Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Đông Thiên Phú: Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh, thực trạng và giải pháp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN

ĐÔNG THIÊN PHÚ

SINH VIÊN THỰC HIỆN

: TỐNG KHÁNH LY

MÃ SINH VIÊN

: A22241

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐÔNG THIÊN PHÚ

Giáo viên hƣớng dẫn : ThS. Vƣơng Thị Thanh Trì

Sinh viên thực hiện : Tống Khánh Ly

Mã sinh viên : A22241

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI - 2015

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn Cô Th.S Vương Thị Thanh Trì đã tận tình hướng dẫn,

giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến quý báu để giúp em hoàn thành khóa luận này.

Em xin có lời cảm ơn chân thành nhất đến Quý Thầy, Cô trường Đại học Thăng Long đã truyền đạt nhiều kiến thức rất giá trị của các môn cơ sở trong suốt khóa học,

đó là kiến thức nền tảng giúp em rất nhiều trong quá trình nghiên cứu khóa luận.

Em xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc công ty, Trưởng các phòng ban chuyên

môn và các cô chú, anh chị tại công ty cổ phần tập đoàn Đông Thiên Phú đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em nghiên cứu, thu thập số liệu và truyền đạt những kinh nghiệm

thực tế tại đơn vị để hoàn thành tốt khóa luận này.

Hà Nội, ngày 25 tháng 10 năm 2015

Sinh viên

TỐNG KHÁNH LY

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ

trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người

khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng.

Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

SINH VIÊN

Tống Khánh Ly

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, HÌNH ẢNH

LỜI MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH

TRANH VÀ SỰ CẦN THIẾT CỦA NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DN .............................................................................................................. 1

1.1. Một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh ................................................................. 1 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh .............................................. 1

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ......................................................................... 1

1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh .......................................................... 2

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế ........................................................ 4

1.1.2.1 Tích cực .................................................................................................. 4

1.1.2.2 Hạn chế ................................................................................................... 5

1.2. Các loại hình cạnh tranh .................................................................................... 6 1.2.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường ......................................................... 6

1.2.1.1 Cạnh tranh giữa người mua và người bán .............................................. 6

1.2.1.2 Cạnh tranh giữa người mua với nhau ..................................................... 6

1.2.1.3 Cạnh tranh giữa người bán với nhau ...................................................... 6

1.2.2 Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế ................................................................ 6

1.2.2.1 Cạnh tranh trong nội bộ ngành ............................................................... 6

1.2.2.2 Cạnh tranh giữa các ngành ..................................................................... 7

1.2.3 Căn cứ vào mức độ cạnh tranh ...................................................................... 7

1.2.3.1 Cạnh tranh hoàn hảo ............................................................................... 7 1.2.3.2 Cạnh tranh không hoàn hảo .................................................................... 7 1.2.3.3 Cạnh tranh độc quyền ............................................................................. 7

1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của DN ............................. 7 1.3.1 Các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN .......... 8 1.3.1.1 Các yếu tố môi trường ngành ................................................................. 8

1.3.1.2 Các yếu tố khách quan trong môi trường kinh tế quốc dân .................... 9

1.3.2 Các nhân tố nội bộ DN ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN ......... 10 1.3.2.1 Hệ thống cơ sở vật chất ........................................................................ 10

1.3.2.2 Khả năng tài chính của DN ................................................................... 11

1.3.2.3 Nguồn nhân lực ..................................................................................... 12

1.3.2.4 Khả năng liên doanh liên kết của DN ................................................... 13

1.3.2.5 Năng lực marketing .............................................................................. 13 1.3.2.6 Năng lực tổ chức bộ máy quản lý và trình độ lao động ........................ 14

1.3.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter ............................................. 15

1.3.3.1 Sự cạnh tranh giữa các DN trong ngành ............................................... 15

1.3.3.2 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng ......................................... 16 1.3.3.3 Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc .................................... 17

1.3.3.4 Quyền lực thương lượng của người mua .............................................. 17

1.3.3.5 Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế ........................... 18

1.4. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của DN ........................................................ 18 1.4.1 Giá cả ........................................................................................................... 18

1.4.2 Chất lượng của sản phẩm ............................................................................. 20

1.4.3 Hệ thống kênh phân phối ............................................................................. 21

1.4.4 Chất lượng nguồn nhân lực .......................................................................... 23

1.4.5 Các công cụ canh tranh khác ....................................................................... 24

1.4.5.1 Dịch vụ bán hàng .................................................................................. 24

1.4.5.2 Hình thức thanh toán ............................................................................ 25 1.4.5.3 Yếu tố thời gian .................................................................................... 25

1.4.5.4 Hình ảnh nhãn hiệu và sản phẩm của công ty ...................................... 26

1.5. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của DN .............................. 26 1.5.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại ...................................................... 27

1.5.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh để phát triển ................................................. 27

1.5.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện mục tiêu .................................. 27

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN TẬP ĐOÀN ĐÔNG THIÊN PHÚ (Tập đoàn Đông Thiên Phú) ................ 29

2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú .......................... 29 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Đông Thiên Phú ............. 29 2.1.1.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Đông Thiên Phú ................................... 29 2.1.1.2 Số liệu cơ bản về vốn ............................................................................ 29 2.1.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Đông Thiên Phú ......... 29 2.1.2 Phân tích cơ cấu tổ chức và phân tích chức năng bộ máy quản lý của Tập đoàn Đông Thiên Phú ............................................................................................ 31

2.1.3 Các ngành nghề kinh doanh chính ............................................................... 33 2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012 - 2014 ........................ 35 2.1.4.1 Kết quả doanh thu của Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014 .. 35

2.1.4.2 Kết quả lợi nhuận của Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014 ... 36

2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Đông Thiên Phú 37 2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh

của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú ................................................... 37 2.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................ 37

2.2.1.2 Khách hàng ........................................................................................... 39

2.2.1.3 Nhà cung ứng ........................................................................................ 39

2.2.1.4 Yếu tố kinh tế ........................................................................................ 40 2.2.1.5 Yếu tố pháp luật - chính trị ................................................................... 41

2.2.1.6 Yếu tố công nghệ .................................................................................. 42

2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên

Phú

...................................................................................................................... 43 2.2.2.1 Thực trạng về thiết bị và công nghệ tại công ty ................................... 43

2.2.2.2 Thực trạng năng lực tài chính của công ty ........................................... 45

2.2.2.3 Thực trạng năng lực làm việc của đội ngũ lao động trong công ty ...... 50

2.2.2.4 Thực trạng năng lực marketing ............................................................. 52

2.2.2.5 Thực trạng trình độ và hệ thống tổ chức quản lý DN ........................... 53

2.2.2.6 Thực trạng giá thành và chất lượng công trình của công ty ................. 53

2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tập đoàn Đông Thiên Phú ................................................................................................................. 54 2.3.1 Các mặt đạt được ......................................................................................... 54

2.3.2 Các mặt còn hạn chế .................................................................................... 54

2.3.3 Nguyên nhân khách quan ............................................................................. 56

2.3.4 Nguyên nhân chủ quan ................................................................................ 56

CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐÔNG THIÊN PHÚ .............. 58

3.1. Định hƣớng phát triển hoạt động kinh doanh năm 2015 và mục tiêu đến

năm 2020 ................................................................................................................... 58 3.1.1 Các quan điểm của lãnh đạo công ty về phát triển ...................................... 58 3.1.2 Định hướng kinh doanh của công tynăm 2015 và đến năm 2020 ............... 59 3.1.2.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh năm 2015 ...................... 59 3.1.2.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh đến năm 2020 ............... 59

3.2. Phƣơng hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty .......................... 61 3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

Tập đoàn Đông Thiên Phú ...................................................................................... 62 3.3.1 Phát huy các biện pháp cải tiến kỹ thuật, đầu tư nâng cao năng lực máy móc thiết bị thi công ...................................................................................................... 62

3.3.2 Tăng cường công tác thu hồi vốn và huy động vốn ..................................... 62

3.3.2.1 Công tác thu hồi vốn ............................................................................. 62

3.3.2.2 Công tác huy động ................................................................................ 63

3.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 64 3.3.4 Nâng cao năng lực marketing ...................................................................... 65

3.3.5 Hoàn thiện hệ thống và trình độ tổ chức quản lý DN .................................. 65

3.3.6 Thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành xây

dựng công trình ...................................................................................................... 66

3.4. Kiến nghị với nhà nƣớc về mặt chính sách, pháp luật .................................. 67 3.4.1.1 Tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật, các chính sách kinh tế của Nhà

nước tạo môi trường kinh doanh ổn định .......................................................... 68

3.4.1.2 Đẩy mạnh quá trình cải cách thủ tục hành chính .................................. 68 KẾT LUẬN .................................................................................................................. 70

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 71

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ĐTP Đông Thiên Phú

DN Doanh nghiệp

SXKD Sản xuất kinh doanh

VCSH Vốn chủ sở hữu

WTO Tổ chức Thương mại Quốc tế

CPNVL Chi phí nguyên vật liệu

CPNC Chi phí nhân công

CPC Chi phí sản xuất chung

BĐS Bất động sản

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNH-HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

GPMB Giải phóng mặt bằng

XDCB Xây dựng cơ bản

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter ............................................... 15

Hình 1.2 Hệ thống kênh phân phối truyền thống .......................................................... 22

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Đông Thiên Phú .............................................. 31

Biểu đồ 2.1 Doanh thu Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014 ........................... 35

Biểu đồ 2.2 Lợi nhuận Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014 ........................... 36

Hình 2.2 Cơ cấu xuất xứ máy móc thiết bị của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên

Phú ................................................................................................................................. 43

Bảng 2.1 Danh mục thiết bị của công ty tính đến 31/12/2014 ...................................... 44

Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán của ĐTP giai đoạn 2012 - 2014................................... 46

Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty từ năm 2012 - 2014 ............... 48

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động và thu nhập CBCNV qua các năm ...................................... 50

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo cấp bậc ........................................................................ 50

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo trình độ ........................................................................ 51

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh đóng vai trò vô cùng quan trọng và được

coi là động lực của sự phát triển của mỗi DN nói riêng của nền kinh tế nói chung. Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần kinh tế, góp phần

xóa bỏ những độc quyền, bất hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh. Kết quả của quá

trình cạnh tranh sẽ quyết định DN nào tiếp tục tồn tại và phát triển còn DN nào sẽ bị

phá sản và giải thể. Do đó, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của DN đã trở thành một vấn đề quan trọng mà bất cứ DN nào cũng phải quan tâm.

Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú là một DN hoạt động kinh doanh bất

động sản và xây dựng hoàn thiện khá thành công trên thị trường Hà Nội và các tỉnh lân

cận. Doanh thu và số lượng nhân viên của công ty không ngừng tăng lên theo các năm.

Tuy nhiên, trên thị trường đang ngày càng xuất hiện nhiều những DN cạnh tranh

với DN Đông Thiên Phú. Do đó việc nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng lực cạnh

tranh là vô cùng cần thiết.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

 Nghiên cứu những vấn đề lý luận về cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong

ngành xây dựng - kinh doanh bất động sản nói riêng.

 Đánh giá và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập

đoàn Đông Thiên Phú.

 Kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

phần Tập đoàn Đông Thiên Phú.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Môi trường kinh doanh của ngành xây dựng - kinh doanh bất động sản Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông

Thiên Phú.

Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú giai đoạn 2012 - 2014, đồng thời mô tả thực tế việc cạnh tranh kinh doanh bất động sản trên thị trường nội địa của Công ty cổ phần Tập Đoàn Đông Thiên Phú với các đối thủ cạnh tranh.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng một số phương pháp thống,

kê, so sánh, phân tích trên cơ sở tài liệu:

Phần lý thuyết: Tham khảo các tài liệu thứ cấp (sách, giáo trình, đề tài nghiên

cứu…) về lý thuyết cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh v..v., để từ đó đúc kết

được phần cơ sở lý luận.

Phần đánh giá môi trường cạnh tranh dựa vào nguồn thông tin thứ cấp (số liệu,

báo cáo của công ty …) và sơ cấp (số liệu, báo cáo của ngành…).

Thông tin thứ cấp gồm các thông tin từ các báo cáo của Công ty cổ phần Tập

đoàn Đông Thiên Phú, các tạp chí ngành xây dựng, các nguồn từ tổng cục thống kê, bộ

xây dựng và từ internet.

5. Kết cấu đề tài

Khóa luận được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và sự cần thiết của

nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông

Thiên Phú.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

phần Tập đoàn Đông Thiên Phú.

CHƢƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ SỰ CẦN THIẾT CỦA NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÁC DN

1.1. Một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh

Nền kinh tế thị trường được xem là mô hình kinh tế năng động nhất trong tất cả

các mô hình kinh tế, nền kinh tế thị trường mang lại nhiều thành tựu kinh tế góp phần

đáng kể cho sự phát triển văn minh nhân loại. Kinh tế thị trường vận động dưới sự tác

động tổng hợp của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó phải nói đến quy luật cạnh tranh, quy luật cung – cầu, quy luật giá trị. Trong đó, quy luật cạnh tranh đòi hỏi

các DN phải tự thích nghi với những vận động, biến đổi của nền kinh tế để tồn tại và

phát triển. Cạnh tranh đã, đang và sẽ là vấn đề được nhiều tổ chức, cá nhân quan tâm

nghiên cứu cả trên phương diện lý luận và trong thực tiễn xã hội, nhằm tìm ra và vận dụng ngày càng hiệu quả quy luật này phục vụ cho sự phát triển của mỗi DN và mỗi

quốc gia.

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có

nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi DN, phạm vi

ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia… điều này chỉ khác nhau

ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô DN hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối

với một DN mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh

quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc

lợi cho nhân dân vv..

Theo Từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế

thị trường được định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn Kinh tế học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các DN cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition).

Ba tác giả Mỹ khác là D.Begg, S. Fischer và R. Dornbusch cũng cho cạnh tranh là cạnh tranh hoàn hảo, các tác giả này viết: Một cạnh tranh hoàn hảo, là ngành trong

đó mọi người đều tin rằng hành động của họ không gây ảnh hưởng tới giá cả thị

trường, phải có nhiều người bán và nhiều người mua.

Cùng quan điểm như trên, R.S. Pindyck và D.L Rubinfeld trong cuốn Kinh tế học

vĩ mô cho rằng: Một thị trường cạnh tranh hoàn hảo, hoàn thiện có rất nhiều người

mua và người bán, để cho không có người mua hoặc người bán duy nhất nào có ảnh

hưởng có ý nghĩa đối với giá cả.

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ

cấu thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà

chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để

khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh. [6, tr.118]

Qua các quan điểm khác nhau về cạnh tranh của các tác giả cho thấy có những

nhận xét khác nhau về cạnh tranh theo quan điểm của mỗi người nhưng các quan niệm

này đều tụ trung một ý tưởng là: “Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh

doanh cùng một loại sản phẩm hàng hóa và cùng tiêu thụ trên một thị trường để đạt được mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận”.

Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu của khóa luận này, tác giả sử dụng định

nghĩa về cạnh tranh của tác giả Đoàn Hùng Nam bởi nó phù hợp với nội dung nghiên

cứu của khóa luận. Theo tác giả Đoàn Hùng Nam trong tác phẩm Nâng cao năng lực

cạnh tranh của DN thời hội nhập cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất

yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt

để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục đích

cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với DN và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.[5, tr. 74]

Tóm lại, có thể hiểu: “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các

chủ thể hiện đại trên thị trường với nhau để giành giật những điều kiện sản xuất thuận

lợi và nơi tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sản

xuất phát triển”.

1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “DN có khả năng cạnh tranh là DN có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của DN và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ DN”. Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương

quốc Anh” (1994). Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với DN, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng

giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với

hiệu suất và hiệu quả hơn các DN khác”.

Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một cách

thống nhất. Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của DN cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của DN với 3 yếu tố: Các giá trị chủ yếu của DN, mục đích

chính của DN và các mục tiêu giúp các DN thực hiện chức năng của mình.

Hội đồng Chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực

cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ

điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng

lực của một DN “không bị DN khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng

lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.

Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của

DN là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất

có hiệu quả làm cho các DN phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.

Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh

tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và

nhiệm vụ của DN.

Tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của DN là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN, tác giả

Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương tự: “Năng lực cạnh tranh của DN là khả năng

tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ

cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.

Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của

DN thời hội nhập: “Năng lực cạnh tranh của DN được đo bằng khả năng duy trì và

mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho DN trong môi trường cạnh tranh trong nước và

ngoài nước”. [5, tr. 28]

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của DN, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi DN cố gắng đạt được, là cơ sở để DN thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.[6, tr. 22]

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của DN với năng lực

kinh doanh.

Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của DN phù hợp, cần lưu ý những đặc thù khái niệm này như Henricsson và các cộng sự (2004) chỉ ra: đó là tính

đa nghĩa (có nhiều định nghĩa), đa trị (có nhiều cách đo lường), đa cấp (với các cấp

độ khác nhau), phụ thuộc, có tính quan hệ qua lại, tính chất động và là một quá trình.

Từ những cách hiểu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của DN

như sau: Năng lực cạnh tranh của DN là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh

tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.

Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng

hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm DN (ngành) và từng DN.

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế

Trong lịch sử kinh tế thế giới, các nhà nhà kinh tế học đã nghiên cứu và chỉ ra vai

trò quan trọng của cạnh tranh. Từ thế kỷ 18, nhà kinh tế học cổ điển Anh - Adam Smith với tác phẩm “Của cải của các dân tộc” ông đã chỉ ra vai trò quan trọng của

cạnh tranh trong quá trình phát triển kinh tế. Ông cho rằng với sức ép của cạnh tranh

buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác và do đó

tạo ra sự cố gắng lớn nhất.

Kết quả của sự cố gắng đó là lòng hăng say lao động, sự phân phối các yếu tố sản

xuất một cách hợp lý và tăng của cải cho xã hội. Hiện nay, cạnh tranh được coi là

phương thức hoạt động để tồn tại và phát triển của mỗi DN, nếu không có cạnh tranh

thì không có tăng trưỏng và phát triển kinh tế. Vai trò cạnh tranh cũng có hai mặt, tích

cực và tiêu cực và được thể hiện như sau.

1.1.2.1 Tích cực

Đối với nền kinh tế quốc dân

Cạnh tranh làm sống động nền kinh tế, thúc đẩy quá trình lưu thông và các yếu tố

sản xuất. Thông qua cạnh tranh, các nguồn tài nguyên được phân phối một cách hợp lý hơn, dẫn đến sự điều chỉnh kết cấu ngành, cơ cấu lao động được thực hiện mau chóng và tối ưu. Cạnh tranh là đòn bẩy mạnh mẽ nhất của quá trình luân chuyển vốn, luân chuyển các yếu tố sản xuất, phân phối lại tài nguyên, tập chung sản xuất và tích luỹ tư bản. Đồng thời cạnh tranh còn là cơ chế điều tiết việc phân phối lợi nhuận giữa các ngành và trong nền kinh tế, do chịu ảnh hưởng của quy luật bình quân hóa lợi nhuận.

Đối với DN kinh doanh

Do động lực tối đa hóa lợi nhuận và áp lực bị phá sản nếu dừng lại, cạnh tranh

buộc các chủ thể kinh tế phải không ngừng tăng cường thực lực của mình bằng các

biện pháp đầu tư mở rộng sản xuất, đầu tư cho nghiên cứu khoa học, sáng tạo và

thường xuyên cải tiến kỹ thuật, công nghệ, tăng năng xuất lao động, tăng chất lượng

sản phẩm, giảm chi phí sản xuất. Qua đó cạnh tranh nâng cao trình độ mọi mặt của

người lao động, nhất là đội ngũ quản trị kinh doanh, đồng thời chọn lọc và đào thải

những chủ thể kinh tế không thích nghi được với sự khắc nghiệt của thị trường.

Đối với ngƣời tiêu dùng

Qua cạnh tranh cho thấy trên thị trường, những hàng hóa nào phù hợp nhất với

yêu cầu sử dụng và khả năng thanh toán của người tiêu dùng, bởi cạnh tranh làm cho

giá cả có xu hướng ngày càng giảm, lượng hàng hóa được bán trên thị trường ngày

càng tăng, chất lượng ngày một tốt hơn, hàng hóa đa dạng phong phú. Chính vì vậy cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu dùng. Bên cạnh đó cạnh tranh còn

đảm bảo rằng cả người sản xuất và người tiêu dùng đều không thể dùng sức mạnh áp

đặt ý muốn chủ quan cho người khác. Nói cách khác cạnh tranh còn có vai trò là một

lực lượng điều tiết thị trường. Như vậy, chúng ta thấy cùng với tác động của các quy luật kinh tế khách quan khác, cạnh tranh đã giúp cho các DN trả lời được câu hỏi, đó

là: Sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Và sản xuất như thế nào? một cách thỏa đáng

nhất. Vận dụng quy luật cạnh tranh Nhà nước và DN có điều kiện hoạch định các

chiến lược phát triển một cách khoa học mà vẫn đảm bảo được tính thực tiễn, chủ

động hơn trong công tác đối phó với mọi biến động của thị trường.

1.1.2.2 Hạn chế

Bên cạnh những tích cực mà quy luật cạnh tranh mang lại, là những tiêu cực, đó là do chạy theo lợi nhuận nên cạnh tranh có tác dụng không hoàn hảo, nó vừa là động

lực tăng trưởng kinh tế vừa bao hàm sức mạnh tàn phá mù quáng. Sự đào thải không

khoan nhượng những DN kinh doanh không có hiệu quả. Tuy rằng sự đào thải đó là

phù hợp với quy luật kinh tế khách quan, nhưng nó lại gây ra những hậu quả về kinh tế

xã hội to lớn như nạn thất nghiệp ra tăng, mất ổn định xã hội…

Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà các chủ thể sử dụng mọi biện pháp trong đó có

cả những thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh để giành chiến thắng trên thương

trưòng như gian lận, quảng cáo lừa gạt khách hàng, tình trạng cá lớn nuốt cá bé, lũng

loạn thị trường. Như vậy lợi ích người tiêu dùng bị xâm hại và cuối cùng cạnh tranh có xu hướng dẫn đến độc quyền làm cho nền kinh tế phát triển theo chiều hướng không tốt.

Với những đóng góp của cạnh tranh trong quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế, cạnh tranh đã, đang và sẽ luôn là phương thức hoạt động hữu hiệu của nền kinh tế thị trường, DN cần nhận thức được các vai trò quan trọng của nó cũng như

những mặt tích cực, tiêu cực của cạnh tranh mang lại để chúng ta vận dụng quy luật này sao cho hiệu quả nhất cho hoạt động của DN.

1.2. Các loại hình cạnh tranh

Có nhiều cách phân loại cạnh tranh dựa theo nhiều tiêu thức khác nhau, nhưng

ngày nay trong phân tích đánh giá người ta dựa theo các tiêu thức sau: Căn cứ vào chủ

thể tham gia thị trường, căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế và căn cứ vào mức độ cạnh tranh.

1.2.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường

Dựa vào tiêu thức này, cạnh tranh được chia làm ba loại

1.2.1.1 Cạnh tranh giữa người mua và người bán

Là một cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ - bán đắt. Trên thị trường người

bán muốn bán sản phẩm của mình với giá cao nhất, người mua thì ngược lại, họ lại

muốn mua hàng hoá với giá thấp nhất có thể. Giá cả cuối cùng được chấp nhận là giá

cả thống nhất giữa người bán và người mua sau một quá trình mặc cả với nhau. Cạnh tranh giữa người mua và người bán là cạnh tranh phổ biến trên tất cả các thị trường sản

phẩm dịch vụ.

