Tạo động lực cho người lao động: Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực tại Công ty Viettel, Hà Nội

BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN

THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL,

THÀNH PHỐ HÀ NỘI

:

Khóa luận tốt nghiệp ngành

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

:

Người hướng dẫn

TS. ĐOÀN VĂN TÌNH

:

Sinh viên thực hiện

NGUYỄN ĐỨC DƯƠNG

:

Mã số sinh viên

1905QTNB012

:

Khóa học

2019 - 2023

:

Lớp

1905QTNB

HÀ NỘI - 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, thành phố Hà Nội” là đề tài do tác giả tự nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của TS.GVC. Đoàn Văn Tình - Khoa Quản trị nhân lực - Học viện Hành chính Quốc gia.

Bên cạnh đó, tác giả nghiên cứu đề tài thông qua số liệu và thông tin thu thập được từ phòng Tổ chức Lao động, phòng Chiến lược kinh doanh và và các kênh truyền thông nội bộ của Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội và công ty. Các số liệu sử dụng trong đề tài là hoàn toàn trung thực. Ngoài ra, trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả cũng tham khảo các tài liệu liên quan là sách, báo, tạp chí, bài viết, kỷ yếu hội thảo khoa học của một số tác giả và có trích dẫn nguồn đầy đủ.

Hà Nội, ngày 08 tháng 6 năm 2023 SINH VIÊN

Nguyễn Đức Dương

LỜI CẢM ƠN

“Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý” [11, tr.59] là một trong những giá trị cốt lõi của người Viettel. Chân lý luôn được các thế hệ người lao động đúc kết, nhưng để nắm bắt, hiểu đến tận gốc chân lý thì phải có thực tiễn chứng minh. Chân lý giống như ánh sáng soi đường, nhưng chúng ta phải đi trên con đường ấy mới biết ánh sáng soi được đến đâu và con đường dẫn chúng ta đến đâu. Trong quá trình học tập, rèn luyện tại Khoa Quản trị nhân lực - Học viện Hành chính Quốc gia (trước ngày 01/01/2023 là Khoa Quản trị nguồn nhân lực - Trường Đại học Nội vụ Hà Nội) tác giả đã luôn nhận được sự quan tâm, tạo điều kiện của Ban Giám đốc Học viện (trước là Ban Giám hiệu Nhà trường); Quý Thầy, Cô khoa Quản trị nhân lực. Đồng thời, tác giả may mắn được nhận vào thực tập tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel - Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội. Từ đó, tác giả có điều kiện để vận dụng các kiến thức mà Nhà trường truyền dạy vào thực tiễn.

Tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới tới Ban Giám đốc Học viện Hành chính Quốc gia, Quý Thầy, Cô Khoa Quản trị nhân lực, đặc biệt là TS.GVC. Đoàn Văn Tình - Khoa Quản trị nhân lực đã tận tình hướng dẫn tác giả trong quá trình thực hiện đề tài. Tác giả chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty, thủ trưởng các phòng/ban khối cơ quan, chỉ huy các đơn vị và toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel. Đặc biệt là anh Hoàng Minh Tâm - NV Đào tạo - Phòng Tổ chức lao động công ty đã trực tiếp giúp đỡ, tạo điều kiện để tác giả hoàn thành đề tài khóa luận của mình.

Tác giả xin cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân luôn ở bên cạnh tác giả, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để có thời gian nghiên cứu đề tài. Đồng thời, hết lòng hỗ trợ tác giả về cả vật chất và tinh thần trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu.

Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù đã nỗ lực, cố gắng hoàn thiện tuy nhiên không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy tác giả rất mong muốn nhận được những góp ý của Quý Thầy, Cô và các bạn.

Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn!

BẢNG DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nghĩa viết tắt

Bảo hiểm xã hội BHXH Bảo hiểm thất nghiệp BHTN Cán bộ, công nhân viên CBCNV Công nghệ thông tin CNTT CN&VCQP Công nhân và viên chức quốc phòng NLĐ Stt 1. 2. 3. 4. 5. 6.

7. VCM

Người lao động Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel Cơ chế lương do HAY Group xây dựng Bậc lương theo cơ chế lương HAY Khối cơ quan Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội Quân nhân chuyên nghiệp Trung tâm bán lẻ Trung tâm phân phối Trung tâm Dịch vụ công nghệ thông tin Trung tâm Xuất nhập khẩu Nhà máy in Sản xuất kinh doanh Sỹ quan Trách nhiệm hữu hạn 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. HAY HRL KCQ Viettel QNCN VST VTD VSS VIE VPP SXKD SQ TNHH

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1 2. Tình hình nghiên cứu vấn đề ................................................................................ 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 5 4. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................ 5 5. Giả thuyết nghiên cứu .......................................................................................... 6 6. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 6 7. Đóng góp của đề tài .............................................................................................. 7 8. Kết cấu của đề tài ................................................................................................. 7 PHẦN NỘI DUNG ................................................................................................. 9 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................. 9 1.1. Một số khái niệm và vai trò của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ...................................................................................................................... 9 1.1.1. Một số khái niệm ............................................................................................ 9 1.1.2. Vai trò của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp .............. 11 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động .............................. 12 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow .................................................. 12 1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ......................................................... 13 1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Hezberg .............................................................. 13 1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam .................................................... 14 1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner................................................ 14 1.3. Nội dung tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ............... 15 1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực cho người lao động ................................... 15 1.3.2. Xác định nhu cầu của người lao động.......................................................... 15 1.3.3. Tạo động lực cho người lao động bằng các yếu tố vật chất ........................ 15 1.3.4. Tạo động lực cho người lao động bằng các yếu tố phi vật chất .................. 17 1.4. Tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ................................................................................................................................ 20 1.4.1. Năng suất lao động ....................................................................................... 20 1.4.2. Chấp hành kỷ luật lao động ......................................................................... 20 1.4.3. Tỷ lệ người lao động thôi việc ...................................................................... 20 1.4.4. Mức độ hài lòng của người lao động ........................................................... 21 1.5. Các yếu tố tác động tới tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ........................................................................................................................................... 21 1.5.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp. ........................... 21

1.5.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp............................ 25 Tiểu kết Chương 1 ................................................................................................ 26 Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL, THÀNH PHỐ HÀ NỘI ...................................................... 27 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel ................................................................................................... 27 2.1.1. Thông tin công ty .......................................................................................... 27 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty .............................................. 27 2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong Công ty ....... 28 2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực tại Công ty ..................................................... 28 2.2. Khảo sát thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel ........................... 30 2.2.1. Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel .................................................... 30 2.2.2. Nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel ............................................................................. 31 2.2.3. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố vật chất ............ 32 2.2.4. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố phi vật chất ...... 44 2.3. Đánh giá các yếu tố tác động đến tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel .......... 52 2.3.1. Các yếu tố bên trong Công ty ....................................................................... 52 2.3.2. Các yếu tố bên ngoài Công ty ...................................................................... 55 2.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel .............. 57 2.4.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của VCM ........................................................ 57 2.4.2. Ý thức chấp hành kỷ luật lao động tại VCM ................................................ 58 2.4.3. Tỷ lệ người lao động nghỉ việc tại VCM ...................................................... 59 2.4.4. Mức độ hài lòng của người lao động tại VCM ............................................ 60 2.5. Nhận xét về tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel ............................................. 60 2.5.1. Ưu điểm ........................................................................................................ 60 2.5.2. Hạn chế ......................................................................................................... 62 2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế ................................................................. 64 Tiểu kết Chương 2 ................................................................................................ 65

Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL, THÀNH PHỐ HÀ NỘI ........................................................................................................................................... 66 3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel ..................................................... 66 3.1.1. Mục tiêu ........................................................................................................ 66 3.1.2. Phương hướng .............................................................................................. 67 3.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel ........................... 68 3.2.1. Nhóm giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố vật chất ... 68 3.2.1.1. Nâng cao hiệu quả tiền lương cho CBCNV .............................................. 68 3.2.1.2. Tiếp tục duy trì và tăng cường thêm các khoản thưởng cho người lao động ........................................................................................................................................... 69 3.2.1.3. Tăng cường hơn nữa các khoản trợ cấp cho CBCNV ............................... 70 3.2.1.4. Duy trì và đẩy mạnh hơn nữa các chế độ phúc lợi cho người lao động tại VCM ................................................................................................................................... 71 3.2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố phi vật chất ........................................................................................................................................... 72 3.2.2.1. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân lực hợp lý .............. 72 3.2.2.2. Nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc ..................................... 73 3.2.2.3. Nâng cao hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực ................ 75 3.2.2.4. Duy trì và cải thiện điều kiện, môi trường làm việc, nâng cao trải nghiệm của người lao động ............................................................................................................ 77 3.2.2.5. Đẩy mạnh công tác truyền thông nội bộ trong công ty ............................. 78 3.3. Một số khuyến nghị nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel .............. 79 3.3.1. Đối với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội ............................... 79 3.3.2. Đối với Ban Giám đốc Công ty .................................................................... 80 3.3.3. Đối với các đơn vị thuộc và trực thuộc ....................................................... 80 3.3.4. Đối với người lao động ................................................................................ 80 Tiểu kết Chương 3 ................................................................................................ 81 KẾT LUẬN ........................................................................................................... 82 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 84 PHỤ LỤC .............................................................................................................. 87

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Tỷ lệ chi trả phụ cấp thâm niên cho NLĐ tại VCM .............................. 38

Bảng 2.2. Phụ cấp trách nhiệm theo chức danh tại VCM ...................................... 39 Bảng 2.3. Xếp loại đánh giá hoàn thành nhiệm vụ/công việc trong tháng. ........... 47

Bảng 2.4. Thời gian cam kết đào tạo tại VCM theo chi phí học tập ...................... 49

Bảng 2.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của VCM giai đoạn 2020-2022. .............. 57

Bảng 2.6. Số lượng người lao động bị xử lý kỉ luật giai đoạn 2020-2022 ............. 58 Bảng 2.7. Số lượng CBCNV nghỉ việc tại công ty giai đoạn 2020-2022 .............. 59

Bảng 3.1. KPI đào tạo tại VCM ............................................................................. 76

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow .................................................... 12

Biểu đồ 2.1. Mức độ hài lòng của CBCNV tại VCM về tiền lương. ..................... 35

Biểu đồ 2.2. Mức độ hài lòng của CBCNV tại VCM về tiền thưởng. ................... 37

Biểu đồ 2.3. Mức độ hài lòng của CBCNV tại VCM về chế độ phụ cấp. ............. 40 Biểu đồ 2.4. Mức độ hài lòng của CBCNV tại VCM về chế độ phúc lợi. ............. 43

Biểu đồ 2.5. Mức độ hài lòng của CBCNV về bố trí, sắp xếp công việc............... 45

Biểu đồ 2.6. Mức độ hài lòng của CBCNV về đánh giá thực hiện công việc tại VCM

........................................................................................................................................... 47

Biểu đồ 2.7. Mức độ hài lòng của CBCNV về công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực. ............................................................................................................................ 50

Biểu đồ 2.8. Mức độ hài lòng của CBCNV về môi trường làm việc tại VCM. ..... 52

Biểu đồ 2.9. Mức độ hài lòng của CBCNV về tổ chức, mối quan hệ và công việc tại

VCM .................................................................................................................................. 60

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài Bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế có ảnh hưởng không nhỏ tới nguồn nhân lực của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Nguồn nhân lực được coi là nguồn lực quan trọng nhất đối với sự phát triển và mang lại lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp. Để phát huy có hiệu quả nguồn nhân lực, việc tạo động lực cho người lao động là thực sự cần thiết bởi năng lực và động lực làm việc của người lao động là nhân tố quan trọng, then chốt, mang tính quyết định hiệu quả hoạt động, cũng như năng lực cạnh tranh của các tổ chức (Werner và cộng sự, 2012). Một người giàu động lực sẵn sàng đảm nhận công việc với sự nỗ lực, bền bỉ, sáng tạo và năng suất, chất lượng cao; ngược lại, một người không có động lực làm việc sẽ thiếu nỗ lực trong thực hiện công việc, hiệu quả làm việc rất thấp, tìm cách hạn chế đến nơi làm việc hoặc rời bỏ tổ chức khi có cơ hội (Ganta, 2014). Nói cách khác, trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi động lực làm việc dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn (Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc, 2016); làm tăng hiệu suất tại nơi làm việc, tạo ra lợi thế cạnh tranh và sự phát triển cho các tổ chức (Park và Word, 2012). Do đó, nghiên cứu về tạo động lực làm việc và các biện pháp để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động là vấn đề rất quan trọng đối với mọi loại hình tổ chức trong cả khu vực công và khu vực tư.

Tạo động lực làm việc cho người lao động góp phần định hướng cách ứng xử và nỗ lực của họ để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Các nghiên cứu trước đây của Seniwoliba (2014), Park và Word (2012), Kim (2011), Dieleman và cộng sự (2002) đã xác nhận động lực làm việc là một yếu tố góp phần định hướng cách ứng xử và thúc đẩy người lao động nỗ lực, vượt qua trở ngại để đạt được mục tiêu của cá nhân và tổ chức.

Đặt trong bối cảnh của Viettel - Tập đoàn hàng đầu về công nghệ của Việt Nam. Đây là một doanh nghiệp nhà nước thực hiện nhiều trọng trách mang tính lịch sử nên rất cần phát triển nguồn nhân lực có kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm để thực hiện sứ mệnh “Tiên phong, chủ lực kiến tạo xã hội số”. Nguồn nhân lực được coi là yếu tố quan trọng nhất, chính vì thế, Viettel luôn chú trọng, đầu tư phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực như bố trí sắp xếp nguồn nhân lực hợp lý, tổ chức tốt các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực cho CBCNV, đồng thời xây dựng các chiến lược phát triển nhân lực dài hạn phù hợp với xu thế và chuyển dịch chiến lược của Tập đoàn. Bên cạnh đó, Viettel còn chú trọng tới công tác thu hút và gìn giữ nhân sự, đặc biệt là đội ngũ nhân sự tài năng với các chế độ đãi ngộ, chính sách phúc lợi có tính cạnh tranh cao so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Công tác tạo động lực cho CBCNV trong Tập đoàn cũng được chỉ huy các cấp chú trọng, quan tâm.

Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (VCM) là doanh nghiệp hạch toán độc lập 100%, thuộc sở hữu vốn nhà nước do Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội quản lý thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh trên 5 lĩnh vực bao gồm: bán lẻ (Viettel Store), phân phối (Viettel Distribution), Xuất nhập khẩu (Viettel Import and Export), công nghệ thông tin (Viettel Software Services) và in ấn (Viettel Printing and Packing). Trải qua hơn 26 năm hình thành và phát triển, VCM đã phát triển quy mô nhân sự lên tới gần 4000 người, xây dựng được vị thế của mình trên thị trường, thuộc tốp 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (Đứng thứ 72/500 năm 2022). Những năm qua, công ty luôn chú trọng tới công tác tạo động lực cho CBCNV trong công ty, mang lại sự hài lòng cho người lao động.

Tuy nhiên, trong thực thời gian thực tập tại VCM từ cuối năm 2022 (trước thời gian thực tập tác giả đã tập nghề thời gian ½ ngày tại công ty) tác giả đã cùng với các anh/chị đồng nghiệp tại Phòng Tổ chức lao động Công ty khảo sát kết quả trải nghiệm của CBCNV trong toàn công ty. Kết quả khảo sát thực tế cho thấy, vẫn còn tỷ lệ đáng kể CBCNV cảm thấy chưa hài lòng về các chính sách đãi ngộ và thiếu động lực lao động. Với những kiến thức được tiếp thu tại Học viện Hành chính Quốc gia (trước 01/01/2023 là Trường Đại học Nội vụ Hà Nội), với mục tiêu đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VCM, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của VCM, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, thành phố Hà Nội” để nghiên cứu, tìm hiểu.

2. Tình hình nghiên cứu vấn đề Tạo động lực cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực, góp phần quan trọng vào việc sử dụng nguồn lực con người một cách hiệu quả, kích thích người lao động làm việc hiệu quả, gia tăng năng xuất lao động. Do đó. chủ đề này đã được nhiều tác giả trong nước và nước ngoài nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau.

* Các công trình nghiên cứu trong nước: Luận văn Thạc sỹ của tác giả Lê Thị Dung (2015) với đề tài “Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel” Trường Đại học Lao động - Xã hội đã nghiên cứu về văn hóa công ty, thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VCM trong giai đoạn 2013-2015. Nghiên cứu này đã tập trung vào phân tích các biểu hiện đặc trưng văn hóa, các yếu tố tác động đến phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty, tuy nhiên chưa nghiên cứu được các yếu tố văn hóa công ty tác động tới động lực làm việc của người lao động. Những giải pháp mà tác giả Lê Thị Dung đưa ra trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp có tác động rất lớn tới động lực của người lao động tại công ty, đặc biệt là các giải pháp về nâng cao nhận thức, nâng cao chất lượng truyền thông và đưa văn hóa doanh nghiệp vào trong các hoạt động của công ty. Từ những kết quả nghiên cứu đó, tác giả đã vận dụng vào đề tài khóa luận của mình những nội dung về văn hóa ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

Luận án Tiến sĩ “Ảnh hưởng của sự công bằng, chính xác và hài lòng trong đánh giá thực thi công vụ đến động lực làm việc của công chức ở Việt Nam” của tác giả Đoàn Văn Tình (2022), Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã nghiên cứu và kiểm tra tính hợp lệ

của các mô hình nghiên cứu đơn lẻ đã được phát hiện trong các nghiên cứu trước đây trong một mô hình tích hợp đồng thời ảnh hưởng của sự công bằng, chính xác và hài lòng trong đánh giá thực thi công vụ đến động lực làm việc. Luận án đã đo lường, đánh giá được thực trạng sự công bằng, chính xác và hài lòng trong đánh giá thực thi công vụ; thực trạng động lực làm việc của công chức ở Việt Nam hiện nay. Luận án đã đề xuất một số giải pháp cải thiện sự công bằng, chính xác và hài lòng trong đánh giá thực thi công vụ nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức ở Việt Nam. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn đưa ra hai nhóm khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước về công chức; năm khuyến nghị đối với cơ quan trực tiếp quản lý, sử dụng công chức và một số khuyến nghị đối với những công chức ở Việt Nam. Với đặc điểm người lao động tại VCM, tác giả đã kế thừa các phương pháp nghiên cứu phỏng vấn, tình huống trong luận án và vận dụng vào tại VCM để làm rõ được sự công bằng, chính xác trong đánh giá ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCNV tại VCM.

Luận án Tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên (2008) đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp. Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020. Những giải pháp trong luận án đã tập trung vào đối tượng lao động quản lý, với những nội dung này, tác giả đã vận dụng nghiên cứu trong doanh nghiệp nhà nước cụ thể là VCM.

Tác giả Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009) trong cuốn giáo trình “Hành vi tổ chức” của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã chỉ ra cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. Trong đó, tác giả đã nghiên cứu về cơ sở của hành vi cá nhân, hành vi tổ chức, các học thuyết về tạo động lực và tạo động lực trong các tổ chức ở Việt Nam. Cuốn tài liệu đã cung cấp cho tác giả những kiến thức cơ bản về lý luận để tác giả thực hiện đề tài.

Bên cạnh đó, tác giả cũng tìm hiểu và nghiên cứu một số công trình là sách tại Viettel như cuốn “Khởi tạo thực tại mới - Hành trình sáng tạo vì con người của một doanh nghiệp 30 tuổi” do Nhà xuất bản Trẻ xuất bản năm 2019 đã chỉ ra phương hướng, mục tiêu phát triển của Viettel trong giai đoạn mới. Cuốn “Lịch sử công ty thương mại và xuất nhập khẩu Viettel (1997-2022)” của Nhà xuất bản Quân đội nhân dân đã chỉ ra 4 giai đoạn phát triển của VCM từ năm 1997 đến năm 2022. Trong cuốn sách “Phát triển năng lực - kiến tạo tương lai” (2022) của Nhà xuất bản Đại học Quốc gia, TS. Bùi Quang Tuyến - Giám đốc Học viện Viettel và các cộng sự đã đưa ra vai trò của con người trong nền tảng kinh tế số. Nội dung của cuốn sách đề cập đến khá toàn diện về tổ chức học tập và đào tạo, phát triển năng lực cá nhân gắn với xây dựng và phát triển tổ chức, doanh nghiệp. Với những nội dung này, đã cung cấp cho tác giả góc nhìn đa chiều về việc tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ đào tạo và hành vi học tập của người đi làm để có thể xây dựng các biện pháp tạo động lực hiệu quả.

* Các công trình nước ngoài: Theo Herzberg và cộng sự (1959), Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của NLĐ trong việc tăng cường nỗ lực cá nhân nhằm đạt các mục tiêu của tổ chức. Còn theo Steers và Porter (1983), đó là sự khao khát và tự nguyện tăng cường nỗ lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức; sự thôi thúc, kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc của NLĐ. Đó là sự sẵn sàng với nỗ lực cao để thực hiện những mục tiêu mà tổ chức đặt ra, nó bị tác động bởi khả năng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân. Còn theo Robbins (1998), ĐLLV là sự sẵn lòng nỗ lực với cường độ cao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong bối cảnh một số nhu cầu được thõa mãn phù hợp với mức độ nỗ lực của cá nhân. Các nghiên cứu trên đã tập trung nghiên cứu về bản chất của động lực làm việc.

Theo tác giả Ryan và Deci, 2000: Động lực làm việc là một vấn đề quan trọng đối với mọi loại hình tổ chức. Nghiên cứu của Murphy và Alexander (2000) chỉ ra rằng động lực làm việc giúp thúc đẩy, định hướng và duy trì hành động liên tục của người lao động. Bên cạnh đó, theo tác giả Jones và George, 2008 động lực làm việc cũng góp phần định hướng cách ứng xử và mức độ nỗ lực của người lao động trong việc tăng cường hiệu suất công việc. Các nghiên cứu của các tác giả đã nghiên cứu về vai trò của động lực làm việc, với mỗi góc độ nghiên cứu, vai trò của động lực làm việc giúp thúc đẩy, định hướng và có vai trò quan trọng trong việc tăng cường hiệu suất công việc.

Theo tác giả Deci và Ryan (1985) phác thảo hai loại động lực gồm động lực bên trong (nội động lực) và động lực bên ngoài (ngoại động lực). Một số nghiên cứu cho thấy có nhiều nhân tố thúc đẩy người lao động hành động theo từng loại động lực. Còn theo Zuckerman và cộng sự, 1978: để duy trì và tăng cường động lực làm việc bên trong của người lao động, các nhà quản lý nên để họ tự định hướng trong công việc, được tự chủ và có cơ hội khẳng định bản thân. Các nghiên cứu đã chỉ ra nguồn gốc hình thành động lực làm việc của người lao động.

Tác giả Business Edge trong cuốn “Tạo động lực làm việc - Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của có đặt ra những vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông qua công cụ tài chính là tiền. Bởi xuất phát từ thực tiễn, rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao người lao động chỉ hết giờ mà không hết việc. Tiền có thể là công cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng không phải là nhân tố kích thích người khác làm việc. Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc của người lao động để tìm công cụ kích thích phù hợp.

Tác giả Jurgen Appelo trong cuốn “Lãnh đạo giỏi phải biết tạo niềm vui” của đã đề cập đến nội dung khi văn hóa trong một tổ chức xuống cấp thì không nên chỉ quy trách nhiệm cho các nhà quản trị. Hạnh phúc của một tổ chức là trách nhiệm của mỗi cá nhân. Niềm hạnh phúc của nhà quản trị và người lao động rất quan trọng vì người hạnh phúc thường làm việc hiệu quả hơn. Mọi người nên hiểu công việc của nhau để biết rõ hơn những gì đang diễn ra bằng cách đi lại gặp gỡ, kê bàn ghế gần nhau, gọi điện cho nhau. Thu hẹp khoảng cách với người khác sẽ giúp bạn truyền đạt thông tin tốt hơn, sáng tạo hơn. Những

nội dung mà tác giả đưa ra đã đề cập đến vai trò của nhà quản trị trong việc tạo động lực cho người lao động. Trong cuốn sách có đề cập đến nội dung phường hội kinh doanh và những buổi gặp toàn công ty, cơ chế phản hồi kép và các kỳ nghỉ không giới hạn, tiền thưởng và chuyển đổi các nhân tố tạo động lực.

Tác giả Danie H. Pink trong cuốn “Động lực chèo lái hành vi - Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người” của đã chỉ ra những luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ XXI mà tác giả nhận định là các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay chưa khai thác và đánh giá đúng vai trò của nó, do vẫn còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ. Cuốn sách chỉ ra rằng động lực của con người được biểu hiện qua 3 mức. Cuốn sách đề cao và khuyến khích sử dụng động lực 3.0. Tăng cường các biện pháp tạo động lực nội tại bên trong mỗi con người, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt huyết mỗi cá nhân. Các công trình trên đã nghiên cứu nhiều góc độ nghiên cứu khác nhau về tạo động lực như bản chất của tạo động lực, nguồn gốc hình thành, vai trò, ý nghĩa, nội dung của tạo động lực lao động. Từ đó, cung cấp cho tác giả cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp để tác giả vận dụng vào đề tài khóa luận của mình.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu nội dung, tiêu chí đánh giá và các yếu tố tác

động đến động lực làm việc của người lao động tại VCM.

* Phạm vi nghiên cứu: - Nội dung nghiên cứu: Khóa luận tập trung vào nghiên cứu cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp; thực trạng tạo động lực cho người lao động tại VCM; một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VCM.

- Không gian: Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập

khẩu Viettel, thành phố Hà Nội.

- Thời gian: Nghiên cứu sử dụng dữ liệu từ 2020 đến tháng 04/2023. 4. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu * Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao

hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VCM.

* Nhiệm vụ nghiên cứu: - Nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

trong doanh nghiệp.

- Nghiên cứu, đánh giá thực trạng tạo động lực và kết quả tạo động lực; làm rõ những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong tạo động lực cho người lao động tại VCM

- Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực

cho người lao động tại VCM.

5. Giả thuyết nghiên cứu Giả thuyết 1: Tạo động lực cho người lao động tại VCM được thực hiện thông qua 4 nội dung bao gồm xác định mục tiêu của tạo động lực, nhu cầu của người lao động, tạo động lực thông qua các yếu tố vật chất và phi vật chất được thực hiện ở mức khá tốt. Tuy nhiên vẫn còn một bộ phận người lao động cảm thấy chưa hài lòng điều đó ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động tại VCM.

Giả thuyết 2. Tạo động lực cho người lao động tại VCM chịu sự tác động của nhiều yếu tố cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, trong đó các yếu tố bên trong tác động nhiều hơn tới động lực làm việc của CBCNV. 6. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu đề tài, tác giả đã lựa chọn nhiều phương pháp kết hợp, đồng thời vận dụng linh hoạt trong đề tài nhằm đánh giá thực trạng một cách chính xác, đề xuất giải pháp gắn sát với thực tiễn, cụ thể:

- Phương pháp phân tích, so sánh tổng hợp: Trước hết, tác giả đã phân tích, tổng hợp cơ sở lý luận từ các công trình nghiên cứu trong nước và nước ngoài, đồng thời sử dụng để phân tích các thông tin thu thập được trong quá trình làm việc tại công ty, đặc biệt là thông tin về đặc điểm nhân sự, chế độ tiền lương, tiền thưởng, điều kiện và môi trường làm việc, các hoạt động đánh giá thực hiện công việc, đào tạo, phát triển nhân lực, hoạt động bố trí sắp xếp nhân lực, … từ đó tổng hợp kết quả nghiên cứu, đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho CBCNV khi làm việc tại công ty. Bên cạnh đó, tác giả tổng hợp kết quả nghiên cứu từ khảo sát trải nghiệm nhân viên năm 2022 do tác giả và các đồng nghiệp thực hiện vào từ ngày 05/12/2022 đến ngày 15/12/2022.

- Phương pháp quan sát: Là một sinh viên được nhận vào tập nghề từ tháng 10/2022 với thời gian làm việc là ½ ngày, tác giả đã có điều kiện để học hỏi kinh nghiệm và làm việc trực tiếp trong môi trường của VCM, được trực tiếp tham gia vào hoạt động khảo sát trải nghiệm của nhân viên năm 2022, tham gia các hoạt động của công ty, tác giả đã quan sát thực tế các hoạt động của CBCNV, các hoạt động về tạo động lực cho CBCNV. Ngay từ những ngày đầu vào VCM tác giả đã được đón tiếp và tham gia vào lớp đào tạo hội nhập nhân sự mới, được tham gia vào các hoạt động tổng kết năm, chào năm mới, kỷ niệm các ngày lễ như ngày quốc tế phụ nữ 08/3, các hoạt động kỷ niệm ngày truyền thống công ty 10/4, … từ đó giúp tác giả được quan sát thực tế các hoạt động tạo động lực trong công ty, đánh giá thực trạng tạo động lực trong công ty được khách quan hơn.

- Phương pháp điều tra, khảo sát: Tác giả được nhận vào tập nghề với vị trí nhân viên tuyển dụng tại VCM từ tháng 10/2022 với thời gian làm việc ½ ngày, từ đó tác giả có điều kiện để học tập thực tiễn trong công việc. Cụ thể, từ ngày 05/12/2022 đến ngày 15/12/2022, VCM điều tra, khảo sát trải nghiệm của CBCNV trong toàn công ty, tác giả được phân công nhiệm vụ cùng với Ban Tổ chức Biên chế (bộ phận thuộc phòng Tổ chức Lao động công ty bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, quân số, phần mềm) tiến hành thu thập, điều tra khảo sát bằng hình thức online, phát phiếu khảo sát đến toàn thể CBCNV trong công ty. Kết quả thu thập được 3747/3753 phiếu khảo sát đạt 99,84% người lao động trong

toàn công ty. Đây là đợt khảo sát đầu tiên với quy mô nhân sự tham gia trên phạm vi toàn công ty, lần đầu tiên VCM thực hiện khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV về trải nghiệm của mình tại VCM. Với những kết quả khảo sát mà tác giả cùng các anh/chị đồng nghiệp thự hiện, tác giả đã sử dụng để thực hiện nghiên cứu đề tài của mình.

- Phương pháp phỏng vấn: Quá trình làm việc tại VCM, tác giả được tiếp xúc với rất nhiều các nhân sự là CBCNV, trực tiếp làm việc tại công ty bao gồm nhiều đối tượng từ CBQL các cấp, CBCNV. Trong các cuộc nói chuyện, trao đổi tác giả đã vận dụng phương pháp phỏng vấn để lắng nghe ý kiến của các đối tượng trong công ty về đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty. Tác giả đã tiến hành phỏng vấn 02 cán bộ quản lý cấp cao là Phó Giám đốc VCM, 03 cán bộ quản lý cấp trung là trưởng phòng khối cơ quan, trưởng phòng trung tâm/nhà máy và 05 nhân sự làm việc tại các đơn vị trong VCM, vào thời gian tháng 02/2023 với mục đích nhằm đánh giá được thực trạng tạo động lực cho CBCNV tại VCM thông qua nhìn nhận, đánh giá của NLĐ đang làm việc tại VCM. Phương pháp này được tác giả vận dụng linh hoạt trong thời gian làm việc tại công ty, được đánh giá với nhiều câu hỏi như tập trung vào nguyên nhân của những hạn chế trong tạo động lực, những điều mà anh/chị cảm thấy chưa hài lòng về chế độ phụ cấp, lương, thưởng, … và những mong muốn của anh/chị đối với công ty trong thời gian tiếp theo, … Ngoài ra, tác giả còn vận dụng một số phương pháp khác để nghiên cứu

7. Đóng góp của đề tài 7.1. Đóng góp về mặt lý luận - Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, từ đó có cở để vận dụng nghiên cứu thực tiễn tại các doanh nghiệp.

- Đề tài đã kế thừa, điểu chỉnh và xây dựng bộ tiêu chí để đánh giá hiệu quả tạo

động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.

7.2. Đóng góp về mặt thực tiễn - Đề tài là công trình nghiên cứu đầu tiên về tạo động lực cho người lao động tại VCM trên phạm vi rộng toàn công ty, phạm vi nghiên cứu rộng, thời gian trong giai đoạn 2020-2022 có vai trò định hướng phát triển trong giai đoạn tiếp theo.

- Nghiên cứu đã đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại VCM bằng các công cụ vật chất và phi vật chất một cách cụ thể, rõ ràng, đánh giá được các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong việc tạo động lực cho NLĐ.

- Đề tài đã đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VCM dựa trên kết quả nghiên cứu thực tiễn, góp phần trong việc nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc của CBCNV tại VCM.

8. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng,

biểu, sơ đồ, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung đề tài gồm 3 chương:

Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà

nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, thành phố Hà Nội

Chương 3. Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, thành phố Hà Nội.

PHẦN NỘI DUNG

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm và vai trò của tạo động lực cho người lao động trong

doanh nghiệp

1.1.1. Một số khái niệm 1.1.1.1. Khái niệm “Nhu cầu” Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu của con người luôn biến đổi không ngừng cùng với sự phát triển của xã hội. Tuy nhiên, trong bất cứ môi trường biến động nào thì người lao động cũng cần thỏa mãn cả nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Việc thỏa mãn các nhu cầu của người lao động ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động, tuy nhiên lợi ích của người lao động mới là động lực chính thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả.

Theo Nguyễn Tiệp (2007): “Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn” [22, tr.88].

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): “Nhu cầu được hiểu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”. [21, tr.83]

Trên cơ sở kế thừa các quan điểm trên, trong nghiên cứu này tác giả cho rằng: Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người thể hiện sự đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng về vật chất và tinh thần để có thể tồn tại và phát triển.

1.1.1.2. Khái niệm “Doanh nghiệp” và “Doanh nghiệp Nhà nước” Theo Luật Doanh nghiệp năm 2020 của Việt Nam: “Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được thành lập hoặc đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh”.[15]

Theo Luật Doanh nghiệp 2020 của Việt Nam: “Doanh nghiệp nhà nước bao gồm các doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ, tổng số cổ phần có quyền biểu quyết theo quy định tại Điều 88 của Luật này”. [16]

Tại Việt Nam, các trường hợp sau được coi là doanh nghiệp Nhà nước: Doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, bao gồm: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ là công ty mẹ của tập đoàn kinh tế nhà nước, công ty mẹ của tổng công ty nhà nước, công ty mẹ trong nhóm công ty mẹ - công ty con; Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên là công ty độc lập do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ.

Doanh nghiệp có thành viên là Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ hoặc tổng số cổ phần có quyền biểu quyết, bao gồm: Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở

lên, công ty cổ phần do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ, tổng số cổ phần có quyền biểu quyết là công ty mẹ của tập đoàn kinh tế, công ty mẹ của tổng công ty nhà nước, công ty mẹ trong nhóm công ty mẹ - công ty con; Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên, công ty cổ phần là công ty độc lập do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ, tổng số cổ phần có quyền biểu quyết; công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên, công ty cổ phần là công ty độc lập do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ, tổng số cổ phần có quyền biểu quyết.

1.1.1.3. Khái niệm “Động lực” và “Động lực lao động” Theo Guay, Fet al, (2010): “Động lực là lý do để thực hiện hành vi” [6, tr.712]. Sheri Coates Broussard and M. E. Betsy Garrison (2004): “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó” [11]

Theo Hoàng Phê (2011): “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”

[14, tr.451].

Theo Nguyễn Hải Sản (2010): “Động lực là sự dấn thân, sự lao vào công việc của

con người” [18, tr.290]

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012): “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [17, tr.152]

Theo Đoàn Văn Tình (2022): “Động lực làm việc là sự khát khao, tự nguyện, sẵn lòng làm việc, hướng nỗ lực của bản thân vào thực hiện nhiệm vụ để đạt mục tiêu trong công việc và của tổ chức” [24, tr.45]

Động lực lao động không phải là đặc điểm của tính cách cá nhân, chính vì thế mà không tồn tại người có động lực và người không có động lực làm việc. Động lực làm việc có thể thay đổi thường xuyên, biến động không ngừng và phụ thuộc vào các yếu tố tác động xung quanh công việc bao gồm cả yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc cụ thể, trong một tổ chức cụ thể, một môi trường làm việc cụ thể và ảnh hưởng lớn tới năng suất lao động, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Động lực lao động có vai trò quan trọng trong việc kích thích người lao động làm việc hăng say và hiệu quả hơn.

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái niệm “Động lực lao động” của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [21, tr.85] để nghiên cứu. Trên cơ sở kế thừa quan điểm trên, tác giả cho rằng, những nhân tố bên trong doanh nghiệp bao gồm công cụ vật chất và phi vật chất tác động trực tiếp tới động lực làm việc của người lao động. Người lao động có động lực làm việc tích cực sẽ tạo ra năng suất, hiệu quả cao và ngược lại khi người lao động thiếu động lực sẽ ảnh hưởng tới năng suất, hiệu quả công việc thấp.

1.1.1.4. Khái niệm “Tạo động lực lao động” Theo Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009): “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm

cho người lao động có động lực trong công việc” [21, tr.87]. Đây là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý, tạo động lực trong lao động sẽ giúp cho người lao động có khả năng tăng năng suất lao động cá nhân, kích thích tính sáng tạo của người lao động. Tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Đồng thời tạo động lực còn giúp cho tổ chức có một đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với công việc từ đó sẽ góp phần nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh.

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012): “Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật…nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả trong công việc” [17, tr.152] Theo Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2016): “Tạo động lực được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động” [13, tr.718] Theo Lê Thanh Hà (2009) đưa ra khái niệm: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với người lao động như thế nào” [12, tr.145]. Đây là khái niệm tác giả sử dụng trong đề tài nghiên cứu. Tác giả cho rằng, tạo động lực cho người lao động phải được thực hiện bằng các biện pháp qua các công cụ vật chất như lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi, … hay các công cụ phi vật chất như tuyển dụng, bố trí, sắp xếp trong công việc, đánh giá thực hiện công việc bảo đảm khách quan, công bằng, chính xác và sự hài lòng của người lao động trong đánh giá, … Những biện pháp này được được các nhà quản lý trong doanh nghiệp thực hiện nhằm tác động tới động lực của người lao động, kích thích họ có động lực làm việc đưa tổ chức hướng tới mục tiêu đã đề ra.

1.1.2. Vai trò của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Đối với người lao động Nhiều nghiên cứu đã nhìn nhận động lực làm việc như một nhân tố thúc đẩy người

lao động nỗ lực, vượt qua trở ngại để đạt được mục tiêu của cá nhân và tổ chức.

Nghiên cứu của Murphy và Alexander (2000) chỉ ra rằng động lực làm việc giúp thúc đẩy, định hướng và duy trì hành động liên tục của người lao động; đồng thời, đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các yếu tố đầu vào khác không thay đổi [8].

Bên cạnh đó, động lực làm việc cũng góp phần định hướng cách ứng xử và mức độ

nỗ lực của người lao động trong việc tăng cường hiệu suất công việc.

Tạo động lực cho người lao động có vai trò quan trọng trong việc kích thích người lao động làm việc hiệu quả, tích cực, cải thiện năng suất lao động, nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống cho người lao động.

Thông qua việc tạo động lực cho NLĐ bằng các công cụ phi vật chất về đào tạo, bồi đưỡng và phát triển năng lực, người lao động sẽ được học hỏi, đúc rút kinh nghiệm, nâng

cao kiến thức của bản thân và hoàn thiện mình, nâng cao giá trị của bản thân NLĐ. 1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp Tạo động lực cho người lao động sẽ góp phần tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của người lao động. Cải thiện các mối quan hệ giữa người lao động trong doanh nghiệp, giữa người lao động với doanh nghiệp, xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh, tốt đẹp.

Tạo động lực cho người lao động là nền tảng tăng năng suất lao động, thu nhập bình

Tạo động lực cho người lao động sẽ tạo sự gắn kết giữa người lao động với doanh nghiệp, giữ được người lao động giỏi, thu hút nhân tài, giảm được tỷ lệ nghỉ việc, giảm thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo người lao động mới, xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. quân của người lao động và các chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận của doanh nghiệp.

