch chuẩn của các hệ số hồi quy và làm giảm trị thống kê t

của kiểm định ý nghĩa nên các hệ số có khuynh hướng kém ý nghĩa.

Cần xem xét hiện tượng đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy nếu hệ số tương quan

pearson > 0.3.

Thực hiện tạo các biến mới đại diện cho từng nhóm biến (giá trị trung bình) với:

HH1, HH2, HH3, HH4, HH5, HH6.

DU1, DU2, DU3, DU4.

SCT1, SCT2, SCT3, SCT4.

NL1, NL2, NL3.

DTC1, DTC2, DTC3, DTC4.

L1, HL2, HL3, HL4.

Gọi phương trình hồi quy chưa chuẩn hóa của mô hình có dạng như sau:

Y = β0 + β1X1 + β1X2 + β1X3 + β1X4 + β1X5

Thực hiện phân tích hệ số tương quan Pearson ta được kết quả ở bảng 2.5.

Bảng 2.5 Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson

Correlations

Pearson Correlation

,454**

,623**

,357**

,508**

,497**

Sig. (2-tailed)

,000

200

Pearson Correlation

,379**

,387**

,382**

,329**

,454** ,000

,000

Sig. (2-tailed)

200

,623**

,250**

,417**

,439**

Pearson Correlation

,000

,379** ,000

,000

Sig. (2-tailed)

200

Pearson Correlation

,357**

,387**

,405**

,216**

,000

,002

,250** ,000

Sig. (2-tailed)

200

Pearson Correlation

,508**

,382**

,417**

,263**

,000

,405** ,000

Sig. (2-tailed)

200

200 46

Pearson Correlation

,497**

,329**

,439**

,216**

Sig. (2-tailed)

,000

,002

,263** ,000

200

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS trong Phụ lục 6)

Các giá trị Sig. đều nhỏ hơn 0,05 do vậy các cặp biến đều tương quan và có ý nghĩa

thống kê. Hệ số tương quan của một số cặp biến độc lập tương tác nhau cũng khá lớn (lớn hơn

0,3) nên khi phân tích hồi quy cần chú ý đến hiện tượng tự tương quan của các biến độc lập.

 Kết quả phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy tuyến tính bội được sử sụng để đánh giá tầm quan trọng của từng thành

phần trong thang đo chất lượng dịch vụ dựa vào sự cảm nhận của khách hàng về dịch vụ. Mô

hình nghiên cứu đề nghị có một biến phụ thuộc đo lường sự hài lòng của khách hàng và bốn

thành phần trong chất lượng dịch vụ.

Bảng 2.6 Tóm tắt các hệ số về mức độ phù hợp mô hình

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

,731a

,535

,523

,463

1,485

a. Predictors: (Constant), X5, X3, X4, X1, X2

b. Dependent Variable: Y

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

47,841

44,616

,000b

Residual

41,604

9,568 ,214

Total

89,445

194 199

a. Dependent Variable: Y

b. Predictors: (Constant), X5, X3, X4, X1, X2

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS trong Phụ lục 7)

Trị số R2 – điều chỉnh là 0,523 cho thấy mức độ phù hợp của mô hình đạt 52,3%. Trị

số thống kê F được xác định bằng 44,616; với mức ý nghĩa Sig.0,00 cho thấy mô hình hồi quy

tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu nghiên cứu. Hệ số Durbin-Watson bằng 1,485; nằm

trong khoảng từ 1 đến 3, chứng tỏ phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất. Với kết quả

như trên, giả thuyết H0 của phép phân tích được bác bỏ, có nghĩa là các giả thuyết phát biểu

được chấp nhận.

Bảng 2.7 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

-,580

,255

-2,276

,024

,062

,140

,129

2,240

,026

,723

1,383

,061

,378

,369

6,238

,000

,686

1,458

,057

,082

,080

1,433

,154

,770

1,299

,056

,208

,215

3,700

,000

,707

1,415

,078

,305

,218

3,920

,000

,773

1,294

a. Dependent Variable: Y

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS trong Phụ lục 7)

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy 4 thành phần trong thang đo chất

lượng dịch vụ là phương tiện hữu hình (X1), sự đáp ứng (X2), năng lực phục vụ (X4), độ tin

cậy (X5), có ý nghĩa thống kê và có tác động cùng chiều đến sự hài lòng của khách hàng với

mức ý nghĩa Sig nhỏ hơn 5% nên các giả thuyết H4, H5, H3, H1 đề ra trong mô hình được

chấp nhận. Đối với thành phần cảm thông và hằng số Bêta (hệ số chưa chuẩn hóa), có mức ý

nghĩa lớn hơn giá trị 5% nên không có ý nghĩa trong mô hình hồi quy này, chưa đủ cơ sở để

chấp nhận các giả thiết H2.

Dựa trên hệ số chưa chuẩn hóa của kết quả phân tích hồi quy bội, mức độ ảnh hưởng

của các thành phần trong thang đo chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng của khách hàng được

thể hiện trong biểu thức sau:

HL = 0,140 HH + 0,378 DU + 0,208 NL +0,305 DTC +ε

Trong đó, thành phần sự đáp ứng có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hài lòng của khách

hàng, tiếp theo là mức độ tin cậy, tiếp theo là năng lực phục vụ và cuối cùng là phương tiện

hữu hình. Điều này có nghĩa là ngân hàng có mức độ đáp ứng các nhu cầu của khách hàng tác

động nhiều đến sự hài lòng, bên cạnh đó khách hàng cũng đánh giá cao độ tin cậy của ngân

hàng, do đó ngân hàng cần chú ý và quan tâm hơn nữa các yếu tố thuộc các thành phần trên.

Ngoài ra, khách hàng cũng đánh giá cao năng lực phục vụ và phương tiện hữu hình của

ngân hàng, thể hiện điểm mạnh của ngân hàng, tạo điều kiện nâng cao tính cạnh tranh, tăng sự

trung thành của khách hàng đối với các dịch vụ ngân hàng.

Mặt khác, nhân viên của ngân hàng cần thể hiện sự quan tâm đến khách hàng hơn nữa để

tăng độ cảm thông của khách hàng đối với ngân hàng.

Tuy nhiên đây là nghiên cứu thực hiện tại một thời điểm nhất định nên kết quả phân

tích hồi quy bội mối quan hệ giữa các thành phần trong chất lượng dịch vụ NHBL đến sự hài

lòng của khách hàng chỉ có ý nghĩa tại thời điểm thực hiện khảo sát.

2.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

Sacombank từ năm 2012 đến năm 2014

Từ phân tích các lý thuyết đánh giá về chất lượng dịch vụ cùng với thực tế công tác tại

Sacombank, tác giả nhận thấy các nhóm nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ ngân hàng

bán lẻ tại Sacombank bao gồm: Mạng lưới hoạt động, Nguồn nhân lực và trình độ nhân sự,

Chính sách chăm sóc khách hàng và phát triển dịch vụ tài chính hướng đến khách hàng, Công

tác phát triển sản phẩm dịch vụ, Năng lực tài chính và thương hiệu.

2.4.1 Mạng lưới hoạt động của Sacombank

Công tác phát triển mạng lưới không ngừng được quan tâm, chú trọng phát triển ở những

vị trí đắc địa, tiềm năng kinh tế cao. Trong năm 2014, Sacombank đã thành lập và đưa vào

hoạt động 3 PGD trong nước (Quế Sơn, Hòa Bình, Đắk Tô) và 01 CN tại Campuchia (CN

Tăkh Mao), nâng tổng số ĐGD lên 428 điểm (8 điểm tại Campuchia, 3 điểm tại Lào và 417

điểm trong nước), hiện diện ở 48/63 tỉnh/thành phố trong nước, phủ kín từ Thanh Hóa đến Cà

Mau.

Biểu đồ 2.4 Mạng lưới CN, PGD tại Sacombank năm 2014.

