Lãnh đạo dưới áp lực

Chia sẻ: Xuongrong_1 Xuongrong_1 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

77
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Áp lực là một phần của công việc kinh doanh.Các thay đổi trong các điều kiện kinh doanh tạo nên các vấn đề cấp bách.Những đối thủ mới trên thị trường đòi hỏi một chiến lược cạnh tranh.Các nhân viên tài năng ra đi, thường là vào thời điểm không thích hợp nhất. Các nhà lãnh đạo và đội ngũ của họ, dù có khéo léo đến đâu, cũng phạm sai lầm. Điều thú vị về các sự kiện đó là nó ảnh hưởng mỗi người một cách khác nhau, những gì làm họ lo lắng có thể chẳng làm...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo dưới áp lực

Lãnh đạo dưới áp lực
Áp lực là một phần của công việc kinh doanh.Các thay đổi trong các điều kiện kinh doanh tạo nên các vấn đề cấp bách.Những đối thủ mới trên thị trường đòi hỏi một chiến lược cạnh tranh.Các nhân viên tài năng ra đi, thường là vào thời điểm không thích hợp nhất. Các nhà lãnh đạo và đội ngũ của họ, dù có khéo léo đến đâu, cũng phạm sai lầm. Điều thú vị về các sự kiện đó là nó ảnh hưởng mỗi người một cách khác nhau, những gì làm họ lo lắng có thể chẳng làm b ận tâm người khác, và ngược lại. Đối với một vài người, sự lo lắng tột cùng có thể do khả năng được thăng tiến; với một vài người khác là việc mắc phải những sai lầm nghiêm trọng; và với một số người khác nữa là việc công ty đánh mất một phần công việc kinh doanh vào tay đối thủ. Dù nguồn áp lực đến từ đâu đi chăng nữa, mọi nhà lãnh đạo đều trải qua nó, và câu hỏi thích hợp để bạn tự hỏi bản thân là: Bạn đã hành động dưới áp lực như thế nào, và bạn đang truyền thông điệp gì đến nhân viên của mình? Là một nhà lãnh đạo, bạn được theo dõi sát sao. Trong suốt một cuộc khủng ho ảng, nhân viên của bạn quan sát bạn với một chiếc kính hiển vi, chú ý từng bước đi của bạn. Trong những thời điểm như vậy, các nhân viên của bạn nhận ra nhiều điều về bạn và những gì bạn thật sự tin tưởng, khi chúng đối lập với những gì b ạn nói. Bạn có chấp nhận trách nhiệm khi mắc phải sai lầm? hoặc bạn có tìm kiếm ai đó để đổ lỗi? Bạn có giúp đỡ nhân viên của bạn, hay bạn quay lựng lai với họ? Bạn có bình tĩnh và sáng suốt hay bạn nổi nóng? Bạn có bảo vệ những gì bạn tin tưởng hay bạn theo con đường an toàn và ủng hộ những gì mà cấp trên của bạn muốn nghe? Bạn cần tự nhận thức đủ để nhận ra tình huống tạo ra sự lo lắng tột cùng cho mình và kiểm soát hành động mình để tránh gửi đi các thông điệp không hiệu quả đến nhân viên của bạn.
Tôi từng gặp nhiều nhà lãnh đ ạo cư xử theo một cung cách vô cùng điềm tĩnh và sâu sắc trong phần lớn thời gian. Nhưng không may là khi họ phải chịu áp lực nặng nề, họ phản ứng một các rất tiêu cực. Họ vô tình dạy nhân viên của mình bắt chước cách xử xự của họ và cư xử theo một cách tương tự. Nếu bản năng của bạn là né tránh trách nhiệm, nhận các lời khen ngợi hơn là chia sẻ nó với cấp dưới, hoặc né tránh việc thừa nhận bạn đã phạm phải sai lầm, bạn sẽ cho phép nhân viên làm điều tương tự. Một vị giám đốc điều hành của một công ty quản lý quỹ lớn đã cảm thấy nản chí vì ông không tạo được văn hóa của sự trách nhiệm và làm việc nhóm trong công ty đang phát triển của mình.Theo yêu cầu của ông, tôi đã nói chuyện với một số thành viên đội ngũ của ông. Tôi đã hỏi cụ thể về các hành động của vị giám đốc điều hành khi các khoản đầu tư mà họ đề nghị bị giảm giá trị. Họ nhớ lại những cơn thịnh nộ thường xuyên và những lời chỉ trích kết tội của ông, dẫn đến một bầu không khí nặng nề với việc đổ trách nhiệm và chỉ tay. Các quyết định đầu tư đã được, trong thực tế, thông qua một quy trình được thiết kế kĩ lưỡng bao gồm các giám đốc danh mục đầu tư, các nhà phân tích ngành, và vị giám đốc điều hành. Kết quả của những tình huống này là các nhân viên hiểu rằng khi các quyết định đầu tư trở nên sai lầm sẽ là tốt hơn để tìm ai đó và đổ lỗi. Nghe những câu chuyện này, vị giám đốc điều hành nhận ra rằng hành động của ông dưới áp lực có tính thuyết phục cao hơn những bài nói của ông về làm việc nhóm và văn hóa. Ông hiểu rằng ông phải học cách điều chỉnh các cử chỉ của mình dưới áp lực và rồi thực hiện các bước để tránh việc phản ứng quá giận dữ đối với các kết quả đầu tư xấu. Ông cũng trở nên hiểu hơn rằng các nhân viên thường cảm thấy hối tiếc và mất tinh thần khi các quyết định đầu tư của họ bị từ chối và họ cần một cái vỗ vai và hướng dẫn hơn là một cú đá hậu.
Cực kì khó để mong đợi các nhân viên cảnh báo bạn về các vấn đề còn chưa rõ ràng khi khi họ sợ phản ứng của bạn và thậm chí còn khó hơn khi họ nghĩ tốt hơn là nên tránh xa các vấn đề. Điều này có thể tạo một môi trường mà sự ngạc nhiên, trong thực tế, giống như hệ thống cảnh báo sớm tự nhiên của công ty bị vô tình gỡ bỏ.Nếu như bạn đã tạo ra văn hóa này, b ạn gần như không thể biết các vấn đề từ cấp dưới một cách tự nhiên, trừ khi họ muốn kết thúc sự nghiệp. Một phầntrong quá trình trưởng thành để trở thành một nhà lãnh đ ạo là b ạn phải học cách lùi lại và nghĩ về điều gì đã tạo nên áp lực cho bạn, việc tự nhận thức trong những tình huống này, và rèn luyện các hành vi của mình sẽ đảm bảo rằng hành động của bạn đồng nhất với những giá trị cốt lõi của bạn.