Luận án Tiến sĩ: Tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---------------------------------

NGUYỄN TRỌNG TẤN

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG

ĐẾN KẾT QUẢ CHẤT LƯỢNG TRONG

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---------------------------------

NGUYỄN TRỌNG TẤN

TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG

ĐẾN KẾT QUẢ CHẤT LƯỢNG TRONG

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Khoa QTKD) Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. LÊ CÔNG HOA

HÀ NỘI – 2025

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày tháng năm 2025

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Trọng Tấn

i

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo, người hướng dẫn khoa học PGS.TS. Lê Công Hoa, cảm ơn các thầy cô tham gia đào tạo nghiên cứu sinh khóa 37, các thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ, tạo điều kiện cho tôi tham gia học tập của Lãnh đạo và các thầy/ cô Khoa Kinh tế, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên.

Chân thành cảm ơn sự hỗ trợ, tạo điều kiện của Ban lãnh đạo Học viện, Ban lãnh đạo Khoa Quản trị Kinh doanh, Học viện Tài chính.

Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo các doanh nghiệp; bộ phận quản lý sản xuất

và cán bộ, công nhân viên của các doanh nghiệp đã trả lời phiếu khảo sát giúp tôi có cơ sở dữ liệu phân tích và thực hiện luận án của mình. Tôi xin cảm ơn Ban Lãnh đạo Tổng Công ty May 10 – CTCP; Công ty TNHH Sản xuất và thương mại Tân Việt Anh và cán

bộ, công nhân viên đã hỗ trợ tôi tìm hiểu về văn hóa chất lượng của công ty làm minh

chứng cho luận án của mình.

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn hỗ trợ, động viên

và giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Con đường học tập là vô hạn và có nhiều khó khăn, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và mong muốn tiếp tục nhận được sự ủng hộ, chia sẻ trên con đường học tập,

nghiên cứu của mình.

Hà Nội, ngày tháng năm 2025

Nghiên cứu sinh

ii

Nguyễn Trọng Tấn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii

MỤC LỤC .................................................................................................................... iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................vi

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ....................................................................................... vii

DANH MỤC HÌNH, ẢNH ...........................................................................................ix

MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA

CHẤT LƯỢNG ĐẾN KẾT QUẢ CHẤT LƯỢNG .................................................... 6

1.1. Tổng quan nghiên cứu về văn hóa chất lượng ..................................................... 6

1.1.1. Các quan điểm về văn hóa chất lượng .......................................................... 6

1.1.2. Các thành phần của văn hóa chất lượng ....................................................... 8

1.1.3. Những trở ngại về mặt tổ chức đối với việc phát triển văn hóa chất lượng . 9

1.2. Tổng quan về chất lượng sản phẩm .................................................................... 11

1.2.1. Các nghiên cứu về quản trị chất lượng ....................................................... 11

1.2.2. Các yếu tố của quản trị chất lượng ............................................................. 14

1.3. Tổng quan nghiên cứu về tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất

lượng trong doanh nghiệp ........................................................................................... 19

1.4. Khoảng trống nghiên cứu .................................................................................... 27

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ......................... 30

2.1. Các lý thuyết nền tảng sử dụng trong nghiên cứu luận án ............................... 30

2.1.1. Quản lý chất lượng toàn diện và hiệu suất .................................................. 30

2.1.2. Lý thuyết quản lý chất lượng của Six Sigma .............................................. 31

2.2. Cơ sở lý luận về văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp ................................ 34

2.2.1. Khái niệm về văn hóa ................................................................................. 34

2.2.2. Văn hóa tổ chức .......................................................................................... 35

2.2.3. Văn hóa chất lượng ..................................................................................... 41

2.2.4. Cấu trúc văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp ....................................... 43

2.2.5. Các mô hình văn hóa chất lượng ................................................................ 45

2.2.6. Chỉ tiêu đánh giá văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp ......................... 49

2.3. Cơ sở lý luận về kết quả chất lượng trong doanh nghiệp ................................. 57

iii

2.3.1. Khái niệm về chất lượng ............................................................................. 57

2.3.2. Quản trị chất lượng ..................................................................................... 59

2.3.3. Thang đo đánh giá kết quả chất lượng ........................................................ 62

2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu ....................................................................... 64

CHƯƠNG 3: BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................... 73

3.1. Bối cảnh nghiên cứu ............................................................................................. 73

3.1.1. Tình hình phát triển các doanh nghiệp Việt Nam ....................................... 73

3.1.2. Các hoạt động thực hiện văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam .... 75

3.2. Quy trình nghiên cứu của luận án ...................................................................... 76

3.3.1. Mục tiêu nghiên cứu định tính .................................................................... 82

3.3.2. Phương pháp thực hiện ............................................................................... 82

3.3.3. Kết quả nghiên cứu định tính ...................................................................... 83

3.3.4. Nghiên cứu Case Study............................................................................... 87

3.4. Nghiên cứu định lượng ......................................................................................... 97

3.4.1. Phát triển thang đo và thiết kế phiếu khảo sát ............................................ 97

3.4.2. Chọn mẫu và thu thập dữ liệu ................................................................... 104

3.4.3. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .............................................................. 105

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG

ĐẾN KẾT QUẢ CHẤT LƯỢNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM .... 108

4.1. Thống kê mô tả các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu ....................... 108

4.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo ..................................................... 116

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy với 06 thang đo LD1, LD2, LD3, LD4, LD5, LD6 của

biến “Cam kết của lãnh đạo” .............................................................................. 116

4.2.2. Kiểm định độ tin cậy với 06 thang đo NV1, NV2, NV3, NV4, NV5, NV6

của biến “Sự tham gia của nhân viên” ................................................................ 117

4.2.3. Kiểm định độ tin cậy với 05 thang đo KH1, KH2, KH3, KH4, KH5 của biến

“Định hướng khách hàng” .................................................................................. 118

4.2.4. Kiểm định độ tin cậy với 06 thang đo QT1, QT2, QT3, QT4, QT5 và QT6

của biến “Quản trị quá trình” .............................................................................. 119

4.2.5. Kiểm định độ tin cậy với 05 thang đo CT1, CT2, CT3, CT4, CT5 của biến

“Cải tiến liên tục”. .............................................................................................. 120

4.2.6. Kiểm định độ tin cậy với 04 thang đo DT1, DT2, DT3, DT4 của biến “Đào

tạo chất lượng” .................................................................................................... 121

4.2.7. Kiểm định độ tin cậy với 05 thang đo PT1, PT2, PT3, PT4, PT5 của biến

iv

“Phần thưởng và sự công nhận” ......................................................................... 122

4.2.8. Kiểm định độ tin cậy với 08 thang đo kết quả chất lượng KQCL1, KQCL2,

KQCL3, KQCL4, KQCL5, KQCL6, KQCL7, KQCL8 của biến “Kết quả chất

lượng” ................................................................................................................. 123

4.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) ................................................... 125

4.4. Phân tích tương quan ......................................................................................... 136

4.5. Phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ............................ 138

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ............................................................................................ 141

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH . 142

5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................... 142

5.2. Hàm ý chính sách ................................................................................................ 148

5.2.1. Khuyến nghị chính sách với Nhà nước ..................................................... 148

5.2.2. Khuyến nghị đối với doanh nghiệp ........................................................... 149

5.3. Một số hạn chế của nghiên cứu ......................................................................... 151

5.4. Hướng nghiên cứu tiếp theo .............................................................................. 151

KẾT LUẬN ................................................................................................................ 153

DANH MỤC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

v

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ASQ : American Society for Quality (Hiệp hội quản trị chất lượng Hoa Kỳ)

CT : Ký hiệu của yếu tố “Cải tiến liên tục”

DT : Ký hiệu của yếu tố “Đào tạo chất lượng”

EUA : European University Association (Hiệp hội các trường đại học châu Âu)

ISO

: International Standardiation Organization (Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế)

KPI : Key Performance Indicator (Chỉ số đánh giá hiệu suất công việc)

KH : Ký hiệu của yếu tố “Định hướng khách hàng”

KQCL : Ký hiệu của yếu tố “Kết quả chất lượng”

LD : Ký hiệu của yếu tố “Cam kết của lãnh đạo”

NV : Ký hiệu của yếu tố “Tham gia của nhân viên”

PT : Ký hiệu của yếu tố “Phần thưởng và công nhận”

QTCL : Quản trị chất lượng

QTV : Quản trị viên

QT : Ký hiệu của yếu tố “Quản trị quá trình”

vi

TQM : Total Quality Management (Quản lý chất lượng toàn diện)

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1. Tổng hợp các yếu tố của quản trị chất lượng ................................................ 14

Bảng 1.2. Tổng quan các nghiên cứu về tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp .................................................................... 24

Bảng 2.2. Tổng hợp các định nghĩa về văn hóa tổ chức ............................................... 40

Bảng 2.3. Tổng hợp các nghiên cứu về thang đo văn hóa chất lượng........................... 50

Bảng 2.4. Tổng hợp các nghiên cứu về kết quả chất lượng trong doanh nghiệp .......... 63

Bảng 3.1. Số doanh nghiệp đang hoạt động tại thời điểm 31/12 hàng năm phân theo

ngành kinh tế ................................................................................................ 74

Bảng 3.2. Thang đo được sử dụng đánh giá văn hóa chất lượng .................................. 98

Bảng 3.3. Ký hiệu thang đo văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp ........................... 99

Bảng 3.4. Ký hiệu thang đo kết quả chất lượng trong doanh nghiệp .......................... 103

Bảng 3.5. Thống kê mô tả quy mô doanh nghiệp khảo sát ......................................... 105

Bảng 3.6. Thống kê mô tả loại hình doanh nghiệp ...................................................... 106

Bảng 3.7. Thống kê mô tả ngành nghề kinh doanh ..................................................... 106

Bảng 3.8. Thống kê mô tả hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp ................ 107

Bảng 3.9. Thống kê mô tả số năm hoạt động của doanh nghiệp ................................. 107

Bảng 4.1. Thang đo “Cam kết của lãnh đạo” .............................................................. 108

Bảng 4.2. Thang đo “Tham gia của nhân viên” .......................................................... 109

Bảng 4.3. Thang đo “Định hướng khách hàng” .......................................................... 110

Bảng 4.4. Thang đo “Quản trị quá trình” .................................................................... 111

Bảng 4.5. Thang đo “Cải tiến liên tục” ....................................................................... 112

Bảng 4.6. Thang đo “Đào tạo chất lượng” .................................................................. 113

Bảng 4.7. Thang đo “Phần thưởng và sự công nhận” ................................................. 114

Bảng 4.8. Thang đo “kết quả chất lượng” ................................................................... 115

Bảng 4.9. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Cam kết của lãnh đạo” ....... 117

Bảng 4.10. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Sự tham gia của nhân viên” ..... 118

vii

Bảng 4.11. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Định hướng khách hàng” . 119

Bảng 4.12. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Quản trị quá trình” ........... 120

Bảng 4.13. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Cải tiến liên tục” .............. 121

Bảng 4.14. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Đào tạo chất lượng” ......... 122

Bảng 4.15. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận” ... 123

Bảng 4.16. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Kết quả chất lượng” ......... 124

Bảng 4.17. Tổng hợp kết quả sau kiểm định của thang đo nghiên cứu ....................... 125

Bảng 4.18. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của biến độc lập lần thứ nhất ......... 126

Bảng 4.19. Phân tích chỉ số Eigenvalues của 37 biến quan sát văn hóa chất lượng ... 127

Bảng 4.20. Ma trận xoay nhân tố lần thứ nhất ............................................................ 128

Bảng 4.21. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của biến độc lập lần thứ hai ........... 130

Bảng 4.22. Phân tích chỉ số Eigenvalues của 36 biến quan sát văn hóa chất lượng ... 131

Bảng 4.23. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của biến phụ thuộc ......................... 132

Bảng 4.24. Tổng phương sai trích của biến phụ thuộc ................................................ 132

Bảng 4.25. Thang đo hoàn chỉnh để đo lường tác động của văn hóa chất lượng đến kết

quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam ........................................... 133

Bảng 4.26. Kết quả phân tích tương quan giữa biến trong mô hình ........................... 137

Bảng 4.27. Sự phù hợp của mô hình ANOVA ............................................................ 138

Bảng 4.28. Mức độ giải thích của mô hình ................................................................. 138

Bảng 4.29. Thống kê phân tích các hệ số hồi quy ....................................................... 139

Biểu đồ 3.1. Tình hình doanh nghiệp thành lập mới và tái nhập thị trường giai đoạn 2016 - 2024 ................................................................................................. 73

viii

Biểu đồ 4.1. Biểu đồ Histogram .................................................................................. 140

DANH MỤC HÌNH, ẢNH

Hình:

Hình 2.1. Mô hình văn hóa ba lớp ................................................................................. 37

Hình 2.2. Cấu trúc ba tầng của văn hóa chất lượng....................................................... 43

Hình 2.3. Các yếu tố thành phần của văn hóa chất lượng ............................................. 44

Hình 2.4. Mô hình sáu giá trị ......................................................................................... 46

Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất .......................................................................... 65

Hình 3.1. Sơ đồ quy trình nghiên cứu ........................................................................... 77

Ảnh:

Ảnh 3.1. Logo và slogan của Tổng Công ty may 10 ..................................................... 88

Ảnh 3.2. Sơ đồ chi tiết vị trí để hàng kho nguyên phụ liệu ........................................... 89

Ảnh 3.3. Khu vực xưởng sản xuất áo Sơ Mi tại Hà Nội ............................................... 89

Ảnh 3.4. Khu vực xưởng sản xuất áo Sơ Mi tại Hà Nội ............................................... 90

Ảnh 3.5. Hội nghị người lao động năm 2025 ................................................................ 91

Ảnh 3.6. Sologan và logo của Công ty TNHH Sản xuất và thương mại Tân Việt Anh 94

Ảnh 3.7. Giai đoạn chạy sóng ....................................................................................... 95

Ảnh 3.8. Giai đoạn in bao bì .......................................................................................... 96

ix

Ảnh 3.9. Các biểu ngữ của công ty ............................................................................... 97

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của nghiên cứu

Văn hóa chất lượng được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất để cải

hiện khả năng cạnh tranh. Dựa trên nghiên cứu của Ehlers (2009), việc thiếu văn hóa

chất lượng phù hợp sẽ khiến các công ty không thể nâng cao kết quả của mình. Tương tự như vậy, Ehlers (2009) và Rad (2006) đã chỉ ra rằng văn hóa chất lượng có liên quan đến một số yếu tố như công nghệ, văn hóa tổ chức, thiết kế dịch vụ, quản lý quy trình,

chiến lược kinh doanh và ra quyết định của tổ chức. Ehlers (2009) cho rằng văn hóa chất lượng là yếu tố cần thiết cho thành công của việc triển khai TQM trong khi Fotopoulos

và Psomas (2009) nhắc lại cùng một quan điểm bằng cách nêu rằng văn hóa chất lượng nói chung hỗ trợ giải quyết vấn đề và cải thiện đào tạo nhân viên. Họ cũng tìm thấy mối quan hệ giữa văn hóa chất lượng và quản lý chất lượng toàn diện. Kanji và cộng sự

(1997) cũng quan sát thấy rằng các yếu tố quan trọng của quản lý chất lượng toàn diện

có liên quan tích cực đến văn hóa chất lượng. Rad (2006) và Zadry (2005) cũng báo cáo một phát hiện tương tự, họ đã chỉ ra rằng văn hóa chất lượng là yếu tố quan trọng cho thành công của việc triển khai TQM.