1.2.1.2 Cạnh tranh giữa người mua với nhau

Là cuộc cạnh tranh dựa trên cơ sở quy luật cung cầu. Khi một hàng hóa dịch vụ

nào đó mà mức cung cấp nhỏ hơn nhu cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh sẽ trở nên

quyết liệt và giá dịch vụ hàng hóa đó sẽ tăng. Kết quả cuối cùng là người bán sẽ thu

được lợi nhuận cao, còn người mua thì mất thêm một số tiền. Đây chính là cuộc cạnh

tranh mà những người mua tự làm hại chính mình.

1.2.1.3 Cạnh tranh giữa người bán với nhau

Là một cuộc cạnh tranh giữa các DN với nhau, thủ tiêu lẫn nhau để giành khách

hàng và thị trường, cuộc cạnh tranh dẫn đến là giá cả giảm xuống và có lợi cho thị

trường. Trong khi đó đối với những DN khi tham gia thị trường không chịu được sức

ép sẽ phải bỏ thị trường, nhường thị phần của mình cho các DN có sức cạnh tranh mạnh hơn.

1.2.2 Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế

Theo tiêu thức này, người ta chia cạnh tranh ra làm hai loại

1.2.2.1 Cạnh tranh trong nội bộ ngành

Là một cuộc cạnh tranh giữa các DN trong cùng một ngành, cùng sản xuất một loại hàng hoá nhằm mục đích tiêu thụ hàng hoá có lợi hơn để thu lợi nhuận siêu ngạch bằng các biện pháp cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản

xuất làm cho giá trị hàng hoá cá biệt do DN sản xuất ra nhỏ hơn giá trị xã hội. Kết quả

cuộc cạnh tranh này làm cho kỹ thuật sản xuất phát triển hơn.

1.2.2.2 Cạnh tranh giữa các ngành

Là một cuộc cạnh tranh giữa các DN hay đồng minh giữa các doanh nghiệp trong

các ngành với nhau nhằm giành giật lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình này xuất hiện

sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành khác nhau, kết quả hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.

1.2.3 Căn cứ vào mức độ cạnh tranh

1.2.3.1 Cạnh tranh hoàn hảo

Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có nhiều người bán và không người

nào có ưu thế để cung cấp một số lượng sản phẩm quan trọng mà có thể ảnh hưởng tới

giá cả. Các sản phẩm làm ra được người mua xem là đồng nhất tức là ít có sự khác

nhau về quy cách, chất lượng, mẫu mã. Người bán tham gia trên thị trường chỉ có cách

thích ứng với gia cả trên thị trường, họ chủ yếu tìm cách giảm chi phí và sản xuất một mức sản phẩm đến mức giới hạn mà tại đó chi phí cận biên bằng doanh thu cận biên.

1.2.3.2 Cạnh tranh không hoàn hảo

Là cuộc cạnh tranh trên thị trường mà phần lớn sản phẩm của họ là không đồng

nhất với nhau, mỗi sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau. Mỗi nhãn hiệu đều

mang hình ảnh hay uy tín khác nhau mặc dù khác biệt giữa các sản phẩm là không

đáng kể. Người bán có uy tín độc đáo đối với người mua do nhiều lý do khác nhau như

khách hàng quen, gây được lòng tin. Người bán lôi kéo khách hàng về phía mình bằng

nhiều cách: Quảng cáo, cung cấp dịch vụ, tín dụng, ưu đãi trong giá cả... đây là loại

cạnh tranh rất phổ biến trong giai đoạn hiện nay.

1.2.3.3 Cạnh tranh độc quyền

Là cạnh tranh trên thị trường ở đó chỉ có một số người bán sản phẩm thuần nhất

hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không độc nhất. Họ có thể kiểm soát gần như

toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra trên thị trường. Thị trường có sự pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh được gọi là thị trường cạnh tranh độc quyền. Điều kiện ra nhập hoặc rút khỏi thị trường cạnh tranh độc quyền có nhiều cản trở: Do vốn đàu tư lớn hay do độc quyền bí quyết công nghệ. Trong thị trường này không có cạnh tranh về giá cả mà một số người bán toàn quyền quyết định giá. Họ có thể định giá cao hơn hoặc thấp hơn tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của sản phẩm, cốt sao cuối cùng họ thu được lợi nhuận tối đa.

1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của DN

Năng lực cạnh tranh mà DN có được là do sự phấn đấu bền bỉ và lâu dài của DN.

Nó là kết quả của rất nhiều hoạt động thực tiễn được thực hiện theo một chiến lược

cạnh tranh đã đề ra và phụ thuộc vào nhiều những nhân tố bên trong và bên ngoài DN.

1.3.1 Các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN

Nếu các nhân tố bên trong làm ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của

DN thì các nhân tố bên ngoài cũng có tác động không nhỏ đến năng lưc cạnh tranh của

họ, những nhân tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động cạnh tranh của DN đó là môi trường ngành và môi trường kinh tế quốc dân.

1.3.1.1 Các yếu tố môi trường ngành

Đối thủ cạnh tranh

Các DN đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh trên thị

trường phụ thuộc vào số lượng các DN hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của

ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Để đề ra chiến lược

cạnh tranh hợp lý, DN cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ.

Khách hàng

Sự tồn tại và phát triển của DN phụ thuộc vào khách hàng, do đó DN cần phải

đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho

khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên DN bằng cách ép giá hoặc đòi

hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Nếu DN nào không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao

của khách hàng thì DN đó cần phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn.

Nhà cung cấp

Không chỉ khách hàng, mà DN luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung

ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động:

Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị

DN cần phải liên hệ cho mình nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc

quá nhiều vào một nhà cung ứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng DN có

khả năng bị các tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm.

Đối với nhà cung cấp vốn

Hầu hết các DN đều phải vay vốn để tiến hành các hoạt động kinh doanh. Để

tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên

cứu một cơ cấu vốn hợp lý.

Nguồn lao động

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để DN phát triển bền vững, chính vì vậy

DN cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao

động nhất là đội ngũ lao động có trình độ.

1.3.1.2 Các yếu tố khách quan trong môi trường kinh tế quốc dân

Môi trường kinh tế quốc dân của mỗi DN bao gồm ba yếu tố: thực trạng nền kinh

tế xã hội, hệ thống pháp luật và bối cảnh chính trị xã hội.

Một nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao ổn định, thu nhập quốc dân tính trên đầu người cao sẽ tạo điều kiện tăng tích lũy, tăng đầu tư cho sản xuất, thị trường có

sức mua lớn tạo môi trường thuận lợi để DN phát triển.

Hệ thống pháp luật và các chế độ chính sách của Nhà nước sẽ có tác dụng tạo

điều kiện hoặc kìm hãm sự phát triển của các DN. Trong nền kinh tế thị trường, Nhà

nước có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc tạo dựng môi trường cạnh tranh lành

mạnh cho tất cả các DN. Nhà nước thúc đẩy và tăng sức cạnh cho DN thông qua các

chính sách như:

Nhà nước ưu tiên đầu tư cho công tác giáo dục, đào tạo nâng cao trình độ cho

nguồn nhân lực. Hỗ trợ nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ, đầu tư cơ sở hạ

tầng kỹ thuật. Tạo điều kiện về cơ sở vất chất và các yếu tố đầu vào. Thực hiện các

chính sách kích cầu để mở rộng và tăng dung lượng thị trường đầu ra cho DN. Đồng

thời với công cụ chi tiêu Chính phủ, Nhà nước cũng là người mua với nhu cầu đa

dạng.

Nhà nước đầu tư quy hoạch và tạo điều kiện phát triển các ngành công nghiệp

phụ trợ giúp DN có điều kiện chuyên môn hóa sâu từ đó tăng năng lực cạnh tranh. Một trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN là hệ thống luật pháp. Mức độ ổn định của hành lang pháp lý sẽ tạo điều kiện cho DN phát triển. Ngược lại DN sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi phải đối diện với hệ thống pháp luật không ổn định, chính sách thay đổi, điều đó sẽ làm suy yếu năng lực cạnh tranh. Nhà nước cần xây dựng khuôn khổ pháp luật đồng bộ, phù hợp các

nguyên tắc kinh doanh thương mại quốc tế, đảm bảo cho sự cạnh tranh công bằng,

bình dẳng. Những chính sách đó phải giữ đúng vai trò là môi trường kinh doanh lành mạnh, tránh can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh, giảm tính tự chủ của DN. Luật

“Chống độc quyền” của Mỹ, đạo luật về “Độc quyền và Hợp nhất” ở Anh đều nhấn

mạnh khía cạnh quan trọng là đảm bảo cạnh tranh công bằng giữa các DN.

Yếu tố thứ ba của môi trường vĩ mô là các yếu tố chính trị xã hội. Một quốc gia

có nền chính trị ổn định sẽ giúp DN phát triển thuận lợi, các nhà đầu tư trong và ngoài nước tin tưởng, yên tâm đầu tư cho sản xuất kinh doanh. Các nhân tố về xã hội như

bản sắc văn hóa, phong tục tập quán, mức sống, dân số, quyết định thái độ tiêu dùng

và khả năng thanh toán của khách hàng mục tiêu. Khoảng cách giàu nghèo, trình độ

dân số là một trong những tác động đến trình độ văn hóa và chất lượng nguồn nhân lực.

Tóm lại, bằng các hoạt động và chính sách Nhà nước có thể tạo điều kiện thuận

lợi cũng có thể tạo ra những rào cản, khó khăn cho các hoạt động cạnh tranh của DN.

1.3.2 Các nhân tố nội bộ DN ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN

1.3.2.1 Hệ thống cơ sở vật chất

Công nghệ kỹ thuật và máy móc thiết bị là một bộ phận chủ yếu và quan trọng

nhất trong tài sản cố định, nó là những cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu quyết định năng

lực sản xuất của DN, là nhân tố đảm bảo năng lực cạnh tranh. Nếu công nghệ kỹ thuật,

máy móc thiết bị lạc hậu, trình độ thấp kém sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất

lượng sản phẩm làm tăng các chi phí sản xuất, sản phẩm của DN sẽ không đạt các yêu

cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật, vệ sinh môi trường, chất lượng sản phẩm sẽ không đồng

đều, kém tính thống nhất, do vậy sẽ rất khó khăn trong cạnh tranh với các sản phẩm

cùng loại trong nước và hàng ngoại nhập, DN sẽ phải thua ngay trên sân nhà, sản

phẩm không thể xuất khẩu, tham gia vào thị trường khu vực và thế giới.

Để đánh giá về năng lực công nghệ kỹ thuật, máy móc thiết bị có thể dựa vào

một số đặc tính như sau:

 Tính hiện đại của công nghệ kỹ thuật: Biểu hiện ở các thông số như hãng sản

xuất, năm sản xuất, công nghệ thiết kế, giá trị còn lại của thiết bị.

 Tính đồng bộ: Thiết bị đồng bộ là điều kiện đảm bảo sự phù hợp giữa công nghệ, thiết bị với phương pháp sản xuất, với chất lượng và độ phức tạp của sản phẩm do công nghệ đó sản xuất ra.

 Tính hiệu quả: Thể hiện trình độ sử dụng máy móc thiết bị công nghệ sẵn có

để phục vụ chiến lược cạnh tranh của DN.

 Tính đổi mới: Trong hoạt động sản xuất kinh doanh luôn có nhiều biến động, máy móc thiết bị công nghệ phải thích ứng được với yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh của từng giai đoạn, từng phương án sản xuất kinh doanh, nếu máy móc thiết bị

công nghệ không được sử dụng một cách linh hoạt và chậm đầu tư đổi mới thì sẽ

không đảm bảo được năng lực cạnh tranh cho DN.

Cùng với máy móc thiết bị, công nghệ là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến năng

lực canh tranh của DN. Theo M. Porter mỗi DN phải làm chủ hoặc ít ra là có khả năng tiếp thu các công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Không chỉ đơn

giản là việc có được công nghệ tốt mà điều quan trọng hơn là khả năng áp dụng và làm

chủ được công nghệ, đó mới là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Để áp dụng và làm

chủ được công nghệ, các DN phải kết hợp nhiều yếu tố khác nữa. Người đi đầu vào thị trường công nghệ mới chưa chắc là người chiến thắng. Người chiến thắng là người

biết biết làm thế nào để đưa công nghệ đó áp dụng rộng rãi trong DN.

Vậy có thể khẳng định một DN với hệ thống công nghệ kỹ thuật, máy móc thiết

bị tiến tiến hiện đại, cộng với khả năng quản lý tốt sẽ tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ và đảm bảo được lợi thế cạnh tranh cho DN trên thị trường.

1.3.2.2 Khả năng tài chính của DN

Trong một DN, nguồn lực tài chính là vấn đề không thể không nhắc đến bởi nó

đóng vai trò đặc biệt quan trọng và nó quyết định đến chiến lược cạnh tranh của DN.

Trước hết, nguồn lực tài chính của DN được thể hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng

huy động các nguồn vốn khác phục vụ sản xuất kinh doanh và sử dụng các nguồn vốn

đó một cách có hiệu quả. Quy mô vốn tự có phụ thuộc vào tiền vốn đóng góp ban đầu và quá trình tích lũy hàng năm của DN. Nếu DN hoạt động có hiệu quả, lợi nhuận

hàng năm cao, phần lợi nhuận để lại tái đầu tư cho sản xuất kinh doanh sẽ lớn và quy

mô sẽ tăng. DN có quy mô vốn tự có lớn cho thấy khả năng tự chủ về tài chính và

chiếm được lòng tin của nhà cung cấp, nhà đầu tư và khách hàng. DN nên có kế hoạch

tăng vốn tự có lên một mức nhất định đủ để đảm bảo khả năng thanh toán nhưng vẫn

đủ kích thích để DN tận dụng đòn bẩy tài chính khi cần thiết nhằm làm tăng lợi nhuận.

Trong sản xuất kinh doanh, để đáp ứng các yêu cầu về đồng vốn, DN có thể huy

động vốn từ rất nhiều nguồn, chiếm dụng tạm thời của các nhà cung cấp, hoặc khách

hàng, vay các tổ chức tài chính hoặc huy động vốn trên thị trường chứng khoán. Khả năng huy động vốn của DN phụ thuộc vào chỉ số tín nhiệm, niềm tin, mối quan hệ của DN với các bên cung ứng vốn và sự phát triển của thị trường tài chính. Nếu thị trường tài chính phát triển mạnh, tạo được nhiều kênh huy động với những công cụ phong phú sẽ mở ra nhiều cơ hội đầu tư phát triển cho DN. Lựa chọn phương thức huy động vốn hợp lý hiệu quả sẽ tạo điều kiện cho DN tăng cường sức mạnh tài chính để thực hiện

chiến lược cạnh tranh.

Bên cạnh đó, để đánh giá năng lực tài chính của một DN cũng cần xem xét kết cấu vốn cố định và vốn lưu động của DN. Nếu kết cấu vốn hợp lý sẽ có tác dụng đòn

bẩy góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Có những DN có quy mô vốn lớn nhưng

vẫn không mạnh, đó là do kết cấu tài sản và nguồn vốn không phù hợp với quy mô và

đặc điểm sản xuất kinh doanh, DN đó chưa biết cách khai thác và sử dụng có hiệu quả

nguồn lực tài chính của mình. Ngược lại, có những DN có quy mô vốn không lớn nhưng vẫn được coi là mạnh vì DN đó đã duy trì được tình trạng tài chính tốt, biết

cách huy động được những nguồn tài chính thích hợp để sản xuất ra những sản phẩm

có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu. Một DN có tiềm lực tài chính

mạnh sẽ có điều kiện thuận lợi trong việc đầu tư đổi mới công nghệ, mua sắm trang thiết bị, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, do vậy sẽ giữ vững và nâng cao

được sức cạnh tranh và củng cố vị thế của DN trên thị trường.

1.3.2.3 Nguồn nhân lực

Trong sản xuất kinh doanh yếu tố con người là vô cùng quan trọng đối với hoạt động của mỗi DN, để quản lý tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh trước hết phải làm

tốt công tác về quản lý nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực không đảm bảo về số lượng

và chất lượng là nguyên nhân dẫn đến làm giảm sút năng suất và chất lượng sản phẩm.

Nếu làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực là con đường dẫn tới thành công của các

DN bởi quản lý nguồn nhân lực giúp DN khai thác được mọi tiềm năng của người lao

động đóng góp vào sự tồn tại và phát triển của DN đó, sử dụng chi phí tiền lương một

cách hiệu quả nhất, ngăn chặn mọi sự di chuyển lao động ra khỏi DN làm ảnh hưởng đến hoạt động của bộ máy.

Nguồn nhân lực của DN cần đáp ứng được các yêu cầu về chuyên môn, nghiệp

vụ, trình độ đối với từng vị trí làm việc.

Trong đó, yêu cầu đối với đội ngũ lãnh đạo và quản trị viên các cấp không chỉ

cần giỏi về trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải có khả năng sáng tạo, tinh

thần trách nhiệm, sự nhanh nhẹn, linh hoạt trong thu thập và xử lý thông tin, sáng suốt

dự báo và ứng phó với các biến động của thị trường. Chất lượng nguồn nhân lực của

DN ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của

DN đó, nếu một DN có đội ngũ nhân lực chất lượng cao thì DN đó có năng lực cạnh tranh cao trên thị trường.

Ban lãnh đạo DN: Là những người vạch ra các chiến lược kinh doanh, trực tiếp điều hành và tổ chức sản xuất kinh doanh, quyết định sự thành công hay thất bại của một DN. Những thành viên của ban lãnh đạo cần có kinh nghiệm, biết cách động viên sức mạnh tập thể cùng phấn đấu cho sự nghiệp phát triển chung của DN.

Cán bộ quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở: Là những người trực tiếp điều hành và thực hiện các kế hoạch, phương án, chiến lược kinh doanh do ban lãnh đạo đề ra. Họ góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của DN. Họ cần thành thạo chuyên môn

nghiệp vụ và có kinh nghiệm quản lý, năng động, có khả năng ra quyết định và tham

mưu tốt cho ban lãnh đạo.

Đội ngũ công nhân: Để đứng vững trên thị trường không chỉ cần đội ngũ cán bộ

lãnh đạo giỏi mà cần có đội ngũ công nhân lành nghề, trung thực, sáng tạo và hăng say với công việc. Họ là những người trực tiếp tạo ra những sản phẩm hàng hóa, dịch vụ

có chất lượng, lòng hăng say nhiệt tình làm việc có trách nhiệm của họ là yếu tố tác

động đến năng lực cạnh tranh của DN.

1.3.2.4 Khả năng liên doanh liên kết của DN

Liên doanh liên kết là sự kết hợp hai hay nhiều pháp nhân kinh tế khác nhau để

tạo ra một pháp nhân mới có sức mạnh tổng hợp về kinh nghiệm, máy móc thiết bị,

công nghệ và nguồn tài chính. Đây là một trong những yếu tố đánh giá năng lực của

DN. Nhất là đối với những DN thường tham gia thực hiện các dự án với quy mô lớn, nhưng trên thực tế những yêu cầu đôi khi vượt quá khả năng của một DN đơn lẻ trong

cạnh tranh. Để đáp ứng được các đòi hỏi của thị trường, tăng năng lực cạnh tranh của

DN, vấn đề mở rộng các quan hệ liên doanh liên kết dưới nhiều hình thức thích hợp là

giải pháp quan trọng và cần thiết. Qua đó DN có thể đáp ứng một cách toàn diện

những yêu cầu của khách hàng hoặc của dự án có quy mô lớn và có mức độ phức tạp

cao.

Liên doanh liên kết có thể thực hiện theo chiều ngang, tức là DN sẽ liên kết với các DN cùng ngành để đảm nhận và thực hiện các đơn hàng hoặc dự án lớn. Liên kết

theo chiều dọc là hình thức liên kết với các DN sản xuất nguyên vật liệu đầu vào hoặc

các đơn vị cung cấp trang thiết bị cho sản xuất, nhờ đó có thể tạo ra sự ổn định trong

sản xuất và làm giảm giá thành của sản phẩm. Dù liên doanh, liên kết dưới bất cứ hình

thức nào thì các DN đều dựa trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, cùng có lợi.

Liên doanh liên kết tạo điều kiện cho DN có thể chủ động trong sản xuất, minh

bạch trong chi tiêu và góp phần phân công lao động theo hướng chuyên môn hóa sâu,

đăc biệt là khai thác được những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu, thích ứng

nhanh với cơ chế thị trường, thúc đẩy ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ vào sản xuất, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN.

1.3.2.5 Năng lực marketing

Năng lực marketing của DN là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing. Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu

cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của DN. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của DN.

Vì vậy, điều tra nhu cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của DN để lựa

chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu được người sử

dụng chấp nhận.

Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao, thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu uy tín.

Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những DN muốn

tồn tại trên thị trường.

Mặt khác, năng lực cạnh tranh của DN phụ thuộc nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường… do đó dịch vụ bán hàng (trước - trong - sau)

đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng đến doanh số tiêu thụ, đây được xem là vấn đề sống

còn của mỗi DN.

1.3.2.6 Năng lực tổ chức bộ máy quản lý và trình độ lao động

Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được

DN của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống,

quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO

9000, ISO 1400. Bản thân DN phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính

mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính

sách đãi ngộ, DN phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho

cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.

Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì đảm bảo nguồn sáng tạo trong tổ

chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình

độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá của mọi thành

viên trong DN. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất

xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phảm, mẫu mã, chất lượng... và từ đó

uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, DN sẽ tạo được vị trí vững chắc

của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền

vững.

1.3.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm

lực lượng cạnh tranh :

1. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

2. Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành

3. Sức mạnh của khách hàng

4. Sức mạnh của nhà cung cấp

5. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trong hình dưới đây:

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: http://voer.edu.vn)

Đặc điểm của từng lực lượng cạnh tranh được hiểu như sau:

1.3.3.1 Sự cạnh tranh giữa các DN trong ngành

Cạnh tranh giữa các công ty trong một ngành được xem là vấn đề cốt lõi nhất của

phân tích cạnh tranh. Các hàng hóa trong ngành cạnh tranh khốc liệt với nhau về giá cả, sự khác biệt về sản phẩm hoặc sự đổi mới sản phẩm giữa các DN hiện đang cùng tồn tại trong thị trường. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi đối thủ đông đảo và gần như cân bằng nhau, khi tăng trưởng của ngành là thấp, khi các loại chi phí ngày càng tăng, khi các đối thủ cạnh tranh có chiến lược đa dạng... Có một điều thuận lợi và cũng là bất lợi cho các đối thủ trong cùng ngành là khả năng nắm bắt kịp thời những thay đổi, cải tiến trong sản xuất - kinh doanh hoặc các thông tin về thị trường.

Các DN sẽ có khả năng cạnh tranh cao nếu có sự nhạy bén, kịp thời và ngược lại có thể mất lợi thế cạnh tranh bất cứ lúc nào nếu họ tỏ ra thiếu thận trọng và nhạy bén. DN ở các quốc gia khác nhau (trừ các DN ở nước sở tại) khi cùng tiến hành hoạt động 15

kinh doanh trên thị trường nước ngoài sẽ có một phần bất lợi như nhau do các quy

định hạn chế của Chính phủ nước sở tại. Chính vì thế, DN nào mạnh về tài chính hoặc

khoa học kỹ thuật hoặc trên cả hai phương diện sẽ có được lợi thế rất lớn.

Khác với hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước, DN khi tham gia thị trường nước ngoài cần có sự trợ giúp của các DN khác trong cùng quốc gia để có thêm khả

năng chống đỡ trước sự cạnh tranh của các DN thuộc quốc gia khác. Lúc đó có thể coi

sự cạnh tranh trong ngành là sự cạnh tranh giữa các quốc gia. Sức ép cạnh tranh đối

với các DN làm cho giá cả các yếu tố đầu ra và những yếu tố đầu vào biến động theo các xu hướng khác nhau.

Điều này đòi hỏi DN phải linh hoạt điều chỉnh các hoạt động của mình nhằm

giảm thách thức, tăng thời cơ giành thắng lợi trong cạnh tranh. Muốn vậy DN cần

nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, đưa ra thị trường những sản phẩm mới chất lượng cao, mẫu mã và giá cả phù hợp.

