Khóa luận tốt nghiệp Kinh tế đối ngoại: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại - Dịch vụ - Kỹ thuật Gia Khang giai đoạn 2014-2018

TRƯỜNG Đại HỌC VÕ TRƯỜNG TOáN KHOA KINH TẺ

KHÓA LUẬN TÓT NGHIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI - DỊCH VỤ - KỸ THUẬT GIA KHANG GIAI ĐOẠN 2014 - 2018

Lê Hoàng Vũ Ngành: Kinh tế đối ngoại.

GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang
Hậu Giang, tháng 06 năm 2013
 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018

LỜI CẢM TẠ
...&2TYQ8....
Em xIn chân thành cảm ơn các thầy cô khoa Kinh tế trường Đại học Võ Trường Toản đã hướng dẫn, giúp đỡ cho em rất nhiều trong quá trình thực hiện đề tài này. Đặt biệt là cô Nguyễn Thị Minh Trang đã hướng dẫn em rất tận tình, bồ sung kiến thức, ý kiến giúp em hoàn thành đẻ tài tốt hơn.
Xin chân thành cảm ơn công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang đã cung cấp số liệu cũng như giải đáp những thắc mắc của em trong quá trình làm đề tài này. Xin cảm ơn các anh chị nhân viên trong công ty đã nhiệt tình giúp đỡ và chỉ dẫn cho em.
Do hạn chế thời gian và kiến thức nên trong quá trình thực hiện đề tài không tránh khỏi thiếu sót. Rất mong thầy cô, các anh chị và các bạn chỉ dẫn và góp ý thêm để đề tài được hoàn thiện hơn.
Cuối lời em xin chúc quý thầy cô và tất cả bạn bè lời chúc sức khỏe và
thành công. Trân trọng.
Hậu Giang, ngày T9 tháng 6 năm 2013
Lê Hoàng Vũ
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang i SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỮ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan răng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong để tài là trung thực, đề tài không trùng với bất cứ đề
tài nghiên cứu khoa học nào.
Ngày 19 tháng 06 năm 2013
Sinh viên thực hiện
Lê Hoàng Vũ


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang H1 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 -- 2018
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
œ›@QGq
“PA 000000000000000000000006000000000000000000000000060000000006000000000000000000000000900000006000000000000900000000600000006060000060% 200000060000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000600600600606000000000000000900000000009008000060006 Ô9000000000000000060000000000000000000000000000060000000000000000000000000000000000060000000000000000060000000000000000609090000990000606 ĐÔ» 00000960090006000000000000000000000000060060060000000000006000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000906900080096% ĐĐA000000000000000000000000060000000000000004000000000000000000006000000000000000000000000000000000000000000000000000000009009006 Ê0000000000000006000000006000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000006000000006606006006060©% 9090000000000000000060G00006000000000000000000000000000000000000000000000000000400000000000009000000000000000000000009900000000060600
Ô0eЩ°©©s©000000009000000000000009000009000000000000000000000090000000000060206000060606060600600096060000090009009000000000996900060900960600606e06066
Hậu giang,ngày tháng năm 2013
Giáo viên hướng dân
Nguyễn Thị Minh Trang
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang lii SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018

TÓM TẮT
Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018” gồm 4 chương:
Chương I1 giới thiệu cách thức tiến hành để nghiên cứu các vấn đề trong bài khóa luận bao gồm các phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu.
Chương 2 là phần giới thiệu tổng quát về công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang và kết quá hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2010 đến năm 2012. Đồng thời nêu lên những khó khăn, thuận lợi và định hướng phát triển của công ty trong tương lai.
Chương 3 là chương trọng tâm tiến hành các bước trong hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang giai đoạn 2014 ~ 2018 bao gồm 3 phần:
- Phân tích môi trường bên trong (ma trận các yếu tố bên trong) từ đó đánh giá những điểm mạnh điểm yếu trong quá trình hoạt động của công ty.
- Phân tích môi trường bên ngoài (ma trận các yếu tố bên ngoài), từ đó đánh giá những cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của công ty.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang:
* Dựa trên định hướng phát triển ngành tiến hành xác định mục tiêu chiến lược cho công ty.
s* Thiết lập ma trận SWOT dựa trên những điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức phân tích ở trên để xác định các phương án chiến lược.
s* Thiết lập ma trận QSPM nhăm chọn ra chiến lược then chốt trong các chiến lược đã đề xuất ở trên.
Chương 4 là một số giải pháp thực hiện chiến lược đã đề xuất.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 1V SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018
MỤC LỤC Iáne 9n 0... .......... Ỉ 9)i009/009079 077... .................. H 10/0800... 41................... V DANH MỤC BIÊU BẢNG,........................ << 5< <3 SE veveresee vii DANH MỤC HÌNH................................. 2 << <9 EEEEevEeEvxeeresreevreeersesre viii DANH MỤC TỪ VIỆT TẮTT......................... 2< *©Ss€EEe+ESevkeerxeerxerrreerrsezrez IX DANH MỤC TỪ VIẾTT TẮTT............................. 2-s- s° s° «+ £<£S£S€ E€ xe +xe+xe+zersersessse IX 0.090, 0... .ẽ.......... 1 1.1. ĐẶT VẤN ĐÈ NGHIÊN CỨU.........................--222¿222222222EEECEEEEEEerirrrrkrrrrirrrie 1 1.1.1. Sự cần thiết nghiên cứu.......................-s--ss©t2EEtSE1ESEE122E11221121112211 211 .21E2EEEcrek l 1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiỄn........................ - - St SE E111 51 1125151111111 Excsee 2 1.2. MỤC TIỂU NGHIÊN CỨU.........................---22222¿+222ES22+tEE2EEEeEEEEEEELErirrrrrireerrd 2 1.2.1. Mục tiêu chung .............................. ác th k1. n 12k TH HH TT HT TH ng 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thỂ..................... 2 2v n2 2.11 eo 3 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU..........................-.22¿+2222222222222112E1271111 211111111... xe 3 1.4. PHẠM VI NGHIÊN CƯU.....................-- 5c S111 1 3 5111 1 1 1115151111111 111 E11 teE 3 1.4.1. Không g1an................... các tS. 1T 1H TH TH TH TH TT HH nến 3 Won ... .......... 3 1.4.3. Nội dung nghiên CỨU.....................- ¿c1 22t 111231111 12101 01112111 cếy 3 1.5. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU............................----2222++++2222222212322222+trttrtrrrrrrtrrtrrrrrte 4 _1,5.1. Tài liệu trong ƯỚC.........................e- ch kg TH 11 1101111411111 111111 111111 crreg 4 PHÁN NỘI DƯNG,........................ càng T111 HH TT HH ng ryệc 7 CHƯƠNG 1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU <0 0000008000004 066 0000009490600 05000 60000.040.400 000 4.4.0 0.00 016066 88000.004 9 596 0600009559 590896009 5956994 5ø 7 1.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN .........................- 5° tE ExEE11271111111711221121110111E0111cEEcree 7 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược.....................-..--: 7 1.1.2. Quy trình hoạch định chiến lược: gồm 4 bước ....................-¿-5ccvcztvccsccrsserssea § 1.1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược....................---ccccxscczsecre 12 1.1.4. Môi trường bên trong và bên ngoài của công ty............................--.cccccc.ceco 18 1.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU S11 HT HH TH TH HT H1 11H H0 g1 1 28 1.2.1. Phương pháp thu thập số liệu....................--- 6 set xxSEEEEECEEEvEEESEEESEErsrrrree 28 1.2.2. Phương pháp phân tích số liệu........................ -- 2 2 tt x2 2EEtEEtEEESEE2EEEEExeExecrrea 28 CHƯƠNG 2 PHẦN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TM DV KĨ THUẬT GIA KHANG ........................ 2c 2t zv2E2Es2EevEzvEzezsee 34 2.1. GIỚI THIỆU VẺ CÔNG TY TNHH TM DV KỸ THUẬT GIA KHANG........ 34 2.1.1. Khái quát về Công Ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang. ..................... 34 2.1.2. Quá trình hoạt động và phát triển của Công Ty......................---cccccrxeccrrerrrrred 34 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, quyên hạn của Công ty..............................csricriee 36 2.1.4. Cơ cầu tổ chức và bộ máy hoạt động của công ty........................................ 37 2.2. KẾT QUÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CỒNG TY TỪ NĂM 2010 ĐẾN 2012........................ 2. 2cc 22122221222 TH n1 reereeerveo 41 2.2.1. VỀ doanh thu....................--22++t99222211222211112222111272112T.2.111 11112... cv, 43 2.2.1. Về lợi nhuận......................---¿-- 2221121 E119E111111511711171E211111211211111112121 1E xe 48 2.3. NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIÊN CỦA CÔNG TY TRONG TƯƠNG LAI................. 49 2.3.1. Thuận lỢI........................ 2c c1 Lnn HH vn TH TT ng TH HH TT ng cờ 49 PP son... .............. 49


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang V SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công íy TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018 —————--------T-.-.-----a.a+srasasaẩẳỶrsas-ễỶïỶïỶïỶïŸẳễT“φ“—-..-.zyzờợ‹-ýẶáãẳớéỈiẳớyzờzxơợẵguun
CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY TNHH TM DV KỸ THUẬT GIA KHANG ..........................- 222cc cecssssrcea 51 3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY......................--. 51 3.1.1. Quản ẦTỊ...................... cu tt cn nnn TH HT TH TH n TT TT TH Tnhh ni 51 5E.) ..ỐỐẮ..... 53 3.1.3. Tài chính.................... cá tt nn HT HT HT nh TH HT HT TT HT Hàng 34 3.1.4. Sản xuất / tác nghiỆp.........................cccc tt TH g2 2121 traeerreerreeree 37 3.1.5. Nghiên cứu và phát triỂn...................... +. tt 1x E111 2112112111211111011211EEEEEEEEerrree 58 3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY........................-- 60 3.2.1. Môi trường VĨ mÔ..................... -¿ ¿c5 2k 1v 111111111811 111 11110111 sec 60 3.2.2. Môi trường VÌ TÔ..................... ó6 co nh ng ng T HT TH Tn Tuệ 66
3.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TM DV KỸ THUẬT GIA KHANG...........................22222scc 2121112117115 eerrree 7I 3.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược.................-¿-5s. 2t 2t 2t.2E221111 121 E1EEEEEnenerrne 7l 3.3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang đến năm 2018 .................... 2c c2 22111212711 021151 E2 73 3.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: MA TRẠN QSPM...................... L c nen are 77 4.1. CƠ SỞ ĐE XUẤT CÁC GIẢI PHÁP......................... 552 22s E2 neo 79 4.2. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ NGUÔN CUNG CÁP SẢN PHẨM....................sso so 79 4.3. NHÓM GIẢI PHÁP MARKETTING................................ Seo 80 4.5. NHÓM GIẢI PHÁP VÈ HẸ THÔNG THÔNG TIN........................--ccc2ccczzssccre 83 4.6. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ NGHIÊN CỨU PHÁT TRIẺN......................--..-csc:ccs 83 PHẢN KÉT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ..........................- LG G TS HH nhưng 84 1. KẾT LUẬN....................... 222cc 1221111 110222 1 0212. nEEnEeeereeeeeerreeee §4 2. KIÊN NGHỊ,........................552- 2Sv 2111111122211 222EEE.EEEEEEEeeeereeeesree §4 TÀI LIỆU THAM KHAẢO........................ c2 E21 2121015 1111151115 EEEEnrneeren S6 0000092... äää S8


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang Vì SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014— 2018 DANH MỤC BIÊU BẢNG
Bảng 2.2. Trình độ chuyên môn của số lao động toàn công ty.......................--.- 36 Bảng 2.3. Các mặt hàng mua bán hiện tại của công ty ............................ --c sec: 40 Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 — 2012....................... 42 Bảng 3.1. Trình độ chuyên môn của số lao động toàn công ty........................... 32 Bảng 3.2. Bảng cân đối kế toán qua 3 năm 2010 — 2012.................¿-ccc¿2cszcvcscc¿ 54 Bảng 3.3. BẢNG PHẦN TÍCH CÁC CHỈ SÓ TÀI CHÍNH .........................--.- 55 Bảng 3.4. Máy móc thiết bị hỗ trợ hoạt động kinh doanh của công ty............... 58 Bảng 3.5. Ma trận các yếu tố bên trong [TE,.....................- ác cv vn HH ng gen 59 Bảng 3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................... - - ct g3 E13 E vs x xe rsei 68 Bảng 3.7. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE....................--¿-5c 2t 2n 2E 2E52E522EseEEserred 70 Bảng 3.8. Ma trận SWOÏT,............... cv tt v2 212 HH HH no 74 Bảng 3.9. Ma trận QSPM Ì....................... LH HH TH HT TT TH TH cưệc ti Bảng 3.10. Ma trận QSPM 2............... cv Hh HH HH HH go 78 Bảng 4.1. Bảng tổng hợp các cơ sở để xuất giải pháp .....................-..-cccccceeceecee. 79


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang vii SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014- 2018
—————————__—__________——_——____ ——ỮỬ———ẰẰ

DANH MỤC HÌNH Hình 2.1. SƠ ĐÔ TỎ CHỨC CỦA CÔNG TY....................252 22t SE2222512EEEEceErree. 38 Hình 2.2. Biểu đồ cơ cầu doanh thu giai đoạn 2010 ~ 2012...................----cc-cc¿ 43 Hình 2.3. Biểu đồ doanh thu bán hàng giai đoạn 2010 - 2012........................ ---s: 44 Hình 2.4. Biểu đồ doanh thu hoạt động tài chính......................-2¿-©cec2cs2EEecEEssrssed 46 giai đoạn 20Ũ — 20 2.................... --ScSc ch t n1 1 vn nh nh TH TT HT TT TT Ho 46 Hình 2.5. Biểu đồ chỉ phí sản xuất hàng hóa, dịch vụ giai đoạn 2010 ~ 2012..... 47 Hình 3.1. Biểu đồ thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam ...........................-... 62
Hình 3.2. Biểu đồ mức độ lạm phát của Việt Nam qua các năm 2009 ~ 2012... 64


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang VII SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014— 2018









DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Tiếng Anh Tiếng Việt viết tắt BGD Ban Giám Đôc B Dịch vụ



Doanh nghiệp Ma trận các yêu tô bên ngoài



| re Factor Evaluation







Matrix Internal Factor Evaluation Ma trận các yêu tô bên trong Matrix LNTD Người tiêu dùng

Ma trận hoạch định chiên lược có thể định lượn
Thương mại Trách nhiệm hữu hạn
QSPM Quantitative Stratepic Planning
La Matrix
TNHH








GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang ÌX SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DŨỮ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018


PHẢN MỞ ĐÀU 1.1. ĐẶT VẤN ĐÈ NGHIÊN CỨU 1.1.1. Sự cần thiết nghiên cứu
Con người đang sống trong thời đại của máy móc và các trang thiết bị hiện đại. Tuy nhiên, nếu quay lại lịch sử của 200 năm trước thì con người chỉ biết dùng lửa để thắp sáng, dùng trâu bò để thay cho sức kéo. Điều đó cho thấy tương lai của nghề điện dân dụng gắn liền với sự phát triển điện năng, đồ dùng điện và tốc độ xây dựng nhà ở. Ở nước ta hiện nay, điện không những được sử dụng nhiều nơi ở thành phố mà còn được đưa về cả nông thôn và miền núi. Nhiều vùng xa xôi và hẻo lánh cũng đã tự cấp điện nhờ các trạm phát điện địa phương. Một công trình muốn có điện sử dụng trước hết phải lắp đặt mạng điện, sau đó trang bị đồ dùng điện: đèn chiếu sáng, bàn là, quạt điện, bếp điện... Với tình hình đó, nghề điện dân dụng sẽ có nhiều điều kiện phát triển vượt bậc không những ở thành phố mà kể cả ở nông thôn và vùng miền núi.
Mặt khác, trong xu thế hội nhập như hiện nay thì chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Trước hết chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Kế đến là trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện năm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thương trường cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường.
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại — Dịch vụ - Kỹ thuật (TNHH TM DV) Kỹ thuật Gia Khang là một doanh nghiệp thành lập năm 2004 có quy
mô nhỏ, chuyên xây dựng công trình công nghiệp điện và kinh doanh các mặt


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang l SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 -— 2018
hàng điện tử dân dụng. Công ty đang trong giai đoạn phát triển với tốc độ tăng khá cao, tuy nhiên cùng với sự tăng cao đó luôn đi kèm với những rủi ro, đe dọa của thị trường. Chính vì lý do đó em chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang” nhằm xác định lại vị trí và các điểm mạnh của doanh nghiệp trên thị trường tránh được những hạn chế
hiện có và xác định những bước đi đúng hơn trong kinh doanh. 1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn s* Căn cứ khoa học:
Đề tài nghiên cứu dựa trên lý thuyết của các môn học: Quản trị học, Quản trị chiến lược, Hoạch định chiến lược, Marketing Ứng dụng, Marketing Quốc tế, Nghiên cứu Marketing, ... để hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty.
s* Căn cứ thực tiễn:
Đề tài căn cứ từ thực tế tình hình kinh doanh các mặt hàng điện dân dụng của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang các năm qua và thực tế thị trường hàng điện dân dụng trong nước và thế giới tiến hành hoạch định nên chiến lược kinh doanh cho Công ty trong 5 năm tới nhằm tận dụng tốt nhất những lợi thế sẵn có của công ty tạo một vị trí vững chắc, giúp công ty tiến đến phát triển
bền vững trong tương lai.
Như vậy, việc hoạch định chiến lược kinh doanh là rất quan trọng và cần thiết nhằm giúp doanh nghiệp phát triển và giữ vững vị trí của mình trên thương trường. Vì lý do đó, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-2018”. 1.2. MỤC TIỂU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty hoạt động hiệu quả trước
tình hình cạnh tranh khốc liệt trên thị trường hiện nay.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 2 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018
„—saarnnnnnnnnzsasaszszằẽsstễ=ễtnmơợzơnơzszzơzợzơơasssz-.‹ơờợ‹-nơơờơơợờớợtzsz5ï"ừễừờừ>>ễ==ễ=Ỷẳễtễssơơœơơnơẳnn
1.2.2. Mục tiêu cụ thể

s* Mục tiêu I: Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang từ năm 2010 đến năm 2012.
s* Mục tiêu 2: Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của của công ty. Đồng thời xác định các đối thủ cạnh tranh của công
ty trên cùng địa bàn.
s* Mục tiêu 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty từ năm 2014 đến
năm 2018 và các giải pháp để thực hiện các chiến lược. 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Các yếu tố nào trong môi trường kinh doanh quyết định tính hiệu quả
trong hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang?
Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia
Khang là những ai ?
Những chiến lược nào thích hợp cho công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang trong thời gian tới?
Những giải pháp nào cần đề thực hiện các chiến lược đã đề ra ? 1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.4.1. Không gian Đề tài được thực hiện tại công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang. 1.4.2. Thời gian
Đề tài nghiên cứu sử dụng số liệu trong ba năm 2010, 2011, 2012 để hoạch định chiến lược kinh đoanh cho năm năm từ 2014 — 2018.
Thời gian thực hiện đề tài từ ngày 24/04/2013 đến ngày 24/06/2013. 1.4.3. Nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu các số liệu và thông tin liên quan đến hoạt động kinh doanh
tại công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang.

GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 3 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014- 2018

1.5. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 1.5.1. Tài liệu trong nước 1.5.1.1. Lược khảo tài liệu tham khảo 1 Trong quá trình thực hiện luận văn tôi đã tham khảo đề tài tốt nghiệp ủa Trương Thanh Hoan (2005), Xáp dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Quảng cáo — In — Bao bì Sơn Tùng, phương pháp thống kê mô tả được sử dụng trong nghiên cứu. Đề tài nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thông qua
các nội dung sau: Nghiên cứu thực trạng của công ty, tìm ra mặt mạnh yêu của công ty.
Phân tích tác động của môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động
kinh doanh của công ty, nhận rõ cơ hội và thách thức.
Đề ra, lựa chọn chiến lược và đề xuất các biện pháp thực hiện thích hợp
cho công ty trong việc phát triển và hội nhập trong xu thế toàn cấu hóa hiện nay. Kết luận về thực trạng mà tác giả đã nghiên cứu là:
Về các chính sách thực hiện mục tiêu là ưu tiên chiến lược Marketing nhăm khắc phục những hạn chế trong công tác Marketing, đây mạnh công tác chiêu thị, khuyến mãi nhằm phấn đâu đến năm 2010 chiếm được 35-40% thị
phần, xây dựng kênh phân phối để phát triển đến các tình của ĐBSCL.
Vẻ tài chính: bộ phận tài chính phải xây dựng cho được kế hoạch Vay nhăm đảm bảo đủ vốn cho nhu cầu tăng trưởng và phát triển của công ty. Ưu tiên mua trang thiết bị máy móc để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Về nghiên cứu và phát triển thị trường: chỉ tập trung vào nghiên cứu ứng dụng nhằm tạo ra nhiều nét mới cho sản phẩm, bắt kịp sự thay đổi công nghệ trên thị trường nhằm duy trì vị trí đẫn đầu về ứng dụng trên thị trường.
Tác giả nhận định rằng công ty TNHH Sơn Tùng đã đạt được nhưng thành tựu nhất định: tạo được cơ sở sản xuất khang trang, vững chắc, tạo công ăn việc
làm cho hơn 26 anh em công nhân trong công ty, tạo được hình ảnh uy tín chất
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 4 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014— 2018


lượng trong lòng khách hàng... Tuy nhiên bên cạnh đó công ty vẫn tồn tại một số mặt yếu: Chưa quan tâm đúng mức đến việc hoạch định và xây dựng kế hoạch kinh doanh, chưa có chiến lược Marketing xứng với tầm của công ty, tỷ số sinh lợi còn quá thấp chưa đáp ứng được lòng mong mỏi của các thành viên góp vốn trong công ty. Để đạt được mục tiêu đặt ra vào năm 2010, ngoài nỗ lực chung của toàn thể cán bộ công nhân viên cần phải có tinh thần thực hiện nghiêm túc chiến
lược đã đề ra. 1.5.1.2. Lược khảo tài liệu tham khảo 2
Quá trình nghiên cứu đề tài có liên quan đến hoạt động quản trị tại doanh nghiệp nên tôi đã tham khảo luận văn tốt nghiệp của Nguyễn Thị Minh Châu (2006), Hoàn thiện công tác quản trị tại DNTN Minh Châu, phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp thống kê mô tả, vẽ đồ thị và phân tích đánh giá được sử dụng trong nghiên cứu.
Đề tài nghiên cứu công tác quản trị tại doanh nghiệp tư nhân Minh Châu với những nội dung sau:
Nghiên cứu tình hình, thực trạng quản trị tại doanh nghiệp.
Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Tìm ra ưu nhược điểm trong hoạt động quản trị doanh nghiệp.
Phân tích môi trường kinh doanh để thấy được cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị.
Kết quả của nghiên cứu cho thấy thực trạng hoạt động quản trị tại công ty Minh Châu đã cố găn vươn lên và đạt được những thành tựu không nhỏ trong việc nâng cao, đa dạng hóa chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên DN còn những điểm chưa hoàn thiện trong công tác quản trị như: lập kế hoạch bán hàng, quản trị tồn kho, phân công lao động... Tác giả đã đưa ra những biện pháp riêng của cá nhân để cải thiện công tác quản trị và hy vọng đóng góp được phần nào vào việc nâng
cao kết quả kinh doanh của DN trong những năm tiếp theo.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 5 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỮ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018
1.5.1.3. Lược khảo tài liệu tham khảo 3
Ngoài ta, tôi còn tham khảo để tài tốt nghiệp của Trương Thị Hương Thảo (2009), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty lương thực Sông Hậu giai đoạn 2009 — 2012, phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp so sánh, phương pháp dự báo theo đường thăng thông thường.
Đê tài nghiên cứu hoạch định chiên lược kinh doanh qua các nội dung sau:
Phân tích kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm từ 2005 đến 2008, phương pháp phân tích là phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối kết hợp với phương pháp thống kê mô tả.
Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty, xác định điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, thách thức của công ty và xác định đối thủ cạnh tranh trên địa bàn hoạt động của công ty. Phương pháp phân tích là phương pháp thống kê mô tả, phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE (Internal Factor
Evaluation Matrix), EFE (External Factor Evaluation Matrix).
Hoạch định chiến lược kinh doanh gạo của công ty, phương pháp phân tích trong nội cung này là phương pháp dự báo theo đường thắng, phương pháp phân tích SWOT, ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đã chọn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và góp phần đưa công ty từng bước phát triền bền vững thông qua việc sứ dụng phương pháp chuyên gia và phương pháp phân tích định tính và diễn giải tổng hợp.
Kết quả nghiên cứu trong đề tài cho thấy các nhân tố ảnh hưởng đến tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của công ty đồng thời thấy được các nhóm giải pháp chiến lược quan trọng được đề ra trong đề tài nghiên cứu. Tuy nhiên để vận dụng linh hoạt các giải pháp nói trên thì công ty cần có sự can thiệp của Nhà
nước để khắc phục những khó khăn, tồn tại trong doanh nghiệp.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 6 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỮ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014- 2018