1.1.2.3. Đối với xã hội Nền kinh tế phát triển là tiền đề để xã hội ngày càng văn minh hơn. Vì vậy, tạo động lực cho người lao động là gián tiếp xây dựng một xã hội ngày càng hưng thịnh dựa trên sự phát triển của doanh nghiệp kinh doanh.

Tạo động lực cho người lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc. Khi năng suất lao động tăng lên, lượng của cải vật chất tạo ra cho xã hội cũng tăng lên, từ đó thúc đẩy nền kinh tế ngày càng phát triển. 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Abraham Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ, được biết đến qua mô hình nổi tiếng tháp nhu cầu và được coi là cha đẻ của tâm lý học nhân văn. Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và họ luôn khao khát được thỏa mãn các nhu cầu đó.

5

Nhu cầu tự chứng tỏ mình

4

Nhu cầu được tôn trọng

3

Nhu cầu về xã hội

Nhu cầu an toàn

2

Nhu cầu sinh lý

1

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Theo A. Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người bao gồm: 1. Nhu cầu sinh lý (vật chất): Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người, đây là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người.

2. Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, … Đây là

những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Nhu cầu an toàn không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được.

3. Nhu cầu xã hội: Nội dung của nhu cầu bao gồm các vấn đề như được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. Nó thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại.

4. Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ. Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao. Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người.

5. Nhu cầu tự chứng tỏ mình: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.

1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Victor H. Room (1932) là nhà nghiên cứu khoa học hành vi nổi tiếng, đồng thời là một nhà tâm lý học. Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom “nhấn mạnh quan hệ nhận thức: Con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả Hoặc phần thưởng như mong muốn.” [24, tr.129].

Học thuyết này được V. Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả mà họ đạt được. V. Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một số tương quan so sánh với nhau. Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định. Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.

1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Hezberg Herzberg (1923 – 2000) là một nhà tâm lý học người Mỹ, ông đã trở thành một trong những cái tên có ảnh hưởng nhất trong quản lý kinh doanh. Herzberg đã đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực, ông chia ra sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc bao gồm 2 nhóm:

+ Trách nhiệm lao động. + Sự thăng tiến.

Nhóm 1: Sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố tạo động lực gồm: + Sự thành đạt. + Sự thừa nhận thành tích. + Bản chất bên trong công việc.

+ Tiền lương.

+ Các điều kiện làm việc.

Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: + Các chính sách và chế độ quản trị của công ty. + Sự giám sát công việc. + Các quan hệ con người. Trên thực tế, động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực (nhóm 2) đều bị tác động bởi một trong những yếu tố trên. Nhờ nghiên cứu của Herzberg đưa ra học huyết hai yếu tố đã giúp các nhà quản lý nhận thức rõ được vai trò của việc tạo động lực cho NLĐ.

Qua nghiên cứu, cho thấy các yếu tố bên trong công việc sẽ tạo động lực lao động còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại thuộc về môi trường làm việc. Vì vậy, nhà quản lý muốn tăng động lực cho NLĐ cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến và có chính sách khen ngợi kịp thời những nhân viên có thành tích tốt thúc đẩy sự gắn bó lâu dài với công việc. Động lực là một trong những yếu tố quan trọng trong việc tạo ra sự thoả mãn còn các yếu tố duy trì sẽ ngăn ngừa sự không thoả mãn của NLĐ trong công việc

1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam John Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức, đây là lý thuyết được ông đưa ra vào năm 1963. Là một nhà tâm lý học hành vi, ông đã đưa ra giả thiết cơ bản là “mọi người đều muốn đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức đều có xu hướng so sánh tự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.” [24, tr.130].

Học thuyết này đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Qua học thuyết công bằng, để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp cần phải tạo ra sự cân bằng giữa những đóng góp mà người lao động bỏ ra tương xứng với quyền lợi mà họ được hưởng. Khi xây dựng nội dung tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần chú ý nội dung này.

1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner B.F Skinner (1904-1990), sống tại tiểu bang Pennsylvania, Hoa Kỳ. Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.

Học thuyết này cho rằng: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp đi lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.

Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người NLĐ trong quá trình làm việc. Tuy nhiên có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Những nội dung của học thuyết đã có ý nghĩa tác động tích cực đến

quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.

Ngoài ra còn một số học thuyết tạo động khác như Thuyết X và Thuyết Y. Tuy nhiên thuyết này chỉ phù hợp với một tình huống nhất định nào đó. Bên cạnh đó, vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu về học thuyết đặt mục tiêu của của Edwin Locke chỉ ra rằng: “Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn, để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu”. [24, tr.131]

1.3. Nội dung tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực cho người lao động Động lực làm việc cho người lao động có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp chính vì thế, tạo động lực là một trong những mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp góp phần đưa doanh nghiệp phát triển.

Mục tiêu của tạo động lực là nhằm đắp ứng đầy đủ các nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động để họ gắn bó với doanh nghiệp nỗ lực làm việc, gắn bó họ với doanh nghiệp. Đồng thời, thúc đẩy năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc. Khi người lao động có động lực làm việc họ sẵn sàng phát huy hết năng lực và khả năng của mình phục vụ cho sự phát triển của tổ chức doanh nghiệp.

Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là nhằm thúc đẩy năng suất lao động tăng lên, nâng cao chất lượng công việc. Các chính sách tạo động lực nhằm thỏa mãn người lao động, để họ có động lực làm việc, cống hiến và sáng tạo.

1.3.2. Xác định nhu cầu của người lao động Nhu cầu của con người ngày đa dạng và phát triển ở mức độ ngày càng cao hơn. Chính vì thế mà việc tạo động lực cho người lao động cũng cần phải dựa trên nhu cầu thực tế của họ, từ đó mới có thể phát huy được các công cụ trong việc tạo động lực cho người lao động.

Việc xác định nhu cầu của người lao động là làm rõ những nhu cầu, mong muốn nguyện vọng, mà người lao động cần thiết hoặc cần đáp ứng. Từ đó, góp phần giúp người lao động hài lòng và gắn bó hơn với doanh nghiệp. Việc xác định nhu cầu của người lao động cần phải thực hiện xác định thứ tự ưu tiên để có thể có các biện pháp thực hiện một cách hiệu quả.

Để xác định nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp có thể thực hiện các phương pháp khác nhau như phỏng vấn trực tiếp người lao động, khảo sát thông qua các biểu mẫu, bảng hỏi hoặc cũng có thể là lấy ý kiến trực tiếp từ người lao động,… và căn cứ vào việc nghiên cứu thị trường. Tùy thuộc vào đối tượng và điều kiện của từng doanh nghiệp có thể lựa chọn phương pháp để xác định nhu cầu hợp lý.

1.3.3. Tạo động lực cho người lao động bằng các yếu tố vật chất a. Tiền lương Tiền lương là một phạm trù kinh tế tổng hợp. Nó chịu tác động của nhiều yếu tố như kinh tế, chính trị, xã hội, lịch sử. Ngược lại, tiền lương cũng tác động đối với phát triển

sản xuất, cải thiện đời sống và ổn định chính trị xã hội. Chính vì thế, không chỉ Nhà nước mà ngay cả người sản xuất kinh doanh đều quan tâm đến chính sách tiền lương. Chính sách tiền lương phải thường xuyên được đổi mới cho phù hợp với điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội của từng nước trong từng thời kỳ.

Theo Nguyễn Tiệp, Lê Thanh Hà (2006): “Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng (bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung- cầu sức lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động” [12, tr.9].

Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): “Tiền lương là số tiền mà người chủ sử dụng lao động trả cho người lao động theo một số lượng công việc nhất định theo thời gian, tiền lương không chỉ đơn giản là phản ánh quan hệ kinh tế giữa người sử dụng lao động và người lao động mà do tính chất đặc biệt của loại hàng hoá đặc biệt là sức lao động nên tiền lương còn chứa đựng một trọng trách của vấn đề xã hội rất quan trọng liên quan đến đời sống và trật tự xã hội và an sinh xã hội” [19, tr.44]

Theo quy định tại Điều 90 Bộ luật Lao động năm 2019: “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương hoặc các khoản phụ cấp lương khác. Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định. Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc. Người sử dụng lao động phải đảm bảo trả lương bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với người lao động làm công việc có giá trị như nhau”. [15]

Trong doanh nghiệp, tiền lương là một trong số những động lực kích thích năng lực sáng tạo, tăng năng suất lao động hiệu quả nhất. Bởi vì tiền lương gắn liền quyền lợi thiết thực nhất đối với người lao động, nó không chỉ thoả mãn nhu cầu về vật chất mà còn mang ý nghĩa khẳng định vị thế của người lao động trong doanh nghiệp.

Chính vì vậy khi tiền lương nhận được thoả đáng, công tác trả lương của doanh nghiệp công bằng, rõ ràng sẽ tạo ra động lực tăng năng suất lao động, từ đó lợi nhuận của doanh nghiệp được tăng lên. Khi có lợi nhuận cao nguồn phúc lợi trong doanh nghiệp dành cho người lao động nhiều hơn, nó là phần bổ sung cho tiền lương làm tăng thu nhập và lợi ích cho bản thân và gia đình NLĐ, tạo ra động lực lao động tăng khả năng gắn kết làm việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất, xoá bỏ sự ngăn cách giữa những người sử dụng lao động và người lao động tất cả hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp đưa sự phát triển của doanh nghiệp lên hàng đầu.

b. Tiền thưởng Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012): “Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động” [17, tr.223].

Theo Nguyễn Tiệp - Lê Thanh Hà (2006): “Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương” [23, tr.410]. Thưởng là sự ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng

và khuyến khích bằng vật chất mà cá nhân được hưởng khi đạt được các thành tích cao, đóng góp vào hiệu quả SXKD của doanh nghiệp.

Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động còn là phương tiện để đánh giá thành tích, tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với công việc và tổ chức. Tiền thường là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng và thời gian hoàn thành công việc.

c. Phụ cấp Theo quy định tại Điểm b, khoản 1, điều 3 Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH của Bộ Lao động Thương Binh và Xã hội về Hướng dẫn thực hiện một số điều về tiền lương của Nghị định số 05/2015/NĐ-CP ngày 12 tháng 01 năm 2015 của chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số nội dung của Bộ Luật Lao động thì phụ cấp được định nghĩa như sau: “Phụ cấp là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa được tính đến hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh của thang lương, bảng lương” [1].

Phụ cấp là khoản tiền ngoài lương mà cá nhân được trả thêm để bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động của công việc (mà chưa được tính đến hoặc tính chưa đầy đủ trong lương); hoặc hỗ trợ một số chi phí trong quá trình thực hiện công việc.

Phụ cấp bao gồm: phụ cấp chức vụ; phụ cấp trách nhiệm; phụ cấp nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm; phụ cấp thâm niên, phụ cấp lưu động, … Các khoản phụ cấp này góp phần bổ sung thêm thu nhập của người lao động, tạo động lực làm việc tích cực cho người lao động, bù đắp thêm những khoản chi phí để người lao động có thể nỗ lực làm việc trong doanh nghiệp.

d. Phúc lợi Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012): “Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống” [17, tr.230]. Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm hai loại, đó là phúc lợi theo pháp luật quy định và các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện của công ty, tùy thuộc vào tình hình tài chính của công ty (như ăn, ở, đi lại …) nhằm kích thích động viên người lao động gắn bó cũng như thu hút lao động đến với công ty. Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Phúc lợi tự nguyện: Các doanh nghiệp thường áp dụng các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện tùy thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp nhằm khuyến khích người lao động làm việc, yên tâm gắn bó với doanh nghiệp như mua hàng giảm giá, mua cổ phần của công ty, dịch vụ giải trí, nghỉ dưỡng, hỗ trợ giáo dục đối với con em người lao động.

1.3.4. Tạo động lực cho người lao động bằng các yếu tố phi vật chất a. Bố trí, sử dụng nhân lực Bố trí và sử dụng lao động phù hợp để thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng, nó góp phần phát huy hết năng lực của người lao động. Hoạt động này bao gồm: các hoạt

động định hướng (hay còn gọi là hòa nhập) đối với NLĐ khi bố trí họ vào việc làm mới, bố trí và sắp xếp lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức, giãn thợ, sa thải, tự thôi việc, hưu trí - hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp.

Thông qua việc bố trí, sử dụng người lao động hợp lý, có chủ đích, doanh nghiệp sẽ nhận được sự đóng góp của người lao động ở mức độ cao nhất. Bên cạnh đó, thông qua việc bố trí và sử dụng nhân lực một cách chủ động và có hiệu quả, doanh nghiệp sẽ hạn chế được những tổn thất, khó khăn của các hình thức thôi việc như giãn thợ, sa thải, tự thôi việc, …

Việc phân công công việc phù hợp với năng lực, nguyện vọng, giao việc đúng người sẽ mang lại kết quả cao, người lao động có hứng thú, thỏa mãn với công việc, có cơ hội phát huy tối đa năng lực bản thân, hăng say cống hiến, gắn bó với công việc đang đảm nhiệm và với tổ chức.

Ngược lại, nếu bố trí công việc không phù hợp với người lao động sẽ ảnh hưởng tiêu cực tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể với người lao động có năng lực yếu hơn so với yêu cầu của công việc sẽ dẫn đến chất lượng, hiệu quả, năng suất công việc không bảo đảm, người lao động sẽ cảm thấy căng thẳng, mệt mỏi, tự ti trong công việc, tâm lý chán nản, không muốn gắn bó với công việc. Đối với việc bố trí người lao động có năng lực cao hơn so với yêu cầu của công việc người lao động sẽ cảm thấy nhàm chán, không có ý chí phấn đấu, không có động lực làm việc, đồng thời sẽ gây lãng phí nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. b. Đánh giá thực hiện công việc Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012): “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” [17, tr.134].

Đánh giá thực hiện công việc là đòn bẩy mạnh mẽ trong tạo động lực cho người lao động, đây là công cụ ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của người lao động. Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động được đánh giá một cách khách quan, chính xác, kích thích được động lực làm việc của người lao động. Đồng thời, đánh giá thực hiện công việc còn là căn cứ để trả lương, thưởng cho người lao động và các hoạt động nhân sự khác.

Trong hoạt động đánh giá cần bảo đảm sự công bằng, chính xác và hài lòng sẽ góp phần tạo động lực cho NLĐ. Theo Đoàn Văn Tình (2022): “Sự công bằng về thủ tục, phân phối, tương tác, thông tin ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức ở Việt Nam” [24, tr.52]. Động lực làm việc của công chức ở Việt Nam còn ảnh hưởng bởi “Sự chính xác, sự hài lòng” [24, tr.53-55]

Bên cạnh đó, nếu đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc sẽ có thể đánh giá được những điểm còn tồn tại, hạn chế của người lao động. Từ đó có các giải pháp khắc phục và phương hướng hoạt động, giúp mang lại những hiệu quả trong công việc. Việc

đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách khách quan, công bằng, chính xác có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động.

c. Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo là quá trình tác động đến một con người, làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững tri thức, kỹ năng một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và có khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định, góp phần của mình vào việc phát triển xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của loài người.

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân trong (2012): “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.” [24, tr.153].

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh và được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức Bao gồm: Giáo dục; Đào tạo; Phát triển

Đào tạo và phát triển nhân lực có vai trò quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động, thông qua đào tạo và phát triển nhân lực, người lao động được học tập, nâng cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm trong thực hiện công việc, chất lượng và hiệu quả công việc của họ được cải thiện, từ đó mang lại nhiều giá trị cho bản thân người lao động và tổ chức. Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nhân lực còn thể hiện sự ghi nhận nỗ lực của người lao động đối với tổ chức bằng việc doanh nghiệp tin tưởng và tạo điều kiện để người lao động được tham gia đào tạo và phát triển nhân lực, cùng với đó đáp ứng được nhu cầu tự hoàn thiện và nhu cầu được tôn trọng của người lao động, góp phần quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động.

d. Môi trường làm việc Môi trường làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới động lực của người lao động trong mỗi tổ chức doanh nghiệp. Môi trường làm việc tồn tại dưới dạng hữu hình và vô hình trong đó, hữu hình bao gồm các yếu tố về điều kiện vật chất, cơ sở, trang thiết bị kĩ thuật, công cụ làm việc của người lao động. Các yếu tố vô hình bao gồm văn hóa tổ chức, mối quan hệ, bầu không khí tập thể, sự tương tác giữa các cá nhân trong doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo, …

Đây là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của người lao động trong tổ chức chính vì thế khi điều kiện môi trường tốt, thuận lợi thì người lao động có động lực để làm việc, nỗ lực và cố gắng. Ngược lại, nếu như môi trường làm việc không tốt hoặc không phù hợp thì động lực của người lao động sẽ bị giảm sút hiệu quả công việc không cao

Điều kiện làm việc và môi trường làm việc còn là một nhân tố quan trọng để NLĐ gắn bó với công việc và doanh nghiệp. Trong điều kiện và môi trường làm việc tốt, người lao động cảm thấy an toàn, hiệu quả họ sẽ nỗ lực làm việc, gắn bó với công việc và doanh nghiệp hơn. Ngược lại, với điều kiện và môi trường làm việc không tốt họ sẽ cảm thấy lo

lắng về vấn đề sức khỏe, an toàn, …từ đó sẽ có những quyết định như nghỉ việc, không gắn bó với công việc, …

1.4. Tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp

1.4.1. Năng suất lao động Năng suất lao động được tạo ra bởi trình độ, năng lực kết hợp với tinh thần, thái độ, trách nhiệm trong công việc của người lao động. Việc kích thích động lực của người lao động bằng các yếu tố vật chất và tinh thần sẽ góp phần quan trọng ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc. Trong doanh nghiệp, kết quả thực hiện công việc có thể được đánh giá bằng năng suất lao động của người lao động, doanh thu, lợi nhuận mà người lao động mang lại cho tổ chức, …

Thông qua kết quả thực hiện công việc của doanh nghiệp có thể đánh giá được việc tạo động lực cho người lao động đã phát huy được hiệu quả chưa, người lao động có tích cực, nhiệt tình trong công việc, năng suất chất lượng có hiệu quả không, … Kết quả thực hiện công việc cần được cụ thể hóa qua sản phẩm lao động, cần mang tính định lượng để làm căn cứ đánh giá công bằng, chính xác cho NLĐ.

1.4.2. Chấp hành kỷ luật lao động Mức độ chấp hành kỷ luật lao động là một trong những tiêu chí để đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động trong tổ chức doanh nghiệp. Khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ chấp hành nghiêm các quy định của doanh nghiệp, hạn chế vi phạm kỷ luật lao động

Khi động lực làm việc của họ giảm sút họ không sẵn sàng làm việc hoặc làm việc không hiệu quả dẫn đến các hành vi vi phạm kỷ luật. Đối với doanh nghiệp có tỷ lệ người lao động vi phạm kỷ luật càng thấp thì điều đó chứng tỏ rằng người lao động trong tổ chức đó có động lực làm việc rất cao.

Thái độ chấp hành kỷ luật của người lao động thể hiện sự nhiệt tình, trách nhiệm, cống hiến trong doanh nghiệp, người lao động chấp hành nghiêm kỷ luật của doanh nghiệp, không vi phạm kỷ luật hoặc bị xử lý kỷ luật. 1.4.3. Tỷ lệ người lao động thôi việc Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâm hơn và không có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức. Hiệu quả tạo động lực cho người lao động được đánh giá qua lòng trung thành của người lao động biểu hiện qua số lượng người lao động gắn bó trung thành với doanh nghiệp. Ngược lại, số lượng người lao động bỏ việc, nghỉ việc cũng sẽ phản ánh được hiệu quả của tạo động lực cho người lao động chưa tốt.

Bên cạnh đó, lòng trung thành của người lao động còn được biểu hiện thông qua việc đóng góp ý kiến, xây dựng tổ chức, doanh nghiệp của mỗi cá nhân trong tổ chức. Khi người lao động trung thành với tổ chức họ sẽ nỗ lực không ngừng nghỉ, tích cực đóng góp ý kiến đưa tổ chức phát triển. Lòng trung thành còn được thể hiện thông qua việc giữ kín bí mật kinh doanh của doanh nghiệp, không ngừng đổi mới, sáng tạo, phát triển tổ chức.

1.4.4. Mức độ hài lòng của người lao động Mức độ hài lòng của người lao động phản ánh hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Khi thực hiện các nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp cần tiến hành khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng của người lao động, ngoài ra cần đo lường được mức độ hài lòng đó và sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động với các nội dung trong chính sách tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp. Tạo động lực cho người lao động nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động đối với công việc. Mức độ hài lòng của người lao động sẽ góp phần gắn bó người lao động với doanh nghiệp.

Khi đánh giá hiệu quả tạo động lực cần xem xét dựa trên mức độ hài lòng của người lao động với các yếu tố về tiền lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, môi trường làm việc, phong cách người lãnh đạo, … Khi người lao động hài lòng với các yếu tố đó tức là công tác tạo động lực cho người lao động đã đạt được những hiệu quả và ngược lại.

1.5. Các yếu tố tác động tới tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 1.5.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp. 1.5.1.1. Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp hướng tới trong một khoảng thời gian nhất định. Để đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp cần phải xây dựng các chiến lược phát triển cho từng giai đoạn cụ thể, chiến lược được xây dựng phù hợp với từng thời điểm, điều kiện và hoàn cảnh cụ thể khác nhau nhằm đưa doanh nghiệp phát triển để đạt mục tiêu đã đề ra.

Thông thường mục mục tiêu của doanh nghiệp được chia thành hai loại bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua mục tiêu của mình, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra. Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp ảnh hưởng đến quá trình làm việc của người lao động, điều đó buộc doanh nghiệp phải có những hoạt động để tạo động lực cho người lao động phù hợp.

1.5.1.2. Hệ thống các chính sách quản lý Để doanh nghiệp có thể hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu đã đề ra thì không thể thiếu được các chính sách quản lý. Các chính sách này có tác động rất lớn tới động lực làm việc của người lao động, chính vì thế cần phải xây dựng các chính sách quản lý phù hợp với doanh nghiệp và với người lao động.

Các chính sách được ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm và động lực làm việc của mỗi cá nhân người lao động. Nếu những chính sách phù hợp, đáp ứng được nhu cầu, tạo điều kiện để người lao động phát huy được hết tiềm năng, sở trường, các chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc cho người lao động và ngược lại.

1.5.1.3. Bản thân công việc - Tính ổn định của công việc Nếu công việc trong doanh nghiệp có tính ổn định cao, một mặt có thể dẫn tới tâm lý nhàm chán của người lao động hoặc cũng có thể dẫn đến sự yên tâm đối với công việc.

Cho dù đó là sự nhàm chán hay yên tâm trong công việc thì tính ổn định đều ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động.

Công việc quá ổn định, người lao động không có những thay đổi trong công việc cũng sẽ dẫn đến sự nhàm chán trong công việc, người lao động có thể thờ ơ, làm việc không hiệu quả. Tuy nhiên nếu công việc có những bước đột phá, có sự đổi mới sẽ tạo ra tâm lý yên tâm bởi tính ổn định, hấp dẫn và có thể giúp người lao động gắn bó với công việc đó.

- Sự phức tạp của công việc Sự phức tạp của công việc tác động rất lớn tới động lực làm việc của người lao động, các công việc có tính chất phức tạp người lao động sẽ hao tổn nhiều trí lực và thể lực hơn, vì thế khi xây dựng công cụ lương, thưởng, phúc lợi cho người lao động đảm nhiệm các công việc có tính chất phức tạp doanh nghiệp cần chú ý xây dựng phù hợp với giá trị sức lao động người lao động bỏ ra. Ngược lại, đối với các công việc giản đơn, doanh nghiệp cũng cần xây dựng các công cụ tạo động lực cho người lao động phù hợp. Điều đó tác động rất lớn tới động lực làm việc của người lao động.

Các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết: Để người lao động có thể đảm nhiệm công việc một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định rõ các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết, sắp xếp, bố trí lao động hợp lý tạo tâm lý tích cực.

Mức độ chuyên môn hóa trong công việc: Mức độ chuyên môn hóa trong công việc càng cao thì hiệu quả công việc càng được đảm bảo, tuy nhiên, hệ quả của chuyên môn hóa là khiến người lao động dễ nảy sinh tâm lý nhàm chán, người lao động chỉ am hiểu một công việc nên rất khó để thay đổi công việc hay kiêm nhiệm một vị trí công việc khác. Mức độ hao phí về trí lực: Đây là sự đầu tư về trí tuệ của người lao động trong công việc. Khi mức độ hao phí về trí lực cao sẽ gây tâm lý mệt mỏi, căng thắng, nếu xảy ra liên tiếp trong thời gian dài sẽ ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc.

- Sự hấp dẫn của công việc Sự hấp dẫn của công việc sẽ thu hút được người lao động gắn bó với công việc, có động lực làm việc hiệu quả hơn. Người lao động sẽ cảm thấy hứng khởi khi thực hiện công việc có sức hấp dẫn, từ đó năng suất và hiệu quả công việc cũng được nâng cao. Ngược lại nếu công việc không có sức hấp dẫn thì người lao động sẽ nhàm chán, năng suất chất lượng và hiệu quả công việc từ đó cũng đi xuống.

Sự hấp dẫn của công việc chính là đòn bẩy tạo động lực lao động mạnh mẽ, từ đó công việc được hoàn thành đạt hiệu quả cao về cả số lượng, chất lượng và tiến độ. Với những công việc có tính hấp dẫn sẽ giúp người lao động phát huy khả năng sáng tạo, kích thích tinh thần làm việc, thúc đẩy người lao động say mê, gắn bó với công việc. 1.5.1.4. Văn hóa tổ chức “Văn hoá tổ chức là toàn bộ những giá trị mà tổ chức tạo ra trong quá trình thực hiện các hoạt động để đạt tới mục tiêu của tổ chức. Nó tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên trong tổ chức” [18, tr.236]

Văn hóa tổ chức doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung từ triết lý, các giá trị cốt lõi, tác phong làm việc, môi trường làm việc, trang phục, … ảnh hưởng lớn tới việc thu hút người lao động làm việc, gắn bó với tổ chức. 1.5.1.5. Bản thân người lao động - Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức là yếu tố tác động đến quá trình làm việc của người lao động trong doanh nghiệp. Khi người lao động cảm thấy yêu thích công việc, muốn gắn bó với công việc thì người lao động sẽ không ngừng sáng tạo, tích cực trong công việc, ủng hộ, tán thành với các chủ trương, quan điểm của doanh nghiệp. Điều đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, thông qua đó năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được nâng cao và ngược lại.

Thái độ, quan điểm của người lao động luôn tỷ lệ thuận với hiệu quả, hiệu suất làm việc của người lao động, chính vì thế mà doanh nghiệp cần xây dựng các nội dung tạo động lực cho người lao động phù hợp nhằm kích thích thái độ, quan điểm của người lao động gắn với mục tiêu phát triển của tổ chức.

- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân là một trong những yếu tố thuộc bản thân người lao động tác động đến công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Trước hết, giá trị của người lao động không ngừng thay đổi qua thời gian, doanh nghiệp cần phải xây dựng các nội dung về tạo động lực cho phù hợp với giá trị của bản thân người lao động để kích thích người lao động làm việc hiệu quả. Bên cạnh đó, nhu cầu của mỗi cá nhân người lao động rất đa dạng và phức tạp, đặc biệt trong bối cảnh biến đổi không ngừng của môi trường xã hội. Doanh nghiệp cũng cần xác định các nhu cầu của người lao động để xây dựng công cụ tạo động lực cho người lao động hiệu quả.

Bên cạnh đó, nhận thức của người lao động về nhu cầu và giá trị của bản thân người lao động cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động, khi người lao động có nhận thức đúng đắn họ sẽ tự xây dựng các kế hoạch, mục tiêu phát triển bản thân trong doanh nghiệp, nỗ lực làm việc không ngừng và ngược lại.

- Đặc điểm cá nhân của người lao động Để tạo động lực cho người lao động hiệu quả, doanh nghiệp cần căn cứ vào đặc điểm cá nhân của người lao động như độ tuổi, giới tính, sở thích, tính cách, mục tiêu,… để xây dựng các nội dung công tác tạo động lực cho phù hợp. Các đặc điểm cá nhân của người lao động ảnh hưởng rất lớn tới động cơ làm việc, chính vì thế khi bố trí, sắp xếp nhân sự cần chú ý các đặc điểm này để có thể tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả. - Ý thức thái độ cá nhân: NLĐ có thái độ làm việc tích cực, yêu thích hay thỏa mãn với vị trí công việc hiện tại sẽ tạo động lực thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ góp phần nâng cao năng suất lao động và ngược lại.

- Năng lực cá nhân: Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của NLĐ, khi được làm việc với môi trường phù hợp, thoải mái, được phát huy hết khả năng của bản thân sẽ tạo

động lực cho NLĐ hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất. Ngược lại, nếu NLĐ làm việc không đúng với năng lực, khả năng của mình đòi hỏi họ không ngừng cố gắng mà vẫn không hoàn thành công việc sẽ tạo tâm lý bất mãn với tổ chức.

- Sở trường: Là những điểm mạnh hay khả năng nổi trội vốn có của NLĐ. Nếu NLĐ được làm việc đúng sở trường của mình sẽ tạo hứng thú cao độ, phát huy hết tiềm năng bản thân, từ đó tạo động lực làm việc cho NLĐ, kích thích họ say mê với công việc.

- Đặc điểm tính cách: Hành vi cá nhân chịu tác động một phần bởi tính cánh con người từ đó ảnh hưởng đến thái độ và cách thức thực hiện công việc của NLĐ. Tính cách con người chịu sự tác động qua lại giữa tính di truyền và môi trường xã hội, được hình thành từ thói quen và phát triển theo thời gian. Nắm bắt được tính cách NLĐ giúp người quản lý có thể xác định được nhu cầu và mong muốn của NLĐ trong tổ chức. Việc lựa chọn NLĐ có tính cách phù hợp với công việc sẽ tạo ra sự thỏa mãn và sự gắn bó với công việc điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc.

- Đặc điểm về độ tuổi, giới tính: Sự đa dạng về độ tuổi, giới tính trong một tổ chức giúp cho việc bố trí sắp xếp công việc một cách thuận lợi. Đối với lao động nam họ thường thể hiện sự quyết đoán, có thể lực, sức khỏe tốt hơn nhưng sẽ thiếu kiên trì trong công việc. Đối với lao động nữ tính chịu đựng và kiên trì cao tuy nhiên lại mang tâm lý an phận, không thích ganh đua trong công việc. Đối với người trẻ tuổi thường năng động sáng tạo, ham học hỏi và thích mạo hiểm, có xu hướng thay đổi để tìm điều phù hợp với mình. NLĐ khi tuổi cao sẽ hay bảo thủ, bị hạn chế sự sáng tạo nhưng lại rất giàu kinh nghiệm và thận trọng trong công việc. Vì vậy, khi bố trí và sử dụng lao động, người quản lý cần chú ý đến các đặc điểm về giới tính, độ tuổi nhằm tạo ra những nhóm làm việc có hiệu quả.

- Tình trạng kinh tế của NLĐ: Đối với người mức thu nhập thấp thì nhu cầu của NLĐ tập trung vào duy trì cuộc sống và vấn đề tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của họ khi tham gia lao động. Đối với người mức thu nhập trung bình thì NLĐ bên cạnh coi trọng yếu tố lương cao họ vẫn mong muốn được làm việc đúng với năng lực và khả năng của bản thân. Đối với người có thu nhập cao thì công việc thú vị, môi trường làm việc thuận lợi, an toàn, thăng tiến sẽ tăng động lực cho họ làm việc. 1.5.1.6. Một số yếu tố khác - Quy mô doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp thể hiện sự phát triển của doanh nghiệp. Khi quy mô của doanh nghiệp các lớn thì việc thực hiện các công cụ tạo động lực các có ý nghĩa trong việc tạo động lực cho người lao động. Trước hết, khi người lao động được làm việc trong một doanh nghiệp có quy mô lớn, có nhiều điều kiện để phát triển bản thân, học hỏi kinh nghiệm thì động lực của người lao động cũng cao hơn so với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Đồng thời, đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn, điều kiện và môi trường làm việc cũng tốt hơn so với các doanh nghiệp nhỏ. Bên cạnh đó, đối với doanh nghiệp có quy mô lớn hơn thì các chế độ đãi ngộ, phúc lợi sẽ có tính cạnh tranh cao hơn so với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Từ đó mà động

lực của người lao động sẽ cao hơn, nỗ lực làm việc hơn bởi giá trị của họ được thừa nhận một cách xứng đáng. - Các nguồn lực của doanh nghiệp: Các nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn, công nghệ, … và nhiều nguồn lực khác. Tất cả các nguồn lực này đều ảnh hưởng đến động lực của người lao động, điều đó được thể hiện cụ thể như nguồn nhân lực: bằng việc đầu tư cho sự phát triển của người lao động bằng các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao năng lực, bố trí, sắp xếp nhân lực hợp lý, sự gắn kết và bầu không khí tập thể, … Người lao động được học tập, phát triển bản thân từ đó có động lực làm việc hơn. Nguồn vốn lớn, doanh nghiệp có nhiều điều kiện để chi trả cho phúc lợi, chế độ đãi ngộ và nhiều hoạt động tạo động lực khác của doanh nghiệp, giúp người lao động có động lực để nỗ lực làm việc, cống hiến và sáng tạo trong doanh nghi

1.5.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.5.2.1. Chính sách và pháp luật của Nhà nước Việc sử dụng lao động, thực hiện các biện pháp tạo động lực lao động đảm bảo tuân theo các quy định của Luật lao động về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu,… và một số chính sách khác chịu sự kiểm soát và giám sát của Nhà nước nhằm đảm bảo quyền lợi trong mối quan hệ lao động với người sử dụng lao động, tạo ra sự bình đẳng và chống lại sự phân biệt đối xử góp phần phát triển đất nước.

Trong công tác tạo động lực cho người lao động, chính sách và pháp luật của Nhà nước có ảnh hưởng lớn tới nội dung của công tác này. Khi xây dựng các nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là các nội dung về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, … doanh nghiệp phải căn cứ vào các chính sách và pháp luật của Nhà nước để xây dựng cho phù hợp nhằm bảo đảm tuân thủ các quy định. Các chính sách, pháp luật của Nhà nước đều nhằm bảo đảm quyền và lợi ích hợp pháp giữa người sử dụng lao động và người lao động, xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa, ổn định.

Nội dung các chính sách và pháp luật của Nhà nước càng chặt chẽ trong việc bảo vệ quyền lợi cho người lao động thì người lao động sẽ càng yên tâm làm việc, chính vì thế mà các chính sách và pháp luật ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động.

1.5.2.2. Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động thay đổi theo từng thời điểm, thời kỳ nhất định, nó ảnh hưởng gián tiếp đến tạo động lực làm việc cho NLĐ. Lao động ở trình độ thấp (lao động giản đơn) là đối tượng lao động làm việc chủ yếu, chiếm số lượng lớn trong các tổ chức, DN. Do đó, việc tìm kiếm lao động thay thế khá dễ dàng trên thị trường, tạo động lực cho NLĐ phải việc chăm chỉ hơn để giữ được việc làm.

Cơ cấu của thị trường lao động có tác động gián tiếp đến công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Khi thị trường lao động đang ở tình trạng dư thừa một loại lao động, người lao động thuộc loại này đang làm việc ở trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi nguy cơ mất việc làm, người lao động sẽ nỗ lực làm việc hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc với mục đích giữ được việc làm.

Bên cạnh đó, thị trường thiếu việc làm cho người lao động cũng dẫn đến việc dư thừa nguồn nhân lực, điều đó cũng tác động đến các tổ chức, doanh nghiệp sao phải bảo đảm việc làm ổn định cho người lao động hiện tại ở doanh nghiệp mình. Đồng thời, cần chú trọng các phương án thúc đẩy hoạt động sản xuất, kinh doanh, tạo việc làm thường xuyên cho người lao động, bảo đảm tính ổn định trong công việc, điều đó sẽ kích thích động lực làm việc của người lao động. 1.5.2.3. Đối thủ cạnh tranh Trong thời đại công nghệ, phương tiện truyền thông phát triển, để tìm hiểu chính sách tạo động lực lao động của các DN khác, đặc biệt là DN cùng ngành, cũng lĩnh vực hoạt động khá dễ dàng. Vì vậy để giữ chân NLĐ làm việc cho tổ chức, các tổ chức phải tìm cách thay đổi chính sách tạo động lực lao động, kế thừa các ưu điểm của chính sách tạo động lực của đối thủ, bổ sung thêm những chính sách mới có tính sáng tạo hơn, tạo động lực cho NLĐ làm việc gắn bó lâu dài với tổ chức. Hiện nay, doanh nghiệp có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển chính vì thế mà các doanh nghiệp ra đời và cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt. Để đứng vững và phát triển yếu tố nguồn nhân lực luôn giữ vai trò quan trọng nhất, các doanh nghiệp không ngừng cạnh tranh nguồn nhân lực có chất lượng cao bằng việc đưa ra các chính sách, chế độ đãi ngộ về vật chất và phi vật chất nhằm thu hút và giữ chân người lao động trong đó đặc biệt là tiền lương, tiền thưởng và các chế độ phúc lợi,…

1.5.2.4. Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội Tình trạng thất nghiệp, kinh tế như lạm phát, chu kỳ kinh tế thay đổi, mức sống ở địa phương khác nhau,… và các yếu tố ổn định chính trị - xã hội đều tác động đến động lực làm việc của NLĐ. Khi nền kinh tế suy thoái, cơ hội việc làm thấp vấn đề đình công của NLĐ diễn ra rất ít, NLĐ phải cố gắng làm việc để được giữ lại tổ chức. Còn khi nền kinh tế phát triển, nhu cầu của con người ngày càng đa dạng, thu nhập cao hơn nên mức sống cao hơn, NLĐ có trình độ cao sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn, khi đó để có thể giữ chân họ làm việc cống hiến, gắn bó với tổ chức thì đòi hỏi tổ chức phải có chính sách tạo động lực để họ tin tưởng, an tâm gắn bó lâu dài bảo đảm sự ổn định của công việc. Tiểu kết Chương 1

Trong chương 1 tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động cho người lao động trong doanh nghiệp, trong đó tác giả đã tìm hiểu một số khái niệm về nhu cầu, động lực lao động, tạo động lực cho người lao động. Tác giả đã hệ thống hóa các khái niệm của các tác giả đưa ra, đồng thời kế thừa và bày tỏ quan điểm. Bên cạnh đó, tác giả đã nghiên cứu về vai trò, nội dung và các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Tác giả cũng đã tìm hiểu các tiêu chí đánh giá về hiệu quả tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, các học thuyết về tạo động lực. Những nội dung cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là cơ sở để tác giả nghiên cứu thực trạng ở Chương 2.

Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và

Xuất nhập khẩu Viettel

2.1.1. Thông tin công ty Tên gọi: Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu

Viettel

Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: Viettel Import - Export Limited Company Tên viết tắt: VCM Mã số thuế: 0104831030 Đại diện: : Ông Phạm Văn Hùng, Chức vụ: Giám đốc Địa chỉ : Số 1 Giang Văn Minh, Phường Kim Mã, Quận Ba Đình, Hà Nội Điện thoại: 024.62667766 Tài khoản: 0051100115003 Tại: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội - Chi nhánh Hoàng Quốc Việt 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Đầu năm 1997, trước những đòi hỏi về yêu cầu nhiệm vụ công tác nhập khẩu thiết bị, Ban Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội đã báo cáo đề nghị Binh chủng Thông tin Liên lạc đề án điều chỉnh cơ cấu tổ chức, thành lập Phòng Xuất nhập khẩu.

Ngày 10 tháng 4 năm 1997, Tư lệnh Binh chủng Thông tin Liên lạc đã phê duyệt kế hoạch tổ chức lực lượng năm 1997 của Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội và ra Quyết định số 101g3/QĐ thành lập Phòng Xuất nhập khẩu (tiền thân của Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel)

Ngày 30/06/1999, Tư lệnh Binh chủng Thông tin Liên lạc ra Quyết định số 232/QĐ-

TLTT phê duyệt quyết định thành lập Trung tâm Xuất nhập khẩu

Ngày 12 tháng 1 năm 2006, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra Quyết định thành lập Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Từ đây, Công ty chính thức thực hiện chế độ hạch toán độc lập trong cơ chế thị trường với số vốn điều lệ ban đầu là 35 tỷ đồng.

Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ nhập khẩu thiết bị và kinh doanh, Công ty thành lập 3

trung tâm: Trung tâm Bán lẻ; Trung tâm Phân phối; Trung tâm Xuất nhập khẩu.

Ngày 03 tháng 6 năm 2014, Tổng Giám đốc Tập đoàn ra Quyết định số 1253/QĐ- VTQĐ-TCNL về việc điều chuyển nguyên trạng Trung tâm Kinh doanh in và 02 Nhà máy in thuộc Ban quản lý điều hành các dự án sang Công ty TM&XNK Viettel.

Quán triệt và thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Công ty nhiệm kỳ 2020-2025 và định hướng chiến lược của Tập đoàn đối với VCM, ngày 17/8/2020, Công ty đã Công bố Quyết định và ra mắt Trung tâm Dịch vụ Công nghệ Thông tin.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong Công ty Cơ cấu tổ chức của Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel được chia làm

2 khối (Chi tiết tại Phụ lục 02) bao gồm:

- Khối cơ quan: Bao gồm 7 phòng chức năng và 01 ban kiểm soát trong công ty: Phòng Chiến lược Kinh doanh; Phòng Tài chính; Phòng Tổ chức Lao động; Phòng CNTT; Phòng Hành chính Tổng hợp; Phòng Pháp chế; Phòng Chính trị.

- Khối các đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: Gồm 4 trung tâm, 1 nhà máy và chi nhánh tại các tỉnh, thành phố: Trung tâm Dịch vụ CNTT; Trung tâm bán lẻ; Trung tâm phân phối; Trung tâm Xuất nhập khẩu; Nhà máy In; Chi nhánh tại các tỉnh, thành phố.

Mỗi bộ phận trong công ty đều có chức năng, nhiệm vụ cụ thể theo Quyết định về việc Ban hành Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và các mối quan hệ trong công ty (Chi tiết tại phụ lục 03).

2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực tại Công ty Với đặc điểm là doanh nghiệp nhà nước, trực tiếp dưới sự quản lý, điều hành của Tập đoàn Công nghiệp -Viễn thông Quân đội, VCM là đơn vị trực tiếp sản xuất, kinh doanh ở 5 lĩnh vực ngành nghề bao gồm phân phối, bản lẻ, xuất nhập khẩu, công nghệ thông tin và in ấn, chính vì thế mà đặc điểm nguồn nhân lực của công ty rất đa dạng. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp đặc điểm nguồn nhân lực của công ty qua bảng số liệu tại Phụ lục 04.

2.1.4.1. Đặc điểm về quy mô và cơ cấu nhân lưc

Có thể thấy rằng, số lượng người lao động làm việc tại VCM liên tục tăng trưởng từ năm 2020 đến năm 2022. Cụ thể, năm 2020, VCM có 2163 cán bộ, nhân viên, đến năm 2021 tăng lên 3105 người (tăng 43,5% so với năm 2020). Đến năm 2022, số lượng người lao động làm việc tại VCM tiếp tục tăng lên 3753 người (tăng 20,86% so với năm 2021 và tăng 73,5% so với năm 2020). Điều đó có thể thấy rằng, quy mô lao động của VCM ngày càng phát triển và mở rộng về số lượng. - Theo đơn vị: Từ năm 2020 đến năm 2022 số lượng người lao động làm việc tại các đơn vị của VCM liên tục có nhiều thay đổi, cụ thể tại Trung tâm bán lẻ liên tục tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ từ 1724 người (chiếm tỷ lệ 79,70%) trong công ty vào năm 2021 thì đến năm 2023 Trung tâm bán lẻ đã tăng lên 2860 người (chiếm tỷ lệ 76,21%) trong tổng số lao động của công ty. Trung tâm Dịch vụ Công nghệ thông tin khi thành lập năm 2020 có 33 người (chiếm tỷ lệ 1,53%) trong tổng số lao động công ty thì đến năm 2021 đã tăng lên 505 người (chiếm tỷ lệ 16,26%) và đến năm 2022 giảm xuống còn 350 người (chiếm tỷ lệ 9,33%) Các đơn vị khác như Trung tâm Phân phối, Trung tâm Xuất nhập khẩu, Nhà máy In, chi nhánh Nam số người lao động cũng liên tục tăng từ năm 2020 đến năm 2022. Riêng đối với khối cơ quan công ty từ năm 2020 đến năm 2021 thì số lượng lao động có sự tăng trưởng từ 73 lên 79 người nhưng đến năm 2022 thì số lượng người lao động tại công ty lại giảm xuống 76 người.

- Theo nhóm đối tượng: Tại VCM thì số lượng người lao động chủ yếu là lao động theo hợp đồng. Năm 2020, người lao động theo hợp đồng có 1191/2163 (chiếm tỷ lệ 55,06%) nhưng đến năm 2021 số lượng lao động theo hợp đồng tăng lên 1255 người và đến năm 2022 tăng lên 1547 người. Đối tượng người lao động dưới dạng thuê ngoài liên tục tăng qua các năm từ 2020 đến năm 2022. Năm 2020 nhóm đối tượng này chỉ có 899 người thì đến năm 2022 đã tăng lên 2083 người (chiếm tỷ lệ 55,50%). Người lao động là sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân và viên chức quốc phòng có số lượng tương đối ít trong công ty, chủ yếu tập trung ở bộ phận cán bộ lãnh đạo quản lý.

Bên cạnh đó, tại VCM còn có đối tượng thử việc, tập nghề, CTV khoán việc làm việc tại công ty và cũng liên tục tăng trưởng từ năm 2020 (18 người - chiếm tỷ lệ 0,83%) đến năm 2022 (63 người – chiếm tỷ lệ 1,68%).

- Theo độ tuổi: Năm 2020 người lao động dưới 25 tuổi có 160 người (chiếm tỷ lệ

7,4%) đến năm 2022 đã tăng lên 954 người (chiếm tỷ lệ 25,42%).

Người lao động có độ tuổi từ 25 đến 30 tuổi có số lượng đông nhất công ty, cụ thể năm 2020 là 742 người thì đến năm 2022 tăng lên 1381 người. Người lao động trong độ tuổi từ 31-40 chiếm tỷ lệ tương đối cao, cụ thể năm 2020 có 904 người nhưng đến năm 2022 đã tăng lên 1094 người.

Người lao động trên 50 tuổi có xu thế giảm dần, năm 2020 có 125 người nhưng đến

năm 2022 giảm xuống còn 94 người.

- Theo giới tính: Năm 2020, số lượng lao động nam của VCM chiếm tỷ lệ 40,50%, nữ chiếm tỷ lệ 59,5% nhưng đến năm 2022 số lượng lao động nam đã tăng lên 48,76%, nữ giảm xuống còn 51,24%.

Với những đặc điểm trên, có thể thấy rằng, số lượng người lao động của VCM liên tục tăng trưởng qua các năm từ 2020 đến năm 2022. Qua mỗi năm, đặc điểm của người lao động có những thay đổi khác nhau, đặc biệt là độ tuổi lao động có xu thế trẻ lên, đối tượng hợp đồng lao động tăng trưởng chậm chủ yếu phát triển mạnh đối tượng thuê ngoài. Đặc điểm lao động theo giới tính đang có sự cân bằng dần. 2.1.4.2. Đặc điểm về chất lượng nhân lực Bên cạnh những đặc điểm về số lượng thì chất lượng của người lao động làm việc

tại VCM cũng có những sự thay đổi từ năm 2020 đến năm 2022, cụ thể:

Lao động có trình độ sau thạc sỹ liên tục tăng, năm 2020 có 50 người nhưng đến năm 2022 đã tăng lên 70 người (chiếm tỷ lệ 1,87%). Trong khi đó, lao động có trình độ cao đẳng cũng tăng qua các năm nhưng không đáng kể. Năm 2020 có 482 người đến năm 2022 tăng lên 693 người (chiếm tỷ lệ 18,47%). Người lao động có trình độ trung cấp, sơ cấp và lao động đã được qua đào tạo nghề có tỷ trọng cũng khá cao tăng từ 256 người (năm 2020) lên 340 người (năm 2022).

Đối với đội ngũ nhân sự có trình độ tốt nghiệp THPT và THCS chủ yếu tập trung ở Trung tâm Bán lẻ và nhà máy In Viettel. Đây là 2 đơn vị tập trung nhiều nhất lực lượng

này, năm 2020 có 228 người nhưng đến năm 2022 tăng lên 686 người (chiếm tỷ lệ 18,28% trong cơ cấu lao động).

Như vậy, qua bảng số liệu có thể thấy rằng chất lượng người lao động làm việc tại VCM liên tục có sự thay đổi và phát triển không ngừng cả về số lượng và chất lượng. Qua các năm từ 2020 đến năm 2022 số lượng người lao động của công ty liên tục tăng, cùng với đó thì chất lượng lao động cũng có sự thay đổi, với trình độ năng lực và nhận thức khác nhau nên việc tạo động lực phù hợp với từng đối tượng cũng thay đổi khác nhau. Chất lượng người lao động thay đổi tác động trực tiếp tới tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, chính vì thế mà việc tạo động lực cho người lao động có ý nghĩa vô cùng quan trọng và cần thiết tại VCM.

2.2. Khảo sát thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH

Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel Để nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại VCM, tác giả đã sử dụng kết quả khảo sát trải nghiệm nhân viên năm 2022 do tác giả và các anh/chị đồng nghiệp (thuộc Ban Tổ chức biên chế - Phòng TCLĐ Công ty) thực hiện thời gian từ ngày 05/12/2022 - 15/12/2022 tại VCM, tiến hành phỏng vấn trực tiếp CBCNV đang làm việc tại Công ty đồng thời xác định mục tiêu của tạo động lực cho NLĐ tại VCM, xác định nhu cầu của người lao động và công cụ để tạo động lực bằng các yếu tố vật chất và phi vật chất cụ thể: 2.2.1. Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước

một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel

Tạo động lực cho người lao động tại VCM là một trong những nội dung quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty, mục tiêu của tạo động lực cho NLĐ nhằm góp phần kích thích họ tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh một cách hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Qua kết quả khảo sát, VCM xác định mục tiêu của tạo động lực cho NLĐ cụ thể:

Một là, kết quả khảo sát cho thấy có 4,83% người lao động cảm thấy chưa hài lòng về chế độ đãi ngộ của công ty, chính vì thế sau khi khảo sát trải nghiệm nhân viên, mục tiêu trong việc tạo động lực cho người lao động được công ty xác định cần chú trọng tới việc đổi mới các chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi cho người lao động. Mục tiêu cao nhất nhằm giúp người lao động ổn định cuộc sống, phát huy được tinh thần làm việc hiệu quả đồng thời người lao động cảm thấy yên tâm và an toàn khi làm việc tại VCM. Hai là, tạo động lực cho người lao động giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của VCM trên thị trường, theo báo cáo của Công ty Cổ phần báo cáo đánh giá Việt Nam (2022), VCM hiện nay đứng thứ 72/500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, chính vì thế mục tiêu của tạo động lực cho NLĐ nhằm tạo sự cạnh tranh về nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. Tạo động lực góp phần nâng cao lợi thế của VCM với các doanh nghiệp khác, đồng thời giúp thu hút nguồn nhân lực chất lượng về làm việc, phục vụ cho sự phát triển của công ty.

Ba là, kết quả khảo sát cho thấy, có 6,22% NLĐ cảm thấy chưa hài lòng với sự gắn kết trong công ty, 1,04% chưa hài lòng với con người và mối quan hệ trong công ty chính

vì thế mà công ty xác định mục tiêu của việc tạo động lực nhằm xây dựng VCM là ngôi nhà hạnh phúc. Công ty không chỉ chú trọng tới các yếu tố lương, thưởng mà còn chú ý đến các yếu tố về tinh thần, sự quan tâm tới người lao động và gia đình của người lao động, điều đó sẽ giúp người lao động cảm thấy hạnh phúc hơn.

Bốn là, năng suất lao động tại VCM liên tục tăng trưởng từ 28,2 triệu đồng/người/tháng (2020) lên 33,36 triệu đồng/người/tháng (2022), thu nhập bình quân đầu người của CBCNV tại VCM liên tục tăng trưởng từ 16,3 triệu đồng/người/tháng (2020) lên 22,7 triệu đồng/người/tháng (2022). Mục tiêu của việc tạo động lực cho NLĐ giúp kích thích người lao động làm việc hiệu quả, tiếp tục nâng cao năng suất lao động, gắn bó với tổ chức.

2.2.2. Nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên

Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel

Nhu cầu của người lao động tại VCM không ngừng biến đổi theo theo sự vận động, biến đổi của xã hội. Ở mỗi thời điểm khác nhau, nhu cầu của người lao động cũng khác nhau, từ năm 2022 VCM cũng xác định nhu cầu của người lao động thông qua khảo sát trải nghiệm nhân viên hàng năm để có thể xây dựng các chế độ đãi ngộ, chính sách phúc lợi phù hợp. Kết quả khảo sát trải nghiệm nhân viên năm 2022 và phỏng vấn trực tiếp NLĐ tại VCM cho thấy, nhu cầu của NLĐ tại VCM như sau:

Nhu cầu sinh lý: Kết quả khảo sát cho thấy, 4,83% NLĐ chưa hài lòng chế độ đãi ngộ hiện tại, đối tượng này tập trung ở bộ phận NLĐ ở VST và VPP. Khi đánh giá về nhu cầu này, nhân viên siêu thị VST cho biết “Thu nhập hàng tháng của chúng tôi dựa trên kết quả SXKD hàng tháng tại siêu thị, nếu hàng tháng doanh thu của siêu thị thấp thì thu nhập của tôi chỉ vừa đủ để sinh hoạt và không có khoản tích lũy” (NV1). Cũng bàn về vấn đề này, NLĐ tại nhà máy In cho rằng “Tiền lương của tôi được tính theo sản phẩm, đơn giá theo sản phẩm ở một số công đoạn còn chưa cao nên đôi khi ảnh hưởng đến thu nhập của tôi” (NV2). Người lao động tại VCM luôn mong muốn được bảo đảm mức thu nhập ổn định, chế độ đãi ngộ ngày càng tốt lên để có thể bảo đảm cho cuộc sống của họ.

Nhu cầu an toàn: Kết quả khảo sát cho thấy, vẫn còn 0,92% - 4,25 % NLĐ tại VCM cảm thấy chưa hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc, khi trao đổi về vấn đề này, có ý kiến cho rằng “Hàng năm công ty đều tổ chức khám sức khỏe cho NLĐ mỗi năm 1 lần, vào đầu năm, tuy nhiên tôi mong rằng công ty cần tổ chức khám theo định kỳ 6 tháng 1 lần để có thể giúp CBCNV bảo đảm sức khỏe, yên tâm hơn trong thực hiện công việc.” (NV2). Phỏng vấn tại Trung tâm Xuất nhập khẩu, được biết: “Công ty đã mua cho người lao động tại công ty bảo hiểm sức khỏe Pjico, tuy nhiên tôi mong rằng công ty sẽ tiếp tục duy trì phúc lợi này hơn nữa để NLĐ chúng tôi yên tâm SXKD” (NV3). Người lao động ở VCM luôn mong muốn được làm việc trong môi trường an toàn, có điều kiện cơ sở vật chất bảo đảm, đồng thời được bảo vệ và chăm sóc sức khỏe thường xuyên. Từ nhu cầu này mà VCM không ngừng hoàn thiện việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chăm lo khám sức khỏe định kỳ cho người lao động và đáp ứng đầy đủ các điều kiện làm việc cần thiết.

Nhu cầu xã hội: Qua khảo sát, CBCNV tại VCM mong muốn được tham gia vào các hoạt động xã hội, đặc biệt ở độ tuổi từ 25-30 tuổi. NLĐ tại khối cơ quan cho rằng “Bên cạnh hoạt động SXKD chúng tôi mong muốn được tham gia vào các chương trình tình nguyện, giúp đỡ các hoàn cảnh khó khăn tại vùng sâu, vùng xa gặp nhiều khó khăn, thông qua đó thể hiện trách nhiệm xã hội của mình” (NV4). Nhu cầu này càng được thể hiện rõ hơn khi trao đổi với cán bộ quản lý cấp trung tại VST: “Chúng tôi mong muốn được góp một phần công sức của mình trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội của mình” (QL1) Như vậy, có thể thấy người lao động tại VCM có nhu cầu được tham gia các hoạt động xã hội, được đóng góp vào sự phát triển của xã hội.

Nhu cầu được tôn trọng: Kết quả khảo sát cho thấy có 1,04% chưa hài lòng đối với con người và mối quan hệ trong tổ chức, 0,5% NLĐ chưa hài lòng với lãnh đạo điều đó có thể thấy được nhu cầu về sự tôn trọng cần được cải thiện. NLĐ tại VCM luôn mong muốn nhận được sự tôn trọng từ lãnh đạo, đồng nghiệp, đối tác và khách hàng. Bàn luận về vấn đề này, NLĐ tại Trung tâm phân phối chia sẻ: “Tôi luôn mong muốn chúng tôi được lãnh đạo và đồng nghiệp tôn trọng, sự tôn trọng đó được thể hiện qua lời nói và hành động trong công việc hàng ngày” (NV5). Nội dung của tạo động lực cho người lao động tại công ty luôn xác định việc tôn trọng người lao động luôn là mục tiêu, nhiệm vụ đặt lên trên hết. Nhu cầu được thể hiện mình: Qua khảo sát cho thấy, NLĐ tại VCM mong muốn được thể hiện mình, đóng góp vào sự phát triển của tổ chức. Ở VCM, ngày 01/6 hàng năm là ngày sáng tạo của công ty, chính vì thế mỗi ý tưởng hay, mỗi sáng kiến của giá trị đều được ghi nhận và có hình thức khen thưởng phù hợp. CBCNV đều nỗ lực tham gia sáng kiến, ý tưởng, được thể hiện năng lực của mình. Bàn về vấn đề này, cán bộ quản lý tại khối cơ quan nhận xét: “Sáng tạo là sức sống của người Viettel, chính vì thế mà chúng tôi luôn tạo ra sự khác biệt, điều đó mang đến cho chúng tôi những thành công, khẳng định được vị thế của mình.” (QL2)

Có thể thấy rằng, nhu cầu của người lao động tại VCM đa dạng và toàn diện, nhu cầu đó luôn được công ty quan tâm và chú trọng, góp phần tạo động lực mạnh mẽ cho NLĐ. Đây là cơ sở để công ty xây dựng các chính sách tạo động lực trong từng giai đoạn cụ thể.

2.2.3. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước

một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố vật chất

Để nghiên cứu cụ thể thực trạng tạo động lực cho người lao động tại VCM bằng các yếu tố vật chất, tác giả đã sử dụng kết quả khảo sát trải nghiệm nhân viên năm 2022 do tác giả và các đồng nghiệp thực hiện; phỏng vấn trực tiếp nhân sự đang làm việc tại các đơn vị trong toàn công ty, số lượng nhân sự tham gia khảo sát là 3747/3753 nhân sự, chiếm tỷ lệ đạt 99,84%, trong đó các đơn vị bao gồm Khối cơ quan công ty, Trung tâm Phân phối, Trung tâm Xuất nhập khẩu, Chi nhánh Nam tham gia với tỷ lệ đạt 100%, Trung tâm bán lẻ có 2859/2860 người tham gia khảo sát đạt 99,97%, Trung tâm Dịch vụ CNTT có 349/350 người tham gia khảo sát, đạt tỷ lệ 99,71% và Nhà máy In có 287/291 người tham gia khảo sát đạt tỷ lệ 98,63%. Tác giả đã tiến hành đồng thời phỏng vấn 3 nhóm đối tượng: Cán bộ

quản lý cấp cao (CB-02 người), cán bộ quản lý cấp trung (QL-03 người), nhân viên (NV- 05 người), đặc điểm của đối tượng phỏng vấn được tác giả mô tả chi tiết tại Phụ lục 05. Toàn công ty có 6 CBNV không tham gia khảo sát trải nghiệm, kết quả khảo sát được tác giả tổng hợp chi tiết tại Phụ lục 06. 2.2.3.1. Tiền lương tại VCM Tiền lương tại VCM được xây dựng hệ thống phù hợp với từng vị trí chức danh công việc và với từng đối tượng người lao động khi làm việc tại VCM. Ngày 07/4/2022 VCM đã ban hành Quyết định số 883/QĐ-VCM về việc ban hành Quy chế tiền lương của Công ty. Trong Quy chế này đã xác định rõ nguyên tắc khi trả lương tại VCM là “trả lương theo vị trí, chức danh công việc: Các vị trí, chức danh công việc khác nhau thì được quy định mức lương khác nhau phụ thuộc độ phức tạp của công việc; phạm vi trách nhiệm; điều kiện làm việc; trình độ chuyên môn, năng lực, khả năng của người lao động; thâm niên công tác của mỗi cá nhân; ngày công làm việc thực tế của người lao động và mức độ đóng góp của vị trí, chức danh đó tới kết quả SXKD chung của đơn vị và Công ty. CBCNV đảm nhiệm vị trí, chức danh công việc nào thì được hưởng mức lương quy định cho vị trí, chức danh đó. Trả lương gắn với năng suất lao động, hiệu quả SXKD chung của đơn vị, Công ty và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của CBNV”.

Tăng lương định kỳ hàng năm dựa trên thành tích cá nhân, vị trí hiện tại của cá nhân trong dải lương và ngân sách tăng lương của từng Trung tâm, Nhà máy. Đảm bảo mức tăng lương tối thiểu từ 7,5 – 15% khi được bổ nhiệm và tách lương thâm niên thành 1 loại phụ cấp với tỷ trọng tối đa là 3% tổng lương làm căn cứ đóng BHXH.

Việc chi trả lương cho CBCNV tại VCM dao động từ ngày 15-25 hàng tháng, trước đó 1-2 ngày bộ phận tiền lương của Công ty sẽ gửi phiếu báo lương để người lao động kiểm tra thông tin, đồng thời tiếp nhận và xử lý các thông tin liên quan đến thắc mắc của người lao động về bảng lương, đồng thời giải quyết cho người lao động những thắc mắc đó.

Lương mục tiêu: Trả lương theo giá trị các vị trí công việc: Hay Group xây dựng một thang đo gồm 32 bậc HRL (Hay Reference Level) để xếp hạng các công việc. Để đánh giá một công việc xếp vào bậc nào trong 32 bậc HRL, cụ thể bậc HRL tại VCM được thể hiện chi tiết tại Phụ lục 07. Hệ thống thang bảng lương được xây dựng dựa trên giá trị công việc cụ thể, mỗi vị trí công việc được sắp xếp ngạch bậc một cách đầy đủ và rõ ràng tác động mạnh mẽ tới động lực làm việc của CBCNV.

Lương cơ bản: Tại VCM còn áp dụng mức lương cơ bản để làm căn cứ trích đóng BHXH, BHYT, BHTN cho người lao động. Hiện nay, VCM áp dụng mức lương tối thiểu vùng 1 là 4.680.000 đồng, các vùng còn lại là 4.160.000 đồng. Khi mức lương tối thiểu vùng thay đổi thì mức lương cơ bản thay đổi.

Mức lương cơ bản = Hệ số cơ bản x mức lương tối thiểu vùng

Bảng lương cơ bản tại đối với người lao động theo hợp đồng được thể hiện chi tiết tại Phụ lục 08. Đối với mỗi vị trí chức danh công việc thuộc các nhóm khác nhau được quy định hệ số lương khác nhau. Hệ thống thang bảng lương được xây dựng khoa học, chặt chẽ

theo từng ngạch bậc rõ ràng, ở VCM đây là mức đóng bảo hiểm xã hội cho CBCNV trong công ty. Với hệ thống thang bảng lương được xây dựng rõ ràng như vậy, đồng thời được sắp xếp phù hợp với từng vị trí chức danh công việc điều đó góp phần tạo động lực mạnh mẽ cho CBCNV khi làm việc tại công ty.

Bên cạnh đó, tại VCM còn có đối tượng lao động là SQ, QNCN, CN&VCQP được áp dụng thang bảng lương, phụ cấp lương và phụ cấp thâm niên theo quy định của Nhà nước với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang. Đối với sĩ quan, bảng lương được tính theo công thức:

Lương = Hệ số lương x Mức lương cơ sở Cụ thể, đối với đội ngũ sĩ quan thực hiện theo bảng chi tiết tại Phụ lục 09. * Đối với đội ngũ QNCN, CN&VCQP được áp dụng theo Tại Điều 36 Luật quân nhân chuyên nghiệp, công nhân và viên chức quốc phòng 2015 quy định về tiền lương, phụ cấp, nhà ở, điều kiện thực hiện nhiệm vụ đối với quân nhân chuyên nghiệp, công nhân và viên chức quốc phòng. Tiền lương của QNCN, CN&VCQP được xác định theo trình độ đào tạo, chức danh, vị trí việc làm, chức danh nghề nghiệp phù hợp với tính chất, nhiệm vụ của quân đội là ngành lao động đặc biệt chi tiết tại Phụ lục 10 và Phụ lục 11.

* Lương thử việc: Đối với CBCNV trong thời gian thử việc tiền lương do hai bên

thỏa thuận nhưng ít nhất phải bằng 85% mức lương của công việc đó.

* Lương quý: Ngoài lương tháng thì ở VCM còn chi trả lương quý cho CBNV trong công ty. Tùy vào tình hình sản xuất kinh doanh, dựa trên kết quả sản xuất được, công ty có thể chi trả lương sản xuất kinh doanh quý vào tháng cuối cùng của Quý.

Mức chi lương quý dao động từ 0,5 - 1 tháng lương/ quý. Có thể thấy rằng, tiền lương tại VCM đang chi trả lương theo cơ chế lương HAY - P65, tức là cao hơn 65% doanh nghiệp khác trên thị trường. Trung tâm Dịch vụ CNTT được trả lương theo cơ chế lương HAY - P75 cao hơn các doanh nghiệp khác trên thị trường. Đặc biệt, ở nhà máy In Viettel và chuỗi siêu thị, thực hiện trả lương theo sản phẩm và doanh thu hàng tháng.

Tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm việc vào ban đêm; Tiền lương trong những ngày nghỉ hằng năm, nghỉ việc riêng có hưởng lương; Tiền lương thanh toán cho những ngày nghỉ hằng năm chưa nghỉ; Tiền lương trả cho đối tượng ngừng việc; Tiền lương đối với các trường hợp CBCNV có thỏa thuận khác về cách thức chi trả; Tiền lương đối với CBNV được cử đi đào tạo; Tiền lương cho những ngày cử đi làm các công việc khác để đáp ứng nhu cầu SXKD của Công ty được quy định cụ thể từ Điều 21 đến Điều 27 Quy chế tiền lương của Công ty.

Như vậy, có thể thấy rằng tại VCM đa dạng các nhóm đối tượng người lao động khác nhau, chính vì thế mà việc trả lương cũng được quy định khác nhau với nhiều hình thức trả lương linh hoạt với từng nhóm đối tượng có tác động mạnh mẽ tới động lực làm việc của người lao động. Tuy nhiên, so với các doanh nghiệp khác của Viettel và khối cơ quan Viettel thì mức lương này đang thấp hơn so với Tập đoàn. Ở Tập đoàn cũng thực hiện

cơ chế lương HAY - P75, điều đó cũng ít nhiều ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động. Đặc biệt ở Nhà máy In và chuỗi siêu thị trả lương theo sản phẩm và doanh thu kinh doanh, sự chênh lệch về lương cũng tác động đến động lực làm việc của người lao động. Công ty cũng cần có những giải pháp để hoàn thiện thêm về mức lương và chi trả lương đối với người lao động.

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng về tiền lương tại VCM được thể hiện kết

quả qua biểu đồ 2.1

7.65%

15.91%

76.44%

Hài lòng

Rất hài lòng

Chưa hài lòng

Nguồn: Tác giả và các đồng nghiệp khảo sát

Biểu đồ 2.1. Mức độ hài lòng của CBCNV tại VCM về tiền lương.

Có thể thấy rằng, tại VCM có 76,44% người lao động cảm thấy rất hài lòng với chế độ tiền lương của công ty, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn 15,91% người lao động trung lập và có tới 7,65% người lao động cảm thấy chưa hài lòng với chế độ tiền lương. Điều này có thể khẳng định, tiền lương của VCM mặc dù ở mức cao hơn 65% so với các doanh nghiệp khác trên thị trường nhưng sự hài lòng của người lao động về tiền lương, đặc biệt là bộ phận CBNV ở trung tâm dịch vụ CNTT còn chưa cao. Từ đó cho thấy, công ty cần có những giải pháp phù hợp để tiền lương là công cụ tạo động lực mạnh mẽ và hiệu quả cho người lao động.

Người lao động làm không đủ năm thì số tiền thưởng của Tập đoàn được tính theo

𝐌ứ𝐜 𝐭𝐡ưở𝐧𝐠 𝐧ă𝐦

2.2.3.2. Tiền thưởng tại VCM * Tiền thưởng của Tập đoàn: CBNV khi làm việc tại VCM hàng năm đều nhận được tiền thưởng của Tập đoàn với các mức chi khác nhau. Thời gian nhận thưởng trong tháng 01 của năm tiếp theo. Mức thưởng của Tập đoàn chi đối với CBNV làm việc đủ 12 tháng trên năm là 10.000.000 VNĐ đến 20.000.000 VNĐ giữa cán bộ quản lý và nhân viên. Qua khảo sát năm 2022, đối với nhân viên, chuyên viên là 10.000.000 VNĐ/người, cán bộ quản lý cấp trung, cấp cơ sở là 15.000.000 VNĐ và đối với cán bộ quản lý cấp cao là 20.000.000 VNĐ. công thức:

𝟏𝟐

Tiền thưởng = 𝐱 𝐒ố 𝐭𝐡á𝐧𝐠 𝐥à𝐦 𝐯𝐢ệ𝐜 𝐭𝐡ự𝐜 𝐭ế

* Tiền thưởng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty: Thưởng sản xuất kinh doanh được thực hiện theo năm, vào thời gian cuối mỗi năm tại VCM sẽ thưởng cho CBCNV hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh tùy thuộc vào sự đóng góp của mỗi CBCNV. Tiền thưởng năm cũng được chi trả vào tháng 01 của năm tiếp theo, tùy thuộc vào mức độ đóng góp của CBNV theo thời gian và kết quả thực hiện nhiệm vụ và công ty chi trả mức thưởng phù hợp với mức độ đóng góp.

Mức thưởng cá nhân được tính theo công thức:

Mức thưởng cá nhân = Mức cấp x Tiền lương BQ năm x Ki quy đổi BQ năm

Trong đó:

Lương mục tiêu tháng x Hc 12

Tiền lương bình quân năm = Σ

Hc: Hệ số ngày công tháng

Công tính lương tháng(bao gồm công ngừng việc do Covid−19)

Công chế độ tháng

Hc =

Tổng số điểm Ki quy đổi)

Tổng số tháng chấm Ki

Ki quy đổi bình quân năm:

Trong đó: Ki A= 1,2; Ki B = 1,1; Ki C = 1; Ki D1 = 0,9; Ki D2 = 0 Qua tìm hiểu thực tế, mức thưởng cá nhân năm 2022 của CBCNV tại VCM được cấp với mức: 3 tháng lương mục tiêu. Mức cấp này được chi vào tháng 01/2023. Với mức thưởng như vậy, CBCNV tại VCM đã tạo được động lực mạnh mẽ cho CBCNV, đồng thời mang lại lợi thế cạnh tranh của VCM so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. * Thưởng năng xuất: Thưởng năng xuất áp dụng với CBCNV có năng xuất cao, hoàn thành vượt mức KPI đề ra. Thưởng năng xuất chủ yếu được áp dụng đối với CBCNV ở chuỗi siêu thị Viettel Store và nhà máy in Viettel. * Thưởng vinh danh dưới cờ: Mức thưởng 1.000.000 đồng/ cá nhân và 1 phần quà trị giá 200.000 đồng bằng hiện vật. Hiện nay, ở VCM hàng tháng mỗi phòng/ban, đơn vị sẽ bình xét 1 cá nhân xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong tháng để vinh danh dưới cờ hàng tháng và chi mức thưởng theo quy định hiện hành của công ty.

* Khen thưởng thi đua cuối năm cho các tập thể, cá nhân theo quy định của Nhà nước, Bộ Quốc phòng bao gồm: Các danh hiệu tập thể; Danh hiệu cá nhân (chiến sỹ tiên tiến, chiến sỹ thi đua, …); Danh hiệu tổ chức đoàn thể…

* Khen thưởng, tôn vinh tập thể, cá nhân xuất sắc hằng năm theo quy chế thi đua khen thưởng của Tập đoàn: Giải thưởng “Tập thể, cá nhân điển hình xuất sắc toàn cầu”; Giải thưởng “Lãnh đạo phòng ban xuất sắc toàn cầu”; Giải thưởng “Cá nhân ngành dọc xuất sắc toàn cầu”; Giải thưởng “Giám đốc Công ty xuất sắc toàn cầu”; Giải thưởng “Thanh niên Viettel xuất sắc toàn cầu”; Giải thưởng “Cán bộ công đoàn Viettel xuất sắc toàn cầu”; Giải thưởng “Gương mặt Phụ nữ Viettel xuất sắc toàn cầu”. Mỗi giải thưởng sẽ kèm theo mức tiền thưởng khác nhau, được quy định cụ thể theo từng năm.

* Khen thưởng theo chuyên đề, đột xuất cho các tập thể, cá nhân có thành tích tốt, đóng góp lớn cho hoạt động SXKD của Công ty: Đối với thành tích định tính được giá trị làm lợi, ý nghĩa mang lại: Hội đồng Thi đua Khen thưởng Công ty xét khen thưởng không

quá 1% của tổng giá trị làm lợi mang lại; Đối với thành tích không định tính được ý nghĩa, giá trị làm lợi, căn cứ vào tình hình thực tế, giá trị thành tích cụ thể đạt được, Thường trực Hội đồng Thi đua Khen thưởng xem xét khen thưởng không quá 50.000.000 đồng/tập thể và 3.000.000 đồng/cá nhân. Trường hợp đặc biệt, Thường trực Hội đồng Thi đua Khen thưởng Công ty xem xét báo cáo Hội đồng Thi đua khen thưởng và Giám đốc Công ty Quyết định nhưng mức thưởng không quá 300 triệu đồng

* Khen thưởng nhân ngày truyền thống Tập đoàn, ngày sáng tạo (01/6 hàng năm) và ngày truyền thống Công ty (10/4 hàng năm): Mức thưởng từ 1.000.000 đồng/người đến 3.000.000 đồng/người.

* Thưởng sáng kiến: CBNV nếu có ý tưởng được công nhận được thưởng ngay 500.000 đồng/ý tưởng; nếu có sáng kiến được công nhận tùy theo giá trị làm lợi đem lại cho Tập đoàn có thể được thưởng 5.000.000 đồng đến 610.000.000 đồng/sáng kiến.

Bên cạnh đó, CBCNV tại VCM còn được khen thưởng các hình thức bao gồm: Huân chương (gồm: Huân chương Sao vàng; Huân chương Hồ Chí Minh; Huân chương Độc lập hạng Nhất, Nhì, Ba; Huân chương Quân công hạng Nhất, Nhì, Ba; Huân chương Bảo vệ Tổ quốc hạng Nhất, Nhì, Ba; Huân chương Chiến công hạng Nhất, Nhì, Ba; Huân chương Lao động hạng Nhất, Nhì, Ba) Danh hiệu Anh hùng Lực lượng Vũ trang nhân dân, Anh hùng Lao động, Bằng khen, Giấy khen. Các hình thức khen thưởng chỉ áp dụng cho cá nhân gồm: Giải thưởng Hồ Chí Minh, Giải thưởng Nhà nước, Huân chương Dũng cảm, Huy hiệu, kỷ niệm chương, Huy chương (Huy chương Quân kỳ Quyết thắng, Huy chương Chiến sỹ vẻ vang hạng Nhất, Nhì, Ba)

Các mức thưởng được quy định theo Quy định của Nhà nước, Quy chế thi đua khen thưởng của Tập đoàn và Công ty. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về tiền tại VCM được thể hiện kết quả qua biểu đồ 2.2

6.25% 1.97%

91.78% Hài lòng

Rất hài lòng

Chưa hài lòng

Nguồn: Tác giả và các đồng nghiệp khảo sát

Biểu đồ 2.2. Mức độ hài lòng của CBCNV tại VCM về tiền thưởng.

Qua biểu đồ 2.2. có thể thấy rằng, có 91,78% CBCNV tại VCM cảm thấy rất hài lòng, 6,25 % CBCNV cảm thấy hài lòng về chế độ tiền thưởng. Từ đó cho thấy, chế độ tiền thưởng của VCM đã tạo được động lực mạnh mẽ đối với CBCNV trong công ty, mang lại sự hài lòng rất cao trong trải nghiệm nhân viên, là lợi thế cạnh tranh của VCM đối với các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn 1,97% CBCNV cảm thấy chưa hài

lòng đối với công cụ tiền thưởng. Để đánh giá rõ hơn về công cụ tiền thưởng, tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp người lao động đang làm việc tại Công ty.

Đánh giá về chế độ tiền thưởng nhận được, NLĐ cho biết: “Hiện nay chế độ tiền thưởng của công ty với chuỗi siêu thị khá hấp dẫn, tuy nhiên đối với chuỗi siêu thị chúng tôi thì mức thưởng được tính toán dựa trên kết quả kinh doanh của siêu thị nên đôi khi để đạt được mức thưởng theo tiêu chí công ty đưa ra còn nhiều khó khăn, chúng tôi không thể đạt được theo tháng” (NV1) “Mức thưởng hiện tại của công ty chủ yếu áp dụng đối với CBCNV chính thức của công ty, đối với CBCNV làm việc tại công ty nhưng thuê qua đối tác (Outsouring) thì lại không được áp dụng điều đó có ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của CBCNV thuê ngoài” (NV2)

𝐏𝐂𝐭𝐢 x 𝐍𝐡𝐥𝐢

Tóm lại, có thể thấy sự hài lòng về tiền thưởng của CBCNV tại VCM là rất cao, tuy nhiên để nâng cao hiệu quả công cụ tiền thưởng đối với tạo động lực cho người lao động công ty cần có nghiên cứu các chính sách phù hợp với các đối tượng khác nhau trong công ty, mang lại hiệu quả tạo động lực mạnh mẽ. 2.2.3.3. Các khoản phụ cấp tại VCM * Đối với SQ, QNCN, CN&VCQP: Phụ cấp lương được áp dụng đối với SQ, QNCN, CN&VCQP theo quy định của Nhà nước và Bộ Quốc phòng về chế độ phụ cấp lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang. Trong trường hợp Nhà nước, Bộ Quốc phòng sửa đổi, bổ sung quy định về các chế độ phụ cấp này thì Công ty sẽ tuân thủ và thực hiện theo tương ứng. Các khoản phụ cấp này mang tính chất cố định, được chi trả hàng tháng cùng với kỳ lương. Công thức tính phụ cấp:

𝐍𝐭𝐜

Tpcti = Σ

Trong đó: Tpcti: Tiền phụ cấp lương tháng của cá nhân i. ∑PCti : Tổng các khoản phụ cấp lương của cá nhân i theo quy định của Nhà nước

và Bộ Quốc phòng.