Yếu tố này đã được Apple vận dụng một cách hoàn hảo khi bắt đầu tham gia thị

trường điện thoại di động bằng thiết bị Iphone với tư tưởng thiết kế hoàn toàn mới đã

đem lại thành công vang dội cho Apple.

1.3.3.2 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Người cung ứng có thể chi phối đến DN là do sự thống trị hoặc khả năng độc

quyền của một số ít nhà cung ứng. Nhà cung ứng có thể đe doạ tới nhà sản xuất do tầm quan trọng của sản phẩm được cung ứng, do đặc tính khác biệt hoá cao độ của người

cung ứng với người sản xuất, do sự thay đổi chi phí của sản phầm mà nhà sản xuất

phải chấp nhận và tiến hành, do liên kết của những người cung ứng gây ra... Trong

buôn bán quốc tế, nhà cung ứng có vai trò là nhà xuất khẩu nguyên vật liệu. Khi DN

không thể khai thác nguồn nguyên vật liệu nội địa, nhà cung ứng quốc tế có vị trí càng

quan trọng. Mặc dù có thể có cạnh tranh giữa các nhà cung ứng và DN có thể lựa chọn

nhà cung ứng tốt nhất thì quyền lực thương lượng của nhà cung ứng bị hạn chế vẫn

không đáng kể. Trong mối quan hệ này, để đảm bảo lợi nhuận cho DN trước khả năng

tăng cao chi phí đầu vào, đảm bảo sức cạnh tranh của sản phẩm, DN phải biến được quyền lực thương lượng của người cung ứng thành quyền lực của mình.

Các nhà chế tạo máy tính cá nhân là một ví dụ về ngành phụ thuộc vào một nhà cung cấp rất có thế lực. Trong trường hợp này là nhà cung cấp Intel một nhà chế tạo bộ vi xử lý cho các máy tính cá nhân (PCs) lớn nhất thế giới. Tiêu chuẩn ngành về các máy tính cá nhân và chạy trên bộ vi xử lý X86 của Intel như hệ vi xử lý pentium hiện

được bán trong hầu hết các PC. Như vậy các nhà chế tạo PC có ít lựa chọn, buộc phải sử dụng một bộ vi xử lý của Intel như là bộ não cho các máy tính của họ. Mặc dù, một vài công ty đã cố gắng để sản xuất nhân bản bộ vi xử lý Intel, thành công của họ vẫn

còn bị hạn chế, hiện nay Intel vẫn giữ 85% thị phần. Điều này đặt Intel vào vị thế rất

có thế lực so với các nhà chế tạo PC. Sản phẩm mà nó cung cấp ít có khả năng thay thế

và chi phí chuyển đổi đối với người mua là quá cao, điều đó cho phép Intel tăng giá

trên mức mà có thể phổ biến nếu như ở một thị trường cung cấp cạnh tranh hơn.

1.3.3.3 Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

Là sự xuất hiện của các DN mới tham gia vào thị trường nhưng khả năng mở

rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trường (thị phần) của các DN khác. Để hạn chế mối đe

doạ này, các nhà quản lý thường dựng nên các hàng rào như:

 Mở rộng khối lượng sản xuất của DN để giảm chi phí.

 Khác biệt hoá sản phẩm.

 Đổi mới công nghệ, đổi mới hệ thống phân phối.

 Phát triển các dịch vụ bổ sung.

Ngoài ra có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác sự hỗ trợ của Chính

phủ và lựa chọn đúng đắn thị trường nguyên liệu, thị trường sản phẩm.

Có thể lấy Tập đoàn VinGroup làm ví dụ cho yếu tố này. Vingroup đã quyết định

gia nhập sâu hơn vào thị trường bán lẻ tiềm năng của Việt Nam với thương hiệu

VinPro, sau 12 năm phát triển. Tập đoàn này đang trên còn đường trở thành đại gia

bán lẻ lớn của Việt Nam trong tương lai gần. Việc Vingroup tham gia thị trường bán lẻ

được đánh giá là sẽ gia tăng sức mạnh cho của DN nội trong cuộc chiến khốc liệt của

thị trường bán lẻ Việt Nam, đang chứng kiến sự bành trướng ngày càng rộng lớn của các tập đoàn nước ngoài như Thái Lan, Nhật Bản.

1.3.3.4 Quyền lực thương lượng của người mua

Người mua có quyền thương lượng với DN (người bán) thông qua sức ép giảm

giá, giảm khối lượng hàng mua từ DN, hoặc đưa ra yêu cầu chất lượng phải tốt hơn với

cùng một mức giá... Các nhân tố tạo nên quyền lực thương lượng của người mua gồm:

Khối lượng mua lớn, sự đe doạ của quá trình liên kết những người mua khi tiến hành

thương lượng với DN, do sự tập trung lớn của người đối với sản phẩm chưa được dị biệt hoá hoặc các dịch vụ bổ sung còn thiếu... Quyền lực thương lượng của người mua sẽ rất lớn nếu DN không nắm bắt kịp thời những thay đổi về nhu cầu của thị trường hoặc khi DN thiếu khá nhiều thông tin về thị trường (đầu vào và đầu ra). Các DN khác sẽ lợi dụng điểm yếu này của DN để tung ra thị trường những sản phẩm thích hợp hơn, giá cả phải chăng hơn và bằng những phương thức dịch vụ độc đáo hơn.

Một ví dụ về ngành trong đó người mua đầy quyền lực của ngành cung cấp các

chi tiết xe ô tô. Những người mua ở đây là các công ty ô tô lớn, như General Motor, Ford, và Chrysler. Những nhà cung cấp chi tiết ô tô thì đông đảo và nói chung là qui

mô nhỏ, những người mua của họ chỉ là một vài hãng chế tạo ô tô có qui mô lớn. Ví

dụ, Chrysler kinh doanh với gần 2000 nhà cung cấp chi tiết khác nhau và các hợp đồng

thông thường với một số nhà cung cấp khác nhau về cùng một chi tiết. Các công ty ô

tô lớn có thể dùng vị thế đầy quyền lực của mình để kích các nhà cung cấp cạnh tranh lẫn nhau, thúc ép giảm giá mà họ phải trả cho các bộ phận chi tiết và yêu cầu chất

lượng cao hơn. Nếu một nhà cung cấp nào đó phản đối, thì công ty ô tô lớn sử dụng đe

dọa chuyển đến các nhà cung cấp khác như một công cụ thương lượng. Hơn nữa, để

giữ giá các chi tiết thấp, cả Ford và General Motor đều sử dụng đe dọa tự chế tạo lấy các chi tiết hơn là mua sắm từ các nhà cung cấp chi tiết xe ô tô.

1.3.3.5 Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu hướng sử

dụng sản phẩm và dịch vụ thay thế. Đây là nhân tố đe doạ sự mất mát về thị trường của DN. Các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm thay thế có khả

năng biệt hoá cao độ so với sản phẩm của DN hoặc tạo ra các điều kiện ưu đãi về dịch

vụ hay các điều kiện về tài chính. Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của

DN, thì mối đe doạ đối với DN càng lớn. Điều này sẽ làm hạn chế giá cả, số lượng

hàng bán và ảnh hưởng đến lợi nhuận của DN. Nếu có ít sản phẩm tương ứng sản

phẩm của DN, DN sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận.

Khi một người khát nước, họ có thể uống Coca, Pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam, bia,… vì vậy sản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là

các đồ uống khác nữa. Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương nhiên thị

phần của Coca sẽ giảm đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua Coca thì họ lại dùng

một sản phẩm khác thay thế.

1.4. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của DN

Trong nền kinh tế hoạt động cạnh tranh trên thị trường DN có thể sử dụng các

công cụ cạnh tranh khác nhau để chiếm lĩnh thị trường, tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm,

tăng thị phần… Các công cụ thường được các DN sự dụng là chất lượng sản phẩm, giá

cả, hệ thống phân phối và quảng bá thương hiệu.

1.4.1 Giá cả

Giá cả của hàng hóa là một phạm trù kinh tế khách quan phát sinh, phát triển cùng với lịch sử ra đời và phát triển của nền kinh tế sản xuất hàng hóa. Ngày nay, giá cả hiện diện trong tất cả các khâu của quá trình tái sản xuất xã hội, các ngành, các khu vực của nền kinh tế, các lĩnh vực của đời sống xã hội. Giá cả không chỉ là sự biểu hiện

bằng tiền của giá trị hàng hóa, nó còn biểu hiện tổng hợp các quan hệ kinh tế như cung

cầu hàng hóa, tích luỹ tiêu dùng…Vì vậy giá cả hình thành thông qua quan hệ cung

cầu hàng hóa, thông qua sự thỏa thuận giữa người mua và người bán, khi giá được

chấp thuận là giá mà cả người mua và người bán đều thấy có lợi.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì giá bán sản phẩm là một trong những

công cụ quan trọng thường được sử dụng. Bởi giá bán sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hấp dẫn của sản phẩm và sản lượng tiêu thụ trên thị trường. Ví dụ: hai hàng

hóa có cùng công dụng và có chất lượng tương đương nhau, khách hàng sẽ lựa chọn

hàng hóa nào có giá bán thấp hơn. Trong thực tế có nhiều chính sách giá khác nhau

được DN sử dụng nhằm đáp ứng và phù hợp với sản phẩm, mục tiêu, tình hình thị trường và khả năng thanh toán của khách hàng. Trong quá trình hình thành và xây

dựng giá bán sản phẩm, DN có thể tham khảo một số chính sách xây dựng giá như sau:

Chính sách xây dựng giá thấp

Đây là chính sách mà DN xây dựng giá bán sản phẩm thấp hơn giá cả thị trường, có hai cách áp dụng chính sách này. DN xây dựng giá thấp hơn giá thị trường đối với

sản phẩm cùng loại, nhưng vẫn cao hơn giá thành sản xuất. Đây là trường hợp DN áp

dụng khi sản phẩm mới thâm nhập thị trường, DN cần thu hút khách hàng, cạnh tranh

với sản phẩm cùng loại để chiếm lĩnh thị phần, trong trường hợp này DN sẽ nhanh

chóng chiếm được thị phần mà lợi nhuận vẫn đạt được mặc dù không lớn. DN chấp

nhận xây dựng giá sản phẩm thấp hơn giá thị trường và thấp hơn giá thành sản xuất,

đây là trường hợp mà DN chấp nhận thua lỗ tạm thời để phát triển thị trường, chiếm lĩnh thị phần, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa, tăng nhanh vòng quay của đồng vốn,

Tạo tiền đề cho chiến lược xây dựng giá bán cao cho sản phẩm sau này.

Chính sách xây dựng giá bán cao

Đây là chính sách mà DN định giá bán sản phẩm của mình cao hơn giá thị trường

và cao hơn giá thành sản phẩm. Trong trường hợp này áp dụng cho những sản phẩm

mới lần đầu được tung ra thị trường, chưa có sản phẩm cạnh tranh, người tiêu dùng

chưa biết rõ về sản phẩm và chưa có điều kiện để so sánh về giá cả và chất lượng. Giai

đoạn này DN tranh thủ chiếm lĩnh thị trường sau đó sẽ dần giảm giá để tương đương

với giá thị trường, nhưng vẫn đảm bảo cao hơn giá thành sản phẩm DN vẫn thu được lợi nhuận như mong muốn.

Chính sách ổn định giá

Theo đó DN sẽ xây dựng và đưa ra một mức giá phù hợp và sẽ được áp dụng trong một thời gian dài để tạo uy tín và củng cố niềm tin của khách hàng về sự ổn định của thị trường đối với sản phẩm. Nó giúp sản phẩm có những nét độc đáo, khác biệt,

nhằm phân biệt với những sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, từ đó có điều kiện mở rộng thị trường và chiếm lĩnh thị phần của sản phẩm.

Chính sách bán phá giá

Là chính sách mà DN dùng biện pháp hạ giá bán ở mức rất thấp, DN chấp nhận

thua lỗ trong một thời gian nhất định, nhằm làm cho đối thủ cạnh tranh không thể bán

sản phẩm cùng loại trong một thời gian, từ chỗ thua lỗ do không cạnh tranh được về giá đối thủ cạnh tranh buộc phải rút khỏi thị trường. Khi đó DN độc chiếm thị trường,

độc quyền với sản phẩm và lúc đó DN sẽ chủ động nâng giá lên cao và thu lại lợi

nhuận. Chính sách bán phá giá được coi là rất mạo hiểm, nó là con dao hai lưỡi do vậy

ít DN sử dụng chính sách này để bán hàng, và hiện nay chính sách bán phá giá được coi là phương thức cạnh tranh không lành mạnh, và bị cấm ở một số quốc gia trên thế

giới.

Chính sách phân biệt giá

Đó là chính sách xây dựng và đưa ra những mức giá khác nhau đối với cùng một loại sản phẩm khi bán cho các đối tượng khách hàng khác nhau, cho các khu vực thị

trường khác nhau, khách hàng mua với số lượng hàng hóa khác nhau hoặc trong những

thời điểm khác nhau. Với chính sách này DN sẽ làm thỏa mãn được nhiều đối tượng

khách hàng có nhu cầu khác nhau, có điều kiện tài chính khác nhau, tạo nên sự linh

hoạt về giá nhằm hấp dẫn khách hàng đồng thời vẫn đảm bảo được lợi ích cho DN khi

sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao hơn hoặc phải vận chuyển sản phẩm đến

nhiều địa điểm khác nhau.

Tóm lại, việc nghiên cứu và vận dụng chính sách để xây dựng giá bán sản phẩm

là một vấn đề hết sức phức tạp, nó đòi hỏi mỗi DN phải luôn linh hoạt và sáng tạo bởi

vì giá cả sản phẩm không chỉ được quyết định bởi giá trị hàng hóa mà nó còn phụ

thuộc số lượng, khả năng thanh toán của khách hàng và nhiều yếu tố khác.

Như vậy, chiến lược giá cả là một công cụ cạnh tranh sắc bén của mỗi DN, nó

ảnh hưởng không nhỏ đến sự tồn tại và phát triển của DN. Mỗi DN cần nghiên cứu,

xây dựng và hoạch định chiến lược về giá bán sản phẩm của mình sao cho phù hợp với

những biến động của thị trường, mục tiêu xây dựng và phát triển của DN cũng như

nâng cao khả năng cạnh tranh của DN.

1.4.2 Chất lượng của sản phẩm

Chất lượng sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng trong cạnh tranh của mỗi DN, một trong những căn cứ quan trọng khi người tiêu dùng quyết định lựa chọn và sử dụng sản phẩm của DN là chất lượng của sản phẩm. Theo nhà nghiên cứu kinh tế M.Porter thì năng lực cạnh tranh của mỗi DN được thể hiện thông qua hai chiến lược

cơ bản đó là phân biệt hóa sản phẩm (chất lượng) và chi phí thấp. Chính vì vậy chất

lượng sản phẩm trở thành một trong những công cụ quan trọng nhất làm gia tăng năng

lực cạnh tranh cho DN.

Chất lượng sản phẩm thể hiện khả năng đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu khách

hàng của DN, tốc độ tiêu thụ sản phẩm sẽ gia tăng cùng với sự gia tăng mức độ sản phẩm đó thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt là hiện nay khi xã hội ngày càng

văn minh và trình độ xã hội ngày càng cao thì thị hiếu của người tiêu dùng đòi hỏi

những sản phẩm có chất lượng cao về mọi mặt chứ không chỉ đơn thuần là Tốt - Bền -

Đẹp như trước kia nữa. Như vậy có thể nói chất lượng và cạnh tranh là hai phạm trù luôn đi cùng và gắn bó chặt chẽ với nhau, chất lượng sẽ làm gia tăng năng lực cạnh

tranh cho DN và ngược lại năng lực cạnh tranh cao sẽ bán được nhiều sản phẩm, tạo

lợi nhuận siêu ngạch cho DN, nâng cao cơ sở tài chính và vật chất cần thiết để đầu tư

nghiên cứu khoa học, đổi mới công nghệ nhằm ngày càng tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao phục vụ nhu cầu thị trường.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi tham gia các tổ chức thương mại quốc

tế như (AFTA, WTO…) cùng với những cơ hội kinh doanh trên thị trường lớn là việc

các nước thành viên đều phải dỡ bỏ rất nhiều những hàng rào thuế quan để cho hàng

của các nước tràn vào cạnh tranh tự do ngay trên sân nhà. Việc các DN đầu tư nâng

cao chất lượng sản phẩm không những đảm bảo cạnh tranh giành thắng lợi trên sân

nhà mà còn xây dựng chiến lược đem sản phẩm của mình ra nước ngoài để cạnh tranh với thị trường quốc tế. Để sử dụng có hiệu quả công cụ chất lượng sản phẩm trong

cạnh tranh, các DN cần làm tốt công tác quản lý chất lượng sản phẩm. Quản lý chất

lượng là các hoạt động có tổ chức phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một quy

trình chặt chẽ về chất lượng sản phẩm.

1.4.3 Hệ thống kênh phân phối

Có thể hiểu kênh phân phối là một tập hợp các cá nhân hoặc tổ chức tham gia vào quá trình làm cho sản phẩm bán ra tới được tay khách hàng, do vậy nếu DN lựa

chọn kênh phân phối không hợp lý có thể sẽ làm giảm sản lượng tiêu thụ sản phẩm, dẫn đến hàng hóa ế ẩm, không tiêu thụ được và DN sẽ thất bại trong cạnh tranh.

Hình ảnh minh họa dưới đây biểu diễn một kênh phân phối truyền thống thường

được các DN sử dụng.

Hình 1.2 Hệ thống kênh phân phối truyền thống

(Nguồn: http://voer.edu.vn/)

Trong nền kinh tế thị trường, kênh phân phối thể hiện được những vai trò quan

trọng như sau:

 Chi phí vận chuyển thường tăng lên sau mỗi lần biến động giá nhiên liệu, điều đó đặt ra cho mỗi DN phải tìm ra cho mình những phương thức vận chuyển hợp lý

nhất, tiết kiệm nhất trong lưu thông cho sản phẩm của mình.

 Với tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật nhanh như hiện nay những DN chỉ dựa vào lợi thế về công nghệ để cạnh tranh thì khó tồn tại lâu, bởi đối thủ rất rễ bắt trước hoặc họ đầu tư những công nghệ thế hệ sau sẽ hiện đại hơn. Hơn nữa hiệu quả sản xuất không thể tăng vô hạn, khi đó nó gần như đã đạt điểm tối đa nên các DN khó có thể hy vọng vượt trội ở mặt này, do vậy các DN cạnh tranh phần lớn đặt nhiều hy vọng vào kênh phân phối của minh.

 Hiện nay các sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú về mẫu mã, chất lượng, kích cỡ, chính vì vậy các DN sẽ rất dễ gặp khó khăn trong thời hạn giao sản

phẩm có chất lượng cho khách hàng đúng hẹn, và nhiệm vụ quan trọng này DN lại tin

tưởng đặt lên vai của những nhà phân phối.

 Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển như hiện nay, các DN sản xuất đã có nhiều thay đổi lớn trong phương pháp quản lý hàng tồn kho. Nếu để số lượng

hàng hóa tồn kho lớn sẽ làm tăng chi phí bảo quản, lưu kho và làm giảm chất lượng của sản phẩm. Khi đó các DN có xu hướng giảm hàng tồn kho xuống mức cần thiết

thấp nhất để giảm chi phí giá thành. Điển hình nhất trong phương pháp quản lý này là

phương pháp quản lý “Just in time - Jit” của Nhật bản chính phương pháp quản lý này

đã giúp cho các DN Nhật bản có được lợi thế cạnh tranh rất lớn trên thương trường và đã thắng được các DN Mỹ. Để thực hiện hiệu quả phương pháp quản lý này không gì

tốt hơn là các DN phải lựa chọn được kênh phân phối hợp lý nhất và tốt nhất cho

mình.

 Trên thực tế để xây dựng hoặc thay đổi được một kênh phân phối cần rất nhiều thời gian và công sức bởi nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khách quan khác chứ

không đơn thuần là mong muốn chủ quan của DN sản xuất. Để lựa chọn và tiến hành xây dựng một kênh phân phối vận hành một cách trơn tru có khi DN phải mất nhiều

năm, chính vì vậy nếu DN chọn được kênh phân phối có chất lượng tốt sẽ đảm bảo khả

năng tiêu thụ sản phẩm, duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của DN.

Có rất nhiều hình thức tiêu thụ sản phẩm, như bán hàng trực tiếp, bán hàng thông

qua các công ty bán buôn của mình hoặc các hãng bán buôn độc lập… Tùy vào từng

loại sản phẩm hàng hóa như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng… mà

DN có thể lựa chọn cho DN mình một hình thức sao cho phù hợp nhất, việc lựa chọn

và xây dựng kênh phân phối phải dựa trên các kết quả nghiên cứu kỹ lưỡng các đặc

điểm của thị trường. Sự phát triển không ngừng của công nghệ thông tin đã khiến hệ

thống giao thông được cải thiện đáng kể thì các DN đã có nhiều thay đổi trong việc lựa

chọn kênh phân phối sản phẩm, trong đó các DN có đều xu hướng chọn kênh phân

phối trực tiếp vì hình thức này cho phép DN phát triển các quan hệ hợp đồng và hệ

thống các đơn hàng cá biệt.

1.4.4 Chất lượng nguồn nhân lực

Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.

Năng lực thông qua con người ở các DN được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trong DN. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của DN trên các

khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các DN. Tuy vậy, không phải DN nào cũng có thể thành công 23

trên hầu hết tất cả các khía cạnh trên về nguồn nhân lực và thường người ta chọn các

trọng tâm phù hợp với viễn cảnh (vision) và chiến lược của DN. Ví dụ có DN đề cao

các yếu tố về năng suất; kỹ năng có tính chuyên nghiệp và cũng có DN lại đề cao dịch

vụ tốt, chất lượng cao, khả năng đổi mới của đội ngũ nhân viên.

Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không

thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hoá của DN. Đây chính là

các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong

DN. Văn hoá còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong DN đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chức. Muốn cải

thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hoá DN và điều này

không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém. Rõ ràng nền tảng các khía

cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hoá DN và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai, như chúng ta làm điều đó với các nguồn lực khác như tài chính hoặc công

nghệ.

1.4.5 Các công cụ canh tranh khác

1.4.5.1 Dịch vụ bán hàng

Trước khi bán hàng, các DN thực hiện các hoạt động như: quảng cáo, giới thiệu,

hướng dẫn thị hiếu khách hàng… Những việc này nhằm hấp dẫn, lôi cuối khách hàng

đến với sản phẩm, dịch vụ của DN mình. Trong quá trình bán hàng, khâu quan trọng

nhất là nghệ thuật chào mời khách hàng. Điều này đòi hỏi người bán hàng phải thật sự

tôn trọng khách hàng, lịch sự, ân cần và chu đáo, bên cạnh đó cần tư vấn cho khách

hàng sử dụng dịch vụ thích hợp nhất. Hoạt động tiêu thụ của DN không dừng lại ở

khâu khách hàng thanh toán tiền hàng. Để nâng cao uy tín và trách nhiệm đến cùng đối

với người tiêu dùng về sản phẩm của mình thì DN cần phải triển khai tốt các dịch vụ

hậu mãi. Nội dung của dịch vụ hậu mãi: Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền cho khách hoặc đổi lại hàng nếu như sản phẩm không theo đúng yêu cầu ban đầu của

khách hàng và cam kết bảo hành trong một khoảng thời gian nhất định.... Những dịch vụ này tạo sự tin tưởng, uy tín của DN đối với người tiêu dùng. Sau nữa, phương thức phục vụ trên sẽ phát huy tác dụng khi được bảo đảm các yêu cầu sau: Các dịch vụ phải nhanh, chính xác. Qua các dịch vụ bán hàng, DN sẽ nhìn nhận được sản phẩm mà mình cung cấp ra thị trường đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay chưa, nếu đã đáp ứng được thì mức độ hài lòng của khách hàng là mấy phần.