Công tác phát triển mạng lưới

100

PGD/QTK

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Sacombank năm 2014)

Bên cạnh việc mở rộng thị phần, Sacombank không ngừng củng cố và đẩy mạnh quy

mô hoạt động PGD, xây dựng các chỉ tiêu chuẩn, đầu tư cơ sở vật chất tại các trụ sở khang

trang, hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, thể hiện cam kết gắn bó với từng địa phương, thường

xuyên đánh giá hiệu quả của hệ thống mạng lưới, phân tích các mặt mạnh, yếu của từng Đơn

vị, xác định nguyên nhân và đề xuất những biện pháp phù hợp. Nhờ đó năng suất lao động

được cải thiện, hiệu quả kinh doanh tại các PGD được nâng cao rõ rệt, góp phần quan trọng

vào thành quả chung của Ngân hàng: huy động tăng 26,1%, chiếm tỷ trọng 60,2% (năm 2013

tỷ trọng là 59,1%); cho vay tăng 39,3%, chiếm tỷ trọng 41,8% (năm 2013 tỷ trọng là 34,8%),

đóng góp 55% thu lãi thuần; 51% thu dịch vụ và 57% LNTT của toàn Ngân hàng.

Mạng lưới hoạt động là một trong những thế mạnh rất lớn của Sacombank trong cạnh

tranh về dài hạn. Việc đầu tư cả chiều rộng và chiều sâu giúp Sacombank đẩy mạnh các mảng

hoạt động chính như huy động vốn, cho vay và dịch vụ, đặc biệt tạo nền tảng vững chắc nhằm

phát triển các SPDV ngân hàng bán lẻ trong những năm tiếp theo.

Công tác quy hoạch phát triển mạng lưới do phòng mở rộng và phát triển mạng lưới Hội Sở

quản lý và tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc và Giám Đốc chi nhánh. Định hướng thành lập

Chi nhánh do Ban Tổng Giám Đốc đề xuất trước Hội Đồng Quản Trị, công tác thành lập phòng

giao dịch do chi nhánh đề xuất trình với Ban Tổng Giám Đốc.

Nhìn chung, mạng lưới hoạt động bố trí khá thuận lợi và phân bổ tương đối rộng khắp

trên cả nước để phục vụ các dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, việc mở phòng giao dịch do Chi nhánh

quyết định đề xuất nên dẫn đến độ phủ không đồng đều, có nhiều phòng giao dịch rất gần nhau,

không khai thác được lợi thế, khách hàng bị “bão hòa” không tăng giữa các phòng giao dịch

và chi nhánh, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh các dịch vụ NHBL.

2.4.2 Nguồn nhân lực và trình độ nhân sự phục vụ tại Sacombank

Nhân tố nguồn nhân lực và trình độ nhân sự phục vụ ảnh hưởng chính đến chất lượng

dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua yếu tố con người, thuộc các thành phần như: tính tin cậy,

sự đồng cảm, tính đáp ứng và năng lực phục vụ. Một khi các nguồn lực khác như nhau thì nhân

lực sẽ tạo nên sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng.

Yếu tố nhân sự luôn được Sacombank đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển. Trong

năm, Ngân hàng đã triển khai Chương trình đánh giá thành tích cá nhân trực tuyến, xây dựng

Bộ tiêu chuẩn năng lực dành cho CBQL, cải tiến Chương trình thực tập viên tiềm năng, tổ

chức Hội thi tài năng Sacombank, hoàn thành và đưa vào sử dụng Giáo trình e-learning, Giáo

trình đào tạo theo chương trình khung, xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ tại từng Khu vực,

triển khai nhiều khóa đào tạo với nội dung phong phú, phù hợp với nhu cầu chung… Tất cả

hướng đến mục tiêu ổn định và phát triển nguồn nhân lực.

Như một cam kết về chất lượng dịch vụ với khách hàng, trong năm 2014 Sacombank đã

triển khai kế hoạch đào tạo/tái đào tạo cho các CBNV từ cấp giao dịch viên đến Trưởng phòng

giao dịch và Giám đốc Chi nhánh, những người hàng ngày đại diện cho Ngân hàng tiếp xúc

khách hàng. Bên cạnh những khóa đào tạo kiến thức nghiệp vụ cho CBNV, chúng tôi cũng

trang bị cho CBNV những kỹ năng mềm như kỹ năng bán hàng, kỹ năng thuyết trình và kỹ

năng quản lý thời gian…

Bên cạnh đó, giữa nội bộ các phòng/ban Hội sở và Chi nhánh thường xuyên thực hiện

các khóa tự đào tạo. Trong năm 2014, Sacombank đã triển khai đào tạo 217 khóa học với tổng

số giờ đào tạo 6.318 giờ và 16.418 lượt CBNV tham gia. Tổng chi phí dành cho đào tạo trong

năm 2014 gần 6 tỷ đồng, tăng 68% so với năm 2013. Trung tâm đào tạo Sacombank làm tất cả

những điều này nhằm xây dựng nền tảng căn bản vững chắc cho chiến lược phát triển bền vững

của Sacombank đến năm 2020.

2.4.3 Chính sách chăm sóc khách hàng và phát triển dịch vụ tài chính hướng đến khách

hàng

Với phương châm “Khách hàng hài lòng, Sacombank thành công”, Sacombank luôn cố

gắng tạo ra những sản phẩm tài chính có chất lượng cao nhất với mục tiêu chung là đáp ứng

tối đa nhu cầu của khách hàng. Khách hàng là trung tâm hoạt động kinh doanh của Sacombank.

Trong tương lai, Sacombank vẫn sẽ tiếp tục phương châm này, tiếp tục hỗ trợ khách hàng cải

thiện tình trạng tài chính cá nhân và kinh doanh thịnh vượng.

Nếu như năm 2013 Sacombank thực hiện khảo sát tổng thể khách hàng về mức độ hài lòng đối

với chất lượng phục vụ, kết quả đạt được 86% trên tổng số khách hàng được phỏng vấn tỏ ra

hài lòng với chất lượng phục vụ của Sacombank, thì năm 2014 Sacombank tiến hành khảo sát

theo nhóm đối tượng đặc thù, cụ thể là khách hàng có tài khoản ngủ đông. Kết quả khảo sát

được thể hiện trong biểu đồ bên dưới.

Kết quả khảo sát khách hàng giao dịch tại Sacombank

90%

Thủ tục rườm rà

Hài lòng

Phàn nàn về thái độ phục vụ

Lý do khác

Biểu đồ 2.5 Kết quả khảo sát khách hàng giao dịch tại Sacombank

(Nguồn: Báo cáo thường niên Sacombank năm 2014)

Bên cạnh đó, qua chương trình khảo sát, Sacombank đã đánh thức một số lượng đáng kể

khách hàng phát sinh giao dịch trong tổng số khách hàng có tài khoản ngủ đông. Sacombank

sẽ tiếp tục theo dõi và khuyến khích khách hàng có tài khoản ngủ đông 30% tăng cường tương

tác với ngân hàng.

Trong quá trình giao dịch với khách hàng, Sacombank luôn khuyến khích khách hàng

phản hồi về sản phẩm, dịch vụ. Những lời góp ý, phàn nàn của khách hàng là cơ hội để Ngân

hàng cải thiện chất lượng sản phẩm và tăng cường mối quan hệ với khách hàng. Trung bình

mỗi tháng, Trung tâm dịch vụ khách hàng Sacombank tiếp nhận khoảng 1.337 ý kiến, câu hỏi

qua kênh thư tín điện tử, trao đổi điện tử và 70.190 cuộc gọi điện thoại. Tỷ lệ phản hồi của

chúng tôi là 100%. Cho đến nay, tác nghiệp của Trung tâm dịch vụ khách hàng Sacombank

không còn dừng lại ở nhiệm vụ đơn thuần là tư vấn sản phẩm, giải đáp thắc mắc, than phiền

mà còn hỗ trợ khách hàng các nghiệp vụ như khóa thẻ, khóa/mở tài khoản Internet banking,

kiểm tra/ hướng dẫn lỗi tác nghiệp, đổi quà tặng.

Sacombank cũng tiến hành tìm kiếm khách hàng mới thông qua việc quảng bá thương

hiệu và giới thiệu các dịch vụ ngân hàng bán lẻ mới qua các phương tiện thông tin đại chúng

như truyền hình, báo chí, trang web…với rất nhiều ưu đãi hấp dẫn dành cho khách hàng mới.