Nhli: Ngày công hưởng lương tháng của cá nhân i. Ntc: Ngày công làm việc tiêu chuẩn tháng theo quy định của Công ty. * Đối với CBCNV theo hợp đồng lao động: - Phụ cấp thâm niên: Đối với CBCNV theo HĐLĐ được hưởng thêm phụ cấp thâm niên nhằm ghi nhận sự gắn bó, trung thành của nhân viên. Đối tượng áp dụng có thời gian làm việc từ 3 năm trở lên tại Viettel. Phụ cấp thâm niên được trả hàng tháng theo tỷ lệ % lương cơ bản, mức % ứng với thâm niên như sau:

Bảng 2.1. Tỷ lệ chi trả phụ cấp thâm niên cho NLĐ tại VCM

Thời gian công tác Tỷ lệ %

Từ 3 đến dưới 5 năm Từ 5 năm trở lên 1,5% x MLcbi 3 % x MLcbi

Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động VCM

- Phụ cấp ăn ca: CBCNV tại VCM r được hỗ trợ tiền ăn, áp dụng chung cho tất cả CBCNV của Viettel, không phân biệt cấp bậc, công việc, thâm niên hay vùng miền. Mức phụ cấp: 680.000 đồng/ tháng. Bên cạnh đó, công ty còn hỗ trợ chi phí thuê nhân sự, tiền điện, gas, phục vụ nấu ăn tại bếp ăn công ty cho CBCNV.

- Phụ cấp điện thoại: Áp dụng cho tất cả CBCNV tại VCM , phân biệt theo cấp bậc

và tính chất công việc. Mức phụ cấp từ 150.000 đồng/ tháng đến 2.500.000 đồng/tháng.

- Hỗ trợ cho lao động nữ: Mức hỗ trợ tiêu chuẩn bằng 5% của mức lương cơ sở do

Nhà nước quy định. Mức lương cơ sở hiện hành là 1.490.000 đồng/tháng.

- Phụ cấp kiêm nhiệm công tác Đảng, Đoàn thể: Phụ cấp hỗ trợ kinh phí phát sinh việc kiêm nhiệm một số vị trí trong đoàn thể, áp dụng cho một số nhân viên kiêm nhiệm trong các vị trí đoàn thể. Mức phụ cấp tính theo hệ số của mức lương cơ sở theo Quy định của Nhà nước, hệ số của mỗi vị trí kiêm nhiệm được quy định theo Quy chế lương. - Phụ cấp độc hại: Đối với CBCNV tại Nhà máy In được hưởng mức phụ cấp độc

hại theo quy chế lương của công ty.

- Phụ cấp trách nhiệm: Phụ cấp được xác định dựa trên hệ số phụ cấp theo chức

danh đảm nhiệm ở từng vị trí khác nhau. Cụ thể:

Bảng 2.2. Phụ cấp trách nhiệm theo chức danh tại VCM

Nhóm điều hành và hỗ trợ (Khối Cơ quan Công ty) Chức danh/Nhóm

Lãnh đạo Quản lý cao cấp Quản lý trung cấp Trưởng nhóm/Chuyên viên Nhân viên Chuyên cần 0,45 0,45 0,65 0,7 0,7 Kết quả SXKD 0,55 0,55 0,35 0,3 0,3

Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động VCM

Trong đó: Lãnh đạo: Chủ tịch, Giám đốc Công ty, Giám đốc Trung tâm. Quản lý cao cấp: Phó Giám đốc Công ty, Phó Giám đốc các TT/Nhà máy. Quản lý trung cấp: Trưởng các Phòng ban Công ty, Phòng ban Trung tâm Các chế độ phụ cấp tại VCM cũng hết sức đa dạng dưới nhiều hình thức khác nhau và phù hợp với từng nhóm đối tượng. Các chế độ phụ cấp được vận dụng linh hoạt đã góp phần làm tăng thêm thu nhập cho CBCNV, tạo động lực rất lớn cho người lao động. Để đánh giá thực tiễn về mức độ hài lòng của người lao động tại VCM đối với chế độ phụ cấp, tác giả đã khảo sát và thu được số liệu tại biểu đồ 2.3.

9.40% 2.62%

87.98%

Hài lòng

Rất hài lòng

Chưa hài lòng

Nguồn: Tác giả và các đồng nghiệp khảo sát

Biểu đồ 2.3. Mức độ hài lòng của CBCNV tại VCM về chế độ phụ cấp. Qua biểu đồ 2.3 có thể thấy có 87,98% CBCNV cảm thấy rất hài lòng; 9,40% cảm thấy hài lòng về chế độ phụ cấp của VCM. Tuy nhiên vẫn còn 2,62% CBCNV cảm thấy chưa hài lòng. Từ đó, có thể thấy bên cạnh các chế độ phụ cấp hiện tại, công ty cần có những giải pháp để đang dạng hơn nữa các hình thức phụ cấp, nâng cao mức phụ cấp, đáp ứng nhu cầu, gia tăng thu nhập cho người lao động.

2.2.3.4. Chế độ phúc lợi tại VCM Trong những năm qua, VCM đã không ngừng đổi mới, đầu tư cho phúc lợi, coi phúc lợi cho người lao động là một trong những công cụ có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Phúc lợi cho CBCNV tại VCM hiện nay bao gồm:

* Phúc lợi ổn định cuộc sống: Ưu tiên lãi suất khi vay vốn ngân hàng: CBNV VCM có thời gian công tác đủ 12 tháng liên tiếp được hưởng lãi suất vay thấp hơn thị trường từ 1 - 2,9% (tùy theo từng vị trí công tác); Trả trước thời hạn vay với mức phí phạt là 0,5% thay vì 1,5-2% so với bên ngoài tại Ngân hàng Quân đội MB.

* Phúc lợi theo Quy chế chính sách: Các chế độ chính sách về động viên, thăm hỏi, tặng quà, trợ cấp trong những dịp đặc biệt cho CBCNV, khi kết hôn, thai sản, ốm đau, nghỉ hưu, từ trần được thăm hỏi, tặng quà, thăm viếng; khi mắc bệnh hiểm nghèo, tai nạn, thiên tai, được trợ cấp khó khăn được quy định tại Quy chế Chính sách, ban hành kèm theo Quyết định số 518/QĐ-VCM, ngày 03/3/2022 của Giám đốc Công ty, cụ thể:

- CBCNV kết hôn, sinh con: Mức chi 1,5 triệu đồng/1 trường hợp (Nếu sinh đôi trở

lên, mỗi con được tính là 01 suất).

- CBCNV và thân nhân ốm đau: Mức chi 1 triệu đồng/1 trường hợp (không quá 2

lần/năm/trường hợp).

- Viếng CBCNV từ trần: Mức chi 2,5 triệu đồng/1 trường hợp (đã bao gồm 01 vòng

hoa 500 nghìn đồng).

- Viếng thân nhân CBCNV từ trần: Mức chi 2 triệu đồng/1 trường hợp (đã bao gồm

01 vòng hoa 500 nghìn đồng).

- Nếu cả vợ và chồng cùng Công ty thì xác định là 2 suất;

- Tặng quà khi nghỉ hưu đối với CBCNV giữ chức vụ chỉ huy các đơn vị Phòng, Ban, Trung tâm, nhà máy, chi nhánh trực thuộc Công ty trở lên; Sỹ quan, QNCN cấp bậc quân hàm Thượng tá trở lên. Mức chi: 5 triệu đồng/1 CBCNV nghỉ hưu.

* Trợ cấp khó khăn: Hàng năm Công ty tổ chức rà soát, lập danh sách đề xuất trợ

cấp khó khăn vào dịp trước Tết Nguyên đán. Quy định cụ thể về mức trợ cấp như sau:

- Trợ cấp với CBCNV đang công tác: Mức 1: Trợ cấp từ 7 đến 10 triệu đồng/1 trường hợp. Mức 2: Trợ cấp từ 4 đến 6 triệu đồng/1 trường hợp. Mức 3: Trợ cấp từ 1 đến 3 triệu đồng/1 trường hợp. - Trợ cấp đối với thân nhân chủ yếu của CBCNV: Mức 1: Trợ cấp từ 5 đến 7 triệu đồng/1 trường hợp. Mức 2: Trợ cấp từ 3 đến 4 triệu đồng/1 trường hợp. Mức 3: Trợ cấp từ 1 đến 2 triệu đồng/1 trường hợp (Danh mục bệnh dài ngày và hiểm nghèo theo Thông tư 26/TT-BQP của Bộ Quốc phòng

& Thông tư 03/TT-BYT của Bộ Y tế)

- CBCNV đang công tác từ trần, hy sinh do thực hiện nhiệm vụ, cứu người, cứu tài sản, tai nạn lao động… Tuỳ theo mức độ thiệt hại và thời điểm cụ thể, ngoài chế độ quy định hiện hành của Nhà nước, Quân đội, Tập đoàn thì Công ty trích kinh phí, trợ cấp khó khăn cho CBCNV và gia đình như sau:

+ CBCNV đang công tác mà hy sinh, được công nhận liệt sỹ: Trợ cấp 50 triệu đồng/1 trường hợp; CBCNV đang công tác từ trần, ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống, sinh hoạt của thân nhân

Mức 1: Trợ cấp 20 triệu đồng/1 trường hợp; Mức 2: Trợ cấp 10 triệu đồng/1 trường hợp. Việc tổ chức (hoặc tham gia tổ chức) lễ tang đối với CBCNV đang công tác khi hy

sinh, từ trần được thực hiện đúng quy định tổ chức lễ tang hiện hành.

+ CBCNV đã nghỉ hưu từ trần: Đối với Quân nhân, CNVQP thuộc Công ty đã nghỉ hưu từ trần: Nếu cùng địa bàn thì Ban Giám đốc Công ty, chỉ huy các đơn vị trực tiếp quản lý CBCNV trước khi nghỉ hưu chủ động tham gia, phối hợp với gia đình, chính quyền, Ban CHQS tỉnh, thành phố hoặc Quận, huyện theo phân cấp, Hội Cựu chiến binh, Ủy ban Mặt trận tổ quốc tại địa phương, Ban liên lạc Hội truyền thông Tập đoàn để tổ chức lễ tang. CBCNV là lao động hợp đồng đã nghỉ hưu từ trần: Địa phương và gia đình chủ trì tang lễ. Chỉ huy đơn vị trực tiếp quản lý CBCNV trước khi nghỉ hưu chủ động tham gia, phối hợp với gia đình, chính quyền, UBMT tổ quốc tại địa phương tổ chức lễ tang.

Mức viếng CBCNV đã nghỉ hưu: 2 triệu đồng/1 trường hợp (đã bao gồm 01 vòng

hoa 500 nghìn đồng);

Mức viếng thân nhân CBCNV đã nghỉ hưu: 2 triệu đồng/1 trường hợp (đã bao gồm

01 vòng hoa 500 nghìn đồng).

Nếu ở cách xa, điều kiện công tác không đến trực tiếp thăm viếng được, thì đơn vị trực tiếp quản lý CBCNV trước khi nghỉ hưu có thể gửi lễ phúng viếng, vòng hoa, điện chia buồn thông qua đơn vị trên địa bàn để tổ chức phúng viếng.

* Phúc lợi chăm sóc sức khỏe: Bảo hiểm xã hội bắt buộc: CBNV tại VCM được tham gia đầy đủ các chế độ bảo hiểm bắt buộc do Nhà nước, Bộ Quốc phòng quy định (BHXH, BHYT, BHTN). Mức đóng bảo hiểm được căn cứ trên mức lương cơ bản của cá nhân. CBNV khi tham gia BHXH bắt buộc thì được hưởng các quyền lợi do Quỹ BHXH, BHYT, BHTN chi trả khi: Ốm đau; thai sản; tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp; hưu trí; tử tuất.

Khám sức khỏe tổng quát định kỳ: CBCNV tại VCM được khám sức khỏe tổng quát 1 năm/lần tại các bệnh viện, cơ sở y tế uy tín, chất lượng trên toàn quốc nhằm đánh giá, theo dõi tình hình sức khỏe cá nhân, phát hiện các trường hợp mắc bệnh hiểm nghèo, bệnh cần điều trị dài ngày.

Chăm sóc sức khỏe: Công ty mua Bảo hiểm chăm sóc sức khỏe (Pjico) cho từng CBNV thuộc Mức chi trả tối đa 300 triệu/năm đối với nhân viên; và tối đa 600 triệu/năm đối với Cán bộ.

Bảo hiểm nhân thọ: Để thu hút, gìn giữ & phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Công ty mua BHTN cho đối tượng là CBQL & nhân sự chủ chốt, với mục tiêu bảo vệ sinh mạng, là lá chắn tài chính vững chắc. CBQL vừa được tích lũy và vừa được bảo vệ mức tối đa 200 triệu/năm.

Hỗ trợ CBNV hiếm muộn, vô sinh: CBNV hiếm muộn, vô sinh được hỗ trợ kinh

phí điều trị theo các đợt của Tập đoàn.

Bên cạnh đó, phúc lợi tại VCM còn bao gồm quà bằng tiền vào 5 dịp lễ (30/04 & 1/5, 1/6, 2/9, 22/12 & Tết Dương lịch, Tết âm lịch). Mức chi trung bình từ 500.000 - 1.000.000 đồng/ngày. Các chế độ phúc lợi này áp dụng với đa số CBCNV VCM, đã được duy trì thường xuyên trong nhiều năm trở lại đây và trở thành một cấu phần tương đối ổn định trong thu nhập của CBCNV.

* Phúc lợi nghỉ dưỡng hàng năm: Hàng năm CBCNV tại VCM được nghỉ dưỡng 3 ngày trong năm để tái tạo sức lao động. Công ty sẽ chi trả cho người lao động một mức để phục vụ vụ cho việc tham quan, nghỉ dưỡng. Các đơn vị, phòng/ban chủ động tổ chức tham quan, nghỉ dưỡng cho CBCNV tại phòng/ban, đơn vị mình. Mức chi phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh trong năm và một phần trích từ kinh phí công đoàn. Qua khảo sát, năm 2022 tại VCM chi mức 4.500.000 đồng/người phục vụ cho tham quan, nghỉ dưỡng.

* Phúc lợi với người thân của CBCNV: + Quà tết nguyên đán: Hàng năm, vào dịp tết Nguyên đán, người thân của CBCNV tại Viettel nói chung và VCM nói riêng sẽ nhận được 02 xuất quà tết, mỗi xuất quà trị giá 2.000.000 đồng bao gồm 1.000.000 đồng tiền mặt và 1.000.000 quà bằng hiện vật bao gồm: Bánh kẹo, nội san tết của Tập đoàn, thư chúc tết của Chủ tịch Tập đoàn, 3 cuốn lịch Tết Viettel.

+ Bên cạnh đó, tại VCM còn hỗ trợ mua bảo hiểm sức khỏe cho người thân của CBCNV khi đang làm việc tại VCM, đồng thời công ty đứng ra bảo lãnh, hỗ trợ giải quyết các thủ tục bồi hoàn đối với người thân của CBCNV. * Tham gia các chương trình, sự kiện: Tại VCM, CBCNV được tham gia rất nhiều các sự kiện hàng năm trong đó tập trung vào một số sự kiện trong năm nổi bật là chương trình GALA tổng kết cuối năm, chương trình chào xuân mỗi dịp tết Nguyên đán. Đầu xuân, CBCNV được mừng tuổi đầu xuân với lì xì trị giá 999.999 đồng. Bên cạnh đó, còn nhận được lì xì của Ban Giám đốc công ty và quản lý trực tiếp của mình. Đối với CBCNV nữ, hàng năm được tham gia chương trình GALA kỷ niệm ngày quốc tế phụ nữ 08/3, Phụ nữ Việt Nam 20/10, CBCNV nữ sẽ được hỗ trợ kinh phí trang điểm, thuê trang phục, … Đồng thời, trong các ngày này, CBCNV nữ sẽ được nghỉ ½ ngày để vui chơi, tham gia các hoạt động hoặc nghỉ ngơi. Trong ngày sinh nhật, CBCNV sẽ được tổ chức sinh nhật và nhận phần quà sinh nhật hàng năm trị giá từ 200.000 - 600.000 đồng. Đồng thời được gửi lời chúc mừng sinh nhật từ quản lý trực tiếp của mình. Có thể thấy rằng, các chế độ phúc lợi của CBCNV tại VCM rất đa dạng với nhiều nội dung khác nhau, đây là công cụ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động. Để đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV về chế độ phúc lợi, tác giả đã thu được kết quả tại biểu đồ 2.4.

2.77% 0.87%

96.36% Hài lòng

Rất hài lòng

Chưa hài lòng

Nguồn: Tác giả và các đồng nghiệp khảo sát

Biểu đồ 2.4. Mức độ hài lòng của CBCNV tại VCM về chế độ phúc lợi. Từ biểu đồ 2.4 có thể thấy rằng, tỷ lệ CBCNV tại VCM cảm thấy rất hài lòng với chế độ phúc lợi đạt 96,36%. Tỷ lệ hài lòng đạt 2,77%. Chỉ có 0,87% CBCNV cảm thấy chưa hài lòng với phúc lợi của công ty. Có thể đánh giá rằng, chế độ phúc lợi của VCM đa dạng dưới nhiều hình thức khác nhau, chế độ đó không chỉ áp dụng đối với CBCNV mà còn quan tâm tới cả người thân của CBCNV, điều đó thể hiện sự quan tâm, chia sẻ của công ty với CBCNV khi làm việc tại VCM góp phần tạo động lực mạnh mẽ cho CBCNV. Tuy nhiên, đánh giá kết quả khảo sát CBCNV theo đơn vị cho thấy, tỷ lệ hài lòng của CBCNV về phúc lợi còn không đồng đều, cụ thể nhà máy In có mức độ hài lòng cao nhất với 98,88%; tiếp đến là Trung tâm Bán lẻ đạt tỷ lệ 97,46%; Trung tâm Xuất nhập khẩu

đạt 95,95%; Trung tâm Phân phối 93,75%, Khối Cơ quan 91,78%. Đơn vị có mức độ hài lòng thấp nhất là Trung tâm Dịch vụ Công nghệ thông tin với 87,25% nhân sự đánh giá hài lòng.

Nhìn nhận vấn đề này, NLĐ cho rằng “Các chính sách phúc lợi của công ty rất tốt, tuy nhiên một số chương trình phúc lợi còn chưa bắt nhịp kịp với xu thế hiện nay, điều đó dẫn đến việc CBNV thiếu động lực làm việc.” (NV5)

“Đối với lao động thuê ngoài việc duy trì các chính sách phúc lợi, đặc biệt là trong các dịp lễ, tết còn thấp hơn rất nhiều so với lao động trực tiếp do công ty ký kết hợp đồng lao động” (NV2)

Dưới góc nhìn của cán bộ quản lý, có ý kiến cho rằng “Do tình hình sản xuất kinh doanh ở mỗi thời điểm khác nhau, vì thế mà công ty sẽ có các chính sách phúc lợi khác nhau, tuy nhiên VCM sẽ cố gắng xây dựng các chế độ phúc lợi tốt nhất có thể cho NLĐ, góp phần tạo động lực để CBCNV làm việc hiệu quả” (CB1). Từ đó cho thấy mặc dù đã làm rất tốt các chính sách phúc lợi đối với CBCNV tại công ty, tuy nhiên vẫn cần có những giải pháp để hoàn thiện hơn nữa các chế độ phúc lợi đối với người lao động, đặc biệt là bộ phận NLĐ ở Trung tâm DVCNTT.

2.2.4. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước

một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố phi vật chất

2.2.4.1. Công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân lực tại VCM Tại VCM đã ban hành Quy chế tuyển dụng kèm theo Quyết định số 801/QĐ-VCM, ngày 24/3/2023. Trong quy chế tuyển dụng của VCM có quy định rõ các quyền lợi đối với CBCNV khi giới thiệu các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, đáp ứng yêu cầu của vị trí công việc trúng tuyển vào làm việc tại công ty. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả nguồn tuyển dụng, tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động.

Bên cạnh đó, quy trình tuyển dụng nhân sự của VCM cũng quy định rõ các nội dung từ khi thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ, phỏng vấn, thi chuyên môn, thông báo kết quả phỏng vấn, thư mời nhận việc đối với ứng viên đạt yêu cầu, đón tiếp, hội nhập nhân sự một cách đầy đủ, chi tiết. Đặc biệt, khi ứng viên trúng tuyển sẽ nhận được thư mời nhận việc hết sức chuyên nghiệp và thể hiện sự trân trọng, chào đón ứng viên gia nhập ngôi nhà chung VCM. Điều đó tác động lớn tới động lực làm việc của CBCNV từ khi trúng tuyển. Việc đón tiếp nhân sự ngày đầu đi làm cũng được chú trọng và quan tâm, ngày đầu tiên đi làm, CBCNV được tặng quà chào mừng bao gồm sổ, bút, cốc và biên chế đầy đủ máy móc, trang bị kỹ thuật phục vụ cho công việc. Điều đó giúp CBCNV cảm thấy môi trường làm việc chuyên nghiệp, có động lực gắn bó với công ty hơn.

Công tác bố trí, sử dụng nhân lực theo đúng chuyên môn, nghiệp vụ được công ty chú trọng từ khi tuyển dụng các vị trí công việc đáp ứng yêu cầu của vị trí việc làm. Công tác phân tích công việc tại VCM đã được thực hiện với đầy đủ các vị trí việc làm trong công ty, từ đó tuyển dụng và bố trí sắp xếp nhân sự theo đúng chuyên môn, nghiệp vụ. Chính vì thế mà năng xuất lao động bình quân của CBCNV tại VCM liên tục tăng trưởng

qua các năm. Tính đến năm 2022, thu nhập bình quân đầu người tại VCM đạt 22,7 triệu đồng/người/tháng.

Luân chuyển cán bộ, luân chuyển trong công việc: Tại VCM việc luân chuyển cán bộ được thực hiện thường xuyên đối với đội ngũ cán bộ quản lý và nhân sự chủ chốt trong công ty. Luân chuyển cán bộ, luân chuyển trong công việc được thực hiện theo định kỳ 5 năm/lần đối với 1 vị trí quản lý, 1 vị trí công việc. Thông qua việc luân chuyển này giúp CBCNV sẽ giúp làm mới bản thân của CBCNV, thích nghi với một môi trường mới và đồng thời CBCNV sẽ phải tự học tập, tự rèn luyện cho phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc.

92.81%

5.52%

1.67%

Khối cơ quan

96.75%

2.21%

1.04%

Nhà máy In

96.61%

3.10%

0.29%

TT Bán lẻ

85.65%

11.30%

3.05%

TT Dịch vụ CNTT

7.81%

1.83%

90.36%

TT Phân phối

5.23%

0.85%

93.92%

Trung tâm Xuất nhập khẩu

75.00%

80.00%

85.00%

90.00%

95.00%

100.00%

TT Phân phối

TT Bán lẻ

Nhà máy In Khối cơ quan

TT Dịch vụ CNTT

Trung tâm Xuất nhập khẩu 93.92%

90.36%

85.65%

96.61%

96.75%

92.81%

Rất hài lòng Hài lòng

Chưa hài lòng

5.23% 0.85%

7.81% 1.83%

11.30% 3.05%

3.10% 0.29%

2.21% 1.04%

5.52% 1.67%

Hài lòng

Rất hài lòng

Chưa hài lòng

Việc luân chuyển cán bộ giúp cho CBCNV ở VCM được trải qua nhiều vị trí công tác, thực hiện nhiều công việc góp phần hoàn thiện bản thân cho CBCNV. Tuy nhiên việc luân chuyển cán bộ, luân chuyển trong công việc cũng có ảnh hưởng mạnh mẽ tới động lực làm việc của một bộ phận CBCNV. Để đánh giá mức độ hài lòng về việc bố trí sắp xếp công việc tại VCM, tác giả thu được kết quả tại biểu đồ 2.5.

Nguồn: Tác giả và các đồng nghiệp khảo sát

Biểu đồ 2.5. Mức độ hài lòng của CBCNV về bố trí, sắp xếp công việc. Có thể thấy, mức độ hài lòng của nhân sự toàn Công ty về bố trí, sắp xếp công việc ở mức khá cao, cụ thể tại Trung tâm bán lẻ mức độ hài lòng và rất hài lòng đạt tỷ lệ 99,71%, Nhà máy in đạt tỷ lệ hài lòng 98,96%; Trung tâm Xuất nhập khẩu tỷ lệ hài lòng đạt 99,15% (93,92 % rất hài lòng và 5,23 hài lòng); Trung tâm phân phối đạt tỷ lệ 98,17%; Khối cơ quan đạt tỷ lệ hài lòng 98,33%. Đơn vị có tỷ lệ hài lòng về bố trí, sắp xếp công việc thấp nhất là Trung tâm Dịch vụ CNTT, có tỷ lệ 96,95%; tỷ lệ chưa hài lòng lên tới 3,05%.

Tóm lại, nhìn chung công tác tuyển dụng, bố trí, sắp xếp nhân sự tại VCM có tỷ lệ hài lòng tương đối cao, có tác động rất lớn tới động lực làm việc của CBCNV, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định như sự hấp dẫn của công việc còn chưa cao, bố trí, sắp xếp bằng hình thức luân chuyển cán bộ, luân chuyển công việc ở một

số vị trí còn chưa hiệu quả, điều đó ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của người lao động. Cần có những giải pháp phù hợp để cải thiện động lực làm việc, nâng cao hiệu quả tạo động lực cho CBCNV, đặc biệt là ở trung tâm Dịch vụ CNTT.

2.2.4.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại VCM Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện định kỳ hàng tháng theo Quy chế Đánh giá thực hiện công việc của công ty. Cụ thể, công ty đã ban hành Quy chế “Giao và đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ/công việc đối với CBCNV tại VCM” kèm theo Quyết định số 620/QĐ-VCM, ngày 09/3/2023 thay thế cho Quyết định số 565/QĐ-VTLimex trước đó hết hiệu lực.

* Thẩm quyền giao và đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ/công việc: Quản lý trực tiếp giao và đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ/công việc đã giao cho CBCNV thuộc phạm vi quản lý theo chức trách. Giao nhiệm vụ/công việc cho CBNV theo tháng và trước ngày mùng 3 của tháng với những nhiệm vụ/công việc đã được lập kế hoạch trước. Giao nhiệm vụ/công việc trên phần mềm, email, bằng văn bản hoặc trực tiếp.

CBCNV: Nhận, cập nhật nhiệm vụ/công việc lên phần mềm (với các nhiệm vụ/công việc theo bản mô tả công việc, các nhiệm vụ/công việc đã được giao theo kế hoạch, các nhiệm vụ/công việc do QLTT giao qua e-mail, văn bản hoặc trực tiếp).

* Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ/công việc: Chu kỳ đánh giá: QLTT đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ/công việc của CBNV thuộc thẩm quyền quản lý trước ngày 05 hàng tháng theo Biểu mẫu của Công ty [Phụ lục 12]

Nội dung và tiêu chí đánh giá: - Đánh giá thái độ làm việc: Thái độ của CBNV được đánh giá theo 04 khía cạnh: Thái độ đối với đơn vị, với đồng nghiệp, với công việc và chấp hành địa điểm làm việc được giao.

Thái độ được đánh giá theo 2 mức: “Đạt” và “Không đạt”. Điểm đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ/công việc của CBCNV trong tháng

được tính như sau:

∑Đ𝐢ể𝐦 đá𝐧𝐡 𝐠𝐢á 𝐭ừ𝐧𝐠 𝐧𝐡𝐢ệ𝐦 𝐯ụ 𝐱 𝐓𝐫ọ𝐧𝐠 𝐬ố 𝐧𝐡𝐢ệ𝐦 𝐯ụ/𝐂ô𝐧𝐠 𝐯𝐢ệ𝐜

∑𝐓𝐫ọ𝐧𝐠 𝐬ố 𝐧𝐡𝐢ệ𝐦𝐯ụ/𝐜ô𝐧𝐠 𝐯𝐢ệ𝐜

Đtháng =

Hình thức thực hiện đánh giá: Thực hiện trên phần mềm hoặc cập nhật kết quả đánh giá từ các hệ thống khác lên phần mềm (đối với những nhiệm vụ/công việc đang được giao trên các hệ thống BOC, IBM, …

- Quy trình thực hiện đánh giá: Bước 1: CBNV tự đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ/công việc và so sánh với

mục tiêu, chỉ tiêu, thời hạn, địa điểm được giao.

Bước 2: QLTT đánh giá kết quả thực hiện từng nhiệm vụ/công việc của CBNV,

xếp loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ/công việc và Ki CBNV thuộc quyền quản lý.

Bước 3: Thủ trưởng các đơn vị xem xét và phê duyệt kết quả đánh giá CBNV của

đơn vị trực tiếp quản lý.

- Xếp loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ/công việc trong tháng: Nếu CBNV có kết quả đánh giá về thái độ ở mức “Đạt”, CBNV được xếp loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ/công việc tháng căn cứ vào điểm đánh giá tháng như sau:

Bảng 2.3. Xếp loại đánh giá hoàn thành nhiệm vụ/công việc trong tháng.

Stt Điểm tổng hợp ĐTB

1 2 3 4 5 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ/công việc Xuất sắc (Loại A) Tốt (Loại B) Khá (Loại C) Trung bình (Loại D1) Yếu (Loại D2) 110 ≤ ĐTB ≤ 120 100 ≤ ĐTB < 110 85 ≤ ĐTB < 100 60 ≤ ĐTB < 85 ĐTB < 60

Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động VCM Nếu CBNV bị đánh giá về thái độ làm việc ở mức “Không đạt” hoặc bị xử lý kỷ luật từ mức “Khiển trách” trở lên trong kỳ đánh giá: Chỉ huy cơ quan, đơn vị xem xét xếp loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ/công việc của CBNV ở mức “Yếu”. Nếu CBNV có lý do chính đáng, chỉ huy đơn vị xem xét nâng mức xếp loại nhưng không vượt quá mức “Khá”. Khi đó, nếu Đtháng ban đầu cao hơn điểm số cao nhất của mức xếp loại tương ứng thì sẽ hạ Đtháng bằng điểm số cao nhất của mức độ xếp loại tương ứng.

- Điểm đánh giá giai đoạn, quá trình: Là điểm trung bình cộng điểm đánh giá các

tháng trong giai đoạn, quá trình công tác theo công thức.

1.71%

89.04%

9.25%

94.70% 94.11%

3.95% 4.12%

1.35% 1.77% 3.62%

78.77%

17.61%

85.16%

92.23%

12.50% 3.90%

Khối cơ quan Nhà máy In TT Bán lẻ TT Dịch vụ CNTT TT Phân phối Trung tâm Xuất nhập khẩu

2.34% 3.87%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

TT Phân phối

TT Bán lẻ

Nhà máy In Khối cơ quan

TT Dịch vụ CNTT

Trung tâm Xuất nhập khẩu 92.23%

85.16%

78.77%

94.11%

94.70%

89.04%

Rất hài lòng Hài lòng

3.90%

12.50%

17.61%

4.12%

3.95%

9.25%

Chưa hài lòng

3.87%

2.34%

3.62%

1.77%

1.35%

1.71%

Hài lòng

Rất hài lòng

Chưa hài lòng

Điểm giai đoạn = (Điểm tháng thứ nhất + ...+ điểm tháng n)/n - Sử dụng kết quả đánh giá: Để tính lương, nâng lương cho CBNV; Phát triển, đào tạo CBNV; Quản lý, sử dụng CBNV. Để đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV về đánh giá thực hiện công việc, tác giả đã khảo sát và thu được kết quả tại biểu đồ 2.6.

Nguồn: Tác giả và các đồng nghiệp khảo sát Biểu đồ 2.6. Mức độ hài lòng của CBCNV về đánh giá thực hiện công việc tại

VCM

Có thể thấy rằng, mức độ hài lòng và rất hài lòng của CBCNV tại VCM về đánh giá thực hiện công việc ở mức rất cao, cụ thể tại Trung tâm Bán lẻ đạt tỷ lệ 98,23 %; Nhà máy In đạt tỷ lệ 98,65%; Trung tâm xuất nhập khẩu đạt tỷ lệ 96,13%; Trung tâm phân phối đạt tỷ lệ 97,66%; Khối cơ quan đạt tỷ lệ 98,29% và Trung tâm Dịch vụ CNTT đạt tỷ lệ 96,38%. Kết quả cho thấy, đơn vị có tỷ lệ CBCNV chưa hài lòng cao nhất là Trung tâm Xuất nhập khẩu (3,87%) và Trung tâm Dịch vụ CNTT (3,62%).

Có ý kiến cho rằng “Đôi khi đánh giá NLĐ cũng mang tính chủ quan, một số công việc khó đo lường được hoặc kéo dài thời gian từ tháng này sang tháng khác nên việc đánh giá còn chưa chính xác” (QL3)

“Thiếu công cụ trong đánh giá thực hiện công việc, công cụ chưa phù hợp cũng ảnh

hưởng đến đánh giá tại VCM” (CB2)

Nhìn chung tỷ lệ hài lòng về đánh giá thực hiện công việc rất cao, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế như việc đánh giá kết quả thực hiện công việc ở khối hỗ trợ, bảo đảm đôi khi còn chưa khách quan từ QLTT, đặc biệt đối với đặc thù của một số đơn vị, có những công nhiệm/nhiệm vụ kéo dài từ tháng này sang tháng khác, chính vì thế mà việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc còn nhiều khó khăn và chưa bảo đảm khách quan. Chính vì thế, cần có những giải pháp phù hợp nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty.

2.2.4.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại VCM

VCM đã không ngừng hoàn thiện, xây dựng và ban hành Quy chế “Học tập và đào tạo” kèm theo Quyết định số 3650/QĐ-VCM, ngày 20/12/2022 và Quy trình “Tổ chức và kiểm soát chất lượng khóa đào tạo” số 01.VCM.PTCLĐ.2023 góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo trong công ty. Hoạt động đào tạo tại VCM được quy hoạch các chương trình đào tạo theo 5 nhóm: (1) Đào tạo năng lực lãnh đạo, quản lý; (2) Đào tạo năng lực cốt lõi, tuân thủ; (3) Đào tạo theo các chuyển dịch chiến lược; (4) Đào tạo năng lực chuyên môn/nghiệp vụ; (5) Đào tạo chuyển đổi nghề, chuẩn hóa năng lực theo CDCL. Trên cơ sở các nhóm được quy hoạch, đơn vị xây dựng nội dung chương trình phù hợp với mục tiêu đào tạo bảo đảm chất lượng, hiệu quả.

Ngân sách chi cho các hoạt động đào tạo tại đơn vị được xác định từ nguồn chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. Mức ngân sách dành cho tổ chức hoạt động đào tạo được đảm bảo tương đương 2% tổng quỹ lương của Công ty. Các hình thức đào tạo cũng có nhiều đổi mới, sáng tạo: Bên cạnh các lớp học truyền thống (offline training) còn kết hợp thêm nhiều hình thức đào tạo khác như đào tạo online (virtual training), học trên e-learning và kết hợp học offline và tự học trên e-learning (blended learning). Bên cạnh đó, còn có hình thức đào tạo trên các kênh đào tạo trên hệ thống của đối tác SamSung (Samplus) Apple (SEED) bổ trợ định kỳ hàng tháng, hàng quý cho 100% nhân sự hệ thống Siêu thị.

Các khóa đào tạo lãnh đạo quản lý cũng được Công ty chú trọng đầu tư, quan tâm và tổ chức nhằm nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, quản lý đang làm việc tại công ty, các trung tâm. Cụ thể, trong năm 2022 vừa qua công ty đã tổ chức khóa “miniMBA - Tinh hoa quản trị thực hành” tại Trường Quản trị và Kinh doanh - Đại học Quốc Gia Hà Nội;

Chương trình đào tạo Kỹ sư Phần mềm Software Architecture (SA); Chương trình phát triển năng lực lãnh đạo Trung tâm Dịch vụ Công nghệ thông tin Leadership Development; Các lớp đào tạo nguồn giám đốc siêu thị, … Hội thảo “Xu hướng quản trị nhân sự 4.0 và hành động của người làm nhân sự tại VCM”; khóa đào tạo Excel Dashboard.

Các khóa đào tạo được công ty tổ chức thường xuyên nhằm nâng cao năng lực cho CBCNV tại công ty. Các khoản chi phí đào tạo đều do công ty chi trả, đồng thời CBCNV tham gia đào tạo sẽ phải thực hiện ký cam kết sau đào tạo với các mức cụ thể như sau:

Bảng 2.4. Thời gian cam kết đào tạo tại VCM theo chi phí học tập

Chi phí/Học viên/Khóa học (triệu đồng - trđ)

Mức

Cam kết thời gian làm việc CBQL cấp cao (bậc lương HRL 20-23) CBQL cơ sở và nhân viên (từ bậc lương HRL 14 trở xuống) CBQL cấp trung và chuyên gia, chuyên viên chính (bậc lương HRL 15- 19)

Mức 1 Dưới 20 trđ Dưới 10 trđ Dưới 5 trđ Không áp dụng

Mức 2 Từ 20 trđ – Dưới 30 trđ Từ 10 trđ – Dưới 20 trđ Từ 5 trđ – Dưới 10 trđ 12 tháng

Mức 3 Từ 30 trđ – Dưới 50 trđ Từ 20 trđ – Dưới 30 trđ 24 tháng Từ 10 trđ – Dưới 20 trđ

Mức 4 Từ 50 trđ trở lên Từ 30 trđ trở lên Từ 20 trđ trở lên 36 tháng

Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động VCM CBNV có ký cam kết đào tạo/hợp đồng đào tạo phải thực hiện hoàn trả chi phí đào tạo khi bị buộc chấm dứt làm việc tại Công ty do không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm kỷ luật trước thời hạn cam kết làm việc; CBCNV chủ động chấm dứt làm việc tại Công ty trước thời hạn cam kết làm việc; CBCNV tự ý bỏ việc trong thời gian đào tạo; Tự ý bỏ học hoặc bị buộc thôi học.... Trường hợp CBCNV hoàn thành yêu cầu của khóa học nhưng không thực hiện đủ thời gian cam kết làm việc với Công ty thì Chi phí bồi hoàn được xác định như sau:

Thời gian cam kết làm việc Thời gian đã làm việc thực tế sau đào tạo = x x Chi phí bồi hoàn Chi phí đào tạo Thời gian cam kết làm việc Tỷ lệ bồi hoàn

Có thể thấy, hoạt động đào tạo của VCM tương đối phát triển, điều đó góp phần tạo động lực rất lớn cho CBCNV khi làm việc tại công ty. Để đánh giá mức độ hài lòng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty, tác giả khảo sát thu được kết quả cụ thể:

4.79%

80.14%

15.07%

Khối cơ quan

2.49%

92.66%

4.85%

Nhà máy In

1.84%

94.04%

4.12%

TT Bán lẻ

3.63%

75.36%

21.01%

TT Dịch vụ CNTT

79.69%

17.19%

3.12%

TT Phân phối

91.22%

8.11%

Trung tâm Xuất nhập khẩu

0.67%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

TT Phân phối

TT Bán lẻ

Nhà máy In Khối cơ quan

TT Dịch vụ CNTT

Rất hài lòng Hài lòng

79.69% 17.19%

75.36% 21.01%

94.04% 4.12%

92.66% 4.85%

80.14% 15.07%

Trung tâm Xuất nhập khẩu 91.22% 8.11%

Chưa hài lòng

0.67%

3.12%

3.63%

1.84%

2.49%

4.79%

Hài lòng

Rất hài lòng

Chưa hài lòng

Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động VCM Biểu đồ 2.7. Mức độ hài lòng của CBCNV về công tác đào tạo và phát triển

Mặt khác “Hiệu quả về doanh thu sau khi chi một khoản chi phí cho hoạt động đào

nguồn nhân lực. Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của nhân sự toàn Công ty về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là 98,5%. Khi đánh giá thực trạng theo từng đơn vị, có thể thấy, Trung tâm Xuất nhập khẩu có tỷ lệ hài lòng cao nhất, đạt 99,33%; Trung tâm Bán lẻ có mức độ hài lòng về các chương trình đào tạo với tỷ lệ đạt 98,16 %; Nhà máy In với tỷ lệ hài lòng trên 97,51%. Đơn vị có tỷ lệ hài lòng thấp hơn là Trung tâm Dịch vụ Công nghệ thông tin với 96,37%, Trung tâm phân phối đạt tỷ lệ 96,88% và Khối cơ quan có tỷ lệ hài lòng thấp nhất là 95,21%. Đánh giá về hiệu quả đào tạo, NLĐ tại VCM cho biết “Một số chương trình đào tạo về trí tuệ, cảm xúc không phù hợp với CBNV nhưng chúng tôi vẫn phải tham gia mặc dù không có nhu cầu” (NV1). tạo chưa được tính toán cụ thể” (CB1)

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty nói chung và tại các đơn vị trong toàn công ty nói riêng cơ bản đạt được những hiệu quả nhất định, tạo động lực cho CBCNV trong việc học tập, nâng cao trình độ, năng lực. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế dẫn đến tỷ lệ hài lòng của CBCNV chưa cao như một số đơn vị còn chưa có nhân sự làm công tác đào tạo chuyên trách, còn phải kiêm nhiệm như trung tâm Xuất nhập khẩu việc tổ chức các khóa đào tạo còn chưa hiệu quả. Đặc biệt, có đơn vị như VSS đã có bộ phận đào tạo chuyên trách nhưng nội dung đào tạo còn chưa sát với công việc, chưa thu hút được CBCNV tham gia dẫn đến tỷ lệ hài lòng ở mức thấp hơn so với các đơn vị khác. Chính vì thế, cần có những giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm góp phần tạo động lực mạnh mẽ cho CBCNV.