Việc mở cửa thị trường làm tăng sự cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam. Để

tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam đã có những nỗ lực để cải tiến chất

lượng sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ. Một số doanh nghiệp đầu đàn trong lĩnh vực viễn thông như Viettel, VNPT, … được coi như những ví dụ điển hình. Các 24

doanh nghiệp này áp dụng đồng thời nhiều biện pháp như làm kho dữ liệu khách hàng

để theo dõi phản hồi của khách hàng về sản phẩm, thành lập một đội ngũ chăm sóc

khách hàng để không chỉ xử lý những vấn đề về sản phẩm mà còn quan tâm đến việc

duy trì quan hệ khách hàng, đào tạo nhân viên về tầm quan trọng của việc xử lý các vấn đề phát sinh sau khi mua hàng.

1.4.5.2 Hình thức thanh toán

Phương thức thanh toán là công cụ cạnh tranh khá quan trọng. Ai nắm được công

cụ này sẽ thắng trong cạnh tranh. Bởi vì, công cụ này tạo được sự tiện lợi cho khách hàng. Phương thức thanh toán phải linh hoạt, đa dạng. Phương thức thanh toán gọn

nhẹ, rườm rà hay chậm chễ ảnh huởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Thời gian qua, nhiều DN bất động sản kích cầu bằng cách áp dụng nhiều giải pháp thanh toán linh hoạt thông qua nhiều chương trình liên kết với các ngân hàng, tổ

chức tín dụng để đưa ra nhiều giải pháp thanh toán thuận lợi cho khách hàng. Trong

đó, hình thức được áp dụng nhiều hiện nay của các chủ đầu tư là hỗ trợ khách hàng

bằng các gói vay ưu đãi và các khuyến mãi kèm theo căn hộ. Theo đó, với phần lớn

các dự án đã hoàn thành, người mua chỉ cần thanh toán từ 30-50% giá trị căn hộ là có

thể nhận nhà. Phần còn lại được trả chậm trong 1 đến 2 năm với lãi suất ưu đãi, có khi

không có lãi suất.

1.4.5.3 Yếu tố thời gian

Những thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ làm thay đổi nhanh chóng

cách nghĩ, cách làm việc của con người, tạo thời cơ cho mỗi người, mỗi đất nước tiến

nhanh về phía trước. Đối với các DN yếu tố quyết định trong chiến lược kinh doanh

hiện tại là tốc độ chứ không phải là yếu tố cổ truyền như nguyên vật liệu, lao động...

Muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này, các DN phải biết tổ chức nắm bắt thông

tin nhanh chóng tiêu thụ để thu hồi vốn nhanh trước khi chu kỳ sản xuất sản phẩm kết

thúc.

Có thể lấy Nguyễn Bá Dương và tập đoàn CotecCons của ông làm ví dụ. Giữa năm 2013, một làn sóng các doanh nghiệp Trung Quốc đầu tư vào ngành may mặc, dệt nhuộm của Việt Nam nhằm đón đầu Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) đã hình thành. Nhận thấy nhu cầu xây dựng nhà máy của doanh nghiệp ngoại sẽ tăng nhanh, CotecCons chủ động tiếp cận và nhanh chóng thắng thầu các dự án từ chủ đầu tư là những tập đoàn may mặc lớn của Trung Quốc như Texhong Textile hay Shenzhu.

Tổng giá trị các gói thầu này lên đến gần 2.000 tỷ đồng. Những cuộc nắm bắt ngoạn mục này đã giúp CotecCons gia tăng nhanh quy mô. Hiện vốn điều lệ của CotecCons là 422 tỷ đồng, vốn hóa thị trường đạt 2.970 tỷ đồng. Trong giai đoạn 2006 - 2014,

doanh thu của Công ty đã tăng gấp 9 lần, tương đương với tốc độ tăng trưởng hằng

năm đạt 37%.

1.4.5.4 Hình ảnh nhãn hiệu và sản phẩm của công ty

Hình ảnh nhãn hiệu là cách sử dụng một nhân vật, con vật, hiện tượng tự nhiên và hình học để diễn tả tính cách riêng biệt của nhãn hiệu. Hình tượng của nhãn hiệu có

thể là người thật, vật thật hoặc là bằng hình vẽ. Người Trung Hoa và người Á Đông xa

xưa đã dùng các biểu tượng để thể hiện kì vọng và ước muốn của mình, nó không chỉ

nhằm thể hiện tính thẩm mỹ mà chủ yếu là để bộc lộ ý nghĩa theo chủ nghĩa tượng trưng.

Hình ảnh nhãn hiệu thường được sử dụng trong các chương trình quảng cáo và

khuyến mãi hoặc trong các hoạt động giới thiệu sản phẩm mới nhằm tạo sự chú ý, sinh

động, gợi nhớ, và tạo sự khác biệt. Mục tiêu sử dụng hình ảnh nhãn hiệu thường là để tạo thiện cảm đối với nhãn hiệu qua tính cách gần gũi của người thật, vật thật hoặc tính

cách dễ thương, thú vị của nhân vật hoạt hình. Có thể kể đến một số hình ảnh nhãn

hiệu đã gây được ấn tượng với khách hàng như: con sư tử Paddle Pop của kem Wall -

thương hiệu Kido của tập đoàn Kinh Đô, chú hề Mc Donald - Tập đoàn đồ ăn nhanh

Mc Donald…

1.5. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của DN

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, để tồn tại và có vị trí nhất định trên thị trường thì mỗi DN đều phải cạnh tranh gay gắt không chỉ với các

DN trong nước mà còn phải cạnh tranh với các công ty tập đoàn xuyên quốc gia. Đối

với các DN, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải các

DN không đủ năng lực cạnh tranh để đứng vững trên thị trường. Mặt khác cạnh tranh

buộc các DN phải không ngừng cố gắng hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của

mình để tồn tại và phát triển. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa

học kỹ thuật công nghệ đang phát triển nhanh, các công trình khoa học công nghệ tiên

tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu của con người. Người tiêu dùng có

những yêu cầu ngày càng khó tính về sản phẩm mà nhu cầu của con người thì vô tận, luôn có “thị trường ngách” đang chờ các DN tìm ra và thỏa mãn. Do đó các DN phải đi sâu nghiên cứu thị trường, phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng để qua đó có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của DN để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh này DN nào nhạy bén hơn thì DN đó thành công.

Tóm lại việc nâng cao khả năng cạnh tranh của DN trong điều kiện hội nhập là

cần thiết cho sự tồn tại, phát triển và thực hiện mục tiêu của DN.

1.5.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại

Xuất phát từ quy luật của cơ chế thị trường, cạnh tranh là đào thải những cái lạc

hậu và bình tuyển cái tiến bộ để thúc đẩy hàng hóa dịch vụ phát triển nhằm mục đích

thỏa mãn người tiêu dùng một cách tốt nhất.

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một quy luật tất yếu, nó luôn tồn tại

cho dù con người có muốn hay không. Các DN muốn trụ vững trên thị trường thì phải

cạnh tranh gay gắt với nhau. Cạnh tranh giành giật khách hàng, cạnh tranh để bán

được hàng hóa, dịch vụ. Muốn vậy họ phải tạo ra được những điều kiện thuận lợi, để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm thế nào để khách hàng tin tưởng vào sản phẩm,

dịch vụ của DN, ưu thích và tiêu dùng nó. DN nào đáp ứng tốt yêu cầu của khách

hàng, cung cấp những dịch vụ thuận tiện nhất và tốt nhất với mức giá phù hợp thì mới

có thể tồn tại lâu dài trên thị trường.

1.5.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh để phát triển

Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện, yếu tố kích

thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực phát triển sản xuất, cung ứng hàng

hóa dịch vụ. Hàng hóa bán nhiều, số lượng người cung ứng ngày càng đông thì cạnh

tranh ngày càng khốc liệt, kết quả của cạnh tranh là loại bỏ những DN làm ăn kém

hiệu quả và sự lớn mạnh của những DN làm ăn tốt. Do vậy muốn tồn tại và phát triển

thì DN cần phải cạnh tranh, phải tìm mọi cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Các DN cần phải tìm ra biện pháp để

đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng bằng cách sản xuất và kinh doanh dịch vụ có

chất lượng cao, công dụng tốt nhưng giá cả phù hợp. Có như vậy hàng hóa và dịch vụ

của DN mới ngày càng phát triển.

1.5.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện mục tiêu

Mỗi DN dù lớn hay nhỏ đều đặt ra những mục tiêu nhất định cho mình. Tùy

thuộc vào từng giai đoạn phát triển mà DN đặt mục tiêu nào lên hàng đầu. Chính vì vậy mà DN luôn tìm cách để bán được sản phẩm hay tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ của mình nhiều nhất trên cơ sở tối đa hóa lợi nhuận. Cạnh tranh là con đường tốt nhất để DN có thể tự đánh giá được khả năng và năng lực của mình từ đó đánh giá được đối thủ cạnh tranh và tìm ra được những lỗ hổng của thị trường và đó là phần thưởng để đạt được mục tiêu.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1: Nội dung chính trong chương 1 đã trình bày cơ sở lý

luận về cạnh tranh gồm bản chất của cạnh tranh, khái niệm về lợi thế cạnh tranh, khái

niệm về năng lực cạnh tranh. Từ đó cho thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao

năng lực cạnh tranh cho DN. Bên cạnh đó, nội dung chương cũng nêu ra các yếu tố

môi trường, các nguồn lực của DN và ảnh hưởng của chúng đến khả năng cạnh tranh

của một DN nói chung. Từ đó làm cơ sở để phân tích sự tác động của các yếu tố môi

trường này đến khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú

trong chương 2 và làm cơ sở để xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong chương 3 của khóa luận.

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐÔNG THIÊN PHÚ (Tập đoàn Đông

Thiên Phú)

2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Đông Thiên Phú

2.1.1.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Đông Thiên Phú

Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐÔNG THIÊN PHÚ

Tên tiếng Anh: DONG THIEN PHU GROUP CORPORATION

Tên viết tắt: DONG THIEN PHU CORP

Trụ sở giao dịch: Số 122 Khuất Duy Tiến, Phường Nhân Chính, Quận Thanh

Xuân, Hà Nội

Điện thoại: +84 4 3 858 3577

Fax: +84 4 3 557 1040

Giấy CNĐKKD: Số 0500438754 đăng ký lần đầu ngày 22 tháng 06 năm 2007 do

Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp, thay đổi lần thứ 14 ngày 20 tháng 09

năm 2011.

Mã số thuế: 0500438754

Biểu tượng:

2.1.1.2 Số liệu cơ bản về vốn

Vốn điều lệ: 150.000.000.000 đồng (Một trăm năm mươi tỷ đồng)

2.1.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Đông Thiên Phú

Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú là loại hình công ty cổ phần, hoạt

động theo Luật DN Việt Nam. Công ty hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0500438754 đăng ký lần đầu ngày 22 tháng 06 năm 2007 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp, thay đổi lần thứ 14 ngày 20/09/2011.

Ngày 26 tháng 5 năm 2003, Công ty TNHH Thiên Phú được thành lập có địa chỉ

trụ sở chính tại xóm Chùa Đồng, xã Dương Liễu, huyện Hoài Đức, Hà Tây với hai

thành viên sáng lập. Vốn điều lệ đăng ký ban đầu là 500 triệu đồng. Ngành nghề kinh

doanh chủ yếu: Xuất nhập khẩu các mặt hàng nông lâm thuỷ sản, sản xuất và buôn bán 29

thức ăn, nguyên liệu thức ăn gia súc; Khai thác, chế biến, xuất nhập khẩu các loại

khoáng sản.

Ngày 6 tháng 5 năm 2004, công ty chuyển trụ sở chính về Hà Nội và đổi tên

thành Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Đông Thiên Phú với ba thành viên góp vốn. Cùng năm này, công ty thành lập chi nhánh Công ty TNHH Thương mại và Dịch

vụ Đông Thiên Phú tại Hải Phòng tại địa chỉ số 42, Trần Hưng Đạo, quận Hải An,

thành phố Hải Phòng. Vốn điều lệ là 800 triệu đồng.

Năm 2005, công ty tăng vốn điều lệ từ 800 triệu đồng lên 4,6 tỷ đồng và thành lập hai chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Tây. Ngành nghề kinh doanh vẫn

giữ nguyên ngành nghề kinh doanh truyền thống, đồng thời mở rộng thêm một số lĩnh

vực kinh doanh thương mại như vận tải hàng hoá đường bộ, tái chế nhựa phế liệu, dịch

vụ chuyển khẩu hàng hoá.

Năm 2006, công ty tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 15 tỷ đồng và thay đổi địa chỉ chi

nhánh Công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Đông Thiên Phú tại Hải Phòng về số

34A, ngõ 384, đường Lạch Tray, phường Đằng Giang, quận Ngô Quyền, thành phố

Hải Phòng. Bên cạnh những ngành nghề kinh doanh truyền thống, công ty mở rộng và

phát triển chuyên sâu về lĩnh vực kinh doanh bất động sản bao gồm các hoạt động đầu

tư, tái đầu tư, cho thuê, mua bán, trao đổi,…

Ngày 22/6/2007, Công ty chuyển đổi loại hình DN từ Công ty TNHH Thương

mại và Dịch vụ Đông Thiên Phú thành Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú.

Ngày 28/10/2007, Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú mua 50% cổ phần

của Công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tiến Thành (khu đô thị Việt Hưng,

phường Đức Giang, quận Long Biên, Hà Nội), chính thức sát nhập Tiến Thành là

thành viên của Tập đoàn Đông Thiên Phú.

Ngày 7/3/2008, Tập đoàn Đông Thiên Phú mua 50% cổ phần của Công ty cổ

phần Thương mại và Sản xuất Lập Phương Thành (số 122 Lê Thanh Nghị, phường Hải

Tân, thành phố Hải Dương, tỉnh Hải Dương) và thành lập Công ty cổ phần Đông

Thiên Phú Miền Nam, trong đó Tập đoàn Đông Thiên Phú sở hữu 87,03% cổ phần của DN này, đồng thời giải thể chi nhánh Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Năm 2010, Công ty tăng vốn điều lệ từ 15 tỷ đồng lên 60 tỷ đồng. Tháng 9 năm

2011, Công ty đã tăng vốn điều lệ lên 150 tỷ đồng.

Tính đến thời điểm hiện nay, Tập đoàn Đông Thiên Phú bao gồm 01 công ty mẹ,

05 Công ty Thành Viên (Công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tiến Thành, Công ty cổ phần Thương mại và sản xuất Lập Phương Thành, Công ty cổ phần Đông Thiên

Phú Miền Nam, Công ty cổ phần Đông Thiên Phú Hưng Yên, Công ty cổ phần EMJ

(Hà Nam), và 01 chi nhánh tại Hải Phòng.

2.1.2 Phân tích cơ cấu tổ chức và phân tích chức năng bộ máy quản lý của Tập

đoàn Đông Thiên Phú

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Đông Thiên Phú

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.

Các thành viên Hội đồng quản trị sẽ bầu ra Chủ tịch Hội đồng quản trị, Chủ tịch

Hội đồng quản trị là người đại diện theo pháp luật của công ty .

Ban kiểm soát

Ban kiểm soát thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc công ty

trong việc quản lý và điều hành công ty , chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông

trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao.

Ngoài ra, Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát tình hình thực hiện các chế độ,

chính sách của công ty trong việc quản lý hoạt động toàn Tập đoàn, quản lý chi phí

theo định mức, tình hình thực hiện các chế độ cho người lao động …

Tổng Giám đốc

Tổng Giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty;

chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và

trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Giúp việc cho

Tổng Giám đốc là Phó Tổng Giám đốc do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm.

Phó Tổng Giám đốc

Phó Tổng Giám đốc là người giúp cho Tổng Giám đốc điều hành Công ty theo

phân công và ủy quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về các

nhiệm vụ được phân công và giao quyền. Công ty hiện có 02 Phó Tổng Giám đốc phụ

trách các phòng ban: Văn phòng; Ban Tổ chức – Nhân sự; Ban Tài chính - Kế toán;

Ban Dự án đầu tư; Trung tâm kinh doanh.

Ban Tổ chức nhân sự

Có nhiệm vụ tổ chức, theo dõi, quản lý nhân sự của công ty, chịu trách nhiệm

toàn bộ về công tác tiền lương và các chế độ cho người lao động theo quy định của nhà

nước.

Văn phòng

Có nhiệm vụ sắp xếp, bố trí nơi làm việc, xe cộ, đón tiếp khách, tổ chức liên

hoan hội nghị, cung cấp các vật phẩm văn phòng phẩm, chịu trách nhiệm toàn bộ về

thông tin liên lạc và an ninh nơi làm việc.

Trung tâm kinh doanh

Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và đầu tư trong và ngoài nước. Xây dựng, triển khai thực hiện các kế hoạch kinh doanh và đầu tư trong từng tháng, quý, năm. Đánh giá thị trường, thống kê phân tích kết quả kinh doanh toàn Tập đoàn tại từng thời điểm tháng, quý, năm.

Ban Kế toán Tài chính

Có chức năng tham mưu giúp Tổng Giám đốc chỉ đạo, quản lý điều hành công

tác kinh tế tài chính và hạch toán kế toán; Xúc tiến và quản lý công tác đầu tư tài

chính, công tác tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu nhập hoặc chi trả theo chế độ, chính sách đối với người lao động.

Ban Dự án Đầu tƣ

Thực hiện nhiệm vụ thủ tục cho việc phê duyệt lập các dự án; Triển khai đấu

thầu xây lắp các công trình, dự án.

Nhận xét: Trải qua quá trình hình thành và phát triển, với cơ cấu tổ chức được

thể hiện trong hình 2.1 của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú, đã có rất nhiều

mục tiêu mà công ty đề ra được thực hiện và đáp ứng được các yêu cầu mà hội đồng

quản trị đề ra. Trong suốt hơn 08 năm hoạt động, công ty đã và đang cố gắng hoàn thiện bộ máy tổ chức để góp phần nâng cao năng lực tranh trong giai đoạn đất nước ta

hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới.

2.1.3 Các ngành nghề kinh doanh chính

Lĩnh vực kinh doanh khoáng sản

Đây là lĩnh vực kinh doanh truyền thống của công ty. Sản phẩm kinh doanh chủ

yếu là than các loại, đồng Cathode, phế liệu, khoáng sản, nông lâm sản, vật tư nông

nghiệp.

Bằng kinh nghiệm kinh doanh nhiều năm đối với mặt hàng này, công ty đã thu

được những thành quả nhất định và định hướng tiếp tục duy trì các mặt hàng này như

là mặt hàng kinh doanh thương mại chủ lực của Tập đoàn.

Mục tiêu của công ty trên lĩnh vực này là phấn đấu trở thành nhà cung cấp

chuyên nghiệp, chiếm lĩnh thị trường Miền Nam và chiếm khoảng 20% thị phần của

thị trường này, phấn đấu doanh thu tăng trưởng từ 10% đến 15%/năm.

Lĩnh vực kinh doanh bất động sản

Bất động sản là một lĩnh vực kinh doanh mới của công ty nhưng đây là lĩnh vực

mang tính mũi nhọn mà Tập đoàn xác định dồn hết tâm huyết để phát triển.

So với nhiều DN trong ngành thì quy mô vốn và các dự án đầu tư hiện tại của công ty còn ở mức trung bình. Tuy nhiên, với những thành công trong hoạt động kinh doanh đã đạt được, công ty đã và đang xây dựng được những viên gạch đầu tiên cho sự phát triển và khẳng định vị thế của công ty trong ngành với hàng loạt các dự án

trong nhiều lĩnh vực như nhà ở, văn phòng cho thuê, siêu thị, khu sát hạch lái xe,…

Hiện nay, Đông Thiên Phú đang tập trung đầu tư một số tòa nhà văn phòng tại

các tỉnh, thành phố có tốc độ phát triển cao như Hải Dương, Hải Phòng, Hà Nội và

Thành phố Hồ Chí Minh. Công ty đang sở hữu một số lượng lớn bất động sản ở Hà

Nội, TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Hải Dương.

Dự kiến bắt đầu tư năm 2015 khi đã có sự hỗ trợ tích cực từ chính sách của Nhà

nước, thị trường ổn định hơn, toàn bộ các dự án tại các tỉnh nêu trên sẽ được tập trung

để đẩy nhanh tiến độ thực hiện.

Mục tiêu phát triển của công ty trên lĩnh vực này là xây dựng ĐTP trở thành một đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản, chuyên cung cấp dịch vụ liên

quan đến bất động sản như: kho bãi, văn phòng cao cấp, căn hộ cho thuê…

Lĩnh vực dịch vụ vận tải

Bên cạnh các hoạt động có tính chất chuyên ngành, công ty cũng đã tạo được chỗ đứng trên thị trường về dịch vụ vận tải bao gồm: vận tải hàng hóa đường thủy, vận tải

hàng hóa đường bộ bằng container, vận tải hành khách đường bộ…

Công ty có định hướng tiếp tục xây dựng lĩnh vực kinh doanh này trở thành lĩnh

vực mang tính thế mạnh của Tập đoàn. ĐTP phấn đấu đạt mục tiêu doanh thu tăng

trưởng từ 10% đến 15%/ năm.

Lĩnh vực kinh doanh thƣơng mại

Với thời gian khá dài tham gia trên thị trường, công ty đã có sự sàng lọc về khách hàng mua và bán. Các khách hàng được công ty lựa chọn làm đối tác kinh doanh đều

là những khách hàng có uy tín trong lĩnh vực hoạt động, có khả năng tài chính tốt, luôn

cung cấp hàng hóa và thanh toán đúng hạn.

Các nhà cung cấp đầu vào chiếm tỷ trọng trên 10% doanh thu của công ty bao

gồm: Công ty TNHH Sản xuất và kinh doanh thép Vạn Lợi, Công ty TNHH Vạn Lợi,

Công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tiến Thành, Công ty cổ phần Thương mại và

Sản xuất Lập Phương Thành, Công ty cổ phần Thép Châu Phong – Animex.

Danh sách các nhà phân phối đầu ra chiếm tỷ trọng trên 10% doanh thu bao gồm: Công ty cổ phần Dây và Cáp điện Thượng Định, Công ty TNHH Trường Phước, Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Xuân Phát, Công ty TNHH Sản xuất và Xuất nhập khẩu Tân Đại Phát.

Mặc dù Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú tập trung vào cả 4 lĩnh vực kinh doanh nói trên nhưng trong bối cảnh kinh tế và tình hình kinh doanh hiện nay, thì

lĩnh vực kinh doanh khoáng sản và kinh doanh bất động sản đang được xem là 2 lĩnh

vực có tỷ trọng đóng góp trong tổng doanh thu của công ty là lớn nhất.

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012 - 2014

2.1.4.1 Kết quả doanh thu của Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014

Biểu đồ 2.1 Doanh thu Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014

Đơn vị tính: Triệu đồng

Doanh thu

1,708,120,826

1,413,880,657

986,134,974

Doanh thu

2012 2013 2014

(Nguồn: Ban Tài chính - Kế toán)

Xét biểu đồ 2.1 cho thấy:

Doanh thu trong năm 2013 tăng mạnh. Đặc biệt năm 2013 thực sự có bước đột

phá rất lớn khi doanh thu đạt tới 1.708.120.826 triệu đồng tăng 721.985.852 triệu đồng

(tăng 73,21%) so với năm 2012. Sang đến năm 2014 doanh thu lại sụt giảm 17,22%,

chỉ còn 1.413.880.657 triệu đồng. Tuy doanh thu năm 2014 có thấp hơn năm 2013

nhưng vẫn đạt mức tăng trưởng 15%/năm mà công ty đã đã đề ra.