Mục đích là phát triển nền khách hàng, duy trì khách hàng cũ và mở rộng khách hàng mới

nhằm tăng thị phần bán lẻ, thể hiện quy mô và chất lượng dịch vụ bán lẻ ngày càng cao của

Sacombank trên thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện nay.

2.4.4 Công tác phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ mới

Tận dụng thế mạnh là cơ sở hạ tầng công nghệ hiện đại và đội ngũ xây dựng sản phẩm

giàu kinh nghiệm, Sacombank liên tục cải tiến SPDV hướng đến từng nhóm đối tượng khách

hàng cá nhân và doanh nghiệp với mong muốn phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Tiếp theo thành công đợt triển khai chương trình cho vay ưu đãi phục vụ sản xuất kinh doanh,

năm 2014 Sacombank tiếp tục mở rộng quy mô của các gói ưu đãi trên phương diện tổng nguồn

vốn và áp dụng cho nhiều nhóm đối tượng khách hàng. Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp

và hộ kinh doanh trên địa bàn 21 quận/huyện trên địa bàn TP. HCM, Sacombank dành tổng

nguồn vốn cho vay hỗ trợ hơn 1.662 tỷ đồng. Để hỗ trợ doanh nghiệp tháo gỡ khó khăn về vốn

để ổn định sản xuất và tạo tiền đề cho việc tiếp tục phát triển trong các năm tiếp theo, Ngân

hàng đã triển khai 13 gói cho vay ưu đãi với tổng nguồn vốn 25.750 tỷ đồng và 120 triệu USD.

Đồng thời, Sacombank tích cực tham gia các chương trình do UBNDTP phát động nhằm kịp

thời cung ứng vốn với tổng hạn mức 1.500 tỷ đồng để hỗ trợ cho các doanh nghiệp bán hàng

bình ổn giá thị trường vào dịp Tết cổ truyền hàng năm.

Đối với nhóm khách hàng cá nhân, Sacombank nhận ra nhu cầu “an cư lạc nghiệp” của

người dân. Vì vậy, Sacombank dành riêng một phần nguồn vốn với tổng trị giá 4.200 tỷ đồng

để hỗ trợ nhóm đối tượng khách hàng có nhu cầu mua -xây- sửa chữa nhà. Thông qua hình

thức liên kết với chủ đầu tư dự án BĐS, các KHCN có thể mua căn nhà phù hợp với nhu cầu

và ổn định cuộc sống với chính sách vay ưu đãi tối đa 70% giá trị căn hộ, thời hạn lên đến 10

năm; đồng thời chung tay tháo gỡ khó khăn cho ngành BĐS. Bên cạnh đó, Ngân hàng chủ

động đơn giản hóa một số sản phẩm cho vay và thiết kế hướng đến từng đối tượng khách hàng

như: Chương trình vay nhanh SMEs với hạn mức cho vay tối đa 1 tỷ đồng và thời gian xử lý

hồ sơ tối đa 2 ngày; và Chương trình liên kết cho vay mua xe ô tô dành cho nhóm khách hàng

đại lý; cá nhân, doanh nghiệp phục vụ nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp.

Hai sản phẩm tiền gửi cá nhân được Sacombank xác định trọng tâm phát triển trong năm

2014 là Tiết kiệm Phù Đổng và Tiền gửi Đa năng. Sau kết quả triển khai thành công sản phẩm

Tiết kiệm Phù Đổng năm 2013, Sacombank xác định đây là một trong các sản phẩm mục tiêu

cần đẩy mạnh phát triển cho các năm tiếp theo. Ngoài lợi ích về giáo dục, Sacombank muốn

tạo thêm nhiều giá trị gia tăng cho bậc cha mẹ với các hoạt động, hội thảo nuôi dạy trẻ, và các

sân chơi bổ ích dành cho trẻ em tại Kizciti, KizWorld… Đến cuối năm 2014, đã có hơn 151.000

khách hàng tham gia sản phẩm với tổng doanh số huy động 1.350 tỷ đồng. Bên cạnh đó, sản

phẩm Tiền gửi Đa năng cho phép khách hàng linh hoạt lựa chọn kỳ hạn tiền gửi với mức lãi

suất phù hợp nhất với kết quả chương trình đạt tăng trưởng 40,82% so với năm 2013 với tổng

số 273.839 khoản tiền gửi. Đây là cơ sở để Ngân hàng mở rộng được kênh tiếp thị bán các sản

phẩm thẻ thanh toán, dịch vụ quản lý tiền mặt, Internet Banking…

2.4.5 Năng lực tài chính và thương hiệu Sacombank

Bên cạnh các yếu tố tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ NHBL nêu trên thì yếu tố

năng lực tài chính và thương hiệu cũng góp phần ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ NHBL,

đồng thời là cũng là nhân tố phản ánh hiệu quả kinh doanh dịch vụ NHBL của ngân hàng.

Hãng xếp hạng tín nhiệm quốc tế Fitch Ratings đã công bố đánh giá tín nhiệm Sacombank

ở hạng B với triển vọng ổn định ngày 10/07/2012. Theo đó, Fitch đánh giá tín nhiệm nhà phát

hành nợ dài hạn bằng ngoại tệ (IDR) và sức mạnh độc lập của Sacombank ở mức B với triển

vọng ổn định. Đánh giá IDR của Sacombank phản ánh những rủi ro và thách thức từ môi trường

kinh doanh trong nước đối với năng lực độc lập tài chính của Ngân hàng.

Các thông tin liên quan đến Sacombank thường xuyên được theo dõi, xử lý và cung cấp đầy

đủ - phù hợp đến các cơ quan quản lý và trên các phương tiện thông tin đại chúng; thương hiệu

và hình ảnh Sacombank được thể hiện ngày càng chuyên nghiệp. Với sự hỗ trợ của CNTT,

kênh truyền thông nội bộ dành cho CBNV được vận hành khá hiệu quả, cùng với việc cải tiến

và đổi mới trong công tác tổ chức nên các phong trào thi đua đã nhận được sự hưởng ứng nhiệt

tình và trở thành sân chơi bổ ích cho CBNV toàn hệ thống. Bên cạnh đó, thông qua hoạt động

truyền thông, những đóng góp tích cực của Sacombank đối với hoạt động Ngành và cộng đồng

trong năm 2011-2012 cũng được các cơ quan ban ngành, các ĐCTC ghi nhận qua các giải

thưởng trong nước và quốc tế, bao gồm: 4 giải thưởng nước ngoài và 7 giải thưởng trong nước,

cùng với Cờ thi đua, Bằng khen của Chính phủ, NHNN, UBND các tỉnh thành.

Bên cạnh đó, Sacombank cũng chú trọng việc đóng góp cho cộng đồng xã hội thông

qua việc hỗ trợ thực hiện các chương trình từ thiện, nhân đạo mang tính xã hội cao như chuỗi

hoạt động tình nguyện “Ngày hội từ thiện Xuân lần 11 - Xuân Giáp Ngọ 2014”, chương trình

“Chung một tấm lòng”, hiến máu nhân đạo, trao học bổng “Ươm mầm ước mơ” cho các bạn

học sinh có hoàn cảnh khó khăn, tổ chức chương trình ‘Thực tập viên tiềm năng” tạo điều kiện

cho các bạn sinh viên có môi tường thực tập chuyên nghiệp…. .nhằm tạo một hình ảnh

Sacombank đẹp, thân thiện và gần gũi trong xã hội.

Sacombank đã thực hiện tốt công tác quảng bá rộng rãi hình ảnh của mình trên toàn

quốc và thành công trong công tác tăng cường khả năng nhận biết thương hiệu Sacombank -

một ngân hàng lớn, vững mạnh đến khách hàng, đồng thời từng bước khẳng định vị thế của

mình trên thị trường tài chính Việt Nam.

2.5 Đánh giá, nhận xét chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank

Dựa vào phân tích thực trạng các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ NHBL tại

Sacombank hiện nay và kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ NHBL thông qua ý kiến khách

hàng, ta sẽ thấy những mặt đạt được, những hạn chế và những nguyên nhân của hạn chế về

chất lượng dịch vụ NHBL của Sacombank.