PHẢN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược s* Chiến lược kinh doanh:
Theo Alfred Chandler, “Chiến lược kinh doanh là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. [5, tr17]
Theo Pred R. David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. Chiến lược kinh đoanh là một quá trình hành động hướng tới việc thực hiện những mục tiêu doanh nghiệp đã vạch ra. [5, tr 18]
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh gồm những nội dung cơ bản sau:
Thứ nhất, các mục tiêu mà đoanh nghiệp muốn vươn tới.
Thứ hai, các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện mục tiêu đề ra.
Thứ ba, triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực có hiệu quả để thực hiện mục tiêu.
s* Hoạch định chiến lược:
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhăm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của DN. Nó bao gồm từ việc phân tích các môi trường để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và hoạch định, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm
mạnh, điêm yêu, tận dụng nhiêu nhât những cơ hội và giảm thiêu những nguy cơ.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 7 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018

1.1.2. Quy trình hoạch định chiến lược: gồm 4 bước 1.1.2.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty
Sứ mạng! và mục tiêu” của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời câu hỏi “chúng ta là ai”, “Mục tiêu định hướng cho chúng ta là gì”. Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và nó
không thay đổi trong nhiều năm. [5. tr 27, 28, 29] 1.1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Chúng ta phải phân tích được các yếu tố của môi trường kinh doanh đánh giá các cơ hội và đe dọa có thể có trong tương lai. Nhờ xem xét một cách toàn diện và rõ ràng, chúng ta có thể xem xét được chúng ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu gì, hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều
không chắc chắn, và biết được chúng ta hy vọng thu được những gì. 1.1.2.3. Xây dựng các phương án chiến lược
Sau khi phân tích, đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện, những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một
chiến lược thích hợp nhất với công ty.
Dưới đây là 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty theo quan điểm của Fred R. David. 14 chiến lược được tác giả phân thành 4 nhóm [5, tr 36]:
+ Nhóm chiến lược kết hợp
+ Nhóm chiến lược chuyền sâu
+ Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
+ Các chiến lược khác
' Sứ mạng là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác hay còn gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niêm tin của công ty.
” Mục tiêu là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình.
—---—ễEEEEE GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang § SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 -— 2018

4) Nhóm chiến lược kết hợp
Nhóm gôm 3 chiên lược, các chiên lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiêm soát với các nhà phân phôi, nhà cung cấp và các đối thủ
cạnh tranh.
s* Chiến lược kết hợp về phía trước: “hay còn gọi là kết hợp dọc thuận chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ... Nhượng quyền thương mại là một phương thức hiệu quả giúp thực hiện thành công loại chiến
lược này”. [5, tr 37]
% Chiến lược kết hợp về phía sau: “hay còn gọi là kết hợp dọc ngược chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Chiến lược này đặt biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tư ổn định, biểu hiện: bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, giá vật tư được cung cấp quá cao, nhà cung cấp
không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty”. [Š, tr 37]
s Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: “là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, một trong những khuynh hướng nỗi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và nhân lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất, kinh doanh” [5, tr 37]
b) Nhóm chiến lược chuyên sâu:
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị trí cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
s* Chiến lược thâm nhập thị trường:
“Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hay dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có băng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc
— => ~——-——-—— — GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 9 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 ~ 2018

và được kết hợp với các chiến lược khác (chiến lược phát triển sản phẩm). Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chỉ phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi hoặc gia tăng các nỗ lực quảng
cáo”. [Š5, tr 38] Tăng doanh số bán hàng ở thị trường hiện có, tăng thị phần có ba cách: Một là, phát triển số người sử dụng sản phẩm, khai thác khách hàng mới. Hai là, tăng lượng sử dụng sản phâm của mỗi khách hàng. Ba là, cải tiến đặc tính sản phẩm để tạo nhu cầu mới. s* Chiến lược phát triển thị trường
“Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới”. [Š, tr 39]
Điều kiện sử dụng:
Thị trường hiện có đã bão hòa hoặc sắp bão hòa, thị trường tiềm năng có thể trở thành hiện thực.
Sản phẩm hiện có của doanh nghiệp chưa lỗi thời, có thể phù hợp với nhu câu thị trường.
s* Chiến lược phát triển sản phẩm
“Phát triển sản phẩm nhăm tăng doanh thu băng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại” [5, tr 39]. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Điều kiện: hiểu rõ nhu cầu khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp có thể thỏa mãn nhu cầu đó.
Ẵœ) Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động s* Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: “là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phâm, dịch vụ hiện có đề cung câp cho khách hàng hiện
tại” [5, tr 40].
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 10 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công fy TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018
—_————_——___———oỏcoSSỔ__—__n________D_D___—_———_——————__—__

s* Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: “là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan tới sản phẩm
và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại” [5, tr 40].
s* Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết nói: “là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm
hiện có để cung cấp cho khách hàng mới” [5, tr 41]. 3) Nhóm chiến lược khác
s* Liên doanh: “là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với công ty mẹ)
nhăm mục đích khai thác một cơ hội nào đó” [Š, tr 42].
s* Thu hẹp bớt hoạt động: “xảy ra khi một công ty tô chức lại/ củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chỉ phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét hay tổ chức lại khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế mạnh của công ty” [5, tr 43, 44].
s* Cắt bỏ bớt hoạt động: “bán đi một bộ phận/ một chỉ nhánh/ một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác” [5. tr 44].
s* Thanh lý: “là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt tình cảm có thể gặp khó khăn khi phải áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, ngừng hoạt động
vẫn còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoảng tiền quá lớn” [5, tr 44].
d) Chiến lược hỗn hợp: “Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc. Lựa chọn này được gọi là chiến lược hỗn hợp. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn
cụ thể là bài toán không đơn giản, có thể gặp rủi ro rất lớn” [5, tr 45].


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 11 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giải đoạn 2014— 2018

1.1.2.4. Đánh giá các phương án chiên lược và lựa chọn các chiên lược
khả thi
Phương án này cho chúng ta cơ hội tốt nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra
với chi phí thấp nhất hoặc với lợi nhuận cao nhất là phương án sẽ được chọn. 1.1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược” 1.1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) {5, tr 218|
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE
được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao
gôm cả những điêm mạnh và điêm yêu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức
độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ I đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: l đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tô chức.
Bắt kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
*Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (201 1). Quản trị chiến lược. Thành phô Hồ Chí Minh: Nhà xuât bản tông hợp Thành phô Hỗ Chí Minh.
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 12 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 - 2018 —T—T—arễễ-ẳ-aờaợơợơợơợơyớ-xzơơợơơơdunnơơờợơợơợơợơợơợơợơợơngnnaa>>aagrs-.-.ơờơơớợWWợ‹W‹WWWơơơơớợờnnuờẳằm

Bảng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Yêu tô bên trong Mức độ Hệ sô Sô điêm
Chủ yếu quan trọng phân loại quan trọng


Yêu tô a Yêu tôb
Yêu tô c



Tông sô điểm


1.1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài (EFE) [5, tr 154]
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển
một ma trận EFE gồm 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này gồm 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và
ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.
Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình, I là yêu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiên lược của công ty. Bước 4: Nhân tâm quan trọng của môi biên sô với mức quan trọng của nó
(bước 2 x bước 3).


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 13 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỸ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014-— 2018 „m.aa-.yraasanr=ïễmazơzazơdơơơờơơợgơnnzssszsaZ‹-nơơẳss-.‹-.-‹.-ễ.c-.Z.ỶỲ.>.ơờơẳïẳễễễwns--‹-‹--‹-WWwơơuơzzn

Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tông số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bắt kế số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng
tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
Bảng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Yếu tố bên ngoài Mức độ Hệ số Số điểm chủ yếu quan trọng phân loại quan trọng Yếu tổ a
Yếu tổ b
Yếu tố c


Tông sô điêm

1.1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
“Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp” [Š, tr 158]. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh: 5 bước [5, tr 158]
Bước l1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng cho từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Tông sô các mức phân loại được ân định cho tât cả các yêu tô phải băng 1.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 14 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giải
đoạn 2014 — 2018
—. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của từng yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản
ứng tốt, 3-phản ứng trên trung bình, 2-phản ứng trung bình, 1-phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tâm quan trọng cho từng yêu tô với loại của nó để xác định
sô điêm về tâm quan trọng.
Bước 5: Cộng tông sô điêm về tâm quan trọng của tất cả các yếu tô để xác
định tông số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng DN so sánh.
Bảng Ma trận hình ảnh cạnh tranh




Doanh nghiệp Đối thủ A Đối thủ B ¬—. Số điểm Số điểm Số điểm Các yêu tô SỞ Điểm quan Điêm quan Điêm quan trọng trọng trọng
Yếu tố a Yếu tố b Yếu tổ c Tổng
sô điêm

1.1.3.4. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu — cơ hội - đe dọa ( SWOT)
Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược: [7. tr 165]
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhăm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty đề tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược nảy sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược nảy nhăm cải thiện điểm yếu bên trong đề tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
“—-ễ5 E5 GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 15 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018
-_2đớợ/ợớợớnnzxxnntïxươơơnnguuơơơơợgợnuzzợợợợơợnggszỹĩtssszsz-szszẳ‹ẳ-ễ-za.‹.ẳễẳễ-ễỶ.z.z.r.r..-a
Hình 1. Sơ đồ ma trận SWOT









5 Điểm mạnh (S Liệt kê những điêm Liệt kê những điểm yêu W mạnh O T Cơ hội (O) Chiên lược SO Chiên lược WO



Liệt kê những cơ hội


Đce dọa (T) Liệt kê những đe dọa
Chiến lược ST Chiến lược WT



Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT ta phải trải qua § bước:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với nguy cơ để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Bước §: Kết hợp điểm yếu với nguy cơ đề hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang l6 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỮ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018

lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để
thực hiện. 1.1.3.5. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược
thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM: [5, tr262]
Bước I: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan
trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét
thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thẻ.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: I = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tông cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép
cộng của tông sô điềm hâp dẫn trong cột chiên lược. Sô điểm càng cao, biểu thị
chiên lược càng hấp dẫn.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 17 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018
Bảng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Các chiên lược lựa chọn 7 ———>*—- + y—*


Các yếu tố quan trọng | Phân | Chiên | Chiến | Chiến cơ 2” Cuả S0 Awưr Ẻ . điểm hầp chủ yêu loại j lược I |lược2 | lược 3 dã A JB|A |BỊA|B n


Các yếu tố bên trong l.
2.
Các yêu tô bên ngoài
1.




2.








1.1.4. Môi trường bên trong và bên ngoài của công ty
1.1.4.1. Môi trường bên trong [5, tr 186] 4) Quản trị s* Hoạch định “Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển chính sách, hình thành các mục đích” [Š, tr186]. “Hoạch định là chiếc cầu nói cần thiết giữa hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, nó có thể giúp các DN tăng khả năng thực hiện các kết quả như mong muốn. Hoạch định là nền tảng của chiến lược hoạt động có hiệu quả” [5, tr 187]. “Hoạch định giúp doanh nghiệp có thể thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Giờ đây các thay đổi đang diễn ra nhiều và nhanh hơn bao
giờ hết. Chính vì vậy, vai trò của hoạch định lại càng quan trọng” [Š, trl&7].
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang I8 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỮ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 - 2018 —-...-.TTT.T..TTTTTT-----sa>.-S-ỶẫỶ“Ỷï=ïẳ-.-.rẳễẳễ.r.xzsơơờazassrsaraasz-srzaơ-ơ-ơợăằz-.ẳễẳễẳễẳễỶẽzszssna

s* Tô chức
“Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu cho mỗi quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chỉ tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và
phân tích công việc” [5, trl87].
Mục dích của hoạt động tổ chức là nhằm đạt được các nỗ lực hợp tác bằng cách xác định mối quan hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn. Tổ chức là việc quyết định ai làm cái gì và ai báo cáo qua ai.
s Thúc đây, động viên [5, tr 188, 189]
Thúc đây, động viên bao gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, truyền thông, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn nhu cầu,
thay đổi tổ chức, động viên tỉnh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Có thể xem thúc đây, động viên là quá trình ảnh hưởng đến người khác để họ đạt được những mục tiêu đã định. Chức năng thúc đây, động viên là quá trình
ảnh hưởng đến người khác để họ đạt được những mục tiêu đã định.
Khi các nhà quản trị và nhân viên của doanh nghiệp nỗ lực để đạt được năng suất cao hơn thì điều đó có nghĩa là các nhà quản trị của doanh nghiệp là những nhà lãnh đạo giỏi. Những nhà lãnh đạo giỏi là những người có khả năng thiết lập các mối quan hệ tốt với cấp dưới, thông cảm với những nhu cầu và mối quan tâm của họ, là người có độ tin cậy cao, công bằng, sáng suốt và là tắm
gương sáng về đạo đức kinh doanh. s* Kiểm soát
“Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định. Tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều có nhiệm vụ kiểm soát. Chức năng kiểm soát đặt biệt quan trọng trong giai đoạn đánh giá chiến lược. Kiểm soát gồm 4
giai đoạn cơ bản sau” [5, tr 189, 190]:


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 19 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014- 2018

+ Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện
+ Đánh giá thành quả của doanh nghiệp, cá nhân
+ So sánh thành quả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã định
+ Đưa ra các biện pháp phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu
s* Nhân sự
“Hoạt động nhân sự tập trung vào việc quản lý con người hay nguồn nhân lực, bao gồm: quản lý tiền lương, thưởng, phúc lợi, tuyển dụng, bố trí, sa thải nhân công...” [Š, 189].
Hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược và trong điều kiện hiện nay, các giám đốc nhân sự có vai trò ngày càng lớn, có thể nói là vai trò quyết định trong quá trình quản trị chiến lược.
b) Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay địch vụ.
s* Chiến lược sản phẩm
Bao gồm các hoạt động: khảo sát thị trường, định vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành, đóng gói, xác định các sản phẩm có khả năng thay thế, đặc trưng của sản phẩm, hình dáng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, loại bỏ những sản phẩm đã lỗi thời và cung cấp dịch vụ cho khách hàng [Š, tr 190].
s* Chiến lược giá
Có bốn lực lượng quan trọng có ảnh hưởng đến các quyết định về giá: người tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân phối và đối thủ cạnh tranh.
Các tổ chức phải cần thận cạnh tranh với nhau, không được phối hợp giảm giá, các điều kiện tín dụng và bán hàng; không bàn thảo mức giá, mức tăng giá và chỉ phí tại hội nghị hiệp hội thương mại, không phát hành các biểu giá mới trong cùng một ngày, phải luân phiên giảm giá hay cùng nhau hạn chế sản xuất
đề duy trì mức giá cao.
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 20 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014-— 2018 ——————————--.-------rsssasasaasasstễr=srzrz-nzzsnxxxễxễỶẳễỶễ-zơœœơơờẳnẵơcẵẳễzs..ờợyzz.z.-.-.-ờzzzơơn

s Chiến lược phân phối
Hoạt động phân phối bao gồm: dự trữ, các kênh phân phối, mức độ phân phối, định vị các nơi bán lẻ, phạm vi bán hàng, xác định vị trí và mức tồn kho,
phương tiện vận chuyên, bán sỉ, bán lẻ.
Hoạt động phân phối trở nên đặt biệt quan trọng khi công ty đang nỗ lực
thực hiện việc phát triển thị trường hay chiến lược kết hợp về phía trước. c) Tài chính
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất với các nhà đầu tư. Để hoạch định các chiến lược hiệu quả cần xác định những điểm mạnh, yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp. Khả năng thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyên, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt... của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức chiến lược.
Các tỷ số tài chính: + Các tý số tài sản lỏng
: Tỷ số lưu động (C/R)
Hay hệ số thanh toán ngăn hạn cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu đồng tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn để đảm bảo cho nợ ngắn hạn.
Tài sản lưu động C/R= ———— Nợ lưu động
- Chỉ số tài sản quay vòng nhanh (Q/R)
Chỉ số quay vòng nhanh hay hệ số thanh toán nhanh cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu đồng vốn bằng tiền và các khoản tương đương tiền để thanh toán ngay cho l đồng nợ ngắn hạn mà không phải bán đi hàng tồn kho của mình Tài sản lưu động - hàng tồn kho
Q/R= Nợ lưu động


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 21 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHHÍ TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giải đoạn 2014~— 2018
# Các tỷ số quản trị tài sản
' Thời gian thu tiền bán hàng trung bình (DSO)
Thời gian thu tiền bán hàng trung bình nhằm đo lường tốc độ luân chuyên những khoản nợ cần phải thu.
Trước hết cần tính ra số doanh thu bình quân mỗi ngày trong năm, tức là bằng doanh thu/365 ngày.
Thời gian thu tiền bán hàng bình quân được tính:
Số nợ cần phải thu

DSO = — Doanh thu bình quân mỗi
- Tỉ số luân chuyển tài sản cố định Cho biết mức sử dụng hiệu quả Tài sản cố định (TSCĐ) của doanh nghiệp, nó là tỉ lệ giữa doanh thu và TSCĐ
. ; Doanh thu Tỉ sô luân chuyên

tài sản cô định Tài sản có định ròng
° Tỉ sô luân chuyến tài sản có Cho biệt sự luân chuyên của toàn bộ tài sản có của công ty. tỉ sô này được tính băng cách chia doanh thu cho toàn bộ tài sản có
, ; Doanh thu Tỉ sô luân chuyên

tải sản có Tông tài sản có * Tỉ sô nợ trên vốn tự có (D/E) cho biết xem liệu doanh nghiệp có lạm
dụng các khoản nợ để phục vụ cho các mục đích thanh toán khác hay không
Tổng các khoản nợ D/E= Tông vôn tự có * Tỉ số nợ trên tài sản có (D/A) cho biết tỉ lệ phần % tổng số nợ do những
người cho vay cung cấp so với tổng giá trị tài sản có của doanh nghiệp.
Tổng các khoản nợ
D/A = Tổng tài sản có
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 22 SVTH: Lê Hoàng Vũ
 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHỈHỊÍ TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018

+ Các tỉ số khả năng sinh lời - Mức lợi nhuận trên doanh thu Mức lợi nhuận trên doanh thu được tính bằng cách chia lợi nhuận ròng sẵn
có cho doanh thu
, . ˆ Lợi nhuận sau thuế Mức lợi nhuận 7 Ộ
trên doanh thu Doanh thu
* Lợi nhuận/tài sản (ROA) Cho biết I đồng tài sản doanh nghiệp sử dụng trong hoạt động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận, thể hiện hiệu quả sử dụng tài sản chung của toàn doanh nghiệp.
Lợi nhuận sau thuế ROA =
Tổng tài sản Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn tự có chung (ROE) Cho biết 1 đồng vốn tự có của doanh nghiệp sử dụng trong hoạt động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhụân, thể hiện hiệu quả sử dụng vốn tự có của doanh nghiệp.
Lợi nhuận sau thuế ROE =
Vốn chủ sở hữu 3) Sản xuất / tác nghiệp “Chức năng sản xuất/ tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tắt cả các hoạt động nhăm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản
xuất/ tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra” [5. tr 194].
“Các hoạt động sản xuất/ tác nghiệp thường chiếm phần lớn nhất trong tông tài sản vốn và lực lượng lao động của doanh nghiệp. Đối với hầu hết các ngành, các chỉ phí chủ yếu để sản xuất ra sản phâm hay dịch vụ điều nằm trong quá trình sản xuất/ tác nghiệp, những quyết định đúng đẫn trong lĩnh vực này là vũ khí cạnh tranh quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp. Việc xác định đúng điểm mạnh, điểm yếu trong năm chức năng của sản xuất tác nghiệp và đưa ra những
chiến lược phù hợp sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp” [5, tr 194].