Nhận xét: Qua việc phân tích các số liệu doanh thu từ năm 2012 - 2014 cho thấy

hoạt động kinh doanh của công ty thiếu sự ổn định, bị ảnh hưởng nhiều vào các nhân

tố khách quan. Nếu không sớm cải tổ sẽ dẫn đến tình trạng trì trệ, kém hiệu quả trong hoạt động.

2.1.4.2 Kết quả lợi nhuận của Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014

Biểu đồ 2.2 Lợi nhuận Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014

Đơn vị tính: Triệu đồng

Lợi nhuận năm 2012 - 2014

32,117,334

47,019,339

31,463,726

Lợi nhuận

2012 2013 2014

(Nguồn: Ban Tài chính - Kế toán)

Xét biểu đồ 2.2 ta thấy:

Lợi nhuận năm 2014 chỉ tăng 2,07% so với năm 2012 và giảm 31,69% so với

năm 2013. Tỷ lệ lợi nhuận so với doanh thu rất thấp và còn có xu hướng giảm dần qua

từng năm, cụ thể là: năm 2012 chiếm tỷ lệ 3,19%, năm 2013 chiếm tỷ lệ 2,75% và năm

2014 chiếm tỷ lệ 2,26%. Nguyên nhân chủ yếu là do một số công trình bị ảnh hưởng

bởi công tác giải phóng mặt bằng chậm nên thi công kéo dài, giá cả vật tư biến động

quá lớn so với giá dự thầu, vật tư quá định mức cho phép.

Nhận xét: Qua việc phân tích doanh thu và lợi nhuận của Đông Thiên Phú từ

năm 2012 - 2014 đã phản ánh hoạt động kinh doanh của công ty đang trì trệ và dần không đem lại hiệu quả. Điều này chứng tỏ trong kế hoạch mở rộng quy mô, công ty chưa nỗ lực để tiết kiệm chi phí và kết quả đã phản ánh rõ với chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận đều giảm. Tức là công tác mở rộng quy mô sản xuất của công ty chưa thực sự đạt hiệu quả tối đa, công ty cần nhìn nhận lại chiến lược của mình. Bên cạnh đó công ty chưa có sự đầu tư hợp lý vào cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới vào sản xuất nên chưa tối ưu hoạt động, giá vốn bị tăng cao và làm giảm lợi nhuận.

2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Đông Thiên Phú

Kể từ năm 2006, công ty mở rộng và phát triển tập trung về lĩnh vực kinh doanh

bất động sản bao gồm các hoạt động đầu tư, tái đầu tư, cho thuê, mua bán, trao đổi,…

Công ty xác định đây sẽ là ngành mũi nhọn mà công ty chú trọng đầu tư và có định hướng phát triển lâu dài trong tương lai. Nội dung dưới đây sẽ phân tích thực trạng

năng lực cạnh tranh của Đông Thiên Phú trong lĩnh vực xây dựng - kinh doanh bất

động sản, lĩnh vực chủ chốt của Đông Thiên Phú.

2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh

của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú

Các hoạt động kinh doanh của Đông Thiên Phú chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của

môi trường bên ngoài, các nhân tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp và

gián tiếp đến hoạt động như: Thay đổi chính sách nhà nước như cắt giảm đầu tư công, ảnh hưởng của lạm phát và biến động của tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngoài gia tăng,

các tập đoàn nước ngoài được trực tiếp tham gia vào thị trường Việt Nam…Các nhân

tố quan trọng từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

gồm: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, yếu tố kinh tế, yếu tố pháp luật -

chính trị, yếu tố công nghệ.

2.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh

Các DN kinh doanh bất động sản – xây dựng với quy mô vừa và nhỏ đang phải

cạnh tranh khá vất vả. Đầu tiên là những công ty xây dựng và đầu tư kinh doanh bất

động sản tư nhân nhỏ nhưng có quan hệ mạnh như Công ty cổ phần xây dựng nhà

Ngọc Đông, Công ty cổ phần Hào Hiệp... Tiếp đến là các đối thủ cạnh tranh lớn có

HUD, VINACONEX, Sông Đà, Vingroup... Và cuối cùng là các công ty kinh doanh

BĐS nước ngoài vào kinh doanh tại Việt Nam như Capital Land, The Manor... Đặc

điểm chung của các đối thủ cạnh tranh này là họ đều có tiềm lực tài chính mạnh và lợi thế cạnh tranh rất lớn. Những tác nhân này là một áp lực cạnh tranh mạnh mẽ đối với

Đông Thiên Phú tại thị trường Việt Nam. Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh trong nước, việc Việt Nam gia nhập WTO và hội nhập kinh tế toàn cầu còn mang lại những đe dọa đến hoạt động kinh doanh của công ty. Những công ty lớn sẽ ồ ạt tấn công vào thị trường trong nước, khiến sự cạnh tranh càng gay gắt hơn.

Bên cạnh đó, các công ty liên doanh giữa nước ngoài và Việt Nam, công ty nước ngoài có quyền nâng cao mức vốn góp cao hơn, khả năng kiểm soát của nước ngoài đối với việc điều hành kinh doanh dịch vụ cũng lớn hơn và dần dần sẽ vượt qua sự

kiểm soát của các công ty Việt Nam. Các công ty nước ngoài, với các thế mạnh sẵn có

như thương hiệu lâu đời, uy tín trên thị trường quốc tế, hệ thống đại lý rộng khắp, dịch

vụ đa dạng, khả năng tài chính, chuyên môn, nhân sự mạnh… thì các công ty này có

thể từng bước chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Với sự xâm nhập của các công ty nước

ngoài, sự tụt hậu về nguồn lực và trí tuệ sẽ càng đem đến nhiều khó khăn cho các DN

trong nước.

Chưa kể đến việc đội ngũ nhân lực có trình độ cao có thể tìm đến các tập đoàn

nước ngoài – nơi thường có các điều kiện về lương bổng, điều kiện làm việc và chế độ

đãi ngộ tốt hơn. Các DN vừa và nhỏ như Đông Thiên Phú sẽ rất khó tìm và giữ chân

được nhân tài cho công ty của mình. Sự hiếu hụt các nhân sự có chuyên môn kỹ thuật cao sẽ làm cho năng lực cạnh tranh của các DN Việt Nam giảm sút đáng kể, bởi vì

nguồn nhân lực là một nhân tố có ảnh hưởng đặc biệt quan trọng đến sức cạnh tranh của DN.

Theo Cục Quản lý đăng ký kinh doanh cho biết, chỉ trong vòng nửa đầu năm 2015, số lượng doanh nghiệp bất động sản thành lập mới đã tăng tới 65% so với cùng

kỳ năm 2014. Đây là tín hiệu cho thấy thị phần của công ty nói riêng và ngành xây dựng - bất động sản nói chung đang dần bị chia nhỏ. 1

ĐTP đang phải đối mặt với một đối thủ cạnh tranh trực tiếp với công ty trong

nhiều dự án đầu tư như: Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình,

Công ty cổ phần xây dựng Phước Thành, Công ty cổ phần xây dựng An Phát.

 Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình:

 Điểm mạnh: có kinh nghiệm thi công các công trình nhà ăn, văn phòng cho

thuê, có uy tín, máy móc thiết bị nhiều và đa dạng, thị phần hoạt động rộng.

 Điểm yếu: nguồn nhân lực hạn chế do khi trúng thầu thi công thì công ty chỉ bố trí cán bộ khung để quản lý, còn công nhân thuê hợp đồng công nhật nên ảnh

hưởng chất lượng sản phẩm và tiến độ thi công, chưa am hiểu nhiều thị trường và khách hàng.

 Công ty cổ phần xây dựng Phước Thành:

 Điểm mạnh: chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo, máy móc thiết bị đáp ứng đủ các yêu cầu thi công, khả năng tài chính đáp ứng được tiến độ thi công, có uy tín và thương hiệu trên thị trường, thị phần hoạt động rộng, am hiểu thị trường và khách hàng.

 Điểm yếu: khả năng cạnh tranh về giá thầu, vị trí địa lý và nguồn nhân lực.

 Công ty cổ phần xây dựng An Phát:

http://kinhdoanhnet.vn/bat-dong-san/thi-truong/dau-nam-2015-luong-doanh-nghiep-bds-lap-moi-tang-gan-70-

so-voi-cung-ky_t114c19n21900

 Điểm mạnh: chủ lực thi công các công trình nhà cao tầng, chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo, máy móc thiết bị hiện đại đáp ứng đủ các yêu cầu thi công, khả

năng tài chính mạnh đáp ứng được tiến độ thi công, có uy tín và thương hiệu trên thị trường, thị phần hoạt động rộng, am hiểu thị trường và khách hàng.

 Điểm yếu: vị trí địa lý và nguồn nhân lực.

So với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp vừa kể đến, điểm mạnh của Đông Thiên Phú là có mối quan hệ rộng, tăng khả năng nắm bắt các cơ hội đầu tư đem lại nguồn

thu cho công ty. Tuy nhiên điểm yếu mà công ty chưa thể khắc phục đó chính là máy

móc thiết bị phục vụ cho hoạt động xây dựng của công ty đã cũ và lạc hậu, khó theo

kịp với các máy móc công nghệ tối tân hiện nay.

2.2.1.2 Khách hàng

Nhu cầu nhà ở xã hội cao và có xu hướng tăng. Chính phủ đang ngày càng muốn

cải thiện mức sống của người dân. Đây là phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ trong khi

đối với đại bộ phận người có thu nhập thấp, nhu cầu về nhà ở đang trở nên ngày càng

cấp thiết.

Phân khúc thị trường nhà ở cho người có thu nhập trung bình vẫn còn nhiều tiềm

năng chưa được khai thác. Một bộ phận những người có thu nhập cao và siêu cao sẽ

đòi hỏi mức sống cao cấp, cùng với đó là nhu cầu về nhà ở của họ cũng là mảnh đất

màu mỡ cho các DN kinh doanh bất động sản hướng tới.

Ngày nay, căn nhà không chỉ là nơi để ở. Khách hàng ngày càng khó tính, đòi hỏi

chất lượng cuộc sống được nâng cao. Xu thế tiêu dùng nhà ở phải lực chọn theo vị trí,

môi trường sinh thái và các dịch vụ đi kèm phải đem lại nhiều tiện ích cho người sử

dụng.

Cùng với sự phát triển chung của xã hội, nhu cầu về các văn phòng cho thuê, các

khu giải trí đang ngày một nhiều hơn.

Hiện tại ĐTP đang đầu tư mạnh vào thị trường căn hộ và văn phòng cho thuê,

phân khúc thị trường nhà ở cho người có thu nhập trung bình được công ty lựa chọn và đã có các công trình trên địa bàn tỉnh Hải Dương và Hà Nội.

2.2.1.3 Nhà cung ứng

Nguồn nguyên vật liệu đầu vào của công ty chủ yếu là cát, gạch, ciment, sắt thép… là những sản phẩm công ty không thể sản xuất được nên phải mua ngoài và chịu ảnh hưởng rất lớn về tiến độ cung cấp, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán với bên bán hàng. Ngoài ra nguồn cung cấp đất cát cũng dần khan hiếm do bị hạn chế

cấp phép khai thác. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ cung cấp vật tư để thi công

hoàn thành công trình. Khách hàng: chủ yếu là các ban quản lý dự án, thực hiện dự án

nên phải thực hiện theo đúng quy trình quy phạm của nhà nước quy định về quản lý

đầu tư xây dựng cơ bản. Vì vậy, công ty phải đấu thầu trong điều kiện cạnh tranh gay

gắt về giá, về tiến độ thi công, về máy móc thiết bị, về kinh nghiệm thi công công trình

tương tự và năng lực tài chính.

2.2.1.4 Yếu tố kinh tế

Theo báo cáo đánh giá môi trường kinh doanh năm 2014 của World Bank, chỉ số

xếp hạng môi trường kinh doanh thuận lợi của việt năm năm 2014 là 72 trên tổng số

189 quốc gia. Đây là kết quả của việc cải thiện hệ thống thông tin tín dụng quốc gia, giảm lãi suất tín dụng. Đồng thời, trong thời gian qua, Chính phủ Việt Nam đã tạo điều

kiện cho các công ty giảm bớt chi phí thuế bằng cách giảm mức thuế thu nhập DN.

Những lĩnh vực mà Việt Nam đã cải cách trong quy định kinh doanh bao gồm: vay

vốn (thông tin tín dụng), nộp thuế… Ngoài ra, World Bank cung đưa ra đánh giá xếp hạng về các lĩnh vực khác trong môi trường kinh doanh của Việt Nam như điểm khởi

đầu kinh doanh: 125; xin cấp giấy phép xây dựng: 22; kết nối điện: 135; đăng ký tài

sản: 33; vay vốn: 36; nộp thuế: 173; giải quyết tình trạng phá sản: 104; thương mại

xuyên biên giới: 75… Căn cứ vào kết quả này, Chính Phủ Việt Nam có thể điều chỉnh

hoặc thay đổi nhằm cải thiện các yếu tố môi trường kinh doanh cho phù hợp.

Những vấn đề của nền kinh tế thị trường tại Việt Nam những năm vừa qua có thể

kể đến những yếu tố sau:

 Tăng trưởng kinh tế dương trong điều kiện khủng hoảng và suy thoái kinh tế

toàn cầu.

 Lạm phát cao và có nguy cơ quay trở lại.

 Lãi suất ngân hàng cao do quy định xóa bỏ lãi suất trần.

 Xác định khung giá đất tính thuế sử dụng đất cao.

 Chính sách kích thích kinh tế và nới lỏng tiền tệ khiến các ngân hàng cạnh tranh và phát triển trường cho vay tiêu dung trong đó sản phẩm cho vay mua nhà, căn

hộ chung cư với lãi suất thấp.

 Gói kích cầu của chính phủ cũng nhằm chủ yếu vào dự án cơ sở hạ tầng, nhà ở

giá rẻ tại các khu công nghiệp, khu kinh tế tập trung và nhà ở cho học sinh sinh viên.

 Ngân hàng cho vay vốn với lãi suất ưu tiên.

 Giá đất tăng nhanh khiến chi phí GPMB tăng nhanh.

 Chi ngân sách cho XDCB chiếm một tỷ trọng khá lớn.

 Thực hiện lộ trình của WTO.

 Tốc độ đô thị hóa diễn ra nhanh chóng.

 Mức sống của người dân ngày càng được nâng cao.

Khoảng nửa cuối năm 2014, thị trường bất động sản trở nên sôi động. Hàng loạt

dự án ở các loại hình và phân khúc khác nhau đều gấp rút hoàn thành và mở bán khá

thành công. Lòng tin trên thị trường được cải thiện đáng kể và dòng tiền dự trữ tiếp tục

đổ vào thị trường bất động sản khá mạnh. Nhiều dự báo cho rằng, xu hướng này còn sôi động hơn trong năm 2015 nhờ kinh tế vĩ mô ổn định, lãi suất thấp và ngân hàng sẵn

sàng “mở hầu bao” đối với bất động sản.

Rõ ràng, nhìn về kinh tế năm 2015 có khá nhiều dấu hiệu lạc quan cho hoạt động

của Đông Thiên Phú. Tuy nhiên, nếu nhìn xa hơn đối với kinh tế Việt Nam thì chưa thật sáng. Việc tái cấu trúc nền kinh tế diễn ra chậm hơn kỳ vọng và những yếu tố nền

tảng của kinh tế chưa thực sự được thay đổi. Vì vậy, nhiều chuyên gia kinh tế hàng

đầu lo ngại rằng, kinh tế Việt Nam có thể tiếp tục kéo dài tình trạng “suy yếu” trong

những năm sắp tới. Tuy vậy, cơ hội cho Đông Thiên Phú vươn lên trong giai đoạn này sẽ rất nhiều vì vẫn có sự chuyển biến tích cực từ sự suy yếu đó.

2.2.1.5 Yếu tố pháp luật - chính trị

Trong thời gian qua, môi trường kinh doanh tại Việt Nam đã có những cải thiện

đáng kể, được cộng đồng các nhà tài trợ quốc tế ghi nhận. Tuy nhiên, theo xếp hạng

của báo cáo thường niên Môi trường kinh doanh (DoingBusiness Report) của Ngân

hàng Thế giới, chỉ số môi trường kinh doanh tại Việt Nam năm 2015 là 78/189, tụt 6

bậc so với năm 2014, mặc dù Việt Nam đã căn cứ vào các chỉ số này để triển khai hàng loạt những cải cách thời gian qua. Theo phương pháp đánh giá của Ngân hàng

Thế giới thì dữ liệu quốc gia được tổng hợp từ năm 2013 đến giữa năm 2014 để thực

hiện đánh giá, xếp hạng cho năm 2015. Như vậy, chỉ số xếp hạng 2015 sẽ không phản

ánh nỗ lực chính sách trong năm qua và với độ trễ 2 năm, những cải cách mạnh mẽ của

Chính phủ Việt Nam trong năm 2014 sẽ chỉ được ghi nhận tại xếp hạng năm 2016.

Tuy vậy, kết quả trên cũng cho thấy Chính phủ còn phải tiếp tục và liên tục nâng cao

chất lượng, hiệu quả của chính sách lên môi trường kinh doanh, đồng thời đẩy mạnh

truyền thông tới cộng đồng quốc tế về những kết quả đạt được tại Việt Nam.

Riêng về lĩnh vực nhà đất – kinh doanh bất động sản, Chính phủ Việt Nam đã không ngừng nỗ lực nhằm cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN Việt Nam. Một số kết quả rõ nét trong thời gian qua như:

 Quyết định thí điểm thành lập, tổ chức hoạt động và quản lý tập đoàn kinh tế

Nhà nước.

 Quan tâm đến xây dựng nhà ở xã hội.

 Khống chế và hạn mức tiêu chuẩn, định mức chi tiêu công.

 Thông qua Nghị quyết thí điểm cho các cá nhân, tổ chức nước ngoài được mua và sở hữu nhà tại Việt Nam, có khoảng 10.000 đối tượng đủ điều kiện mua nhà theo

Nghị quyết này.

 Quy hoạch phát triển vùng thủ đô Hà Nội.

 Làm rõ các mô hình nhà ở theo hướng hiện đại, bền vững và môi trường sinh

thái.

 Quan tâm phát triển các dự án nhà ở cung cấp quỹ nhà ở cho các đối tượng

chính sách, người thu nhập thấp, lao động dịch cư, sinh viên

 Luật pháp chưa cho phép các công ty nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực kinh

doanh bất động sản.

 Quy hoạch đô thị phát triển phía tây Hà Nội.

 Luật và các văn bản dưới luật đang dần ổn định và hoàn thiện.

 Thuế thu nhập cá nhân từ chuyển quyền sử dụng đất (25%) áp dụng từ 2010.

 Quy định mới không cho phép DN chuyển nhượng dự án để tạo vốn.

 Cho phép DN bán 20% nhà không qua sàn bất động sản.

Như vậy, có thể nói những động thái tích cực từ phía Chính phủ đối với ngành

bất động sản nói riêng trong thời gian qua đã mở rộng cơ hội kinh doanh hơn cho các

DN trong nước nói chung và ĐTP nói riêng. Những kết quả này cùng với sự nỗ lực từ

cộng đồng DN sẽ tiếp tục tạo chuyển biến tích cực trong ngành kinh doanh bất động

sản tại Việt Nam. Cộng đồng DN sẽ luôn là động lực cơ bản thúc đẩy tăng trưởng kinh

tế và chỉ với một cộng đồng năng động, mới có cơ sở để xây dựng môi trường kinh

doanh năng động, phát triển.

2.2.1.6 Yếu tố công nghệ

Trình độ công nghệ của DN quyết định đến tăng trưởng và phát triển nền kinh tế

mỗi quốc gia. Hiện trạng công nghệ của ngành và lĩnh vực sản xuất, năng lực thích

ứng và khả năng đổi mới công nghệ trong các DN có thể được kiểm định bằng khả

năng cạnh tranh, mức độ tiêu thụ các sản phẩm sản xuất trong nước trên thị trường trong và ngoài nước và do đó liên quan đến khả năng tồn tại và phát triển của DN.

Theo kết quả điều tra đối với toàn bộ DN năm 2011, chỉ có khoảng 8% DN tiến

hành hoạt động nghiên cứu và triển khai (R&D), trong khi khoảng 5% chỉ cải tiến công nghệ có sẵn, có 84% DN được điều tra cho biết họ không có bất cứ chương trình cải tiến hoặc phát triển công nghệ nào.

Tại ĐTP, yếu tố công nghệ cũng chưa được công ty chú trọng. Trình độ công

nghệ còn thấp khiến năng lực cạnh tranh của ĐTP bị giảm không những do sử dụng

công nghệ lạc hậu dẫn đến năng suất thấp mà trong tương lai, nó cũng là yếu tố ảnh

hưởng đến khả năng tăng trưởng trong dài hạn khi các lợi thế về lao động rẻ đang mất

dần và năng lực cạnh tranh tăng trưởng bị giảm một cách tương đối.

2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên

Phú

2.2.2.1 Thực trạng về thiết bị và công nghệ tại công ty

Quá trình sản xuất là quá trình sử dụng các nguồn lực hoặc các yếu tố đầu vào để

tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ hoặc đầu ra. Trong các yếu tố đầu vào thì máy móc thiết bị và công nghệ có vai trò quyết định đối với năng lực sản xuất của công ty.

Nếu nói quy trình công nghệ có ảnh hưởng đến đặc tính chất lượng sản phẩm thì

máy móc thiết bị là phương tiện để thực hiện quy trình công nghệ đó. Khả năng hoạt

động của máy móc thiết bị, chất lượng cũng như mức độ hiện đại của chúng đều có

ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng sản phẩm, đến hiệu quả sản xuất và năng lực cạnh tranh của công ty. Tùy thuộc vào tình trạng của máy móc thiết bị và mục tiêu

cạnh tranh mà công ty sẽ lựa chọn phương án đổi mới công nghệ sao cho thích hợp.

Hình 2.2 Cơ cấu xuất xứ máy móc thiết bị của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú

Cơ cấu xuất xứ Máy móc thiết bị

Úc 2%

Khác 8%

Nga 10%

Nga

Úc

Việt Nam 14%

Nhật

Mỹ

Hàn Quốc 2%

Trung Quốc

Hàn Quốc

Nhật 35%

Trung Quốc 23%

Việt Nam

Khác

Mỹ 6%

(Nguồn: Ban Dự án)

Bảng 2.1 Danh mục thiết bị của công ty tính đến 31/12/2014

STT TÊN THIẾT BỊ SỐ LƢỢNG

1 Máy Cắt Săt, Máy Uốn Sắt, Uốn Thép,.. 10

2 Máy Xúc, Máy Đào, Máy ủi 11

3 Xe Công Trình, Máy Công Trình 10

4 Máy móc khác 18

5 Máy trắc địa 2

TỔNG CỘNG 51

(Nguồn: Ban Dự án)

Qua bảng 2.1 và hình 2.2 cho thấy:

Đa phần máy móc trang thiết bị của công ty đều nhập từ nước ngoài. Nhìn chung

các loại máy móc thiết bị này được nhập vào những năm 2000 nên tương đối cũ và lạc

hậu. Điều này gây nhiều khó khăn cho công ty trong việc hoàn thành đúng tiến độ,

chất lượng công trình, làm tăng chi phí bảo hành, sửa chữa, làm tăng giá thành, giảm năng lực cạnh tranh của công ty.

Năng lực máy móc thiết bị của công ty cả về số lượng và chủng loại còn hạn chế.

Hiện tại công ty có khoảng 51 đầu máy, công suất trung bình của mỗi thiết bị cũng

không lớn nên thường ảnh hưởng tới việc hoàn thành được công trình theo đúng tiến

độ, thời gian thi công chậm chễ còn làm tăng giá các yếu tố đầu vào khiến lợi nhuận

của công ty tụt giảm.