2.5.1 Những kết quả đạt được

 Theo định hướng chiến lược ngân hàng bán lẻ, Sacombank tiếp tục công tác phát triển

mạng lưới nhằm gia tăng thị phần và mở rộng thị trường. Hiện nay, Sacombank đã có 428

điểm giao dịch; trong đó, tại Việt Nam có 417 điểm, hiện diện tại 48/63 tỉnh thành; tại

Campuchia có 08 điểm và tại Lào có 03 điểm. Từ tháng 1 - 9/2014, Sacombank có tổng tài sản

đạt 185.169 tỷ đồng, tăng 15,6%; tổng huy động tổ chức kinh tế & dân cư đạt 155.715 tỷ đồng,

tăng 18,5%; tổng dư nợ cho vay đạt 123.295 tỷ đồng, tăng 11,8% so với đầu năm; lợi nhuận

trước thuế đạt 2.363 tỷ đồng, tương đương với 78,8% kế hoạch năm.

 Tiếp tục thực hiện mục tiêu chiếm lĩnh thị phần bán lẻ với quyết tâm nỗ lực hoàn thành

các chỉ tiêu được giao. Trong năm vừa qua, Mảng cá nhân đạt được những thành tích nổi bật

thông qua hàng loạt sản phẩm - dịch vụ bao gồm các dòng sản phẩm thẻ, huy động vốn, tín

dụng, dịch vụ tài chính cá nhân và các sản phẩm liên kết bảo hiểm…

• Thu hút hơn 15.000 tỷ đồng gửi mới từ 3 CTKM lớn (Khai Xuân đắc lộc, Hè rộn ràng

ngàn niềm vui, Sinh nhật vui - Xuân hạnh phúc).

• Tăng gần 7.300 tỷ đồng từ chiến dịch tăng số dư trung dài hạn.

• Đối với các SP đặc thù nổi bật (Tiết kiệm Phù Đổng, Tiết kiệm Trung hạn đắc lợi, Gói

Newcombo, Chính sách Payroll,…), các CTKM chuyển tiền và kiều hối đều vượt chỉ tiêu

đề ra.

• Các gói ưu đãi cho vay để kích thích tăng trưởng và thực hiện theo định hướng của cơ

quan quản lý Nhà nước đều đạt/vượt kế hoạch.

• Tiếp tục chương trình đào tạo ngắn hạn nghiệp vụ quản lý chợ cho Ban Quản lý chợ và

tập huấn kỹ năng bán hàng cho tiểu thương các chợ trên địa bàn TP. HCM và các

tỉnh/thành Đông - Tây Nam Bộ, góp phần quảng bá thương hiệu Sacombank về ý nghĩa

nhân văn, kết nối cộng đồng, đồng thời góp phần đẩy mạnh, giới thiệu các SPDV

Sacombank.

• Không ngừng cải tiến, nâng cấp SPDV hiện hữu và nghiên cứu đưa ra thị trường nhiều

SPDV mới với nhiều tính năng vượt trội, tiện ích. Kết quả, thu dịch vụ Mảng cá nhân

tăng trưởng 9,7%, tăng tỷ trọng từ 27,6% lên 28,0%.

 Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng của Sacombank thông qua việc xếp loại

khách hàng tạo điều kiện giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới với nhiều chính

sách ưu đãi khác nhau rất hấp dẫn, đặc biệt là chính sách chăm sóc các khách hàng có doanh

số giao dịch lớn tạo nên sự gắn bó lâu dài của khách hàng với ngân hàng. Với các chính sách

ưu đãi về lãi suất tiền gửi, lãi suất cho vay, sử dụng các loại thẻ tín dụng tín chấp, thường

xuyên thăm hỏi và thông báo các chương trình mới cho khách hàng, Sacombank cũng đang

thiết kế các sản phẩm dành cho khách hàng VIP, khách hàng cao cấp nhằm phục vụ trọn gói

các sản phẩm dịch vụ bán lẻ đặc trưng nhiều ưu đãi.

 Cơ sở vật chất, văn phòng làm việc của ngân hàng khá khang trang, nội ngoại thất được

bày trí gọn gàng và chuyên nghiệp, chất lượng dịch vụ tốt, thể hiện cam kết gắn bó với từng

địa phương. Trang thiết bị phục vụ khách hàng, hiện đại và thỏa mái, chỗ để xe thuận tiện,

được khách hàng đánh giá cao, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp xúc và gặp gỡ khách hàng.

 Sacombank là ngân hàng được nhiều tổ chức quốc tế uy tín và giới truyền thông đánh

giá cao về chất lượng dịch vụ, đặc biệt là chất lượng dịch vụ NHBL. Các giải thưởng

Sacombank đạt được:

 Năm 2014, Sacombank đạt được giải thưởng “Ngân hàng tiêu biểu năm 2014 tại Việt

Nam” (Bank of The Year 2014) do tạp chí The Banker bình chọn.

 Ngoài giải thưởng của The Banker, Sacombank cũng được Tổ chức thẻ Quốc tế Visa

bình chọn là một trong ba ngân hàng dẫn đầu về doanh số thẻ thanh toán tại Việt Nam năm

2014 và là ngân hàng dẫn đầu triển khai chấp nhận thẻ trong lĩnh vực mới tại Việt Nam

năm 2014.

 Trước đó, Sacombank cũng nhận được nhiều giải thưởng quốc tế uy tín như Top 1000

Ngân hàng Thế giới 2014 do tạp chí The Banker bình chọn, Ngân hàng nội địa tốt nhất

Việt Nam năm 2013 do The Asset bình chọn và Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam năm

2013 do tạp chí International Finance Magazine bình chọn, Ngân hàng tốt nhất tại các thị

trường mới nổi 2014 do tạp chí Global Finance bình chọn.

 Ngoài ra, Sacombank đã nhận giải thưởng Ngân hàng điện tử được yêu thích nhất Việt

Nam - My Ebank 2014 do báo VnExpress tổ chức dưới sự bảo trợ của Ngân hàng Nhà

nước và Cố vấn chuyên môn - Công ty cổ phần Dịch vụ thẻ Smartlink.

2.5.2 Những hạn chế

o Từng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Sacombank chưa tạo dựng được thương hiệu riêng,

quy mô của từng dịch vụ còn nhỏ, chất lượng dịch vụ còn thấp, tính tiện ích của một số dịch

vụ chưa cao, nên tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ của ngân hàng còn ít.

o Chất lượng thẻ của Ngân hàng tốt nhưng chưa được thị trường tiếp nhận đúng kỳ vọng

do thị trường cạnh tranh gay gắt. Mặt khác, một số chương trình, sản phẩm thẻ, dịch vụ NHĐT

mang tính công nghệ cao khó triển khai tại các địa bàn xa trung tâm do thói quen dùng tiền

mặt và tâm lý sợ rủi ro của người dân địa phương.

o Ngân hàng còn gặp khó khăn trong việc bán chéo SPDV cho các đối tượng cá nhân.

o Thế mạnh mạng lưới chưa phát huy đồng bộ: nhìn chung hệ thống PGD đã có những

bước phát triển đáng kể về quy mô và hiệu quả, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số PGD có quy

mô thấp, tốc độ tăng trưởng chưa cao, do địa bàn có tính cạnh tranh cao, tại một số địa phương

cư dân vẫn chưa quen giao dịch qua Ngân hàng...

o Thu dịch vụ chưa đạt kế hoạch đề ra (92% kế hoạch) do chính sách giảm phí nhằm thu

hút khách hàng, phát triển thị phần, qua đó tạo nền tảng tăng tốc cho những năm tiếp theo.

2.5.3 Nguyên nhân tồn tại hạn chế

 Hầu hết các NHTM ở Việt Nam đang hướng đến chiến lược phát triển NHBL, do vậy

sự cạnh tranh trong ngành rất cao. Sacombank chưa tạo được sự khác biệt về sảm phẩn, dịch

vụ so với các ngân hàng khác.