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 23 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014— 2018

đ) Nghiên cứu và phát triển
Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của hoạt động nghiên cứu và phát triển người ta thường dựa vào chỉ phí dành cho chúng. Có 4 phương pháp thường được sử dụng để xác định chỉ phí nghiên cứu và phát triển [5, 194]
4 Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt.
s* Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán hàng.
s* So sánh với chỉ phí nghiên cứu và phát triển của đối thủ cạnh tranh.
%* Xác định xem sản phẩm mới thành công như thế nào và sau đó tính ngược trở lại để xác định nhu cầu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.
e) Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là tập hợp các quy tắc, kĩ năng và các phương pháp được mô tả rõ ràng nhờ đó con người và thiết bị thực hiện việc thu nhập, phân tích dữ liệu nhằm tạo ra các thông tin cần thiết cho các nhà quản trị quyết định.
Hệ thống thông tin tốt nhất phải là một hệ thống đơn giản, cung cấp thông tin cho đối tượng có nhu cầu dưới dạng có thể sử dụng được.
Mục đích của hệ thống thông tin là nhăm cải tiến các hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng các quyết định quản trị [5, tr 194].
Hệ thống thông tin hiệu quả sẽ thu nhập, mã hóa, lưu trữ, tổng hợp và đưa ra các thông tin nhằm trả lời những câu hỏi về chiến lược và tổ chức quan trọng.
Trung tâm của hệ thống thông tin là cơ sở đữ liệu chứa đựng các loại hồ sơ và dữ liệu quan trọng đối với nhà quản trị.
1.1.4.2. Môi trường bên ngoài [5, tr 104]
Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài nhằm xác định được những cơ hội, nguy cơ đối với tổ chức. Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một trong những điều kiện tiên quyết đảm bảo sự thành công của chiến lược, môi trường ngoài lại thường xuyên thay đổi. Chính vì vậy, phân tích môi trường bên ngoài
phải được tiễn hành thường xuyên, liên tục.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 24 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018

a) Phân tích môi trường vĩ mô s%* Môi trường kinh tê:
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế. Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng. Mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường. Thị trường cần đến sức mua lẫn con người. Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp
đến chiến lược của các doanh nghiệp [Š, tr 104] % Môi trường chính trị và hệ thống luật pháp [5, tr 109]
Doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế. Mọi quyết định của doanh nghiệp
đêu chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yêu tô của môi trường chính trị.
Môi trường chính trị bao gồm nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của nhà nước (chính trị). Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi trường chính trị bao gồm: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống
luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ...
Pháp luật là hệ thống các quy tắc xử sự chung do nhà nước ban hành hoặc thừa nhận thể hiện ý chí của giai cấp thống trị, được nhà nước đảm bảo thực hiện, kế cả băng biện pháp cưỡng chế, điều chỉnh các quan hệ xã hội, duy trì xã hội
trong một trật tự có lợi cho giai cấp thống trị. s% Môi trường văn hóa - xã hội [5, tr 112]
Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá frỊ, mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý khi xem xét vẫn đề này là sự tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường có tính dải hạn và tinh tế hơn các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó có thể nhận biết được. Như vậy, VIỆC hiểu biết về mặt văn hóa - xã hội sẽ là những cơ sở rất
quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tô chức.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 25 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014- 2018

% Môi trường đân số [5, tr 114, 115]
Môi trường dân sô bao gôm những yêu tô: Quy mô dân sô, mật độ dân số,
tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp...
Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặt biệt là môi trường văn hóa — xã hội và môi trường kinh tế. Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm,
chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo... s% Môi trường tự nhiên [5, tr 115, 116]
Môi trường tự nhiên bao sồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoán sản trong lòng đất, ... đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường khách quan cho các doanh nghiệp/ tổ chức. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu
tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Ngày nay, dư luận của cộng đồng cũng như sự lên tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trường đang đòi hỏi khắc khe hơn nhằm cải tạo các điều kiện của môi trường tự nhiên. Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải ưu tiên cho các yêu cầu bảo vệ môi trường nhằm giảm thiểu tối đa ô nhiễm góp phần bảo vệ môi sinh.
% Môi trường công nghệ [5, tr 118]
Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm
hiện có trở nên lạc hậu.
F—— =ỀỀễễễ—-—-——___————_ CC... - -ÐÐÐQ — TT.
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 26 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỲ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018

b) Phân tích môi trường vì mô s%* Khách hàng [5, tr 131, 132, 133]
Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: Ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ
hơn, làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau... Đối thủ cạnh tranh [5, tr 122]
Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp. Thông tin về đối thủ cạnh tranh cụ thể của DN là cơ sở để doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch
định các chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ. % Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn [5, tr 123]
Đối thủ cạnh tranh tiềm ấn là những công ty ra đời sau, tận dụng các công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm có đặc trưng nỗi bật, hơn hăn sản phẩm hiện tại của công ty để cung cấp cho cùng khách hàng mục tiêu. Do đó, các đối thủ cạnh tranh tiềm ấn có thể là nguyên nhân làm giảm lợi nhuận, thị phần của công
ty trong tương lai. * Nhà cung cấp [5, 128]
Nhà cung cấp là những tổ chức, những cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các loại phụ tùng thay thế, vốn, lao động, ... cho công ty. Các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình họat động của các bộ phận, chỉ phí sản xuất, hiệu quả họat động của công ty. Khi người cung cấp có ưu thế,
họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bắt lợi cho công ty.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 27 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 — 2018 —araaia-i-inơơnuuuy.maaazaasaaaaaaaaaa>a>s>a>ễẵễöễằssễ.rsẽzrszsrẽễỶễẳ-zsỶễỶễẳỶễẳễẳ-ờ-ơờợờơớ-nơnơgaaszz--ơợơợớớơớ

s* Các sản phẩm thay thế [5, tr 134]
Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế
mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành. 1.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu thu thập là những số liệu thứ cấp do công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang cung cấp, đó là các bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và một số tài liệu khác từ công ty. Ngoài ra đề tài còn thu thập tài liệu từ sách, báo, Internet...
Phương pháp chuyên gia”: phỏng vấn trực tiếp các cán bộ chuyên môn trong công ty để lấy ý kiến phân loại tầm quan trọng của các yếu tổ trong ma trận ITFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Đồng thời trao đổi trực tiếp với lãnh đạo, cán bộ chuyên môn của công ty nhằm tham khảo ý kiến để thiết lập những yếu tố cần thiết để phân tích các ma trận.
1.2.2. Phương pháp phân tích số liệu
s Mục tiêu 1: “Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang từ năm 2010 đến năm 2012” được thực hiện dựa trên các phương pháp sau:
Phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối để phân tích các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm 2010, 2011, 2012.
So sánh bằng số tuyệt đối: là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh quy mô, khối lượng của sự kiện. Tác dụng của so sánh phản ánh được tình hình thực hiện kế
hoạch, sự biến động về quy mô khối lượng theo thời gian.
* Phương pháp chuyên gia: phương pháp này được thực hiện bằng cách chọn những người am hiểu và đề nghị họ đánh giá về tầm quan trong và xác xuất của các diễn biến khác nhau có thể Xảy ra trong tương lai


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 28 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHHỊÍ TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014— 2018 -———>rmmaaaaazzaaawaaơợ-nơợơợ-ềẳễcccợcccz-‹.c.z=ễỶễzyẽèờzơợyxyxýiïẳiẳễm-yờớờợ‹ơ‹ơơờơgzơẵn

So sánh bằng số tương đối: là chỉ tiêu tổng hợp biểu hiện bằng số lần (%), của chỉ tiêu kì phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỉ
lệ sô chênh lệch tuyệt đôi so với chỉ tiêu gốc đề nói lên tôc độ tăng trưởng.
s* Mục tiêu 2: “Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của của công ty. Đồng thời xác định các đối thủ cạnh tranh của công
ty trên cùng địa bàn”: Phương pháp thống kê mô tả: nhằm đánh giá tình hình tài chính của công ty.
Thống kê mô tả là tập hợp tất cả các phương pháp đo lường tổng hợp mô tả bằng đồ thị , tính toán các đặt trưng (tóm lược thông tin), trình bày số liệu thu thập được từ đối tượng nghiên cứu... làm cho nó cô động, dễ hiểu hơn vì bộ não con người không thể nhớ hết chỉ tiết thông tin. Như vậy thống kê mô tả giúp mô tả đặc điểm của đối tượng nghiên cứu và phân biệt đối tượng nghiên cứu với các
đối tượng khác.
Phân tích ma trận IFE: nhằm tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt
yếu của các bộ phận trong công ty. Các yếu tố được phân tích trong ma trận này: - Ủy tín trên thị trường : Tài chính ôn định - Sản phẩm đa dạng về giá và chủng loại - Cơ cầu tô chức chặt chế : Nhân sự trình độ cao - Trang thiết bị hiện đại, hiệu suất cao - Hệ thống Marketing chưa phát triển : Chưa xây dựng được kênh phân phối - Hệ thống thông tin còn yếu
- Nghiên cứu và phát triển yếu


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 29 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014-— 2018 ]—r--...-.-.-.sccs-cTs-..s-ssnrn--sm=aaễ=>>ssïsễẳẫẽ.rzszssasarsasasasaơơmmaxss>sssễtễtst=zsễsssơợơaszsasơơợơờẳẳẵăửcz-.‹.ruơn

Phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu môi trường bên trong công
ty là phương pháp so sánh, với 3 cách tiếp cận sau:
- So sánh hoạt động của công ty ở những thời kì khác nhau (so sánh theo thời gian): trải qua những giai đoạn tăng trưởng kinh tế bình thường, sự so sánh giữa năm này với năm khác cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin về sự thay đổi trong vị thế của doanh nghiệp trong ngành của nó. So sánh theo thời gian giúp hình thành những cơ sở đúng đắn cho việc xác định các mục tiêu thực hiện và các tiêu chuẩn đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ một cách đúng đắn và
công bằng.
Thông tin về các đối thủ cạnh tranh hoặc phải tốn chỉ phí rất nhiều mới có thể lấy được hoặc không thể lấy được, đặc biệt trong những ngành có nhiều
doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nhỏ và vừa.
' So sánh các hoạt động của doanh nghiệp với những chuẩn mực của ngành và với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu: đây là phương pháp khắc phục được những hạn chế của phương pháp so sánh theo thời gian. Ưu điểm của
phương pháp này là
1. Giúp doanh nghiệp thấy rõ được những chiến lược hoặc hoạt động của
mình có phù hợp hay không.
2. Giúp nhận diện hoặc dự đoán được những thay đổi trong chiến lược
của các đối thủ cạnh tranh. 3. Có khả năng đánh giá vị thế cạnh tranh của DN trong ngành.
- Đánh giá trình độ hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở những nhân tố thành công cốt lõi” của ngành hoặc các ngành trong đó doanh nghiệp hoạt động: việc nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi của ngành đóng vai trò chủ yếu trong việc xác định vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ trở nên hữu ích hơn nếu nó bao gồm việc nhận dạng các nhà cạnh tranh chủ yếu và so sánh với các đối thủ cạnh tranh này về các nhân tố
thành công cốt lõi.
Ÿ Các nhân tổ thành công cốt lõi (Critical Success Factors): là những nhân tố quan trọng, quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh. [5, tr 217] =. ...........` `. 5â §
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 30 SVTH: Lê Hoàng Vũ
 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DŨỮ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 - 2018 —_——m——DzasrỶẳễsễrsễssnyzzơzơợ‹ơợnzmơơơmmzsszsszsễrzsaaa>a>a>mmmờaasrararaaäasasnararararaaazzơơơơơơơơơờợơơờửẳuguờửớẳẫẳn

Phân tích ma trận EFE: nhằm tóm tắt và lượng hóa ảnh hưởng của các yếu
tố môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của công ty. Các yếu tố bên ngoài cảnh hưởng đến công ty: : Giao thông thuận lợi ' Tỷ giá được giữ ổn định - Lạm phát giảm và được kiềm chế : Thuế TNDN giảm - Khoa học công nghệ phát triển * Thị trường tiêu thụ lớn : Khách hàng trung thành với công ty - Mua bán hàng online ngày càng phát triển - Chưa có đối thủ cạnh tranh cùng địa bàn : Nhà cung cấp nguyên liệu ổn định - Thủ tục hành chính, hải quan phức tạp - Đối thủ tiềm ấn lớn - Rào cản xâm nhập ngành yếu - Nguồn thông tin, phương pháp đê nghiên cứu môi trường bên ngoài:
- Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ: bao gồm các chứng từ thu tiền, biên lai
bán hàng, báo cáo kê toán, báo cáo đánh giá nhân sự...
- Nguôn thông tin thứ câp bên ngoài: gôm những nghiên cứu khảo sát ngành, các tô chức tư vân, các báo cáo của các doanh nghiệp, báo, tạp chí và các
trang web đáng tin cậy.
- Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ: là các nguôồn thông tin thu thập được thông qua những điều tra trực tiếp từ những thành viên trong nội bộ công ty. Những nguồn thông tin này đễ dàng thu thập, ít tốn kém nhưng rất có ý nghĩa
trong việc soạn thảo các quyết định.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 31 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công íy TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018

: Phương pháp đầu vào đầu ra: phương pháp sử dụng bằng đầu vào đầu ra để biểu thị mối quan hệ qua lại giữa các ngành công nghiệp và để phân tích sự thay đối như thế nào khi nhu cầu của một ngành công nghiệp sẽ tác động đến sự thay đổi trong nhu cầu và điều kiện cung cấp của ngành công nghiệp khác có liên quan đến nó.
Ví dụ: nhà sản xuất các linh kiện ô tô cần phải xác định nhu cầu trong tương lai về ô tô và kế hoạch sản xuất của các nhà sản xuất ô tô trong tương lai.
Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh: nhằm đánh g1á khả năng cạnh tranh của công fy so với các công ty cùng ngành, qua đó nắm thêm nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty là:
- Thị phần
: Khả năng cạnh tranh giá
+ Hoạt động chiêu thị
: Tài chính
- Chất lượng sản phẩm
- Chất lượng dịch vụ
- Lòng trung thành của khách hàng
: Khả năng tiếp cận nguyên liệu đầu vào
* Mục tiêu 3: “Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty từ năm 2014 đến năm 2018 và các giải pháp để thực hiện các chiến lược” được thực hiện dựa trên phương pháp sau:
Phương pháp phân tích ma trận SWOT: dựa vào các phân tích ở mục tiêu 2 đưa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức vào ma trận SWOT. Sau đó tiến
hành kết hợp các yếu tố đó với nhau nhằm đề ra các chiến lược S/O, W/O, S/T,
W/T làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược thực hiện.
——= “ ỄễỄễễÏễ GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 32 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHHỊÍ TM DỮ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018
———_—_—_—_—_—_—___-___-_____—_——_—__Ắ___——_—__________D_D________————_

- Phân tích ma trận QSPM: sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh vào ma trận SWOT nhăm đánh giá khách
quan các chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT.

—— -—EEEễEEEEEEEEỄẼEễễ
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 33 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công íy TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018


CHƯƠNG 2 PHẦN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TM DV KĨ THUẬT GIA KHANG
2.1. GIỚI THIỆU VẺ CÔNG TY TNHH TM DV KỸ THUẬT GIA KHANG 2.1.1. Khái quát về Công Ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang.
Công Ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang được thành lập theo số ĐKKD: 4102025267 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Thành Phố Hồ Chí Minh cấp ngày 04/10/2004.
Tên Công Ty: CÔNG TY TNHH TM DV KỸ THUẬT GIA KHANG Tên Tiếng Anh:
GIA KHANG TECHNOLOGY TRADING & SERVICER CO.. LTD. Mã số thuế: 0303 511 878
Trụ sở đặt tại: 251/30D Lê Quang Định, Phường 7, Quận Bình Thạnh, TP. Hồ Chí Minh.
Số TK: 0181.000.870.983 tại NH Vietcombank- CN Bình Thạnh. Điện thoại: 08.3911.1011 — 3911.1022 Fax: 08.3822.4559 Giám đốc: Phạm Thế Duy. 2.1.2. Quá trình hoạt động và phát triển của Công Ty Công Ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang là Công ty TNHH 2 thành
viên” được thành lập theo luật doanh nghiệp của nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ
Nghĩa Việt Nam.
* Công ty TNHH 2 thành viên: I. Công ty trách nhiệm hữu hạn là doanh nghiệp, trong đó: a) Thành viên có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành viên không vượt quá năm mươi;
b) Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vôn cam kết góp vào doanh nghiệp;
—— TT -—— e5... ` 5...
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 34 SVTH: Lê Hoàng Vũ
 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018

Công ty có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, và mở tài khoản tại Ngân
hàng theo quy định của pháp luật Việt Nam.
Ngành nghề kinh doanh của Công Ty: Mua bán, lắp đặt, sản xuất, sửa
chữa, bảo trì hàng điện — điện tử - điện công nghiệp...... Vốn điều lệ ban đầu: 2.000.000.000 VND.
Sau 3 lân bô sung ngành nghề và vôn điêu lệ, đến nay vốn điêu lệ của
Công ty lên tới: 20.000.000.000 VND. Thời gian hoạt động là 50 năm kể từ ngày cấp giấy phép đầu tư. Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty: 56 người. Bảng 2.1. Phân bỗ bộ phận cán bộ công nhân viên của công ty
Đơn vị tính: người


Bộ phận Số lượng Quản lý 16 Sản xuất 40 Tổng cộng S6

(Nguôn: công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang)
Hiện tại tổng số lao động của công ty là 56 người. Trong đó, có 16 lao động
thuộc bộ phận quản lý công ty, còn lại là 40 lao động thuộc bộ phận sản suất.
`, Ö=... ố ẽ 6. c) Phần vốn góp của thành viên chí được chuyển nhượng theo quy định tại các điều 43, 44 và 45 của Luật Doanh nghiệp.
2. Công ty trách nhiệm hữu hạn có tư cách pháp nhân kế từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh.
3. Công ty trách nhiệm hữu hạn không được quyên phát hành cổ phần.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 35 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018

Bảng 2.2. Trình độ chuyên môn của số lao động toàn công ty
Đơn vị tính: người







Trình độ Số lượng Tỉ lệ (%) Thạc sĩ 3 5,36
Đại học 16 28.57 Cao đăng 3 5,36 Trung cấp nghề điện 34 60,71 Tổng cộng 56 100



(Nguôn: công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang ) Số liệu tổng hợp ở bảng 2 cho thấy trình độ CBCNV của công ty là tương đối cao so với quy mô sản xuất của mình. Trong đó, trình độ thạc sĩ chiếm 5,36%; đại học 28,57%; cao đẳng 5,36% và còn lại là trình độ trung cấp chiếm 60,71%. Công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang tuy đã đi vào hoạt động ổn định nhưng chưa đủ so với yêu cầu hội nhập của nền kinh tế. Công ty cần phải giải quyết tốt các vấn đề về ý thức trách nhiệm của người lao động, cơ chế trả lương, thưởng nhằm kích thích nâng cao hiệu quả làm việc. Bên cạnh đó phải có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng về đề ra những chính sách thu hút, giữ chân lao động có trình độ cao về làm việc với đơn vị, nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và lực lượng sản xuất. 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty. 2.1.3.1. Chức năng: Xây lắp các công trình đường dây và trạm điện, công trình nguồn điện. Xây dựng công trình công nghiệp điện. Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. 2.1.3.2. Nhiệm vụ: Bảo đảm hoạt động kinh doanh đúng pháp luật.
Bảo tôn, phát triên nguôn vôn, sử dụng nguôn vôn đúng mục đích.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 36 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 — 2018 —-------TTTTTTTTT-...mm“ïửằ=ễễssễsễsna-aanss-.-‹ơờơờẳẶẳẶẳs-.-.s.sẳễ--sa-yờơờơz‹ẳiễm---ờờợơ-‹ơ-‹wwnnnzơztễễễễễnytớứớờờớẳnẳ

Thực hiện và hoàn thành tốt các nhiệm vụ, kế hoạch do công ty giao.
Tô chức, bô trí, hoàn thiện cơ câu tô chức, hoạt động quản lý nâng cao hiệu quả sản xuât kinh doanh, bảo đảm chăm lo, nâng cao đời sông vật chât, tính
thân cho cán bộ công nhân viên và người lao động.
Thực hiện các chê độ, chính sách của nhà nước đôi với người lao động và
thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước. 2.1.3.3. Quyền hạn:
Công ty có quyền quản lý, sử dụng các quỹ của công ty phục vụ kịp thời
nhu câu kinh doanh theo nguyên tặc bảo tôn và phát triển nguôn vốn.
Được tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh phù
hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của công ty.
Được quyền tuyển chọn, bố trí, sử dụng lao động và các quyền khác do bộ
luật lao động, quy định khác của pháp luật.
Xây dựng và áp dụng các định mức khác của lao động, đơn giá tiền lương,
vật tư trên một đơn vị sản phẩm trong khuôn khổ các định mức của nhà nước. 2.1.4. Cơ cầu tô chức và bộ máy hoạt động của công ty 2.1.4.1. Tổ chức bộ máy Công ty Gồm có: + 01 Giám đốc + 02 Phó Giám đốc +01 Kế toán trưởng
+ 05 Bộ phận chuyên môn nghiệp vụ


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 37 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công íy TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giải
đoạn 2014 -— 2018 _—_—Ễ-——————
Hình 2.1. SƠ ĐỎ TỎ CHỨC CỦA CÔNG TY
GIÁM ĐÓC | - ị P.GIÁM ĐÓC KỸ THUẬT P.GIÁM ĐÓC ĐIÊU HÀNH «>>
.
ẻ (
.

CÔNG NHÂN SẢN XUẤT

Ghchú: Chiđạoo _————y Quanhệ: 4 ——y Kiến nghị: -——_——~ > 2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty % Ban giám đốc (BGĐ):
Giám đốc là người thực hiện chức năng điều hành toàn bộ hoạt động của công ty, đồng thời Giám đốc cũng là người hoàn toàn chịu trách nhiệm về hoạt
động của công ty trước pháp luật.
——— BE GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 348 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018

% Phó Giám đốc kỹ thuật:
Có những quyền hạn và trách nhiệm: Thực hiện các quyết định, nghị định của BGĐ xuống, có trách nhiệm toàn bộ về mặt kỹ thuật của Công ty.
Có quyền quyết định bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm số công nhân mà mình quản lý khi cần thiết để tiến hành sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả tốt nhất.
s* Phó Giám đốc điều hành:
Có trách nhiệm quản lý tất cả các cán bộ công nhân viên tại phòng ban, và có trách nhiệm trước BGĐ về những sai sót mà nhân viên của mình gây ra.
Có quyền đưa ra những ý kiến và đề nghị lên Giám đốc ngược lại phải chịu trách nhiệm trước tất cả những sai sót nằm trong tầm quản lý của giám đốc điều hành.
s* Phòng kế toán tài vụ:
Có nhiệm vụ giúp giám đốc thực hiện chức năng quản lý, tổ chức thực hiện các chỉ tiêu về tài chính. Quản lý tài sản, vốn, hàng hóa, các quỹ của công ty trên cơ sở chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ quản lý và thực hiện đầy đủ các nguyên tắc tài chính kế toán.
Theo dõi và ghi chép đầy đủ, chính xác tình hình thu chỉ tài chính và các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, lập báo cáo tài chính của công ty, báo cáo cơ quan chủ quản của cấp trên về tình hình hoạt động tổ chức kinh doanh của công ty.
Ngoài ra phòng kế toán tài vụ còn có nhiệm vụ tham mưu cho BGĐ thực hiện chức năng quản lý về tài chính.
s* Phòng hành chính:
Có nhiệm vụ tuyển dụng, quản lý công nhân viên, công tác tiền lương, tiền thưởng, các chế độ xã hội, bảo hộ lao động, công tác hành chính quản trị, thanh tra bảo vệ và công tác thi đua khen thưởng trong công ty.
s* Phòng kinh doanh:
Nghiên cứu, đề xuất xây dựng phương hướng kinh doanh của công ty và
tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã đề ra.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 39 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giải đoạn 2014 - 2018

Có nhiệm vụ tìm kiếm, tìm hiểu thị trường, quan hệ với khách hàng, nhà
cung cấp vật tư cho công ty. 2.1.4.3. Sản phẩm mua bán hiện tại của doanh nghiệp
Trên thị trường hàng điện tử dân dụng đang được bày bán với nhiều chủng loại đa dạng và phong phú về mẫu mã và chất lượng. Tuy có phần trầm lắng hơn nhưng sẽ hứa hẹn một tương lai tốt đẹp cho ngành này khi nền kinh tế đang trong giai đoạn tái phát triển trở lại. Các sản phẩm được bày bán xuất xứ từ nhiều nguồn khác nhau như Trung Quốc, Đài Loan, Việt Nam, Nhật Bản,... các mặt hàng của Trung Quốc, Đài Loan có giá thành rẻ hơn nhưng chất lượng không ổn định. Ngày nay, hàng Việt Nam mẫu mã cũng đa dạng và chất lượng tốt nên được nhiều người tiêu dùng bình chọn hơn.
Quận Bình Thạnh tập trung không nhiều công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng điện tử dân dụng như công ty Gia Khang, có thể nói công ty Gia Khang đang chiếm ưu thế độc quyền về quy mô kinh doanh các phẩm này trên địa bàn. Lượng hàng hóa bán ra hàng ngày vẫn đều đặn và có phần khởi sắc hơn so với những năm vừa qua.
Công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang chủ yếu mua bán các mặt
hàng điện dân dụng. Có thể liệt kê mặt hàng theo các nhóm như sau:
Bảng 2.3. Các mặt hàng mua bán hiện tại của công ty