Hơn nữa, với nhu cầu về kỹ thuật và chất lượng càng cao ngày nay thì những

máy móc mà công ty đang có khó sử dụng theo các công trình xây dựng đòi hỏi công

nghệ thiết bị hiện đại.

Công tác quản lý máy móc - thiết bị

Công ty dựa vào nhiệm vụ sản xuất của các bộ phận trực tiếp sản xuất để giao quản lý, sử dụng máy móc thiết bị, khấu hao sửa chữa máy móc thiết bị theo quy chế khoán nội bộ của đơn vị. Bên cạnh việc phân giao máy móc thi công, công ty còn quan

tâm đến việc trang thiết bị cho các phòng nghiệp vụ các trang thiết bị để phục vụ công tác được thuận lợi như: máy vi tính, máy in laze, máy fax, máy điện thoại, máy photocopy… Ngoài ra, công ty còn sử dụng các phần mềm chuyên dụng như: phần mềm kế toán, phần mềm thiết kế đồ họa Autocard… nhằm tạo điều kiện nâng cao hiệu

quả hoạt động cho cán bộ công nhân viên.

Nhận xét: Sau khi phân tích thực trạng về thiết bị và công nghệ của ĐTP, nhận

thấy việc chú trọng quản lý thiết bị chuyên dụng hợp lý cũng phần nào khắc phục được

những hạn chế về trang thiết bị của công ty. Nhưng máy móc thiết bị phục vụ trực tiếp

cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã tương đối cũ và công suất thấp khiến cho công ty hạn chế khả năng tham gia nhiều công trình cùng một lúc, bị bỏ lỡ

cơ hội kinh doanh.

2.2.2.2 Thực trạng năng lực tài chính của công ty

Tình hình tài chính là yếu tố cơ bản nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty. Do các công trình của công ty thường có quy mô lớn, giá trị cao và thời gian

thi công dài nên lượng vốn nằm trong công trình rất lớn và chậm được thu hồi. Mặt

khác, do phải đảm bảo việc làm cho người lao động và đảm bảo cho quá trình sản xuất

của công ty được liên tục nên công ty phải đảm nhiệm thi công nhiều công trình cùng một lúc và không ngừng tìm cơ hội tham gia dự thầu các công trình khác. Thêm vào

đó không phải công trình nào đã được hoàn thành bàn giao cũng đều được chủ đầu tư

thanh toán đầu đủ ngay mà phụ thuộc vào nguồn vốn do ngân sách nhà nước cấp hay

các chủ đầu tư tự huy động. Tất cả các lý do trên đòi hỏi công ty phải có một nguồn

lực tài chính đủ mạnh thì mới có khả năng đáp ứng nhu cầu vốn thực tế để đảm bảo thi

công các công trình đúng tiến độ, từ đó nâng cao thêm năng lực cạnh tranh của công ty.

Năng lực tài chính của công ty thể hiện ở các chỉ tiêu cụ thể như sau:

Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán của ĐTP giai đoạn 2012 - 2014

Đơn vị tính: Triệu đồng

STT CHỈ TIÊU 2012 2013 2014

A. TÀI SẢN 470.468.791 725.354.130 1.511.156.501

I Tài sản ngắn hạn 302.313.052 421.764.640 840.724.003

1 11.370.551 53.607.826 30.262.616 Tiền và các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn

2 Các khoản phải thu ngắn hạn 227.545.621 304.606.818 668.138.399

3 Hàng tồn kho 59.543.697 58.120.905 123.627.440

4 Tài sản ngắn hạn khác 3.853.183 5.429.091 18.695.549

II Tài sản dài hạn 168.155.739 303.589.490 670.432.498

1 Tài sản cố định 105.818.556 213.332.359 344.667.473

Trong đó: Chi phí xây dựng cơ 16.689.900 34.988.932 49.944.090 bản dở dang

2 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 44.250.200 53.584.838 268.799.911

3 Các tài sản dài hạn khác 1.397.083 1.683.361 1.633.361

B. NGUỒN VỐN 470.468.791 725.354.130 1.511.156.501

I Nợ phải trả 346.858.138 554.724.138 814.747.355

1 Nợ ngắn hạn 262.281.120 340.420.670 512.663.542

Trong đó: Vay và nợ ngắn hạn 228.560.000 275.586.107 396.807.700

2 Nợ dài hạn 84.577.018 214.303.468 302.083.813

II Vốn chủ sở hữu 122.002.617 169.021.956 694.801.109

1 Nguồn vốn - Quỹ 120.414.581 167.413.920 693.193.073

2 Nguồn kinh phí và quỹ khác 1.608.036 1.608.036 1.608.036

(Nguồn: Ban Tài chính - Kế Toán)

Qua số liệu ở bảng 2.2 cho thấy:

Về tài sản

Quy mô tài chính của công ty có xu hướng ngày càng tăng và tăng với tỷ lệ rất

lớn, cụ thể năm 2014 có sự tăng trưởng cao so với năm 2013 với giá trị tăng tuyệt đối là hơn 785.802.371 triệu đồng (tăng 108,3%), so với năm 2012 tăng hơn

1.040.687.710 triệu đồng (tăng 221,2%).

Nhìn chung, quy mô tài chính của công ty từ 2012 - 2014 tăng chủ yếu là từ các

khoản phải thu ngắn hạn còn tồn đọng rất lớn từ 227.545.621 triệu đồng vào năm 2012 tăng lên 668.138.399 triệu đồng vào năm 2014 (tăng 193,7%), điều này sẽ ảnh hướng

lớn đến khả năng thanh toán của công ty.

Hàng tồn kho năm 2014 đều tăng mạnh so với 2 năm 2012 và 2013, cụ thể là so

với năm 2012 tăng 64.083.473 triệu đồng (tăng 107,62%) và tăng 65.506.535 triệu đồng (tăng 112,7%) so với năm 2013. Điều này chứng tỏ năm 2014 công ty đã triển

khai thi công một số công trình mới nhưng chưa nghiệm thu thanh toán.

Tài sản cố định năm 2014 tăng so với năm 2013 là 121.335.114 triệu đồng (tăng

56,91%), so với năm 2012 tăng 228.848.917 triệu đồng (tăng 216,35%), việc công ty

đầu tư thêm máy móc thiết bị sẽ tạo điều kiện thi công công trình đạt tiến độ và chất

lượng cao hơn.

Các khoản đầu tư tài chính năm 2014 tăng 224.549.711 triệu đồng so với năm 2012 (tăng 507,45%), đây là khoản vốn công ty đã góp vào công ty chuyên kinh doanh

vật liệu xây dựng, nhằm giúp công ty chủ động nguồn cung cấp vật liệu đầu vào đảm

bảo chất lượng, giá thành thấp.

Về nguồn vốn

Nợ phải trả năm 2014 tăng 260.023.217 triệu đồng (tăng 46,87%) so với năm

2013 và tăng 467.889.217 triệu đồng (tăng 134,89%) so với năm 2012. Nợ phải trả

tăng chủ yếu là các khoản nợ công ty đã chiếm dụng của các đối tác nhưng chưa đến

hạn thanh toán và công ty vay ngân hàng để bổ sung vốn lưu động để đẩy nhanh tiến độ thi công các công trình.

Nguồn vốn chủ sở hữu năm 2014 tăng 525.779.153 triệu đồng (tăng 311,07%) so với năm 2013 và tăng 872.798.492 triệu đồng (tăng 469,49%) so với năm 2012. Nguồn vốn tăng chủ yếu là do lợi nhuận chưa phân phối đem lại.

Khả năng tài chính tự có, khả năng thanh toán nhanh

Thông qua bảng tính các chỉ tiêu tài chính chủ yếu sẽ hiểu hơn về khả năng tài

chính tự có, khả năng thanh toán nhanh của công ty:

Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty từ năm 2012 - 2014

STT Chỉ tiêu ĐVT 2012 2013 2014

1 Cơ cấu vốn:

Tài sản cố định/ tổng tài sản % 22,49 29,41 22,81

Tài sản lưu động/ tổng tài sản % 64,25 58,15 55,63

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ nguồn vốn chủ sở 2 % 26,05 46,75 7,01 hữu

3 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ doanh thu thuần % 3,19 2,75 2,27

4 Khả năng thanh toán hiện thời Lần 1,15 1,24 1,64

5 Khả năng thanh toán nhanh Lần 0,92 1,07 1,39

6 Vòng quay vốn lưu động Vòng 3,26 4,05 1,68

7 Tỷ số nợ % 73,71 76,48 53,92

8 Tỷ số tự tài trợ % 25,93 23,31 45,98

9 Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ Lần 1,15 0,79 2,01

(Nguồn: Tự tổng hợp)

Qua số liệu ở bảng 2.3 cho thấy:

Cơ cấu vốn cho tài sản cố định chưa ổn định. Cụ thể năm 2012 chiếm tỷ lệ

22,49% so với tổng tài sản, năm 2013 chiếm tỷ lệ 29,41% so với tổng tài sản nhưng tới

năm 2014 tỷ lệ này giảm chỉ còn chiếm 22,81% so với tổng tài sản. Trong khi đó cơ

cấu vốn cho tài sản lưu động ngày càng có xu hướng giảm, cụ thể năm 2012 chiếm 64,25% tổng tài sản, năm 2013 giảm còn 58,15% và năm 2014 giảm còn 55,63% so với tổng tài sản. Điều này hoàn toàn hợp lý cho mọi công ty chuyên ngành xây dựng nếu muốn phát triển, cạnh tranh được trên thị trường thì phải từng bước thay đổi máy móc thiết bị cũ bằng những máy móc thiết bị hiện đại, có tính năng kỹ thuật cao để phù hợp với yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao trong việc thi công các công trình.

Mặt khác, tỷ suất lợi nhuận từ năm 2012 đến năm 2013 tăng 20,7% (năm 2012

đạt 26,05%, năm 2013 đạt 46,75%). Nhưng sang tới năm 2014 tỷ suất này giảm mạnh chỉ còn 7,01%, điều này cho thấy việc đầu tư kinh doanh của công ty trong năm 2014 chưa đạt được hiệu quả. Hiệu ứng kéo theo là chu kỳ vòng quay vốn lưu động của 48

công ty ngày càng được rút ngắn lại từ 3,26 vòng vào năm 2012, lên 4,05 vòng năm

2013 và tụt xuống còn 1,68 vòng năm 2014. Nhưng so với một số công ty khác như

công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình (tỷ suất lợi nhuận so với

doanh thu năm 2014 đạt 2,5%, vòng quay vốn lưu động đạt 1,5 vòng), công ty cổ phần xây dựng Phước Thành (tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu năm 2014 đạt 2,7%, vòng

quay vốn lưu động đạt 1,7 vòng)… thì tỷ suất lợi nhuận và vòng quay vốn của đơn vị

cũng không quá thấp. Tuy nhiên vì ngành xây dựng có tính chất đặc thù là gian thi

công dài làm cho khối lượng sản phẩm dở dang và hàng hóa tồn kho lớn, điều này đồng nghĩa với việc ứ đọng vốn lưu động nên đây cũng đều là bài toán khó cho các

công ty.

Một số chỉ tiêu tài chính của công ty giai đoạn 2012 - 2014 như khả năng thanh

toán hiện thời, khả năng thanh toán nhanh, tỷ số tự tài trợ hay tỷ số tự tài trợ TSCĐ đều có xu hướng tăng. Cụ thể khả năng thanh toán nhanh của công ty năm 2014 đạt

1,39 lần, so với một số đối thủ trên địa bàn TP Hà Nội thì con số này khá cao. Nhưng

xét về cơ cấu vốn, tỷ suất lợi nhuận chưa thực sự ổn định.

Khả năng huy động vốn của công ty

Qua bảng 2.3 ta thấy khả năng thanh toán của công ty tăng đều qua các năm, tỷ

số nợ có xu hướng giảm chứng tỏ công tác thu hồi vốn của công ty khá tốt. Điều này

có tác động tích cực tới khả năng vay vốn của công ty. Hiện nay công ty chủ yếu vay vốn qua các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hà Nội nên các chỉ tiêu này

sẽ góp phần tích cực vào việc huy động vốn qua kênh được thuận lợi hơn.

Tóm lại, sau khi phân tích về thực trạng năng lực tài chính của ĐTP nhận thấy:

Hoạt động của công ty từng bước đi vào ổn định và có hiệu quả năm sau luôn cao hơn

năm trước. Đây chính là tín hiệu tốt cho bức tranh tài chính của công ty trong việc

thanh toán nợ. Chứng tỏ công ty không quá phụ thuộc nhiều vào các tổ chức tín dụng

bên ngoài và ngày càng chủ động hơn về nguồn vốn. Do đó công ty cũng sẽ bớt gặp

những rủi ro hơn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Hơn nữa công tác thu

hồi vốn của công ty khá tốt nên sẽ có tác động tích cực tới khả năng vay vốn của công ty. Nhưng khả năng thanh toán của công ty còn thấp bởi công ty chưa có các biện pháp quản lý hữu hiệu để làm tăng nhanh vòng quay vốn và hiệu quả sử dụng vốn.

2.2.2.3 Thực trạng năng lực làm việc của đội ngũ lao động trong công ty

Đến ngày 31/12/2014 công ty đã có 308 lao động với cơ cấu thể hiện trong bảng

2.4 như sau:

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động và thu nhập CBCNV qua các năm

STT Chỉ tiêu Đơn vị 2012 2013 2014

1 Lao động trực tiếp Người 241 244 255

2 Lao động gián tiếp Người 54 53 53

3 Tổng số lao động Người 295 297 308

4 TNBQ người/ tháng Đồng 1.650.000 2.118.500 2.733.000

(Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự)

Qua số liệu tại bảng 2.4 cho thấy:

Số lượng lao động công ty tăng lên từng năm nhưng không đồng đều, chủ yếu là

tăng lượng lao động trực tiếp. Điều này phản ánh quy mô hoạt động của công ty ngày

càng mở rộng nhưng cũng đồng nghĩa với việc gánh nặng cho cán bộ quản lý sẽ tăng

lên. Trong thời gian qua công ty đã quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên,

điều này được phản ánh qua thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 09 triệu

đồng/ người/ tháng vào năm 2012 lên 11 triệu đồng/ người/ tháng vào năm 2014. Tuy

so với các công ty khác chưa phải là cao. Song với điều kiện kinh doanh khắc nghiệt

do phải cạnh tranh với nhiều công ty khác thì thu nhập như vậy là một thành tích tốt.

Xét về mặt chất lượng lao động (Số liệu tính đến 31/12/2014)

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo cấp bậc

STT Cán bộ công nhân viên Số lƣợng

1 Cán bộ quản lý 23

2 Cán bộ kỹ thuật và văn phòng 30

3 Công nhân kỹ thuật 204

4 Lao động phổ thông 51

Tổng cộng 308

(Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự)

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo trình độ

STT Cán bộ công nhân viên Số lƣợng Tỷ lệ % theo cấp bậc

Cán bộ quản lý và kỹ thuật 53 17,22

Trên đại học 0 0 1 Đại học và Cao đẳng 39 12,67

Trung cấp, sơ cấp 14 4,55

Công nhân kỹ thuật 204 66,23

2 Bậc 4/7 110 35,71

Bậc dưới 4 94 30,52

3 Lao động phổ thông 51 16,55

Tổng cộng 308 100

(Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự)

Qua số liệu tại bảng 2.5 và 2.6 cho thấy:

Cơ cấu lao động theo cấp bậc và theo trình độ của công ty chưa đồng đều, chiếm

tỷ trọng cao là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Lực lượng lao động có trình

độ lao động kém, trình độ cơ giới hóa và tự động hóa trong thi công còn lạc hậu nên

năng suốt lao động rất thấp. Tuy chi phí nhân công cho bộ phận này rẻ nhưng năng

suất lao động chỉ ở mức thấp, chủ yếu là lao động thủ công, tác phong lao động công

nghiệp và trình độ lao động còn kém. Điều này gây nhiều hạn chế trong khâu quản lý

và thi công các công trình của công ty, giảm chất lượng công trình và ảnh hưởng tới

năng lực cạnh tranh của công ty.

Nhận xét: Lực lượng cán bộ quản lý, kỹ thuật và văn phòng của công ty đa số tốt

nghiệp đại học và được đào tạo đúng chuyên ngành. Tuy nhiên chỉ có một số ít là cán

bộ lâu năm, có nhiều kinh nghiệm và thâm niên công tác lâu dài tại công ty, đây là lợi

thế của công ty trong việc quản lý, điều hành thi công các công trình, nhưng bộ phận này hiện chưa theo kịp sự phát triển của công nghệ là tác nhân gây sức ỳ trong hệ

thống. Số cán bộ còn lại chủ yếu là những người trẻ, nhiệt huyết nhưng kiến thức thực tế và kỹ năng mềm còn yếu kém, gần như phải đào tạo lại hoàn toàn khi tuyển dụng, việc này gây lãng phí cả thời gian và tiền bạc của công ty.

Vì là một ngành đòi hỏi kỹ năng, kỹ thuật cao, có tính chuyên môn nghiệp vụ,

kinh nghiệm nhưng công ty lại chưa tạo điều kiện thuận lợi nhằm nâng cao năng lực

cho cán bộ công nhân viên trong công ty trong việc nâng cao năng lực quản trị kinh

doanh cho cán bộ quản lý, nâng cao kỹ năng áp dụng những công nghệ mới để tạo ra 51

đội ngũ lãnh đạo năng động và có chuyên môn sâu, nâng cao kỹ năng vận hành máy

móc và thi công các công trình do các cán bộ trong công ty trực tiếp hướng dẫn. Chính

điều này sẽ giảm rất nhiều chi phí và nâng cao được chất lượng công trình mà công ty

đã thi công, tác động tích cực tới năng lực cạnh tranh của Đông Thiên Phú.

2.2.2.4 Thực trạng năng lực marketing

Đây là lĩnh vực khá mới mẻ đối với công ty, chính vì vậy mà hoạt động này chưa

được quan tâm đúng mức, chưa thiết lập được mối quan hệ giữa ban tài chính, ban dự

án với các nhân viên làm công tác thị trường dẫn đến công tác marketing chưa gắn với chiến lược cạnh tranh của công ty. Năng lực marketing thường được đánh giá qua các

hoạt động như: Quảng cáo; Thu thập thông tin; Trình độ của cán bộ marketing

Về hoạt động quảng cáo

Mặc dù công ty có uy tín trên thị trường nhưng công ty chỉ được biết đến thông qua mối quan hệ xã hội. Nguyên nhân là do lãnh đạo công ty chưa chú trọng đến công

tác quảng bá hình ảnh, tiếp thị sản phẩm tới khách hàng. Theo số liệu thống kê từ Ban

Tài chính - Kế toán, mỗi năm công ty dành chưa tới 1% lợi nhuận để đầu tư cho hoạt

động quảng cáo. Các kênh truyền thông mà công ty sử dụng: báo giấy, phát tờ rơi,

băng rôn…

Về hệ thống thu thập thông tin

Mạng lưới thu thập thông tin của công ty còn quá sơ sài và mang tính bị động, thông tin thu thập chủ yếu lệ thuộc vào quan hệ cá nhân của lãnh đạo cao tầng; chưa

thực sự tạo được mạng lưới thông tin sâu rộng nhằm tìm kiếm được cơ hội của thị

trường. Công ty mới chỉ tìm kiếm thông tin về tình hình đầu tư, các quy định, tiêu

chuẩn, định mức của nhà nước mà chưa phát triển các kênh thông tin về thị trường các

yếu tố đầu vào, thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn. Nhưng sau thời kỳ

hội nhập WTO thì công ty cần thiết lập lại kênh thông tin này nếu không năng lực

cạnh tranh của công ty sẽ bị đối thủ trong ngành vượt qua.

Về trình độ cán bộ marketing

Đội ngũ chuyên trách marketing còn yếu kém về nghiệp vụ, chưa năng động, sáng tạo, chưa nắm bắt được thị trường một cách nhanh nhạy. Hiện nay công ty chỉ có 02 nhân viên phụ trách hoạt động marketing. Tuy họ đều có trình độ đại học nhưng không có chuyên môn về marketing, chỉ phụ trách khi công ty giao nhiệm vụ nên có rất nhiều bất cập.

Nhận xét: Những kênh truyền thông mà công ty sử dụng tuy giá thành rẻ nhưng

không tiếp cận được khách hàng triệt để, mô hình chung vừa gây tốn kém chi phí quảng cáo mà vẫn không đem lại hiệu quả mà công ty mong muốn. Hiện nay công ty

chưa có sự đầu tư hợp lý cho các hoạt động quảng cáo hay đưa ra các chiến lược

quảng bá rộng rãi hình ảnh của mình thông qua các kênh báo điện tử chuyên ngành,

thuê banner hay popup trên các website có lượng truy cập lớn…Trong kỷ nguyên của

công nghệ hiện nay, khi mà đối tác chủ yếu là người nước ngoài thì đây chính là mối quan tâm mà công ty cần chú trọng nếu muốn mở rộng thị trường. ĐTP vẫn chưa hoàn

thiện được đội ngũ cán bộ marketing giỏi để nắm bắt các cơ hội đầu tư, đấu thầu về

cho công ty và đưa hình ảnh của công ty đến với thị trường một cách hiệu quả.

2.2.2.5 Thực trạng trình độ và hệ thống tổ chức quản lý DN

Dù quy mô lớn, trình độ nhân lực cao nhưng công ty cũng không thể thành công

nếu không có năng lực quản lý và điều hành kinh doanh.

Tại Đông Thiên Phú, Ban giám đốc đã có những tầm nhìn xa và định hướng phát

triển đúng đắn. Tuy nhiên năng lực quản lý của cán bộ quản lý chưa phát triển hết định hướng đó, hạn chế trong tiếp cận với những kiến thức, phong cách quản lý hiện đại,

đặc biệt kinh nghiệm nghiên cứu tiếp cận với thị trường thế giới của cán bộ còn thấp .

Ở một vài chi nhánh, lãnh đạo chưa thực sự đoàn kết, gây hoang mang cho cán bộ

công nhân viên, ảnh hưởng đến sự phát triển của DN. Trình độ quản lý, điều hành kinh

doanh ở một số đơn vị còn chưa được thông thoáng và linh hoạt, chưa bố trí sắp xếp

nhân sự phù hợp với khả năng, đặc điểm của từng người, từ đó phát huy năng lực của

họ, nâng cao hiệu quả công việc. Việc tổ chức phân công công việc chưa thực sự hợp lý khiến tình trạng công việc của các nhân viên chồng chéo lên nhau, làm giảm hiệu

quả lao động, giảm năng lực của nhân viên trong công ty.

2.2.2.6 Thực trạng giá thành và chất lượng công trình của công ty

Giá thành là một yếu tố rất quan trọng khi DN cạnh tranh trên thị trường. Với

chất lượng như nhau thì giá cả là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một

DN, đặc biệt đối với một công ty xây dựng thì yếu tố này lại càng có ý nghĩa quan

trọng vì giá trị của công trình thường khá lớn. DN nào có yếu tố giá cả thấp hơn sẽ

được các chủ đầu tư quan tâm nhiều hơn. Vậy để giảm được yếu tố này thì công ty cần

tìm biện pháp nhằm giảm giá thành xây dựng đến mức có thể để tăng năng lực cạnh tranh.

Thực tế công ty chưa quản lý tốt các yếu tố đầu vào dẫn đến việc làm tăng chi phí trong quá trình thi công. Công tác thu mua nguyên vật liệu từ giá cả, điều kiện thanh toán, số lượng, chất lượng và thời gian cung ứng chưa được công ty quan tâm chú trọng. Điều này dẫn đến tình trạng công ty mua phải nguyên vật liệu kém chất

lượng và không được giao hàng đúng thời gian làm chậm tiến độ thi công. Việc bảo quản, dự trữ nguyên vật liệu công ty cũng không thực hiện tốt khiến tình trạng hao hụt, thất thoát gây lãng phí, đồng thời việc giám sát việc sử dụng nguyên vật liệu trong suốt

quá trình thi công các công trình đặc biệt là định mức tiêu hao và tỷ lệ hao hụt vật liệu

thường cao hơn mức quy định. Nguồn nguyên vật liệu sẵn có do công ty tự sản xuất

vẫn còn hạn hẹp và chất lượng chưa được đảm bảo. Hơn nữa những biện pháp thi công

và quy trình kỹ thuật mà Đông Thiên Phú sử dụng đã lỗi thời.