 Mô hình kinh doanh NHBL chưa được triển khai đồng bộ tới các điểm mạng lưới, các

phòng giao dịch chỉ được xem là bộ phận huy động vốn mà chưa thực sự xem là một điểm

kinh doanh dịch vụ bán lẻ của ngân hàng vì chưa có bộ phận bán lẻ chuyên trách và còn hạn

chế số lượng nhân viên kinh doanh. Phương thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu

vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy, các hình thức giao dịch từ xa dựa trên nền tảng công nghệ

thông tin chưa phổ biến...

 Người dân tiếp cận các dịch vụ ngân hàng còn hạn chế và tỷ lệ thanh toán bằng tiền mặt

vẫn cao hiện nay là do thói quen sử dụng tiền mặt của người Việt Nam, dân số chủ yếu ở

nông thôn trong khi ngân hàng tập trung nhiều ở thành phố, dịch vụ bán lẻ phát triển ở mức

độ thấp và các dịch vụ ngân hàng chưa đa dạng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Đời sống người dân ngày một nâng cao nên nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng

cũng tăng lên. Việt Nam được xem là mảnh đất giàu tiềm năng để phát triển các dịch vụ ngân

hàng bán lẻ. Sự tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người và của các loại hình doanh nghiệp

đã tạo ra thị trường đầy tiềm năng của các NHTM, đặc biệt là thị trường dịch vụ ngân hàng

bán lẻ. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang là một xu thế và là yêu cầu tất yếu đối với

các ngân hàng hiện nay. Nhận thấy tiềm năng phát triển ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam,

Sacombank hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Khu

vực. Sacombank không những chú trọng đến việc đa dạng hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm,

dịch vụ mà còn quan tâm tới các tiện ích phục vụ nhu cầu giao dịch của khách hàng. Ở chương

2, tác giả giới thiệu kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL tại Sacombank thời gian

qua và phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank, đồng thời

trình bày kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ theo đánh giá của khách hàng. Từ kết quả khảo

sát thực tế kết hợp với thực trạng các nguồn lực hiện có tại Sacombank, phân tích những mặt

đạt được, những hạn chế và những nguyên nhân của hạn chế về chất lượng dịch vụ NHBL

của Sacombank, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL tại

Sacombank trong chương 3.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN

LẺ TẠI SACOMBANK

3.1 Định hướng phát triển của Sacombank trong thời gian tới

Trong bối cảnh tình hình kinh tế đang dần hồi phục, để tiếp tục theo đuổi mục tiêu trở

thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu Khu vực, Sacombank đã và đang kết

hợp nhuần nhuyễn hai nhiệm vụ chính là Củng cố và Phát triển, gắn kết hài hòa hai mục tiêu

An toàn và Hiệu quả. Song song đó, Ngân hàng cũng không ngừng tập trung đẩy mạnh hoạt

động đồng bộ cả ba luồng Kinh doanh - Hỗ trợ - Giám sát, xây dựng mô hình quản lý Hội sở -

Khu vực - Chi nhánh liền mạch, đồng thời phân bổ hợp lý các nguồn lực nhằm nhất quán đảm

bảo phương châm Hoạt động an toàn - Kinh doanh hiệu quả - Phát triển vững bền.

Dự báo nền kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục đà phục hồi và bắt đầu chu kỳ tăng trưởng mới,

mặc dù vậy ngành Ngân hàng có thể tiếp tục đối mặt với những khó khăn, thách thức như: biên

lợi nhuận giảm, cạnh tranh gay gắt trong thị trường bán lẻ, giải quyết nợ xấu, tăng trưởng tín

dụng khó khăn, thanh khoản của các ngân hàng dư thừa. Do đó, để đối phó với những khó

khăn trên đồng thời để đạt được các mục tiêu đã đề ra, Sacombank tập trung định hướng các

nhiệm vụ trọng yếu trong những năm tới như sau:

• Tiếp tục đẩy mạnh triển khai Chiến lược phát triển Sacombank giai đoạn 2011 - 2020 với

những điều chỉnh đã được nghiên cứu bổ sung trong năm 2014, khẳng định vị thế và quyết tâm

đưa Sacombank phát triển trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam và vươn tầm Khu

vực.

• Đẩy mạnh toàn diện hoạt động kinh doanh, tập trung chỉ đạo triển khai hiệu quả Chiến lược

Bán lẻ 2014 - 2020 thông qua các chương trình huy động phân tán và cho vay phân tán, đẩy

mạnh phát triển phân khúc khách hàng nông thôn, tăng thu dịch vụ, phát triển đa dạng các sản

phẩm dịch vụ và phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh ngân hàng điện tử và dịch vụ thẻ.

• Hoàn thiện cấu trúc tổ chức, đặc biệt tạo cơ chế để phát huy hiệu quả hoạt động các phòng

giao dịch, rà soát toàn diện và hoàn thiện hệ thống văn bản lập quy, các quy trình và quy định

nội bộ, phù hợp với các quy định của pháp luật hiện hành và tình hình hoạt động thực tế của

Ngân hàng.

• Quyết liệt và đẩy mạnh công tác quản lý rủi ro, chủ động trong công tác cảnh báo sớm, kịp

thời ngăn chặn rủi ro, khắc phục và xử lý dứt điểm. Tích cực triển khai áp dụng chuẩn mực

Basels II theo chỉ đạo của NHNN, hướng tới mục tiêu nâng chuẩn mực hoạt động của

Sacombank tiệm cận với các ngân hàng hiện đại của quốc tế.

• Tập trung giải quyết nợ cơ cấu, nợ xấu kể cả nợ đã bán cho VAMC, đẩy nhanh bán nợ, quyết

liệt tăng cường xử lý tài sản cấn trừ nợ theo quy định nhằm tăng TSC sinh lời và nâng cao hiệu

quả

kinh doanh của Ngân hàng. Kiểm soát chặt chẽ các hoạt động Ngân hàng và đảm bảo các chỉ

tiêu an toàn theo Thông tư 36/2014/TT-NHNN, các quy định của pháp luật và cơ quan quản

lý.

• Tăng cường kiểm soát chi phí hiệu quả, tiếp tục đẩy mạnh chiến dịch tiết kiệm chi phí trên

toàn hệ thống, nâng cao hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận cho Ngân hàng.

• Đầu tư hệ thống công nghệ thông tin, tiếp tục đẩy mạnh phát triển NHĐT, chủ động sáng tạo

và duy trì lợi thế dẫn đầu trên cơ sở đón đầu các ứng dụng tiên tiến và triển khai các dịch vụ

mới nhằm tăng cường tiện ích cho khách hàng, giảm thiểu rủi ro và nâng cao năng suất lao

động.

• Tiếp tục tăng cường hoạt động truyền thông, xây dựng chiến lược marketing và truyền thông

hiệu quả trong giai đoạn 2015 - 2020, phát huy thế mạnh văn hóa Sacombank, nâng tầm vị thế,

hình ảnh và thương hiệu Sacombank trong nội bộ, cộng đồng ngành và các nước trong khu vực

thông qua các chương trình mang tính nhân văn, xã hội.

• Tập trung triển khai Nghị quyết ĐHĐCĐ 2014 về chủ trương Ngân hàng TMCP Phương

Nam sáp nhập vào Sacombank. Sau khi có ý kiến chấp thuận về nguyên tắc của NHNN về Đề

án Sáp nhập, HĐQT Sacombank tiếp tục phối hợp với HĐQT Ngân hàng Phương Nam tập

trung chỉ đạo tổ chức, triển khai kế hoạch sáp nhập của 2 Ngân hàng một cách có hiệu quả nhất

sau khi Đề án được Đại hội đồng cổ đông và các cơ quan quản lý thông qua.

• Triển khai chiến lược tăng năng lực tài chính và mở rộng quy mô hoạt động: Bên cạnh kế

hoạch sáp nhập, HĐQT đẩy mạnh tiến độ đàm phán với các đối tác chiến lược nước ngoài;

Đồng thời, được sự chấp thuận của NHNN Việt Nam theo công văn số 1858/NHNN-TTGSNH

ngày 26/3/2015, Sacombank tăng tốc triển khai công tác chuyển đổi, nhanh chóng thành lập

và khai trương hoạt động Ngân hàng con 100% vốn tại Lào.