STT Mặt hàng STT Mặt hàng
] Ác quy 30 Đui gài đèn
2 Băng keo 3l Gas lạnh
3 Biến áp 32 __ Hộp nối dây chống thấm 4 Biến thế cách ly, cầu đao 33 Kepống
Š Bình ắc quy 34 Lònung
6 Block lạnh 35 Màn hình, mô đun
7 Bộ đèn 36 Máng cáp, cáo điện
8 Bộ lập trình 37 Máy bơm chữa cháy nỗi 9 Bộ lưu điện 38 _ Máy lạnh
10 Bồn gia nhiệt 39 Mực laser
11 Bóng đèn 40 Ôcắm
12 Cảm biến từ 4l Ôcắmnối
l3 Camera 42_ Ôcứng



GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 40 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018 — ___——

STT Mặt hàng STT Mặt hàng
14 — Cáp điện 43 Ông luồn đây điện
l5 _ Cáp Bóng đũa 44 — Ống thép ren
l6 Cầu chỉ 45 Phích cắm
L7 Cầu dao chống giật 46 Phụ kiện
18 Cầu dao 47 Quạt trần
19 _ Câu nối dây 48 — Quạttreo
20 Chấn lưu 49 _ Rờ le kiểm soát
21 Chuột đèn 30 Ruột gà
22 Còi báo cháy 51... Sào tiếp địa và dây tiếp địa
23 Công tặc 3 lỗ 52 _ Tâm che
24 Đầu COS 53 Tăng phô đèn.
25 _ Đâu nôi quang 34 Thiết bị chuyền đối từ quang sang đông loại
26 Dây 5 _ Tụkích
27 Dây rút cáp 56 Van điện từ
28. Đèn chốp an toàn 57 Vỏtủ
29 Động cơ giảm tộc (Nguồn: Phòng Kinh doanh công ty TNHH TM DV Gia Khang)
2.2. KẾT QUÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TỪ NĂM 2010 ĐÉN 2012.
Trước khi đi vào phân tích & xây dựng chiến lược cho công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang, ta xét qua Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm vừa qua của công ty. Bảng nảy phản ánh tình hình doanh thu & lợi nhuận của công ty cũng như là sự tăng trưởng của công ty cho ta cái nhìn tổng quát về tình
hình hoạt động của công ty trong những năm vừa qua.
————— BE E GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 41 SVTH: Lê Hoàng Vũ  t£“1I0€ (óy'tS)
It'ttc c0°9c
c0°96 S6'Sté 8c S6
(I9°€£)
c6“88£ (1/1) (z8“c9)
(€£I'¿1) %

0A Øu§oH ÿ] :H.LAS
cỳ Øu81[ qu1J\ iqJ ua£nổN :THAĐ






(Su ÐỊĐ 1Ð) ©J 4Œ ĐW.L HHN.L 40 8u02 U00) 2V đuoWd :uonSN)


/98§SI'6S9'JI (9E“JSJ) (§I9'/S/'€9S'/) (090'£90'/€) 0£6S €0/'086'8€ (089602091 (S0Z6) (EI69//tZS/) 08 6/66 ¬ 0ZL8IES 086/6 € ¬ 0Z/,81I'£S /969I166€I (€0Z6) (€£9'€600€€/) I69'I19'] (Z6) (€8§6 6861) (Z/I0IS€óP£) Z€°SSE I8IL0E/§€9/ 8I6'bS€'£6 (6/8) (tI§ Ib€Sbl) (96€9€8'0081) (S£0) (6y£S€0€'9€) (8c9'€08'b) (8đ) (Ió019€) (89960S096/'I) (ZE0) (8€II6§€€) q29[ quọq<) % q2[ quạq2) II0#/Z10£ 0I0Z/110£





6€/'8€6'60Z6 £/§'6//0SS 06Ƒ'/fS'P[[ ạnynesuýngutỏ[ £|[ cu, cv. mm quợu uruq déqu 898'6b9'Ly 8Z6'I1/'b01 €Z£I€/ S9 nụ en d2 z| sau 3011 /09'886'/€Z6_ 008'16b'SS9 £I/89Z081'8 uýnu IÔ[8uQ[ ỊỊ 096'86Z9 0Z/8I1£€ - 9ÿ, nu! J 0ị : - - 201 qdIq2 6 09€'86€8 0Z/8IE€ - 2g dệuu nư 1, 8 ¿t006€6yZZ_ 080'€/1'069 €IZ89Z08I'8 ưựtnU} uýnu 17T ⁄ b0Z £0E'€ €I€'169'1 96ỳ'68€'1£ {u49 1) rqd rq2 9 (uợq Sượu uọA _ TT roi _ ÿ1Ð) ñA 2ip “go 89ÿ'/S06IE9 0ỳ9/6ILbl8§6 6€y/9ySSIZ Sượu qưeop qurx “tpnx ượs Iqd 12 ẹ ¬ ¬ _ — TW UEOp 8II0I9/II 00£SS0té bI0 ¿6£ 69[I TM] ttrgt8 e0 282 p L£ÿ809Z68998 €€b/II06ỳ0I Z89ZZ99c€01 I1 quEop Suọ,[ Ẹ ¬ ¬ toc {Uuq9 1) đuộp €€£'89E8'2 186 €b9'/ cL0'8S£01 T80 tt go z b8 ZZy989'9_ ZS°ty€/yc8t0I 019'p9€E'916'01 Zupg ượa nụ) queo(T I cI0£ II0£ 010£ fIIL IH2 LLS

ƠN/1 :1411 1A 1O
£I0£~ 0I0£ uẺop #18 quzop qupị 2uộp 3¿ou gnb 33 'p'c 3ugq[

610 ~ F10 U00 ‡0‡ổ đMDUY DỊ!) JDHỊTL XI 1Œ JW.L HHN.L A1 đMQ2 DỊ2 IJUDOP tỊMT 2001] 12112 ,HỊP 1J2001J  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018

Để biết được thực trạng hoạt động quản trị của công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang trước hết cần phải khái quát kết quả kinh doanh của cửa hàng
qua những chỉ tiêu về doanh thu, chỉ phí và lợi nhuận hàng năm. 2.2.1. Về doanh thu Doanh thu của công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang gồm 2 loại: - Doanh thu từ hoạt động bán hàng
- Doanh thu hoạt động tài chính: đó là doanh thu từ lãi tiền gửi Ngân hàng
và tiên cho vay.
Những biến động về doanh thu được thể hiện cụ thể qua biểu đồ

Hñ Doanh thu hản hãng
Doanh thu tài
chính
7.643.981

10.516.364.610 10.4§2 473.452 §.ó86.422.484
-ăm 2010 -`Năm 2011 Năm 2012
Hình 2.2. Biểu đồ cơ cấu đoanh thu giai đoạn 2010 — 2012
Qua hình ta thấy tổng doanh thu của công ty có có xu hướng giảm dần qua 3 năm. Trong đó, doanh thu giảm nhẹ qua năm 201 1 và đột ngột giảm mạnh trong năm 2012. Cụ thể:
- Năm 2010: Tổng doanh thu của công ty là 10.526.622.682 VND
- Năm 2011: Tổng doanh thu của công ty là 10.490.117.433 VND, giảm 36.505.249 VND so với năm 2010 (tương đương 0,35%).


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 43 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 - 2018
——--.------TTyTyT.———————— - Năm 2011: Tổng doanh thu của công ty là 8.689.260.837 VND, giảm
1.800.856.596 VND so với năm 2011 (tương đương 17,17%).

Nguyên nhân tăng giảm doanh thu sẽ được tiếp tục phân tích sau đây: 2.1.1.1. Doanh thu bán hàng
Doanh thu bán hàng của công ty giảm nhẹ trong năm 2011, cụ thể từ 10.516.364.610 VND (năm 2010) giảm xuống 10.482.473.452 VND, tức giảm 33.891.158 VND (tương đương 0,32%). Nguyên nhân giảm là do: năm 2011 là một năm sóng gió với nền kinh tế Việt Nam, lạm phát tăng vọt, đầu tư công tràn lan kém hiệu quả, kèm theo Nghị quyết I1 (ngày 24/2/2011) của chính phủ về việc thực hiện chính sách tiền tệ chặt chẽ, chính sách tài khóa thắt, cắt giảm đầu tư công, khiến cho hoạt động sản xuất kinh doanh gặp khó khăn, khả năng tiếp cận các nguồn vốn khó, lãi suất cho vay cao, kiềm chế nhập siêu và đảm bảo an sinh xã hội đã tác động mạnh mẽ đến doanh thu của công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang.
Doanh thu bán hàng giai đoạn 2010 -2012

12000000000+/ 10000000000 8000000000



Năm 2010 Năm2011 Năm 2012
Hình 2.3. Biểu đồ doanh thu bán hàng giai đoạn 2010 - 2012 Cũng trong năm 2011, đã có hơn 50.000 doanh nghiệp phải phá sản. Có thể nói năm 2011 là một năm đầy sóng gió với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty Gia Khang nói riêng. Biến động kinh tế đã khiến năng lực sản xuất kinh doanh của hàng loạt doanh nghiệp trên thị trường bị suy yếu, công trình thi công bị trì truệ, công việc giảm sút dẫn đến hoạt động mua bán trang thiết bị
điện cũng suy giảm. Yếu tố này đã tác động mạnh mẽ đến doanh thu của công ty

=————————————— GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 44 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 — 2018 ————----------------------r-sssaaaasa.-ZỶẳỶẳỶïỶïẳ-aơơờơẳằẳềẳẵẳớơz‹itễm--ờờớợ‹-‹-ợơợơờẳinwzợợ-‹-n
TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang. Tuy thị trường biến động mạnh nhưng với

khả năng lãnh đạo có kinh nghiệm nhiều năm của ban Giám đốc đã đưa công ty hoạt động trở lại có hiệu quả. Ta thấy rằng doanh thu trong năm 2011 có giảm so
với năm ngoái, nhưng sô giảm là không đáng kê.
Đến năm 2012, doanh thu bán hàng của công ty lại tiếp tục giảm so với năm 2011, cụ thể: doanh thu năm 2012 là 8.686.422.484 VND, giảm 1.796.050.968 VND (tương đương 17,13%), mức giảm rất mạnh so với mức giảm doanh thu năm 2011 (33.891.158). Nguyên nhân suy giảm chủ yếu là do nền kinh tế tiếp tục khó khăn, việc kinh doanh các mặt hàng điện dân dụng lại trở càng khó khăn hơn nữa. Cũng trong năm nay, nền kinh tế phải chứng kiến bối cảnh hàng triệu người thất nghiệp. Khó khăn chồng chất khó khăn, nếu trong năm 2011 công ty Gia Khang đã cố gắn để đảm bảo doanh thu được ổn định thì trong năm 2012, tình hình đã không thê ôn định được nữa. Hoạt động kinh doanh từ việc bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm mạnh là một yếu tố tất yếu trong khi
thị trường biến động mạnh như thế.
Tất cả các doanh nghiệp hoạt động đều bị ảnh hưởng mạnh mẽ đến doanh thu bán hàng. Với sự cô gắn nỗ lực hoàn thành tốt trách nhiệm của bộ phận kinh doanh cộng với việc ứng phó nhanh nhạy với biến động của thị trường, Ban Giám đốc công ty đã đề ra những chiến lược thích hợp bước qua được giai đoạn
khó khăn và tiếp tục quá trình hoạt động kinh doanh của mình. 2.1.1.2. Doanh thu hoạt động tài chính
Doanh thu hoạt động tài chính của công ty chủ yếu từ lãi tiền gửi, tiền cho vay. Cụ thể, tình hình tăng , giảm doanh thu hoạt động tài chính được thể hiện
qua biêu đô sau:
—____ GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 45 SVTH: Lê Hoàng Vũ
 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHHÍ TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018


10000000 8000000 6000000
4000000
2000000
0 Năm 2010 Năm2011 Năm 2012
Hình 2.4. Biểu đồ doanh thu hoạt động tài chính giai đoạn 2010 — 2012 Qua biểu đồ ta thấy răng doanh thu hoạt động tài chính của công ty giảm
dần qua các năm, cụ thể Năm 2010: doanh thu hoạt động tài chính là 10.258.072 VND
Năm 2011: doanh thu họat động tài chính là 7.643.981 VND, giảm 2.614.091VND (tương đương giảm 25,48%) so với năm 2010.
Năm 2012: doanh thu hoạt động tài chính là 2.838.353 VND, giảm 4.805.628 VND (tương đương giảm 62,87%) so với năm 201 1.
Nguyên nhân gây giảm doanh thu chủ yếu là do nền kinh tế khó khăn, chỉ phí hàng hóa tăng cao, công ty buộc phải thay đổi chính sách để phù hợp với môi trường kinh doanh thay đổi. Chi phí cho hoạt động đầu tư tài chính giảm xuống mục đích là để bù đắp cho chỉ phí sản xuất kinh doanh hàng hóa dịch vụ giúp công ty tiếp tục phát triển hoạt động kinh doanh của mình một cách tốt hơn.
2.2.2. Chi phí hoạt động kinh doanh 2.2.2.1. Chỉ phí sản xuất hàng hóa, dịch vụ
Cũng giống như việc phân tích các yếu tố làm ảnh hưởng đến doanh thu
của công ty, sau đây ta sẽ phân tích yếu tố tăng chỉ phí trong năm 201 I.
—-=- =—ỄễễễỄễ=ễỄễEẼEE _=Ễễ GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 46 ŠSVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHHÍ TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018
Biểu đồ chỉ phí kinh doanh sản xuất hàng hóa dịch vụ 12000000000 ¬- 10000000000 8000000000
suất, KD
6000000000 hàng
4000000000
hóa, dịch vụ

2000000000
0

Năm 2010 Năm2011 Năm 2012
Hình 2.5. Biểu đồ chỉ phí sản xuất hàng hóa, dịch vụ giai đoạn 2010 — 2012
Doanh thu giảm nhưng chỉ phí sản xuất, kinh doanh hàng hóa, dịch vụ của công ty lại tăng cao. Cụ thẻ, chỉ phí sản xuất, kinh doanh hàng hóa dịch vụ năm 2011 là 9.814.197.640 VND tăng 7.658.730.181 VND (tương đương 355,32%) so với năm 2010 là 2.155.467.459 VND. Nguyên nhân tăng giá là do lạm phát, cơ bản là do trượt giá tiền tệ dẫn đến hàng nhập khẩu tăng giá kéo theo chỉ phí tăng hàng hóa tăng theo. Đồng thời, do ảnh hưởng của gói kích cầu trước đó ở Việt Nam và thế giới khiến giá các mặt hàng đều tăng. Bản thân công ty cũng không ngoại lệ, các mặt hàng kinh doanh của công ty đồng loạt tăng giá theo giá cả thị trường. Nếu không tăng giá mà kinh doanh theo giá cũ sẽ khiến công ty có nguy cơ thua lỗ và chấm dứt hoạt động. Chính nguyên nhân này dẫn đến lợi
nhuận sụt giảm, vân đê này sẽ được phân tích trong phân lợi nhuận sau thuế.
Năm 2012, chi phí sản xuất hàng hóa, dịch vụ của công ty giảm so với năm 2011. Cụ thể chỉ phí sản xuất, kinh doanh hàng hóa, dịch vụ trong năm 2011 là 9.814.197.640 VND giảm xuống còn 6.319.057.468 VND trong năm 2012, giảm 3.495.140.172 VND (tương đương 35,61%). Nguyên nhân giảm chỉ phí là do giá cả hàng hóa đã sụt giảm, chi phí vốn bỏ ra thấp hơn so với năm 2011. Nhưng tình hình kinh tế vẫn còn khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải đóng của ngừng hoạt động, từ đó hoạt động bán hàng của công ty giảm đi rõ rệt. Minh
chứng cho điều này đó là doanh thu của công ty đã giảm mạnh như đã phân tích


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 47 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014-— 2018 _-_....———-BRBRaRRaRnaBnasananaranasasassasaẩssaẳ--nsaa>ax>amam>mm>x““aạộổẳằ-ễsz-.-ẳễỶễỶễỶễ-.ễỶễ-ễ-ễ-ơơœơœ-ơœơơœ----a

bên trên. Doanh thu giảm kéo giá vốn hàng bán giảm, mức giảm chỉ phí của năm 2012 nhiều hơn so với năm 2011. Điều đó cho thấy công ty đã hoạt động tốt trở lại của mình tạo tiền đề phát triển cho những năm tiếp theo. 2.2.2.2. Chi phí tài chính Chỉ phí tài chính là chỉ phí lãi tiền vay, chi phí tài chính biến động không đều qua các năm. Mức biến động cụ thể như sau: Năm 2010: chỉ phí tài chính là 21.589.496 VND
Năm 2011: chỉ phí tài chính là 1.691.513 giảm 19.897.983 (tương đương giảm 92,17%) so với năm 2010. Nguyên nhân giảm chỉ phí tài chính là do trong năm 2010, hoạt động kinh doanh của công ty phát triển mạnh, lợi nhuận tăng cao
nên chi phí tiền vay cho các hoạt động kinh doanh khác được thiết giảm.
Năm 2012: chi phí tài chính là 3.303.204 tăng 1.611.691 (tương đương tăng 95,28%) so với năm 2011. Trong năm 2012, chỉ phí tài chính lại tăng lên vì một lý do đơn giản là việc kinh doanh trong năm vừa rồi (2011) không hiệu quả, lợi nhuận từ việc kinh doanh không đủ để trang trải cho chỉ phí cho năm tiếp theo (lợi nhuận năm 2011 chỉ hơn 550 triệu đồng). Chính vì thé, công ty tiếp tục vay tiên để hoạt động kinh doanh tốt hơn và đó cũng là nguyên nhân làm chi phí tài
chính tăng lên. 2.2.1. Về lợi nhuận
Về lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận năm 2010 là năm có lợi nhuận cao nhất trong ba năm với lợi nhuận là 8.114.537.490 VND và năm 2011 là năm có lợi
nhuận thấp nhất so với ban năm còn lại là 550.779.872 VND.
Tuy doanh thu của công ty giảm nhẹ trong hai năm 2010 -2011, nhưng lợi nhuận của công ty lại giảm rất mạnh trong hai năm này, cụ thể lợi nhuận từ năm 2010 là 8.114.537.490 VND giảm xuống còn 550.779.872 VND (2011), tức giảm 7.363.757.618 (tương đương 151,36%) so với năm 2010. Nguyên nhân giảm là do các yếu tố vĩ mô và vi mô như tiền tệ mắt giá, lạm phát tăng kỉ lục dẫn đến giá cả hàng hóa tăng cao, chỉ phí vốn hàng bán đã cao lại càng cao hơn nữa. Chi phí
cao mà doanh thu lại sụt giảm nên lợi nhuận của công ty thâp hơn rất nhiêu so


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 48 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DW Kỹ Thuật Gia Khang giải đoạn 2014 - 2018

với năm 2010. Đây là năm có lợi nhuận thấp nhất trong ba năm, lợi nhuận sụt
giảm mạnh gây khó khăn rất nhiều cho hoạt động kinh doanh của công ty.
Nhưng đến năm 2012 thì lợi nhuận bắt đầu tăng hơn so với năm 2011, cụ thể: lợi nhuận năm 2012 là 2.209.938.739 VND, tăng 1.659.158.867 VND (tương đương 301,24%) so với năm 2011. Nguyên nhân chủ yếu là do nền kinh tế đã được phục hồi đáng kể, hiệu quả từ Nghị quyết I1 đã tác động vào làm giảm lạm phát dẫn đến giá cả hàng hóa được điều chỉnh ổn định hơn, phù hợp hơn. Cùng với những định hướng phát triển bán hàng hiệu quả của ban Giám đốc công ty đã giúp công ty ôn định chỉ phí, phát triển doanh thu và g1a tăng lợi nhuận.
2.3. NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIÊỄN CỦA CÔNG TY TRONG TƯƠNG LAI
2.3.1. Thuận lợi
Công ty được bố trí trên mặt bằng thuận lợi tạo điều kiện cho việc vận chuyển hàng hóa cả bằng đường sông và đường bộ.
Công ty là một doanh nghiệp bán sỉ và lẻ nên việc cập nhật giá cả trên thị trường được thực hiện thường xuyên hơn. Do đó, khả năng quyết định giá bán hàng hóa cũng nhanh chóng hơn.
Tuy thời gian hoạt động trong ngành không cao bằng các công ty khác nhưng doanh nghiệp đã tạo được uy tín đối với các nhà cung ứng cũng như với khách hàng.
2.3.2. Khó khăn
Do là một doanh nghiệp tương đối nhỏ nên nguồn cung ứng hàng hóa và giá bán còn phụ thuộc nhiều và nhà cung ứng.
Mặt bằng kinh doanh chưa đủ rộng để trưng bày đa dạng hàng hóa, đa dạng chủng loại mẫu mã giúp cho khách hàng dễ dàng chọn lựa.
Chưa có ứng dụng công nghệ trong việc quản lý nhân viên và quản lý hàng hóa, thực hiện các nghiệp vụ chưa chuyên nghiệp và còn theo thói quen
— —-— —_—_ GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 49 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giải đoạn 2014 - 2018

2.3.3. Định hướng phát triển của công ty trong tương lai
Ngay từ khi thành lập, công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang đã đặt tiêu chí phục vụ khách hàng lên hàng đầu. Với nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn, được đào tạo bài bản theo từng khâu từ tư vấn bán hàng, vận chuyển đến phục vụ sau bán hàng. Công ty tiếp tục phát huy thế mạnh của mình, định hướng phát triển cho công ty với tiêu chí cho nhân viên của siêu thị theo
từng nhiệm vụ, từng nhóm với các công việc như sau:
Thứ nhất, nhóm tư vấn bán hàng trực tiếp tại siêu thị: Luôn cập nhật những tính năng, mẫu mã mới nhất của các dòng sản phầm trên thị trường để tư
vấn tốt nhất, đáp ứng kịp thời các nhu cầu của khách hàng.
Tiếp theo là nhân viên tư vấn bán hàng online hoặc tư vấn bán hàng qua điện thoại: Nhằm mang lại tiện ích tối đa cho khách hàng, công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang mở dịch vụ tư vấn bán hàng online hoặc qua điện thoại. Mảng bán hàng online của công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang luôn cập nhật những mẫu mã, giá cả của các mặt hàng mới nhất tại siêu thị trên website. Tiện ích này giúp cho khách hàng không có thời gian đi mua sắm tại công ty
nhưng vân có thê tiêp cận và mua săm tại nhà thuận tiện chỉ với 1 cái click chuột.
Đội vận chuyển, giao hàng, lắp đặt sản phẩm: Giao sản phẩm, phục vụ lắp đặt sản phẩm tại địa chỉ của khách hàng. Với thái độ phục vụ tận tình và trình độ
chuyên môn cao nhân viên công ty, quý khách hàng sẽ thực sự hài lòng.
Cuối cùng là đội kỹ thuật, phục vụ sau bán hàng: Ngoài chế độ bảo hành sản phẩm của nhà cung cấp, với các trục trặc của sản phẩm hay các thắc mắc của khách hàng về thông tin kỹ thuật của sản phẩm sẽ được nhân viên phục vụ tận nhà và giải đáp trực tiếp cho khách hàng.
Với phương châm “Cung cấp những sản phẩm tốt nhất với giá ưu đãi nhất”, 100% sản phẩm được bày bán tại công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang được niêm yết giá công khai. Điều này giúp cho khách hàng đi mua hàng năm được chính xác giá của sản phẩm, tránh tình trạng giá cả mập mờ dẫn đến
việc khách hàng mua hàng với giá cao hơn giá trị thực của sản phâm.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 50 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 -- 2018 TT TÐFÐFÐƑT(T(T—T—T——__—_—Ừ——— CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH TM DV KỸ THUẬT GIA KHANG