Những tồn tại này sẽ đẩy chi phí nhân công, chi phí vận hành máy móc và chi phí

xây dựng tăng cao, giảm năng suất và hiệu quả công việc, ảnh hưởng đến lợi thế về giá

cả so với các đối thủ cạnh tranh khác và làm giảm uy tín của Đông Thiên Phú.

2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tập đoàn Đông

Thiên Phú

Qua quá trình phân tích thực trạng cũng như các chỉ tiêu phản ánh năng lực của

công ty phần nào đánh giá được những mặt đạt được cũng như còn hạn chế về năng

lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú trong thời gian qua.

2.3.1 Các mặt đạt được

Công ty có khả năng thi công nhiều công trình đáp ứng nhu cầu ngày càng đa

dạng của thị trường. Đồng thời chất lượng công trình mà công ty đã thi công hoàn

thành được đánh giá là có chất lượng cao, thi công đúng tiến độ nên uy tín công ty

không ngừng được tăng lên.

Bộ máy lãnh đạo gồm những người có trình độ năng lực chuyên môn cao, có tâm

huyết với công ty, có đội ngũ cán bộ công nhân có trình độ, tay nghề, kinh nghiệm,

được đào tạo bài bản. Hàng năm công ty có kế hoạch tuyển dụng những lao động trẻ,

có tài vào làm việc tại công ty với mức thu nhập thỏa đáng.

Năng lực thiết bị máy móc của công ty đủ lớn, đa dạng về chủng loại có thể dùng

cho nhiều loại công trình giúp công ty chủ động cao trong quá trình thi công cũng như

tìm kiếm các hợp đồng mới.

Thị phần công ty ngày càng được mở rộng sang các tỉnh lân cận như Hải Dương,

Bắc Ninh…

Mối quan hệ ngoại giao rất tốt, đã tạo được uy tín cao đối với các cấp lãnh đạo

trên địa bàn các tỉnh Hà Nội, Hải Dương…

2.3.2 Các mặt còn hạn chế

Hiện nay có thể nói Đông Thiên Phú chưa có định hình cụ thể một biện pháp cạnh tranh nào cho công ty mình, mà chỉ tuỳ thuộc từng tình huống, từng sự việc để có cách ứng xử thích hợp. Đối với tình hình hiện nay công ty cũng chưa có quyền lựa

chọn khách hàng cho mình, chưa phân đoạn được thị trường và do đó không có một thị

trường mục tiêu nào để hướng tới. Đối tượng phục vụ của công ty là tất cả các khách

hàng. Có những khách hàng lớn, có khách hàng nhỏ, thậm chí rất nhỏ đem lại doanh

thu và lợi nhuận không nhiều, tuy nhiên vẫn phải duy trì. Biện pháp cạnh tranh hiện

nay là giảm giá thành nhưng công ty chưa có lợi thế về giá nên gặp rất nhiều bất lợi so

với các đối thủ cạnh tranh. Chưa có điều kiện và chưa đủ năng lực tiếp cận với các khách hàng lớn không quan tâm về giá, còn các khách hàng nhỏ thì giá cả là điều kiện

đầu tiên để quyết định có sử dụng dịch vụ hay không. Vì vậy, biện pháp này xem ra

không đem lại hiệu quả cao.

Về máy móc trang thiết bị của công ty: đa phần máy móc thiết bị công ty là mua lại nên sẽ kéo theo một số số chi phí bị đẩy lên như: chi phí sửa chữa, bảo dưỡng, khấu

hao… điều này gây khó khăn cho công ty khi phải tham gia các công trình lớn, ảnh

hưởng đến chất lượng và hiệu quả thi công các công trình đồng thời làm tăng giá thành

gây khó khăn trong cạnh tranh với các công ty khác.

Năng lực cạnh tranh và tài chính vẫn còn yếu kém. Quy mô vốn và năng lực tài

chính (kể cả VCSH và tổng nguồn vốn) của công ty còn rất nhỏ bé, vừa kém hiệu quả,

vừa thiếu tính bền vững, cụ thể như hoạt động thu hồi vốn của công ty còn khá chậm,

công ty chủ yếu vay vốn từ bên ngoài (hệ số nợ lớn) làm tăng chi phí lãi vay, giảm

năng lực cạnh tranh của công ty. Về khả năng sử dụng hiệu quả vốn của công ty còn

thấp, vì ngành xây dựng có thời gian thi công các công trình kéo dài nên khả năng

quay vòng vốn lưu động chậm, gây ứ đọng vốn, cản trở công tác đầu tư. Mặt khác làm cho nguyên vật liệu, hàng tồn kho tăng phát sinh thêm nhiều chi phí như: chi phí lưu

kho, bến bãi, chi phí bảo quản, chi phí vận chuyển, bốc dỡ… Điều này làm tăng giá

thành, giảm tính cạnh tranh của công ty.

Về nguồn nhân lực: mặc dù công tác nhân sự đã được công ty chú trọng song so

với đòi hỏi của thực tế vẫn còn nhiều hạn chế như: công ty đang thiếu nhiều cán bộ kỹ

thuật chuyên môn giỏi, công nhân có tay nghề cao, các cán bộ quản lý còn thiếu kiến

thức kinh tế, tài chính, tin học, ngoại ngữ, chưa chủ động sáng tạo, trình độ công nhân

chưa đồng đều, khả năng tiếp cận với công nghệ hiện đại còn thấp nên ảnh hưởng tiến

độ hoàn thành công trình.

Công tác marketing chưa được quan tâm, cán bộ làm bộ phận này chưa thực sự nhanh nhạy để nắm bắt cơ hội và khai thác thị trường, thông tin phản hồi về công ty còn chậm, nhất là vấn đề giá cả vật tư đầu vào, thông tin các đối thủ cùng dự thầu một công trình, nên gây khó khăn cho công ty trong việc đề ra các chiến lược cạnh tranh như đơn giá dự thầu…

Chất lượng và khả năng cạnh tranh về mặt quản lý còn yếu kém: đội ngũ cán bộ

quản lý DN còn nhiều hạn chế về kỹ năng quản lý. Từ đó khuynh hướng phổ biến là công ty hoạt động quản lý theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lược, thiếu kiến thức

trên các phương diện: quản lý tổ chức, chiến lược cạnh tranh, phát triển thương hiệu,

sử dụng các phần mềm hỗ trợ và công nghệ thông tin.

Chi phí nhân công, chi phí vận hành máy móc và chi phí xây dựng của công ty

còn quá cao, ảnh hưởng đến lợi thế về giá cả so với các đối thủ cạnh tranh khác và làm giảm uy tín của Đông Thiên Phú.

2.3.3 Nguyên nhân khách quan

Do ở nước ta thị trường vốn mới bắt đầu phát triển trong khi nhu cầu về vốn của DN ngày càng lớn. Các DN chủ yếu vay từ các ngân hàng, thủ tục cho vay của ngân

hàng đã cải cách giảm thiểu nhiều khâu theo quy chế “một cửa” nhưng vẫn còn nhiều

điểm bất cập, rườm rà gây khó khăn cho DN trong việc cung cấp vốn kịp thời cho việc

thi công các công trình, làm cho nhiều dự án đang thi công dở dang phải dừng lại vì

không đủ vốn.

Khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO thì cũng đồng nghĩa với

việc nhà nước phải điều chỉnh, sửa đổi hệ thống luật pháp cho phù hợp thông lệ quốc

tế, nhất là luật Đầu tư. Sân chơi chung này đã mang lại cho các DN rất nhiều cơ hội,

trong một môi trường hoạt động thông thoáng, công bằng, bình đẳng hơn, song nó

cũng tạo ra một đấu trường cạnh tranh nóng bỏng và quyết liệt hơn. Các công ty, DN

Nhà nước trước đây thường có tư tưởng ỷ lại vì được bảo hộ, còn các DN tư nhân thì

đa số là vừa và nhỏ, cộng với năng lực cạnh tranh chưa cao, trong khi đó các DN có

vốn nước ngoài thì lại có tiềm lực rất mạnh hơn hẳn các DN trong nước cả về tài chính,

kỹ thuật công nghệ, trình độ nhân lực, kinh nghiệm thi công các công trình mang tính

phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật cao. Đây chính là điểm mấu chốt làm tăng sức ép cạnh tranh

cho DN trên thị trường xây dựng - kinh doanh bất động sản.

2.3.4 Nguyên nhân chủ quan

Tất cả những nguyên nhân trên chỉ là yếu tố gián tiếp có tác động vĩ mô lên toàn

ngành và công ty cũng không nằm ngoài số đó. Nhưng nguyên nhân ảnh hưởng trực tiếp đến công ty lại chính là những yếu điểm bên trong công ty. Cụ thể:

Do chưa biết sử dụng tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào, gây lãng phí và tăng chi phí không cần thiết như: hao hụt nguyên vật liệu lớn, gánh nặng lãi vay, thiết bị lạc hậu, bộ máy quản lý cồng kềnh… làm tăng giá thành, giảm năng lực cạnh tranh của công ty.

Đa phần máy móc của công ty đều đã “già” và được nhập từ Trung Quốc, Nga,

Nhật… do đó rất khó để bắt kịp với những máy móc tối tân ngày nay. Trong khi tiềm

lực tài chính của công ty còn yếu kém không đủ khả năng để đầu tư hệ thống máy móc

công nghệ mới vốn rất đắt đỏ. Mặc dù công ty cũng đã có kế hoạch đầu tư cải tiến,

nâng cấp máy móc thiết bị nhưng chỉ làm với quy mô nhỏ, do vậy năng lực máy móc

công ty vẫn còn khá thấp.

Tình trạng thu hồi vốn chậm là do sau khi bàn giao và thanh quyết toán các công

trình của công ty chủ đầu tư không thanh toán hết, chủ yếu là do ngân sách của họ còn eo hẹp.

Ý thức chấp hành kỷ luật của cán bộ công nhân viên còn thấp là do cơ chế và

phương pháp quản lý của công ty còn cứng nhắc, làm giản tính năng động, sáng tạo và

khả năng tự quyết của các cá nhân gây mất cơ hội cho công ty. Mặt khác công tác quản lý chất lượng công trình còn kém là do hoạt động này chưa được quán triệt rộng rãi

trong công ty và khi thực hiện còn chưa có sự thống nhất, đồng bộ trong mọi khâu.

Nhiều cán bộ không giám sát chặt chẽ, bỏ sót một vài khâu, không thực hiện đúng tiến

độ thi công các công trình làm tăng chi phí và giảm uy tín của công ty.

Công tác đào tạo và phát triển cho đội ngũ cán bộ công nhân viên đã được quan

tâm nhiều, nhưng chế độ đãi ngộ và đề bạt trong công ty còn chưa được thỏa đáng.

Chính vì vậy đã làm giảm năng lực phấn đấu vươn lên của cá nhân, giảm lợi thế cạnh

tranh của chính công ty.

Công tác marketing còn chưa hiệu quả là do đây là hoạt động còn khá mới mẻ

với công ty nên chưa có kinh nghiệm tổ chức thực hiện hiệu quả, tài chính hạn chế nên

đầu tư vào lĩnh vực marketing thấp. Trong khi đó, đội ngũ cán bộ marketing lại khá bị động và thiếu kiến thức chuyên môn, thiếu tính cập nhật thông tin thị trường. Công tác

thương hiệu chưa được công ty quan tâm nhiều.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2: Trong chương 2, tác giả đã khái quát quát hoạt động

kinh doanh và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn

Đông Thiên Phú, gồm các điểm chính sau: Khái quát về lịch sử hình thành và phát

triển, kết quả hoạt động kinh doanh của Đông Thiên Phú trong những năm 2012, 2013,

2014 và phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tác động tới năng lực

cạnh tranh của công ty, các thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty từ đó rút ra

được những mặt đạt được cũng như các hạn chế ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty. Nội dung chương 2 là cơ sở để đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong chương 3.

CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐÔNG THIÊN

PHÚ

3.1. Định hƣớng phát triển hoạt động kinh doanh năm 2015 và mục tiêu đến

năm 2020

Mục tiêu chiến lược mà Ban lãnh đạo công ty đặt ra là phát triển bền vững, xây

dựng Đông Thiên Phú trở thành Tập đoàn vững mạnh, tạo được chỗ đứng trên thị

trường, đưa công ty trở thành đơn vị hàng đầu trong ngành kinh doanh mà công ty đang tập trung phát triển.

Để phát triển bền vững và xây dựng công ty trở thành DN mạnh, công ty luôn coi

trọng nhân tố con người. Vì vậy, bên cạnh việc duy trì và phát triển các ngành nghề

kinh doanh, Đông Thiên Phú luôn chú tâm vào việc xây dựng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, có đầy đủ trí - lực - tâm - tài để xây dựng và phát triển

công ty .

3.1.1 Các quan điểm của lãnh đạo công ty về phát triển

Quan điểm phát triển là những tư tưởng chỉ đạo trong chiến lược phát triển Đông

Thiên Phú. Đây là nền tảng rất quan trọng cho những giai đoạn phát triển trong tương

lai. Trong thời gian tới, nhất là trong giai đoạn từ nay đến 2020, sự phát triển của Công

ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú được đặt ra trong những bối cảnh mới có nhiều

thay đổi. Trong điều kiện như vậy, những quan điểm phát triển cơ bản của công ty là:

Quan điểm 1: Xây dựng và phát triển Công ty cổ phần tập đoàn Đông Thiên Phú

thành một DN tư nhân lớn của Hà Nội trong sự cạnh tranh bình đẳng với các DN khác

trong và ngoài nước.

Quan điểm 2: Đa dạng hóa sở hữu với các hình thức khác nhau: cổ phần hóa,

liên doanh, liên kết và đầu tư gián tiếp, đa dạng hóa sở hữu có bao gồm cả các yếu tố nước ngoài.

Quan điểm 3: Đa dạng hóa về thị trường, sản phẩm kinh doanh một cách có

chọn lọc, đảm bảo tạo được vị thế tốt có lợi ích cao nhất.

Quan điểm 4: Đảm bảo hài hòa mục tiêu tăng trưởng hiệu quả và thực hiện trách

nhiệm với xã hội và cộng đồng.

Quan điểm 5: Sự phát triển phải trên cơ sở hiện đại hóa cơ sở hạ tầng. Tăng

cường phát triển theo chiều sâu để đạt hiệu quả kinh doanh cao và bền vững.

Quan điểm 6: Coi nguồn nhân lực và yếu tố con người vừa là động lực vừa là

mục tiêu của toàn bộ quá trình cạnh tranh và phát triển Công ty cổ phần tập đoàn Đông

Thiên Phú trong tương lai. Quan điểm này đòi hỏi công ty phải làm tốt hai mặt sau:

Tập trung mọi điều kiện có thể để xây dựng cho được nguồn nhân lực có trình độ, kỹ

năng và đặc biệt có nhiệt huyết bản lĩnh và nhạy bén trong kinh doanh và Mục tiêu,

những kết quả và hiệu quả kinh doanh phải vì lợi ích, đảm bảo lợi ích vật chất và tinh thần của người lao động, vì mục tiêu phát triển con người.

Quan điểm 7: Phát triển phải đảm bảo tính thống nhất, nhất thể hóa trên toàn bộ

hệ thống tổ chức và quản lý của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú.

Hệ thống những quan điểm trên là cơ sở quan trọng để đề ra định hướng và các

mục tiêu cạnh tranh và phát triển của công ty trong giai đoạn từ nay đến năm 2020.

3.1.2 Định hướng kinh doanh của công ty năm 2015 và đến năm 2020

3.1.2.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh năm 2015

Kế hoạch phát triển trong năm 2015

 Đạt doanh thu kinh doanh thương mại 1.500 – 2.000 tỷ đồng năm 2015 và

tăng trưởng 10 – 15%/năm trong các năm tiếp theo.

 Tiếp tục thực hiện các dự án bất động sản hiện có của Công ty, phấn đấu trong

năm 2015 khởi công Dự án Tiến Thành và năm 2017 hoàn thành và bàn giao nhà.

Hiện nay, Đông Thiên Phú đang tập trung đầu tư một số tòa nhà văn phòng tại

các tỉnh, thành phố có tốc độ phát triển cao như Hải Dương, Hải Phòng, Hà Nội và

Thành phố Hồ Chí Minh. Dự kiến bắt đầu tư năm 2015 khi đã có sự hỗ trợ tích cực từ

chính sách của Nhà nước, thị trường ổn định hơn , toàn bộ các dự án tại các tỉnh nêu

trên sẽ được tập trung để đẩy nhanh tiến độ thực hiện.

Mục tiêu phát triển của Công ty trên lĩnh vực này là xây dựng Đông Thiên Phú

trở thành một đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản, chuyên cung

cấp dịch vụ liên quan đến bất động sản như: kho bãi, văn phòng cao cấp, căn hộ cho

thuê…

3.1.2.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh đến năm 2020

Công ty xác định thế mạnh của mình là ở lĩnh vực bất động sản, vậy nên Ban lãnh đạo đã đưa ra rất nhiều mục tiêu trung và dài hạn, có thể kể đến một số dự án bất động sản sẽ được triển khai trong thời gian sắp tới như:

Dự án Tổ hợp siêu thị kết hợp nhà ở Tiến Thành Dự án được thực hiện trên diện tích đất 3.433m2 tại phường Đức Giang, quận Long Biên, Hà Nội. Khu đất triển khai dự án nằm trong tổng thể quy hoạch khu đô thị

mới Việt Hưng do đó hệ thống cơ sở hạ tầng xung quanh đã được thiết lập, đồng bộ và phù hợp với sinh hoạt của một khu dân cư hiện đại và văn minh. Như vậy sau khi hoàn

thành công trình đáp ứng được yêu cầu giải quyết nhu cầu về nhà ở và các công trình

công cộng cho thành phố. Với vị trí tọa lạc thuận lợi trong giao thông, sản phẩm của

dự án được dự đoán sẽ mang lại lợi nhuận tốt cho chủ đầu tư. Dự kiến khởi công trong

khoảng từ Quý III/2015.

Dự án Trung tâm thƣơng mại, văn phòng và căn hộ cho thuê tại Hải Dƣơng

Dự án được thực hiện trên khu đất rộng 3.423m2 tại số 1 đường Hồng Quang, thành phố Hải Dương, tỉnh Hải Dương. Công trình thuộc phạm vi quy hoạch chi tiết Quảng trường Độc Lập – thành phố Hải Dương. Nằm tại trung tâm thành phố Hải

Dương, là nút giao của 5 tuyến đường Trần Hưng Đạo, đại lộ Hồ Chí Minh, đường

Hồng Quang, đường Hoàng Hoa Thám, đường Phạm Hồng Thái. Quy mô dự án xây

dựng cao ốc trung tâm với tầng cao tối đa lên đến 25 tầng. Hiện tại chủ đầu tư đang

tiến hành các thủ tục xin giao đất và phê duyệt tổng mặt bằng để tiến hành đầu tư.

Dự án khai thác cát tại bãi bồi xã Đồng Lạc – Chí Linh – Hải Dƣơng

Dự án được thực hiện trên diện tích đất 6,27ha tại bãi bồi xã Đồng Lạc – Chí

Linh – Hải Dương. Dự án được phát triển trên cơ sở quy hoạch phát triển ngành

GTVT thuỷ đến năm 2020 với mục đích nhằm cắt mom khai thông dòng chảy tại khu

vực ngã ba sông Kinh Thầy tăng bán kính quay tàu. Đồng thời hạn chế tình trạng khai thác cát trái phép làm thiệt hại đến hoa màu của người dân trong khu vực, đảm bảo tài

nguyên cát không bị lãng phí đem lại nguồn lợi từ đóng thuế tăng ngân sách cho nhà

nước và địa phương. Bên cạnh đó đáp ứng được nhu cầu sử dung cát đang ngày càng

tăng trên địa bàn toàn tỉnh và khu vực lân cận do có rất nhiều các công trình trọng điểm đang được triển khai trên địa bàn.

Dự án Trung tâm dạy nghề và sát hạch lái xe Phƣơng Thành Dự án được thực hiện trên khu đất rộng 22.517,9m2 tại phường Hải Tân – Tp.Hải Dương. Phục vụ cho việc dạy và thi cấp bằng lái xe, hiện tại đã đi vào hoạt động và được đánh giá là một tronh những trung tâm hiện đại nhất.

3.2. Phƣơng hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

Trên cơ sở định hướng phát triển chung và tình hình thực tế, công ty đề ra một số phương hướng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong 5 năm tới (2015- 2020) như sau:

 Tận dụng, khai thác triệt để mọi nguồn lực sẵn có của công ty cùng với sự nỗ lực quyết tâm cao của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Từng bước tháo gỡ khó khăn, vướng mắc, đẩy lùi nguy cơ, kịp thời chớp lấy thời cơ thuận lợi để được thi công một số công trình có đủ vốn, từ đó tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân, nâng cao thị phần của công ty trên thị trường, làm cho năng lực cạnh tranh của công ty

ngày càng cao.

 Không ngừng phát huy thế mạnh của công ty trong các ngành nghề truyền thống như xây dựng công trình để tạo lợi thế cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực này

trên thị trường.

 Tiếp tục đa dạng hóa hơn nữa các ngành nghề mới, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh khoáng sản… để phục vụ cho hoạt động của

công ty thuận lợi, đồng thời mở rộng thêm thị trường, tạo công ăn việc làm cho người lao động.

 Không ngừng hoàn thiện cơ chế quản lý điều hành, đề ra những chiến lược phát triển công ty phù hợp điều kiện mới, đầu tư phát triển mạnh lĩnh vực xây dựng cả

về chiều sâu và chiều rộng, tiếp thu nhiều phương pháp quản lý mới, hiện đại và áp

dụng và thực tế đạt hiệu quả cao.

 Để đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, công ty luôn nhấn mạnh lấy hiệu quả kinh tế và chất lượng sản phẩm, tiến độ thi công làm thước đo cho tiến

trình phát triển ổn định và bền vững của công ty, từng bước nâng cao thị phần của

công ty trên thương trường.

3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

Tập đoàn Đông Thiên Phú

3.3.1 Phát huy các biện pháp cải tiến kỹ thuật, đầu tư nâng cao năng lực máy móc

thiết bị thi công

Mặc dù máy móc thiết bị công ty nhiều và đa dạng xong nhiều thiết bị cũng đã cũ

và lạc hậu mà với tiềm lực hiện có của công ty thì chưa thể mua được những công

nghệ mới, hiện đại của nước ngoài. Do vậy trong thời gian tới công ty cần áp dụng một

số biện pháp khá hiệu quả như: đối với những công nghệ đã quá cũ, không còn giá trị

thi công thì sẽ bị loại bỏ nhằm tránh tình trạng gây tổn hại đến chất lượng công trình

và làm tăng chi phí sửa chữa. Còn đối với những thiết bị còn giá trị sử dụng thì công ty

phải tăng cường cải tiến, tu sửa, bảo dưỡng nhằm làm tăng tuổi thọ và khả năng sử dụng của máy. Ngoài ra Đông Thiên Phú phải luôn tìm kiếm hình thức tài trợ vốn thông qua các hợp đồng mua bán trả chậm, thuê tài chính để mua các máy móc thiết bị, công nghệ mới nhằm từng bước hiện đại hóa tài sản, máy móc thiết bị của công ty. Các biện pháp này sẽ làm tăng năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.