2.2.4.4. Môi trường làm việc tại VCM * Không gian làm việc và cách ứng xử của người VCM Không gian làm việc: Ở VCM xây dựng không gian làm việc thân thiện và sáng tạo. Mỗi người luôn có ý thức giữ gìn cảnh quan, vệ sinh, không gian làm việc sạch sẽ, không coi đó chỉ là trách nhiệm của nhân viên lao công. VCM cho phép mỗi người được tạo một không gian làm việc riêng mang tính cá nhân. Không gian làm việc của mỗi người được hiểu là bàn làm việc của cá nhân người đó.

Tác phong: Người VCM luôn có tác phong làm gì cũng sớm hơn 5 phút được coi là đúng giờ. Bên cạnh đó, Mỗi người VCM luôn có ý thức học tập, ý thức tiết kiệm và ý thức về kỷ luật bởi kỷ luật chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt và tạo nên thành công.

Ứng xử giữa người Viettel và người Viettel: “Ở VCM không ai là số 0” Sống có trách nhiệm. Không chấp nhận hành động đẩy việc. Với những lỗi cần được xử lý, chúng ta quy trách nhiệm cá nhân nhưng cũng xét đến trách nhiệm của tập thể. Một tập thể có cá nhân mắc lỗi, tập thể đó cũng không được đánh giá tốt.

* Trang phục của CBNV trong Công ty: Tại VCM trang phục của CBCNV được quy định cụ thể đối với từng đối tượng, từng bộ phận CBNV trong công ty, cụ thể: Khối cơ quan: Quy định trang phục công sở, lịch sự, đối với nam mặc áo sơ mi, quần vải hoặc quần kaki, không mặc quần bò, áo phông. Đối với nữ mặc trang phục kín đáo, lịch sự. Riêng ngày thứ sáu, CBCNV khối cơ quan được mặc trang phục tự do, nam có thể mặc áo phông có cổ, nữ mặc trang phục tự chọn cho phù hợp. Đi giầy, dép có quai, không đi dép lê vào cơ quan.

Khối các đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh: Mang mặc trang phục lịch sự, phù hợp theo quy định. Riêng bộ phận CBCNV Nhà máy in mang mặc trang phục được cấp phát, trang phục bảo hộ lao động theo quy định.

* Công cụ làm việc: Khi làm việc tại Viettel Commere, CBCNV được cung cấp và bảo đảm đầy đủ công cụ, dụng cụ làm việc theo từng vị trí công việc. Điều đó góp phần tạo động lực làm việc rất lớn cho CBCNV.

* Phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo của VCM được đánh giá rất cao, bộ phận lãnh đạo đều là những người có năng lực, kinh nghiệm và được sự tín nhiệm của CBCNV. Lãnh đạo VCM luôn quan tâm đến cấp dưới của mình, mức độ hài lòng của nhân sự toàn công ty về lãnh đạo đơn vị ở mức khá cao với đạt tỷ lệ 92.48%.

Bên cạnh đó, VCM cũng đã ban hành Quy trình trải nghiệm nhân viên số QT.10.VCM.PTCLĐ [Phụ lục 13] về trải nghiệm nhân viên nhằm tạo môi trường làm việc đối với CBCNV từ lúc bắt đầu làm việc cho đến khi người lao động nghỉ việc. Điều này có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của CBCNV.

Để đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV về môi trường làm việc tác giả đã thu

được kết quả khảo sát tại biểu đồ 2.8.

1.82%

88.13%

10.05%

Khối cơ quan

96.03%

3.05%

0.92%

Nhà máy In

94.46%

3.35%

2.19%

TT Bán lẻ

4.25%

83.77%

11.98%

TT Dịch vụ CNTT

88.54%

8.68%

2.78%

TT Phân phối

92.79%

5.12%

Trung tâm Xuất nhập khẩu

2.09%

75.00%

80.00%

85.00%

90.00%

95.00%

100.00%

TT Phân phối

TT Bán lẻ

Nhà máy In Khối cơ quan

TT Dịch vụ CNTT

Rất hài lòng Hài lòng

88.54% 8.68%

83.77% 11.98%

94.46% 3.35%

96.03% 3.05%

88.13% 10.05%

Trung tâm Xuất nhập khẩu 92.79% 5.12%

Chưa hài lòng

2.09%

2.78%

4.25%

2.19%

0.92%

1.82%

Hài lòng

Rất hài lòng

Chưa hài lòng

Nguồn: Tác giả và các đồng nghiệp khảo sát

Biểu đồ 2.8. Mức độ hài lòng của CBCNV về môi trường làm việc tại VCM. Qua biểu đồ, có thể thấy rằng mức độ hài lòng của CBCNV về môi trường làm việc trong toàn công ty đạt tỷ lệ rất cao. Theo từng đơn vị, Nhà máy in có tỷ lệ hài lòng của CBCNV cao nhất đạt 99,08%; Khối cơ quan đạt tỷ lệ hài lòng là 98,18%; Trung tâm Bán lẻ đạt tỷ lệ 97,81%; Trung tâm Xuất nhập khẩu đạt tỷ lệ 97,91%; Trung tâm phân phối đạt tỷ lệ 97,22%.

NLĐ tại VCM cho biết “Môi trường làm việc sạch sẽ và chuyên nghiệp, mối quan hệ và bầu không khí tập thể luôn được coi trọng, tuy nhiên sự gắn kết và phối hợp với một số phòng/ban, đơn vị còn chưa thống nhất” (NV5)

Kết quả khảo sát cho thấy, đơn vị có tỷ lệ hài lòng thấp nhất là Trung tâm Dịch vụ CNTT đạt tỷ lệ 95,75% và tỷ lệ không hài lòng là 4,25%, nguyên nhân được xác định là do “môi trường mang tính quân đội, kỷ luật và không được cởi mở, thoải mái như các doanh nghiệp bên ngoài, đặc biệt là về trang phục” (NV3). Công ty cần nghiên cứu các phương án để điều chỉnh cho hợp lý, đồng thời có những giải pháp cải thiện môi trường làm việc.

2.3. Đánh giá các yếu tố tác động đến tạo động lực cho người lao động tại Công

ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel

2.3.1. Các yếu tố bên trong Công ty 2.3.1.1. Mục tiêu, chiến lược của VCM Sứ mệnh của VCM là “Sáng tạo vì con người”. Hiện nay VCM đang gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo. Lấy con người là nhân tố chủ đạo; chân thành với đồng nghiệp, cùng gắn bó, góp sức xây dựng ngôi nhà chung Viettel.

Triết lý kinh doanh: Mỗi khách hàng là một con người, một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. VCM

cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội.

Quan điểm phát triển: Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng; Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng; Kinh doanh định hướng khách hàng; Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững; Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.

Với sứ mệnh, triết lý và quan điểm phát triển này tác động trực tiếp đến động lực làm việc của CBCNV thông qua các chế độ lương, thưởng, phúc lợi. Để thực hiện được sứ mệnh đó, VCM cần không ngừng hoàn thiện các chế độ đãi ngộ, phúc lợi cả về vật chất và tinh thần cho người lao động, kích thích người lao động tham gia vào sản xuất, kinh doanh.

2.3.1.2. Hoạt động quản lý của VCM Công ty Ban hành “Nội quy lao động” theo Quyết định số: 594/QĐ-VCM, ngày 22/3/2021 của Giám đốc Công ty về việc Ban hành Nội quy lao động của Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel. Nội quy lao động gồm 12 Chương và 45 Điều. Những nội dung của Nội quy lao động tác động trực tiếp tới hoạt động của người lao động khi làm việc tại Công ty.

“Quy chế tiền lương” được ban hành kèm theo Quyết định số 883/QĐ-VCM, ngày 07/4/2022 gồm 8 Chương, 34 Điều quy định đầy đủ các chính sách tiền lương tại công ty. Quy chế này quy định về nguồn hình thành và cách thức phân phối quỹ tiền lương đến từng đơn vị và cá nhân thuộc VCM. Trả lương theo vị trí, chức danh công việc trả lương gắn với năng suất lao động, hiệu quả SXKD chung của đơn vị, Công ty và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của CBCNV.

Công ty cũng đã ban hành “Quy chế công tác chính sách” kèm theo Quyết định số 518/QĐ-VCM, ngày 03/3/2022 gồm 6 Chương, 11 Điều quy định các chế độ chính sách và mức chi đối với các chế độ chính sách trong VCM.

“Quy chế giao và đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ/công việc đối với CBNV tại VCM” được ban hành kèm theo Quyết định số 620/QĐ-VCM, ngày 09/3/2023 của Giám đốc Công ty gồm 4 chương, 10 Điều nhằm thống nhất việc giao và đánh giá kết quả thực hiện, mức độ hoàn thành nhiệm vụ/công việc của CBCNV tại VCM.

Bên cạnh đó, tại VCM còn nhiều cơ chế chính sách quản lý khác tác động trực tiếp

“Quy chế học tập và đào tạo” ban hành kèm theo Quyết định số 3650/QĐ-VCM, ngày 20/12/2022 của VCM gồm 8 chương, 23 Điều quy định các chính sách trong học tập và đào tạo tại VCM từ đó có các hoạt động đào tạo và thúc đẩy văn hóa học tập tại VCM góp phần tạo động lực mạnh mẽ cho CBCNV. tới động lực làm việc của CBCNV tại VCM. 2.3.1.3. Bản thân công việc tại VCM Tính ổn định của công việc: Nhìn chung công việc tại VCM có tính ổn định không đồng đều, bởi với đặc thù là công ty kinh doanh đa ngành nghề với nhiều lĩnh vực khác nhau. Đặc biệt, trong bối cảnh chuyển đổi số, chuyển dịch chiến lược công ty tập trung kinh doanh và mở rộng ra nhiều ngành nghề mới để phù hợp với chiến lược chuyển dịch của Tập đoàn và Công ty. Tuy nhiên việc chuyển dịch đó làm mất đi tính ổn định của công

việc, một số ngành nghề sẽ bị thu hẹp lại và chuyển đổi sang các ngành nghề khác, vì thế mà tác động mạnh đến động lực làm việc của CBCNV tại công ty.

Sự phức tạp của công việc: Mỗi công việc tại VCM có tính chất phức tạp khác nhau, đặc biệt đối với những ngành nghề kinh doanh mới thì mức độ phức tạp của công việc ảnh hưởng rất lớn tới động lực của CBCNV.

Sự hấp dẫn của công việc cũng là yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCNV. VCM có rất nhiều vị trí công việc hấp dẫn với chế độ đãi ngộ, phúc lợi cao, vì thế Viettel Comemerce phải không ngừng cải thiện, tạo lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động.

2.3.1.4. Văn hóa của VCM Người Viettel đưa ra khái niệm “Nền tảng tư tưởng văn hóa Viettel hay Văn hóa Viettel là sợi dây mà chúng ta cùng bám vào đó để cùng thực hiện nhiệm vụ, để chúng ta cùng sống và làm việc với nhau, cùng nhau vượt qua khó khăn, cùng nhau hưởng thụ thành quả.” [11, tr.22] Giá trị cốt lõi Văn hóa Viettel gồm 8 giá trị: Lấy thực tiễn làm tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý; Trưởng thành qua những thách thức và thất bại; Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh; Sáng tạo là sức sống; Tư duy hệ thống; Kết hợp Đông Tây; Truyền thống và cách làm người lính và Viettel là Ngôi nhà chung.

Văn hóa Viettel còn được thể hiện qua quy tắc về xưng hô, chào hỏi: Khi gặp nhau, CBCNV luôn chào nhau. Người được chào luôn chào đáp lễ. Cấp dưới khi gặp cấp trên phải chào trước. Nếu đang ngồi phải đứng dậy chào. Cấp trên phải chào đáp lễ. Người ít tuổi hơn phải chào người nhiều tuổi hơn trước. Người nhiều tuổi phải chào đáp lại. Bên cạnh đó, Văn hóa tại VCM còn được thể hiện qua quy định về ứng xử trong tiếp qua điện thoại; giao tiếp qua email; khi sử dụng và chờ thang máy và khi vào nhà ăn, ăn ca.

Các nội dung về văn hóa tác động rất lớn tới động lực làm việc của CBCNV tại VCM, tác động trực tiếp tới hoạt động công việc, môi trường làm việc của CBCNV. Vì thế, cần có những giải pháp để phát huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực của tới động lực làm việc của CBCNV. 2.3.1.5. Bản thân người lao động VCM

Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức: Người VCM luôn nhận thức giá trị “VCM là ngôi nhà chung”. Mỗi người VCM luôn trung thành với sự nghiệp của công ty.

Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân: Chỉ khi CBCNV nhận thấy mình quan trọng trong mắt người khác thế nào thì họ mới chân thành chia sẻ cảm giác của mình với người khác. CBCNV tại VCM tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của CBCNV. Đặc điểm cá nhân của người lao động: VCM rất đa dạng đối tượng CBCNV bao gồm SQ, QNCN, CN&VCQP, hợp đồng lao động, hợp đồng thử việc, hợp đồng thuê ngoài. Chính vì thế, đối với mỗi nhóm đối tượng khác nhau cần có những chế độ đãi ngộ và chính sách phù hợp đối với người lao động góp phần tạo động lực cho người lao động.

2.3.2. Các yếu tố bên ngoài Công ty 2.3.2.1. Sự tác động của chính sách, pháp luật của Nhà nước Tại VCM chịu sự tác động của Bộ Luật Lao động 2019 và Nghị định 145/2020/NĐ- CP của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của bộ luật lao động về điều kiện lao động và quan hệ lao động. VCM căn cứ quy định của pháp luật ban hành nội quy lao động, xây dựng chế độ chính sách phù hợp.

Bên cạnh đó Luật Bảo hiểm xã hội 2014, sửa đổi bổ sung một số điều 2020, Thông tư 18/2022/TT-BYT ban hành ngày 31/12/2022 có hiệu lực từ ngày 15/2/2023 đã sửa đổi Thông tư 56/2017/TT-BYT với nhiều quy định mới về chế độ BHXH của người lao động và các văn bản hướng dẫn thi hành, các quy định của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội và các cơ quan quản lý nhà nước khác cũng tác động trực tiếp tới các chế độ phúc lợi của VCM. Công ty căn cứ vào đó để điều chỉnh phúc lợi bắt buộc về bảo hiểm xã hội cho CBCNV.

Luật sỹ quan Quân đội nhân dân Việt Nam, Luật Quân nhân chuyên nghiệp, công nhân và viên chức quốc phòng; Các quy định, hướng dẫn của Bộ Quốc phòng, Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội quy định về mức lương, phụ cấp, trợ cấp đối với đội ngũ sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân và viên chức quốc phòng cũng tác động trực tiếp tới động lực làm việc của CBCNV tại VCM.

Cùng với đó là sự tác động bởi các quy định của Pháp luật về Luật an toàn, vệ sinh lao động 2015, Luật Việc làm 2013, Luật doanh nghiệp 2020, Luật đấu thầu, … và các quy định liên quan đến từng ngành cụ thể. Tại VCM luôn chấp hành đầy đủ các quy định của Pháp luật trong hoạt động sản xuất kinh doanh, căn cứ vào đó để xây dựng chế độ đãi ngộ, phúc lợi, phụ cấp và các cơ chế, chính sách phù hợp góp phần tạo động lực cho người lao động tại công ty.

2.3.2.2. Cơ cấu của thị trường lao động Hiện nay cơ cấu thị trường lao động có nhiều thay đổi, chính vì thế tác động trực

tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của VCM. Cụ thể:

Thị trường lao động ngành Công nghệ thông tin: Theo số liệu thống kê từ năm 2018 - 2022, nhu cầu nhân lực cho ngành Công nghệ thông tin tại Việt Nam tăng cao liên tục. Dựa trên Báo cáo về thị trường IT Việt Nam 2021 của TopDev, năm 2021 Việt Nam cần đến 450.000 nhân lực trong ngành CNTT. Trong khi đó, số lượng lập trình viên hiện tại của Việt Nam mới chỉ đạt khoảng 430.000 người. Chính vì thế, với đặc thù là đơn vị mới kinh doanh ngành nghề CNTT, VCM cần xây dựng các chế độ đãi ngộ cạnh tranh, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.

Việt Nam hiện nay đang khá dồi dào về nguồn nhân lực nhưng lại kém về chất lượng. Số lượng lao động được đào tạo bài bản, lành nghề chiếm tỉ lệ khá ít dẫn đến năng suất lao động của nước ta thấp hơn rất nhiều so với những nước khác trong cùng ngành nghề. Phần lớn nguồn nhân lực trên thị trường bán lẻ Việt Nam đều chưa được đào tạo bài bản, trình độ ngoại ngữ chưa cao, tư duy về thị trường chưa vững. Với những tiêu chí này

tác động trực tiếp tới việc xây dựng các chế độ đãi ngộ đối với CBCNV khi tuyển dụng vào làm việc tại VCM.

Bên cạnh đó, cơ cấu thị trường lao động của các ngành nghề khác như Xuất nhập khẩu, phân phối, in ấn, … cũng ảnh hưởng và tác động không nhỏ tới việc thu hút và xây dựng cơ chế chính sách phù hợp nhằm tạo động lực cho CBCNV tại công ty.

2.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh VCM đứng thứ hạng 72/500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do Công ty cổ phần Báo cáo Đánh giá Việt Nam công bố. Với đặc thù kinh doanh đa ngành nghề, vì thế mà VCM không thể không chịu tác động với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Thị trường bán lẻ Việt Nam với nhiều chuỗi bán lẻ được hình thành, cụ thể với ngành nghề bán lẻ của VCM luôn gặp phải cạnh tranh của các chuỗi như FPT, Thế giới di động, Điện máy xanh, Hoàng Hà Mobile, Cells Phone, … Các đơn vị trực tiếp kinh doanh cùng ngành nghề với chuỗi cửa hàng Viettel Store của VCM. Sự cạnh tranh được thể hiện qua các kênh bán hàng, nhân sự, dịch vụ chăm sóc khách hàng, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, … vì thế mà VCM luôn phải xây dựng các chế độ đãi ngộ phù hợp với sự cạnh tranh của ngành nghề này.

Đối với ngành nghề Công nghệ thông tin là một trong những ngành nghề luôn khát nguồn nhân lực chất lượng cao, nằm trong chuyển dịch chiến lược của Tập đoàn và Công ty, vì thế VCM cũng gặp phải sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác như FPT, CMC, Misa, … tác động đến cơ chế, chính sách nhằm tạo động lực cho CBCNV.

Sự cạnh tranh đối với các doanh nghiệp về xuất nhập khẩu với các đối thủ như Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu PETROLIMEX, Tổng công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư - CTCP (PETEC), Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Đà Nẵng, LEGEND CARGO Logistics, Công ty xuất nhập khẩu Vncus, …

Cạnh tranh với các đối thủ trong ngành phân phối các thiết bị điện tử như JVS, Emasu, … Cạnh tranh với các đối thủ trong ngành in ấn như Công ty CP In Hồng Đăng, Công ty in IN129, Công ty Cổ phần In Hà Nội, Công ty Cổ phần In Hồng Hà, Công ty in Kinh Bắc, …

Với các đặc điểm ngành nghề kinh doanh cạnh tranh với nhiều đối thủ ở nhiều lĩnh vực khác nhau, vì thế mà việc xây dựng cơ chế, chính sách và chế độ đãi ngộ chịu nhiều sự tác động từ các đối thủ cạnh tranh, điều đó tác động rất lớn tới công tác tạo động lực cho CBCNV trong công ty.

2.3.2.4. Sự tác động của môi trường bên ngoài Sự tác động của kinh tế, chính trị, xã hội tác động trực tiếp tới công tác tạo động lực

cho CBCNV tại VCM.

Trong giai đoạn từ 2020-2022, đặc điểm tình hình thế giới tiếp tục diễn biến rất phức tạp, nhanh chóng, khó đoán định. Cạnh tranh chiến lược các nước lớn, cạnh tranh kinh tế, chiến tranh thương mại gay gắt hơn. Xung đột quân sự tại Ukraine. Hậu quả đại dịch COVID-19 trên toàn cầu còn phải khắc phục nhiều năm. Lạm phát tiếp tục ở mức cao, xu hướng thắt chặt chính sách tiền tệ, tăng lãi suất kéo dài tại nhiều quốc gia. Nguy cơ mất

thanh khoản, rủi ro, bất ổn về tài chính, tiền tệ, nợ công, bất động sản, an ninh năng lượng, lương thực, thông tin trên toàn cầu gia tăng. Kinh tế toàn cầu có xu hướng tăng trưởng chậm lại, một số quốc gia có dấu hiệu rơi vào suy thoái kinh tế.

Trong nước, nền kinh tế có những thời cơ, thuận lợi và khó khăn, thách thức đan xen nhưng khó khăn, thách thức nhiều hơn. Sức ép lạm phát, tỷ giá, lãi suất gia tăng; sản xuất kinh doanh tiếp tục đối mặt với nhiều thách thức; các thị trường xuất, nhập khẩu lớn, truyền thống của Việt Nam bị thu hẹp. Những tồn tại, hạn chế, bất cập từ nội tại nền kinh tế về cơ cấu kinh tế, năng lực sản xuất trong nước, các thị trường tài chính, tiền tệ, bất động sản tích tụ từ lâu chưa được xử lý dứt điểm tác động mạnh đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung, của VCM nói riêng.

Sự tác động của môi trường bên ngoài trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của VCM vì thế ảnh hưởng đến việc xây dựng cơ chế, chính sách và chế độ đãi ngộ cho CBCNV, ảnh hưởng đến tạo động lực cho CBCNV.

2.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại Công ty

TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel

2.4.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của VCM Trong thời gian từ năm 2020-2022, VCM liên tục đổi mới cơ chế chính sách, cải thiện và nâng cao chế độ đãi ngộ cho CBCNV phù hợp với từng đối tượng, từng ngành nghề, tạo động lực mạnh mẽ cho CBCNV, kích thích CBCNV tích cực tham gia sản xuất kinh doanh. Hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao động tại VCM trước hết được biểu hiện qua tiêu chí về doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng qua các năm từ 2020- 2022. Kết quả được tác giả tổng hợp tại bảng 2.5.

Bảng 2.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của VCM giai đoạn 2020-2022.

2020 2021 2022

14.672 16.375 17.770

197,8 231,3 260,1

28,2 30,86 33,36

16,3 19,1 22,7

Năm Doanh thu (Tỷ đồng) Lợi nhuận (Tỷ đồng) Năng suất lao động (Triệu đồng/người/tháng) Thu nhập bình quân đầu người (Triệu đồng/người/tháng)

Nguồn: Phòng Chiến lược Kinh doanh VCM Năm 2020, doanh thu của VCM đạt 14.672 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 197.8 tỷ đồng. Đến năm 2021 VCM xuất sắc về đích doanh thu trước 02 tháng với 16.375 tỷ doanh thu, tăng 11,6% so với năm 2020. Lợi nhuận trước thuế đạt 220,7 tỷ, tăng 10,4 % so với năm 2020. Công ty có 2 đơn vị là trung tâm Phân phối, trung tâm Bán lẻ về đích trước 3 tháng. Năm 2022 doanh thu đạt 17.770 tỷ đồng, tăng trưởng 8,52% so với năm 2021. Lợi nhuận

trước thuế đạt 260 tỷ đồng, tăng trưởng 17,8% so với năm 2021. Thu nhập bình quân đầu người liên tục tăng

Năng suất lao động không năm 2022 đạt 33,36 triệu đồng/người/tháng, tăng 8,1% ~ 2,5 triệu đồng so với năm 2021. Thu nhập bình quân đầu người năm 2022 đạt 22,7 triệu đồng/người/tháng, tăng 18,9% ~ 3,6 triệu đồng so với năm 2021. Như vậy, có thể thấy rằng việc tạo động lực cho CBCNV tại VCM đã thực hiện tương đối tốt, doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động liên tục tăng trưởng từ 2020 đến 2022. Thu nhập bình quân đầu người tăng trưởng từ 16,3 triệu đồng/người/tháng (năm 2020) lên 22,7 triệu đồng/người/tháng. Công ty cần tiếp tục duy trì và cải thiện hơn nữa công tác tạo động lực cho người lao động, kích thích người lao động tham gia sản xuất kinh doanh.

2.4.2. Ý thức chấp hành kỷ luật lao động tại VCM CBCNV tại VCM luôn chấp hành nghiêm các quy định của công ty, thực hiện nghiêm túc và có trách nhiệm, tuy nhiên vẫn còn người lao động vi phạm kỷ luật lao động bị nhắc nhở và xử lý. Qua khảo sát thực tế tại VCM, số lượng người lao động vi phạm và bị xử lý kỷ luật được tác giả tổng hợp qua bảng 2.6.

Bảng 2.6. Số lượng người lao động bị xử lý kỉ luật giai đoạn 2020-2022 Năm 2022 Năm 2020 Năm 2021

Nội dung

Số lượng (người) 2163 Tỷ lệ (%) 100 Số lượng (người) 3105 Tỷ lệ (%) 100 Số lượng (người) 3753 Tỷ lệ (%) 100

12 0,55 23 0,74 14 0,37

8 0,37 15 0,48 10 0,27

4 0,18 8 0,26 4 0,11

Tổng số lao động: Số người bị xử lý kỷ luật Hình thức sa thải Các hình thức còn lại (Khiển trách, kéo dài thời hạn nâng lương, cách chức, …)

Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động VCM Qua bảng số liệu tổng hợp được, có thể thấy trong giai đoạn 2020-2021, tỷ lệ CBCNV vi phạm kỷ luật công ty tăng từ 0,55% (năm 2020) lên 0,74% (năm 2021), trong đó có 8 CBCNV bị xử lý bằng hình thức sa thải (0,37%) năm 2020 và 15 CBCNV bị sa thải (0,48%) năm 2021. Đến năm 2022, tỷ lệ CBCNV vi phạm kỷ luật đã giảm 50% so với năm 2021. CBCNV vi phạm kỷ luật là 14 người (0,37%) trong đó vi phạm kỷ luật ở mức sa thải 10 người (0,27%), các hình thức còn lại 4 người (0,11%). Các hình thức bị sa thải chủ yếu do vi phạm nội quy lao động mức nặng, có hành vi trộm cắp, tham ô, đánh bạc, cố ý gây thương tích, có hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng hoặc đe doạ gây thiệt hại đặc biệt nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của Công ty và đơn vị. Đối tượng vi phạm kỷ luật chủ yếu tập trung ở bộ phận CBCNV khối siêu thị thuộc chuỗi Viettel Store. Đây là bộ

phận có đặc điểm chủ yếu là lao động phổ thông, trình độ học vấn chủ yếu ở mức THPT, một bộ phận khác là quản lý Siêu thị có hành vi lạm dụng công quỹ của siêu thị/cửa hàng Viettel Store. Bên cạnh đó là một số CBCNV thường xuyên có hành động đi muộn về sớm, vi phạm quy định về thời giờ làm việc bị xử lý hình thức khiển trách.

Có thể thấy, tại VCM vẫn còn tình trạng vi phạm kỷ luật với những hình thức rất nặng bị sa thải, trong đó có lỗi về lạm dụng công quỹ, chiếm đoạt công quỹ, cố ý gây thương tích và lỗi vi phạm về thời gian làm việc vẫn xảy ra. Vì thế, có thể khẳng định công tác tạo động lực cho người lao động vẫn còn những hạn chế, đặc biệt là các chế độ về tiền lương, thưởng đối với CBCNV khối siêu thị, sự gắn kết và môi trường làm việc trong công ty. Nâng cao hiệu quả chính sách tiền lương, thưởng, cải thiện sự gắn kết và môi trường làm việc sẽ góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho CBCNV tại VCM.

2.4.3. Tỷ lệ người lao động nghỉ việc tại VCM Hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại VCM sẽ góp phần gắn kết CBCNV với công ty, tham gia tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh, đưa công ty ngày càng phát triển. Để đánh giá hiệu quả tạo động lực cho CBCNV tại VCM, tác giả đã nghiên cứu số lượng người lao động nghỉ việc từ 2020 -2022, kết quả thu được tại bảng 2.7.

Bảng 2.7. Số lượng CBCNV nghỉ việc tại công ty giai đoạn 2020-2022 Năm 2022 Năm 2020 Năm 2021

Nội dung

Tỷ lệ (%) 3,5 100 Tỷ lệ (%) 6,2 100 Tỷ lệ (%) 5,1 100 Số NLĐ nghỉ việc Tổng số NLĐ Số lượng (người) 134 2163 Số lượng (người) 158 3105

Số lượng (người) 131 3753 Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động VCM Có thể thấy tỷ lệ CBCNV nghỉ việc tại VCM giảm dần trong giai đoạn 2020-2022, cụ thể: Năm 2020, có 134 CBCNV nghỉ việc (6,2%), đến năm 2021 tỷ lệ này giảm xuống còn 5,1% và năm 2022 còn 3,5%. Về quy mô nhân sự của VCM liên tục tăng qua các năm, tuy nhiên tỷ lệ CBCNV liên tục giảm qua các năm từ 2020-2022, điều đó chứng tỏ công tác tạo động lực đã phát huy được hiệu quả. Qua tìm hiểu thực tiễn, người lao động nghỉ việc tập trung chủ yếu ở Trung tâm bán lẻ, chuỗi siêu thị Viettel Store và Trung tâm Dịch vụ CNTT. Thực tế, tác giả trong kết quả khảo sát trải nghiệm nhân viên của Công ty tác giả đã liên hệ và phỏng vấn NV4 tại khối cơ quan: “Tôi nghỉ việc do cảm thấy công việc không phù hợp với bản thân mình”. Bàn luận về vấn đề này, NV5 cho biết “Mức lương đối với ngành CNTT cũng chưa nổi bật và cạnh tranh quá nhiều so với các doanh nghiệp cùng ngành khác.” Có một số CBCNV cảm thấy môi trường không phù hợp do VCM là đơn vị quân đội nên có một số nội dung mang tính chất kỷ luật, bắt buộc.

Nhìn chung, công tác tạo động lực cho CBCNV tại VCM đã phát huy được hiệu quả nhất định, tuy nhiên công ty cần tiếp tục hoàn thiện hơn nữa về các chế độ đãi ngộ, cải

thiện môi trường làm việc cũng như các yếu tố tinh thần để người lao động gắn bó trung thành với công ty nhiều hơn, giảm tỷ lệ người lao động nghỉ việc ở những năm tiếp theo.

2.17%

90.94%

6.89%

Trải nghiệm công việc

91.40%

5.58%

3.02%

Trải nghiệm về mối quan hệ

94.39%

4.56%

1.05%

Trải nghiệm về tổ chức

Hài lòng

Rất hài lòng

Chưa hài lòng

2.4.4. Mức độ hài lòng của người lao động tại VCM Mức độ hài lòng của CBCNV tại VCM được thể hiện qua kết quả khảo sát trải nghiệm nhân viên năm 2022 trên các khía cạnh về trải nghiệm tổ chức, trải nghiệm mối quan hệ và trải nghiệm về công việc, cụ thể được thể hiện qua biểu đồ 2.9.

Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động VCM Biểu đồ 2.9. Mức độ hài lòng của CBCNV về tổ chức, mối quan hệ và công việc

tại VCM

Có thể thấy mức độ hài lòng của CBCNV trong Công ty theo từng trải nghiệm khá cao với tỷ lệ hài lòng đạt trên 97%. Trong đó, mức độ hài lòng cao nhất là trải nghiệm tổ chức với 98,95% số lượng nhân sự tham gia khảo sát đánh giá ở mức độ rất hài lòng và hài lòng. Tiếp đến là trải nghiệm về mối quan hệ với 96,98 % số lượng nhân sự đánh giá hài lòng và 3,02% nhân sự đánh giá chưa hài lòng. Cuối cùng là trải nghiệm công việc với 97,83% nhân sự đánh giá từ hài lòng đến rất hài lòng và 2,17% nhân sự đánh giá chưa hài lòng.

Trong đó, đơn vị được nhân sự đánh giá hài lòng cao nhất là Nhà máy In tiếp đến là các đơn vị như Trung tâm Bán lẻ, Trung tâm Xuất nhập khẩu, Khối Cơ quan và Trung tâm Phân phối. Nhân sự hài lòng và đơn vị có mức độ hài lòng thấp nhất là Trung tâm Dịch vụ Công nghệ thông tin chỉ với 79,39% nhân sự đánh giá hài lòng.

Với kết quả khảo sát thực tế tại công ty, tỷ lệ người lao động cảm thấy rất hài lòng và hài lòng đối với các nội dung của công ty luôn chiếm tỷ lệ rất cao (kết quả nghiên cứu ở mục 2.2). Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một bộ phận người lao động cảm thấy chưa hài lòng với các khía cạnh đánh giá trong công ty. Vì thế, cần có những giải pháp phù hợp để nâng cao trải nghiệm cho CBCNV, nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VCM.

2.5. Nhận xét về tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước

một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel

2.5.1. Ưu điểm Có thể thấy rằng, VCM đã có nhiều hoạt động động lực cho CBCNV trong Công

ty, hiệu quả tạo động lực đã đạt được một số ưu điểm cụ thể như sau:

Một là, Công ty đã ban hành Quy chế tiền lương, quy định cụ thể các chính sách tiền lương với từng đối tượng người lao động trong công ty. Quy chế tiền lương là căn cứ

để trả lương cho người lao động. Đồng thời, tiền lương tại VCM tương đối cao và có sức cạnh tranh lớn với các doanh nghiệp cùng ngành nghề khác trên thị trường.

Tại VCM đã thực hiện trả lương theo cơ chế lương HAY, thang bảng lương được xác định cụ thể, rõ ràng với từng chức danh, vị trí công việc. Các hình thức trả lương được xác định linh hoạt với đặc thù của từng đơn vị. Việc nâng lương được thực hiện theo định kỳ dựa vào quỹ lương của đơn vị. Thu nhập của người lao động liên tục tăng qua các năm vì thế đã tạo được động lực rất lớn đối với CBCNV.

Hai là, Công ty đã ban hành được Quy chế thi đua khen thưởng quy định cụ thể các hình thức khen thưởng tại công ty, đồng thời triển khai nhiều hình thức khen thưởng khác nhau như thưởng kết quả sản xuất kinh doanh, thưởng Tết nguyên đán, thưởng sáng kiến ý tưởng, thưởng vinh danh dưới cờ, thưởng năng xuất, … và nhiều hình thức thưởng khác theo quy định của Tập đoàn.

Các mức tiền thưởng tương đối cao so với các doanh nghiệp khác trên thị trường và không giới hạn các hình thức khen thưởng, khi CBCNV đạt thành tích đột xuất đều có các hình thức biểu dương, khen thưởng phù hợp, điều đó có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho CBCNV của công ty.

Ba là, Các chế độ phụ cấp của VCM tương đối đa dạng các loại phụ cấp khác nhau như phụ cấp thâm niên, ăn ca, điện thoại, hỗ trợ cho lao động nữ, phụ cấp kiêm nhiệm công tác Đảng, Đoàn thể, phụ cấp trách nhiệm, … Qua các năm, mức phụ cấp liên tục được điều chỉnh tăng lên, phù hợp với thực tiễn và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty góp phần tạo động lực rất lớn cho CBCNV.

Bốn là, Chế độ phúc lợi của VCM tương đối đa dạng với nhiều nội dung và hình thức khác nhau. Công ty đa ban hành được quy chế chính sách, quy định rõ ràng các chế độ chính sách đối với từng nhóm đối tượng CBCNV, kèm theo đó là mức chi phù hợp không chỉ đối với CBCNV đang làm việc mà còn có CBCNV đã nghỉ hưu, thân nhân của CBCNV đang làm việc và đã nghỉ hưu.

VCM đã triển khai phúc lợi về bảo hiểm sức khỏe PJico đối với CBCNV và hỗ trợ mua cho người thân của CBCNV, đứng ra bảo lãnh cho cả người thân của CBCNV, điều đó giúp CBCNV an tâm làm việc, có điều kiện để thăm khám sức khỏe định kỳ.

Bên cạnh đó, các chế độ phúc lợi của CBCNV tại VCM không bị giới hạn mà ngày càng hoàn thiện, các mức chi liên tục tăng qua các năm, các chế độ phúc lợi ngày càng đa dạng hơn. VCM cũng được thực hiện đầy đủ các phúc lợi về bảo hiểm xã hội đối với CBCNV, tạo được động lực mạnh mẽ cho người lao động.

Năm là, Công tác tuyển dụng, bố trí và sắp xếp nhân sự tại VCM được thực hiện theo đúng quy chế của công ty ban hành, phù hợp với mô tả thực hiện công việc, người lao động được sắp xếp làm việc theo đúng chuyên môn, nghiệp vụ từ đó mang lại trải nghiệm trong công việc ở mức độ hài lòng cao. Bên cạnh đó, VCM cũng quy định các mức hỗ trợ đối với CBCNV giới thiệu ứng viên chất lượng, thưởng cho các vị trí khó tuyển từ 1.000.000 đồng đến 20.000.000 đồng/ vị trí công việc từ đó, kích thích động lực làm việc của CBCNV.

Sáu là, Công ty đã ban hành Quy chế giao và đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Ki) trong công ty. Từ đó, thực hiện đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ trong tháng rõ ràng. Căn cứ kết quả đánh giá thực hiện công việc trong tháng dùng để trả lương cho CBCNV. Các mức đánh giá được quy định chi tiết các tiêu chí cụ thể, quy trình đánh giá rõ ràng, thông qua đó tạo được động lực làm việc cho CBCNV.

Bảy là, Công ty đã ban hành được Quy chế học tập và đào tạo, trong quy chế quy định cụ thể, rõ ràng các chính sách về học tập và đào tạo của CBCNV trong công ty. Hàng năm, công ty chi từ 1,5-2% quỹ lương cho hoạt động đào tạo, coi đào tạo là phúc lợi của người lao động. Việc xác định nhu cầu đào tạo, tổ chức thực hiện đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo được quy định rõ ràng. Các nội dung đào tạo được quy hoạch theo chương trình chung, CBCNV có nhu cầu học tập đều được hỗ trợ chi phí hoặc tham gia các lớp do công ty tổ chức.

Trong hoạt động đào tạo của VCM quy định cụ thể các mức hỗ trợ đối với giảng viên tham gia giảng dạy, trợ giảng, số hóa bài giảng và chi phí để tổ chức lớp học. Như vậy là CBCNV tham gia giảng dạy bên cạnh việc được hưởng lương theo chức danh công việc khi tham gia giảng dạy được hưởng thêm chi phí giảng dạy, chi phí số hóa bài giảng, xây dựng bài giảng và ghi nhận số giờ đào tạo trong năm để đánh giá thi đua, khen thưởng.