Wu và cộng sự (2011) cho rằng văn hóa chất lượng đóng vai trò quan trọng trong văn hóa tổ chức và chất lượng phù hợp giúp các chương trình quản lý hiệu quả hơn. Chất

lượng và công tác quản trị chất lượng trong mỗi doanh nghiệp chính là vấn đề cốt lõi đối với hoạt động xây dựng, duy trì và nâng cao hình ảnh thương hiệu trong môi trường kinh doanh của mỗi quốc gia. Trong điều kiện hội nhập và hợp tác kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ, cùng với việc cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt, vấn đề cấp thiết đặt ra hiện nay đó là việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thỏa mãn nhu

cầu ngày càng tăng của khách hàng, đây là yêu cầu, nhiệm vụ của tất cả doanh nghiệp và quản trị chất lượng trong doanh nghiệp nhằm khẳng định vị thế sản phẩm của mình trên thị trường. Không chỉ dừng lại ở đó, để cạnh tranh tốt hơn thì chất lượng phải được

đưa vào mọi mặt đời sống, công tác của doanh nghiệp, từ việc kinh doanh đến việc xây

dựng được đội ngũ công nhân viên có năng lực chuyên môn cao, kỹ năng giao tiếp và phong cách làm việc hiệu quả. Để làm được điều đó, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng văn hóa chất lượng, làm cho tất cả mọi thành viên trong tổ chức thấu hiểu được

công việc mình làm như thế là có chất lượng và cần phải có trách nhiệm để sản phẩm của doanh nghiệp đạt được yêu cầu chất lượng đặt ra (Wu và cộng sự, 2011).

1

Văn hóa chất lượng là hình ảnh cách tiếp cận của nhân viên đối với chất lượng trong doanh nghiệp, được thể hiện bằng tầm nhìn về chất lượng, giá trị chất lượng và sự

hỗ trợ lâu dài cho việc cải tiến chất lượng liên tục của ban quản lý doanh nghiệp (Wu, 2014; Harvet & Stensaker, 2008). Văn hóa chất lượng thể hiện ý nghĩa của chất lượng

đối với doanh nghiệp, cách xác định mục tiêu chất lượng, cách mọi người trong doanh

nghiệp tham gia thực hiện mục tiêu của mình, cách đo lường hiệu quả hoạt động của nhóm và cá nhân và cách khen thưởng những người đã đóng góp vào việc đạt được mục tiêu chất lượng (Araújo và cộng sự, 2019). Văn hóa chất lượng doanh nghiệp nên được

hiểu là một hệ thống chia sẻ quan điểm, thái độ, ý tưởng, lợi ích và mong đợi trong cả các mối quan hệ chính thức và không chính thức trong lĩnh vực chất lượng. Văn hóa

chất lượng đồng hành và ảnh hưởng đến hoạt động của con người từ khái niệm (kích thích) đến quá trình ra quyết định, thực hiện các quyết định đến việc học hỏi từ tác động

của các quyết định được thực hiện và sự hình thành (trực tiếp/gián tiếp, có ý thức/vô

thức) của văn hóa chất lượng (Cronemyr và cộng sự, 2017).

Hiện nay, hàng nhái, hàng kém chất lượng lan rộng trên phạm vi cả nước với diễn

biến ngày càng phức tạp (Đại Kim, 2025. Theo báo cáo của Ban Chỉ đạo 389 quốc gia

công bố, cả nước có hơn 34.000 vụ vi phạm liên quan đến buôn lậu, gian lận thương mại và hàng giả bị lực lượng chức năng phát hiện, xử lý. Trong đó, có hơn 8.200 vụ buôn bán, vận chuyển hàng cấm, hàng lậu; hơn 25.100 vụ gian lận thương mại. Đáng báo

động, có tới 1.100 vụ liên quan đến hàng giả, vi phạm sở hữu trí tuệ trong lĩnh vực thuốc y tế, thực phẩm chức năng, sữa... (Đại Kim, 2025. Thực trạng này đã khiến người tiêu dùng hoang mang về mức độ kiểm soát chất lượng hàng hóa, đe dọa trực tiếp đến sức

khỏe và tính mạng, họ bị đẩy vào ma trận tiêu dùng khó phân biệt được hàng thật – hàng

giả. Do đó, để người tiêu dùng tin tưởng và tiêu dùng sản phẩm của mình, các doanh nghiệp Việt Nam phải chú trọng đến chất lượng sản phẩm, cung cấp những sản phẩm an

toàn, đảm bảo sức khỏe cho người dân. Chất lượng sản phẩm được hình thành từ trong quá trình sản xuất của các doanh nghiệp. Văn hóa chất lượng sẽ tạo nên sự khác biệt cho

sản phẩm, dịch vụ của một doanh nghiệp, từ đó giúp các doanh nghiệp giữ được niềm tin của khách hàng, tăng sức cạnh tranh (Isocert, 2021. Mỗi doanh nghiệp có những đặc

thù riêng về sản phẩm, về đội ngũ nhân lực do đó các doanh nghiệp cần phải xem xét ảnh hưởng của văn hóa chất lượng tác động đến kết quả chất lượng một cách toàn diện.

Mặc dù, trên thế giới và cả Việt Nam đã có những nghiên cứu về văn hóa chất lượng như văn hóa chất lượng trong các cơ sở giáo dục đại học, văn hóa chất lượng trong các công ty vừa và nhỏ, nhưng vẫn còn rất ít các có nghiên cứu tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp. Đây chính là lý do tác giả lựa chọn

đề tài: “Tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp

2

Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận án tiến sĩ của mình.

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Luận án được thực hiện nhằm nghiên cứu về văn hóa chất lượng trong doanh

nghiệp, về tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng, trên cơ sở đó xây dựng mô hình đánh giá tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam. Đồng thời đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị nhằm xây

dựng văn hóa chất lượng và nâng cao kết quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam.

2.2. Mục tiêu cụ thể

(1) Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về văn hóa chất lượng của doanh nghiệp và tác

động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp. Phân tích các kết quả đạt được cũng như những hạn chế của các nghiên cứu trước, trên cơ sở đó xác định khoảng trống nghiên cứu của đề tài.

(2) Xây dựng mô hình tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả hoạt động chất lượng của doanh nghiệp. Xây dựng thang đo đo lường các yếu tố của văn hóa chất lượng, thang đo đo lường kết quả chất lượng. Tiến hành khảo sát để đánh giá văn hóa

chất lượng, kết quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam. Kiểm định mô hình và đánh giá tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam, từ đó xác định các tác động của các biến số về văn hóa chất lượng đến kết

quả chất lượng.

(3) Đề xuất một số hàm ý quản trị cho doanh nghiệp Việt Nam nhằm xây dựng văn hóa chất lượng để nâng cao kết quả chất lượng trong doanh nghiệp; và khuyến nghị chính

sách đối với các cơ quan quản lý của Nhà nước nhằm thúc đẩy nâng cao chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp Việt Nam, khẳng định uy tín và sức cạnh tranh của các sản phẩm Việt Nam trên trường quốc tế.

Để thực hiện mục tiêu trên, luận án tập trung vào trả lời các câu hỏi sau:

Câu hỏi 1. Văn hóa chất lượng của doanh nghiệp là gì? Văn hóa chất lượng của

doanh nghiệp được đo lường và đánh giá thông qua phương pháp và những chỉ tiêu nào?

Câu hỏi 2. Các nhân tố của văn hóa chất lượng tác động như thế nào đến kết quả

chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam? Nhân tố nào tác động mạnh nhất?

Câu hỏi 3. Các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng văn hóa chất lượng như thế

3

nào để nâng cao kết quả chất lượng trong đơn vị của mình?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của Luận án: ảnh hưởng của văn hóa chất lượng đến

kết quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Chất lượng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, được

hình thành trong quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. Chất

lượng sản phẩm quyết định sự trung thành của khách hàng, giúp các doanh nghiệp

loại bỏ các rủi ro ngay từ đầu, tạo ra các sản phẩm tốt, khắc phục được các tình trạng

sửa chữa hoặc loại bỏ được sản phẩm hỏng. Do phạm vi đề tài nghiên cứu rộng nên

tác giả tập trung nghiên cứu vào các doanh nghiệp sản xuất tại các khu công nghiệp

thuộc các vùng Đồng bằng Sông Hồng; vùng Bắc Trung Bộ và duyên hải Miền Trung;

vùng Đồng bằng Sông Cửu Long.

Phạm vi thời gian: Luận án được thực hiện và phân tích về ảnh hưởng của văn

hóa chất lượng đến kết quả chất lượng của các doanh nghiệp, thực hiện thu thập số liệu

năm từ tháng 4/2022 – 8/2022 và thu thập bổ sung tháng từ tháng 6/2024 – 8/2024.

4. Những đóng góp mới của luận án

4.1. Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận

Thứ nhất, luận án đã khái quát hóa được các nghiên cứu trong và ngoài nước về

khái niệm, cách tiếp cận về văn hóa, văn hóa chất lượng và thang đo đo lường các chỉ

tiêu về văn hóa chất lượng, kết quả chất lượng của doanh nghiệp. Tác giả đã bổ sung

thêm quan điểm tiếp cận của tác giả về văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp.

Thứ hai, nghiên cứu đã tổng quan được các nghiên cứu về tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp, tác giả luận án xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 7 nhân tố trong đó có phát triển thang đo “Khuyến khích nhân viên

tham gia vào quá trình phát hiện ra lỗi của sản phẩm” của nhân tố “Sự tham gia của nhân viên”; xây dựng được mô hình ảnh hưởng của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng của doanh nghiệp Việt Nam.

4

Thứ ba, nghiên cứu đã sử dụng kết hợp phương pháp định lượng thông qua kiểm định mô hình với phương pháp định tính thông qua ý kiến của các lãnh đạo doanh nghiệp, ý kiến của quản lý sản xuất, ý kiến của nhân viên làm việc trực tiếp tại các doanh nghiệp để hoàn thiện các nội dung của thang đo văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp.

4.2. Những phát hiện, đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu của luận án

Thứ nhất, luận án thực hiện nghiên cứu tình huống tại hai doanh nghiệp sản xuất cho thấy, văn hóa chất lượng đóng vai trò vô cùng quan trọng và nó được hình thành từ quá trình sản xuất kinh doanh, thông qua quan điểm của nhà lãnh đạo, sự đoàn kết thống

nhất của người lao động, slogan, các biển hiện, tổ chức và sắp xếp nơi làm việc.

Thứ hai, luận án sử dụng mô hình có 7 nhân tố thuộc về văn hóa chất lượng ảnh

hưởng đến kết quả chất lượng đó là nhân tố phần thưởng và sự công nhận; nhân tố định

hướng khách hàng; nhân tố cải tiến liên tục; nhân tố quản trị quá trình; nhân tố sự tham gia của nhân viên; nhân tố cam kết của lãnh đạo và nhân tố đào tạo chất lượng. Trong 7 giả thuyết đưa ra, 6 giả thuyết được chấp nhận. Trong 7 nhân tố, thì nhân tố “phần

thưởng và sự công nhận” được đánh giá cao nhất, 5 nhân tố còn lại đều tác động tích

cực đến kết quả chất lượng. Điều này hoàn toàn phù hợp với các nghiên cứu (Drummond, 1992; Evans and Lindsay, 1996; Hardjono et al., 1997; Ishikawa, 1985; Juran, 1988).

Thứ ba, luận án thực hiện kiểm định sự khác biệt về quy mô doanh nghiệp, loại hình doanh nghiệp, số năm hoạt động của doanh nghiệp đến kết quả chất lượng. Các yếu tố về quy mô, loại hình doanh nghiệp và số năm hoạt động không có sự khác biệt

giữa các doanh nghiệp. Dù các doanh nghiệp thuộc quy mô nào hay loại hình doanh

nghiệp nào đều chú trọng đến chất lượng sản phẩm của mình để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trên thị trường trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay.