3.3.2 Tăng cường công tác thu hồi vốn và huy động vốn

3.3.2.1 Công tác thu hồi vốn

Công ty cần tăng cường và giám sát trách nhiệm của cán bộ làm công tác thu hồi

vốn, nâng cao khả năng đàm phán và thương lượng. Đối với các khoản nợ đọng cần có

thái độ cương quyết, có biện pháp giải quyết dứt điểm tránh tình trạng để ùn tắc sẽ ảnh

hưởng đến tâm lý của công nhân viên.

Bên cạnh đó công ty nên áp dụng chiến lược giá theo điều kiện tín dụng, tức là

trong bản hợp đồng công ty nên ghi rõ với chủ thầu thời gian thanh toán, nếu trả trước

thời hạn trong khoảng thời gian nào thì được giảm giá bao nhiêu phần trăm. Ngược lại chủ đầu tư chậm thanh toán phải chịu tiền lãi theo lãi suất quá hạn của ngân hàng.

Điều này sẽ khuyến khích nhà thầu nhanh chóng quyết toán cho công ty, điều này sẽ

giúp công ty giảm thiểu được chi phí lãi vay, thu hồi vốn nhanh hơn và có vốn để đầu

tư vào các dự án khác.

3.3.2.2 Công tác huy động

Vấn đề huy động và sử dụng hiệu quả nguồn vốn luôn là bài toán khó cho mọi

DN và ĐTP cũng không nằm ngoài số đó. Một số giải pháp để thực hiện tốt công tác

này bao gồm:

 Công ty cần tăng cường huy động nguồn vốn từ các cổ đông, các tổ chức tín dụng và từ thị trường tài chính, ngoài việc dùng nguồn vốn đó đầu tư cho lĩnh vực chính là xây dựng thì công ty cũng phải mở rộng đầu tư sang các lĩnh vực mà công ty

đang hoạt động như: lĩnh vực vận tải, lĩnh vực kinh doanh thương mại… điều này sẽ

giúp công ty tăng khả năng quay vòng vốn lưu động và có khoản dư thừa để trợ giúp

cho ngành xây dựng. Đồng thời sẽ giúp Đông Thiên Phú tăng được năng lực cạnh

tranh so với nhiều DN xây dựng khác.

 Công ty có thể tạo vốn một cách hợp lý bằng cách phát triển sản xuất kinh doanh mua bán vật liệu xây dựng và tham gia nhiều lĩnh vực khác có khả năng quay

vòng vốn nhanh hơn, phải sử dụng nguyên tắc “lấy ngắn nuôi dài” nhằm mở rộng thị

trường và nâng cao được tiềm lực tài chính cho công ty. Ngoài ra thông qua thị trường

chứng khoán công ty có kế hoạch huy động vốn hợp lý, điều này sẽ giảm đáng kể chi

phí lãi vay và nâng cao hơn nữa lợi thế cạnh tranh, thương hiệu của mình trên thương

trường.

 Đối với những tài sản dưới dạng máy móc thiết bị đã khấu hao hết, không còn giá trị sử dụng, làm giảm năng suất và chất lượng công trình thì tiến hành thanh lý nhằm thu hồi vốn đầu tư, giảm chi phí bảo quản và sửa chữa bảo dưỡng. Điều này vừa giúp công ty có vốn để đầu tư mới, lại vừa giảm được chi phí, hạ giá thành tăng năng lực cạnh tranh cho công ty.

 Một biện pháp nữa đó là Đông Thiên Phú có thể huy động nguồn vốn từ trong nội bộ công ty bằng một lãi suất thích hợp, đây là nguồn vốn khá ổn định cho công ty.

Tuy nhiên, để hoạt động huy động vốn đạt được hiệu quả thì ngoài mức lãi suất phù hợp công ty nên có những biện pháp tuyên truyền thuyết phục toàn bộ cán bộ công nhân viên về lợi ích của việc cho công ty vay vốn. Điều này sẽ giúp Đông Thiên Phú

nâng cao năng lực tài chính, tạo sức bật trong cạnh tranh, tăng hiệu quả hoạt động cho

công ty và đồng nghĩa với thu nhập của lao động trong công ty cũng tăng.

 Ngoài ra Đông Thiên Phú cũng phải không ngừng duy trì, củng cố mối quan hệ với các tổ chức tín dụng, ngân hàng để nhận được sự bảo lãnh, ủng hộ của họ khi

tham dự thầu.

 Về vốn điều lệ của công ty là 150.000.000.000 đồng (một trăm năm mươi tỷ đồng), chiếm tỷ trọng quá thấp so với quy mô hoạt động và tổng tài sản của công ty,

nên sẽ rất khó cho công ty trong việc dự thầu thi công các công trình lớn. Vì vậy,

Đông Thiên Phú cần phải có kế hoạch phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ, để

có thêm vốn đầu tư máy móc thiết bị mới, bổ sung thêm vốn lưu động, hạn chế bớt chi phí lãi vay ngân hàng, từ đó làm gia tăng thêm hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng

cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ khác.

3.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công ty luôn nhận thấy rằng con người là nhân tố đầu vào vô cùng quan trọng,

quyết định đến sự phát triển và khả năng cạnh tranh của công ty. Do vậy đào tạo con

người là con đường ngắn nhất để tiếp cận với khoa học kỹ thuật tiên tiến và nghệ thuật quản lý kinh tế hiện đại. Để nâng cao được chất lượng cán bộ công nhân viên công ty

nên thực hiện một số biện pháp sau:

 Lập kế hoạch hàng năm việc thực hiện đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên theo đúng yêu cầu nhiệm vụ công ty, phải xác định rõ đối tượng, số lượng, bố trí sử

dụng sau khóa đào tạo. Ngoài ra công ty có thể mời người về giảng dạy tại công ty cho

cán bộ công nhân viên giúp họ vừa tiết kiệm được chi phí thời gian, lại vừa có thể thực

hành, điều này rất tốt để nâng cao kiến thức của người lao động.

 Vì công trình thi công bị ảnh hưởng bởi điều kiện thời tiết rất nhiều và có tính thời vụ nên đôi khi thừa lực lượng lao động, khi lại thiếu rất nhiều. Do vậy, công ty

phải có kế hoạch tuyển dụng lao động ngắn hạn hoặc thời vụ đối với lao động giản đơn để đáp ứng được tiến độ thi công. Tuy nhiên khi tuyển dụng công ty cũng nên có những tiêu chuẩn nhất định nhằm giảm được chi phí đào tạo, tuyển lao động có tay nghề sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, đảm bảo tiến độ thi công góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.

 Sàng lọc đội ngũ cán bộ trong bộ máy không còn đủ sức khỏe, trình độ sang bộ phận giản đơn hoặc cho nghỉ theo chế độ, thay vào đó là những người có đủ thể lực và trí lực có thể vận hành hiệu quả guồng máy công ty trong thời đại mới. Và để chọn

được đúng người làm tốt vị trí này cần có kế hoạch tuyển chọn thông qua các kỳ sát

hạch kiến thức trong công ty hoặc thi tuyển công khai trên mọi thông tin đại chúng

nhằm thu hút và chọn được nhân tài thực sự. 64

 Đào tạo tin học, ngoại ngữ cho các cán bộ. Bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho

lái xe, lái máy, thợ sửa chữa cho phù hợp yêu cầu mới.

 Xây dựng chế độ lương, thưởng hợp lý. Đây là công cụ để kích thích người lao động làm việc hăng say, làm việc với năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ

gắn bó lâu dài với công ty.

3.3.4 Nâng cao năng lực marketing

Nâng cao năng lực marketing đòi hỏi phải thực hiện đồng bộ các biện pháp về

nghiên cứu thị trường, sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng, do vậy trong

thời gian tới công ty cần:

 Về chiến lược sản phẩm: phải xác định rõ phân khúc thị trường của sản phẩm và đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn về chất lượng và có đủ số lượng cung ứng cho thị

trường.

 Về chiến lược giá cả: có chiến lược giá cả phù hợp, tuy rằng giá cả hàng hóa dựa trên cung - cầu thị trường và chịu sự chi phối của nhu cầu, thị hiếu, mùa vụ nhưng

Đông Thiên Phú cũng nên có chiến lược giá cả nói chung và giá cả của từng sản phẩm

trong từng giai đoạn cụ thể.

 Về chiến lược thị trường: Đông Thiên Phú phải nghiên cứu thị trường để nắm bắt các thông tin về cung, cầu, giá cả, đối thủ cạnh tranh… để từ đó có thể lựa chọn

được mặt hàng kinh doanh, đối tượng giao dịch, phương thức kinh doanh sao cho đạt

hiệu quả cao nhất. Nghiên cứu thị trường còn giúp công ty tổ chức tốt hệ thống sản

xuất và tiêu thụ sản phẩm.

 Về hoạt động xúc tiến thương mại: Đông Thiên Phú cần tăng cường hoạt động này hơn nữa. Công ty có thể sử dụng những phương tiện truyền thông đại chúng như

sách báo, internet… để quảng cáo cho sản phẩm và hình ảnh công ty.

 Về thâm nhập thị trường: công ty cần thiết lập kênh phân phối phù hợp để nâng cao năng lực thâm nhập thị trường. Công ty cần thiết lập các kênh phân phối hiện

đại để phù hợp với nền kinh tế hội nhập hiện nay.

3.3.5 Hoàn thiện hệ thống và trình độ tổ chức quản lý DN

Qua một thời gian đi vào hoạt động thực tế, hệ thống tổ chức quản lý của công ty đã bộc lộ nhiều điểm bất cập và công ty cần có một số thay đổi kịp thời nhằm nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình:

 Tuy tổ chức quản lý theo mô hình tập trung thống nhất từ trên xuống xong mỗi phòng ban và các bộ phận trực tiếp sản xuất trong công ty chưa có sự thống nhất về

việc phân công nhiệm vụ. Do đó công ty cần giao nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận, cá nhân cụ thể để tránh tình trạng công việc chồng chéo ảnh hưởng đến năng lực của 65

nhân viên, tăng cường trách nhiệm và phát huy tính chủ động sáng tạo trong công việc,

gắn quyền lợi và trách nhiệm của mỗi cá nhân, mỗi bộ phậm trong quá trình thực hiện

nhiệm vụ được giao.

 Cải cách các thủ tục, quy trình tác nghiệp và thực hiện các biện pháp tiết kiệm

nhằm giảm các chi phí quản lý sản xuất kinh doanh.

 Để nâng cao trình độ tổ chức quản lý DN, cần:

 Hiện đại hóa quản lý theo hướng đổi mới căn bản mô hình tháp truyền thống, áp dụng linh hoạt các mô hình tổ chức quản lý hiện đại, linh hoạt như mô hình tổ chức mạng lưới, ma trận. Lựa chọn mô hình tổ chức sao cho phù hợp với quy mô và hoạt

động của công ty sẽ phát huy được vai trò của các bộ phận trong công ty, tạo sự gắn

kết trong công ty, đồng thời mở ra cơ hội hợp tác và huy động nguồn lực với các đối

tác bên ngoài.

 Nâng cao trình độ năng lực của cán bộ quản lý. Tích cực đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý của Đông Thiên Phú về cả kiến thức chuyên môn, kiến thức quản lý và cả

về pháp luật, tin học, ngoại ngữ và đầu tư cho hoạt động đào tạo và tái đào tạo cán bộ

quản lý và nhân viên trong công ty.

3.3.6 Thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành xây

dựng công trình

Là một công ty xây dựng, sản phẩm là các công trình xây dựng có giá trị cao,

tuổi thọ công trình dài. Công ty cần nhận thức được chỉ có đảm bảo chất lượng sản

phẩm tốt thì mới đáp ứng được các tiêu chí về chất lượng công trình và cạnh tranh lâu

dài được trên thương trường với các công ty khác. Chính vì vậy trong thời gian tới

công ty cần áp dụng các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của mình như:

 Thành lập hai tổ giám sát có chức năng, nhiệm vụ cụ thể riêng. Một tổ có nhiệm vụ giám sát kiểm tra chất lượng các yếu tố đầu vào từ khâu thu mua đến bảo

quản cất giữ nhằm có được nguyên vật liệu đạt chất lượng, đảm bảo phục vụ kịp thời

cho tiến độ thi công, giảm thiểu đến mức tối đa mức hao hụt nguyên vật liệu. Một tổ có nhiệm vụ giám sát khâu thi công và kiểm tra chất lượng, kỹ thuật nhằm tránh tình trạng “rút lõi công trình” làm giảm chất lượng sản phẩm và gây tổn hại đến uy tín của

công ty.

 Giải pháp tiếp theo là giảm tối đa chi phí vì như phần phân tích thực trạng của công ty ta thấy khá rõ ràng đó là tình hình doanh thu tuy tăng cao nhưng lợi nhuận lại rất thấp, mặt khác công ty cũng đã tham dự đấu thầu một số công trình nhưng đều thất

bại mà nguyên nhân chính là do tình trạng giá vốn hàng bán còn cao, giá dự thầu cao

hơn giá dự toán công trình đã được phê duyệt. Điều này đã làm giảm khả năng tích

lũy, mở rộng sản xuất, giảm đầu tư và năng lực cạnh tranh của công ty. Do vậy, biện

pháp hạ thấp giá thành nhưng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm sẽ là chìa khóa giúp

Đông Thiên Phú nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình trên thương trường.

Công thức: GXL=CPNVL + CPNC + CPC.

Theo công thức trên thì giá thành xây lắp thì bằng chi phí nguyên vật liệu cộng

với chi phí nhân công cộng với chi phí sản xuất chung. Do vậy để làm giảm giá thành

thì ta sẽ tìm mọi biện pháp nhằm giảm được ba chi phí trên.

 Trước hết là hạ thấp chi phí nguyên vật liệu (CPNVL):

Công ty phải quan tâm đến công tác thu mua nguyên vật liệu từ giá cả, điều kiện

thanh toán, số lượng, chất lượng và thời gian cung ứng nhằm tránh mua phải nguyên

vật liệu kém chất lượng và không được giao hàng đúng thời gian làm chậm tiến độ thi

công, ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Bên cạnh đó còn phải kiểm tra giám sát chặt chẽ quá trình bảo quản, dự trữ nguyên vật liệu nhằm giảm thiểu hao hụt, thất thoát gây

lãng phí, đồng thời giám sát việc sử dụng nguyên vật liệu trong suốt quá trình thi công các công trình đặc biệt là định mức tiêu hao và tỷ lệ hao hụt vật liệu phải trong phạm

vi quy định. Ngoài ra, công ty phải tận dụng triệt để nguồn nguyên vật liệu sẵn có do

công ty tự sản xuất ra vừa đảm bảo chất lượng, vừa đảm bảo cung ứng kịp thời nguyên

vật liệu với chi phí thấp nhất.

 Hạ thấp chi phí nhân công (CPNC):

Bằng cách tăng năng suất lao động, nâng cao trình độ cơ giới hóa và tự động hóa

trong thi công. Sắp xếp và phân công công việc một cách hợp lý, đúng người đúng

việc, nhằm khai thác triệt để và có hiệu quả trình độ, năng lực của công nhân viên

trong công ty. Tổ chức biện pháp thi công khoa học, đúng quy trình kỹ thuật nhằm tiết

kiệm chi phí nhân công, xe máy, xây dựng quy chế khoán hợp lý để khuyến khích

công nhân tăng năng suất và hiệu quả công việc.

 Hạ thấp chi phí sản xuất chung:

Thông qua việc giảm tối đa chi phí quản lý, sắp xếp và tổ chức lại bộ máy của công ty cho bớt cồng kềnh, giảm thiểu những bộ phậm không cần thiết làm tăng chi phí, giảm thiểu chi phí hội họp, điện nước…

 Ngoài ra, công ty phải tiến hành sản xuất đúng quy trình đã thống nhất theo tiểu chuẩn ISO 9001:2000 từ khâu kiểm tra vật liệu đầu vào, biện pháp tổ chức thi công, nghiệm thu giai đoạn nhằm phát hiện kịp thời những sai sót để có biện pháp xử lý để tránh những thiệt hại lớn hơn, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và uy tính của

Đông Thiên Phú trên thương trường.

3.4. Kiến nghị với nhà nƣớc về mặt chính sách, pháp luật

3.4.1.1 Tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật, các chính sách kinh tế của

Nhà nước tạo môi trường kinh doanh ổn định

Tăng cường sự hỗ trợ mạnh mẽ hơn nữa của Chính phủ và các cơ quan quản lý

nhà nước trong quá trình thúc đẩy sự phát triển của các DN. Các công cụ chính sách của Nhà nước và sự hỗ trợ trên các mặt khác nhau là rất cần thiết. Môi trường kinh

doanh, môi trường pháp lý và các nhân tố xã hội có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh

nhân và nền kinh tế của đất nước. Do đó, thông qua chủ trương chính sách cụ thể, Nhà

nước cần tạo điều kiện thuận lợi hơn cho hoạt động kinh doanh của các DN hiệu quả và phát triển bền vững.

Để hội nhập tốt hơn vào kinh tế khu vực và toàn cầu thì Chính phủ nên hoàn

thiện hơn nữa các văn bản pháp luật như: luật chống bán phá giá, luật cạnh tranh, luật

đấu thầu, luật đầu tư…cho phù hợp với luật quốc tế trên sân chơi WTO. Đối với các văn bản dưới luật, các nghị định, thông tư hướng dẫn phải kịp thời với thời điểm của

luật, tránh tình trạng luật đã có hiệu lực mà văn bản hướng dẫn vẫn chưa có. Điều này

sẽ gây khó khăn cho các DN trong việc thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh và

nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Bên cạnh luật pháp thì Nhà nước cũng cần hoàn thiện các chính sách kinh tế như:

chính sách tài chính, chính sách thương mại, chính sách cạnh tranh, hàng rào thương

mại…nhằm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các công ty trong nền kinh tế thị trường đầy sôi động. Ví dụ: để giúp DN giảm bớt khó khăn khi nền kinh tế thế giới

suy thoái thì Nhà nước ban hành chính sách ưu đãi cho các DN vay lãi suất thấp, thời

gian kéo dài hoặc giảm thuế, giảm thuế phải nộp… từ đó sẽ tạo điều kiện cho các công

ty có thể tích lũy lượng vốn cần thiết để củng cố hoạt động sản xuất kinh doanh, vượt

qua được những khó khăn, thử thách và có điều kiện tham gia thi công các công trình.

3.4.1.2 Đẩy mạnh quá trình cải cách thủ tục hành chính

Từ lâu nay thủ tục hành chính của các cơ quan công quyền của Việt Nam khá

rườm rà gây khó khăn cản trở cho nhiều DN trong và ngoài nước. Chính vì vậy Nhà

nước cần phải đẩy mạnh cải cách hành chính, bãi bỏ những thủ tục, những khâu không cần thiết trong quá trình xét duyệt đầu tư, áp thuế hải quan, thông quan hàng hóa, đăng ký kinh doanh…thực hiện cơ chế một cửa nhằm tiết kiệm thời gian, chi phí, lao động và mang lại niềm tin cho các nhà đầu tư. Đồng thời ban hành các chế tài cụ thể đối với các hành vi vi phạm công chức, của DN, của người dân, ban hành luật thanh tra. Như vậy để đảm bảo tính công khai, minh bạch và công bằng tạo môi trường kinh doanh

thông thoáng, thuận lợi cho mọi tổ chức trong xã hội, cho các DN hoạt động hiệu quả

cao, đặc biệt trong việc nâng cao năng lực của mình trên thương trường.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3: Những giải pháp được đưa ra dựa trên kết quả phân

tích các yếu tố cấu thành và tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty. Các giải

pháp đưa ra trong chương 3 gồm: Phát huy các biện pháp cải tiến kỹ thuật, đầu tư nâng

cao năng lực máy móc thiết bị thi công; Tăng cường công tác thu hồi vốn kết hợp với việc lựa chọn nguồn vốn và huy động vốn cho phù hợp; Thực hiện tổ chức, sắp xếp lại

và tăng cường giáo dục đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng cán bộ công nhân

viên; Nâng cao năng lực marketing của doanh nghiệp; Thực hiện các biện pháp nâng

cao chất lượng sản phẩm và hạ tối đa giá thành xây dựng công trình. Những giải pháp này mang tính khả thi rất cao và nó mang một ý nghĩa rất quan trọng là để nâng cao

năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú, thì các giải pháp

nêu trên phải được thực hiện, kiểm soát và điều chỉnh một cách có hiệu quả.

KẾT LUẬN

Đất nước đang trong quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, phát triển

theo hướng CNH-HĐH, nhu cầu xây dựng là rất lớn, đây thực sự là cơ hội thuận lợi

cho ngành xây dựng phát triển. Mặt khác cùng với quá trình hội nhập WTO, cơ hội đó mang đến cho các DN nhiều thuận lợi để phát triển, song khó khăn thử thách cũng

không phải là ít. Nhận thức được điều này các DN nói chung và DN trong ngành xây

dựng nói riêng đều phải cố gắng khai thác, tận dụng tối đa những lợi thế sẵn có đồng

thời khắc phục và hoàn thiện những mặt còn hạn chế, để có thể đủ sức cạnh tranh với các đối thủ khác không chỉ trong nước mà còn tiến xa trong khu vực và thế giới.

Qua phân tích về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn

Đông Thiên Phú những năm gần đây, tác giả nhận thấy: tuy công ty còn những mặt

hạn chế như: tiềm lực vốn còn hạn hẹp, máy móc trang thiết bị lỗi thời, chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế… nhưng với những ưu thế của mình như: kinh nghiệm thi

công, mối quan hệ ngoại giao rất tốt với các chủ đầu tư… cùng với sự nỗ lực cố gắng

của tập thể cán bộ công nhân viên trong thời gian qua đã thực sự khẳng định công ty

đã, đang và sẽ còn phát triển mạnh mẽ hơn nữa để khẳng định chỗ đứng của mình

trong nền kinh tế thị trường đầy thử thách này và công ty sẽ là một đối thủ cạnh tranh

mạnh trong lĩnh vực xây dựng trên địa bàn thành phố Hà Nội nói riêng và khu vực

miền Bắc nói chung.

Do nội dung đề tài rất rộng, khả năng kiến thức của bản thân còn hạn chế, nên

nội dung khóa luận chỉ tập trung vào việc phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh

của công ty trên mảng chính của mình là xây dựng, đồng thời đề ra một số giải pháp

thật sự cần thiết để giúp công ty ngày càng đứng vững và phát triển hơn trong nền kinh

tế có sự cạnh tranh rất quyết liệt. Đây là lĩnh vực khá phức tạp song được sự hướng

dẫn tận tình của giáo viên Th.S Vương Thị Thanh Trì cùng với các cô chú, anh chị

trong Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú đã giúp em tiếp thu được nhiều kiến

thức quý báu để có thể hoàn thành khóa luận của mình.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Thanh Bình (2005), “Gánh nặng đầu vào- nỗi lo của các DN”, tạp chí Thông

tin Tài chính, (số 12), trang 4-5.

2. Bộ Kế Hoạch Và Đầu Tư, Trung tâm Thông tin Kinh tế Xã hội Quốc Gia (2004), “DN Việt Nam với vấn đề thương hiệu trong quá trình hội nhập kinh tế quốc

tế”, nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội.

3. Bộ Tài Chính (2005), “Yêu cầu khắt khe của chất lượng tăng trưởng”, trang tin

điệntử http://www.mof.gov.vn.

4. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong

quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản Chính Trị Quốc Gia.

5. Bạch Thụ Cường (2002), “Bàn về cạnh tranh toàn cầu” nhà xuất bản Thông

Tấn, Hà Nội.

6. Lê Đăng Doanh, “Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thời hội nhập”.

7. Nguyễn Quốc Dũng (2000), “Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ở Việt

Nam”, luận án Tiến sỹ Kinh tế, Học Viện Chính Trị Quốc Gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.

8. Đoàn Hùng Nam, “Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thời hội nhập”, trang 74.

9. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, “Thị trường, chiến lược, cơ cấu”.