Tám là, Môi trường là việc tại VCM đa dạng, phù hợp với từng ngành nghề kinh doanh, sạch sẽ, có nhiều cây xanh. Bên cạnh đó, sự gắn kết giữa CBCNV luôn ở mức cao, Điều kiện làm việc, trang thiết bị công cụ hiện tại đang được cung cấp và phục vụ kịp thời và đảm bảo hiệu quả công việc của toàn nhân sự trong Công ty. Sự tương tác, phối hợp giữa nhân sự và quản lý trực tiếp và nhóm làm việc có hiệu quả rất cao. CBCNV toàn Công ty hài lòng về mối quan hệ trong tổ chức.

2.5.2. Hạn chế Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đã đạt được, hiệu quảtạo động lực cho CBCNV

tại VCM vẫn còn tồn tại một số hạn chế như sau:

Một là, mức lương của VCM hiện nay đang thấp hơn mức lương của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội, cùng thực hiện theo cơ chế lương HAY nhưng Tập đoàn đang thực hiện theo mức P75 còn VCM thực hiện theo mức P65 với các ngành nghề kinh doanh phân phối, bán lẻ, xuất nhập khẩu, in ấn và khối văn phòng cơ quan. Chỉ riêng ngành nghề CNTT được thực hiện theo mức P75. Điều đó dẫn đến sự so sánh giữa CBCNV trong công ty ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ.Mặc dù Trung tâm Dịch vụ CNTT luôn có mức lương cao hơn so với các đơn vị trong toàn công ty nhưng tỷ lệ hài lòng của CBCNV lại ở mức thấp nhất.

Hai là, tiền thưởng của CBCNV ở VCM tương đối cao, tuy nhiên trước đây mức thưởng của Tập đoàn CN-VTQĐ cho CBCNV cả khối phụ thuộc và khối độc lập là 20.000.000 - 30.000.000 đồng/người/năm vào dịp Tết nguyên đán nhưng từ năm 2020 đối với VCM là đơn vị thuộc khối độc lập đã bị cắt giảm 50%, mức thưởng của Tập đoàn cho CBCNV của khối độc lập nói chung và VCM nói riêng giảm còn từ 10.000.000 - 20.000.000 đồng/người/năm, điều đó ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của CBCNV.

Mức thưởng sản xuất kinh doanh của CBCNV trong công ty không có quy định cụ

thể theo từng năm mà phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh.

Ba là, quy định các mức chế độ chính sách trong quy chế chính sách của công ty không đồng đều với các nhóm đối tượng, sự chênh lệch cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của CBCNV. Bên cạnh đó, việc truyền thông các chính sách phúc lợi, đặc biệt là mức chi trả của bảo hiểm sức khỏe PJico còn chưa đầy đủ, thường xuyên, nhiều CBCNV không nắm được các phúc lợi bản thân được hưởng, điều đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCNV.

Bên cạnh đó, việc giải quyết các chính sách phúc lợi bắt buộc, đặc biệt là việc cấp sổ bảo hiểm xã hội cho CBCNV còn chậm trễ. Thủ tục giải quyết còn rườm rà, thủ công, ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của CBCNV. Các mức chi cho hoạt động nghỉ dưỡng tái tạo sức lao động của CBCNV còn chưa có mức chi cụ thể, tất cả phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh, vì thế sẽ có sự chênh lệch giữa các năm, sự so sánh của người lao động ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với những thời điểm có mức chi thấp hơn.

Bốn là, các khoản phụ cấp của công ty chưa được truyền thông cụ thể, rõ ràng tới từng đối tượng CBCNV vì thế dẫn đến có sự so sánh giữa các CBCNV với nhau. CBCNV chủ yếu được hưởng phụ cấp điện thoại và ăn trưa, còn lại các khoản phụ cấp khác chưa đa dạng, chưa có tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Công ty cần nghiên cứu thêm các chế độ phụ cấp khác, đa dạng hơn, đặc biệt là bộ phận CBCNV tại Trung tâm Dịch vụ CNTT và bộ phận CBCNV tại chuỗi siêu thị Viettel Store.

Năm là, tại VCM có văn hóa luân chuyển cán bộ, việc luân chuyển cán bộ quản lý đặc biệt là đội ngũ Sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp còn chưa đúng với chuyên môn, nghiệp vụ. Khi sang một công việc mới CBCNV phải nghiên cứu lại công việc dẫn đến mất nhiều thời gian, đồng thời công việc không phù hợp với chuyên môn ảnh hưởng rất lớn tới động lực của người lao động.

Đối với một số vị trí như giảng viên nội bộ, nhân viên đào tạo còn chưa có sự thống nhất trong việc quy định về các khoản hỗ trợ khi tham gia giảng dạy. Cụ thể, tại Trung tâm DVCNTT, mặc dù chức danh giảng viên nội bộ có nhiệm vụ chính là nghiên cứu và giảng dạy được hưởng lương theo quy định nhưng khi giảng viên này tham gia giảng dạy lại được nhận thêm thù lao giảng dạy theo quy chế. Còn tại Trung tâm bán lẻ, cũng là chức danh đó nhưng chỉ được nhận lương theo quy định, không được nhận thù lao giảng dạy do việc giảng dạy nằm trong chức năng, nhiệm vụ. Từ đó có thể thấy có sự so sánh giữa cùng một vị trí chức danh công việc nhưng mức thu nhập khác nhau, thù lao được nhận khác nhau. Điều đó ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của CBCNV trong công ty.

Sáu là, công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện hàng tháng, tuy nhiên đối với bộ phận CBCNV khối trực tiếp sản xuất kinh doanh thì đo lường dễ dàng dựa trên kết quả kinh doanh. Còn đối với bộ phận CBCNV ở khối hỗ trợ đảm bảo thì việc đánh giá còn mang tính chất định tính, đôi khi còn mang tính chủ quan của người đánh giá. Một trong những lỗi thường gặp của phương pháp đánh giá hiện tại là lỗi tiêu chuẩn không rõ

ràng sự, lỗi thiên kiến, lỗi xu hướng thái quá, lỗi lỗi xu hướng trung bình và lỗi định kiến. Vì thế, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc còn ảnh hưởng tới động lực làm việc của CBCNV.

Tại Trung tâm Dịch vụ CNTT còn cộng điểm Ki cho CBCNV nhưng chưa có tiêu chí cụ thể, rõ ràng mà chỉ mang tính chất chung chung và định tính, vì thế việc cộng điểm Ki cho CBCNV tại đơn vị còn chưa rõ ràng, mang tính chất chủ quan trong đánh giá ảnh hưởng tới động lực làm việc của CBCNV. Đối với những công việc có thời gian kéo dài qua nhiều tháng chưa có tiêu chí đánh giá cụ thể dẫn đến khó khăn trong đánh giá thực hiện công việc trong tháng.

Bảy là, việc hỗ trợ chi phí đào tạo còn chưa thường xuyên, chủ yếu là do công ty tự mở lớp và thuê đối tác bên ngoài về giảng dạy. Các mức hỗ trợ chi phí đào tạo còn chưa cao, hiện tại công ty mới chỉ chủ yếu hỗ trợ chi phí đào tạo ở mức 30.000.000 đồng/người/khóa. Đối với cán bộ cấp trung được hỗ trợ đào tạo trình độ thạc sỹ, còn lại chưa có các chính sách hỗ trợ cao hơn với bộ phận nhân viên.

Tám là, môi trường làm việc còn hạn chế trong sự gắn kết và phối kết hợp giữa các đơn vị. VCM là doanh nghiệp quân đội nên việc duy trì điều lệnh, điều lệ, lễ tiết tác phong quân đội có phần không phù hợp với đội ngũ CBCNV theo hợp đồng lao động. VCM còn có những nội dung mang tính khuôn mẫu, không kích thích được sự sáng tạo trong công việc. Phong cánh lãnh đạo theo chế độ thủ trưởng, các quy định, quy tắc còn chưa được linh hoạt phù hợp với cơ chế thị trường ảnh hưởng trực tiếp tới người lao động.

2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế Những hạn chế trong hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VCM bắt nguồn

từ một số nguyên nhân như sau

2.5.3.1. Nguyên nhân chủ quan Một là, do hệ thống văn bản quản lý tại VCM còn chưa chặt chẽ, chưa có tính thống nhất, một số văn bản còn chồng chéo và chưa rõ ràng. Cụ thể khi công ty ban hành các quy chế, quy định áp dụng chung trong toàn công ty xuống đến các đơn vị chưa áp dụng ngay mà các đơn vị lại ban hành các quy chế, quy định thuộc đơn vị mình. Tuy nhiên khi ban hành có những Điều, Khoản trái ngược lại với Quy chế, Quy định của công ty dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức thực hiện, ảnh hưởng trực tiếp đến CBCNV trong công ty. Hai là, với đặc thù ngành CNTT có nguồn lực có tính cạnh tranh cao nên việc xây dựng các chế độ tiền lương riêng để phù hợp với kế hoạch chuyển dịch chiến lược của Tập đoàn và công ty. Tuy nhiên, việc xây dựng các chính sách tiền lương này còn chưa căn cứ dựa trên tình hình thực tiễn của các đơn vị khác trong công ty, dẫn đến sự so sánh với các vị trí chức danh công việc ngang nhau nhưng hưởng mức lương và thu nhập khác nhau. Ba là, năng lực của một số CBCNV làm chính sách, phúc lợi còn hạn chế, chưa nắm rõ được các quy định, quy trình trong việc giải quyết các chế độ chính sách, đặc biệt là bảo hiểm xã hội đối với người lao động vì thế mà trình tự, thủ tục còn rườm rà, còn gây khó khăn trong việc hỗ trợ, giải quyết các chế độ cho người lao động, dẫn đến kết quả chưa hài lòng của một số CBCNV.

Bốn là, chưa vận dụng triệt để các công cụ truyền thông trong việc biểu dương, khen ngợi các cá nhân đạt thành tích xuất sắc trong công ty. Đồng thời, hoạt động biểu dương, khen thưởng chưa được tổ chức thực hiện mà chủ yếu là do phòng chính trị tự in và gửi về các phòng tự trao cho CBCNV, điều đó không tạo được động lực cho người lao động thông qua công cụ khen thưởng. Năm là, đối với các chính sách đào tạo chưa có sự thống nhất. Khi công ty ban hành quy chế đào tạo một số đơn vị còn chưa thực hiện theo, ban hành ra các quy chế tại đơn vị trái ngược với quy chế của công ty nhưng được sự nhất trí của Giám đốc công ty dẫn đến việc chồng chéo quy định, ảnh hưởng trực tiếp tới động lực học tập và đào tạo của CBCNV trong công ty, cụ thể như Trung tâm DVCNTT. Một số chương trình đào tạo đưa ra còn mang tính chất chủ quan, thiên hướng về trí tuệ, cảm xúc nhưng không tạo được hứng thú cho CBCNV, không vận dụng được vào thực tiễn công việc dẫn đến CBCNV chưa hài lòng trong công việc. Sáu là, do đặc thù VCM là đơn vị doanh nghiệp quân đội nên việc phải duy trì điều lệnh quân đội trong đơn vị là điều không thể không thực hiện. Việc duy trì chế độ quân đội góp phần thực hiện các nhiệm vụ về quốc phòng an ninh bên cạnh nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, đối tượng CBCNV tại VCM tương đối đa dạng nên việc xây dựng cơ chế chính sách cũng gặp phải nhiều khó khăn. 2.5.3.2. Nguyên nhân khách quan Một là, do sự tác động của hệ thống pháp luật của Nhà nước, chủ trương, đường lối chính sách của Đảng dẫn đến việc phải thay đổi, cập nhật các nội dung liên quan đến cơ chế, chính sách còn chưa kịp thời. Hai là, do đặc điểm của cơ cấu thị trường lao động thay đổi, một số ngành nghề trở nên thiếu hụt nhân lực, đặc biệt là CNTT từ đó dẫn đến việc xây dựng các chính sách thu hút và giữ chân nhân sự gặp nhiều khó khăn. Ba là, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành nghề trên thị trường tác động trực tiếp tới động lực làm việc của CBCNV. Với đặc thù đa ngành nghề, VCM luôn phải chịu sự tác động của các đối thủ khác nhau, vì thế mà việc xây dựng chế độ đãi ngộ cạnh tranh, tạo sức hút giữ chân nhân sự tác động trực tiếp tới động lực của CBCNV.

Tiểu kết Chương 2

Trong chương 2 tác giả đã giới thiệu khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của Viettel Commece. Với quy mô nhân sự ngày càng phát triển gần 4000 người, VCM đã luôn chú trọng công tác tạo động lực cho người lao động với nhiều nội dung, hình thức đa dạng bằng các chế đãi ngộ phù hợp, tiền lương, thưởng không ngừng được nâng cao. Bên cạnh đó, công ty đã tạo động lực cho người lao động bằng các hoạt động hỗ trợ đào tạo, bố trí, sắp xếp, đánh giá nhân sự hợp lý, … Nhìn chung các nội dung tạo động lực cho người lao động tại VCM đã được tác giả trình bày cụ thể trong chương 2. Tác giả cũng đã xác định các yếu tố tác động đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, các tiêu chí để đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động từ đó đánh giá thực trạng, xác định nguyên nhân của những hạn chế và đề xuất một số giải pháp ở chương 3.

Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một

thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel Để đề xuất được những giải pháp góp phần tạo động lực cho CBCNV làm việc tại VCM trong thời gian tiếp theo. Tác giả đã tìm hiểu mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn phát triển 2021-2025, cụ thể:

3.1.1. Mục tiêu Nâng cao năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của Đảng bộ; Xây dựng Công ty vững mạnh toàn diện; Thực hiện thắng lợi nhiệm vụ Kinh doanh chuyên nghiệp, hiệu quả, bền vững; Đẩy mạnh chuyển dịch số và nguồn nhân lực chất lượng cao.

Phát triển kinh doanh Bán lẻ: trở thành chuỗi bán lẻ - dịch vụ thiết bị đầu cuối, công nghệ hàng đầu Việt Nam, giữ Top 3 tại Việt Nam, thị phần 10%, Doanh thu năm 2025 ước đạt 10.600 tỷ đồng (chiếm tỷ trọng 41% tổng doanh thu), tăng trưởng trung bình 8,4%/năm. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh thu đạt 3,8%/năm vào năm 2025.

Nâng cao chất lượng dịch vụ, tối ưu chi phí, đưa mới và khai thác dịch vụ có tỷ suất lợi nhuận cao. Tận dụng tốt được hệ sinh thái Viettel để kết hợp, khai thác kinh doanh bán hàng, phát triển hệ thống. Phối với VTT xây dựng chính sách triển khai các chương trình Subsidy đẩy mạnh phát triển 4G, 5G.

Phát triển kinh doanh phân phối: Trở thành Công ty Phân phối số 1 Việt Nam về Điện thoại, CNTT và thiết bị số. Doanh thu đạt 12.500 tỷ đồng, chiếm 46% tổng doanh thu, tăng trưởng 10%/năm. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh thu đạt 2,9% vào năm 2025. Tiếp tục kiện toàn lại mô hình, tổ chức, bổ sung nguồn nhân sự, đầu tư kênh mở rộng kênh, thành kênh chuyên nghiệp. Dịch chuyển từ nhà phân phối truyền thống sang nhà phân phối tạo ra giá trị cho hãng. Số hóa các hoạt động quản lý kho và hoạt động logistics. Phát triển kinh doanh Xuất nhập khẩu: Là đối tác tin cậy, lớn đối với Tập đoàn, các thị trường Tập đoàn trong cung cấp dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu, cung cấp thiết bị hạ tầng. Doanh thu: 1500 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 6% tổng doanh thu, tăng trưởng bình quân giai đoạn 2021-2025 đạt 3,4%/năm. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh thu đạt 12% vào năm 2025. Phát triển kinh doanh In: Tiếp tục duy trì hoạt động SXKD thẻ cào đáp ứng tốt yêu

cầu của các đơn vị trong Tập đoàn. Khai thác có hiệu quả hệ thống máy móc hiện có.

Phát triển trung tâm DVCNTT: Tập trung phát triển lĩnh vực gia công phần mềm. Doanh thu đạt 2100 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 7% tổng doanh thu, tăng trưởng bình quân giai đoạn 2021-2025 đạt 113%/năm. Lợi nhuận Trước thuế 230 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu đạt 12%. Triển khai các thủ tục pháp lý liên quan đến hoạt động ngành nghề mới và làm việc với Tập đoàn hỗ trợ nhân sự chủ chốt cho lĩnh vực CNTT để xây dựng bộ khung nhân sự.

Để thực hiện được các mục tiêu phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh VCM đã xác định nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất góp phần đưa công ty đạt được những mục tiêu trên, vì thế việc triển khai và hoàn thiện các chế độ đãi ngộ, chính sách phúc lợi cho CBCNV luôn được công ty quan tâm, đổi mới thường xuyên. Mục tiêu xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, thúc đẩy sự gắn kết giữa CNCNV với nhau và với công ty, từ đó tạo động lực cho người lao động, kích thích họ tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

3.1.2. Phương hướng Quán triệt sâu sắc chủ trương, đường lối của cấp ủy cấp trên về nhiệm vụ SXKD, định hướng chiến lược của Đảng ủy Tập đoàn đối với VCM, Công ty xác định phương hướng của Công ty giai đoạn 2020-2025 như sau:

Một là, duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu 9%, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 20%/năm. Lãnh đạo hoàn thành nhiệm vụ chuyển đổi số, xây Công ty thành đơn vị có nền tảng công nghệ đáp ứng tốt yêu cầu, nhiệm vụ.

Hai là, tập trung nâng cao hiệu quả kinh doanh bán lẻ, chuyển dịch online, giữ thị phần trên thị trường. Nâng cao kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ nhân sự tại các siêu thị, cửa hàng Viettel Store, tăng cường nghiên cứu, bổ sung các chế độ phụ cấp đối với đội ngũ nhân sự khối siêu thị bảo đảm nhu cầu của CBCNV, kích thích họ nỗ lực sản xuất, kinh doanh.

Ba là, phát triển Trung tâm Phân phối thành Công ty phân phối số một Việt Nam về điện thoại, CNTT và thiết bị số. Xác định mục tiêu cải thiện tỷ suất lợi nhuận là quan trọng nhất.

Bốn là, hoạt động xuất nhập khẩu xác định là nhiệm vụ chính trị phục vụ nhu cầu của Tập đoàn, không mở rộng sang xuất khẩu các mặt hàng mà Tập đoàn không có nhu cầu. Tiếp tục duy trì các chế độ đãi ngộ hiện có, đồng thời có các chính sách thu hút nhân sự tài năng trong lĩnh vực xuất nhập khẩu góp phần mở rộng quy mô ngành xuất nhập khẩu trong công ty, nâng cao vị trí ngành nghề xuất nhập khẩu trên thị trường.

Năm là, đối với Nhà máy In cần tập trung duy trì nâng cao hiệu quả kinh doanh, sẵn sàng thực hiện các nội dung theo quyết định của Tập đoàn, công ty. Tăng cường các chế độ đãi ngộ đối với bộ phận công nhân của nhà máy in, tạo điều kiện để công nhân nhà máy in được tham gia đào tạo tại các cơ sở giáo dục về ngành in, phục vụ cho việc phát triển, gắn bó tại công ty.

Sáu là, phát triển ngành nghề mới cung cấp nhân sự thuê ngoài chất lượng cao, trước mắt là nhân sự CNTT để triển khai các dự án CNTT của Tập đoàn về gia công phần mềm. Xây dựng các chính sách thu hút đối với nhân sự ngành CNTT, đặc biệt là chế độ đãi ngộ có sức cạnh tranh, các chế độ phúc lợi đáp ứng nhu cầu của CBCNV.

3.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH

3.2.1. Nhóm giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà

Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố vật chất

3.2.1.1. Nâng cao hiệu quả tiền lương cho CBCNV Tiền lương là công cụ có ý nghĩa quan trọng đối với việc tạo động lực cho CBCNV tại công ty. Chính vì thế việc nâng cao hiệu quả tiền lương cho CBCNV trong công ty có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, kích thích họ tham gia tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh thực hiện thắng lợi các mục tiêu phát triển của công ty. Để nâng cao hiệu quả công tác tiền lương cho CBCNV tại VCM tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Một là, tiếp tục hoàn thiện Quy chế tiền lương của công ty, thực hiện tốt nguyên tắc trả lương theo vị trí chức danh công việc và gắn với năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của đơn vị và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của CBCNV.

Hai là, đối với CBCNV là sĩ quan, QNCN, công nhân và viên chức quốc phòng bên cạnh việc áp dụng thang bảng lương phụ cấp lương theo quy định của nhà nước đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang công ty cần xây dựng bảng lương cơ bản phù hợp, dựa trên những đóng góp của CBCNV đối với công ty. Bảng lương cơ bản là căn cứ để đóng BHXH cho CBCNV từ đó sẽ thúc đẩy động lực làm việc của đội ngũ SQ, QNCN, CN&VCQP.

Ba là, cần xác định rõ các tiêu chuẩn tăng lương, điều kiện xét tăng lương, thời gian xét tăng lương đối với CBCNV một cách cụ thể, chính xác và truyền thông rộng rãi tới CBCNV để họ nắm được. Bên cạnh đó, cần bổ sung các thành tích đặc biệt được xét tăng lương từ đó kích thích NLĐ tích cực trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Bốn là, rà soát, khắc phục những bất cập của quy chế lương hiện tại để điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn. Mới mức lương đang áp dụng không thu hút được nhân sự giỏi trên thị trường, cần thay đổi cách tiếp cận từ lương mục tiêu năm năm thành lương mục tiêu tháng để thuận tiện cho việc truyền thông các đợt thưởng phù hợp với thông lệ thị trường.

Bên cạnh đó, cần hoàn thiện cơ chế lương thu hút và gìn giữ nhân sự tài năng của công ty trong giai đoạn phát triển mới, xây dựng rõ ràng việc chuyển xếp lương cho nhân sự tuyển mới có kinh nghiệm, cần thu hút để triển khai thực hiện hiệu quả, từ đó tạo động lực cho CBCNV làm việc hiệu quả. Có thể thực hiện nguyên tắc chuyển xếp lương theo các bước sau:

Bước 1: Xác định Lương mục tiêu tháng = Lương hiện hưởng. Bước 2: Chuyển xếp vào bảng lương mới theo nguyên tắc: Xếp ở mức lương bằng hoặc

cao hơn gần nhất của bậc chức danh theo bảng lương mới. Bước 3: Xét nâng lương định kỳ năm n+1 - Xét thời gian giữ mức lương và thành tích năm n của cá nhân. - Căn cứ quỹ tiền lương của Công ty.

- Mức tăng dự kiến: + Nhóm nhân sự có bậc HAY từ 12 trở xuống: Mức tăng từ 10-20%. + Nhóm còn lại: Tăng từ 5-10%. Năm là, nghiên cứu phương án điều chỉnh mức lương từ P65 lên P75 theo cơ chế lương HAY của Tập đoàn với các vị trí chức danh khác (không chỉ riêng đối với ngành CNTT), từ đó góp phần gia tăng thu nhập cho CBCNV góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của CBCNV, tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động.

Sáu là, xây dựng cơ chế, chính sách lương phù hợp với đội ngũ nhân sự ngành CNTT có tính cạnh tranh cao, cần có thang bảng lương rõ ràng đối với ngành nghề này, tạo điều kiện và thu hút nhân sự CNTT có trình độ, chuyên môn về làm việc tại công ty. 3.2.1.2. Tiếp tục duy trì và tăng cường thêm các khoản thưởng cho người lao động Hiện tại, công cụ tiền thưởng đã phát huy rất tốt vai trò của mình trong việc tạo động lực cho CBCNV. Tuy nhiên để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho NLĐ tại VCM bằng công cụ tiền thưởng, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Một là, đề xuất với Tập đoàn chi mức quà tết nguyên đán ngang bằng với các đơn vị trong khối phụ thuộc hoặc có phương án mức chi để tránh sự chênh lệch quá lớn giữa CBCNV trong Tập đoàn với nhau. Đồng thời, công ty cũng nghiên cứu các phương án hỗ trợ, bổ sung mức chi quà dịp tết nguyên đán cho phù hợp, từ đó tạo động lực cho CBCNV. Hai là, cần xây dựng các tiêu chí bình xét khen thưởng hàng tháng rõ ràng và truyền thông rộng rãi tới CBCNV trong công ty, tổ chức bình xét khen thưởng tháng bảo đảm đầy đủ, công bằng và chính xác, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả tạo động lực cho CBCNV. Ba là, các mức thưởng cho CBCNV cần điều chỉnh tăng lên theo các năm, phù hợp với sự biến động của thị trường. Mức thưởng càng cao, càng kích thích người lao động nỗ lực tham gia sản xuất kinh doanh, đóng góp vào sự phát triển của công ty.

Bốn là, cần xây dựng và đưa ra mức thưởng tối thiểu trong các dịp lễ, tết để CBCNV có thêm động lực làm việc. Như hiện tại ở công ty chưa có mức chi cụ thể mà phụ thuộc vào từng thời điểm mà bộ phận chính sách của công ty làm tờ trình chủ trương chi quà vào từng dịp, vì thế ảnh hưởng không nhỏ tới thái độ và hành vi làm việc của CBCNV. Công ty có thể nghiên cứu các phương án mức chi tối thiểu theo từng năm và công bố rộng rãi đối với CBCNV, tuy nhiên có thể điều chỉnh cao hơn từng thời điểm cho phù hợp.

Năm là, đối với các khoản thưởng về sáng kiến, ý tưởng trong công ty. VCM cần nghiên cứu các mức chi cụ thể đối với các sáng kiến, ý tưởng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Việc nâng cao mức thưởng sáng kiến, ý tưởng sẽ kích thích người lao động sáng tạo, nghiên cứu ra các phương pháp mới, cách làm mới, đồng thời góp phần tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Sáu là, bên cạnh các hình thức thưởng đã có, VCM có thể nghiên cứu thêm hình thức thưởng Quý dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh của CBCNV trong công ty đề xuất mức thưởng cho phù hợp. Năm 2022, tại VCM đã chi các mức thưởng quý từ 0,5-1 tháng lương/người/quý điều đó góp phần tạo động lực làm việc rất lớn cho CBCNV, tuy nhiên việc thưởng quý chưa có quy định cụ thể, rõ ràng mà dựa trên tờ trình chủ trương thưởng

từng Quý. Vì thế, công ty cần bổ sung nội dung thưởng quý và mức chi thưởng quý trong quy chế khen thưởng của công ty, từ đó CBCNV sẽ hiểu rõ hơn về thưởng quý và nỗ lực làm việc hơn.

Bảy là, bên cạnh các hình thức khen thưởng có trong quy chế, cần bổ sung thêm các hình thức khen thưởng theo ngành dọc của từng ngành và mức thưởng phù hợp. Ví dụ như khen thưởng ngành đào tạo với các danh hiệu và mức thưởng như sau: Giảng viên nội bộ xuất sắc năm: 5.000.000 đồng/ cá nhân Giảng viên có nhiều giờ giảng nhất trong năm: 3.000.000 đồng/cá nhân Giảng viên xây dựng nhiều tài liệu nhất trong năm: 3.000.000 đồng/cá nhân Hay có thể nghiên cứu thêm các hình thức khen thưởng đối với từng ngành, từng sự

kiện trong năm theo phong trào thi đua quyết thắng từng năm mà CBCNV đã đăng ký. 3.2.1.3. Tăng cường hơn nữa các khoản trợ cấp cho CBCNV Có thể thấy, các khoản phụ cấp đối với CBCNV tại VCM tương đối đa dạng với nhiều nội dung, phù hợp với từng đối tượng như đối với sĩ quan, QNCN, công nhân và viên chức quốc phòng theo quy định của Nhà nước và Bộ Quốc phòng. Đối với CBCNV theo hợp đồng lao động công ty thực hiện chi trả phụ cấp thâm niên, phụ cấp ăn ca, phụ cấp điện thoại, hỗ trợ cho lao động nữ, phụ cấp kiêm nhiệm công tác Đảng, Đoàn thể; phụ cấp độc hại, phụ cấp trách nhiệm, … các loại phụ cấp này tác động rất lớn tới độc lực làm việc của CBCNV trong công ty, tuy nhiên để hoàn thiện thêm về công tác tạo động lực qua chế độ phụ cấp, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau: Một là, bổ sung phụ cấp thu hút đối với nhóm chức danh đặc thù cần thu hút, gìn giữ như nhóm nhân sự đặc biệt xuất sắc, cần thu hút gìn giữ: Mức thu hút bằng 30% - 50% tiền lương tháng. (Chiếm tối đa 10% quân số). Nhóm nhân sự xuất sắc, cần thu hút: Mức thu hút bằng 10% - 20% tiền lương tháng (Chiếm tối đa 15 - 20% quân số). Với mức phụ cấp thu hút đó sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động, giữ chân họ gắn bó với công ty. Hai là, với mức phụ cấp ăn trưa 680.000 đồng/người/tháng cũng một phần bảo đảm được thu nhập cho CBCNV, tuy nhiên với mức này còn thấp hơn so với một số đơn vị khác trên thị trường. Để tạo sự cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác trên thị trường, VCM có thể nghiên cứu mức phụ cấp ăn trưa tác giả đề xuất như sau: Ngày công chế độ trung bình hàng tháng từ 22-23 ngày Mức hỗ trợ: 35.000 đồng/người/ngày Từ đó có thể xác định mức phụ cấp ăn trưa có thể tăng lên 800.000 đồng/người/tháng. Bên cạnh đó, công ty có hỗ trợ nhân sự nấu ăn tại bếp ăn của công ty, chi trả lương cho nhân sự, hỗ trợ chi phí điện, nước, nhiên liệu, … cho hoạt động của bếp tuy nhiên, do đặc thù của công ty kinh doanh đa ngành nghề, số lượng nhân sự phân bố trải dài trên phạm vi cả nước, chính vì thế việc tăng mức phụ cấp ăn trưa sẽ góp phần cải thiện chất lượng bữa ăn cho CBCNV trong công ty, phù hợp với giá cả trên thị trường, tạo động lực cho CBCNV. Đặc biệt, đối với bộ phận CBCNV tại nhà máy In Viettel do đặc thù đơn vị sản xuất theo ca, kíp nên thời Gian làm việc vào ban đêm, hiện tại chưa có bếp ăn phục vụ ăn đêm của

3.2.1.4. Duy trì và đẩy mạnh hơn nữa các chế độ phúc lợi cho người lao động tại

CBCNV, vì thế công ty có thể nghiên cứu thêm phương án phục vụ bếp ăn ban đêm cho CBCNV làm ca đêm tại nhà máy in, tạo điều kiện thuận lợi cho CBCNV bảo đảm sức khỏe để làm việc. Ba là, VCM có thể nghiên cứu thêm các nội dung phụ cấp về xăng xe, phụ cấp nhà ở đối với CBCNV đang làm việc tại công ty, tham khảo thêm các mức hỗ trợ của các đơn vị khác trên thị trường, ví dụ như phụ cấp xăng xe: 300.000 đồng/người/tháng; Phụ cấp nhà ở: 700.000- 1.000.000 đồng/người/tháng. Các khoản phụ cấp này góp phần tạo động lực làm việc rất lớn cho CBCNV tại công ty. Bốn là, đối với các khoản phụ cấp công ty đang thực hiện, bên cạnh việc cập nhật thường xuyên theo các quy định của Nhà nước, công ty có thể nghiên cứu việc tăng các mức phụ cấp đối với từng nhóm đối tượng cụ thể, hoặc từng chức danh công việc phù hợp, mức tăng phụ cấp có thể thực hiện theo định kỳ, từng mức thời gian cụ thể, thông qua đó sẽ góp phần tạo động lực cho CBCNV thông qua chế độ phụ cấp của công ty. VCM Phúc lợi tại VCM là công cụ quan trọng trong việc tạo động lực cho CBCNV tại công ty, trong những năm qua, VCM đã không ngừng đổi mới, bổ sung và hoàn thiện các chính sách phúc lợi cho người lao động. Bên cạnh việc thực hiện các phúc lợi về bảo hiểm xã hội theo quy định của pháp luật, VCM đã xây dựng các chính sách phúc lợi của riêng mình nhằm tạo động lực mạnh mẽ cho CBCNV trong công ty. Tuy nhiên, để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả tạo động lực cho CBCNV tại VCM thông qua các chính sách phúc lợi cho NLĐ, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau: Một là, nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân sự làm công tác chính sách, phúc lợi tại công ty. Một số CBCNV thực hiện công tác chính sách, phúc lợi còn chưa đúng chuyên ngành, việc nắm trình tự, thủ tục giải quyết các chế độ phúc lợi còn chưa chắc, hướng dẫn CBCNV thực hiện trình tự, thủ tục giải quyết các chế độ còn rườm rà, đi lại nhiều lần dẫn đến CBCNV không hài lòng về việc giải quyết chế độ chính sách, ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCNV. Có thể nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân sự này bằng cách mời chuyên gia về đào tạo, cập nhật bổ sung kiến thức hoặc cử tham gia các lớp của Tập đoàn tổ chức, các cơ sở giáo dục bên ngoài tổ chức. Hai là, hiện tại công ty mới chỉ hỗ trợ CBCNV mua bảo hiểm sức khỏe cho người thân, công ty có thể nghiên cứu phương án hỗ trợ một phần hoặc mua tặng cho người thân của CBCNV phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Như vậy, không chỉ riêng CBCNV được phúc lợi về chăm sóc sức khỏe mà thân nhân của CBCNV cũng được công ty quan tâm, điều đó tác động tích cực tới động lực làm việc của CBCNV. Bên cạnh đó, công ty cần trao đổi với đối tác tìm ra các phương án tối ưu trong chính sách bảo hiểm sức khỏe, góp phần bảo vệ quyền lợi cho CBCNV khi tham gia khám chữa bệnh. Ba là, mở rộng đối tượng được hưởng bảo hiểm nhân thọ trong công ty. Hiện tại, với các vị trí nhân sự chủ chốt đã được công ty mua bảo hiểm nhân thọ tích lũy hàng năm, tuy nhiên công ty có thể nghiên cứu phương án mở rộng gói bảo hiểm nhân thọ ra các vị

trí nhân sự tài năng, cần thu hút và giữ gìn góp phần tạo động lực cho CBCNV gắn bó với tổ chức. Bốn là, công ty nghiên cứu phương án hỗ trợ trừ thuế thu nhập cá nhân với khoản quà tết cho người thân của CBCNV, hiện tại hàng năm khi thân nhân của CBCNV nhận được khoản tiền quà tết từ Tập đoàn với mức 2.000.000 đồng/người đều được cộng dồn vào thu nhập của CBCNV và tính thuế thu nhập cá nhân. Công ty cũng đề xuất với Tập đoàn hoặc hỗ trợ phần thuế thu nhập cá nhân đối với khoản quà tết, điều đó thể hiện sự trân trọng và giá trị của phần quà hơn. Năm là, cần xây dựng quy chế về mức hỗ trợ nghỉ dưỡng hàng năm đối với CBCNV, như hiện tại chưa có quy định về mức chi cho hoạt động nghỉ dưỡng tái tạo sức lao động, vì thế mà mức chi hàng năm có sự chênh lệch khác nhau, nếu mức năm sau ít hơn năm trước dẫn đến động lực làm việc của người lao động bị ảnh hưởng. Sáu là, hoàn thiện quy chế chính sách của công ty, nghiên cứu về các chính sách phúc lợi của các doanh nghiệp khác trên thị trường, từ đó xây dựng các chính sách phúc lợi phù hợp, có tính cạnh tranh cao nhằm thu hút và giữ chân nhân sự gắn bó, làm việc tại công ty. Công ty có thể nghiên cứu thêm một số phúc lợi như: Phúc lợi hỗ trợ chăm sóc sắc đẹp cho CBCNV nữ: Hàng năm, công ty có thể nghiên cứu thêm khoản hỗ trợ để chị em có thể chăm sóc sắc đẹp của mình, đặc biệt là vào những dịp như Quốc tế phụ nữ 8/3, ngày phụ nữ Việt Nam 20/10. Hoặc công ty có thể kết nối với các đối tác về chăm sóc sắc đẹp cho chị em theo định kỳ hàng quý, hàng năm, … Phúc lợi về sinh nhật: Như hiện tại, mức chi phúc lợi về sinh nhật của mỗi CBCNV theo mức chung là 200.000 đồng/người/năm (không tính mức chi bộ phận trực tiếp CBCNV làm việc). Công ty có thể đưa ra chính sách phúc lợi là trong ngày sinh nhật, CBCNV chỉ phải làm việc 0,5 ngày, còn lại được nghỉ ngơi.

Việc hoàn thiện các chính sách phúc lợi cho CBCNV nhằm đảm bảo quyền lợi CBCNV trong công ty, thể hiện sự quan tâm động viên, chia sẻ của Công ty đối với CBCNV và gia đình. Phù hợp với truyền thống văn hóa của dân tộc, phong tục, tập quán tốt đẹp của người Việt Nam và điều kiện, khả năng thực tế của Công ty, góp phần giúp đỡ động viên cả tinh thần và vật chất, xây dựng tình đoàn kết, tinh thần tương thân tương ái trong CBCNV tạo động lực mạnh mẽ cho CBCNV khi làm việc. 3.2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel bằng các yếu tố phi vật chất

3.2.2.1. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân lực hợp lý Tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực cũng ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của CBCNV trong công ty. Chính vì thế, việc tạo động lực cho người lao động thông qua việc tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động. Để nâng cao hiệu quả tạo động lực thông qua việc tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân lực hợp lý, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Một là, nâng cao trải nghiệm của nhân viên mới trong quá trình làm việc kể từ sau khi có thông báo trúng tuyển và thư mời nhận việc. Trong ngày đầu tiên đi làm công ty có thể cử đại diện lãnh đạo công ty gặp gỡ, chào mừng. Đồng thời, có thể gửi tặng những món quà chào mừng nhân sự mới như: sổ, bút, cốc, … in thương hiệu VCM Việc gặp gỡ, chào đón của lãnh đạo đơn vị thể hiện sự trân trọng và chào mừng đối với cán bộ nhân viên mới, CBCNV mới cảm thấy được trân trọng từ đó góp phần tạo động lực làm việc, nâng cao trải nghiệm của nhân viên khi làm việc tại công ty.

Hai là, hoàn thiện quy chế tuyển dụng tại công ty, bổ sung các mức hỗ trợ đối với CBCNV giới thiệu các ứng viên có năng lực, đáp ứng yêu cầu của vị trí việc làm tại công ty. Mức hỗ trợ không chỉ dừng lại ở các vị trí khó tuyển mà cần mở rộng ra các vị trí khác khi có nhu cầu, từ đó nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhưng cũng đồng thời bổ sung được các nguồn ứng viên chất lượng.

Ba là, khi luân chuyển cán bộ cần phải căn cứ vào trình độ chuyên môn năng lực công tác và kinh nghiệm thực tiễn đối với vị trí công việc. Đồng thời, dựa trên nguyện vọng của CBCNV và kết quả thực hiện nhiệm vụ của CBCNV để thực hiện luân chuyển cho phù hợp. Không nhất thiết phải đủ thời gian 5 năm mới luân chuyển mà cần dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh để có thể điều chỉnh cho phù hợp.

Đối với CBCNV chưa đáp ứng yêu cầu về chuyên môn đối với vị trí luân chuyển cần cử đi đào tạo hoặc tổ chức đào tạo bổ sung năng lực trước khi luân chuyển điều đó góp phần tạo động lực cho cán bộ nhân viên khi làm việc.

Bốn là, khi bố trí sử dụng nhân lực cần dựa trên kế hoạch chuyển dịch chiến lược của Tập đoàn và Công ty, từ đó đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho CBCNV phù hợp với mục tiêu chuyển dịch chiến lược sử dụng nhân lực đáp ứng yêu cầu vị trí công việc.

Năm là, đối với bộ phận CBCNV thường xuyên có sự biến động như CBCNV tại các siêu thị thì cần bố trí sắp xếp công việc hợp lý, bổ sung nhân lực kịp thời để phù hợp với nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, tránh tình trạng thiếu hụt nhân lực, điều đó sẽ ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của CBCNV.