5. Bố cục của luận án

Sau phần mở đầu, nội dung của Luận án được trình bày theo các nội dung chính

như sau:

Chương 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA

CHẤT LƯỢNG ĐẾN KẾT QUẢ CHẤT LƯỢNG

Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA CHẤT

LƯỢNG ĐẾN KẾT QUẢ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

5

Chương 5. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG ĐẾN KẾT QUẢ CHẤT LƯỢNG

1.1. Tổng quan nghiên cứu về văn hóa chất lượng

1.1.1. Các quan điểm về văn hóa chất lượng

Chủ đề về văn hóa chất lượng là vấn đề được nhiều học giả đại diện cho nhiều tổ

chức khoa học khác nhau quan tâm, những người đã phân tích nó từ các quan điểm khác nhau. Theo Gore (1999), văn hóa chất lượng là nền tảng hiệu quả cho sự thành công của

một tổ chức và ngoài ra, văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến ba yếu tố sau: hành vi của từng công nhân (Bose, 2004), chia sẻ kiến thức (Ooi và cộng sự, 2010) và sự hài

lòng trong công việc (Ooi và cộng sự, 2007). Nói cách khác, các hoạt động quản lý chất lượng toàn diện phải song hành với một loại văn hóa chất lượng bao gồm các yếu tố chính; làm đúng ngay từ đầu, cải tiến liên tục và đạt được sự hài lòng của người tiêu dùng (Sitkin và cộng sự, 1994; Snell & Dean, 1992). Văn hóa chất lượng được coi là

một trong những yếu tố quan trọng nhất để cải thiện khả năng cạnh tranh. Dựa trên nghiên cứu của Ehlers (2009), việc thiếu văn hóa chất lượng phù hợp sẽ khiến các công ty không thể nâng cao kết quả của mình. Tương tự như vậy, Ehlers (2009) và Rad (2006)

đã chỉ ra rằng văn hóa chất lượng có liên quan đến một số yếu tố như công nghệ, văn

hóa tổ chức, thiết kế dịch vụ, quản lý quy trình, chiến lược kinh doanh và ra quyết định của tổ chức. Ehlers (2009) cho rằng văn hóa chất lượng là yếu tố cần thiết cho thành công của việc triển khai TQM trong khi Fotopoulos và Psomas (2009) nhắc lại cùng một

quan điểm bằng cách nêu rằng văn hóa chất lượng nói chung hỗ trợ giải quyết vấn đề và cải thiện đào tạo nhân viên. Họ cũng tìm thấy mối quan hệ giữa văn hóa chất lượng và

quản lý chất lượng toàn diện. Kanji và cộng sự (1997) cũng quan sát thấy rằng các yếu tố quan trọng của quản lý chất lượng toàn diện có liên quan tích cực đến văn hóa chất lượng. Rad (2006) và Zadry (2005) cũng báo cáo một phát hiện tương tự, họ đã chỉ ra

rằng văn hóa chất lượng là yếu tố quan trọng cho thành công của việc triển khai TQM.

Garvin (1988) chỉ ra rằng văn hóa chất lượng đã phát triển theo thời gian trong doanh nghiệp. Ông liệt kê bốn nền văn hóa chất lượng chính: văn hóa kiểm tra, văn hóa

6

kiểm soát thống kê, văn hóa đảm bảo chất lượng và văn hóa quản lý chất lượng chiến lược. Cole (1999) xác định hai nền văn hóa chất lượng chính tiêu biểu cho các doanh nghiệp sản xuất: mô hình chất lượng mới và mô hình chất lượng cũ. Cameron và Sine (1999) và Cameron và Quinn (1999) đã đưa ra sự phân loại toàn diện về văn hóa chất

lượng (QC) và chia QC thành các cấp độ tùy theo sự phát triển của chúng: không chú trọng đến chất lượng (QC1), văn hóa phát hiện lỗi (QC2), văn hóa ngăn ngừa lỗi (QC3)

và văn hóa chất lượng sáng tạo (QC4).

Định nghĩa của các tác giả quan tâm đến văn hóa chất lượng rất khác nhau. Văn hóa chất lượng bao gồm các hoạt động thực tiễn của tổ chức, các giá trị và triết lý trung tâm và có thể được định nghĩa là sự tập trung của tất cả mọi người và nguồn lực vào một cuộc tìm kiếm không ngừng nghỉ để có được chất lượng và dịch vụ tốt hơn ở mọi khía cạnh của tổ chức (Viljoen và van Waveren 2008). Văn hóa chất lượng là hình mẫu của thói quen, niềm tin và hành vi liên quan đến chất lượng (Watson và Gryna 2001; Palus etal. 2014; Popescu, 2018). Các nhà lãnh đạo trong các tổ chức phải đối mặt với thách thức phức tạp là hiện thực hóa thị trường, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và dự đoán cũng như thích ứng với những thay đổi trên thị trường để củng cố lợi thế cạnh tranh (Bäckström và cộng sự, 2012). Văn hóa chất lượng của một tổ chức là một tập hợp con của văn hóa tổng thể của tổ chức. Nó phản ánh cách tiếp cận chung, các giá trị và định hướng về chất lượng xuyên suốt các hoạt động của tổ chức (Cameron và Sine 1999). Sự nhấn mạnh của lãnh đạo, độ tin cậy của thông điệp, sự tham gia ngang hàng và quyền sở hữu của nhân viên là những thuộc tính dự đoán văn hóa doanh nghiệp tập trung vào chất lượng (Srinivasan và Kurey 2014). Văn hóa chất lượng doanh nghiệp được coi là một tập hợp các ý kiến, thái độ, ý tưởng, sở thích và kỳ vọng chung trong cả các mối quan hệ chính thức và không chính thức trong quản lý chất lượng (Denisa Malá và cộng sự, 2023).

Tiếp cận theo giá trị, văn hóa chất lượng là những biểu hiện và là bộ phận của văn hóa tổ chức, là một hệ thống các giá trị của một tổ chức để tạo ra môi trường khuyến khích việc thiết lập và liên tục cải tiến của chất lượng. Văn hóa tổ chức biểu hiện trên văn hóa chất lượng qua các quy trình, giao tiếp, hành động và ra quyết định có suy xét nhằm đạt được chất lượng tốt hơn cho tổ chức. Văn hóa chất lượng là một loại văn hóa đặc biệt của tổ chức chứa đựng niềm tin, giá trị, mong đợi và cam kết hiện thực hóa dựa trên sự nỗ lực của mỗi cá nhân trong tổ chức. Văn hóa chất lượng là một cấu phần của văn hóa tổ chức và phát huy mặt tích cực là thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.

7

Mối quan hệ giữa văn hóa chất lượng và cơ sở hạ tầng chất lượng ngày càng có nhiều học giả về quản lý hoạt động liên hệ các giá trị văn hóa và niềm tin với các hoạt động quản lý hoạt động như chiến lược sản xuất (Bates, Amundson, Schroeder, & Morris, 1995), công nghệ sản xuất tiên tiến (McDermott & Stock, 1999; Khazanchi, Lewis, & Boyer, 2007), sản xuất theo thời gian (Nahm, Vonderembse, & Koufteros, 2004) và quản lý chất lượng (Flynn & Saladin, 2006). Một số thuộc tính văn hóa có liên quan đến các hoạt động chất lượng cơ sở hạ tầng. Ví dụ, Shortell và cộng sự (1995) kết

luận rằng một tổ chức linh hoạt, chấp nhận rủi ro văn hóa có liên quan đáng kể đến việc thực hiện cải tiến chất lượng. Một nền văn hóa phát triển được tạo điều kiện thuận lợi bởi ban quản lý cấp cao và khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro là một thuộc tính chất lượng quan trọng. Hơn nữa, việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng để duy trì sự hài lòng của khách hàng đòi hỏi tổ chức phải có một nền văn hóa phát triển ở mức cao để có thể linh hoạt và thích ứng với nhu cầu thay đổi của khách hàng theo thời gian. Sự tham gia của khách hàng và nhà cung cấp đòi hỏi một nền văn hóa đổi mới để có thể chấp nhận những sai sót trong quá trình theo đuổi việc tiếp thu kiến thức mới (Naveh & Erez, 2004).

1.1.2. Các thành phần của văn hóa chất lượng

Mendez (2018) liệt kê ba trụ cột cơ bản của văn hóa chất lượng, trụ cột đầu tiên là sự tập trung của cá nhân vào chất lượng, qua đó con người hoàn thiện bản thân, nỗ lực tạo thói quen có ích trong cuộc sống, học hỏi, dạy dỗ mọi người xung quanh, khả năng biến thông tin thành kiến thức trong hành động cụ thể, tính chủ động, khả năng lập kế hoạch. và quản lý các hoạt động theo thời gian, các kỹ năng để duy trì sự cân bằng trong cuộc sống và từ đó đạt được hiệu suất cá nhân cao.

Trụ cột thứ hai là xây dựng lòng tin và hợp tác lẫn nhau. Sự tin tưởng và giao tiếp cởi mở là cơ sở để nhanh chóng xác định các vấn đề thực sự cũng như nguyên nhân của chúng và cách cải thiện (Wu, 2014). Phản ứng ngay lập tức và chuyển giao hiệu quả các thông tin quan trọng trong nhóm xác định bản chất nội dung của trụ cột thứ hai.

Trụ cột thứ ba trình bày các giải pháp cho các vấn đề trong toàn doanh nghiệp, do đó nâng cao tinh thần đồng đội. Theo Mendez (2018), thói quen dẫn đến chất lượng có thể được đặc trưng bởi ba phần. Đầu tiên là tác nhân kích hoạt hay còn gọi là kích thích có ý nghĩa kích hoạt. Kích thích có thể là thông tin, kỹ năng hoặc kiến thức. Phần tiếp theo là hành động thường lệ, tự động. Đó là một khía cạnh hành vi. Và phần cuối cùng là phần thưởng, một loại niềm vui.

Dựa trên phân tích nghiên cứu của nhiều tác giả khác nhau (Pan và cộng sự, 2019; Avey và cộng sự, 2018; Mendez, 2018; Benčiková và cộng sự, 2019), ba thành phần thiết yếu của hồ sơ nhân viên đã được xác định trong khuôn khổ văn hóa chất lượng. Thành phần nhận thức đề cập đến kiến thức của nhân viên về công việc của mình liên quan đến chất lượng trong doanh nghiệp, thành phần tình cảm thể hiện mối quan hệ của nhân viên với bản thân và lòng tự trọng, thành phần hành vi thể hiện xu hướng hành xử theo cách phù hợp với kiến thức và tự đánh giá

8

Thành phần nhận thức tập trung vào những gì nhân viên có thể làm, biết, nhận thức được và cách người ta có thể xử lý kiến thức và thông tin này. Ví dụ, các chức năng

nhận thức bao gồm trí nhớ, lời nói, tốc độ suy nghĩ, khả năng hiểu thông tin, khả năng đánh giá và giải quyết vấn đề, lập kế hoạch, tổ chức và tự kiểm soát (Bandura, 2001). Phản ứng nhận thức của nhân viên liên quan đến cách phổ biến thông tin của họ (Srinivasan & Kurey, 2014). Nhân viên phải biết các giá trị của công ty, là một phần của hệ thống tài liệu của doanh nghiệp.

Thành phần tình cảm thể hiện thái độ và cảm xúc của nhân viên đối với đồng nghiệp hoặc một tình huống. Nó tập trung vào những gì nhân viên sẵn sàng chấp nhận và bao dung, những gì anh ta mong muốn, quan tâm, thích, ưa thích, v.v (Cristofaro, 2020). Khi thành phần này được phát triển, nhân viên hài lòng với công việc của mình và sẵn sàng chịu trách nhiệm.

Thành phần hành vi thể hiện xu hướng hành động theo cách mà thái độ hướng dẫn chúng ta (Park và cộng sự, 2014). Thành phần hành vi được xây dựng dựa trên sự hiểu biết và tự đánh giá của nhân viên, bao gồm cả việc tự trình bày và tự giám sát. Yếu tố thiết yếu ảnh hưởng đến thành phần hành vi là niềm tin tổng thể của cá nhân vào khả năng giải quyết những khó khăn và thách thức tại nơi làm việc. Phản ứng hành vi của nhân viên liên quan đến mong muốn tinh thần thực hiện các hoạt động (ý định hành vi) và các hành động rõ ràng và có thể quan sát trực tiếp (hành vi thực tế) (Srinivasan & Kurey, 2014). Đây là những cách cụ thể để giải quyết vấn đề, chịu trách nhiệm và chia sẻ những phương pháp hay nhất với đồng nghiệp. Thành phần hành vi của hồ sơ nhân viên bao gồm thói quen, thói quen và hoạt động tự động.

Liên quan đến hồ sơ của một nhân viên chất lượng, cần phát triển tất cả các thành phần của nó như giáo dục và văn hóa chất lượng, mối quan hệ giữa các cá nhân, khả năng hợp tác, nhận thức về các yếu tố môi trường xã hội, thái độ, khả năng thích ứng, hiệu suất làm việc, hành vi, v.v... Việc tạo ra và sử dụng tiềm năng con người một cách có ý nghĩa là điều kiện tiên quyết để xây dựng và phát triển văn hóa chất lượng doanh nghiệp vững mạnh.

1.1.3. Những trở ngại về mặt tổ chức đối với việc phát triển văn hóa chất lượng

Có nhiều trở ngại khác nhau đối với việc phát triển văn hóa chất lượng trong các

tổ chức. Mỗi tổ chức đều có đặc thù riêng, vì vậy rất khó để liệt kê tất cả các trở ngại cản trở việc phát triển văn hóa chất lượng. Tuy nhiên, John Kelly (1997) đã nhóm các

trở ngại này thành năm loại:

+ Mục tiêu ngắn hạn

+ Sự bất an mà nhân viên cảm thấy

9

+ Mô tả công việc không đầy đủ

+ Quản lý không đầy đủ

+ Thiếu cam kết lâu dài về cải thiện chất lượng

Trong điều kiện hiện đại, hầu hết các tổ chức gần như chỉ tập trung vào các mục

tiêu ngắn hạn như kết quả bán hàng hàng tháng, giảm chi phí hàng tháng, kết quả tài chính hàng quý, v.v. Các nhà quản lý khoe khoang về những thành công ngắn hạn để thuyết phục chủ sở hữu rằng công ty đang thành công và dựa trên đó, đảm bảo tiền

thưởng và hợp đồng quản lý mới. Chẳng hạn mục tiêu ngắn hạn không có lợi cho việc

phát triển văn hóa chất lượng. Cụ thể, cải thiện văn hóa tổ chức là một quá trình chậm và dài hạn. Nó ngụ ý một tầm nhìn và các quyết định chiến lược nhằm nâng cao mức chất lượng của dịch vụ khách hàng (khách hàng).