3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank

3.2.1 Đa dạng hóa SPDV

Phát triển đa dạng hóa sản phẩm là xu hướng tất yếu trong quá trình đổi mới và hội nhập

quốc tế của các ngân hàng thương mại Việt Nam. Mỗi sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng được

đánh giá dựa trên mức độ tin tưởng, ủng hộ của khách hàng hàng. Do đó, nắm bắt được thị

hiếu của khách hàng là một yếu tố quan trọng mang tính quyết định thành công của sản phẩm.

- Cần có hướng đi riêng trong chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, từ việc học hỏi chọn lọc

kinh nghiệm của nước ngoài, đến chuẩn mực hóa hệ thống sản phẩm hay hợp tác với các đơn

vị quốc tế nhằm mở rộng mạng lưới cung cấp.

- Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cung cấp trên thị trường theo hướng nâng cao chất lượng

dịch vụ truyền thống, phát triển các dịch vụ mới.

o Đối với các dịch vụ truyền thống (như dịch vụ tín dụng, dịch vụ thanh toán…) đây là

yếu tố nền tảng không chỉ có ý nghĩa duy trì khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, mà còn

tạo ra thu nhập lớn nhất cho ngân hàng. Vì vậy, Sacombank cần phải duy trì và nâng cao chất

lượng theo hướng: Hoàn thiện quá trình cung cấp dịch vụ, đảm bảo tính công khai, minh bạch,

đơn giản thủ tục làm cho dịch vụ dễ tiếp cận và hấp dẫn khách hàng. Nâng cao chất lượng tín

dụng gắn với tăng trưởng tín dụng; xoá bỏ những ưu đãi trong cơ chế tín dụng nhằm tạo môi

trường kinh doanh bình đẳng; hoàn thiện cơ chế huy động tiết kiệm bằng VND và ngoại tệ với

lãi suất phù hợp để huy động tối đa vốn nhàn rỗi trong xã hội vào ngân hàng; nghiên cứu áp

dụng cách phân loại nợ dựa trên cơ sở rủi ro và trích dự phòng rủi ro theo các chuẩn mực quốc

tế để nâng cao uy tín của ngân hàng.

o Đối với các dịch vụ mới như chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, thẻ tín dụng,

bảo lãnh ngân hàng, thấu chi, các sản phẩm phái sinh… cần phải nâng cao năng lực marketing

của các NHTM, giúp các doanh nghiệp và công chúng hiểu biết, tiếp cận và sử dụng có hiệu

quả các dịch ngân hàng; nâng cao tiện ích của các dịch vụ ngân hàng; sử dụng linh hoạt công

cụ phòng chống rủi ro gắn với các đảm bảo an toàn trong kinh doanh ngân hàng.

o Nghiên cứu và xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ mới phù hợp trong

từng thời kỳ, giúp thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng.

- Tăng cường chức năng và vai trò của phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản

phẩm dịch vụ bán lẻ nhằm nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, trên nền tảng của

những sản phẩm dịch vụ bán lẻ hiện có và những lợi thế của Sacombank, có thể phát triển

những loại sản phẩm mới khác nhau theo phân khúc thị trường, theo lứa tuổi, nghề nghiệp…

Xây dựng một danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ đa dạng, đa tiện ích và có những đặc

điểm hấp dẫn hơn so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh

tranh.

- Lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài

chính cao, an toàn để tập trung phát triển như dịch vụ tiền gửi, dịch vụ thẻ, e-banking, tín dụng

tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng cá nhân, hộ gia đình sản xuất kinh doanh.

- Thiết kế sản phẩm, dịch vụ bán lẻ trên nguyên tắc có quy trình, thủ tục đơn giản, thân

thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt được các nhu cầu của khách hàng.

- Xây dựng các gói sản phẩm để cung cấp cho từng phân đoạn khách hàng mục tiêu,

nghiên cứu bán chéo, bán kèm sản phẩm NHBL với các sản phẩm dành cho doanh nghiệp.

3.2.2 Lãi suất hấp dẫn và chi phí cạnh tranh

Điều chỉnh mức lãi suất và phí phù hợp với thị trường dịch vụ ngân hàng Việt Nam.

– Về lãi suất: phải được điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với cung và cầu vốn cũng như phù

hợp với việc phát triển kinh tế – xã hội trong từng thời kỳ.

– Về thu phí: Phần đông doanh nghiệp và công chúng Việt Nam chưa am hiểu sâu sắc các dịch

vụ ngân hàng, vì thế các dịch vụ thu phí như: bảo lãnh ngân hàng, thẻ thanh toán, các dịch vụ

thanh toán khác… ngân hàng cần tính toán thu phí sao cho hợp lý để khuyến khích khách hàng

sử dụng. Phí của từng loại dịch vụ nên gắn với mức độ rủi ro của dịch vụ đó. Lãi suất và phí

hợp lý sẽ tạo điều kiện cho thị trường dịch vụ ngân hàng phát triển tốt.

3.2.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên

Cán bộ, nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh

của ngân hàng. Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tính năng

động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của cán bộ ngân hàng, đó cũng là những

vấn đề mà khách hàng phàn nàn nhiều nhất và mong muốn nhiều nhất từ ngân hàng. Do vậy,

để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và tạo được hình ảnh thân thiện

trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên chính là một

giải pháp rất quan trọng, có giá trị trong mọi giai đoạn phát triển. Thực hiện giải pháp này, các

ngân hàng nên tập trung trên các phương diện sau:

- Xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhằm

- tuyển dụng được những nhân viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công việc.

- Định kỳ tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ

nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng

ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng. Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có năng

lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm

xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nòng cốt cho nguồn nhân lực trong tương

lai. Ngoài ra, ngân hàng nên phát triển đào tạo dưới hình thức lớp học trực tuyến online

(E-Learning) trên hệ thống môi trường ngân hàng ảo.

- Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao và các vấn đề xã hội khác. Qua

việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên, có thể một mặt khen thưởng để khích lệ,

mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có thể có biện pháp cải thiện kịp thời.

Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ.

- Đối với những nhân viên mới lẫn nhân viên cũ, cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng

của việc thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn

và những kiến thức xã hội, gắn lý luận với thực tiễn để có thể vận dụng một cách linh

hoạt, sáng tạo và có hiệu quả.

- Trong chính sách đãi ngộ cán bộ cần chú trọng đến trình độ, năng lực của cán bộ và có

chính sách thỏa đáng đối với những người có trình độ chuyên môn cao, có nhiều đóng

góp cho ngân hàng.

- Cần tiếp tục triển khai Chương trình Thực tập viên tiềm năng nhằm khai thác nguồn

nhân lực trẻ dồi dào để kế thừa và phát huy năng lực của đại gia đình Sacombank.

3.2.4 Đầu tư phát triển công nghệ

Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, các mảng hoạt động đều gắn liền với việc tiếp nhận và xử

lý thông tin, do vậy việc ứng dụng công nghệ thông tin có ý nghĩa quan trọng đối với ngành

ngân hàng để phát triển bền vững và có hiệu quả cao. Công nghệ chính là nền tảng phát triển

kinh doanh và mở rộng các loại hình dịch vụ mới theo hướng tăng cường ứng dụng khoa học

kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến và từng bước triển

khai mô hình giao dịch một cửa, hiện đại hóa tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, đảm bảo hòa

nhập với các ngân hàng quốc tế trong mọi lĩnh vực. Vì thế, trong xu thế hội nhập, cạnh tranh

trên thị trường NHBL ngày càng gay gắt, Sacombank cần phải tăng cường đầu tư ứng dụng

công nghệ hiện đại nhằm phát triển hệ thống công nghệ bán lẻ của ngân hàng.

Đầu tư vào nền tảng và kiến trúc hệ thống công nghệ để đảm bảo một kiến trúc công

nghệ tiên tiến nhất, có hiệu năng và độ mở rộng cao cũng như an toàn về bảo mật thông tin,

đảm bảo có thể hỗ trợ mức độ tăng trưởng kinh doanh cao trong nhiều năm.