3.2.2.2. Nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc Hiện tại, công ty đã đánh giá kết quả thực hiện công việc/nhiệm vụ theo Quy chế giao và đánh giá thực hiện công việc của công ty. Tuy nhiên, đối với khối đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh có thể dựa trên doanh thu, lợi nhuận. Còn bộ phận khối đảm bảo hỗ trợ việc đánh giá còn mang tính chất định tính điều đó ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của CBCNV, vì thế tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Một là, tiếp tục xây dựng, bổ sung và hoàn thiện Quy chế giao và đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ/công việc đối với CBCNV trong công ty. Trong đó, xác định rõ các tiêu chí đánh giá với từng bộ phận, phòng ban trong công ty và đơn vị. Mỗi nội dung công việc cần phải xác định và đưa ra các KPI cụ thể trước khi giao việc, từ đó đánh giá công việc/nhiệm vụ đảm bảo công bằng, khách quan và chính xác.

Hai là, thực hiện nghiêm túc quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty. Từ đó, rà soát kết quả đánh giá thực hiện công việc của các đơn vị, bổ sung nội dung về cộng điểm Ki trong đánh giá thực hiện công việc một cách rõ ràng, chính xác thông qua đó làm căn cứ để các đơn vị có thể đánh giá Ki bảo đảm khách quan, trung thực.

Ba là, cần nghiên cứu các phương pháp đánh giá thực hiện công việc mới bên cạnh phương pháp truyền thống, có thể nghiên cứu phương pháp đánh giá phù hợp với từng vị trí chức danh công việc. Có thể nghiên cứu một số phương pháp sau:

* Phương pháp đánh giá qua KPI KPI là chỉ số đánh giá hiệu suất, được xác định trước bởi các nhà quản lý và các bên liên quan, để đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu của cá nhân, phòng ban hoặc tổ chức. Đánh giá hiệu suất thông qua KPI giúp VCM có thể đo lường tiến độ thực hiện và khả năng hoàn thành mục tiêu chiến lược của mình. KPI được sử dụng ở nhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức, từ cấp cá nhân cho đến cấp phòng ban, cấp tổ chức và cả cấp ngành.

Để đánh giá độ hoàn thiện của chỉ tiêu KPI, cần thực hiện một số phương pháp như sau: Thể hiện công việc trong thực tế bám sát mục tiêu ban đầu; Đưa ra một bộ chỉ tiêu có thể đo lường hiệu quả; Đưa ra sự so sánh; Theo dõi chất lượng kịp thời

* Phương pháp đánh giá OKR Đánh giá công việc theo phương pháp OKR giúp xác định các mục tiêu cụ thể, đo lường được và liên quan đến mục tiêu chiến lược của tổ chức hoặc cá nhân, giúp đánh giá và quản lý hiệu suất làm việc, đồng thời giúp cải thiện hoạt động của tổ chức hoặc cá nhân. Đánh giá công việc theo phương pháp OKR (Objectives and Key Results) thường

được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1. Xác định các mục tiêu OKR Bước 2. Đặt ra các chỉ tiêu chính Bước 3. Xác định mức độ hoàn thành của các chỉ tiêu chính Bước 4. Đánh giá và tổng kết kết quả Bước 5. Điều chỉnh và cải thiện * Phương pháp Management by Objectives - MBO (Quản lý theo mục tiêu) Đây là một hệ thống quản lý theo phương châm đặt mục tiêu rõ ràng và phù hợp với hoạt động của công ty. MBO bao gồm việc thiết lập mục tiêu, đánh giá tiến độ, đánh giá kết quả và phản hồi. Phương pháp này giúp cho các nhân viên và nhà quản lý cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức và đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện đúng hướng. - Phương pháp MBOs: Quản lý theo mục tiêu được xây dựng dựa trên nguyên tắc rằng một mục tiêu rõ ràng và cụ thể sẽ giúp tăng động lực cho CBCNV và giúp họ làm việc hiệu quả hơn. MBO thường được sử dụng để đặt ra các mục tiêu cho từng cá nhân và nhóm làm việc, cũng như cho toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu này phải được phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty và đóng góp vào việc đạt được các kết quả kinh doanh.

Quá trình MBO bao gồm các bước chính sau: Thiết lập mục tiêu; Xác định tiêu

chuẩn đánh giá; Điều chỉnh mục tiêu; Đánh giá tiến độ; Đánh giá kết quả; Phản hồi.

* Phương pháp 360 Feedback Phương pháp đánh giá 360 độ (360 Feedback) là một trong những phương pháp đánh giá hiệu quả nhất để đánh giá kỹ năng và năng lực của một nhân viên. Phương pháp này bao gồm việc thu thập ý kiến đánh giá từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới, để đánh giá các kỹ năng, hành vi và năng lực của một nhân viên trong công việc của họ.

Phương pháp đánh giá 360 độ: Phương pháp đánh giá 360 độ cung cấp cho nhân viên thông tin phản hồi rất đa dạng từ các nguồn khác nhau, bao gồm cả phản hồi từ khách hàng và đối tác. Nó cho phép người đánh giá đánh giá kỹ năng và năng lực của nhân viên dựa trên kinh nghiệm thực tế của họ về việc làm việc với nhân viên đó.

* Phương pháp định lượng Đây là phương pháp đánh giá dựa trên việc đo lường kết quả làm việc dựa trên các chỉ số định lượng và con số chính xác. Phương pháp này sử dụng các chỉ tiêu, số liệu và dữ liệu thống kê để đánh giá hiệu quả của các nhân viên trong công ty. Các chỉ tiêu này bao gồm số lượng công việc hoàn thành, doanh thu đạt được, tỷ suất lợi nhuận, số lượng sản phẩm được bán ra, số lượng khách hàng mới được tìm kiếm và giữ chân, và các chỉ tiêu khác liên quan đến các mục tiêu chiến lược của công ty.

Có nhiều công cụ và kỹ thuật được sử dụng trong phương pháp định lượng, bao gồm: Biểu đồ, đồ thị và bảng số liệu; Phân tích số liệu thống kê; Phương pháp so sánh; Phương pháp đánh giá hồi quy

Bốn là, đẩy mạnh việc nghiên cứu công nghệ, phần mềm phục vụ cho công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty, thay thế cho phương pháp đánh giá truyền thống như hiện nay. Từ đó, công ty có thể dễ dàng đánh giá, quản lý và cải tiến hiệu quả công việc của CBCNV một cách nhanh chóng và tiện lợi. Phần mềm có thể thiết kế có giao diện đơn giản, dễ sử dụng và tương thích với nhiều thiết bị di động, định nghĩa các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc dễ dàng. Đồng thời, tự động thu thập dữ liệu về hoạt động của CBCNV thông qua các hệ thống khác nhau, bao gồm cả máy tính và điện thoại di động. Cung cấp các báo cáo tổng quan về hoạt động và hiệu quả công việc của nhân viên, giúp quản lý dễ dàng đánh giá và tối ưu hóa quy trình làm việc. Cùng với đó, có thể hỗ trợ tính năng phản hồi trực tiếp giữa quản lý và nhân viên, giúp tăng tính tương tác và sự tham gia của nhân viên trong quá trình đánh giá.

Động lực làm việc của CBCNV tại VCM sẽ trở nên tích cực khi đánh giá thực hiện công việc bảo đảm khách quan, công bằng, chính xác, minh bạch. Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và động lực làm việc luôn song hành với nhau, đánh giá thực hiện công việc và tạo động lực không thể tách rời, chính vì thế mà trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động phải gắn với đánh giá thực hiện công việc và không thể tách rời.

3.2.2.3. Nâng cao hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực Hàng năm, VCM đều chi từ 1,5-2% quỹ lương cho hoạt động đào tạo tại công ty, điều đó tác động rất lớn tới động lực làm việc của CBCNV. Tuy nhiên hoạt động đào tạo

tại VCM vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định, ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCNV. Để nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo, góp phần tạo động lực cho người lao động, tác giả xin đề xuất một số giải pháp như sau:

Một là, cần phải xây dựng bộ máy tổ chức công tác đào tạo hiệu quả, phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị. Cần quy hoạch lại đội ngũ nhân sự làm công tác đào tạo như giảng viên nội bộ, điều phối lớp học và số hóa. Bổ sung nhân sự làm công tác đào tạo tại các đơn vị chưa có nhân sự chuyên trách về công tác đào tạo, tập huấn, nâng cao trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ cho CBNV làm công tác đào tạo.

Hai là, Cần xác định chủ thể đào tạo và phát triển nguồn lực trong từng ngành nghề tại Công ty, các nhiệm vụ và mục tiêu đào tạo của từng đơn vị phải được cụ thể hóa bằng văn bản, đồng thời phải tăng cường tính pháp lý của việc triển khai thực hiện Nâng chất lượng nguồn lực thực hiện công tác đào tạo là nhiệm vụ trọng tâm. Phát huy vai trò của cán bộ quản lý, đồng thời phát huy mọi nguồn lực trong tổ chức. Xây dựng công cụ đánh giá hiệu quả đào tạo, KPI đào tạo một cách bài bản, thống nhất trong toàn công ty. Có thể nghiên cứu các chỉ số KPI trong hoạt động đào tạo như sau:

Bảng 3.1. KPI đào tạo tại VCM

KPI hoạt động đào tạo

Chỉ số đánh giá Chương trình Giờ Bài %

Điểm

Tổng số chương trình đào tạo trong tháng Tổng số giờ đào tạo trong tháng Số lượng bài giảng được số hóa Tỷ lệ học viên tham gia đào tạo so với kế hoạch Tỷ lệ hài lòng của học viên đối với các khóa đào tạo Tỷ lệ học viên được đánh giá đạt yêu cầu khóa học Tỷ lệ CBNV đạt KPI đào tạo theo tháng (Số người đạt KPI/tổng số CBNV đơn vị) Điểm số trung bình đánh giá chất lượng giảng dạy của Giảng viên nội bộ Tổng chi phí cho hoạt động đào tạo Triệu đồng

Nguồn: Tác giả đề xuất Ba là, đẩy mạnh công tác truyền thông nhằm nâng cao nhân thức của đội ngũ nhân sự về vị trí, vai trò của việc học tập, từ đó thúc đẩy tinh thần tự học, tự rèn luyện nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ công tác. Bên cạnh đó, công ty cần tiếp tục xây dựng, bổ sung và hoàn thiện các cơ chế, chính sách của công tác đào tạo, đặc biệt có các chính sách hỗ trợ việc học tập đối với CBNV trong công ty, khuyến khích thu hút, phát triển giảng viên nội bộ để nâng cao chất lượng giảng viên.

Bốn là, không ngừng hoàn thiện các công cụ học tập, số hóa bài học, đổi mới các hình thức dạy và học giúp cán bộ, nhân viên được tham gia học tập một cách thuận tiện, hiệu quả góp phần lan tỏa tri thức tại Công ty. Công ty cần tiếp tục hoàn thiện khung năng

lực đào tạo đối với từng vị trí chức danh công việc. Xây dựng tháp đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu về năng lực đối với từng vị trí chức danh, cần xây dựng các quy định cụ thể trong việc tuyển dụng, bổ nhiệm nhân sự khi làm việc tại công ty.

Năm là, tiếp tục duy trì và phát triển các chương trình đào tạo theo khung năng lực, đào tạo kỹ năng mềm bên cạnh hội nhập, chuyên môn, thi chứng chỉ để nâng cao năng lực nguồn nhân lực. Rà soát lại các nội dung đào tạo đã triển khai, điều chỉnh cho phù hợp với từng thời điểm nhằm cập nhật kiến thức, đáp ứng các yêu cầu của công việc. Đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ nhân sự làm dịch vụ: Xuất nhập khẩu, kinh doanh dự án... Tập trung vào công tác đào tạo kỹ năng mềm cho CBNV nhằm giúp người lao động làm mới mình.

Sáu là, không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo thông qua việc kiểm tra, đánh giá sau đào tạo và kết quả thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh. Số lượng bài giảng cần không ngừng phát triển, nội dung giảng dạy cần đa dạng, phù hợp với từng đối tượng. Hình thức giảng dạy cần phải thay đổi không ngừng như từ trực tuyến sang trực tiếp hoặc ngược lại. Có thể kết hợp cả hình thức trực tiếp và trực tuyến, đồng thời đa dạng hơn các hình thức đào tạo như qua hình thức tham quan, trải nghiệm, hội thảo, talkshow, phản biện, … Bảy là, hoạt động đào tạo và phát triển sẽ giúp CBNV, nâng cao hiểu biết, cập nhật xu thế, có được các kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc hiện tại và nâng cao hiệu suất làm việc. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phúc lợi của người lao động. Bên cạnh việc đào tạo và phát triển để nâng cao năng lực cho CBNV đáp ứng các yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cần được xây dựng dựa trên nhu cầu học tập, mong muốn được cải thiện năng lực của CBNV. Chính vì thế, khi xây dựng kế hoạch đào tạo cần dựa theo nhu cầu và nguyện vọng học tập của CBNV, Hỗ trợ CBNV chi phí học tập tại các cơ sở giáo dục bên ngoài, xây dựng các chính sách khen thưởng, thúc đẩy phong trào học tập đối với CBNV. Bên cạnh đó, công ty cần đưa ra chính sách học tập và phát triển năng lực là quyền lợi của mỗi CBNV khi làm việc tại công ty.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phúc lợi đối với CBNV sẽ góp phần tạo động lực làm việc cho CBNV khi làm việc tại công ty, giúp người lao động thỏa mãn nhu cầu học tập và gắn bó với công ty.

3.2.2.4. Duy trì và cải thiện điều kiện, môi trường làm việc, nâng cao trải nghiệm

của người lao động

Môi trường và điều kiện làm việc tại VCM tương đối, điều đó được khẳng định qua kết quả khảo sát trải nghiệm nhân viên năm 2022 của Công ty, tuy nhiên để duy trì và cải thiện điều kiện môi trường làm việc nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của CBCNV, tạo động lực làm việc cho CBCNV trong công ty tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Một là, cần rà soát các trang thiết bị, công cụ làm việc tại công ty, đồng thời đánh giá chất lượng của các trang thiết bị trong công ty theo định kỳ, từ đó tăng cường đầu tư kinh phí cho hoạt động đầu tư, mua sắm các trang thiết bị, máy móc, công cụ làm việc cho

CBCNV trong công ty bảo đảm đầy đủ, chất lượng để CBCNV có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả, thuận lợi.

Hai là, xây dựng môi trường văn hóa phù hợp với CBCNV ở từng đơn vị, có thể linh hoạt xây dựng môi trường văn hóa mới nhưng vẫn giữ được những đặc trưng riêng của văn hóa Viettel, từ đó góp phần thúc đẩy động lực làm việc của CBCNV trong công ty, sự gắn kết trong công việc.

Ba là, nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, quản lý tại các đơn vị trong toàn công ty với các kỹ năng cần thiết như tạo động lực cho người lao động, gắn kết người lao động, kỹ năng phối hợp liên phòng ban từ đó cải thiện môi trường làm việc một cách hiệu quả, góp phần tạo động lực cho CBCNV.

Bốn là, nâng cao trải nghiệm và sự gắn kết thông qua các hoạt động gắn kết như teambuilding, câu lạc bộ, vui chơi giải trí, … tại Công ty nhằm tạo điều kiện CBCNV có cơ hội giao lưu, gắn kết.

Năm là, duy trì thường xuyên giờ “Happy time” trong công ty, thông qua đó cần đổi mới nội dung và hình thức tạo không khí vui tươi, thoải mái cho CBCNV. Các nội dung cần sáng tạo và phù hợp với từng thời điểm cụ thể tạo bầu không khí và môi trường làm việc chuyên nghiệp, vui tươi, kích thích người lao động làm việc hiệu quả. 3.2.2.5. Đẩy mạnh công tác truyền thông nội bộ trong công ty Công tác truyền thông nội bộ có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực tạo động lực cho CBCNV làm việc tại VCM, chính vì thế việc đẩy mạnh công tác truyền thông nội bộ có vai trò quan trọng và cần thiết trong việc nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại công ty. Tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Một là, vận dụng và phát huy có hiệu quả các kênh truyền thông nội bộ hiện có của

công ty như: Website “Ngày mới Viettel Family, ViettelCommerce.com”, Các nhóm mạng xã hội facebook “Góc nhỏ VCM” “You and VSS”, và một số kênh truyền thông của Tập đoàn như “ViettelFamily”, “Đoàn thanh niên Viettel, Công đoàn Viettel, Phụ nữ Viettel” … từ đó đăng tải các thông tin, sự kiện diễn ra giúp CBCNV cập nhật thông tin một cách nhanh chóng, chính xác.

Hai là, thông qua công tác truyền thông nội bộ biểu dương, khen ngợi các cá nhân có thành tích xuất sắc trong thực hiện nhiệm vụ, các tập thể, cá nhân điển hình tiên tiến, … từ đó tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, đồng thời thông qua đó lan tỏa được hình ảnh các tập thể cá nhân đạt thành tích xuất sắc trong công ty.

Ba là, thông qua công tác truyền thông cũng góp phần tuyên truyền, nâng cao nhận thức cho cán bộ công nhân viên về các quy trình, quy chế, quy định tại công ty từ đó giúp cán bộ công nhân viên hiểu rõ hơn về các chế độ chính sách, phúc lợi của công ty. Thông qua các kênh truyền thông nội bộ có thể tiếp nhận nhu cầu, lắng nghe các ý kiến của CBCNV về cơ chế chính sách, chế độ đãi ngộ phúc lợi, … thông qua đó nâng cao trải nghiệm của CBCNV trong công ty.

3.3. Một số khuyến nghị nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty

TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel 3.3.1. Đối với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel là đơn vị Quân đội trực tiếp thuộc Bộ Quốc phòng quản lý thực hiện sứ mệnh “Kiến tạo xã hội số ở Việt Nam” bên cạnh nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Tập đoàn còn thực hiện các nhiệm vụ chính trị, quốc phòng, an ninh.. Vì thế, khác với các đơn vị doanh nghiệp khác mà Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội cũng có những đặc trưng riêng. Để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho CBCNV tại VCM, không thể thiếu được vai trò lãnh đạo, chỉ đạo và tạo điều kiện của Tập đoàn, vì thế tác giả xin đề xuất một số khuyến nghị như sau:

Tập đoàn cần tiếp tục xây dựng, bổ sung và hoàn thiện cơ chế, chính sách, chế độ đãi ngộ trong Tập đoàn, đặc biệt là đối với các đơn vị khối độc lập bảo đảm sự hài hòa giữa các đơn vị trong Tập đoàn.

Cập nhật thường xuyên chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước. Xây dựng các văn bản hướng dẫn, kịp thời triển khai tới các đơn vị trong toàn Tập đoàn trong đó có VCM nhằm thực hiện theo đúng các quy định của pháp luật về quản lý lao động, chế độ đãi ngộ, …

Tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra, quản lý, giám sát hoạt động tại các đơn vị, đánh giá thực trạng từ đó có các giải pháp phù hợp trong việc triển khai và thực hiện các chính sách, chế độ đãi ngộ với người lao động trong Tập đoàn. Đồng thời, thường xuyên tổ chức các chương trình trả lời ý kiến thắc mắc của CBCNV trong Tập đoàn. Từ đó góp phần nâng cao trải nghiệm của CBCNV khi làm việc tại Viettel nói chung và VCM nói riêng.

Bên cạnh đó, Tập đoàn cần có kế hoạch hỗ trợ, hướng dẫn các đơn vị nói chung, VCM nói riêng trong việc thực hiện chiến dịch chuyển lược của công ty, phù hợp với chiến dịch chiến lược của tập đoàn. Bên cạnh đó, hỗ trợ các đơn vị trong việc triển khai các kế hoạch đào tạo chuyển đổi số tại đơn vị, xây dựng các tiêu chí đánh giá điểm trưởng thành số.

Để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho CBCNV, Tập đoàn cần hướng dẫn các đơn

vị xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động, cụ thể như:

Tiêu chí định lượng: Đó là các số liệu rõ ràng, đo lường được như doanh thu, lợi nhuận, số lao động vi phạm kỷ luật, số lao động nghỉ việc, … số liệu khảo sát qua các khía cạnh, …

Tiêu chí định tính: mức độ hài lòng của CBCNV, sự hài lòng trong trải nghiệm nhân

viên, hài lòng trong đánh giá giá thực hiện công việc, …

Để thực hiện có hiệu quả công tác tạo động lực cho CBCNV tại VCM không thể thiếu được vai trò của ban tổng giám đốc Tập đoàn trong công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, từ đó sẽ có những giải pháp phù hợp góp phần tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho CBCNV.

3.3.2. Đối với Ban Giám đốc Công ty Để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho CBCNV tại VCM, Ban Giám đốc Công ty có vai trò quan trong việc định hướng, ra các quyết định các về chế độ đãi ngộ, chính sách cho CBCNV.

Ban Giám đốc cần quan tâm hơn nữa tới đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV trong công ty đặc biệt, thường xuyên chỉ đạo các bộ phận chuyên môn nghiên cứu về cơ chế, chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ, phúc lợi của các doanh nghiệp trên thị trường, xu hướng trong những năm tiếp theo nhằm cải thiện và nâng cao hơn nữa chế độ đãi ngộ, chính sách phúc lợi trong công ty góp phần nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động.

Ban Giám đốc cần chỉ đạo và tham gia các hoạt động đối thoại giữa NLĐ và Ban Giám đốc Công ty hàng năm, ít nhất mỗi năm 1 lần để lắng nghe những ý kiến của người lao động, đồng thời giải quyết các vấn đề vướng mắc, khó khăn của NLĐ.

Thường xuyên có các hoạt động thanh tra, kiểm tra tại các đơn vị trong toàn công ty, chỉ đạo thực hiện các giải pháp nhằm tháo gỡ các khó khăn trong thực hiện nhiệm vụ của người lao động giúp NLĐ yên tâm làm việc.

3.3.3. Đối với các đơn vị thuộc và trực thuộc Lãnh đạo, chỉ đạo các bộ phận chuyên môn thường xuyên cập nhật, sửa đổi, bổ sung các quy chế, quy định, quy trình theo hướng dẫn của Tập đoàn và và quy định của pháp luật, kết hợp hài hòa giữa công cụ tạo động lực bằng các yếu tố vật chất và phi vật chất, kích thích CBCNV làm việc hiệu quả, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh.

Thực hiện nghiêm túc chuyển dịch chiến lược của Tập đoàn, Công ty cần nghiên cứu sang kinh doanh các ngành nghề mới phù hợp với thực tiễn, tạo ra doanh thu, lợi nhuận và giá trị cho xã hội, đồng thời góp phần cải thiện thu nhập, tạo động lực cho người lao động.

Đối với lãnh đạo, chỉ huy các phòng/ban, đơn vị cần thường xuyên bám sát hoạt động của CBCNV trong phòng/ban, đơn vị mình. Nắm bắt tư tưởng, thông tin của CBCNV để điểu chỉnh thái độ, hành vi, đồng thời quan tâm, gắn kết tới CBCNV tại phòng/ban, đơn vị mình.

Lãnh đạo các phòng/ban, đơn vị là người trực tiếp tiếp xúc, gần gũi với CBCNV trong công ty, vì thế cần phát huy vai trò của mình trong việc tạo động lực cho người lao động bằng cách gắn kết người lao động, quan tâm, động viên người lao động làm việc hiệu quả, đồng thời đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chính xác, trách nhiệm, đề xuất biểu dương, khen thưởng CBCNV phù hợp.

3.3.4. Đối với người lao động Để hoạt động tạo động lực cho CBCNV hiệu quả, không thể thiếu được vai trò của

chính bản thân CBCNV. Tác giả đề xuất một số khuyến nghị như sau:

Tích cực tham gia đóng góp ý kiến xây dựng và phát triển công ty, về nâng cao trải nghiệm cho CBCNV trong công ty. Sự tham gia của CBCNV sẽ góp phần hoàn thiện nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động

Chấp hành nghiêm nội quy lao động, các quy định trong công ty. Đồng thời, phối hợp trong công việc một cách hiệu quả, tích cực trao đổi thảo luận tháo gỡ các vấn đề khó khăn khi làm việc tại công ty.

Không ngừng học tập, nâng cao trình độ, năng lực của bản thân, từ đó xây dựng mục tiêu phấn đấu của bản thân. Nỗ lực không ngừng trong công việc, phát huy những ưu điểm của bản thân, khắc phục những hạn chế thiếu sót, từ đó nâng cao năng suất lao động, góp phần tích cực vào sự phát triển của công ty.

Bên cạnh đó, mỗi CBCNV hãy phát huy vai trò của mình trong việc xây dựng ngôi nhà chung Viettel, mỗi CBCNV thường xuyên gắn kết, quan tâm, giúp đỡ nhau và nỗ lực không ngừng, hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao.

Tiểu kết Chương 3 Trong chương 3, tác giả đã tìm hiểu mục tiêu và phương hướng phát triển của VCM trong giai đoạn 2020-2025, từ đó tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho CBCNV tại VCM trong thời gian tiếp theo. Tác giả đã đề xuất một số giải pháp trong việc nâng cao hiệu quả tiền lương, tiền thưởng, phú lợi, phụ cấp cho CBCNV, trong đó việc hoàn thiện, nâng cao hơn nữa mức lương từ P65 lên P75 là thực sự cần thiết trong việc tạo động lực cho người lao động. Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất một số giải pháp về tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân lực, nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, duy trì và cải thiện môi trường làm việc cho CBCNV từ đó góp phần tạo động lực mạnh mẽ cho CBCNV làm việc hiệu quả. Để thực hiện được những giải pháp đó, không thể thiếu được vai trò của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội, Ban Giám đốc Công ty, lãnh đạo, chỉ huy khối cơ quan và đơn vị, tác giả cũng đã đề xuất một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện các giải pháp trong công tác tạo động lực cho CBCNV tại VCM.

KẾT LUẬN

Trải qua hơn 26 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành (1997-2023), Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel đã và đang khẳng định vị thế và thương hiệu của mình trên thị trường. Chặng đường vừa qua, truyền thống vẻ vang của Công ty được đúc kết bằng 10 chữ vàng “Đoàn kết, sáng tạo, nghĩa tình, vượt khó, phát triển”, với những gì công ty đã đạt được mang lại nhiều giá trị to lớn đối với xã hội và đất nước. Để thực hiện được thành công đó, công ty đã không ngừng nỗ lực hoàn thiện công tác tạo động lực cho CBCNV trong công ty bằng các cơ chế chính sách, chế độ đãi ngộ, phúc lợi cho người lao động hợp lý, có tính cạnh tranh cao, mang lại sự hài lòng của NLĐ, gắn bó NLĐ với công ty.

Trong đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, thành phố Hà Nội” tác giả đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ở chương 1. Trong đó, tác giả đã đưa ra các khái niệm về “Nhu cầu”, “Động lực lao động” “Tạo động lực lao động” theo quan điểm của các tác giả khác nhau, bên cạnh đó tác giả đã nghiên cứu cơ sở lý luận về tạo động lực thông qua các học thuyết tạo động lực như học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết kỳ vọng, học thuyết hai yếu tố, học thuyết công bằng, … vai trò của tạo động lực đối với người lao động, với tổ chức doanh nghiệp. Tác giả đã nghiên cứu về nội dung của tạo động lực bằng việc xác định mục tiêu của tạo động lực, nhu cầu của người lao động và công cụ tạo động lực bằng các yếu tố vật chất và phi vật chất, các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh, ý thức chấp hành kỷ luật la động, tỷ lệ người lao động nghỉ việc và mức độ hài lòng của người lao động. Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp cũng chịu sự tác động của cả các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, những yếu tố này có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới việc tạo động lực. Xác định được các yếu tố tác động sẽ góp phần đưa ra những giải pháp phù hợp tạo động lực cho NLĐ.

Từ cơ sở lý luận mà tác giả nghiên cứu, hệ thống hóa trong chương 1, tác giả đã nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại VCM trong giai đoạn 2020- 2022. Trước tiên, tác giả đã giới thiệu khái quát về lịch sử truyền thống của VCM, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty, thông qua đó, tác giả đã đánh giá được đặc điểm nguồn nhân lực của VCM trong giai đoạn này, đồng thời xác định đối tượng khảo sát, phỏng vấn phù hợp. Với vai trò là lao động tập nghề tại công ty, được trực tiếp quan sát, thực hiện các nhiệm vụ trong hoạt động của công ty, tác giả đã khảo sát trải nghiệm nhân viên, đánh giá mức độ hài lòng của người lao động trong toàn công ty với quy mô 3747 người lao động tham gia. Những số liệu mà tác giả cùng các anh/chị đồng nghiệp khảo sát được là cơ sở quan trọng để tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài. Tại VCM, tạo động lực cho NLĐ được thực hiện bằng các công cụ vật chất như tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi được thực hiện tương đối đầy đủ, đa dạng với nhiều nội dung và hình

thức góp phần quan trọng vào việc tạo động lực cho CBCNV. Bên cạnh đó là các công cụ phi vật chất như việc bố trí, sắp xếp nhân sự, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển nhân sự cũng được quan tâm. Từ kết quả khảo sát thực trạng, kết hợp với việc phỏng vấn các đối tượng đang làm việc tại công ty, tác giả đã có những đánh giá ưu điểm, hạn chế và xác định nguyên nhân. Tác giả nhận thấy rằng, các công cụ tạo động lực đều rất toàn diện, có ý nghĩa quan trọng trong việc kích thích CBCNV làm việc hiệu quả. Tuy nhiên, công tác tạo động lực vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần phải hoàn thiện và khắc phục. Tác giả đã đánh giá thực trạng, xác định nguyên nhân và đề xuất một số giải pháp ở chương 3.

Trong giai đoạn 2020-2025, VCM đã xác định mục tiêu tiếp tục tập trung nâng cao năng lực lãnh đạo sức chiến đấu của Đảng bộ, xây dựng công ty vững mạnh toàn diện, thực hiện thắng lợi nhiệm vụ kinh doanh chuyên nghiệp hiệu quả. Trên cơ sở xác định các mục tiêu đó, phương hướng trong giai đoạn tiếp theo, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động bằng các công cụ vật chất như nâng cao hiệu quả tiền lương, đa dạng các hình thức thưởng, mức thưởng, hoàn thiện hơn nữa các chính sách phúc lợi, bổ sung các khoản trợ cấp, ... hay nhóm giải pháp bằng các công cụ phi vật chất như nâng cao hiệu quả tuyển dụng, bố trí, sắp xếp nhân sự, áp dụng các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phù hợp, đẩy mạnh tuyên truyền nâng cao nhận thức cho CBQL, CBCNV trong toàn công ty về vai trò của tạo động lực, thay đổi nhận thức, hành vi của NLĐ trong công ty. Cùng với đó, tác giả đã đề xuất một số khuyến nghị với Tập đoàn Viettel, Ban Giám đốc VCM và người lao động tại công ty.

Có thể thấy rằng, tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp nói chung và tại VCM nói riêng có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Chính vì thế, để tạo động lực cho người lao động hiệu quả thúc đẩy phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh cần có sự quan tâm, lãnh đạo chỉ đạo của chỉ huy các cấp và sự đoàn kết đồng lòng của toàn thể CBCNV trong công ty. Qua đề tài nghiên cứu, tác giả mong rằng những giải pháp mà tác giả đưa ra có thể góp phần nâng cao hiệu quả tạo động lực cho CBCNV tại VCM, góp phần vào xây dựng “Ngôi nhà chung VCM” hạnh phúc và phát triển.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu trong nước 1. Bộ Lao động Thương Binh và Xã hội, Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH về Hướng dẫn thực hiện một số Điều về tiền lương của Nghị định số 05/2015/NĐ-CP ngày 12 tháng 01 năm 2015 của chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số nội dung của Bộ Luật Lao động.

2. Chính phủ (2020), Nghị định số 145/2020/NĐ-CP, ngày 14/12/2020 Quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật lao động về điều kiện lao động và quan hệ lao động.

3. Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, Quyết định số 518/QĐ-VCM, ngày 03/3/2023 về việc ban hành Quy chế công tác Chính sách trong Công ty TM &XNK Viettel.

4. Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, Quyết định số 620/QĐ-VCM, ngày 09/3/2023 về việc Ban hành “Quy chế giao và đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ/công việc đối với Cán bộ, nhân viên tại Công ty TM & XNK Viettel”

5. Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, Quyết định số 3650/QĐ-VCM, ngày 20/12/2022 về việc ban hành Quy chế “Học tập và đào tạo trong Công ty TM &XNK Viettel”

6. Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, Quyết định số 883/QĐ-VCM, ngày 07/4/2022 về việc ban hành “Quy chế tiền lương của Công ty TM &XNK Viettel”

7. Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, Quyết định số 2079/QĐ-VCM, ngày 13/9/2021 về việc ban hành “Quy chế thi đua khen thưởng của Công ty TM &XNK Viettel”

8. Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, Quyết định số 801/QĐ-VCM, ngày 24/3/2023 về việc ban hành “Quy chế tuyển dụng của Công ty TM &XNK Viettel”

9. Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, Quyết định số 594/QĐ-VCM, ngày 24/3/2023 về việc ban hành “Nội quy lao động của Công ty TM &XNK Viettel”

10. Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, Quy trình QT.VCM.PTCLĐ.01, ngày 07/9/2022 về Quy trình trải nghiệm nhân viên mới của Công ty TM &XNK Viettel”

11. Lê Thị Dung (2015), Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Lao động xã hội.

12. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực tập II, Nxb Lao động- Xã

hội, Hà Nội.

13. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2016), Giáo trình Quản lý học, Nxb Đại học Kinh tế

Quốc Dân, Hà Nội.

14. Hoàng Phê (2011), Từ điển Tiếng Việt, Viện Ngôn ngữ học, Nxb Từ điển Bách

Khoa.

15. Quốc hội (2019), Bộ Luật lao động số 45/2019/QH14 16. Quốc hội (2020), Luật Doanh nghiệp số 59/2020/QH14 17. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực,

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

18. Nguyễn Hải Sản (2010), Quản trị học, Nxb Thống kê, TP. Hồ Chí Minh 19. Tô Thị Bích Thảo (2015), Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV Xăng Dầu Yên Bái, Luận văn Thạc sỹ, Quản trị nhân lực, Trường Đại học Lao động Xã hội, Hà Nội.

20. Trường Đại học Nội vụ Hà Nội (2019), Kỷ yếu hội thảo khoa học “Đổi mới chính sách tiền lương ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế hướng tới mức lương bảo đảm cuộc sống”.

21. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình hành vi tổ chức, Nxb Đại

học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

22. Nguyễn Tiệp (2007), Giáo trình Tổ chức lao động khoa học, Nxb Lao động- Xã

hội, Hà Nội.

23. Nguyễn Tiệp - Lê Thanh Hà (2006), Giáo trình Tiền lương tiền công, Nxb Lao

động xã hội, Hà Nội.

24. Đoàn Văn Tình (2022), Ảnh hưởng của sự công bằng, chính xác và hài lòng trong đánh giá thực thi công vụ đến động lực làm việc của công chức ở Việt Nam, Luận án Tiến sĩ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

II. Tài liệu nước ngoài 1. Dieleman, M, Cuong P.V., Anh L.V., and Martineau T., (2002), Identifying factors for job motivation of rural health workers in North Viet Nam, Human Resources for Health.

2. Hackman, J. R., & Oldham, G.R (1976), “Motivation Through the Design of Work:

Test of a Theory”, Organizational Behavior and Human Performance, 16, (2), pp.250-279

3. Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B. (1959), The Motivation to Work,

Willey, New York

4. Herzberg F (2003), “One more time: How do you motivate employees?”,

Harvard Business Review, 81(1):87-96.

5. James W. and LeVan B. (2017), “Perceived Accuracy and Utility of Performance Appraisal in Small versus Large Firms”, The Journal of Applied Management and Entrepreneurship, Vol.

6. Guay, F et al., (2010) Intrinsic, identified, and controlled types of motivation for school subjects in young elementary school children. British Journal of Educational Psychology, 80(4), 711-735, 29 pp 712

7. George, Jones M. (2008), Contemporary management (6th ed.), New York, NY: McGraw Hill (Jones và George, 2008). Murphy, P.K. and Alexander, P.A. (2000), “A Motivated Exploration o MotivationTerminology”, Contemporary Educational Psychology, 25, 3-53.

8. Majed Rashid and Adeem Shiraz (2011), Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘The Impact of Reward and Recognition Programs on Employee’s Motivation and Satisfaction”

9. Park, S.M. & Word, J. (2012), “Driven to service: intrinsic and extrinsic motivation for public and nonprofit managers”. Public Personnel Management, Vol. 41, (4), pp.705-734

10. Seniwoliba JA. (2014), “Assessing the performance appraisal concept of the Local Government Service in Ghana”, African Journal of Business Management, Vol.8(15), pp. 599-611.

11. Sheri Coates Broussard and M. E. Betsy Garrison (2004), Family & Consumer

Sciences, địa chỉ: http://www.sagepub.com/wrightstudy/articles, pp 106

PHỤ LỤC

Phụ lục 01. Một số hình ảnh tại VCM

Ảnh 1. Tham gia trợ giảng cho chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới tại VCM

Ảnh 2. Tham gia trợ giảng, hỗ trợ khóa đào tạo kỹ năng soạn thảo văn bản cho CBNV khối hỗ trợ bảo đảm tại VCM do TS. Nguyễn Mạnh Cường – Khoa Lưu trữ học và QTVP giảng dạy.

Ảnh 3,4. Khóa đào tạo cho CBQL “Mini – MBA “Tinh hoa Quản trị thực hành”

Ảnh 5. CBNV nhận quà trong lễ giáng sinh

Ảnh 6. Hội thao năm 2023 của Công ty

Ảnh 7,8. Huấn luyện An toàn lao động cho công nhân nhà máy In

Ảnh 9. Bộ quà Tết 2023 cho CBCNV tại Tập đoàn Viettel Ảnh 10. Thiệp mời GALA chào mừng Ngày Quốc tế Phụ nữ 08/3

Ảnh 11, 12. Các đơn vị tổ chức tặng quà cho chị em nhân ngày Quốc tế Phụ nữ 08/3

Ảnh 13. Khối cơ quan tặng quà cho người lao động thuê ngoài Ảnh 14. Cuộc thi cắm hoa nhân kỷ niệm ngày Quốc tế phụ nữ năm 2023

Ảnh 15. Chị em VCM tham gia GALA ngày 08/3 tại Trống Đồng Place. Ảnh 16. Cuộc thi “Rung chuông vàng” nhân kỷ niệm ngày thành lập công ty 10/4/2023

Ảnh 17. Khen thưởng cho đoàn viên xuất sắc tại VCM.

Ảnh 18. Chương trình chia tay Phó Giám đốc Công ty chuyển công tác

Ảnh 19. Phần thưởng cuộc thi đấu cờ caro tại VCM.

Ảnh 20. Hội thao tại nhà máy in – VCM nhân kỷ niệm ngày thành lập Đoàn TNCSHCM.

Ảnh 21. Chương trình GALA tổng kết cuối năm tại VSS-VCM.

Ảnh 22. Cuộc thi bóng sọt “Khỏe đẹp, gắn kết, hết mình tại VST – VCM”

Ảnh 23. Tặng quà giúp đỡ, động viên CBCNV mắc bệnh hiểm nghèo.

Ảnh 24. Tặng quà cho CBNV nghỉ hưu tại VPP - VCM

Phụ lục 02. Cơ cấu tổ chức của VCM

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động VCM

Phụ lục 03. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty a. Chủ tịch và Ban Giám đốc Công ty Gồm Giám đốc và các Phó Giám đốc, có nhiệm vụ điều hành, quản lý sử dụng vốn, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn Công ty, trực tiếp báo cáo lãnh đạo Tập đoàn về tình hình hoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Chủ tịch Công ty Giám đốc Công ty Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh Phó Giám đốc phụ trách lĩnh vực CNTT Phó giám đốc Công ty b. Khối cơ quan chức năng Có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Ban Giám đốc Công ty trong hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh, định hướng, hướng dẫn, hỗ trợ và quản lý ngành dọc của mình trong quá trình hoạt động.