3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY 3.1.1. Quản trị 3.1.1.1. Hoạch định
Công tác hoạch định do từng bộ phận của công ty thực hiện theo chủ trương chung của Ban Giám đốc và Ban Giám đốc công ty sẽ duyệt, điều chỉnh lại nếu không phù hợp. Ngoài ra, việc dự báo nhu cầu hay biến động của thị trường là do phòng Kinh doanh thực hiện dựa trên nhiều thông tin, chủ yếu là các thông tin từ: cung cầu của thị trường, tình hình kinh tế hiện tại và kết quả hoạt
động của năm trước để dự báo cho năm tiếp theo. 3.1.1.2. Tổ chức
Bộ máy tổ chức công ty bao gôm Văn phòng công ty và 4 phòng chức năng ( Phòng Kỹ thuật, Phòng Hành chính, Phòng Kinh doanh và Phòng Kế
toán), Ban giám đốc công ty và một Phân xưởng quản lý công nhân sản xuất.
Hiện nay mô hình hoạt động đang vận động khá tốt, vì là công ty TNHH 2 thành viên nên khả năng quản lý toàn diện do có nhiều người hơn để tham gia điều hành công việc kinh doanh, các thành viên vốn có trình độ kiến thức khác
nhau, họ có thể bố sung cho nhau về các kỹ năng quản trị. 3.1.1.3. Lãnh đạo
Ban Giám đốc, đặc biệt là Giám đốc công ty luôn lắng nghe, tìm hiểu thực tế tình hình, tâm tư nguyện vọng của cán bộ, công nhân viên chức trong công ty, thường xuyên trao đổi rút kinh nghiệm trong công tác điều hành quản lý... nên tạo được lòng tin ở nhân viên, sự gần gũi, gắn bó tạo nên sức mạnh đoàn kết, trên dưới một lòng cùng nhau hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đưa công ty ngày
càng hoạt động có hiệu quả hơn như ngày nay.
——=-=—EEEễEEEEỄễỄễỄễỄễEEỄEỄEỄEỄẼỄễEEỄEEỄEEEEE- GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 1 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giải đoạn 2014 - 2018 ——__———-aờỶi“n
3.1.1.4. Kiếm soát
Công tác kiểm soát được thực hiện tương đối tốt trong toàn công ty nói chung và bộ phận kinh doanh nói riêng. Số liệu nhập kho xuất kho được báo cáo về bộ phận kinh doanh hàng ngày thông qua mạng nội bộ nên phòng Kinh doanh có thể kiểm soát được lượng hàng xuất nhập, tồn kho để có thể phát hiện những biến động và báo cáo kịp thời với Giám đốc xử lý tránh tình huống xấu có thể xảy ra. Ngân quỹ, số sách cũng được kiểm tra định kì theo tháng, quý, năm và đột xuất theo chỉ đạo của Giám đốc công ty, do đó môi trường tài chính của công
ty rất lành mạnh. 3.1.1.5. Nhân sự Nguồn nhân lực là nguồn tải nguyên lớn nhất và quí hiếm nhát. Việc quản trị nguồn nhân lực hữu hiệu ngày càng được quan tâm, nghiên cứu và phân tích
cặn kẽ.
Bảng 3.1. Trình độ chuyên môn của số lao động toàn công ty
Đơn vị tính: người



Trình độ Số lượng Tỉ lệ (%) Thạc sĩ 3 3,36
Đại học l6 28,57 Cao đăng 3 5,36 Trung cấp nghẻ điện 34 60,71 Tổng cộng 56 100

(Nguồn: công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang ) Hiện tại tổng số lao động của công ty là 56 người. Trong đó, có 16 lao động thuộc bộ phận quản lý công ty, còn lại là 40 lao động thuộc bộ phận sản suất. Số liệu tổng hợp ở bảng 6 cho thấy trình độ CBCNV của công ty là tương đối cao so với quy mô sản xuất của mình. Trong đó, trình độ thạc sĩ chiếm 3,36%; đại
học 28,57%; cao đăng 5,36% và còn lại là trình độ trung cấp chiếm 60,71%.
——— => GVHD: Nguyên Thị Minh Trang 52 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giải
đoạn 2014 - 2018 ———--.------------.TTyTFÐTƑT—_—_—_—_—_—_— FT ———
Trong một doanh nghiệp nhỏ, tý lệ trình độ đại học là 28,57% và trình độ

thạc sĩ là 5,36 có thể nói là khá cao, đây là điểm mạnh sẽ giúp cho doanh nghiệp quản lý ngày càng có hiệu quả. Đặc biệt là trình độ đại học đều tập trung ở bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp. Hơn nữa, ngoài trình độ, ban lãnh đạo còn là những người có kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực của mình và họ cũng tham dự thêm nhiều lớp huấn luyện nâng cao trình độ quản lý. Hơn nữa các nhân viên này đều là người trong gia đình nên mức độ gắn bó với công ty là rất cao.
Đây là một điểm mạnh của công ty.
Do công ty hoạt động trong lĩnh vực điện tử và luôn luôn ứng dụng các công nghệ mới nên đòi hỏi nhân viên phải có trình độ trung học là khá cao 60,71%. Đây chính là nguồn nội lực rất lớn trong sự cạnh tranh và phát triển của
công ty trong hiện tại và cả tương lai.
Công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang tuy đã đi vào hoạt động ôn định nhưng chưa đủ so với yêu cầu hội nhập của nền kinh tế. Công ty cần phải giải quyết tốt các vấn đề về ý thức trách nhiệm của người lao động, cơ chế trả lương, thưởng nhăm kích thích nâng cao hiệu quả làm việc. Bên cạnh đó phải có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và đề ra những chính sách thu hút, giữ chân lao động có trình độ cao về làm việc với đơn vị, nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng
cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và lực lượng sản xuất. 3.1.2. Marketing
Do công ty không có bộ phận Marketing nên hiện nay hoạt động
Marketing hiện nay chủ yếu do Ban giám đốc đảm nhiệm.
Công ty tìm kiếm khách hàng qua báo, đài, mạng Internet và sự giới thiệu của các doanh nghiệp trong ngành, của bạn hàng. Đối với những thị trường mới, công ty chưa có kênh phân phối cũng như chưa được sự biết đến của các doanh nghiệp mới này.
Để quảng bá sản phẩm tốt hơn đến khách hàng, công ty Gia Khang nên kết hợp với các doanh nghiệp trong ngành, các bạn hàng truyền thống để quảng
bá tôt các mặt hàng, sản phâm của mình thêm rộng rãi hơn.
—____—__________ CC GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 33 SVTH: Lê Hoàng Vũ
 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty INHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018

Công ty luôn duy trì và phát triển mối quan hệ mua bán với các khách hàng truyền thống, tìm kiếm mở rộng các khách hàng mới. Có kế hoạch phân công theo dõi chặt chẽ tiến độ, khối lượng và doanh số mua bán từng khách hàng
để có những điều chỉnh thích hợp.
3.1.3. Tài chính
Số liệu tài chính là rất quan trọng, là chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động
của công ty, tông hợp sô liệu nguôn vôn và tài sản của công ty qua 3 năm dựa
trên bảng cân đối phát sinh tài sản ta được:
Bảng 3.2. Bảng cân đối kế toán qua 3 năm 2010 ~ 2012
Đơn vị tính: ND


Chỉ tiêu 2010 2011 2012 TÀI SẢN Á - TÀI SẢN NGÀN HẠN 19.959.865.362 20.620.770.660 20.620.770.660 I. Tiền và các khoản tương đương 13.881.030.640 12.068.183.193 10.174.445.041 tiên II. Các khoản đầu tư tài chính 0 0 0 ngăn hạn III. Các khoản phải thu ngắn hạn 2.479.353.165 3.640.358.945 4.230.688.908 IV. Hàng tồn kho 3.526.065.092 4.873.181.232 5.709.239.142 V. Tài sản ngăn hạn khác 73.416.465 39.047.290 735.531.434 B- TÀI SẢN DÀI HẠN 689.888.329 — 628.385.162 557.702.222 I- Các khoản phải thu dài hạn 36.435.350 36.435.350 36.435.350 II. Tài sản cố định 653.452.979 591.949.812 521.266.872 1. Tài sản có định hữu hình 653.452.979 591.949.812 521.266.872 TỎNG CỘNG TÀI SẢN 20.649.753.691 21.249.155.822 21.178.472.882 NGUỎN VÓN A -NỢ PHẢI TRẢ 95.553.500 122.818.455 287.601.180 I. Nợ ngăn hạn 95.553.500 122.818.455 287.601.180 II. Nợ dài hạn 0 0 0
B~ VÓN CHỦ SỞ HỮU
I. Vốn chủ sở hữu
II. Nguồn kinh phí và quỹ khác TỎNG CỘNG NGUỒN VỐN
20.554.200.191 20.554.200.191
0 20.649.753.691
21.126.337.367 21.126.337.367
0 21.249.155.822
21.475.373.036 21.475.373.036
0 21.762.974.216

(Nguôn: Phòng Kế toán công ty TNHH TM DỰ Kỹ thuật Gia Khang)
Bảng cân đối kế toán cho biết toàn bộ giá trị tài sản mà doanh nghiệp hiện có và nguồn vốn theo cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn đề hình thành nên các tài sản đó ở một thời điểm nhất định. Qua bảng cân đối kế toán ta có thể nghiên
cứu, đánh giá tông quát tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, trình


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 54 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018

độ sử dụng vôn và triển vọng kinh tê của đơn vị. Từ số liệu trên bảng cân đôi kê toán, ta tính được các tỉ sô tài chính sau:
Bảng 3.3. BẰNG PHÂN TÍCH CÁC CHỈ SÓ TÀI CHÍNH QUA 2 NĂM (2011— 2012)


2012/2011
Tỷ số 2011 2012 Chênh lệch % Tỷ số tài sản lỏng (lần) C/R 98,260 35,377 (62,883) (0,640) Q/R 128218 52.645 (75.574) (0,589) Tỷ số quản trị tài sản (lần) DSO 128/026 179,303 51277 0.401 Tỷ số luân chuyển 17721 — 16,670 (1,052) (0,059) tài sản cô định Tỷ số luân chuyền tài sản có 0,494 0,405 (0.089) (0,180) Tỷ số quản trị nợ D/E 0,006 0,013 0,007 1,286 D/A 0,006 0,013 0,007 1,286 Tỷ số khả năng sinh lời ROS 0,053 0,254 0/2202 3,844 ROA 0,026 0,103 0,077 2,983 ROE 0,026 0,103 0,077 2,947

(Nguôn: Phòng Kế toán Công ty TNHH TM DW Kỹ thuật Gia Khang)
3.1.3.1. Tài sản lỏng
Tỷ số lưu động (khả năng thanh toán): Trong năm 2012 cứ mỗi đồng nợ lưu động thì có 35,377 đồng tài sản lưu động đứng sau, tỷ số này giảm 62,883 lần điều này cho thấy tốc độ tăng nợ lưu động của công ty cao hơn tốc độ tăng tải sản lưu động. Cụ thể là khoản phải trả người bán của công ty trong năm 2012 tăng hơn so với năm 2011 từ đó làm cho số nợ lưu động của công ty tăng lên và trong năm 2012 công ty hoạt động trên số nợ của khách hàng nhiều hơn. Điều này chứng tỏ khả năng thanh toán nợ của công ty không cao.
Tỷ số tài sản quay vòng nhanh của công ty năm sau thấp hơn năm trước điều này cho thấy công ty có khả năng thanh toán nợ lưu động mà không phải bán đi hàng tồn kho của mình và có khả năng thanh toán nợ năm 2012 cao hơn
2011 là 75.574 lần.
—— = ————DDẦÃẦE BE GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 35 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 — 2018 ——--—.—.-.-.-r-rsi------asraa.ara.7-ễỶẳïẳïẳễ.-zơợơ‹-mằẳỶỶaằằẳ-ẽờợ‹ẳễễyrrzrzyrnwơờơ-wW-Xxmơờửư

3.1.3.2. Quản trị tài sản có
Thời gian thu tiền bán hàng trung bình: do đặc tính dịch vụ của ngành và của công ty nên thời gian thu hồi nợ của công ty bình quân thường trên 4 tháng và thời gian thu hồi nợ của công ty năm 2012 tăng lên 51 ngày, đây là thời gian dài và công ty cần có chính sách thu hồi nợ tốt hơn.
Luân chuyên tài sản cố định đo lường khả năng sử dụng tài sản của công ty và tài sản cố định của công ty được sử dụng tốt hơn trong năm 2012 giảm 1,059 lần, tuy tỷ số luân chuyển giảm thấp nhưng cũng thể hiện khả năng sử dụng tài sản của công ty có hướng đi xấu hơn, công ty cần điều chỉnh lại cho phù hợp hơn.
Luân chuyền tài sản có đo lường khả năng sử dụng tài sản có của công ty và tài sản có của công ty trong năm 2012 cũng được sử dụng kém hiệu quả hơn so với năm 2011 là 0,089 lần và công ty sẽ có những chính sách sử dụng tốt hơn tài sản có, luân chuyền tài sản có của công ty trong 2006 là 0,405 lần.
3.1.3.3. Quản trị nợ
D/A là tỷ số đo lường khả năng vay nợ của công ty, trong năm 2011 cầu trúc nợ trong tài sản của công ty là 0,6% điều này cho thấy khoản nợ mà công ty vay để sản xuất là thấp và công ty sẽ giảm được rũi ro từ vay nợ, thuận lợi hơn cho công ty khi cần vay nợ để đầu tư phát triển. Từ đó cho thấy công ty đã có tài sản đủ lớn để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty. Do vay nợ ít nên tý lệ nợ trên vốn chủ sở hữu của công ty cũng thấp, vốn phần lớn của công ty là vốn chủ sở hữu. Trong năm 2012 khoản vay nợ của công ty là 1,3%.
3.1.3.4. Khả năng sinh lời
Mức lợi nhuận trên doanh thu của công ty năm 2012 là 25,4% lớn hơn năm 2011 là 20,2%. Mức lợi nhuận của công ty tăng như vậy cũng đã thể hiện khả năng hoạt động có hiệu của công ty rất cao.
Mức lợi nhuận trên tài sản của công ty trong năm 2012 là 10,3% tăng hơn năm 2011 7,7% tuy tăng thấp nhưng đã thể khả năng hoạt động có hiệu quả của công ty.
Tổng công ty Gia Khang là một công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành
viên hoạt động do giám đốc điều hành được hưởng lợi nhuận từ kết quả hoạt


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 56 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giải
đoạn 2014 - 2018 Nợ NGỌ TT Tãmmmmmmmm=m=—=———___— _ CC
động kinh doanh của công ty và nộp một phần doanh thu cho tổng công ty để đầu
tư cho công tác phát triển công nghệ. 3.1.4. Sản xuất / tác nghiệp
Các mặt hàng điện dân dụng là sản phẩm chính cho hoạt động kinh doanh của công ty. Với những ưu thế về vị trí địa lý thuận lợi, dân số đông đúc cộng thêm hoạt động kinh doanh có uy tín trên thị trường, ta có các khách hàng quen
thuộc của công ty như sau: s* Một số khách hàng quen thuộc của công ty: Các nhà máy xi măng Holcim Việt Nam Công ty TNHH VPS Công ty TNHH XD và KC thép Trường Phú Công ty TNHH Hơi Công nghiệp Hồng Phát Cơ sở vận chuyền gió đá Việt Nam Công ty TNHH Kỹ nghệ Việt Nam Công ty TNHH Chứng khoán Nam Việt Công ty TNHH TM DV Thuận Phong
Và nhiều khách hàng quen thuộc khác trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, Bến Tre, Vũng Tàu,...
—— ————ễE TT GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 57 ŠSVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018

Bảng 3.4. Máy móc thiết bị hỗ trợ hoạt động kinh doanh của công ty
Đơn vị tính: cải


STT Tên thiết bị Số lượng l Máy vi tính để bàn 3 2 Laptop 5 3 Máy in l 4 Máy Photocopy l 5 Máy Fax l 6 Máy điều hòa nhiệt độ 2

(Nguồn: Công ty TNHH TM DỰ Kỹ thuật Gia Khang)
Hầu hết các thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh doanh đều là những thiết bị mới, mạnh mẽ về tính năng và công suất hoạt động giúp cho công ty sẵn sàng hoạt động tốt trong bắt cứ thời điểm nào. Đó là những tiêu chí được Ban giám đốc công ty đề ra ngay từ khi công ty được thành lập, những thiết bị mới như thế
sẽ giúp công ty hoạt động hiệu quả về sau. s* Nguôn gốc xuất xứ hàng hóa:
Các trang thiết bị, máy móc của công ty chủ yếu được nhập từ các công ty
nước ngoài như: Nhật Bản, Đài Loan, Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia...
Vì thế giá cả các mặt hàng của công ty rất đa dạng, sản phẩm nhiều chủng loại, chất lượng... Do đó khách hàng có thể lựa chọn các mặt hàng thích hợp phù
hợp với nhu cầu cũng như túi tiền của mình. 3.1.5. Nghiên cứu và phát triển
Công ty chưa thành lập bộ phận Nghiên cứu và phát triển riêng mà công việc này chỉ được khuyến khích cho những sáng kiến hay như một phong trào trong hoạt động bán hàng trong công ty. Phong trào này thúc đây tính sáng tạo của nhân viên công ty rất nhiều nhưng những sáng tạo là không đáng kế cho sự phát triển của công ty. Trong thời gian tới, công ty cần chú trọng đến công tác
này nhiều hơn nhằm tạo thêm sức cạnh tranh của công ty trên thương trường.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 58 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giải đoạn 2014 - 2018 ——--—-h—ằễ————ễ— 3.1.6. Hệ thống thông tin
Thông tin nội bộ đi từ dưới lên khi gặp những vấn đề ngoài khả năng giải quyết của cấp dưới và đi theo chiều ngang đến các phòng ban có liên quan, sau đó đến lãnh đạo để có quyết định cuối cùng. Hoặc thông tin chỉ đạo từ cấp trên xuống. Đây là một hạn chế của công ty, mọi công việc do các bộ phận phụ trách sẽ được báo cáo, đề xuất đến ban giám đốc ra quyết định. Do đó công việc thường xuyên bị ách tắc và Ban giám đốc không có nhiều thời g1an cho công tác
nghiên cứu, hoạch định.
Hoạt động thu thập thông tin chủ yếu được thực hiện qua trao đổi, tiếp xúc qua điện thoại, internet nên việc thu thập thông tin chỉ mang tính chất phục vụ cho một nhu cầu nhất định.
Công việc thu thập thông tin là một điểm yếu của công ty, vì trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay mà hệ thống thu thập thông tin của công ty chưa được tổ chức thực hiện nên cũng chưa có những phân tích, xử lý và định
hướng cho các vân đê mang tính chiến lược.
Bảng 3.5. Ma trận các yếu tổ bên trong IFE



Mức , Yếu tổ bên trong độ Hệ số Sô quan điêm trọng 1. Uy tín trên thị trường 0,15 4 0,60 2. Tài chính ôn định 0,12 3 0,36 3. Sản phẩm đa dạng về giá và chủng loại 0,15 4 0,60 4. Cơ câu tô chức chặt chẽ 0,08 2 0,16 5. Nhân sự trình độ cao 0,16 4 0,64 6. Trang thiết bị hiện đại, hiệu suất cao 0,13 3 0.39 7. Hệ thống Marketing chưa hoàn thiện 0,05 1 0/05 8. Chưa xây dựng được kênh phân phối 0,04 1 0,04 9. Hệ thống thông tin còn yếu 0,07 2 0,14 10. Nghiên cứu và phát triển yếu 0,04 ] 0/04 Tổng số điểm 1 3,02

(Nguồn: Thông tin được tổng hợp theo phương pháp phỏng vấn chuyên gia)
“Dễ ễ= GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 59 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 -- 2018 —_——————————————— % Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng trong ma trận là 3,02 cho thấy Công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang có môi trường nội bộ khá tốt, với những
điểm mạnh như:
: Nhân sự trình độ cao
: Trang thiết bị hiện đại, hiệu suất cao
: Tài chính ôn định
Công ty cần tận dụng hiệu quả các điểm mạnh trên nhằm tạo đòn bây thúc đây công ty phát triển và cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Để hoạt động hiệu quả hơn, công ty cần chú trọng đây mạnh hoạt động Marketing và phát triển hệ thống thông tin hiệu quả và ngày càng hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty. 3.2. PHẦN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY
3.2.1. Môi trường vĩ mô 3.2.1.1. Điều kiện tự nhiên
Quận Bình Thạnh năm về phía Đông Bắc thành phố Hồ Chí Minh với diện tích 2076 ha, ở vị trí cửa ngõ thành phố và có hệ thống đường thủy đi sâu vào các khu vực trên khắp địa bàn Bình Thạnh và thông thương với các địa phương khác.
Quận Bình Thạnh được xem là một nút giao thông quan trọng của thành phố Hồ Chí Minh bởi vì Bình Thạnh là điểm đầu mối gặp gỡ các quốc lộ: Quốc lộ 1, Quốc lộ 13; là cửa ngõ đón con tàu thống nhất Bắc Nam qua cầu Bình Lợi vào ga Hòa Hưng và lại có Bến xe khách Miền Đông.
Đây là một lợi thế đối với công ty khi năm trên trục g1ao thông chính của địa bàn thành phó. Tại nơi đây, công ty có thể mua bán, vận chuyển hàng hóa một cách thuận lợi nhất theo cả đường bộ và đường thủy.
3.2.1.2. Các yếu tố Văn hóa — Xã hội - Dân số
Bình Thạnh với số dân là 464.397 người, gồm 21 dân tộc nhưng đa số là người Kinh. Thành phố HCM nói chung và quận Bình Thạnh nói riêng, đây là một nơi vốn tự nó có tính chất thu hút dân nhập cư nên thực trạng văn hóa nơi
đây rất phức tạp và đa dạng về ngôn ngữ cũng như cách sống. Hiểu và lưu ý