- Đầu tư vào công nghệ mới để đưa ra các sản phẩm, dịch vụ ưu việt, nên triển khai hàng

loạt các dự án tự động hóa các hoạt động kinh doanh cốt lõi như phê duyệt tín dụng, phát hành

và thanh toán LC, chuyển tiền và kiều hôi… nhằm rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng,

đồng thời nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên và giảm thiểu rủi ro trong họat động.

- Liên tục đầu tư công nghệ vào cải tiến cũng như đưa ra các sản phẩm mới, từ các sản

phẩm và tính năng trên các kênh điện tử như Ngân hàng điện tử, ATM, sản phẩm trên điện

thoại di động đến các hệ thống cho phép định giá và xử lý các sản phẩm cấu trúc phức tạp liên

quan đến thị trường tài chính và thị trường vốn.

- Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, cải tiến, đổi mới công nghệ bảo mật và an toàn dữ

liệu, phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL đi cùng bảo mật thông tin và phù hợp với thông

lệ, chuẩn mực quốc tế.

- Hoàn thiện chương trình T24, nâng cấp mở rộng đường truyền với băng thông rộng,

dung lượng lớn, tốc độ cao, đảm bảo hệ thống máy chủ đủ mạnh để xử lý giao dịch nhanh

chóng, chính xác nhằm tạo điều kiện ứng dụng các sản phẩm ngân hàng điện tử tiên tiến, các

giao dịch từ xa qua Internet, điện thoại, các dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt qua máy

ATM, máy POS…từ đó hạn chế tối đa sự nghẽn mạng, cải thiện thời gian giao dịch, phát triển

đa dạng các loại dịch vụ, nhằm đảm bảo chất lượng, an toàn và hiệu quả; từng bước công khai

hóa và minh bạch hóa các thông tin về hoạt động ngân hàng, bảo đảm cho khách hàng, các nhà

quản lý lãnh đạo có đủ thông tin chính xác về hoạt động của ngân hàng.

- Phát triển hệ thống máy POS, ATM với phân bố hợp lý và tăng cường tiện ích cho

khách hàng sử dụng thẻ, ứng dụng chữ ký điện tử và các nghiệp vụ sử dụng chữ ký điện tử,

hoàn thiện hệ thống dữ liệu đáp ứng yêu cầu quản lý, quản trị rủi ro, chấm điểm khách hàng.

- Tăng cường và phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin ngân hàng cho toàn bộ

cán bộ nhân viên Sacombank, từ cấp lãnh đạo cao nhất đến nhân viên tác nghiệp. Liên tục đào

tạo theo sự phát triển nhanh của công nghệ thông tin, đảm bảo nhân sự ở tất cả các chi nhánh

đạt đủ trình độ về nghiệp vụ kỹ thuật, đủ sức tiếp cận được với công nghệ mới, đáp ứng được

các nhu cầu về mở rộng mạng lưới bán lẻ, nhu cầu về phát triển dịch vụ NHBL.

3.2.5 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng

Trong chiến lược hoạt động NHBL, Sacombank tập trung vào chất lượng dịch vụ vì

chất lượng dịch vụ có thể giúp Sacombank xây dựng được một hình ảnh mới, tạo sự khác biệt

lớn và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thương trường.

Khi nghiên cứu về chất lượng dịch vụ khách hàng, các nhà phân tích thường xem xét dựa trên

tam giác dịch vụ và từ đó đưa ra kết luận rằng một dịch vụ tốt phải hội tụ các yếu tố chính như:

- Chiến lược phát triển dịch vụ rõ ràng và hữu ích, phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

- Hệ thống cung ứng dịch vụ hữu hiệu, hiện đại và thuận tiện, tiếp cận khách hàng một cách

dễ dàng và hiệu quả.

- Đội ngũ cán bộ nhân viên luôn hướng đến khách hàng, với phương châm phục vụ khách hàng

một cách chuyên nghiệp, nhiệt tình và thân thiện.

Sự hài lòng của khách hàng đóng vai trò quyết định đối với sự sống còn của ngân hàng.

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và quyết liệt như hiện nay, vai trò ấy càng trở nên quan

trọng hơn bao giờ hết. Khách hàng hài lòng không chỉ sẽ trở lại sử dụng dịch vụ của ngân hàng

mà còn nói tốt về ngân hàng với người khác và chính họ đã làm tăng đáng kể doanh số, thị

phần, lợi nhuận kinh doanh và xây dựng hình ảnh tốt đẹp của ngân hàng trong lòng mọi khách

hàng. Đem lại sự hài lòng cho khách hàng chính là giữ chân khách hàng và tăng lợi nhuận của

ngân hàng. Bởi mất khách hàng đồng nghĩa với mất doanh thu và một khách hàng không hài

lòng có thể làm giảm uy tín của ngân hàng. Vì vậy khi ngân hàng không làm thỏa mãn một

khách hàng thì không những ngân hàng đánh mất khách hàng đó mà còn làm mất đi rất nhiều

khách hàng tiềm năng.

Hình 3.1 Tam giác dịch vụ khách hàng

(Nguồn: Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007a), Nghiên cứu thị trường)

Do đó, để xây dựng một thương hiệu mạnh, bền vững trong lòng khách hàng,

Sacombank cần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng với đại diện là đội ngũ cán bộ nhân

viên của Sacombank cung cấp một dịch vụ tốt và thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng.

3.2.6 Phát triển mạng lưới kênh phân phối hiện đại

Bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống như chi nhánh,

phòng giao dịch bán lẻ, Sacombank cần phát triển các kênh phân phối hiện đại, đồng thời tăng

cường quản lý phân phối nhằm tối đa hóa vai trò của từng kênh phân phối một cách hiệu quả,

đáp ứng giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi, cụ thể:

- Mở rộng hiệu quả hoạt động và khả năng tự phục vụ của máy ATM, tăng cường tính liên kết

của các hệ thống thanh toán thẻ BanNLet, Smartlink… nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác

nhau với chi phí rẻ hơn, đồng thời nâng cấp hệ thống ATM thành những Ngân hàng tự động

(Auto Banking) trải đều khắp các tỉnh, thành phố.

- Phát triển mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ POS. Việc phát triển máy POS là xu hướng

mới trong tương lai, vì vậy, Sacombank cần nhanh chóng hợp tác với các công ty kinh doanh

như siêu thị, trung tâm điện máy, trung tâm mua sắm, công ty vận tải taxi, công ty du lịch lữ

hành…

- Tiếp tục triển khai các dịch vụ ngân hàng điện tử Phone banking, Mobile banking, Home

banking và Internet banking. Việc sử dụng các kênh phân phối này sẽ giúp khách hàng tiết

kiệm chi phí, thời gian cho khách hàng và ngân hàng. Thông qua kênh phân phối này, khách

hàng có thể sử dụng điện thoại bàn, điện thoại di động, máy tính cá nhân, mạng Internet tiếp

cận các dịch vụ ngân hàng như thực hiện thanh toán hóa đơn tiền điện, điện thoại, truy vấn

thông tin, tài khoản, chuyển tiền…

- Xây dựng nền tảng công nghệ hiện đại làm cơ sở phát triển các dịch vụ ngân hàng tiên tiến

như e-banking là một chiến lược phát triển bền vững của ngân hàng. Dịch vụ e-banking đáp

ứng nhu cầu tài chính của khách hàng gần như ngay lập tức. Từ việc thanh toán các hóa đơn

hàng tháng cho điện, điện thoại… cho đến việc mua sắm hàng hóa qua các cổng thanh toán

điện tử, mua vé máy bay, đặt khách sạn… Chỉ cần một chiếc điện thoại thông minh hay một

máy tính có nối mạng, qua vài cái click chuột là nhu cầu của người tiêu dùng được đáp ứng

nhanh chóng. Việc phải đến giao dịch trực tiếp tại các chi nhánh được giảm thiểu tối đa. Người

tiêu dùng còn có thể gửi tiết kiệm và vay online mà không phải đến tận phòng giao dịch để

được phục vụ. Hay khi có nhu cầu sử dụng tiền mặt, chuyển tiền mặt cho người thân ở quê

nhà…, người dùng có thể được thực hiện dễ dàng và nhanh chóng mà không cần có sự hiện

diện của chiếc thẻ ATM.