* Phòng Chiến lược Kinh doanh Phòng Chiến lược kinh doanh có nhiệm vụ tham mưu cho Đảng ủy, Ban Giám đốc Công ty trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, xây dựng định hướng, kế hoạch SXKD của toàn Công ty, giao chỉ tiêu kế hoạch cho các Trung tâm trực thuộc Công ty. Tham mưu công tác điều hành, định hướng, kiểm soát hoạt động SXKD của các Trung tâm, đảm bảo hiệu quả kinh doanh

Tổng hợp, báo cáo định kỳ/đột xuất về tình hình hoạt động SXKD, điều hành, đôn đốc, kiểm tra, giám sát, chủ trì đề xuất, theo dõi các đơn vị trong việc thực hiện các chỉ tiêu, mục tiêu, tiến độ công việc được Giám đốc giao.

* Phòng Hành chính Tổng hợp: Phòng Hành chính Tổng hợp có một số nhiệm vụ cụ thể như sau:

Nhiệm vụ Hành chính văn phòng: Bảo đảm cơ sở vật chất, lễ tân, duy trì trật tự nội vụ, lịch công tác tuần, phân cấp và duy trì cho Văn phòng hoạt động: Nhà cửa, công cụ, dụng cụ văn phòng, điện, nước, thông tin… Quản lý bếp ăn, quân y của khối văn phòng công ty. Xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, quản lý công tác phòng, chống cháy nổ, huấn luyện quân sự của công ty.

Nhiệm vụ Văn thư Lưu trữ: Tổ chức công tác văn thư, rà soát văn bản, Quản lý và

sử dụng con dấu, quản lý văn bản, Quản lý hộ chiếu của toàn Công ty và các Chi nhánh.

Nhiệm vụ Quản lý đội xe: Quản lý, điều động đội xe, điều phối xe, đề xuất nhu cầu xe của các đơn vị, hướng dẫn kiểm tra các Trung tâm, các Chi nhánh sử dụng xe, sử dụng xăng dầu.

Nhiệm vụ Quản lý tài sản: Theo dõi, quản lý tài sản của Công ty. Chủ trì phối hợp

với các đơn vị thực hiện mua sắm, điều chuyển, thanh lý tài sản của Công ty.

Nhiệm vụ Quản lý hoạt động đầu tư mua sắm toàn công ty. * Phòng Tài chính Phòng Tài chính có nhiệm vụ tham mưu, đề xuất các biện pháp huy động và sử dụng vốn, đảm bảo nguyên tắc sử dụng vốn hiệu quả, đúng mục đích, đúng quy định. Tham mưu, đề xuất, hướng dẫn công tác hạch toán kế toán toàn công ty theo đúng chuẩn mực kế toán, quy định, xây dựng quy chế tài chính, cơ chế khoán và quy định công tác hạch toán các đơn vị thuộc công ty phù hợp với hoạt động của Công ty. Định kỳ thực hiện công tác sử dụng vốn, tài sản, hàng hóa, chi phí và công tác hạch toán kế toán tại các đơn vị thuộc công ty từ đó đề xuất các biện pháp xử lý; * Phòng Tổ chức Lao động: Phòng Tổ chức Lao động có nhiệm vụ cụ thể như sau: Nhiệm vụ Tổ chức biên chế: Tham mưu,xây dựng chiến lược con người; mô hình tổ chức, định biên và tiêu chuẩn nhân sự của Công ty và các đơn vị trực thuộc cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Thực hiện tuyển dụng, bổ sung nhân sự, xây dựng Mô tả công việc, đánh giá thực hiện công việc. Xây dựng các nội quy lao động, quy định quản lý lao động

Nhiệm vụ Quản lý quân số lao động: Quản lý quân số, Theo dõi chấm công, Quản

lý và ký kết, lưu trữ hợp đồng lao động.

Nhiệm vụ Tiền lương - Chính sách: Tham mưu, xây dựng quy chế tiền lương. Tổ chức hướng dẫn các đơn vị xây dựng phương án trả lương cho phù hợp với hoạt động thực tế. Thực hiện, quản lý và theo dõi các chế độ chính sách cho người lao động. Quản lý sổ BHXH, thẻ BHYT; Trích nộp BHXH, BHYT, BHTN. Giải quyết các chế độ BHXH; quản lý, theo dõi thực hiện các chính sách bảo hộ lao động; đồng phục CBCNV; Xây dựng và thực hiện chính sách đối với các đối tượng ngoài biên chế.

* Phòng Công nghệ Thông tin Phòng Công nghệ Thông tin là đầu mối của Công ty trong việc phối hợp, hợp tác với các đơn vị trong và ngoài Tập đoàn trong lĩnh vực CNTT. Tham mưu, xây dựng định hướng phát triển CNTT trong toàn Công ty. Nghiên cứu, xây dựng và quản lý các giải pháp

mới, mô hình ứng dụng CNTT mới để áp dụng phù hợp vào trong Công ty. Nghiên cứu, thẩm định, giám sát, đánh giá các dự án ứng dụng CNTT trong Công ty. Làm chủ các công nghệ phần mềm đang triển khai trong Công ty, nâng cấp phát triển các ứng dụng phần mềm đáp ứng yêu cầu SXKD.

Chịu trách nhiệm đảm bảo công tác an toàn thông tin, an ninh mạng máy tính xuyên suốt từ Công ty đến cấp đơn vị cuối cùng trong tổ chức của Công ty. Vận hành khai thác hệ thống DataCenter của Công ty, bao gồm hệ thống máy chủ, phần mềm và hạ tầng mạng, đảm bảo phục vụ, đáp ứng tốt, kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh.

* Phòng Chính trị Công tác Tổ chức Đảng: Tham mưu, xây dựng, hướng dẫn các quy định, hoạt động

của Đảng bộ, các chi bộ theo đúng quy định.

Công tác Quản lý cán bộ: Xây dựng, quy hoạch đội ngũ cán bộ trong toàn Công ty. Xem xét việc bổ nhiệm cán bộ, quản lý và xác minh lý lịch của toàn bộ CBCNV tham mưu, trực tiếp xây dựng hệ thống cơ quan chính trị và cán bộ chính trị trong công ty.

Công tác Chính sách - Dân vận: Theo dõi tổ chức thực hiện các chế độ chính sách với Quân đội và hậu phương Quân đội. Thực hiện quy chế dân chủ, chăm lo đời sống vật chất tinh thần của CBCNV.

Công tác Quần chúng: Thực hiện chỉ đạo, xây dựng và hướng dẫn các tổ chức quần chúng (Công đoàn, Đoàn thanh niên, Phụ nữ) thực hiện nhiệm vụ chính trị trọng tâm của đơn vị.

Công tác Dân vận: Công tác Giáo dục Chính trị tư tưởng. Công tác Bảo vệ an ninh: bảo vệ chính trị nội bộ, đối ngoại quân sự; Bảo vệ bí mật và xây dựng đơn vị an toàn, địa bàn an toàn; Giáo dục cảnh giác, phòng ngừa vi phạm pháp luật, kỷ luật lãnh đạo, chỉ đạo định hướng công tác xử lý và giải quyết các vụ việc xảy ra trong Công ty. Phục vụ công tác điều tra xác minh đối với các vụ án liên quan đến Công ty theo quy định của pháp luật.

Công tác Thi đua Khen thưởng: Tổ chức phong trào Thi đua quyết thắng, Công tác

khen thưởng, công tác tuyên huấn, tôn vinh điển hình tiên tiến hàng năm,…

* Phòng Pháp chế: Công tác thẩm định pháp lý: Thẩm định về mặt pháp lý tất cả các quy định, quy trình, quy chế, hướng dẫn, rà soát, các hợp đồng, các dự án đầu tư của Công ty kiểm tra, phát hiện, cảnh báo các cơ quan, đơn vị về việc soạn thảo, trình phê duyệt văn bản. Phát hiện sự chồng chéo, mâu thuẫn về nội dung của các văn bản, đề xuất và tổ chức khắc phục. Tham gia vào quá trình đàm phán, ký kết Hợp đồng, đấu thầu, thẩm định thủ tục, cơ sở ký kết hợp đồng.

Công tác tư vấn pháp lý: Tham mưu về công tác pháp lý đảm bảo hoạt động của Công ty tuân thủ đúng pháp luật.Trực tiếp giải quyết, phối hợp giải quyết các khiếu nại, tố cáo liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hỗ trợ các đơn vị giải quyết các vướng mắc về pháp lý. Tham gia vào các hoạt động tố tụng đối với những vụ án, vụ

việc liên quan đến Công ty. Kiểm tra, giám sát việc thực hiện, chấp hành pháp luật, kỷ luật Quân đội, quy định, quy chế của Công ty.

Công tác Thanh tra-kiểm soát nội bộ: Kiểm tra, kiểm soát tình hình hoạt động của

cơ quan, đơn vị. Giám sát việc thực hiện quy chế, quy trình, quy định đã được ban hành.

c. Khối các đơn vị trực tiếp sản xuất, kinh doanh * Trung tâm Bán lẻ: Lĩnh vực kinh doanh: Bán lẻ thiết bị điện thoại, phụ kiện, dịch vụ viễn thông, ngân

hàng, bảo hiểm.

Kênh bán: Kênh Offline với gần 400 siêu thị tại 63 tỉnh thành trên cả nước; Kênh

Online gồm các sàn thương mại điện tử, kênh telesell; Kênh khách hàng doanh nghiệp.

* Trung tâm Xuất nhập khẩu Lĩnh vực kinh doanh: Dịch vụ uỷ thác logistic, kinh doanh dự án thương mại, OEM sản phẩm thiết bị đầu cuối và kinh doanh đồ gia dụng. Thực hiện các nghiệp vụ XNK, ủy thác XNK đối với các vật tư, hàng hóa phục vụ cho SXKD của Công ty, Tập đoàn và cho các khách hàng.

* Trung tâm Phân phối Lĩnh vực kinh doanh: Là nhà phân phối cho các hãng điện thoại lớn như Apple; Nokia; Vivo; Toshipa… Phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin (phần cứng và phần mềm) và các thiết bị đầu cuối

Kênh phân phối: Kênh chuỗi: Thegioididong; Hoàng Hà, Viettel Store, Cellphones...; Kênh điểm bán: Viettel phân phối có khoảng 150.000 điểm bán trên toàn quốc; Kênh địa phương: Gần 400 đại lý lớn trên khắp 63 Tỉnh/Tp

* Trung tâm Dịch vụ CNTT Lĩnh vực kinh doanh: Cung cấp dịch vụ CNTT và gia công phần mềm cho các đơn

vị trong và ngoài tập đoàn. Outsoutcing phần mềm, các dự án chuyển đổi công nghệ.

* Nhà máy In Viettel: Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm in bao bì vỏ hộp, thẻ cào điện tử, thông báo cước.. Quy mô Nhà máy: Gồm 2 nhà máy tại Hà Nội và Hồ Chí Minh với quy mô đầu tư gần 1000 tỷ đồng.

Phụ lục 04. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước một

thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel

Năm 2020 Năm 2021

Stt Nội dung

Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Số lượng (người)

Tổng số:

Năm 2022 Số lượng (người ) 3753 76 2860 98 100 2,03 76,21 2,61 100 2,54 67,99 2,51 100 3,37 79,70 2,68 3105 79 2111 78 2163 73 1724 58

2,00 1,74 2,22 75 54 48 1 Theo đơn vị 9,33 16,26 1,53 350 505 33

291 3 13 7,75 0,08 0,35 8,86 0,10 0,39 10,45 0,05 0,46 275 3 12 226 1 10

nhân chuyên 0,72 0,84 1,21 27 26 26

0,53 0,61 0,88 20 19 19 2

Theo nhóm đối tượng

3 Theo độ tuổi

Theo thâm niên

1547 2083 63 954 1381 1094 230 94 1077 923 368 792 593 41,22 55,50 1,68 25,42 36,80 29,15 6,13 2,50 28,70 24,59 9,81 21,10 15,80 40,42 51,01 6,73 16,88 37,58 36,46 7,95 1,13 30,31 26,22 7,63 20,61 15,23 55,06 41,56 0,83 7,40 34,30 41,79 10,73 5,78 24,64 22,61 16,55 21,54 14,66 1255 1584 209 524 1167 1132 247 35 941 814 237 640 473 1191 899 18 160 742 904 232 125 533 489 358 466 317

Khối cơ quan công ty Trung tâm Bán lẻ Trung tâm phân phối Trung tâm Xuất nhập khẩu Trung tâm Dịch vụ CNTT Nhà máy In Chi nhánh Nam Sỹ quan Quân nghiệp Công nhân và viên chức Quốc phòng Hợp đồng lao động Outsourt (OS) Thử việc/Tập nghề/CTV Dưới 25 tuổi Từ 25-30 tuổi Từ 31-40 tuổi Từ 41 -50 tuổi Trên 50 tuổi Dưới 1 năm Từ 1-3 năm Từ 3-5 năm Từ 5-10 năm Trên 10 năm Nam 876 1419 1830 40,50 45,70 48,76 5

Nữ 1287 1686 1923 59,50 54,30 51,24 Theo giới tính

Năm 2020 Năm 2021

Stt Nội dung

Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Số lượng (người)

50 1147 482 2,31 53,03 22,28 63 1755 588 2,03 56,52 18,94 Năm 2022 Số lượng (người ) 70 1964 693 1,87 52,33 18,47 6

11,84 9,18 9,06 Theo trình độ 256 285 340

228 10,54 414 686 18,28 Sau Đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp/Sơ cấp ĐT nghề THPT/THCS

13,33 Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động VCM

Phụ lục 05. Đặc điểm của CBNV trả lời phỏng vấn tại VCM

Đặc điểm của CBNV tham gia phỏng vấn Stt Mã hóa thông tin

I. Cán bộ quản lý cấp cao 1 CB1

2 CB2 Nam; độ tuổi 45 - 50 tuổi; Thạc sỹ quản trị kinh doanh; lãnh đạo cấp cao phụ trách nhân sự của VCM. Nữ; độ tuổi 40-45 tuổi; Cử nhân quản lý kinh tế, lãnh đạo cấp cao phụ trách VST của VCM.

II. Cán bộ quản lý cấp trung 1 QL1

2 QL2

3 QL3 Nam; độ tuổi 40 - 45 tuổi; trình độ cử nhân kinh tế; lãnh đạo phòng khối cơ quan VCM, thâm niên công tác tại VCM từ 10- 20 năm Nam; độ tuổi 35 - 40 tuổi; trình độ cử nhân QTNL, lãnh đạo cấp Phòng của VST, thâm niên công tác từ 5-10 năm Nam; độ tuổi 30-35 tuổi; trình độ cử nhân Quản trị kinh doanh, lãnh đạo cấp Phòng của VSS, thâm niên công tác từ 1-5 năm

III. Người lao động đang làm việc tại Công ty 1 NV1

2 NV2

NV3

4 NV4

5 NV5 Nam; độ tuổi 25-30 tuổi; trình độ cao đẳng; nhân viên siêu thị làm việc tại VST khu vực Hà Nội, thâm niên công tác 1-3 năm. Nữ; độ tuổi 20-25 tuổi; lao động phổ thông, công nhân đang làm việc tại Nhà máy In Viettel Hà Nội, thâm niên công tác từ 1-3 năm. Nữ; độ tuổi 30-35 tuổi; trình độ cử nhân ngành kinh tế đối ngoại; nhân viên làm việc tại Trung tâm Xuất nhập khẩu, thâm viên công tác từ 5-10 năm. Nữ; độ tuổi 25 - 30 tuổi; trình độ cử nhân ngành Luật, tại Khối cơ quan công ty; thâm niên làm việc tại VCM 5-10 năm. Nam; độ tuổi 35 - 40 tuổi; trình độ thạc sỹ; làm việc tại TT Phân phối, thâm niên công tác 15-20 năm.

Nguồn: Tác giả mô tả, tổng hợp

Phụ lục 06. Số lượng người lao động tham gia khảo sát trải nghiệm nhân viên

năm 2022 tại VCM

Năm 2022

Stt Nội dung

Tỷ lệ (%)

Tổng số:

1 Theo đơn vị

Theo ngành nghề

Khối cơ quan công ty Trung tâm Bán lẻ Trung tâm phân phối Trung tâm Xuất nhập khẩu Trung tâm Dịch vụ CNTT Nhà máy In Chi nhánh Nam Chiến lược Chính trị CNTT Đầu tư xây dựng Dữ liệu Kinh doanh Kỹ thuật Pháp chế Tài chính kế toán Thanh tra-kiểm toán Tổ chức Lao động Truyền thông Văn phòng Số lượng CBNV tham gia khảo sát (người) 3747 76/3747 2859/3747 98/3747 75/3747 349/3747 287/3747 3/3747 8/3747 10/3747 318/3747 11/3747 1/3747 2676/3747 333/3747 18/3747 253/3747 7/3747 56/3747 4/3747 52/3747 100% 2,03 76,30 2,62 2,00 9,31 7,66 0,08 0,21 0,27 8,49 0,29 0,03 71,42 8,89 0,48 6,75 0,19 1,49 0,11 1,39

Nguồn: Tác giả và các đồng nghiệp khảo sát

Phụ lục 07. Cấu trúc bậc lương HRL theo giá trị công việc và cấu trúc ngạch bậc tại VCM năm 2022

VST VTD VIE VSS VIE HRL

HRL21

Giám đốc TT HRL19 HRL18 HRL17 KCQ Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty. Phó Giám đốc. BTDU PGĐ Công ty PTCNTT Kế toán trưởng Giám đốc TT

HRL16 Giám đốc TT Giám đốc TT TP TCLĐ, TP CNTT, TP KHKD Phó Giám đốc TT, PT KD Điện thoại Giám đốc NM Phó Giám đốc NM, Giám đốc NMin HCM

HRL15 TP Chính trị, TP Pháp chế TB VIE365 Phó Giám đốc TT, TP Kinh doanh ĐT Phó Giám đốc TT, Phó Giám đốc NM

Phó Giám đốc TT, TP KD Thiết bị, TP Marketing, TP Kế toán

HRL14

TP Hành chính, Phó phòng Tài chính, Phó phòng CNTT TP KD SPM, TP KD CNTT, TP Tài chính TP Kỹ thuật KCS, TP Nghiệp vụ, TP KHTH TP Kinh doanh DV, TP KHĐH, TP TCCT, TP PTST, TP KS Hành chính. TP Tài chính, TP Tổng hợp, TP KHKD, Trưởng BP DDSX, Quản đốc PX

Phó Giám đốc TT, TP Tổng hợp, TP KD Thiết bị, TP Kỹ thuật, TP KD Nông sản, TP NV XNK

Trưởng ngành hàng;

HRL13 TP Tổng hợp TP KD KLM Phó phòng kinh doanh OEM, TP Trưởng ban Đầu tư, CV kế toán thuế, CV kế toán chuyên quản, CV đầu tư Phó phòng KDTB, Phó phòng Phụ trách cơ điện, Trưởng BP bán hàng, Phó phòng

HRL VTD VIE

VSS Nghiên cứu và PT SPM

VST Marketing, TP Chăm sóc KH, Phó phòng kế toán.

VIE Tài chính, Trưởng BP KHĐ ĐSX, Trưởng BP Cơ điện Quản đốc PX sau in.

KCQ tài chính, Trưởng ban TCBC, CV Tiền lương, CV phần mềm 2, CV giải pháp, Phó ban VIE.

HRL12 NV kinh doanh 2, CV kế hoạch

NV Presales, Phó phòng Tài chính, CV kế toán TH, Quản lí kho.

Phó phòng TH, Phụ trách Hành chính, Chính trị, CV pháp chế, TB kế toán, Phụ trách QLCL, Phụ trách TKCB, Phụ trách PX sau in.

CV kế hoạch, CV QLTS, CV Kế toán (dịch vụ kế toán). CV kế toán quản trị, CV chính sách, Trợ lý tuyên huấn, TB bảo vệ an ninh, CV phần mềm 1, CV hệ thống, Trưởng BP kinh doanh, Trưởng BP kỹ thuật NV kinh doanh 2, Phó phòng KDTB. Phó phòng KDNS, Phụ trách CNN, Phó phòng NV XNK, TP Logistic

HRL11

NV Kỹ thuật, NV Soạn thảo HĐ, NV kế toán

NV Kinh doanh dự án, CV kinh doanh, Nhân viên PM, CV Marketing, CV Logistic, Thủ kho. NV mua hàng, NV KH ĐĐSX, NV Cơ điện, NV QLCL, NV TKCB, NV Kinh doanh 1, Trưởng ca SX, NV Dữ Liệu

NV Kỹ thuật, NV Soạn thảo HĐ, NV thực hiện HĐ, NV Logistic, NV Kế toán, NV mua hàng, NV Kinh NV Kỹ thuật, NV kế toán, NVKH tổng hợp, NV KH điều hành, NV quản lý đầu tư, NVQL quân số, tiền lương chính sách, Trợ lý tổ chức, Nhân viên truyền thông, CV Hành chính, CV Văn thư, Trưởng ban Xe. NV Pháp CV tổng hợp - Phòng KDTB, Trưởng ngành hàng- Phòng KDDV, CV tổng hợp - Phòng KD DV, CV Marketing online. Phó phòng KHĐH, Phó phòng TCCT, Phó phòng PTST, Giám đốc ST2 NV tổng hợp - Phòng KDTB, NV đảm bảo hàng, Trưởng ca online, NV ngành hàng, CV thiết kế, hình ảnh, NV Marketing, NV Nội dung PR, CV Kế hoạch TH, CV Kế hoạch KD, CV điều

HRL VTD VSS VIE

VIE doanh 1, NV thực hiện HĐ 2.

KCQ lý, NV Kiểm soát nội bộ, NV phần mềm NV quản lý và vận hành ứng dụng 2, NV giải pháp và hạ tầng 2, NV giải pháp và Kinh doanh OL

HRL10

NV, KCS SP, NV thiết kế, NV thực hiện HĐ, NV TCLD

NV kinh doanh, NV Kế hoạch, NV pháp lý nhân sự, NV Logistic, NV TH(KHKD), NV kế toán, NV tổng hợp kho. NV TCLĐ, NV Kho, NVQLCL, ISO, QLTS, CN VH máy chính, NV Kế hoạch, NV kế toán. NV kế toán, NV đấu thầu, mua sắm, NV QLTS, Trợ lý dân vận, NV đối ngoại, NV Hành chính, NV quản lý và vận hành ứng dụng 1, Nv giải pháp và hạ tầng 1, NV hệ thống. NV Kế hoạch, NV TCLD HC, NV thực hiện HĐ 1, NV hỗ trợ kỹ thuật, NV nhập liệu và cấp phép., NV thuế hải quan.

VST hành, CV CSKH, CV kế toán, CV TCBC, CV Tiền lương. Trợ lý Chính trị, CVPT kênh, CV Hạ tầng CV đầu tư và QLTS, CV kiểm soát NB, CV GS hệ thống, CV Pháp lý và ISO, Giám đốc ST1 NV TCLĐ, NV Kế hoạch, NV kế toán, NV Kinh doanh online, NV hình ảnh và trưng bày, NV Admin hậu cần, NV thiết kế, NV điều hành, NV giải quyết khiếu nại, NV quản lý chất lượng, NV bảo hành, NV chính trị, NV đảo tạo, NV Phát triển ST, NV Hạ tầng, NV QLTS, NV KSNB, Chuyên viên hành chính, Trường ca

100

HRL KCQ VST VTD VSS VIE

HRL9

NV hành chính Văn thư, NV lái xe, Thủ quỹ. NV quản lý tòa nhà.

NV hành chính Văn thư, NV lái xe. Thủ quỹ, NV Giám sát Camera, NV tư vấn bán hàng. NV hành chính Văn thư, NV lái xe. NV Hỗ trợ KD, NV kỹ thuật, NV hỗ trợ pháp lý, NV kho. NV hành chính Văn thư, NV lái xe. Tổ trưởng sản xuất. NV thống kê PX, CN VH máy sau in VIE NV lái xe. NV Hỗ trợ KD, NV Kho, NV giao nhận, Thủ quỹ, NV tổng hợp.

Lễ tân HRL8

CN KCS sản phẩm CN sau in HRL7

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động VCM

101

Phụ lục 08. Bảng lương cơ bản của người lao động theo hợp đồng tại VCM

Bậc/hệ số/mức lương cơ bản TT Chức danh công việc Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6

CÁN BỘ QUẢN LÝ

1 Giám đốc Công ty 2,60 2,73 2,88 3,03 3,19 3,35

12.168.000 12.776.400 13.478.400 14.180.400 14.929.200 15.678.000

2 2,00 2,10 2,21 2,33 2,45 2,58

9.360.000 9.828.000 10.342.800 10.904.400 11.466.000 12.074.400

3 1,80 1,89 1,99 2,09 2,20 2,31

8.424.000 8.845.200 9.313.200 9.781.200 10.296.000 10.810.800 - Mức lương cơ bản đối với vùng 1 áp dụng từ 01/07/2022 Phó Giám đốc Công ty; Kế toán trưởng. - Mức lương cơ bản áp dụng từ 01/07/2022 Trưởng phòng trực thuộc Công ty; Giám đốc trung tâm/chi nhánh thuộc Công ty. - Mức lương cơ bản đối với vùng 1 áp dụng từ 01/07/2022

4 1,60 1,68 1,77 1,86 1,96 2,06

Phó phòng Công ty; Trưởng ban thuộc Công ty; Phó Giám đốc trung tâm/chi nhánh thuộc Công ty; Giám đốc nhà máy trực thuộc trung tâm.

7.488.000 7.862.400 8.283.600 8.704.800 9.172.800 9.640.800 - Mức lương cơ bản đối với vùng 1 áp dụng từ 01/07/2022

102

II CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ

Bậc/hệ số/mức lương cơ bản TT Chức danh công việc Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6

2,00 2,10 2,21 2,33 2,45 2,58 5

9.360.000 9.828.000 10.342.800 10.904.400 11.466.000 12.074.400 Chuyên gia cao cấp, kiến trúc sư trưởng - Mức lương cơ bản đối với vùng 1 áp dụng từ 01/07/2022

6 Chuyên gia, kiến trúc sư 1,70 1,79 1,88 1,98 2,08 2,19

7.956.000 8.377.200 8.798.400 9.266.400 9.734.400 10.249.200 - Mức lương cơ bản đối với vùng 1 áp dụng từ 01/07/2022

7 Chuyên viên chính, kỹ sư chính 1,60 1,68 1,77 1,86 1,96 2,06

7.488.000 7.862.400 8.283.600 8.704.800 9.172.800 9.640.800 - Mức lương cơ bản đối với vùng 1 áp dụng từ 01/07/2022

8 Chuyên viên, kỹ sư 1,50 1,58 1,66 1,75 1,84 1,94

7.020.000 7.394.400 7.768.800 8.190.000 8.611.200 9.079.200 - Mức lương cơ bản đối với vùng 1 áp dụng từ 01/07/2022

9 Cán sự, kỹ thuật viên. 1,15 1,21 1,28 1,35 1,42 1,50

5.382.000 5.662.800 5.990.400 6.318.000 6.645.600 7.020.000 - Mức lương cơ bản đối với vùng 1 áp dụng từ 01/07/2022

III THỪA HÀNH, PHỤC VỤ

10 Nhân viên lái xe 1,20 1,26 1,33 1,40 1,47 1,55

103

5.616.000 5.896.800 6.224.400 6.552.000 6.879.600 7.254.000 - Mức lương cơ bản đối với vùng 1 áp dụng từ 01/07/2022

Bậc/hệ số/mức lương cơ bản TT Chức danh công việc Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6

11 1,10 1,16 1,22 1,29 1,36 1,43

5.148.000 5.428.800 5.709.600 6.037.200 6.364.800 6.692.400 Các chức danh làm việc tại các kho tàng/Nhà máy (Không bao gồm các chức danh thuộc mục I và II) - Mức lương cơ bản đối với vùng 1 áp dụng từ 01/07/2022

12 Các chức danh làm việc tại hệ thống siêu thị/cửa hàng trên toàn quốc:

1,07 1,13 1,19 1,25 1,32 1,40

5.007.600 5.288.400 5.569.200 5.850.000 6.177.600 6.552.000 * Vùng 1 - Mức lương cơ bản áp dụng từ 01/07/2022

1,07 1,13 1,19 1,25 1,32 1,40

4.451.200 4.700.800 4.950.400 5.200.000 5.491.200 5.824.000

13 1,00 1,05 1,11 1,17 1,23 1,30

4.680.000 4.914.000 5.194.800 5.475.600 5.756.400 6.084.000 * Các vùng còn lại - Mức lương cơ bản áp dụng từ 01/07/2022 Nhân viên lễ tân, bảo vệ, tạp vụ, nấu ăn, phô tô. - Mức lương cơ bản đối với vùng 1 áp dụng từ 01/07/2022

104

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động VCM

Phụ lục 09. Bảng lương của sĩ quan tại VCM

Số TT Cấp bậc quân hàm Hệ số lương

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Đại tướng Thượng tướng Trung tướng Thiếu tướng Đại tá Thượng tá Trung tá Thiếu tá Đại úy Thượng úy Trung úy Thiếu úy Mức lương năm 2022 (triệu đồng) 15,496 14, 602 13,708 12,814 11,92 10,877 9,834 8,94 8,046 7,45 6,854 6,258 10.4 9.8 9.2 8.6 8.0 7.3 6.6 6.0 5.4 5.0 4.6 4.2

Nguồn: Phòng Chính trị VCM

Phụ lục 10. Bảng lương của Quân nhân chuyên nghiệp

MỨC LƯƠNG ĐẾN NGÀY 30/6/2023

Bậc lương Nhóm lương và trình độ Tổng hệ số lương Hệ số lương quân hàm Hệ số phụ cấp thâm niên nghề Hệ số phụ cấp công vụ Tiền lương 1 tháng (lương cơ sở 1,49 triệu)

1 3,85 0,96 4,81 7.166.900

2 4,20 1,05 0,25 5,50 8.195.000

3 4,55 1,14 0,41 6,10 9.089.000

4 5 4,90 5,25 1,23 1,31 0,59 0,79 6,71 7,35 9.997.900 10.951.500

105

Cao cấp Đại học (Quân nhân chuyên nghiệp cao cấp nhóm 1) 6 5,60 1,40 1,01 8,01 11.934.900 Quân hàm quân nhân chuyên nghiệp tương ứng Thiếu uý Trung uý Thượng uý Đại uý Đại uý Thiếu tá

MỨC LƯƠNG ĐẾN NGÀY 30/6/2023

5,95 1,49 1,25 8,69 12.948.100 7

6,30 1,58 1,51 9,39 13.991.100 8

6,65 1,66 1,80 10,11 15.063.900 9

6,70 1,68 2,01 10,39 15.481.100 10

7,35 1,84 2,43 11,61 17.298.900 11

7,70 1,93 2,77 12,40 19.835.200 12

3,65 0,91 4,56 6.794.400 1

4,00 1,00 0,20 5,20 7.748.000 2

4,35 1,09 0,35 5,79 8.627.100 3

4,70 1,18 0,38 6,25 9.312.500 4

5,05 1,26 0,56 6,87 10.236.300 5

5,40 1,35 0,76 7,51 11.189.900 6

5,75 1,44 0,98 8,17 12.173.300 7

Cao cấp cao đẳng (Quân nhân chuyên nghiệp cao cấp nhóm 2)

6,10 1,53 1,22 8,85 13.186.500 8

6,45 1,61 1,48 9,55 14.229.500 9

106

10 6,80 1,77 2,01 10,27 15.302.300 Quân hàm quân nhân chuyên nghiệp tương ứng Thiếu tá Trung tá Trung tá Trung tá Thượng tá Thượng tá Thiếu uý Trung uý Trung uý Thượng uý Đại uý Thiếu tá Thiếu tá Trung tá Trung tá Thượng tá

MỨC LƯƠNG ĐẾN NGÀY 30/6/2023

7,15 2,07 2,43 11,01 17.617.600 11

7,70 1,93 2,46 12,09 16.404.900 12

1 3,50 0,88 4,38 6.526.200

2 3,80 0,95 4,75 7.077.500

3 4,10 1,03 0,25 5,37 8.593.600

4 4,40 1,10 0,40 5,90 8.791.000

5 4,70 1,18 0,56 6,44 9.595.600

5,00 1,25 0,75 7,00 10.430.000 Trung cấp (QNCN trung cấp nhóm 1) 6 7 5,30 1,33 0,95 7,58 11.294.200

8 5,60 1,40 1,18 8,18 12.188.200

9 5,90 1,48 1,42 8,79 13.097.100

10 6,20 1,55 1,67 9,42 14.035.800

1 3,20 0,80 4,00 5.960.000

2 3,45 0,86 4,31 6.421.900

3 3,70 0,93 0,19 4,81 7.166.900 Sơ cấp (QNCN sơ cấp nhóm 1)

107

4 3,95 0,99 0,32 5,25 7.822.500 Quân hàm quân nhân chuyên nghiệp tương ứng Thượng tá Thượng tá Thiếu uý Thiếu uý Trung uý Trung uý Thượng uý Đại uý Thiếu tá Thiếu tá Thiếu tá Trung tá Thiếu uý Thiếu uý Thiếu uý Trung uý

MỨC LƯƠNG ĐẾN NGÀY 30/6/2023

5 4,20 1,05 0,46 5,71 8.507.900

6 4,45 1,11 0,62 6,19 9.223.100

7 4,70 1,18 0,80 6,67 9.938.300

4,95 5,20 1,24 1,30 0,99 1,20 7,18 7,70 10.698.200 11.473.000

8 9 10 5,45 1,36 1,42 8,23 12.262.700 Quân hàm quân nhân chuyên nghiệp tương ứng Trung uý Thượng uý Thượng uý Đại uý Đại uý Thiếu tá

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động VCM

Phụ lục 11. Bảng lương của công nhân và viên chức quốc phòng

108

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động VCM

Phụ lục 12. Biểu mẫu giao việc và đánh giá thực hiện công việc tại VCM

109

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động VCM

Phụ lục 13. Quy trình trải nghiệm nhân viên tại VCM

110

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động VCM

Phụ lục 14. Một số hình ảnh liên quan đến các chế độ phúc lợi, tiền thưởng

111

của CBCNV tại VCM

Phụ lục 15. Phiếu khảo sát trải nghiệm nhân viên năm 2022 do tác giả và các

đồng nghiệp thực hiện khảo sát từ ngày 05/12/2022-15/12/2022 tại VCM

PHIẾU KHẢO SÁT TRẢI NGHIỆM NHÂN VIÊN NĂM 2022 (Thời gian: Từ ngày 05/12/2022 đến ngày 15/12/2022) **********

□ Nữ

112

Anh/chị thân mến! Để đánh giá hiệu quả tạo động lực cho CBCNV trong công ty, đồng thời nâng cao trải nghiệm của nhân viên trong thời gian tiếp theo. Phòng Tổ chức lao động tiến hành khảo sát “Trải nghiệm nhân viên năm 2022”. Anh/chị vui lòng tham gia trả lời các câu hỏi sau bằng hình thức tích vào lựa chọn mà anh/chị cảm thấy phù hợp nhất. Câu trả lời của Anh/Chị là nền tảng để chúng ta cùng nhau xây dựng môi trường làm việc tại VCM, mang lại cho chính chúng ta những trải nghiệm tốt nhất. Vì thế, vui lòng trả lời một cách thẳng thắn, khách quan, phản ánh đúng suy nghĩ của anh/chị. Để đảm bảo tính khách quan khảo sát, từng bảng trả lời và thông tin cá nhân của Anh/Chị sẽ được bảo mật hoàn toàn và chỉ được sử dụng trong nội bộ Công ty dưới dạng thông tin, dữ liệu tổng hợp, phục vụ đúng mục đích đề ra. Nếu có thắc mắc hoặc bất kỳ yêu cầu hỗ trợ nào, anh/chị xin vui lòng liên hệ: Đồng chí: Nguyễn Đức Dương - Duongnd10@viettel.com.vn. I. Thông tin cá nhân 1. Giới tính của Anh/Chị? □ Nam 2. Cấp bậc công việc Anh/Chị hiện tại? □ Nhân viên □ Chuyên viên □ Chuyên viên chính □ Quản lý cơ sở □ Quản lý trung cấp □ Quản lý cao cấp □ Lãnh đạo 3. Anh/Chị nằm trong độ tuổi nào? □ Dưới 25 tuổi □ Từ 25 - 30 tuổi □ Từ 30 - 40 tuổi □ Từ 40 - 50 tuổi □ Trên 50 tuổi

□ Chưa hài lòng □ Hài lòng

4. Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chị? □ Dưới 1 năm □ 1 - 5 năm □ 5 - 10 năm □ Trên 10 năm 5. Anh/Chị thuộc Đơn vị nào? □ Khối Cơ quan Công ty □ Trung tâm Bán lẻ □ Trung tâm Phân phối □ Trung tâm Dịch vụ CNTT □ Nhà máy in Viettel Hà Nội □ Nhà máy in Viettel HCM □ Chi nhánh Tỉnh/TP 6. Anh/Chị đang làm việc trong ngành nghề nào? □ Kinh doanh/Bán hàng □ Báo chí, truyền hình, truyền thông □ Marketing □ Chính trị □ Công nghệ thông tin □ Hành chính Tổng hợp □ Tổ chức Lao động □ Tài chính Kế toán □ Công nhân □ Pháp chế □ Chiến lược □ Ngành nghề khác: …………………………………………………… II. Câu hỏi khảo sát Anh/chị vui lòng tích vào đáp án mà anh/chị lựa chọn 1. Anh/chị có hài lòng về tiền lương của công ty? □ Rất hài lòng 2. Anh/chị có hài lòng về tiền thưởng của công ty? □ Rất hài lòng 3. Anh/chị có hài lòng về phụ cấp của công ty? □ Rất hài lòng 4. Anh/chị có hài lòng về chế độ phúc lợi của công ty? □ Rất hài lòng 5. Anh/chị có hài lòng về tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân lực của công ty?

113

□ Hài lòng □ Chưa hài lòng

□ Chưa hài lòng □ Hài lòng

□ Rất hài lòng 6. Anh/chị có hài lòng về đánh giá thực hiện công việc của công ty? □ Rất hài lòng 7. Anh/chị có hài lòng về đào tạo và phát triển nhân lực của công ty? □ Rất hài lòng 8. Anh/chị có hài lòng về điều kiện và môi trường làm việc □ Rất hài lòng 9. Anh/chị có hài lòng về sự gắn kết trong công ty? □ Rất hài lòng 10. Anh/chị có mong muốn được tham gia vào các hoạt động xã hội do công

ty tổ chức?

□ Mong muốn □ Không mong muốn

□ Chưa hài lòng □ Hài lòng

□ Rất mong muốn 11. Anh/chị có hài lòng về con người và mối quan hệ trong công ty? □ Rất hài lòng 12. Anh/chị có mong muốn gì công ty cần cải thiện để nâng cao trải nghiệm

nhân viên khi làm việc tại công ty?

114

…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… Xin cảm ơn anh chị!

Phụ lục 16. Một số câu hỏi phỏng vấn cán bộ, nhân viên tại VCM 1. Tiền lương của anh/chị có phù hợp với công việc mà anh/chị đang làm? 2. Anh chị đánh giá như thế nào về hoạt động thăm khám sức khỏe định kỳ tại

công ty?

3. Đánh giá của anh/chị về tiền thưởng mà anh/chị được nhận? 4. Phúc lợi của công ty có đáp ứng được nhu cầu của anh/chị? 5. Anh/chị có cảm thấy mình là một phần trong tổ chức? 6. Anh/chị có được lãnh đạo, đồng nghiệp tôn trọng? 7. Theo anh/chị nguyên nhân nào làm CBCNV chưa hài lòng về phúc lợi của

công ty?

115

8. Anh/chị có được tạo điều kiện để tham gia các hoạt động đào tạo? 9. Anh/chị đánh giá như thế nào về môi trường làm việc tại công ty? 10. Nguyên nhân nào dẫn đến việc anh/chị không còn làm việc tại VCM?