Nhiều công ty coi thường tầm quan trọng của nhân viên và coi họ là yếu tố dễ thay thế trong quá trình sản xuất hoặc dịch vụ. Nhiều nhân viên làm việc chăm chỉ hơn

và chuyên sâu hơn, thậm chí từ bỏ một số quyền lợi để giữ công việc bằng mọi giá. Tuy nhiên, về lâu dài, loại môi trường này tạo ra bầu không khí bất an, căng thẳng, lo lắng,

các mối quan hệ giữa các cá nhân bị vấy bẩn bởi sự bất an và sợ hãi, đây không phải là cách làm tốt để đạt được chất lượng hàng đầu và sự xuất sắc trong kinh doanh. Trong những điều kiện như vậy, những nhân viên lâu năm không phát huy hết tiềm năng của

mình, vì hầu hết họ nhận ra rằng việc họ tăng cường gắn bó không làm giảm nguy cơ

mất việc. Bên cạnh đó, nhiều việc hơn không nhất thiết có nghĩa là làm việc tốt hơn. Ngược lại, việc vượt quá giới hạn sức bền thường sẽ có tác động tiêu cực đến chất lượng

được cung cấp. Ngoài ra, những nhân viên sợ mất việc thường cố gắng thể hiện cam kết của mình, tức là thể hiện với cấp trên những nỗ lực và đóng góp của mình. Đôi khi, các

cá nhân làm quá mức bằng cách tự quảng cáo và áp đặt bản thân một cách hung hăng lên cấp trên, thường gây bất lợi cho các đồng nghiệp và nhóm khác.

Giá trị cho khách hàng (client) không chỉ được tạo ra khi các nhà quản lý đang theo dõi, tức là giám sát nhân viên của họ và đo lường những đóng góp của họ. Tương

tự như vậy, những nhân viên bị ám ảnh bởi nỗi sợ mất việc không chia sẻ kiến thức (vì họ muốn trở nên không thể thay thế), điều này ngăn cản sự lan truyền kiến thức và gây

hại cho tổ chức. Cuối cùng, cần nhấn mạnh rằng nỗi sợ mất việc của nhân viên làm giảm khả năng sáng tạo của họ vì họ sợ rằng khả năng thất bại của những ý tưởng mới của họ có thể là lý do khiến họ bị sa thải. Thiếu sáng tạo và các sáng kiến khuyến khích thay

10

đổi, theo quy luật, sẽ có tác động tiêu cực đến sự thay đổi của tổ chức và khả năng thích ứng với những thách thức bên trong và bên ngoài.

Nghiên cứu cho thấy rằng thiết kế công việc không phù hợp có thể gây ra hậu quả rất tiêu cực đến sự gắn kết, nhiệt tình và sự hài lòng của nhân viên, và do đó gián

tiếp đến chất lượng công việc (Lukić Nikolić, 2021). Thiết kế công việc bao gồm giải

thích về các yêu cầu công việc cần thiết, mô tả nhiệm vụ và hoạt động của nhân viên. Theo quan điểm tâm lý, công việc được cân nhắc kỹ lưỡng bao gồm các nhiệm vụ công việc thú vị, mức độ tự chủ rộng rãi và mức độ tương tác đáng kể với các nhân viên khác,

trách nhiệm được xác định, khối lượng công việc hợp lý và áp lực cảm xúc có thể chịu đựng được (Faeq và cộng sự, 2022). Trong những điều kiện như vậy, căng thẳng liên

quan đến công việc tương đối thấp và nhân viên hài lòng hơn vì họ có thể thể hiện tiềm năng sáng tạo của mình và nhận ra rõ ràng mục đích và lợi ích của công việc (Mali và

cộng sự, 2022). Tuy nhiên, ở nhiều công ty, có một bầu không khí hoàn toàn khác. Một

số công việc được định nghĩa hẹp, là một loạt các nhiệm vụ công việc lặp đi lặp lại và nhàm chán nhằm tăng hiệu quả. Trong những điều kiện như vậy, rất khó để cải thiện

chất lượng. Đối mặt với kết quả kém, nhiều nhà quản lý nhầm lẫn giữa nguyên nhân và

hậu quả. Thay vì “sửa chữa” thiết kế công việc, họ cố gắng “sửa chữa” nhân viên bằng cách tổ chức đào tạo bổ sung, yêu cầu họ cải thiện kỹ năng và thậm chí đe dọa sẽ giảm lương nếu họ không cải thiện kết quả. Đây là đặc điểm của văn hóa tổ chức quan liêu với hệ thống phân cấp rõ rệt dễ bị ảnh hưởng bởi sự tuân thủ, truyền thống, sự ổn định

và khả năng dự đoán. Trong các loại hình văn hóa tổ chức này, thiết kế công việc không đầy đủ đã ăn sâu vào gốc rễ và liên tục được đổi mới, vì mỗi thế hệ quản lý đều vô thức

bắt chước các mô hình này. Để tránh vòng luẩn quẩn của thực hành xấu này, công việc

được thiết kế tốt nên bắt đầu từ cấp cao nhất. Những nhà quản lý nhìn thấy giá trị của

công việc được thiết kế tốt có khả năng tạo ra nó cho những người khác. Trong một số trường hợp, nhân viên đạt được kết quả dưới mức mong đợi vì điều kiện làm việc kém, tức là do thiết kế nơi làm việc kém. Tác động của quản lý kém đối với văn hóa tổ chức và chất lượng đạt được trong tổ chức không cần giải thích thêm. Rõ ràng là những nhà

quản lý có trách nhiệm nhất trong công ty có vai trò chủ chốt trong việc khẳng định văn hóa chất lượng. Theo nghĩa này, có thể xây dựng một quy tắc đơn giản: quản lý kém - chất lượng kém. Những nhà lãnh đạo sẵn sàng hỗ trợ phát triển văn hóa chất lượng bằng

tấm gương cá nhân và thể hiện cam kết của mình đối với chất lượng vượt trội trong thực tế sẽ xây dựng một tổ chức cung cấp dịch vụ chất lượng cao một cách nhất quán.

1.2. Tổng quan về chất lượng sản phẩm

1.2.1. Các nghiên cứu về quản trị chất lượng

11

Khái niệm về chất lượng đã chuyển từ việc được coi là yếu tố phi giá cả làm cơ sở cho sự cạnh tranh không hoàn hảo trên thị trường, sang được coi là nguồn lực chiến

lược của các công ty. Nói cách khác, chất lượng đã đi từ một thuộc tính một chiều của sản phẩm sang được coi là một cấu trúc đa chiều cần được quản lý và việc thực hiện nó sẽ dẫn đến năng lực năng động của các doanh nghiệp (Garvin, 1984, 1987; Teece et cộng sự, 1997; Zollo và Winter, 2002).

Trong những thập kỷ gần đây, quản lý chất lượng tổng thể (TQM) đã được mô tả trong nhiều ấn phẩm (Bou Llusar, Escrig Tena, & Roca Puig, 2001; El Shenawy, Baker, & Lemak, 2007; Hendricks và Singhal, 2001; Terziovski & Samson, 2000) như một công cụ quản lý mang lại cho các công ty lợi thế cạnh tranh và cho phép họ tạo ra lợi

nhuận cao hơn.

Quản lý chất lượng tổng thể TQM được coi là một cơ chế quan trọng để thúc đẩy

hoạt động trơn tru của các công ty và đạt được lợi thế cạnh tranh. Tầm quan trọng

này đã hướng dẫn các nhà nghiên cứu nghiên cứu triết lý quản lý này và phân tích cách thực hiện nó thành công (Ehigie & McAndrew, 2005). Theo Flynn, Schroeder và Sakakibara (1994), TQM có thể được định nghĩa là nỗ lực tổng hợp để đạt được và duy trì các sản phẩm chất lượng cao dựa trên việc duy trì cải tiến quy trình liên

tục và ngăn ngừa lỗi ở mọi cấp độ và trong mọi chức năng của tổ chức. nhằm mục đích đạt được và thậm chí vượt quá sự mong đợi của khách hàng.

12

Quản trị chất lượng toàn diện là một triết lý quản lý tích hợp trên toàn công ty nhằm liên tục cải tiến chất lượng của quá trình, sản phẩm và dịch vụ bằng cách tập trung vào việc đáp ứng hoặc vượt quá sự mong đợi của khách hàng để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và hiệu suất tổ chức (Baird và cộng sự, 2011; García-Bernal và Ramírez- Aleson, 2015; Sadikoglu và Olcay, 2014). Vì vậy, các tổ chức đã thực hiện TQM để cải thiện sự thành công trong kinh doanh của họ bằng cách tạo sự khác biệt cho sản phẩm và giành được vị thế cạnh tranh trên thị trường (Herzallah và cộng sự, 2014; Perez và Gutierrez Gutierrez, 2013). Điều này dẫn đến kết quả tích cực với lợi nhuận, thị phần và hiệu suất vượt trội ngày càng cao (Kim và cộng sự, 2012; Santos-Vijande và Alvarez- Gonz alez, 2007). Các nhà nghiên cứu gần đây đã nhận thấy việc thực hiện quản lý chất lượng tổng thể có mối liên hệ quan trọng với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Al- Dhaafri và cộng sự, 2016; Kanapathy và cộng sự, 2017; Sinha và Dhall, 2018). Tuy nhiên, những người khác lại không tìm thấy hoặc không tìm thấy mối tương quan nghịch giữa TQM và hiệu suất (Duarte và cộng sự, 2011; Yeung và Chan, 1998). Thật vậy, một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng 3/4 việc triển khai TQM có vấn đề và không đạt được bất kỳ kết quả nào, gây ra tổn thất tài chính đáng kể và đe dọa sự tồn tại của tổ chức (Haffar et al., 2017; Valmo-hammadi và Roshanzamir, 2015). Những kết quả hỗn hợp này dẫn đến câu hỏi về tính tương thích của mối quan hệ giữa TQM và hiệu quả hoạt động của tổ chức, cũng như những yếu tố nào có thể đóng góp vào sự thành công của mối liên hệ

này. Quan điểm này được hỗ trợ bởi (Nair, 2006), “bản chất của các mối quan hệ gián tiếp và tương tác giữa các hoạt động QM và hiệu suất thiếu sự thống nhất chung giữa các nhà nghiên cứu”.

Theo Flynn và cộng sự (1994), quản lý chất lượng được định nghĩa là một cách tiếp cận tích hợp để đạt được và duy trì đầu ra chất lượng cao, tập trung vào việc duy trì và cải tiến liên tục quá trình và ngăn ngừa sai sót ở mọi cấp độ và chức năng của tổ chức, nhằm đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của khách hàng.

13

Trong nghiên cứu quản lý hoạt động, quản lý chất lượng tổng thể được coi là triết lý quản lý toàn diện của công ty nhằm tìm kiếm sự cải tiến liên tục trong mọi hoạt động kinh doanh thông qua khái niệm chất lượng tổng thể từ cung cấp và mua lại nguồn lực đến cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng và sau bán hàng (Kaynak, 2003; Munizu, 2013). Hiệu suất cho thấy năng lực của hệ thống vận hành và khả năng đạt được các ưu tiên cạnh tranh đã được xác định trước đó, chẳng hạn như chất lượng, giá của dịch vụ hoặc sản phẩm và thời gian giao hàng (Jagoda và Kiridena, 2015). Điều đó có nghĩa là nếu công ty muốn đạt được hiệu quả hoạt động lâu dài cao hơn thì nên xây dựng và duy trì các mối liên kết đôi bên cùng có lợi với khách hàng (Narver và Slater, 1990). Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng, thông qua sự liên kết giữa hoạt động của công ty và sự hiểu biết, chia sẻ và đáp ứng khách hàng, tổ chức phải áp dụng các sáng kiến TQM (BenavidesVelasco và cộng sự, 2014; Wang và cộng sự, 2012). TQM có thể được áp dụng một cách hiệu quả trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ (Claver-Cortes và cộng sự, 2008; Nair, 2006). Nhiều nghiên cứu đề cập đến TQM như một nguồn lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu suất (Calvo-Mora và cộng sự, 2014; Nair, 2006; Zakuan và cộng sự, 2010). Các công ty áp dụng thực tiễn TQM đạt được lợi thế cạnh tranh tốt hơn những công ty không áp dụng (Valmohammadi và Roshanzamir, 2015). Theo Nair (2006), thực hành TQM là cần thiết và quan trọng để quản lý hiệu quả cũng như sự tồn tại trong cạnh tranh của công ty. Rõ ràng, nếu các nhà quản lý tổ chức có định hướng chất lượng cao, do đó sẽ dẫn đến việc cho rằng nhân viên trong tổ chức thể hiện định hướng chất lượng cao hơn (Heine và cộng sự, 2016; Ina, 2016). Trong khi đó, các công ty định hướng chất lượng thông qua việc khẳng định chất lượng trong tất cả các chức năng của tổ chức sẽ đạt được hiệu suất cao hơn (Ina, 2016). Những tổ chức tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, khuyến khích và thu hút người lao động để đạt được chất lượng sản phẩm/dịch vụ và chú trọng vào việc cải tiến liên tục có thể sẽ vượt qua các đối thủ cạnh tranh (Joiner, 2007). Vì vậy, mục đích quan trọng nhất của việc thực hành TQM là cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, từ đó tạo động lực cho các nhà quản lý tiếp tục áp dụng các thực hành TQM trong tổ chức của họ.