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 60 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018 NGỌ“ TT Hnnnmmmmmm===—— ____———
những sự khác biệt về văn hóa là những điều kiện tối quan trọng để thành công trong những hoạt động kinh doanh nơi đây. Ngược lại nếu thiếu sự hiểu biết sâu sắc về thực tế kinh doanh, tập quán xã hội có thể làm giảm vị trí của công ty trên thị trường, khó thực hiện được thành công các mục tiêu và cuối cùng là dẫn đến
thất bại.
Một số đặc điểm về văn hóa mà công ty nên đặc biệt lưu ý là những khác biệt trong cách thức kinh doanh, thái độ đối với việc phát triển quan hệ kinh doanh, cả thái độ đối với sự đúng giờ giấc, cách đàm phán, với khách hàng, chào hỏi, tầm quan trọng của cử chỉ hành vi của người tiêu dùng là yếu tố tạo nên sự thành công cho công ty. Đặt biệt dân số có ảnh hưởng đặt biệt đến số lượng tiêu thụ sản phẩm. Dân số đông sẽ là cơ hội thuận lợi cho việc phát triển kinh doanh
của công ty về sau. 3.2.1.3. Các yếu tố kinh tế
Năm 2012, kinh tế thành phố tiếp tục tăng trưởng nhưng tốc độ tăng chậm hơn so với năm 2011. Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tăng 9,2%, giá trị tăng thêm khu vực nông lâm thủy sản tăng 5,1%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 8,3%; khu vực dịch vụ tăng 10,0%.Công nghiệp - tiểu thủ công nghiệp, thương nghiệp - dịch vụ - du lịch trở thành ngành kinh tế chủ yếu, thúc đây quá trình đô thị hoá nhanh chóng, làm thay đổi điện mạo kinh tế - văn hóa xã hội của
quận huyện trong hiện tại và tương lai.
Tình hình kinh tế - xã hội vẫn còn một số khó khăn, tồn tại như: một số chỉ tiêu quan trọng của kế hoạch phát triển kinh tế xã hội năm 2012 đề ra đạt thấp so với Nghị quyết đề ra như thu thuế, thu ngân sách nhà nước, thu ngân sách quận...do tác động của tình hình lạm phát, việc miễn, giảm, hoãn thu thuế giá trị gia tăng và thuế thu nhập doanh nghiệp, tiền sử dụng đất theo Nghị quyết 13 của
Chính phủ làm ảnh hưởng đến nguồn thu ngân sách quận.
“——ễễễễ GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 61 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018 ———----Ồằằ— ——-—————ễễễễễ
a) Tốc độ tăng trưởng kinh tế
Đơn vị tính: nghìn đồng
40000 36556 35000 31647
30000 25000 20000 15000 U 10000 5000
18986 93 12742 14604
|
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Hình 3.1. Biểu đồ thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam (Nguồn: Tổng cục thông kê Việt Nam) Nhìn chung thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam ngày càng tăng. Theo Tổng Cục thống kê Việt Nam, thu nhập bình quân năm 2012 là 36.556 nghìn đồng/người/năm (tương đương 1.749USD/người/năm) tăng 15,5% so với năm 2011. Thu nhập tăng, mức sống và mức chỉ tiêu của người dân cũng tăng theo. Người dân ngày càng có xu hướng sử dụng những sản phẩm có chất lượng cao, sẵn sàng chỉ trả mức giá cao để có được những sản phẩm ưng ý phục vụ cho
nhu câu cuộc sông. b) bãi suất và xu hướng lãi xuất trong nên kinh tế
Đây là yếu tố tác động đến các quyết định trong đầu tư sản xuất của các doanh nghiệp. Khi lãi xuất ngân hàng tăng đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá lại tính hiệu quả trong sản xuất cũng như các dự án mở rộng và phát triển doanh nghiệp. Bởi vì lúc này lãi suất ngân hàng sẽ tác động trực tiếp đến doanh thu của các hoạt động kinh tế của doanh nghiệp. Ngược lại khi lãi suất ngân hàng giảm sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mạnh dạn hơn trong việc mở rộng
quy mô sản xuât, đâu tư đôi mới công nghệ...Hiện nay lãi suất ngân hàng của
———ễ ẦBBEEE GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 62 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018

nước ta đang ở mức tương đối thấp (11%)” điều này tạo điều kiện thuận lợi và ưu đãi cho các doanh nghiệp trong vấn đề huy động vốn phục vụ sản xuất kinh doanh. Điều này thuận lợi cho Công ty vì trong những năm gần đây Công ty đang huy động một nguồn vốn lớn để đầu tư đổi công nghệ thiết bị. c) Xu hướng của tỷ giả hồi đoái
Chính sách tỷ giá đóng một vai trò quan trọng trong chính sách kinh tế vĩ mô của một nền kinh tế và tỷ giá là một trong những công cụ quan trọng nhất của chính sách này. Trong những năm gần đây, đồng nội tệ có xu hướng giảm giá và có dấu hiệu ổn định. Quan hệ thương mại giữa Việt Nam và các nước cơ bản sử dụng tỷ giá so sánh giữa USD và VND làm căn cứ thanh toán. Hiện tại, Việt Nam vẫn áp dụng tỷ giá linh hoạt có sự quản lý của Nhà nước. Theo chính sách này, Nhà nước sẽ điều tiết tỷ giá ở mức ổn định đảm bảo hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp. Hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu là nhập khâu mà tỷ giá trên thị trường có xu hướng tăng gây phần nào bắt lợi cho hoạt động nhập khẩu hàng
hóa của mình. Tỷ giá ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty giữ vững mức giá hàng hóa, năng. cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. đ) Mức độ lạm phát
Để thấy được mức độ lạm phát của Việt Nam qua các thời kì, ta phân tích
đồ thị sao:

7 Thông tư số 09/2013/TT-NHNN về việc quy định lãi suất cho vay ngắn hạn tối đa bằng đồng Việt Nam của tổ chức tín dụng, chỉ nhánh ngân hàng nước ngoài đối với khách hàng vay để đáp ứng nhu cầu vốn phục vụ một số lĩnh vực, ngành kinh tế.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 63 SVTEH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018
——---.--—-—-—-—---—----------——TTT---r-aasasasara.ởnởỏnờnnnơơzơzsszszrzssaasasasaszazazaxansszsz.yay.ẳớïẳÏïïẳï-sss ————=————————————————.
Đơn vị tính: %⁄

2009 2010 2011 2012
Hình 3.2. Biểu đồ mức độ lạm phát của Việt Nam qua các năm 2009 — 2012 (Nguồn: Tổng cục thông kê Việt Nam) Qua hình trên ta thấy, lạm phát năm 2012 được kiềm chế ở mức 6,81%. Con số này chỉ xấp xỉ mức tăng 6,52% của năm 2009 và thấp hơn nhiều so với mức tăng 11,75% của năm 2010 và mức tăng 18,13% của năm 2011. Đây là kết quả đáng lưu ý của kinh tế Việt Nam 2012, bởi mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn
định kinh tế vĩ mô đã được thực hiện tốt.
Năm 2012 là năm ghi nhận nhiều biến động bắt thường, CPI tăng không quá cao vào hai tháng đầu năm (tăng 1% vào tháng Một và tăng 1,37% vào tháng Hai), nhưng lại tăng quá cao trong tháng Chín, với mức tăng 2,2%. Dù mức tăng CPI của tháng 9 chủ yếu là do tác động của nhóm thuốc và dịch vụ y tế và nhóm giáo dục, được cho là chỉ mang tính thời điểm, tuy nhiên, vào thời điểm đó, rất
nhiều quan điểm lo ngại về khả năng tăng tốc của CPI những tháng cuối năm.
Tuy nhiên, mức tăng chỉ số giá tiêu dùng đã chậm dân trong những tháng cuối năm, điều này thể hiện tính kịp thời và hiệu quả của việc triển khai Chỉ thị số 25/CT-TTg ngày 26/9/2012 của Thủ tướng Chính phủ về việc tăng cường công tác
quản lý, điêu hành và bình ôn giá.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 64 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 - 2018 TT TFÐƑTTFƑ—_—_—_—_—_—_—_—_—_——
©) Hệ thống thuế và mức thuế

Theo Dự thảo Luật Thuế TNDN sửa đổi sẽ trình Quốc hội thông qua tại Kỹ họp thứ 5, kể từ ngày 1/1/2014, thuế suất thuế TNDN sẽ giảm từ 25%Š hiện nay xuống 22%, thay vì mức 23% như đề xuất trước đây của Bộ Tài chính. Với dự án Luật này, nhiều chính sách ưu đãi thuế sẽ được thực hiện nhằm khích lệ, động viên các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh trong bối cảnh sức mua thị trường giảm, lượng hàng hóa tồn kho còn lớn, đặc biệt là tồn kho trong lĩnh vực
bất động sản và vật liệu xây dựng.
Đối với DN sử dụng dưới 200 lao động và có doanh thu dưới 20 tỷ đồng/năm, kể từ ngày 1/7/2013 được áp thuế suất 20%, thay vì phải đợi đến khi Luật Thuế TNDN sửa đổi có hiệu lực. Với hệ thống thuế như vậy sẽ tạo điều kiện cho DN tăng tích tụ, tích luỹ tái đầu tư, phát triển sản xuất - kinh doanh, nâng cao
được năng lực cạnh tranh. 3.2.1.4. Các yếu tố chính trị và pháp luật
Nước ta được đánh giá là nước có nền chính trị ôn định nhất Châu Á Thái Bình Dương. Điều nảy là một trong những thuận lợi tạo điều kiện cho hoạt động
kinh doanh bền vững và tăng trưởng kinh tế.
Hiện nay do yêu cầu đổi mới hệ thống các quy chế pháp luật của nước ta cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới, các quy chế định pháp của nước ta không ngừng được sửa đổi và hoàn thiện tạo môi trường kinh doanh thông thoáng, thu hút vốn đầu tư... Tuy nhiên vẫn còn tổn tại nhiều quy định, thủ tục hành chính, đặc biệt trong lĩnh vực hải quan đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra việc thực thi và sự ôn định của hệ thống văn bản pháp lý chưa cao cũng là những yếu tố không dự đoán trước được tác động lên hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
3.2.1.5. Các yếu tố Khoa học - Công nghệ Xã hội loài người đang trong tiến trình chuyển từ nền văn minh công
nghiệp sang thời đại thông tin. Quá trình đổi mới ở Việt Nam đang tạo điều kiện
Š Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp số 14/2008/QH12 ban hành ngày 03 tháng 06 năm 2008


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 65 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018
—--ằ5—Ằ—ằỄ————ễễễễễ cho nền kinh tế có những bước chuyển đổi mới, từ dựa vào các nguồn lực tự nhiên sang quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá, cùng với nó là sự phát triển
liên tục của khoa học công nghệ trong những năm qua.
Bên cạnh đó sự phát triển khoa học công nghệ trong quản lý cũng có ảnh hưởng to lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Ứng dụng khoa học trong quản lý đồng nghĩa với việc thay dần các hình thức quản lý ghi chép thủ công băng việc sử dụng các phần mềm quản lý tiên tiến. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp nhỏ như công ty Gia Khang thì việc trang bị phần mềm quản lý
doanh nghiệp là hầu như chưa thực hiện được. 3.2.2. Môi trường vi mô 3.2.2.1. Khách hàng
Hiện nay, lĩnh vực kinh doanh điện tử dân dụng được kinh doanh phổ biến trên khắp địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Riêng địa bàn quận Bình Thạnh thì mô hình hoạt động như công ty Gia Khang là không nhiều nên hứa hẹn một quy mô thị
trường là rất lớn. Đặc điểm khách hàng của ngành như sao:
Thứ nhất, nhu cầu khách hàng thay đổi theo sự đổi mới của công nghệ mà
thực tế đang ứng dụng.
Thứ hai, lòng trung thành của khách hàng là rất cao không phải do khó khăn hay tốn kém khi di chuyên sang nhà cung cấp khác mà chính là do uy tín của doanh nghiệp công ty tạo nên. Các khách hàng muốn tìm một nhà cung cấp các sản phẩm điện tử uy tín, chất lượng, đảm bảo được nguồn gốc xuất xứ và đặt biệt là một giá cả hợp lý. Do vậy, uy tín của doanh nghiệp có thể nói là yếu tố hàng đầu tạo nên sự thành công bền vững.
Thứ ba, hàng Việt Nam chất lượng cao được ưa chuộng vì chất lượng chấp nhận được và giá cả phải chăng. Bên cạnh đó các chương trình thúc đẩy và phát triển hàng Việt ngày càng được nhiều NTD hưởng ứng, ý thức “Người Việt
dùng hàng Việt” ngày càng được nâng cao.
——=— ẮẮ===ễễỄễỄE——=ễ GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 66 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công íy TNHHI TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giải đoạn 2014-— 2018 DĐ —————————-——ễễễễễỄễễễỄễỄễỄễễ Cuối cùng là cuộc sống internet ngày càng phong phú, việc mua bán online đã trở thành một thói quen không thẻ thiếu của nhiều người. Với việc mua sắm này người tiêu dùng có nhiều điều kiện để tham khảo ý kiến của nhiều người mua về một sản phẩm. Việc được xem ý kiến đánh giá trước khi mua chính là nhu cầu thiết yếu của nhiều NTD. Vì vậy, tiêu dùng số hứa hẹn sẽ là một xu
hướng rất phát triển trong tương lai mà công ty cần phải áp dụng. 3.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay trong lĩnh vực hàng điện dân dụng trên địa bàn quận Bình Thạnh, Tp. HCM vẫn chưa có công ty nào cạnh tranh sản phẩm này với công ty Gia Khang, có thể nói đây là ưu thế cho công ty trong hiện tại. Nhưng nếu xét trên lĩnh vực kinh doanh các mặt hàng điện dân dụng trên toàn địa bàn thành phố Hồ Chí Minh thì có thể nói chỉ có: công ty TNHH TM Thanh Thanh Nhàn, công ty TNHH TM Kỳ Khoan, công ty TNHH §X XD TM DV Hòa Lạc là có thể cạnh tranh trực tiếp được với công ty Gia Khang. Sở sĩ có thể nói như vậy là vỉ chỉ có 3 công ty kê trên là có uy tín, chất lượng dịch vụ và quy mô sản xuất tương đương và có đủ năng lực để cạnh tranh với công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang.
Công ty TNHH TM Thanh Thanh Nhàn: là công ty kinh doanh ngành điện dân dụng trong nhiều năm qua và đã đạt được nhiều thành công trên địa bàn quận Bình Tân, Tp. Hồ Chí Minh. Địa điểm kinh doanh của công ty Thanh Thanh Nhàn hiện nay vẫn năm ngoài khu vực kinh doanh của công ty Gia Khang nên khả năng cạnh tranh trực tiếp với công ty là không cao. Nhưng với những mặt hàng tương tự như công ty Gia Khang cộng với chất lượng dịch vụ chăm sóc
khách hàng tốt thì đây là một đối thủ đáng để công ty phải xem xét.
Công ty TNHH TM Kỳ Khoan cũng là một công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng điện tử dân dụng trên địa bàn quận 5, Tp. Hồ Chí Minh. Mặt dù là một công ty nhỏ nhưng khả năng hoạt động của công ty Kỳ Khoan rất hiệu quả. Với những sản phẩm kinh doanh tương đồng với công ty Gia Khang, cộng thêm yếu tố marketing mạnh mẽ trên internet thì công ty Kỳ Khoan là một đối thủ
tương đồng có thể giành lấy khách hàng của công ty Gia Khang bắt cứ lúc nào.
——= -- cccÐ-EễEỄEE GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 67 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018 —————_— TT ———-_————>—ễễ
Cuối cùng là công ty TNHH SX XD TM DV Hòa Lạc, công ty trú tại địa bàn quận Gò Vấp, Tp. Hồ Chí Minh. Đây là một công ty có uy tín với khách hàng đã lâu và được nhiều người tiêu dùng trên địa bàn biết đến. Với những sản phẩm đa dạng về mẫu mã và chất lượng, công ty TNHH SX XD TM DV Hòa Lạc luôn đem lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn. Nhưng nhược điểm của công ty này là bộ phận chăm sóc khách hàng khá yếu, công ty chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng trên hệ thống website để khách hàng có thê liên hệ giải đáp thắc mắc một cách tốt nhất. công ty TNHH SX XD TM DV Hòa Lạc với mục tiêu kinh doanh rõ ràng và có kinh nghiệm nhiều năm sẽ là một đối thủ xứng tầm
với công ty Gia Khang.
Bảng 3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố Hệ Kỳ Khoan Gia Khang Thanh Hòa Lạc SỐ Thanh Nhàn

Điểm SỐ Điểm Số Đim Số Điểm Số điểm điểm điểm điểm quan quan quan quan trọng trọng trọng trọng_


ILThphn #2 028 4 056 3 042 0,56
2.Khảánăng 0,13 34 0,39 4 0,52 4 0,52 4 0,52 cạnh tranh về
giá
3.Hoạt động 0.l4 4 0,56 3 0,42 4 0,56 PN chiêu thị
4.Tàichính 13 34 0,39 34 0,39 4 0,52 0,52 5. Chất lượng 0,13 4 0,52 4 0,52 3 0,39 4 0,52 sản phẩm
6. Chất lượng 0,10 3 0/30 3 0,30 4 0,40 3 0/30 dịch vụ
7.Lòng trung 0,13 3 0,39 4 0,52 3 0/39 3 0,39 thành của
khách hàng
8. Khảnăng 0,10 3 0,30 4 0,40 3 0,30 4 0,40 tiếp cận
nguyên liệu
đầu vào
+
+>

h 3,13 3,63 3,50 3,49 Tông

(Nguồn: Tị hông tin được tổng hợp từ phương pháp phỏng vấn chuyên gia)
` GVHD: Nguyên Thị Minh Trang 68 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 - 2018 ——Ặ=—Ặ————-—————ễễễễễễễễễễỄ
Nhân xét: Qua phân tích ta thấy mức điểm của công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang là 3,63 điểm, cho thấy mức độ phản ứng của công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang với các yếu tố so với các đối thủ cạnh tranh là khá tốt, năm ở vị trí dẫn đầu so với các công ty khác. Điều này cho thấy vị trí cạnh tranh của
công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang trên thị trường là tốt. 3.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ấn
Trong xu thế hội nhập hiện nay, nguy cơ các đối thủ tiềm ẩn đến từ bên ngoài là rất lớn. Đây thực sự là một hiểm họa đối với ngành và với công ty bởi vì các đối thủ đến từ bên ngoài này họ có tiếm lực mạnh về tài chính, công nghệ hiện đại có thể tạo ra sản phẩm thay thể sản phẩm hiện có trên thị trường.
Hơn nữa, một đe dọc lớn đối với công ty và cả ngành là nguy cơ các đối
thủ tiềm ấn từ các quận khác của TP. HCM khi kinh tế đang trên đà tái phát triển. 3.2.2.4. Nhà cung cấp nguyên liệu, công nghệ và thiết bị
Nhà cung ứng nguyên liệu, công nghệ và thiết bị cho công ty hiện nay là ở Việt Nam và một sô nước trong khu vực, số lượng các nhà cung câp rât nhiêu nên việc bị các nhà cung câp khác ép giá là không và việc chuyên sang nhà cung
cấp khác là rất dễ dàng, năng lực cung cấp hàng của các nhà cung ứng là tốt.
Công ty là đối tác kênh OEM” của Philips, đối tác dự án về các thiết bị điện công nghiệp cho tập đoàn Mitsubishi Electrie, ABB, Schneider Electric; dây và cáp điện Cadivi, Tahain Sacom; thiết bị chiếu sáng Duhal, Paragon; thiết bị
điện Điện Quang, Clipsal, Sino...; máy phát điện, trạm biến áp. 3.2.2.5. Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm điện dân dụng được bày bán trên thị trường rất phong phú và đa đạng với sự thay đổi không ngừng về yếu tổ kiểu đáng và chất lượng sản phẩm. Đối với công ty Gia Khang, hoạt động kinh doanh chủ yếu là phân phối lại những sản phẩm này từ tay người sản xuất đến tay người tiêu dùng nên yếu tố các sản phẩm thay thế là rất quan trọng. Với một sự thay đổi chóng mặt về công nghệ
như hiện nay, có thể thấy công nghệ thay đổi từng phút từng giờ mà ta khó lòng
” OEM là nhà sản xuất thiết kế gốc. Ở dạng này nhà sản xuất cung cấp cho khách hàng tất cả mọi dịch vụ liên quan đến sản phẩm như nghiên cứu và phát triển, định hướng sắn phẩm cũng như sản xuất.
——— GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 69 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHHÍ TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018

có thê nhận biết được. Chính vì lẽ đó, cần theo dõi thật kĩ các hoạt động thay đổi
này của các mặt hàng công nghệ để có thể kinh doanh vững vàng trên thị trường.
Bảng 3.7. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE



Yếu tố bên ngoài Mức độ Hệ số Sô
quan frọng " điêm
Giao thông thuận lợi 0,06 2 0/12 Tỷ giá được giữ ôn định 0,10 40.40 Lạm phát giảm và được kiềm chế 0,11 4 0,44 Thuế TNDN giảm 0,08 3. 0,24 Khoa học công nghệ phát triển 0,09 4 0/36 Thị trường tiêu thụ lớn 0,11 4 0,44 Khách hàng trung thành với công ty 0,09 40.36 Mua bán hàng online ngày càng phát triển 0,08 4 0.32 Chưa có đối thủ cạnh tranh cùng địa bàn 0,11 40,4 Nhà cung cấp nguyên liệu ổn định 0,07 3 0,21 Thủ tục hành chính, hải quan phức tạp 0,03 1l 0,03 Đối thủ tiềm ấn lớn 0,03 I 0/03 Rào cản xâm nhập ngành yêu 0,04 I_ 0,04 Tông sô điêm 1,00 3,43

(Nguồn: Thông tin được tổng hợp từ phương pháp phỏng vấn chuyên gia)
s* Nhận xét:
Tổng số điểm quan trọng trong ma trận là 3,43 cho thấy các chiến lược hiện tại của công ty là khá tốt các cơ hội và giảm bớt ảnh hưởng của tiêu cực từ
môi trường kinh doanh đến hoạt động của công ty.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 70 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018
EEEEEEEEEEEERSSS-EFFEFEFỶEỶEPEEPEEEEEEEEEEEEEEỶEEEỲễễễẽo—eÔ__ Ốc 3.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
TM DV KỸ THUẬT GIA KHANG 3.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược 3.3.1.1. Dự báo nhu cầu tiêu thụ của thị trường
Nhìn chung, bức tranh vĩ mô năm 2012 được xem là một năm nhiều rủi ro và nhiều bất ồn, đặc biệt đối với hệ thống ngân hàng, bất động sản và các ngành công nghiệp hỗ trợ. Các vấn đề như nợ xấu, hàng tồn kho cao, bất động sản tê liệt, xây dựng đình trệ v.v... vẫn chưa được giải quyết triệt để. Hoạt động kinh doanh của công ty Gia Khang nói riêng và các công ty bán hàng điện tử dân dụng nói chung chủ yếu găn liền với hoạt động kinh doanh của các công ty xây dựng. Các khách hàng này là những khách hàng chính đem lại doanh thu cho công ty. Tuy nhiên, năm 2012 vừa qua ngành xây dựng tăng trưởng rất thấp. Giá trị sản xuất xây dựng năm 2012! ước tính đạt 720,2 nghìn tỷ đồng, tăng 2,1% so với năm 2011. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến giá trị sản xuất xây dựng năm 2012 tăng thấp là do thị trường bất động sản khá trầm lắng, nhiều dự án phải dừng thi công hoặc giãn tiến độ, chính sách thắt chặc đầu tư công của Chính phủ tiếp tục được thực hiện, và doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn trong tiếp cận vốn vay để thi
công các công trình.
Với những dự báo thấp về tăng trưởng của nên kinh tế Việt Nam cũng như sự ảm đạm của thị trường bất động sản sẽ làm ngành xây dựng tiếp tục khó khăn trong năm 2013 và các năm tới gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến doanh thu của công ty. Tuy nhiên các yếu tố ôn định vẫn tiếp tục dần cải thiện, các chính sách hỗ trợ Ngân hàng, Bắt động sản,... đang và sắp được ban hành đã tạo ra môi trường vĩ mô năm 2013 với nhiều tín hiệu tươi sáng hơn, hứa hẹn một viễn cảnh
mới cho ngành điện dân dụng.