- Nghiên cứu áp dụng giờ giao dịch linh hoạt, phục vụ cả ngoài giờ, ngày nghỉ, ngày lễ giúp

tạo thuận tiện cho giao dịch của khách hàng là nhân viên văn phòng.

3.2.7 Xây dựng hình ảnh và thương hiệu ngân hàng

Một ngân hàng thương mại có hình ảnh tốt và thương hiệu mạnh cũng góp phần đáng

kể trong việc thu hút khách hàng đến gửi tiền. Một thương hiệu ngân hàng tốt là một thương

hiệu có uy tín, được sự tin cậy của nhóm khách hàng mục tiêu. Điều này xuất phát từ đặc thù

hoạt động của ngân hàng là dựa trên nền tảng niềm tin của công chúng. Hình ảnh và thương

hiệu mạnh mang lại niềm tin cho công chúng khiến cho họ không ngần ngại quyết định gửi

tiền.

- Cần tạo dựng hình ảnh chuyên nghiệp, gần gũi đối với khách hàng của mình. Điều này

đòi hỏi cả bộ máy ngân hàng phải chú ý đến từng chi tiết: từ hành vi ứng xử, đồng phục

nhân viên, phong cách giao tiếp, bảng thông báo,…

- Ngân hàng muốn thành công phải tối đa hóa giá trị cá nhân của khách hàng. Một trong

những biện pháp đó là quản lý thông tin khách hàng, gửi thiệp chúc mừng sinh nhật cho

khách hàng, tri ân khách hàng thân thiết, …

- Giá trị của dịch vụ vô cùng quan trọng vì vậy ngân hàng cần nghiện cứu để đưa ra những

Dịch vụ hoàn hảo, Dịch vụ trọn gói, Dịch vụ thân thiện..., phấn đấu trở thành ngân hàng

có dịch vụ tốt nhất

- Sử dụng các sự kiện hoặc hình thức tài trợ như tặng học bổng cho sinh viên, tài trợ bóng

đá, bóng chuyền… để quảng bá hình ảnh và thương hiệu của mình.

- Để có được thương hiệu tốt, thì các ngân hàng phải xác định được những yếu tố cơ bản

tạo nên giá trị cốt lõi của ngân hàng mà biểu hiện của nó là “sự tin cậy của khách hàng”

đối với các hoạt động của ngân hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Phát triển ngân hàng bán lẻ và đẩy mạnh doanh thu từ các dịch vụ bán lẻ là hướng đi

quan trọng trong bối cảnh hiện nay của các ngân hàng. Dịch vụ NHBL ở các NHTM thời gian

qua ngày càng được chú trọng đẩy mạnh. Sự xuất hiện các ngân hàng nước ngoài lớn, có kinh

nghiệm tại thị trường NHBL Việt Nam sẽ gia tăng áp lực cạnh tranh cho các NHTM trong

nước nói chung và Sacombank nói riêng. Đây là thách thức cũng như là áp lực cần thiết để các

NHTM nội nỗ lực hơn nữa nhằm mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng phục vụ, học hỏi kinh

nghiệm quản trị để tiến tới đáp ứng nhu cầu phục vụ ngày một cao của khách hàng. Sacombank

đã và đang củng cố, nâng cao chất lượng dịch vụ, sử dụng chất lượng dịch vụ như một công

cụ cạnh tranh hữu hiệu từ đó hình thành nên nền tảng, phát triển vững chắc, vững bước đi lên

đáp ứng những yêu cầu, đòi hỏi cấp thiết trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.

Trên cơ sở phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank ở chương

2, chương 3 của luận văn đã đưa ra các giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng

bán lẻ như: đề xuất giải pháp về phát triển công nghệ, phát triển sản phẩm mới, nâng cao nguồn

nhân lực… nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tốt nhất trong tương lai.

KẾT LUẬN

Mảng ngân hàng bán lẻ đang là trọng tâm của các NHTM lớn tại Việt Nam, nhờ vào nguồn

thu ổn định và đồng bộ trong dài hạn. Việc cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang đem lại

doanh thu ngày càng tăng cho các ngân hàng thương mại. Chiến lược bán lẻ chính là nền tảng

hoạt động của Sacombank trong suốt quá trình hình thành và phát triển. Tiềm năng phát triển

mảng bán lẻ tại Việt Nam còn rất nhiều nhưng Sacombank cần tìm ra sự khác biệt để tìm khách

hàng trung thành. Chính vì vậy, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng là vấn đề cấp bách và

cấn thiết trong việc cạnh tranh của các ngân hàng. Sacombank cũng nhận thức được tầm quan

trọng của thị trường bán lẻ và đặc biệt chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân

hàng bán lẻ nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Để đạt mục tiêu trở thành ngân hàng

bán lẻ đa năng hàng đầu Khu vực thì Sacombank cần phải xây dựng một chiến lược phát triển

toàn diện về chất lượng dịch vụ bán lẻ.

Đề tài “Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương

Tín” nhằm mục đích phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank

và phân tích các nguồn lực tác động đến chất lượng dịch vụ, từ đó đề ra các giải pháp nâng cao

chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Sacombank trong thời gian tới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Sách

1. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007a), Nghiên cứu thị trường.

NXB ĐH Quốc gia TPHCM

2. A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry (1988). “A Multiple-

item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service Quality”. Journal

of Retailing.

3. A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry (1991). “Refinement

and Reassessment of SERVQUAL scale”. Journal of Retailing.

4. Armstrong, Kotler (2004). Principles of marketing. Pearson/Prentice Hall.

5. Bachelet, D. (1995), “Measuring Satisfaction; or the Chain, the Tree, and the

Nest”. Customer Satisfaction Research.

6. Gronroos (1984). A Service Quality Model and Its Marketing Implications.

European Journal of Marketing.

7. Philip Kotler (1991). Marketing Management: Analysis, Planning,

Implementation, and Control. Prentice-Hall.

8. Uolevi Lehtinen, Jarmo R. Lehtinen (1982). Service Quality: A Study of

Quality Dimensions. Service Management Institute.

9. Zeithaml, Valarie A. and Mary Jo Bitner (2000), Services Marketing. McGraw-

Hill Companies, Incorporated.

II. Báo

10. Dịu Ngân, Báo Sài Gòn Giải Phóng ngày 22/06/2007.

III. Tài liệu khác

11. Báo cáo thường niên Sacombank 2012, 2013, 2014.

12. Vũ Văn Bá, “Tổng quan về marketing dịch vụ”.

IV. Các trang web

13. https://vi.wikipedia.org/wiki/Dịch_vụ

14. https://vi.wikipedia.org/wiki/Ngân_hàng

Khoá luận tốt nghiệp: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

Chủ đề:

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

KHOA KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG

TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN

Ngành

: TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG

Chuyên ngành: TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

LỜI MỞ ĐẦU

Sài Gòn Thương Tín”. Đề tài được thực hiện không ngoài mục đích trên và tác giả hy vọng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

1.1.6 Các dịch vụ của ngân hàng bán lẻ

1.2.4.1. Mô hình chất lượng dịch vụ của SERVQUAL

1.2.4.4 Mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI

14000

12425

12425

12000

10740

10740

10000

9179

8000

6700

6000

5116

4449

4000

2089

2000

1250

740

0

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Vay tiểu thương chợ: khách hàng là tiểu thương đang hoạt động buôn bán ổn định tại các

Doanh số huy động vốn bán lẻ từ 2012- 2014

ĐVT: tỷ đồng 160.000

% 35,0%

Năm

Doanh số tín dụng bán lẻ từ 2012 - 2014

ĐVT: tỷ đồng

% 25,0%

Năm

Tin cậy

Cảm thông

Năng lực phục vụ

Phương tiện hữu hình

Đáp ứng

Bảng 2.1 Các thành phần chất lượng dịch vụ NHBL nghiên cứu tại Sacombank

Correlations

Model Summaryb

ANOVAa

Coefficientsa

Công tác phát triển mạng lưới

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN

3.2.5 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng

KẾT LUẬN

Tài liệu liên quan

Bài giảng Quản trị ngân hàng thương mại 2: Chương 4 - Định giá các dịch vụ của ngân hàng thương mại