1.2.2. Các yếu tố của quản trị chất lượng

Các nhà nghiên cứu coi TQM như một tham số quan trọng hoặc được xây dựng như một yếu tố hỗ trợ để đạt được sự xuất sắc trong sản xuất. Do đó, điều này đồng ý với quan điểm rằng sự xuất sắc của TQM là tiêu chí hoặc yếu tố cơ bản để đạt được sự

xuất sắc trong sản xuất (Yusof và Aspinwall, 2000; Temtime, 2003; Sharma và Kodali,

2008; Pinho, 2008).

Nhiều công ty nhận thức được sự cần thiết phải thực hiện quản lý chất lượng

(QM) và đang cố gắng đạt được vị thế thông qua việc giành được các giải thưởng quốc gia hoặc quốc tế đang được trao tặng ngày nay. Do đó, những điều này cũng ủng hộ rằng quản lý chất lượng (QM) không thực sự là vấn đề mới trong sản xuất, việc triển khai

QM hay TQM không giới hạn ở bất kỳ loại hình hoặc quy mô nào của tổ chức (Ahmed

và Hassan, 2003). Điều này cũng được hỗ trợ bởi Fenning et al. (2008), quản lý chất lượng được coi là công cụ chiến lược để cải thiện hiệu suất tổ chức ở cả doanh nghiệp lớn và nhỏ ở bất kỳ nơi nào trên thế giới.

Cấu trúc TQM đã được nghiên cứu rộng rãi và các yếu tố quan trọng của TQM có thể được mô tả là những phương pháp hay cách thức tốt nhất mà các công ty và nhân viên của họ thực hiện các hoạt động kinh doanh trong tất cả các quy trình chính (Sila và

Ebrahimpour, 2005). Theo Sharma và Kodali (2008), các nguyên tắc TQM hỗ trợ các

hoạt động kinh doanh nhằm giảm chi phí, nâng cao năng suất và cải thiện chất lượng sản phẩm, v.v., giúp hỗ trợ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Nhiều nghiên cứu khác nhau đã được thực hiện để xác định các yếu tố quản lý

chất lượng thành công từ ba lĩnh vực khác nhau và đó là: sự đóng góp của các nhà lãnh đạo chất lượng, các mô hình đánh giá chính thức và nghiên cứu thực nghiệm. Những yếu tố này có thể được nhóm thành hai chiều; hệ thống quản lý, hoặc yếu tố TQM mềm,

và hệ thống kỹ thuật, hoặc yếu tố TQM cứng (Tari, 2005; Lewis và cộng sự, 2006; Abdullah và cộng sự, 2008; Fotopoulos và Psomas, 2009; Gadenne và Sharma, 2009).

Bảng 1.1. Tổng hợp các yếu tố của quản trị chất lượng

Các yếu tố Nội dung

Lãnh đạo Cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao (Rao và cộng sự, 1999; Lakhal và cộng sự, 2006);

Cam kết của quản lý và tính nhất quán của mục đích (McAdam, 2000);

14

Quản lý hàng đầu cam kết (Motwani, 2001; Sohail và Hong, 2003; Lewis và cộng sự, 2006);

Khả năng lãnh đạo (Samson và Terziovski, 1999; Brah và cộng sự, 2002);

Cam kết của lãnh đạo cấp cao thực sự (Rahman và Tannock, 2005);

Hỗ trợ và cam kết của quản lý (Samat và cộng sự, 2006);

Cam kết của lãnh đạo và quản lý cấp cao (Sharma và Kodali, 2008; Su và cộng sự, 2008);

Tầm nhìn quản lý và khả năng lãnh đạo (Marwa và Zairi, 2008)

Lập kế hoạch chất lượng chiến lược (Rao và cộng sự, 1999; Gotzamani và Tsiotras, 2002) Lập kế hoạch doanh nghiệp Chiến lược và hoạch định chính sách (Tân, 2002)

Chiến lược và lập kế hoạch (Rahman, 2001; Sohail và Hong, 2003);

Lập kế hoạch chiến lược (Samson và Terziovski, 1999; Sila và Ebrahimpour, 2005; Prajogo và Sohal, 2006);

Sứ mệnh/doanh nghiệp lập kế hoạch (Brah và cộng sự, 2002)

Sự tham gia và hiểu biết của nhân viên ở mọi cấp độ (McAdam, 2000); Đào tạo nhân viên và trao quyền (Motwani, 2001; Sohail và Hong, 2003); Quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực (Gotzamani và Tsiotras, 2002; Tari và cộng sự, 2007);

Quản lý con người (Samson và Terziovski, 1999; Tân, 2002; Prajogo và Sohal, 2006; Sharma và Kodali, 2008);

Người lao động sự tham gia (Lewis và cộng sự, 2006; Su và cộng sự, 2008);

Sự tham gia của mọi người (Arumugam và cộng sự, 2008);

Tập trung vào nguồn nhân lực (Brah và cộng sự, 2002);

Phát triển nguồn nhân lực (Marwa và Zairi, 2008)

Sự hiểu biết và sự hài lòng của khách hàng (McAdam, 2000);

Tập trung vào khách hàng Sự tham gia của khách hàng và sự hài lòng (Motwani, 2001; Sohail và Hong, 2003);

Quan hệ khách hàng (Gotzamani và Tsiotras, 2002);

Quản lý khách hàng và sự hài lòng (Tân, 2002)

Tập trung vào khách hàng (Samson và Terziovski, 1999; Samat và cộng sự, 2006; Prajogo và Sohal, 2006; Tari và cộng sự, 2007; Arumugam và cộng sự, 2008; Abdullah và cộng sự, 2008);

Tập trung vào khách hàng và sự hài lòng (Lewis et al., 2006; Sharma và Kodali, 2008; Sử và cộng sự, 2008);

15

Tập trung vào khách hàng và thị trường (Marwa và Zairi, 2008);

Tập trung vào khách hàng (Brah và cộng sự, 2002);

Định hướng khách hàng (Rao và cộng sự, 1999)

Quản lý chất lượng nhà cung cấp (Motwani, 2001);

Tập trung vào nhà cung cấp Quan hệ nhà cung cấp (Gotzamani và Tsiotras, 2002; Abdullah và cộng sự, 2008; Arumugam và cộng sự, 2008);

Hiệu suất và quản lý của nhà cung cấp (Tân, 2002);

Quản lý nhà cung cấp (Lewis và cộng sự, 2006; Tari và cộng sự, 2007); Nhà cung cấp tập trung (Sharma và Kodali, 2008)

Hiệu suất của nhà cung cấp (Brah và cộng sự, 2002);

Mối quan hệ với nhà cung cấp (Singh và Smith, 2004).

Quản lý thông tin (Sila và Ebrahimpour, 2005); Quản lý thông tin Dữ liệu và phân tích chất lượng (Gotzamani và Tsiotras, 2002);

Thông tin và phân tích (Samson và Terziovski, 1999; Brah et al., 2002; Tân, 2002; Prajogo và Sohal, 2006; Arumugam và cộng sự, 2008); Thông tin và giao tiếp (Samat và cộng sự, 2006);

Đo lường thông tin và hiệu suất (Lewis và cộng sự, 2006);

Thông tin chất lượng và đo lường hiệu suất (Su và cộng sự, 2008)

Quản lý quy trình

Quản lý quy trình (Samson và Terziovski, 1999; Motwani, 2001; Gotzamani và Tsiotras, 2002; Tân, 2002; Sohail và Hồng, 2003; Lewis và cộng sự, 2006; Prajogo và Sohal, 2006; Tari và cộng sự, 2007; Sharma và Kodali, 2008; Abdullah và cộng sự, 2008; Arumugam và cộng sự, 2008);

Thống kê kiểm soát quá trình (Su và cộng sự, 2008);

Thiết kế sản phẩm và quy trình (Rao và cộng sự, 1999);

Quá trình, sản phẩm và dịch vụ (Rahman, 2001);

Quy trình kinh doanh (Singh và cộng sự, 2006);

Trọng tâm quy trình (Brah và cộng sự, 2002)

Đảm bảo chất lượng Các quy trình, tiêu chuẩn, thông lệ (Zairi và Youssef, 1995; Lewis và cộng sự, 2006);

Tuân thủ hoặc điều kiện tiên quyết (Grigg và McAlinden, 2001)

Đảm bảo chất lượng - thẩm định liên quan đến yêu cầu vệ sinh (Manning và Baines, 2004);

Sử dụng các tiêu chuẩn (Marwa và Zairi, 2008);

Đảm bảo chất lượng (Rao và cộng sự, 1999)

16

Nguồn: Talib, HHA, Ali, KAM và Idris, F. (2013)

Lãnh đạo - Yếu tố này được coi là động lực chính cho thực hành TQM, kiểm tra sự tham gia của lãnh đạo điều hành cấp cao và nhân sự trong việc xây dựng, duy trì và hỗ trợ việc thực hiện môi trường chất lượng tổng thể nhằm tạo điều kiện cho tổ chức đạt hiệu suất cao, phát triển cá nhân và tổ chức học tập. Nhiều nghiên cứu cho rằng sự cống hiến của lãnh đạo cấp cao là rất quan trọng đối với sự thành công của các chương trình chất lượng. Sila và Ebrahimpour (2005) trong nghiên cứu của họ đã phát hiện ra rằng khả năng lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc định hình sự tập trung vào chất lượng của một công ty.

Điều này cũng được hỗ trợ bởi Tari et al (2007), người nói rằng sự lãnh đạo quản lý là cần thiết cho hiệu quả của TQM bởi vì sự lãnh đạo là liên quan trực tiếp đến lập kế hoạch chất lượng, quản lý nguồn nhân lực, học tập và tập trung vào khách hàng. Hơn nữa, những yếu tố này nằm trong sự kiểm soát của các nhà lãnh đạo cấp cao trong việc thúc đẩy tổ chức hướng tới chất lượng tổng thể (Sharma và Kodali, 2008). Sau đó, lãnh đạo và quản lý cấp cao đóng vai trò là người điều khiển việc thực hiện quản lý chất lượng, tạo ra các giá trị, mục tiêu và hệ thống để đáp ứng mong đợi của khách hàng và cải thiện hiệu suất của tổ chức (Ahire et al., 1996).

Lập kế hoạch doanh nghiệp: Yếu tố này rất quan trọng đối với việc liệu công ty có tầm nhìn chất lượng rõ ràng và có truyền đạt với mọi nhân viên trong công ty hay không.

Lập kế hoạch doanh nghiệp rất quan trọng để kiểm tra cách công ty phát triển, truyền đạt, thực hiện và cải thiện các chiến lược và chính sách của mình nhằm đạt được sự xuất sắc

trong hoạt động của công ty và thiết lập vị thế cạnh tranh mạnh mẽ (Tan, 2002).

Lập kế hoạch kinh doanh chiến lược hiệu quả và triển khai các kế hoạch, cùng với việc tập trung vào các yêu cầu của khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan

khác là rất quan trọng đối với sự thành công của việc thực hiện TQM (Brah và cộng sự, 2002). Ngoài ra, khả năng lãnh đạo còn có tác động gián tiếp đến việc tập trung vào khách hàng thông qua hoạch định chiến lược (Sila và Ebrahimpour, 2005). Vì vậy, TQM không nên được coi là chiến lược cạnh tranh chỉ dành cho các công ty lớn (Brah và cộng

sự, 2002).

Quản lý nguồn nhân lực: Theo Tari và cộng sự (2007), quản lý nguồn nhân lực là yếu tố có ảnh hưởng lớn hơn đến kết quả chất lượng. Ý kiến này có thể chỉ ra rằng con người là nhân tố then chốt tạo nên sự thành công của TQM. Ngoài ra, việc trao

quyền cho nhân viên rất quan trọng để cải thiện chất lượng vì nó tạo điều kiện thuận lợi cho cảm giác làm chủ. Thực hành trao quyền cho nhân viên có thể cải thiện kết quả chất

17

lượng bên trong và bên ngoài (Yoo và cộng sự, 2006). Theo Samson và Terziovski (1999), một tuyên bố thường được nghe từ ban lãnh đạo cấp cao là “con người là nguồn

lực quan trọng của chúng ta” và “con người là tất cả”. Kết quả là, người ta kỳ vọng rằng cấu trúc này sẽ có tác động đáng kể đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mặt khác, phát

triển nguồn nhân lực là một trong những CSF trong việc đánh giá thực tiễn, giúp cải

thiện quy trình quản lý và kinh doanh (Deros et al., 2006).

Tập trung vào khách hàng: Tập trung vào khách hàng được đo lường bằng cam kết của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng của họ. Nó sẽ tích hợp trình độ của khách hàng sự hài lòng đối với kế hoạch kinh doanh của công ty, sự hiểu biết về nhu cầu và mong đợi của khách hàng, phản hồi của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng trong hệ thống giám sát và mức độ tương tác giữa công ty và khách hàng (Piskar và Dolinsek, 2006). Sự tập trung vào khách hàng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tài chính (Lakhal và cộng sự, 2006).

Trong khi Boon và cộng sự (2007) lưu ý rằng việc tập trung vào khách hàng được cho là có ý nghĩa quan trọng và nó góp phần vào sự tham gia vào công việc của nhân viên. Hơn nữa, sự hài lòng của khách hàng nằm ở cốt lõi của khái niệm tiếp thị mà qua đó lợi nhuận được tạo ra nhờ quá trình đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng (Dubrovski, 2001). Điều này được Pinho (2008) ủng hộ, khi ông nói rằng TQM có mối liên hệ tích cực với định hướng khách hàng và định hướng tiêu dùng mạnh mẽ sẽ khuyến khích công ty xác định một cách nhất quán các nhu cầu và mong đợi mới của khách hàng để đạt được hiệu quả hoạt động tốt hơn.