'° Theo Tống cục Thống kê Việt Năm 2012 —_—_—_——_—__—_____CCCCCC
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 7 SVTH: Lê Hoàng Vũ
 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỮ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 — 2018 ễÏm.aasaaaơaơazsaraazz„aazsssaơơợớợớợớợớẳẳằẳễnna-‹-ẳễïễszzïzïễšẫẳÏ»ẳẫẳễsẳễẳễẳễsxsễẳễẳễ>zsễs‹ờớsỶẳz-zœơơờẳớợớẳẵẳraaaasszsẳ-z-ờớớya
3.3.1.2. Mục tiêu của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang

Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011 — 2020!” cùng với dự báo nhu câu tiêu thụ sản phẩm điện tử dân dụng của thị trường trong tương lai,
mục tiêu cho công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang như sau: s* Mục tiêu dài hạn: Mở rộng quy mô, giữ vững thị phần trên thị trường
Phần đấu mở rộng thị phần sang các tỉnh lân cận và vùng Đồng bằng Sông
Cửu Long.
Đây mạnh tìm hiểu và thâm nhập các thị trường còn chưa khai thác hết
Nâng cao năng lực bán hàng, hiện đại hóa các hoạt động trong quản lý hàng hóa và nguồn nhân lực.
Đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật và quản lý có trình độ, nghiệp vụ tương ứng với sự phát triển của doanh nghiệp.
Nâng cao đời sống vật chất, cán bộ nhân viên trong công ty.
s* Mục tiêu ngắn hạn:
Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý và hoàn thiện bộ máy quản lý phù hợp với yêu cầu hội nhập hiện nay.
Đầu tư bộ phận marketing để nghiên cứu thị trường và phát triển kênh hệ thống bán hàng hiệu quả.
Tiếp tục phân đấu nâng cao doanh thu và lợi nhuận trong giai đoạn từ 2014
đến 2018, cụ thể đoanh thu và lợi nhuận năm sau tăng 20% so với năm trước.
' Nghị quyết số: 10/NQ-CP. Chiến lược phát triển Kinh tế - Xã hội 2011 — 2020 và phương hướng, nhiệm vụ phát triển đât nước 5 năm 2011 — 2015. —_—_—_____
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 72 SVTH: Lê Hoàng Vũ
 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công íy TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018

3.3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang đến năm 2018
3.3.2.1. Xác định các phương án chiến lược s%* Diễm mạnh (S): - Tài chính ốn định - Nhân sự có trình độ cao - Có uy tín trên thị trường - Trang thiết bị hiện đại, hiệu suất cao - Chưa có đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn s* Điểm yếu (W): - Hoạt động Marketing chưa phát triển - Nghiên cứu phát triển yếu - Hệ thông thông tin còn non yếu s% Cơ hội: - Nhà cung ứng nguyên liệu ỗn định - Lạm phát giảm và được kiềm chế ôn định - Cơ chế pháp luật thông thoáng cho kinh doanh - Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm - Khoa học công nghệ phát triển mạnh - Mua bán online ngày càng phát triển - Thị trường tiêu thụ lớn s* Đe dọa: - Đối thủ tiềm ấn nhiều - Rào cản xâm nhập ngành yếu
- Thủ tục hành chính, hải quan còn phức tạp

=——————————————_ GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 73 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỮ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018


Bảng 3.8. Ma trận SWOT

Điểm mạnh (S)
H Tài chính ổn định 2. Nhân sự có trình độ cao
3. Có uy tín trên thị
trường
4. Trang thiết bị hiện đại, hiệu suất cao
5. Chưa có đối thủ cạnh
tranh trên cùng địa bàn
Điểm yếu (W)
1Chưa có bộ phận Marketing
2. Nghiên cứu phát triển yếu
3. Hệ thống thông tin còn non yếu



¬>C©C ‹4ư

Cơ hội (O) Chiến lược SO Chiến lược WO




1. Nhà cung ứng nguyên liệu ồn định
2. Lạm phát giảm và được kiềm chế ổn định 3. Cơ chế pháp luật thông thoáng cho kinh doanh
4. Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm
5. Khoa học công nghệ phát triển mạnh
6. Mua bán online ngày càng phát triển
7. Thị trường tiêu thụ lớn

1. S1,S2,53,Sz + O¡,O;,O:,O¿,O;: Chiến lược thâm nhập thị trường.
2.Si,S2,S3,S¿ + O;,O¿,O;: Chiến lược phát triển thị trường
I.WI,W,W;+ Oi,O;,OÒ¿: Chiên lược phát triên sản phẩm

N
Ðe dọa (T)
Chiến lược ST Chiến lược WT

1. Đôi thủ tiêm ấn nhiều 2. Rào cản xâm nhập ngành yếu
3.Thủ tục hành chính, hải quan còn phức tạp
1.51 52,53,5s + Tị,Tạ: Chiên lược phát triên thị trường
1. Wi,W¿,W: + Tị,H;: Chiến lược kết hợp về phía trước.
2. WI,W;,W: + Th: Chiến lược kết hợp về phía sau


(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ ma trận IFE và ma trận EFIE;)
—_____ GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 74 SVTH: Lê Hoàng Vũ
 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHHỊÍ TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 -— 2018 ——-----.'._____-„É„-Hg ng nnnnnaannnnannanaỷờnẵnnnyợnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn
3.3.2.2. Phân tích ma trận SWOT 4) Nhóm chiến lược SO:
Chiến lược thâm nhập thị trường: Bên cạnh đây mạnh hoạt động kinh doanh nâng cao năng suất hoạt động dựa trên các thế mạnh về tài chính, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định. Công ty cần tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang kinh doanh trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ bằng cách tích cực tham gia các hoạt động marketing quảng bá thương hiệu nhằm tăng cường sự hiểu biết của khách hàng về công ty để nhanh chóng đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng. Có như vậy, công ty mới có thê tận dụng tốt khoảng trống của thị trường đang hoạt động, góp phần tăng sản
lượng tiêu thụ.
Chiến lược phát triển thị trường: công ty hiện đang tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển thị trường ra khỏi khu vực đang kinh doanh. Hoạt động này có mục đích tìm kiếm những thị trường tiềm năng mới, đưa vào đây những sản phẩm chưa lỗi thời nhưng còn phù hợp với thị trường nhăm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
b) Nhóm chiến lược ST:
Chiến lược phát triển thị trường: công ty tận dụng những ưu thế của mình như: khả năng tài chính vững mạnh, trình độ nhân sự cao cộng với những ưu điểm riêng của công ty như có uy tín trên thị trường và máy móc thiết bị hỗ trợ hiện đại để đối đầu với những đe dọa bên ngoài công ty. Việc phát triển thị trường ra bên ngoài sẽ làm giảm ý muốn xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh
tranh hơn khi mà rào cản xâm nhập ngành là rất yếu. c) Nhóm chiến lược WO:
Chiến lược phát triển sản phẩm: Với những yếu điểm trong bộ phận marketing cộng với hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển yếu nên công ty cần phải tận dụng những cơ hội đang có như: có nhà cung ứng nguyên liệu ổn định, khoa học công nghệ phát triển mạnh và hoạt động mua bán online ngày càng phổ biến thì việc cập nhật những sản phẩm mới là mọi lúc mọi nơi là điều
—————- —=ỄỄẼỄỄEỄễỄễỄỄŸ— GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 75 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công (y TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giải
đoạn 2014 — 2018 — ____———————————
cân phải thực hiện. Khách hàng luôn muốn có được những sản phâm có hiệu quả và ứng dụng cao nên việc đào thải những sản phẩm lỗi thời là điều dễ hiểu. Công ty cân tiên hành phát triên sản phâm của mình ngày càng tốt hơn, hoàn thiện hơn
để có thể đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng một cách tốt nhất. đ) Nhóm chiến lược WT:
Chiến lược kết hợp về phía trước: Công ty cần khắc phục những điểm yếu của mình khi chưa thê quảng bá sản phẩm rộng rãi bằng cách liên kết với khách hàng chặt chẽ hơn để họ gắn bó với công ty một cách lâu dài. Đây là cách để công ty có thể bán được sản phẩm và hạn chế được sự cạnh tranh của các đối thủ
tiêm ân đang chuẩn bị xâm nhập ngành.
Chiến lược kết hợp về phía sau: Hiện tại thủ tục hải quan là vấn đề khó khăn cho các công ty nhập khẩu hàng hóa nói chung và công ty Gia Khang nói riêng. Tuy nhiên, nếu công ty có thể tăng quyền sở hữu kiểm soát đối với các nhà xuất khẩu ngoài nước thì vấn đề nhập khẩu hàng hóa sẽ đơn giản và dễ dàng hơn. Việc cung cấp hàng hóa được ổn định hơn sẽ giúp nhẹ gánh nặng về nguyên liệu
đầu vào cho công ty.
————EỄÏễ=ễ GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 76 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giải đoạn 2014 - 2018
3.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: MA TRẠN QSPM Bảng 3.9. Ma trận QSPM 1

Các chiến lược lựa chọn Phân Pháttriển Pháttrin Thâm nhập loại _thịtrường sản phẩm thị trường AB A B A B
Môi trường bên trong


Uy tín trên thị trường 4 4 16 3 12 4 l6 Tài chính ổn định 3 4 I2 4 l2 4 12 Sản phẩm đa dạng 4 4 l6 2 8§_ 2 8 về giá và chủng loại
Cơ cấu tổ chức chặt chẽ 2.4 8 2 4 3 6 Nhân sự trình độ cao 4 4 l6 3 12 § Trang thiết bị hiện đại, 32 6 4 I2 2 6 hiệu suất cao
Hệ thống Marketing chưa L1 L2 2] l hoàn thiện
Chưa xây dựng được kênh L1 L1 l1 l phân phối
Hệ thống thông tin còn yếu 2 1 2 1 2 1 2 Nghiên cứu và phát triển yếu L1 x" 1L 1 l Môi trường bên ngoài
Giao thông thuận lợi 2 4 § 3 6 3 6 Tỷ giá được giữ ôn định 4 2 Š 4 l6 2 ồ Lạm phát giảm và được 44 ló 3 12 4 ló kiểm chế
Thuế TNDN giảm 3 4 12 2 6 3 9 Khoa học công nghệ phát 4 2 § 4 ló 2 § triển
Thị trường tiêu thụ lớn 4 4 l6 3 12 4 l6 Khách hàng trung thành 4 2 $4 l6 2 § VỚI công ty
Mua bán hàng online ngày 4 4 l6 4 l6 4 lồ càng phát triển
Chưa có đối thủ cạnh tranh 4 2 8 3 12 4 l6 trên cùng địa bàn
Nhà cung cấp nguyên liệu 3. 4 l2 4 l2 3 9 ôn định
Thủ tục hành chính, L1 I1 [L1 l hải quan phức tạp
Đối thủ tiềm ẩn lớn I1 l1 I1 Ị Rào cản xâm nhập ngành yếu J1 [1 ] 1 ] Tổng điểm 194 193 176

(Nguồn: kết quả tổng hợp từ ma trận IFE và ma trận kkÈ)
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 77 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 — 2018 —————————————.—_P—ờỀờỒ —ẼƑỆỄễỆỆỄẼỄ
Bảng 3.10. Ma trận QSPM 2


Các chiên lược lưa chọn ƑƑ——ễ—ỄEEỶỲ——Ể—Ằ—_Ằ_Ỳ—_ỄẰ$ẼỄỆ$
Phân Kêthợọpvề Kết hợp về
loại phía trước phía sau Môi trường bên tron _— Á B A B Uy tín trên thị trường 4 3 12 4 l6 Tài chính ổn định 3 2 6 3 9 Sản phẩm đa dạng về giá và chủng loại 4 4 l6 3 12 Cơ cấu tổ chức chặt chẽ 2 3 6 l 2 Nhân sự trình độ cao 4 3 12 l 4 Trang thiết bị hiện đại, hiệu suất cao 3 4 12 l 3 Hệ thống Marketing chưa hoàn thiện l l l 4 4 Chưa xây dựng được kênh phân phối l l l 2 2 Hệ thống thông tin còn yếu 2 l 2 4 § Nghiên cứu và phát triển yếu l Ï l 4 4 Môi trường bên ngoài Giao thông thuận lợi 2 4 § 3 6 Tỷ giá được giữ ồn định 4 2 8 4 l6 Lạm phát giảm và được kiềm chế 4 4 lồ 2 ồ Thuế TNDN giảm 3 3 9 l 3 Khoa học công nghệ phát triển 4 2 ồ 3 12 Thị trường tiêu thụ lớn 4 4 l6 4 l6 Khách hàng trung thành với công ty 4 4 l6 l 4 Mua bán hàng online 4 4 l6 3 12 ngày càng phát triên Chưa có đôi thủ cạnh tranh 4 4 lồ l 4 trên cùng địa bàn Nhà cung cấp nguyên liệu ôn định 3 3 9 4 12 Thủ tục hành chính, hải quan phức tạp I l l l l Đối thủ tiềm ân lớn l Ị l l Rào cản xâm nhập ngành yếu Ị Ị Ị 3 3

Tổng điểm 194 162
(Nguồn: kết quả tổng hợp từ ma trận IFE và ma trận EFE)
Căn cứ vào tông sô điểm hâp dân của các ma trận QSPM, công ty nên
thực hiện các chiến lược sau: 1. Chiến lược phát triển thị trường 2. Chiến lược phát triển sản phẩm
3. Chiến lược kết hợp về phía trước


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 78 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÓI VỚI VẤN ĐÈ NGHIÊN CỨU
4.1. CƠ SỞ ĐÈ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
Bảng 4.1. Bảng tông hợp các cơ sở đề xuất giải pháp

CƠ SỞ NHÓM GIẢI PHÁP
- Nhà cung cấp nguyên lệêuốn || định Nhóm giải pháp về
- _ Sản phẩm nhanh chóng bị lỗi nguồn cung cấp sản phẩm thời
- Hệ thống Marketing chưa hoàn thiện
- - Dịch vụ đa dạng
- _ Chưa có đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn
- Chưa xây dựng được kênh phân phối
- Có uy tín trên thị trườn
- - Trình độ nhân sự tốt Nhóm giải pháp vê nhân sự

Nhóm giải pháp Marketing




- Hệ thống thông tin còn non yếu

-_ Đối thủ tiềm ẩn lớn Nhóm giải pháp về NÓ Sa. GÀ Ạ ` h hệ thông thông tin - _ Rào cản xâm nhập ngành yêu — | - Tài chính ôn định - Nghiên cứu phát triên yêu Nhóm giải pháp nghiên cứu -_ Cơ chê pháp luật thông thoáng và phát triên

-_ Khoa học công nghệ phát triển
(Nguôn: Các cơ sở đã được tông hợp từ các nội dung trước) 4.2. NHÓM GIẢI PHÁP VÈ NGUÒN CUNG CÁP SẢN PHÁM
Gắn kết với các nhà cung cấp sản phẩm để có thể quản lý chất lượng nguồn hàng theo yêu cầu của công ty, mà biện pháp hữu hiệu nhất là ký kết hợp đồng cung cấp ồn định nguồn hàng cho công ty. Trong đó cần đặt biệt chú trọng đến lợi ích thiết thực cho cả hai bên để tránh thất thoát và ràng buộc trách nhiệm cho vả hai. Công ty có thể làm nhà phân phối sản phẩm trực tiếp cho các nhà sản xuất lớn trong nước và nước ngoài.
Một yếu tố quan trọng không kém đó là khả năng chuyển đổi sang các nhà
cung cấp khác của công ty. Để tránh tình trạng bị nhà cung cấp ép giá và cung


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 79 SVTH: Lê Hoàng Vũ
 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHHÍ TM DÙ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018

cấp sản phẩm không đảm bảo chất lượng như cam kết, công ty cần có nhiều nhà cung cấp sản phẩm cho mình để có thể uyên chuyển thay đổi phù hợp với tình
hình biến động của thị trường. 4.3. NHÓM GIẢI PHÁP MARKETING Đề có thể cạnh tranh tốt với những mục tiêu cụ thể đã đề ra bên trên thì điều
quan trọng nhất trong nhóm giải pháp Marketing là công ty cần thành lập một bộ
phận chuyên trách Marketing, bộ phận này sẽ đảm nhiệm các nhiệm vụ sau:
Xây dựng và thực thi các chiến lược marketing nhăm quảng bá thương hiệu cho công ty.
Xây dựng các giải pháp marketing quảng cáo sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Thiết lập hệ thống kênh phân phối sản phẩm đến tay nhiều người tiêu dùng trên thị trường.
Tiến hành nghiên cứu thị trường đề nắm bắt tốt nhu cầu của khách hàng.
Thu thập thông tin về từng đặc điểm của thị trường mà công ty hướng đến.
Dự báo khả năng tiêu thụ và diễn biến của thị trường.
Giải quyết mọi thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
Để hoàn thành tốt nhiệm vụ marketing thì bộ phận marketing phải đảm bảo các nội dung sau:
s* Về giá
Giá các mặt hàng điện mà công ty kinh doanh chủ yếu là nhập từ các công ty nước ngoài và một số công ty trong nước nên mức giá mà công ty đưa ra dựa trên mức giá trên thị trường thế giới, mức báo giá của các công ty kinh doanh cùng ngành mà không thẻ chủ động được trong việc định giá của mình. Công ty cần quản lý chặt chẽ quá trình mua hàng, hạn chế tối đa chỉ phí phát sinh trong quá trình vận chuyển để có thể có những sản phẩm cạnh tranh cao về giá góp
phần cạnh tranh tốt với các công ty khác trên thị trường.


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang s0 ŠSVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018 ——h=————————ỄỄỄễỄễễ_
s* Chiêu thị
Tham gia vào các kì hội chợ về hàng điện tử tiêu dùng tổ chức ở các khu vực lân cận để quảng bá thương hiệu cho công ty đồng thời cho khách hàng biết đến những sản phẩm hiện đang kinh doanh của công ty với chất lượng tốt và giá cả phải chăng.
s* Quảng cáo
Hiện tại công ty chưa có website để quảng cáo sản phẩm kinh doanh của mình mà chỉ trưng bày sản phẩm trong cửa hàng kinh doanh mà thôi. Trong tương lai, công ty cần áp dụng các hình thức quảng cáo trên các website, diễn đàn chuyên kinh doanh hàng điện tử, điện dân dụng để nhăm đến những khách
hàng lớn, có nhu câu mua sản phẩm lâu dài gắn kết với công ty trong tương lai.
Ngoài ra, công ty cần quảng bá hình ảnh của mình trên các tờ báo, tạp chí
công nghệ, khoa học ứng dụng, báo xây dựng... s* Tài trợ
Thực hiện các hoạt động tài trợ các hoạt động đền ơn đáp nghĩa, các hoạt động từ thiện cũng như tài trợ quà tặng cho học sinh, sinh viên nghèo hiếu học
nhằm thu hút nhân lực về phục vụ cho công ty. s* Kênh phân phối
Việc thiết lập kênh phân phối nhằm xác định thị trường hướng tới của công ty là thị trường nào. Đối với vấn đề lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối, công ty cần có một hệ thống những nhà cung cấp có uy tín và các kênh phân phối cấp dưới phải có chất lượng cao và phân bố rộng khắp.
Để có được những thành viên kênh phân phối rộng khắp thì công ty cần phải sử dụng những biện pháp nhằm tăng lợi ích,ràng buộc giữa các các kênh phân phối và công ty. Những biện pháp có thể thực hiện như:
+ Xây dựng một hệ thống chính sách giá, phân phối, xúc tiến, sản phẩm...
đê gắn chặt lợ ích, quyền lợi của các thành viên kênh với công ty
——=—E ễỄỄỄ GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 81 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 2018

+ Đảm bảo có trách nhiệm giải quyết, giúp đỡ các thành viên khắc phục
những thiệt hại trong quá trình phân phối.
+ Sử dụng một số hình thức thể hiện sự quan tâm đến các thành viên kênh
như tặng quà những dịp lễ tết, ngày kỷ niệm của công ty...
+ Chiết khấu hợp lý có tác dụng khuyến khích, động viên các thành viên trong kênh.
Để hoàn thành tốt hệ thống kênh phân phối, công ty cần có những biện pháp cụ thể để giải quyết những mâu thuẫn phát sinh trong quá trình phân phối, các nhân viên quản lý kênh phải giám sát từng khu vực thị trường và phải tích cực động viên, nhắc nhở, giải quyết các mâu thuẫn trên cơ sở bàn bạc, cụ thể hóa quyền lợi và nghĩa vụ của các thành viên kênh 4.4. NHÓM GIẢI PHÁP VÈ NHÂN SỰ
s* Đào tạo nguồn nhân lực
Cho nhân viên (nhất là nhân viên mới) tham gia các lớp nâng cao trình độ chuyên môn để họ có năng lực vững vàng ứng phó trước những tác động của môi trường xung quanh đến hoạt động kinh doanh của công ty. Cử nhân viên đi học các chuyên ngành đào tạo như: marketing, tin học, anh văn,...
s* Tuyển dụng và giữ chân nhân viên giỏi
Các nhân viên giỏi và có năng lực là nguồn lực để công ty phát triển thuận lợi và bền vững đồng thời giúp cho công ty có những sáng kiến hay để ứng phó với những diễn biến của thị trường. Để thực hiện chính sách này, công ty câng thực hiện các biện pháp sau:
Tuyển dụng người đúng vị trí, am hiểu về lĩnh vực đang kinh doanh, có trình độ nghiệp vụ tốt và có kinh nghiệm thực tế. Đồng thời cũng không thể bỏ qua nguồn nhân lực là sinh viên mới ra trường.
Chế độ lương, thưởng, du lịch hấp dẫn để giữ chân nhân viên.
Khen thưởng thích đáng bằng hình thức tăng lương hoặc thăng chức vụ
cho nhân viên có sáng kiến trong kinh doanh nhằm khuyến khích năng lực sáng


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang S2 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014- 2018
tạo của họ. Đây là bước tiến để thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển cho
tương lai.
Có các chế độ phụ cấp thích hợp: phụ cấp độc hại, phụ cấp thai sản, đau ốm
để nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên nhăm động viên họ làm việc tốt. 4.5. NHÓM GIẢI PHÁP VÈ HỆ THÓNG THÔNG TIN
Nhân viên phòng Kinh doanh (tương lai sẽ là phòng Marketing) sẽ chịu trách nhiệm thu thập thông tin về đặc điểm và những biến động trên thị trường. Trưởng phòng kinh đoanh sẽ có trách nhiệm tổng hợp các thông tin từ nhân viên
để tổ chức kế hoạch kinh doanh đồng thời đề ra kế hoạch kinh doanh sau này.
Củng cố hệ thống thông tin nội bộ để thông tin càng thông suốt nhanh chóng hơn, từ đó giúp công ty có kế hoạch quản lý nội bộ hiệu quả hơn và xử lý
kịp thời những vướng mắc trong quá trình hoạt động mà công ty gặp phải. 4.6. NHÓM GIẢI PHÁP VẺ NGHIÊN CỨU PHÁT TRIÊN
Tăng đầu tư và tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động nghiên cứu phát như:
đâu tư máy móc, thiệt bị, cơ sở vật chât, đào tạo nhân lực ...
Công ty cần lựa chọn những nhân viên có kinh nghiệm và năng lực sáng tạo trong đội ngũ nhân viên để thành lập phòng nghiên cứu phát triển. Phòng này sẽ chịu trách nhiệm quản lý các sản phẩm mới để đi trước đối thủ cạnh tranh, cải thiện chất lượng và dịch vụ hiện có để nghiên cứu và phát triển địch vụ mới
nhăm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
Tổ chức thi đua, khen thưởng cho các sáng kiến, cải tiến và không ngừng
nâng cao chât lượng cung câp sản phâm và dịch vụ.

GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 83 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018
PHẢN KÉT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ 1. KÉT LUẠN
Hoạch định chiến lược kinh doanh là vấn đề có ý nghĩa sống còn, là phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực đồng thời xác định đúng hướng đi của mình trong quá trình kinh doanh.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên trong (ma trận IFE) và bên ngoài (EFE) để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chủ yếu để thành lập nên các chiến lược và lựa chọn các chiến lược qua hai công cụ là ma trận SWOT và ma trận QSPM. Từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược nhăm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của công ty, tranh thủ triệt để các cơ hội, khắc phục điểm yếu và hạn chế các đe dọa. Qua phân tích, tôi đã xác định
một số chiến lược sau:
1. Chiến lược phát triển thị trường
2. Chiến lược phát triển sản phẩm
3. Chiến lược kết hợp về phía trước
Thực hiện linh hoạt và đồng bộ các giải pháp được đề ra sẽ góp phân mang lại kết quả khả quan trong hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện công ty cần thường xuyên kiểm tra, nhằm đánh giá có những điều chỉnh kịp thời phù hợp với điều kiện hoạt động kinh doanh cụ thê của công ty. 2. KIÊN NGHỊ
s* Đối với công ty:
Thành lập bộ phận marketing nhằm đây mạnh hoạt động quảng bá, xây dựng và phát triển uy tín cũng như thương hiệu trên thị trường.
Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển ứng dụng những sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Không ngừng nâng cao hệ thống thông tin, bảo dưỡng hệ thống máy móc
hỗ trợ kinh doanh nhằm tạo điều điện cho công ty hoạt động được tốt hơn.
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 84 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018
Đối với nhà nước
Có những chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong việc vay vốn, ưu đãi hơn về thuế cho công ty trong giai đoạn phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh.
Cung cấp thông tin về tình hình phát triển kinh tế và những hướng phát triển kinh tế của vùng.
Tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho công ty thông qua các chính sách và khuôn khổ pháp luật tốt và thông thoáng hơn để ấn định các hoạt động của công ty trong tương lai.
Thường xuyên mở các hội thảo, hội chợ về lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử dân dụng và các ngành khác có liên quan nhằm giới thiệu công nghệ cũng như là định hướng của vùng để các doanh nghiệp nắm bắt kịp thời và có cơ hội giao
lưu học hỏi kinh nghiệm.
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 85 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 — 2018 ——.--.-.-------.------------TTTTTTTT— TT —_ _ . .†—.F_._—_—_—__
TÀI LIỆU THAM KHẢO

* Văn bản pháp luật 1. Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp số 14/2008/QH12 2. Luật Doanh nghiệp
3. Kế hoạch phát triển Văn hóa —- Xã hội quận Bình Thạnh, TP. Hồ Chí Minh năm 2013.
4. Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011 — 2020 * Sách tham khảo
5. Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2011). Quản trị chiến lược. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Thành phó Hồ Chí Minh.
6. Đỗ Thị Tuyết và Trương Hòa Bình (2005). Giáo ứrình Quản Trị Doanh Nghiệp: Tủ sách Đại Học Cần Thơ.
7. Nguyễn Phạm Thanh Nam và Trương Chí Tiến (2007). Quản trị học. Thành Phố Cần Thơ: Nhà xuất bản thống kê.
8. Phạm Văn Dược và Trần Phước (2010). Phân tích hoạt động kinh doanh. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Đại học công nghiệp TP.HCM. * Báo, tạp chí
9. Báo cáo triển vọng ngành 2013, Bản quyền của công ty chứng khoán Ngân
hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam (BSC), 2009. * Các trang web
10. “Tiết kiệm vẫn là xu hướng chủ đạo ” htip:phapluatIp.vn/20130304123528461p0c101 4/Iiet-kiein-van-lq-xu-huong- tieu-dung-chu-dao.hùm truy cập ngày 25/4/2013.
lI. “Xu hướng tiêu dùng năm 2012” hitp:/yuine. vn/richall/article/xu-huong-tieu-dung-nam-2012. 35176657. html ruy cáp ngày 25/4/2013.
—-- TT ỄễỄễỄ=Ÿ GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 86 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giải đoạn 2014 - 2018
11. “Kinh tế Việt Nam 2011”
htIp:/dantri com.vn/kinh-doanh/kinh-te-viet-nam-2011-365-ngav-day-bien-dong- 35 1980.himiruy cập ngày 24/5/2013.
12. "Nhìn lại kinh tế Việt Nam 2012” hfIp:/www.baohaiquan.vnpages/nhin-lai-kinh-te-vietl-nam-20l12.qspx truy cập ngày 24/5/2013.
14. "Điểm lại bức tranh kinh tế năm 2012” hIIp://caƒe.vn/kinh-te-vi-mo-dau-tu/diem-lai-buc-tranh-kinh-te-nam-2012-qgua- $O-lieu-cua-tong-cuc-thong-ke-2012122406113734ca33chn truy cập ngày 24/5/2013.

* Các tài liệu gốc của cơ quan thực tập 15. Báo cáo tài chính công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang 3 năm 2010, 2011, 2012.
16. Danh sách khách hàng công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang 3 năm 2010, 2011, 2012.
17. Danh sách sản phẩm công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang 3 năm 2010, 2011, 2012.
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang §7 SVTH: Lê Hoàng Vũ  0A 2u§©H #1 :HLAS 88 2ư81[ u14 iqJ[ uaÁn3N :IHAĐ
(Ápu 2H] hụd 1QH2 O2] 1dQY 1O H2 SMD0R “J "P2 Ø INH2 ĐH2 H1 Ấ 411 đôi 8H01 201 MỊI đM0tJT :u0nẩN)






Ị tt _ ĐẠI, € 00 S € € ế € € OÿA npp nội[ uÁn8u u¿ đạn 8ưeu gqJ § b c0 bf€ b c € b b 3ượu 2g e2 quẹu) 8unn 8uọT /, € 0/0 9 € € z z € ủA q9jp Suôn| Jgd2 9 b cUƯ0 b€ b b € b ¿ uIipud ượs 8uôn| ‡ÿd2 c b €Í0 9% b b b € € qUJ2 IỆ[ ÿ b tỨ0 S€ b b Ẹ b b j) nạrq 8uộp3ÈOH € b cứỨ0 9€ b b b € € ÿI8 quen quẻ9 Sugu ÿq3 Z b PÉ0 Sf€ ỳ b b ỳ € ueqd jdI, Ị NYfÒ ỳ € ĐNÓHLNVYIÒ HNỊT SÓIH ÔNH ÔH ZÓIH TỎgt ĐNỌ2 HNVYHL IYOTI NYHd Òđ 20W WiIŒ NY2 NY2 NY2 NY2 NV2 Ọ.L 11A 2Y2 LLS


3uø1X #12 J1ÿnd) £3 Ađ IALL HHN.L Á} 3002 n2 u04) uạa 0} nộÁ 302 g3 quýp gnb 333 dôu 2uo) 5ugq[ :[ Su#g
ĐNVYHM VIĐ LY(AHL AM A NALL HHN.L Ä.L ĐNỌ2 Y2 HNVYOdđ HNIX ĐNỎŒ LÝOH NĩŒ ĐNO/ñH HNY ỌL 1A 2Y2 VIĐ HNYGŒ YñÒ L1 đỎH ĐNỌLL :T 281 ñHd
21 ñHa

970 — F10£ M4DoP 1016 HD ÐỊO 1Đ"JT ©Ý 1Œ VI HHN.L Á1 H02 ĐỊ2 JHDOĐ NHI 2O01] M2112 NHẬỊP 12201]  0A 8u‡0H #1 :HLAS 68 2u81[, qu1\ iqJ[ ua£nổN :THAĐ
(Suọp ọs oau) döu 8uọ) 5önp) p 2n 2g2 = IO[ ượtd[
ugnb quIq uIerp đuo[, /ượnb qui lạt = Suó1) ưenb ộp 28T Ồq ug2 Os 3uo[, /uaIp 0s 8uo[ = Sueq uynB quịg 0iQ1(† :nes un 2g9 8unq9 o2 Z ÿA † Sượg ọ nội[ 0S :12I) n2
((„u 2n ñjl 1012 0241 tỌY 101 D2 đMDR[ 'Z "P2 O ANH ĐỊ2 H21 Á 411 đÒij SMỌ1 2012 HỊ] đMOtT (MOHSN)





00'T cọc ulaIp 0s u01, I p0'0 r1 I £ I I c nạÁ trượäu đu upx ug2 O0 cị Ị c0*0 01 I I I I I UỌ[ tỹ l1 8) lỌQŒ Z] Ị €0“0 Z1 Ị Ĩ l ¿ I đẻ) snud ươnb rẹu “quiqo quệu 281 ñq[ TỊ Ệ ¿00 tc € ế € I € qujp uọ nộIJ uọÁn8u dụo 8un2 HN ọ[ b IE0 0*b b b b b b ượq £jp ẩuno ue1 {ue1) uẻ2 nñ] !Ọp 99 612 6 b 80/0 Sc I ¿ b b € u21) Jpqd Sugo Áeöu 9u;juo Su§q ượq enJj[ § b 600 Œ€ Đ Đ b b —— A đuọ2 IỌA quợu) ẩun1 đượu 20w ¿ b IE0 0'y b b b ỳ ỳ uọi ñu) nạn 8uon1 iq[, 9 b 600 tˆ€ b c € ỳ ỳ u11 yud 8u ẩuọ2 2ỏu 0u € € 800 0“£ € c € € ỳ uy NŒN.L $nNL p ỳ I0 0°y ỳ ỳ b b b 92 ulQD† 2ỏnp $A uiẹổ 1ÿdd tê] £ ỳ 010 S°€ b b b b € quịp uọ 13 5ônp 8I3ÁL Z ể 90/0 0% ế ế I é € 1Ö[ UỆn) 8u) o8 Ị
ĐNÓML NYAÒ
IYOTI NVAIÒ HNỊH SÓH PỘNH CỘNI cÓI LỘ VYIĐ HNYŒ ĐNN\Œ IÓN NYHdđ ÓđŒ20jIAI INNIđŒ NY2 NY2 NY2 NY2 NV2 LLS


3ueqX #9 3n) ẤM AQ II.L HHNL Á} 3u09 #2 teo5u tạ 0) nộÁ 2g #3 qugp dôu 2u0) 2ugqi :c 3ugq

®I0ẽ ~ PI0£ uÐbop 1Dịä đuDW ĐỊO 1P "MT ẤŸ 1Œ ƒWV.L HIHIN.L Ấ1 ÄMQ2 DỊ2 IJHDOD IJUỊY 2001] H212 IJHỊP 1J200H  nA 58ưẹoH #J :HLAS 06 3u81[, {u14 iq1, uaẤ£nổN :HAĐ
ượnb qutq uiaip Suo[, /ượn qutg lạt = 8uỏ1 ướnb ộp 20A
+ +
Ồq g2 OS SưQ[, /91p 0s 3u0[, = ugnồ quịq tIlạ1Œ :310 n2
((0u 2ñ] hd 1QH2 02141 tạ t0 HD2 SMDR “£ "D2 0 NH2 DH2 H21 Ấ 19 đôi 8M0) 2Ôñp MỊI đuOtT :donSN) I tš 2u0J,





010 8 € ẹ é € € OỆA ngp nội[ uoÁn8u ưu dọI đueu M1 $ cU0 tˆ€ b c € t b 2upu (2g e2 quệu) 8unn 8uọ] / 010 %% € € c c € ñA q9ịp 8uôn| q2 9 c0 t'€ L ỳ Ệ b é uigqd uẹs 8ưôn| J§2 € c0 9€ b b b € € qUIt2IỆ[ b b0 8€ b b Ệ b b {u) nạrq2 Suộp 3È0H_ € c0 9€ b b b € € ÿIổ que) quẻ2 8ưeu §{M ¿ t_0 8€ b b b b Ệ ueudiq[ 1 ĐNỎML
NYRÒ_ NVRÒ ĐNQ2HNVYHLOLA4AXOVY2 LIS
ỏd HNỊH SÓIH PỎH €ỘI ZÖNH LIỎAd
2N NWAIđŒ NY2 NY2 NY2 NY2 NY2
qugøu 2u0.1} 3u02 u() 0 nạ^ 2g2 gIö qugp gnb 3a dỏuq 3uo) đuggqj :€ 3ugq

910Z ~ FI0£ uÐDOP 1DỊ8 đuDWX DỊO 1DH1T ẤV 4Œ WWI HHN] Ú đHỌ2 ĐỊ2 JHDOĐ HHỊ 2071 H12 UP 20H  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giải đoạn 2014— 2018
Bảng 4: Bảng tông hợp kết quả đánh giá mức độ phản ứng của
công ty TNHH TM Thanh Thanh Nhàn

CÁC YÊU TỎ CÁN CÁN CÁN CÁN CÁN PHẦN

STT THÀNH CÔNG BỌI BỘ2 BỘ3 BỌ4 BỘ5 LOẠI 1 Thị phần 3 4 3 3 l 3 2 Khả năng cạnh tranh giá 2 3 4 4 4 4 3 Hoạt động chiêu thị 3 4 4 4 2 4 4_ Tài chính 4 4 3 3 4 4 5 Chất lượng sản phẩm 3 2 4 3 3 3 6_ Chất lượng dịch vụ 4 3 4 4 4 4 Lòng trung thành của
7 khách hàng. 2 3 3 2 3 3 Khả năng tiêp cận
8 nguyên liệu đầu vào 3 2 3 4 3 3

(Nguồn: Thông tin được tổng hợp từ ý kiến của CBNV ở Câu 4, Bảng câu hỏi kèm theo
cuối phụ lục này).
Chú thích: Phân loại = các mức độ (chọn theo ý kiến số đông)
Bảng 5: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ phản ứng của


công ty TNHH TM Kỳ Khoan sn - CẤCVEUr6 — CĂN CĂN GÓI Gây GẦN mạn THANH CÔNG ĩ ĩ ĩ ĩ ° LOẠI l 2 3 4 5 ,
1 Thị phần 3 2 2 2 2 2
2_ Khả năng cạnh tranh giá 3 2 3 4 3 3
3 Hoạt động chiêu thị 4 3 4 4 4 4
4 Tài chính 3 3 3 2 2 3
5 Chất lượng sản phẩm 4 4 3 3 4 4
6_ Chất lượng dịch vụ 2 2 3 2 4 3 Lòng trung thành
7 của khách hàng 3 4 3 3 3 3 Khả năng tiếp cận
8_ nguyên liệu đầu vào 2 3 3 4 3 3
(Nguôn: Thông tin được tổng hợp từ ý kiến của CBNV ở Câu 5, Bảng câu hỏi kèm theo
cuối phụ lục này)
Chú thích: Phân loại = các mức độ (chọn theo ý kiến số đông)
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 9] SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018
Bảng 6: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ phản ứng của

công ty TNHH TM Hòa Lạc
CÁC YÊU TÔ CÁN CÁN CÁN CÁN CÁN PHÁN
3Í THÀNHCÔNG BỘI BỘ2 BỘ3 BỘ4 BỘS LOẠI
1 Thị phần 4 4 4 3 4 4
2_ Khả năng cạnh tranh giá 4 4 2 4 3 4
3. Hoạt động chiêu thị 2 2 l 3 2 2
4 Tài chính 4 4 3 3 4 4
5 Chất lượng sản phẩm 4 4 4 3 4 4
6_ Chất lượng dịch vụ 2 2 3 3 2 3 Lòng trung thành
7 của khách hàng 3 2 Ị 3 4 3 Khả năng tiêp cận
Š$_ nguyên liệu đâu vào 3 4 4 4 4 4

(Nguồn: Thông tin được tổng hợp từ ÿ kiến của CBNỮ ở Câu 6, Bảng câu hỏi kèm theo
cuối phụ lục này)
Chú thích: Phân loại = các mức độ (chọn theo ý kiến số đông)
Bảng 4: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ phản ứng của
CÁC YẾU TÓ CÁN CÁN CÁN CÁN CÁN PHÁN
Ề!” THÀNHCÔNG BỘI BỌ2 BỘ3 BỘ4 BỘS LOẠI 1 Thị phần 4 4 4 4 4 4 Khả năng cạnh tranh 2 giá 3 4 4 4 4 4 3. Hoạt động chiêu thị 2 3 2 3 3 3 4_ Tài chính 3 4 4 3 3 3 5 Chất lượng sản phẩm 4 3 4 4 4 4 6_ Chất lượng dịch vụ 3 2 3 3 4 3 Lòng trung thành 7 của khách hàng 4 4 4 3 3 4 Khả năng tiếp cận 8_ nguyên liệu đầu vào 4 3 3 4 4 4


(Nguôn: Thông tin được tổng hợp từ ý kiến của CBNVƯ ở Câu 7, Bảng câu hỏi kèm theo
cuối phụ lục này)
Chú thích: Phân loại = các mức độ (chọn theo ý kiến số đông)
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 92 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 — 2018
BẢNG CÂU HỎI Số phiẾU: ............... Q02 2211 nnnnnn TT TT ng TT TT kh
¬ .......¬..... ........................x
Câu 1: Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá xếp loại của mình về các yếu tố bên trong của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang. Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm
yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.

Các yếu tố bên trong Phân loại :
mm — Tài chính ốn định


Nhân sự trình độ cao

Trang thiết bị hiện đại, hiệu suất cao




Hệ thống marketing chưa phát triển

Chưa có kênh phân phối
Hệ thống thông tin còn yếu



Nghiên cứu và phát triển yếu
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 93 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỮ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018

Câu 2: Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá xếp loại của mình về các yếu tố bên ngoài của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang. Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 1 là phần ứng yếu, 2 là phản ứng
trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt.


¬ Phân loại C Các yêu tô bên trong


_
Giao thông thuận lợi


lên
Tỷ giá được giữ ổn định
+—
Co
Lạm phát giảm và được kiêm chê |


+>
Thuế TNDN giảm




ϓ
Khoa học công nghệ phát triển


=
Thị trường tiêu thụ lớn
¬
Khách hàng trung thành với công ty



œ
Mua bán hàng online ngày càng phát triển


`©

10 | Nhà cung cấp nguyên liệu ổn định


11 | Thủ tục hành chính, hải quan phức tạp ——}—
12 | Đối thủ tiềm ấn lớn
13 | Rào cản xâm nhập ngành yếu


Chưa có đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bản À



GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 94 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHHÍ TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 - 2018
—----.----------------sim———-aänr-aơxnnunzzss--.‹.‹.‹ơờơơờẳờằềmờïờẳờớïớẳïẳẳnc.c.==-ờèờ‹œŒœŒẶđẵđœớđœợa

Câu 3: Xin Ông / Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố thành công sau đối với doanh nghiệp hoạt động trong ngành điện
dân dụng.
Xin vui lòng cho điểm từ I đến 4, trong đó: 1 là yếu tố ít quan trọng, 2 là
yếu tổ quan trọng trung bình, 3 là yếu tố quan trọng, 4 là yếu tố rất quan trọng.






—] Mức độ STT Các yếu tố thành công quan trọng I1] 2| 31 4 1 | Thị phần |— 2 | Khả năng cạnh tranh giá Hoạt động chiêu thị

Chất lượng sản phẩm








6 | Chất lượng dịch vụ | T— 7 | Lòng trung thành của khách hàng +} | 8 | Khả năng tiếp cận nguyên liệu đầu vào |




GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 95 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DV Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014-— 2018
Câu 4: Xin Ông / Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ phản ứng của công ty TNHH TM DV Thanh Thanh Nhàn trước các yếu tố thành công của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành điện dân dụng.
Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 1 là phản ứng kém, 2 là
phản ứng trung bình, 3 là phản ứng tốt, 4 là phản ứng rất tốt.

Mức độ STT Các yếu tố thành công phản ứng
lá
3 14
—_
Thị phần

2 | Khả năng cạnh tranh giá


3 | Hoạt động chiêu thị

4 | Tài chính 5 | Chất lượng sản phẩm
6 | Chất lượng dịch vụ


7 | Lòng trung thành của khách hàng
8 | Khả năng tiếp cận nguyên liệu đầu vào


GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 96 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giai
đoạn 2014 - 2018 TT... Tm>~Ă—-Ỷ-Ỷ-..ờợaờẳẵễễễễnnnsssszs--zs-ẳaờaờơnng

Câu 5: Xin Ông / Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ phản ứng của công ty TNHH TM Hòa Lạc trước các yếu tố thành công của các doanh nghiệp
hoạt động trong ngành điện dân dụng.
Xin vui lòng cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 1 là phản ứng kém, 2 là
phản ứng trung bình, 3 là phản ứng tốt, 4 là phản ứng rắt tốt.

Mức độ STT Các yếu tố thành công phản ứng


1 | Thị phần | | . J 2 | Khả năng cạnh tranh giá _Ị

3 | Hoạt động chiêu thị Tài chính
Chất lượng sản phẩm










6 | Chất lượng dịch vụ là 7 | Lòng trung thành của khách hàng 8 | Khả năng tiếp cận nguyên liệu đầu vào " ]

TT e.eeeee.s...='..... _ m
GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 97 SVTH: Lê Hoàng Vũ
 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHHÍ TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khang giải
đoạn 2014-— 2018 ——.—---------..--------r---------------mmTyTFЗÐF—_—_—.——_——————————————

Câu 6: Xin Ông / Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ phản ứng của công ty TNHH TM Kỳ Khoan trước các yếu tố thành công của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành điện dân dụng.
Xin vui lòng cho điểm từ I đến 4, trong đó: 1 là phản ứng kém, 2 là
phản ứng trung bình, 3 là phản ứng tốt, 4 là phản ứng rắt tốt.




Mức độ STT Các yếu tố thành công phản ứng 1 |2 13 |4 1 | Thị phần = ở | 2 | Khả năng cạnh tranh giá ¬
3 | Hoạt động chiêu thị 4 | Tài chính S
Chất lượng sản phẩm

Chất lượng dịch vụ | _ ¬ Lòng trung thành của khách hàng
=

„








8 | Khả năng tiếp cận nguyên liệu đầu vào |

—— GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 98 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỰ Kỹ Thuật Gia Khung giải
đoạn 2014— 2018 ———————---——--T-F-.-.rT-----r----T-T-T-T-T-T-T-T-T-T-TT-T-TTTTÝŸÝ..TTT=aẰẪ—Ẫ—ỶỲ-Ỷ-Ỷễ-.ẵằẳờẳnẵễsnnzssszsễyờờờợy

Câu 7: Xin Ông / Bà vui lòng cho biết ý kiến của mình về mức độ phản ứng của công ty TNHH TM DV Kỹ thuật Gia Khang trước các yếu tố thành công của
các doanh nghiệp hoạt động trong ngành điện dân dụng.
Xin vui lòng cho điểm từ I đến 4, trong đó: 1 là phản ứng kém, 2 là
phản ứng trung bình, 3 là phản ứng tốt, 4 là phản ứng rất tốt.

T— —
Mức độ STT | Các yếu tố thành công phản ứng
12 J3 |4.

_
Thị phần

2 | Khả năng cạnh tranh giá

3 | Hoạt động chiêu thị l
4 Ì Tại chính
F——E=——— = 1




5 | Chất lượng sản phẩm 6 | Chất lượng dịch vụ [ | - TT] F 7 | Lòng trung thành của khách hàng +—k- ¬
8 | Khả năng tiếp cận






nguyên liệu đâu vào ] -
Chân thành cảm Ông/ Bà đã tham gia đóng góp ý kiến. Chúc Ông/ Bà sức khỏe và thành đạt.
“— =Ễ—ễỄễ GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 99 SVTH: Lê Hoàng Vũ  Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH TM DỮ Kỹ Thuật Gia Khang giai đoạn 2014 -— 2018

Dựa trên các phân tích môi trường bên trong, bên ngoài củ công ty và tham khảo ý kiến của một chuyên gia là các CBNV trong công ty, tác giả đã thiết lập nên bảng câu hỏi trên. Thông qua bảng câu hỏi, tiến hành phỏng vấn 05
CBNV để lấy ý kiến đánh giá các yếu tố.
Đanh sách các cán bộ trong công ty được mời đóng góp ý kiến:


STT Họ và tên Chức vụ công tác
l Phạm Thế Duy Giám đốc
2 Hồ Văn Toàn Phó Giám Đốc
3 Đặng Việt Cường Giám sát chính
4 Trần Minh Khai Giám sát chính
Š Trần Thị Hà Nhân viên kinh doanh



GVHD: Nguyễn Thị Minh Trang 100 SVTH: Lê Hoàng Vũ