Tập trung vào nhà cung cấp: Cấu trúc này xem xét cách các công ty lựa chọn và quản lý nhà cung cấp của họ để đảm bảo họ đạt được các thông số chất lượng mong đợi do họ đặt ra. Cấu trúc này cũng sẽ khái niệm hóa các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp, số lượng nhà cung cấp, trao đổi thông tin và dịch vụ, sự tham gia của nhà cung cấp và độ dài của mối quan hệ giữa nhà cung cấp và công ty (Quazi et al., 2002).

Hơn nữa, mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của tổ chức. Việc quản lý chất lượng nhà cung cấp hiệu quả được tạo điều kiện thuận lợi nhờ mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp. Theo Tari và cộng sự (2007), các công ty phải củng cố mối quan hệ với các nhà cung cấp để quản lý quy trình của họ hiệu quả hơn. Điều này được hỗ trợ bởi nghiên cứu do Temtime và Solomon (2002) thực hiện rằng việc sử dụng quản lý nhà cung cấp và mối quan hệ sẽ dẫn đến việc đạt được lợi thế cạnh tranh về lâu dài.

18

Quản lý thông tin: Cấu trúc này tập trung vào việc quản lý thông tin chất lượng có ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty (MPC, 2010). Trong lĩnh vực thông tin và phân tích, một tổ chức phải có năng lực mạnh mẽ trong việc sử dụng đo lường và thông tin để thực hiện hoạt động kinh doanh như đo lường hiệu suất, dữ liệu chất lượng và so sánh

chuẩn nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thông tin và phân tích có tác động gián tiếp đến kết quả kinh doanh thông qua việc quản lý nguồn nhân lực và quản lý quy trình (Sila và Ebrahimpour, 2005). Hầu hết các tài liệu về TQM đều gợi ý rằng một tổ chức thu thập và phân tích thông tin một cách nhất quán sẽ thành công hơn những tổ chức không làm như vậy (Samson và Terziovski, 1999).

Tuy nhiên, hoạt động cốt lõi về thông tin và phân tích có ảnh hưởng trực tiếp và đáng kể đến cả hiệu quả hoạt động và tài chính (Lakhal và cộng sự, 2006). Ngoài ra, yếu

tố này được ban quản lý chú ý nhiều bằng cách sử dụng nhiều công cụ và kỹ thuật khác nhau (Sharma và Kodali, 2008). Cấu trúc này cũng liên quan đến cách tổ chức quản lý,

đánh giá và cải thiện các quy trình chính để đạt được chất lượng đầu ra. Điều này được hỗ trợ bởi Tari et al. (2007), quản lý quy trình ảnh hưởng đến sự cải tiến liên tục và dẫn

đến kết quả chất lượng. Ngoài ra, việc tích hợp quản lý quy trình cùng với việc cải tiến chất lượng liên tục sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ (Tata và cộng sự, 2000).

Đảm bảo chất lượng: Đảm bảo chất lượng được đo lường bằng: (i) quy trình xem xét thiết kế sản phẩm mới, (ii) thiết kế quy trình sản xuất, (iii) kiểm soát sản phẩm và các thông số kỹ thuật và quy trình công việc, (iv) hoạt động bảo trì phòng ngừa, và (v) các hoạt động kiểm soát chất lượng dọc theo chuỗi giá trị gia tăng (Rao và Raghunathan, 1997). Do đó, cấu trúc này cũng quan tâm đến các hoạt động đảm bảo chất lượng, bao gồm hướng dẫn, sổ tay, tiêu chuẩn, v.v., trong các khía cạnh thực hiện chúng trong tổ chức. Do đó, theo Drew và Healy (2006), hệ thống chất lượng không chỉ là cơ cấu tổ chức hoặc đăng ký/hệ thống, mà đảm bảo chất lượng là cách tiếp cận văn hóa đạt được thông qua đào tạo và tham gia vào tổ chức (Drew và Healy, 2006). Ngày nay, các tổ chức ngày càng tìm kiếm và thành công trong việc được trao giải thưởng thực hiện tiêu chuẩn chất lượng và nổi bật nhất là ISO 9000 (Drew và Healy, 2006; Srivastav, 2010).

Đảm bảo chất lượng là quan trọng và có tác động đáng kể đến hiệu quả kinh doanh. Để doanh nghiệp có thể thành công trên thị trường cạnh tranh toàn cầu, các nhà sản xuất phải tuân thủ nhiều yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng của địa phương và quốc tế (Spiegel và cộng sự, 2003; Ogden và Grigg, 2003; Talib và cộng sự, 2009).

1.3. Tổng quan nghiên cứu về tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp

19

Quản lý chất lượng toàn diện được coi là triết lý quản lý toàn công ty hướng đến sự vải tiến liên tục trong mọi hoạt động kinh doanh thông qua khái niệm chất lượng toàn diện từ việc cung cấp và mua lại nguồn lực đến việc cung cấp hỗ trợ khách hàng và dịch vụ sau bán hàng (Kaynak, 2003; Munizu, 2013). Hiệu suất cho biết năng lực của hệ thống hoạt động và khả năng đạt được các ưu tiên cạnh tranh đã xác định trước đó, ví

dụ như chất lượng, giá dịch vụ hoặc sản phẩm và thời gian giao hàng (Jagoda và Kiridena, 2015). Điều đó có nghĩa là nếu công ty muốn đạt được hiệu suất dài hạn cao hơn thì phải xây dựng và duy trì các mối liên kết cùng có lợi với khách hàng (Narver và Slater, 1990). Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và cung cấp giá trị khách hàng vượt trội, thông qua việc liên kết các hoạt động của công ty và hiểu biết, chia sẻ và phản hồi với khách hàng, tổ chức phải áp dụng các sáng kiến TQM (Benavides-Velasco và cộng sự, 2014; Wang và cộng sự, 2012). TQM có thể được áp dụng hiệu quả trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ (Claver-Cortes và cộng sự, 2008; Nair, 2006). Nhiều nghiên cứu coi TQM là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu suất (Cal-vo-Mora và cộng sự, 2014; Nair, 2006; Zakuan và cộng sự, 2010). Các công ty áp dụng các hoạt động TQM đạt được lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với các công ty không áp dụng (Valmohammadi và Roshanzamir, 2015). Theo Nair (2006), các hoạt động TQM là thiết yếu và đáng kể đối với việc quản lý hiệu quả cũng như sự tồn tại cạnh tranh của công ty. Rõ ràng, nếu các nhà quản lý tổ chức có định hướng chất lượng cao, do đó dẫn đến giả định rằng nhân viên trong tổ chức thể hiện định hướng chất lượng cao hơn (Heine và cộng sự, 2016; Ina, 2016). Trong khi đó, các công ty định hướng chất lượng thông qua việc khẳng định chất lượng trong tất cả các chức năng của tổ chức đạt được hiệu suất cao hơn (Ina, 2016). Các tổ chức tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, khuyến khích và thu hút người lao động để hoàn thành sản phẩm/dịch vụ chất lượng và chú trọng vào cải tiến liên tục có thể sẽ đánh bại các đối thủ cạnh tranh (Joiner, 2007). Do đó, mục đích quan trọng nhất của các hoạt động TQM là cải thiện hiệu suất của công ty, từ đó cung cấp động lực cho các nhà quản lý tiếp tục áp dụng các hoạt động TQM trong tổ chức của họ

Trong việc phát triển và khuyến khích các kỹ năng giải quyết vấn đề của các

nhóm chất lượng, điều quan trọng là chức năng quản lý đóng vai trò là người tạo điều kiện và huấn luyện viên, thay vì ra lệnh cho cấp dưới (Flynn và cộng sự, 1995). Phong cách quản lý này đòi hỏi văn hóa phân cấp thấp để tăng sự tham gia của nhân viên vào

các quá trình ra quyết định. Do nhận thức ngày càng tăng về trách nhiệm và công bằng giữa các cấp dưới, việc trao quyền cũng dẫn đến sự tham gia của nhân viên nhiều hơn

(Ahire, Golhar và Waller, 1996). Việc sử dụng các nhóm chức năng chéo nhấn mạnh

tầm quan trọng của ý tưởng, sự tham gia, trao quyền và đào tạo của nhân viên

(Anderson và cộng sự, 1994). Trong việc quản lý chất lượng tổ chức, người ta đã công nhận rộng rãi rằng việc tích hợp hiệu quả các nhà cung cấp và khách hàng vào chuỗi cung ứng sản phẩm/giá trị là yếu tố chính để đạt được sự cải thiện cần thiết nhằm đạt

được lợi thế cạnh tranh (Kaynak & Hartley, 2008). Văn hóa nhóm tăng cường sự tham

20

gia của các nhà cung cấp và khách hàng vào các hoạt động của tổ chức. Người ta nhận

thấy rằng mức độ tham gia của nhân viên vào các chương trình chất lượng phụ thuộc vào phần thưởng và động lực do ban quản lý đưa ra (Ahire và cộng sự, 1996). Các

chương trình về chất lượng như Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) coi các biện pháp

khuyến khích là một công cụ không thể thiếu để thúc đẩy lực lượng lao động theo đuổi các mục tiêu của tổ chức.

Snell và Dean (1994) nhận thấy rằng khi các kỹ thuật sản xuất tích hợp như TQM, đúng lúc (JIT) và công nghệ sản xuất tiên tiến (AMT) được kết hợp với các đặc điểm công việc đòi hỏi kiến thức, hệ thống trả lương có xu hướng nhấn mạnh vào các ưu đãi

theo nhóm, lương và trả lương theo thâm niên. Những phần thưởng theo hiệu suất này phù hợp với mức độ văn hóa lý trí cao. Nhiều công ty quản lý chất lượng triển khai các

hệ thống phần thưởng như vậy cùng với các chương trình chia sẻ lợi nhuận để nâng cao quyền sở hữu của nhân viên trong công việc và các hoạt động cải tiến chất lượng. Ngoài ra, các tổ chức cung cấp phần thưởng cho các nhà cung cấp như một phương tiện để

khuyến khích cung cấp nguyên liệu thô và linh kiện chất lượng cao. Các ưu đãi cũng

được cung cấp cho khách hàng để tăng sự tham gia của họ. Nhân viên được khuyến khích đề xuất những ý tưởng mới và chấp nhận rủi ro như một phần của quá trình cải tiến liên tục (Dean & Bowen, 1994). Việc tiếp thu các công nghệ mới cho phép truyền

bá thông tin chất lượng trên toàn tổ chức và triển khai các quy trình và thiết kế sản phẩm sáng tạo.

Văn hóa nhóm khuyến khích sự tham gia tích cực của các thành viên trong tổ chức. Nó giúp cân bằng mọi người bằng cách trao cho mọi người tiếng nói trong thiết kế sản phẩm và quản lý quy trình, cũng như trách nhiệm đối với kết quả. Ngoài ra, văn hóa nhóm thúc đẩy làm việc nhóm và cho phép tiếp cận trực tiếp với mọi người và nguồn

lực, dẫn đến việc ra quyết định nhanh hơn và ít quan tâm đến các thủ tục chính thức hơn,

dẫn đến quản lý quy trình hiệu quả. Ngoài ra, văn hóa nhóm liên quan đến dữ liệu chất lượng và báo cáo vì việc đo lường, tính khả dụng và sử dụng dữ liệu chất lượng hiệu quả đòi hỏi phải làm việc nhóm, trao quyền và giao tiếp cởi mở (Evans & Lindsay, 2002).

Theo UNIDO, cơ sở hạ tầng chất lượng (Quality Infrastructure – QI) trong mối

quan hệ với sự phát triển bền vững thông qua 3 trụ cột phát triển bền vững (thịnh vượng, con người, sinh thái toàn cầu) có tác động tích cực tới nền kinh tế thông qua việc thúc

21

đẩy nền sản xuất, tăng năng suất chất lượng, tạo thuận lợi cho thương mại quốc tế, đặc biệt là trong bối cảnh hiện nay, các quốc gia ngày càng tham gia sâu rộng vào thị trường thương mại tự do (FTAs), thúc đẩy doanh nghiệp đổi mới, sáng tạo, phát triển các tiêu chuẩn đảm bảo an toàn, sức khỏe, môi trường (chất lượng sản phẩm thực phẩm, chất lượng nguồn nước, chất lượng môi trường sống của con người, động thực vật,…).

Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức đối với TQM đã được đề xuất rộng rãi trong các tài liệu, mối quan hệ này đặt ra một số câu hỏi. Đầu tiên, Cameron và Quinn (1999) chỉ ra rằng những giá trị cạnh tranh có thể giúp tổ chức thực hiện hệ thống TQM có thể hiện diện trong mỗi nền văn hóa: trao quyền, làm việc nhóm, sự tham gia của nhân viên, phát triển nhân sự, giao tiếp cởi mở (văn hóa gia tộc); xây dựng tiêu chuẩn mới, phát triển sản phẩm, cải tiến liên tục, định hướng khách hàng, tìm giải pháp sáng tạo (văn hóa adhocracy); phát hiện lỗi, quy trình kiểm soát, giải quyết vấn đề một cách có hệ thống, áp dụng các công cụ chất lượng, đo lường (văn hóa phân cấp); đo lường sở thích của người tiêu dùng, tăng năng suất, thu hút khách hàng và nhà cung cấp, tăng khả năng cạnh tranh, tạo cộng tác viên (văn hóa thị trường). Điều này hàm ý sự cần thiết của mọi loại hình văn hóa.

Bằng chứng thực nghiệm về tác động của văn hóa chất lượng đến chất lượng hoặc hiệu suất hoạt động được cung cấp bởi Adam et al (1994) tại Hàn Quốc, New Zealand

và Hoa Kỳ, Kanji và Wong (1998) trong ngành xây dựng, Ogbonna và Harris (2000) tại các doanh nghiệp Anh, Barrett và Waddell (2001a, 2001b) tại Úc, và Corbett và Rastrick (2000) ở New Zealand. Watson và Gryna (2001) phân tích văn hóa chất lượng trong các doanh nghiệp nhỏ. Wu (2015) đánh giá theo thực nghiệm con đường từ văn hóa chất

lượng đến thực tiễn cơ sở hạ tầng, thực tiễn cốt lõi và cuối cùng là hiệu suất chất lượng

bằng cách sử dụng dữ liệu được thu thập từ các doanh nghiệp sản xuất Trung Quốc trong mô hình cân bằng cấu trúc. Các kết quả chỉ ra một hiệu ứng dây chuyền mà văn hóa chất

lượng đóng vai trò là tiền đề để các hoạt động cơ sở hạ tầng có hiệu lực và các hoạt động

cơ sở hạ tầng cung cấp nền tảng hỗ trợ cho các hoạt động cốt lõi nhằm tạo ra tác động tích cực đến hiệu suất chất lượng. Ilies và cộng sự (2015), dựa trên bằng chứng từ các tổ chức ngành xây dựng kim loại từ Tây Bắc Romania, phát triển các mô hình hồi quy giải thích và đưa ra dự đoán về sự biến đổi của các biến tổng hợp nên văn hóa chất

lượng. Một nghiên cứu khác từ ngành xây dựng kim loại ở Romania, được thực hiện bởi

Ilies et al. (2017), thu được một kết quả đáng ngạc nhiên liên quan đến phong cách lãnh đạo thuận lợi cho sự phát triển của văn hóa chất lượng. Những nhà quản lý của các tổ chức được phân tích, những người có phong cách lãnh đạo độc đoán, ưa thích việc phát

triển văn hóa chất lượng hơn những nhà quản lý áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ. Điều đáng nói thêm là một phần của văn hóa tổ chức cũng là sự hợp tác giữa các thế hệ

của nhân viên. Do phần lớn các nước phát triển phải đối mặt với quá trình chuyển đổi đang thay đổi sang cơ cấu dân số già hơn nên điều này cũng phải được phản ánh trong

các tổ chức và văn hóa tổ chức (Kubíˇcková et al. 2018).

22

Talib và cộng sự (2010) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa TQM và hiệu suất chất lượng trong ngành dịch vụ bằng một mô hình lý thuyết. Bài báo này tập trung vào khuôn

khổ khái niệm về việc triển khai TQM liên quan đến hiệu suất của công ty trong lĩnh vực các công ty dịch vụ Ấn Độ. Theo các tác giả, có một sự nhiệt tình lớn trong cả ngành

sản xuất và dịch vụ để triển khai chiến lược được đề xuất. Điều này sẽ duy trì lợi thế

cạnh tranh. Bằng cách đo lường hiệu suất chất lượng như một chỉ số hiệu suất, nghiên cứu này đã chỉ ra mối quan hệ giữa TQM và hiệu suất của công ty.

Trong khi một số nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng TQM và hiệu suất tổ chức có mối quan hệ tích cực (Al-Dhaafri và cộng sự, 2016; Gimenez-Espin và cộng sự, 2013; Ibidunni và cộng sự, 2017; Nair, 2006; Pan-uwatwanich và cộng sự, 2017;

Valmohammadi và Roshanzamir, 2015; Wang và cộng sự, 2012), những nghiên cứu khác như (Duarte và cộng sự, 2011; Su và cộng sự, 2008), không tìm thấy tác động của

TQM đến hiệu suất. Forker (1997); McCabe và Wilkinson (1998); Yeung và Chan (1998) thậm chí còn tìm thấy mối quan hệ tiêu cực giữa TQM và hiệu suất kinh doanh. Những lý do chính dẫn đến những kết quả khác nhau này có thể bao gồm việc sử dụng

các biện pháp TQM khác nhau, các biện pháp hiệu suất khác nhau, thiếu đào tạo và hỗ

trợ của ban quản lý và việc áp dụng không hiệu quả, cũng như được tiến hành trong các bối cảnh hoặc quốc gia khác nhau (Kaynak, 2003; Nair, 2006; Tarí và cộng sự, 2010).

Nghiên cứu của Hale Kaynak (2003) về tác động của TQM đến hiệu suất của doanh nghiệp đã xây dựng mô hình trong đó việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp tác động đến kết quả chất lượng và thông qua đó cải thiện hiệu suất doanh nghiệp. Yếu tố quản trị quá trình là biến trực tiếp tác động đến kết quả chất lượng, còn lại các biến về cam kết của lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên, cải tiến chất lượng, đo lường chất lượng, đào tạo chất lượng, quan hệ với nhà cung cấp giúp cải thiện yếu tố quản trị quá trình, và qua đó tác động đến kết quả chất lượng.

Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự (2005) đã tổng quan được các lý thuyết của nhiều học giả về văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp và tác động của nó đến kết quả

chất lượng trong doanh nghiệp, trong đó mô hình văn hóa chất lượng bao gồm 3 tầng là

tầng bề mặt, tầng trung gian, và tầng sâu nhất. Trong đó tầng sâu nhất là hệ thống các tôn chỉ, triết lý, quan niệm giá trị có ảnh hưởng chi phối đến các tầng còn lại của văn

hóa chất lượng và tác động đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi của văn hóa chất lượng như cam kết của lãnh đạo, tham gia của nhân viên, định

hướng khách hàng, quản trị quá trình, cải tiến liên tục, đo lường chất lượng, quan hệ với nhà cung cấp đều tác động trực tiếp đến hiệu suất công việc và kết quả chất lượng.

Nghiên cứu của Síria Barros và cộng sự (2013) về tác động của thực hiện nguyên

23

tắc quản trị chất lượng đến kết quả chất lượng đã tổng quan nghiên cứu của nhiều tác giả và đề xuất mô hình trong đó các biến số cam kết của lãnh đạo, sự tham gia của nhân

viên, định hướng khách hàng, cải tiến chất lượng, đo lường chất lượng, quan hệ với nhà cung cấp đều tác động trực tiếp đến kết quả chất lượng của doanh nghiệp.

Tiêu chuẩn ISO9000:2015 cơ sở và từ vựng (ISO, 2015) đã tổng kết kinh nghiệm của các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị chất lượng và lý giải sự tác động của các yếu

tố cam kết của lãnh đạo, tham gia của nhân viên, định hướng khách hàng, quản trị quá

trình, cải tiến liên tục, đo lường chất lượng, quan hệ với nhà cung cấp tác động trực tiếp đến kết quả chất lượng thông qua những lợi ích mà doanh nghiệp đạt được khi cải thiện được các chỉ tiêu trên.

Các nghiên cứu về kết quả chất lượng trong các doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng TQM (Musran Munizu, 2013; Asad Ullah và cộng sự, 2016; Yu Han và cộng

sự, 2019) đều cho thấy các yếu tố cam kết của lãnh đạo, định hướng bởi khách hàng, đo

lường chất lượng, sự tham gia của nhân viên, và quản trị quá trình đều tác động trực tiếp đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp.

Trong kết quả khảo sát văn hóa chất lượng của các doanh nghiệp (Forbes Insight

and ASQ Report, 2014) đã tiến hành khảo sát toàn cầu đối với 2291 nhà quản lý và điều hành trong tháng 4 năm 2014 và thảo luận với hơn 20 chuyên gia về các yếu tố đánh giá văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp và tác động của nó đến kết quả chất lượng. Kết

quả cho thấy các doanh nghiệp có các yếu tố về văn hóa chất lượng như cam kết của

lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên, định hướng khách hàng, cải tiến chất lượng, đo lường chất lượng, đào tạo chất lượng, truyền thông chất lượng, phân thưởng và công

nhận đạt được mức độ cao thì tương ứng với kết quả chất lượng của họ cũng có tín hiệu đạt được mức độ tốt hơn tương ứng, họ sẽ tiếp tục cam kết và có kế hoạch đầu tư cho

các chương trình cải tiến chất lượng trong tương lai.

Bảng 1.2. Tổng quan các nghiên cứu về tác động của văn hóa chất lượng

đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp

Các tác giả Đo lường Biến

Chong và cộng sự (2001)

Cải thiện hiệu suất Chất lượng (chất lượng bên trong; chất lượng bên ngoài); Năng suất (năng suất lao động; hành vi của nhân viên; thời gian thông qua; mức tồn kho; Đơn giá)

Hiệu suất tổng thể Doanh thu, lợi nhuận, thị phần, hình ảnh

Husain và cộng sự. (2001)

24

Brah và cộng sự. Chất lượng hiệu Chất lượng sản phẩm/dịch vụ; Chất lượng

(2002) suất

nhân viên và dịch vụ; Chất lượng quy trình; Hiệu suất của nhà cung cấp

Hiệu suất đo lường Việc bán hàng; năng lực cạnh tranh tổng

Ahmed và Hassan (2003) thể; dòng tiền; xuất khẩu; thị phần

Hiệu quả tài chính Giá trị kinh tế gia tăng; lợi nhuận trên

Naser và cộng sự. (2004) doanh số bán hàng; dòng tiền tự do

Agus (2005) Hiệu quả tài chính Tổng tài sản; Lợi nhuận ròng

và

Sila Ebrahimpour (2005)

Kết quả kinh doanh Kết quả tập trung vào khách hàng; Kết quả nguồn nhân lực; Kết quả tài chính và thị trường; Kết quả hiệu quả về mặt tổ chức

Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự, 2005

Kết quả chất lượng Cam kết lãnh đạo; Tham gia của nhân viên; Định hướng khách hàng; Quản trị quá trình; Cải tiến liên tục; Đo lường chất lượng; Quan hệ với nhà cung cấp

Lakhal và cộng sự. (2006) Hiệu suất tổ chức Hiệu quả tài chính; Hiệu suất hoạt động; Chất lượng sản phẩm

Kết quả chất lượng Kết quả của khách hàng; kết quả của con

Tari và cộng sự. (2007) người; kết quả xã hội; chất lượng hiệu suất

Phong và cộng sự. (2008)

Hiệu suất tổ chức Hiệu suất hoạt động (giảm chi phí, tăng năng suất, v.v.); Hiệu quả kinh doanh (tăng thị phần, hình ảnh công ty, v.v.)

Hiệu suất chất lượng Arumugam và cộng sự (2008)

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ; quan hệ khách hàng, sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm; mức độ thực hiện chất lượng so với tiêu chuẩn ngành

Hiệu suất tổ chức Hiệu suất tài chính và phi tài chính

Škrinjar và cộng sự. (2008)

Hiệu suất tổ chức Hiệu suất chất lượng; hiệu quả kinh doanh;

Su và cộng sự. (2008) Hiệu suất R&D

Jusoh và Parnell (2008)

25

Hiệu suất đo lường Biện pháp tài chính; đo lường khách hàng; các biện pháp quy trình kinh doanh nội bộ; các biện pháp học tập và tăng trưởng

Kết quả TQM

Fotopoulos và Psomas (2009)

Sự hài lòng của khách hàng; sự hài lòng của nhân viên; tác động đến xã hội; kết quả kinh doanh

Hiệu suất tổ chức Kết quả kinh doanh, mức độ hài lòng

Zakuan và cộng sự (2010)

Cam kết lãnh đạo; Tham gia của nhân viên

Đo lường chất lượng

Síria Barros, Paulo Sampaio, Pedro Saraiva (2014) Định hướng khách hàng; Quản trị quá trình Cải tiến liên tục; Đo lường chất lượng; Quan hệ với nhà cung cấp

Asad Ultah và cộng sự (2016)

Kết quả chất lượng Cam kết lãnh đạo; Tham gia của nhân viên; Định hướng khách hàng; Quan hệ với nhà cung cấp; Đào tạo chất lượng

Kết quả chất lượng Cam kết lãnh đạo; Tham gia của nhân viên;

Yu Han và cộng sự (2019) Truyền thông chất lượng

Nguồn: Tổng hợp của NCS

Mead (1985) nhận thấy rằng các công cụ chất lượng tạo ra những tương tác mới

giữa các nhân viên và được nâng cao nhờ văn hóa hợp tác. Nhiều học giả lập luận và

khẳng định rằng các yếu tố văn hóa của QM thúc đẩy thành công (Powell, 1995; Naor

và cộng sự, 2008). Kujala và Lilrank (2004) còn chỉ ra thêm rằng giá trị cốt lõi không nhất thiết dự đoán được hành động trong tình huống nhất định. Ví dụ, mọi người trong

một tổ chức có thể khẳng định rằng họ hướng tới khách hàng nếu đó là nguyên tắc được

tổ chức của họ tán thành. Tuy nhiên, tuyên bố này không nhất thiết dẫn đến hành vi nhất quán với giá trị cốt lõi của định hướng khách hàng. Tương tự, nếu việc tập trung vào việc triển khai QM chỉ tập trung vào các thực tiễn hữu hình hoặc các giá trị được tán

thành, thì các thủ tục mới sẽ được chấp nhận và triển khai chỉ để trưng bày mà không

thực sự thay đổi hành vi (Zharacki, 1998). Các giá trị văn hóa được coi là quan trọng vì chúng thúc đẩy thái độ và hành vi, từ đó tác động một cách vô thức đến cách thực hiện

và thể chế hóa các hoạt động hoặc hệ thống trong một công ty (Detert và cộng sự, 2000). Nahm và cộng sự (2004) đã chứng minh rằng giả định cơ bản về văn hóa định hướng

khách hàng ảnh hưởng đến các giá trị được tán thành và giá trị sau tạo ra tác động tích cực đến thực tiễn sản xuất dựa trên thời gian và cuối cùng dẫn đến hiệu suất cao hơn.

Feng et al. (2008) phép đo hiệu suất được chia thành hai: (i) đo lường hiệu suất

26

hoạt động bao gồm hoạt động nội bộ của tổ chức như năng suất, chất lượng sản phẩm

và sự hài lòng của khách hàng và (ii) hiệu quả kinh doanh được đo bằng phạm vi hiệu suất mở rộng liên quan đến tài chính và khía cạnh tiếp thị như tốc độ tăng trưởng doanh

thu, lợi nhuận và thị phần.

1.4. Khoảng trống nghiên cứu

Trong cuộc cách mạng số hiện nay, việc duy trì chất lượng ở mức cao là điều cần thiết đối với các tổ chức. Khách hàng ngày càng trở nên khắt khe hơn và có thông tin tốt

hơn, điều đó đặt ra nhu cầu văn hóa chất lượng trong tổ chức cần phải được chú trọng.

Văn hóa chất lượng là một tập hợp các hành vi, chuẩn mực, giá trị và thái độ của nhân viên trong một tổ chức, văn hóa tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng được nhận thức, xây dựng, cải thiện, nuôi dưỡng và duy trì chất lượng tổ chức ở mức cao

(Aleksandar Dejanović và cộng sự, 2023). Văn hóa chất lượng có tác động đáng kể đến

kết quả chất lượng của các doanh nghiệp. Để các chương trình quản lý chất lượng thành công, cần phát triển một văn hóa tổ chức hợp tác và doanh nghiệp được hỗ trợ bởi cam kết và sự tham gia của ban quản lý và nhân viên lâu dài, học hỏi tổ chức, đổi mới và tinh thần kinh doanh, làm việc nhóm và cộng tác, giao tiếp cởi mở, chấp nhận rủi ro, cải tiến

liên tục, tập trung vào khách hàng (nội bộ và bên ngoài), quan hệ đối tác với nhà cung

cấp, giám sát và đánh giá chất lượng. Đã có một số nghiên cứu của các tác giả nước ngoài và trong nước nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa chất lượng đến hiệu suất làm việc của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp; ảnh hưởng của văn hóa chất lượng đến áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện trong doanh nghiệp, tuy nhiên vẫn còn những khoảng trống chưa nghiên cứu đó là:

Thứ nhất, Văn hóa chất lượng là hình ảnh về cách tiếp cận chất lượng của nhân

viên trong doanh nghiệp, được thể hiện qua tầm nhìn về chất lượng, các giá trị chất lượng và sự hỗ trợ liên tục của ban quản lý doanh nghiệp đối với việc cải tiến chất lượng liên tục (Wu, 2014; Harvet & Stensaker, 2008). Văn hóa chất lượng thể hiện ý nghĩa của

chất lượng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, cách xác định mục tiêu chất lượng, cách

mọi người trong doanh nghiệp tham gia vào việc hoàn thành mục tiêu, cách đo lường hiệu suất của nhóm và cá nhân và cách khen thưởng những người đã đóng góp vào việc

đạt được mục tiêu chất lượng (Araújo và cộng sự, 2019). Các cách tiếp cận về văn hóa chất lượng ở các quốc gia có sự khác nhau, tại các doanh nghiệp Việt Nam văn hóa chất

27

lượng được hình thành trên cơ sở văn hóa tổ chức kết hợp với văn hóa dân tộc, do đó cần xây dựng cách tiếp cận về văn hóa chất lượng riêng cho các doanh nghiệp phù hợp với văn hóa của Việt Nam. Xem chất lượng dưới góc độ văn hóa có nghĩa là quan điểm tổng thể, văn hóa chất lượng kết hợp với các yếu tố văn hóa, các khía cạnh cấu trúc và năng lực thành một khuôn khổ tổng thể, hỗ trợ các bên liên quan phát triển tầm nhìn, giá

trị chung và niềm tin với sự tham gia và kết hợp tương tác từ trên xuống và từ dưới lên có tầm quan trọng then chốt đối với sự thành công của văn hóa chất lượng.

Thứ hai, một số nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa chất lượng đến người tiêu dùng như Mehra (2010) và sự hài lòng trong sử dụng dịch vụ của khách

hàng (Chen và cộng sự, 2002). Kujala và Lilrank (2004), cho rằng yếu tố khách hàng

hoặc cải tiến liên tục thường được chấp nhận ở nhiều doanh nghiệp khác nhau và coi đó là yếu tố thành công khi nghiên cứu văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong tổ chức. Việc xây dựng văn hóa chất lượng đòi hỏi doanh nghiệp rất nhiều sự thích nghi

với môi trường. Trong một môi trường mà khả năng chịu đựng của khách hàng đối với các vấn đề về chất lượng đang giảm sút, những nhân viên chấp nhận chất lượng là giá

trị cốt lõi của họ sẽ có lợi thế cạnh tranh đáng kể (Srinivasan & Kurey, 2014). Do đó, để văn hóa chất lượng đáp ứng được các mục tiêu của công ty là tăng sự hài lòng của mọi người và hiệu suất kinh doanh trong khi vẫn duy trì tính bền vững (Nenadál và

cộng sự, 2018; Brecka & Koraus, 2016). Điều quan trọng là phải tạo ra một môi trường

làm việc có phần thưởng và sự công nhận đối với người lao động, trong đó nhân viên không chỉ tuân theo các tiêu chuẩn, hướng dẫn và quy trình mà còn nhìn nhận và lắng nghe người khác, thực hiện các biện pháp chất lượng, giải quyết vấn đề, chịu trách

nhiệm, chia sẻ các thông lệ tốt nhất. Vấn đề khen thưởng và công nhận thành tích của người lao động về chất lượng sản phẩm chưa thực sự được chú trọng và nghiên cứu nhiều trong doanh nghiệp.

Thứ ba, Tại các doanh nghiệp hiện nay đang chủ yếu phòng ngừa lỗi mà chưa chú trọng phát triển đến văn hóa phát hiện lỗi và quản lý lỗi trong tổ chức. Lỗi không dễ dàng được xác định (Senders & Moray, 1991) là những sai lệch không mong muốn

so với kế hoạch mục tiêu, hoặc xử lý phản hồi đầy đủ cũng như không chính xác hoặc

các hành động xuất phát từ việc thiếu hiểu biết. Trong các tổ chức có văn hóa quản lý lỗi cao, hậu quả tiêu cực của lỗi có khả năng giảm hoặc ít nhất là dễ dàng được kiểm soát hơn vì mọi người trong các tổ chức như vậy biết rằng lỗi sẽ xuất hiện và do đó, cố

gắng kiểm soát thiệt hại tiềm ẩn do lỗi gây ra. Phòng ngừa lỗi thứ cấp xuất phát từ việc

chia sẻ kiến thức tốt hơn về các tình huống lỗi khác nhau. Văn hóa quản lý lỗi cũng có thể kích thích tính sáng tạo của tổ chức. Bản chất của sự đổi mới là không chắc chắn, do đó, lỗi có khả năng xảy ra. Tính sáng tạo của tổ chức sẽ cao hơn khi mọi người tin tưởng

rằng họ sẽ không bị đổ lỗi hoặc chế giễu khi lỗi xảy ra (Edmondson, 1999). Hơn nữa, việc chấp nhận lỗi như một phần tự nhiên của công việc và giao tiếp về lỗi sẽ khuyến

28

khích các cá nhân khám phá và thử nghiệm. Lỗi thực sự có thể truyền cảm hứng cho các cá nhân phát triển sự hiểu biết tốt hơn và tinh vi hơn về một tình huống cụ thể khiến lỗi

xảy ra. Do đó, một nền văn hóa quản lý lỗi tốt hơn có thể có mức độ sáng kiến và thử nghiệm cá nhân cao. Việc trao đổi thông tin về lỗi, phát hiện lỗi nhanh chóng cũng như

xử lý lỗi hiệu quả và phối hợp giúp cải thiện chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ

29

và quy trình làm việc.

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Các lý thuyết nền tảng sử dụng trong nghiên cứu luận án

2.1.1. Quản lý chất lượng toàn diện và hiệu suất

Trong nghiên cứu quản lý hoạt động, quản lý chất lượng toàn diện được coi là triết lý quản lý toàn công ty hướng đến sự cải tiến liên tục trong mọi hoạt động kinh

doanh thông qua khái niệm chất lượng toàn diện từ việc cung cấp và mua lại nguồn lực đến việc cung cấp hỗ trợ khách hàng và dịch vụ sau bán hàng (Kaynak, 2003; Munizu,

2013). Hiệu suất cho biết năng lực của hệ thống hoạt động và khả năng đạt được các ưu tiên cạnh tranh đã xác định trước đó, ví dụ như chất lượng, giá dịch vụ hoặc sản phẩm

và thời gian giao hàng (Jagoda và Kiridena, 2015). Điều đó có nghĩa là nếu công ty muốn đạt được hiệu suất dài hạn cao hơn, công ty phải xây dựng và duy trì các mối liên kết cùng có lợi với khách hàng (Narver và Slater, 1990). Để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng và cung cấp giá trị khách hàng vượt trội, thông qua việc liên kết các hoạt động của

công ty và hiểu biết, chia sẻ và phản hồi với khách hàng, tổ chức phải áp dụng các sáng kiến TQM (Benavides-Velasco và cộng sự, 2014; Wang và cộng sự, 2012). TQM có thể được áp dụng hiệu quả trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ (Claver-Cortes và cộng sự,

2008; Nair, 2006). Nhiều nghiên cứu coi TQM là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng

cao hiệu suất (Cal-vo-Mora và cộng sự, 2014; Nair, 2006; Zakuan và cộng sự, 2010). Các công ty áp dụng các hoạt động TQM đạt được lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với các công ty không áp dụng (Valmohammadi và Roshanzamir, 2015). Theo Nair (2006), các

hoạt động TQM là thiết yếu và đáng kể đối với việc quản lý hiệu quả cũng như sự tồn tại cạnh tranh của công ty. Rõ ràng, nếu các nhà quản lý tổ chức có định hướng chất lượng cao, do đó dẫn đến giả định rằng nhân viên trong tổ chức thể hiện định hướng chất lượng cao hơn (Heine và cộng sự, 2016; Ina, 2016). Trong khi đó, các công ty định hướng chất lượng thông qua việc khẳng định chất lượng trong tất cả các chức năng của

tổ chức đạt được hiệu suất cao hơn (Ina, 2016). Các tổ chức tập trung vào việc đáp ứng

nhu cầu của khách hàng, khuyến khích và thu hút người lao động để hoàn thành sản phẩm/dịch vụ chất lượng và chú trọng vào cải tiến liên tục có thể sẽ đánh bại các đối thủ cạnh tranh (Joiner, 2007). Do đó, mục đích quan trọng nhất của các hoạt động TQM là cải thiện hiệu suất và nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty, từ đó cung cấp động

30

lực cho các nhà quản lý tiếp tục áp dụng các hoạt động TQM trong tổ chức của họ. TQM thường được xem là một phương pháp tiếp cận theo định hướng quy trình để cải thiện

sự hài lòng của khách hàng bằng cách cung cấp hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao (Mehra và cộng sự, 2001). Việc sản xuất các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với

mức giá hợp lý có tác động trực tiếp đến cách khách hàng bên ngoài cảm nhận về trải

nghiệm mua hàng-tiêu dùng của họ (Gustafsson và Johnson, 2002). Mức chất lượng này có thể đạt được thông qua các quy trình kinh doanh được cải tiến giúp giảm khuyết tật, chi phí (Rust và cộng sự, 2002; Napolitano, 2003), cũng như thời gian chu kỳ và hàng

tồn kho (Napolitano, 2003), cuối cùng cải thiện nhận thức của khách hàng về chất lượng và tăng sự hài lòng của khách hàng (Rust và cộng sự, 2002; Napolitano, 2003). Atkins

và cộng sự (2002) cũng lập luận rằng giá trị khách hàng được tạo ra thông qua chi phí thấp nhất, chất lượng cao nhất, thời gian chu kỳ nhanh nhất và sự hài lòng chung của

khách hàng cao nhất.

TQM đóng vai trò trung tâm đối với hiệu quả của hệ thống như dây chuyền sản xuất, lập kế hoạch, thiết kế, công cụ chất lượng, kỹ thuật triển khai và sự hài lòng của

khách hàng như những công cụ tiềm năng để củng cố lợi thế cạnh tranh, đáp ứng nhu

cầu của khách hàng và tăng cường hiệu quả của tổ chức (Khanam và cộng sự, 2015). Hầu hết các tổ chức liên tục khám phá việc áp dụng các sáng kiến TQM như một phương tiện để thúc đẩy và duy trì biểu hiện và sự phục hưng của tổ chức (Baird và cộng sự,

2011). Các tổ chức có thể đạt được một số lợi thế nội tại, bao gồm cải thiện năng suất, thu nhập hoạt động tốt hơn và cải thiện chất lượng (Chiarini và cộng sự, 2016). Kết quả của việc triển khai TQM đã mô tả thành công với hiệu suất vật lý được nâng cao của

một tổ chức về mặt thành tích tài chính, hiệu suất tổ chức, hiệu suất hoạt động, hiệu suất

đổi mới sản phẩm, lợi thế cạnh tranh, định hướng thị trường, định hướng khách hàng, chất lượng dịch vụ và hiệu suất chất lượng (Herzallah và cộng sự, 2013 ; Wayhan và

cộng sự, 2013; Talib và cộng sự , 2013). Về bản chất, TQM được coi là một chương trình quản lý sáng tạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động

của công ty và hoàn thành các mục tiêu chiến lược của công ty. Theo đó, rõ ràng là bất kỳ việc triển khai TQM hiệu quả nào cũng đòi hỏi một sự thay đổi đáng kể trong văn

hóa tổ chức của công ty. Các chiều hướng trong vai trò và ngoài vai trò của TQM khuyến khích văn hóa tổ chức thúc đẩy tính linh hoạt, sự tham gia, tính chủ động và tính sáng

tạo, bên cạnh việc tuân thủ các quy tắc và quy định (Jung và Hong, 2008).

2.1.2. Lý thuyết quản lý chất lượng của Six Sigma

31

Quản lý chất lượng được đặc trưng bởi các nguyên tắc, thực hành và kỹ thuật của nó (Dean và Bowen, 1994). Six Sigma áp dụng phương pháp tiếp cận có cấu trúc để quản lý các hoạt động cải tiến, được thể hiện bằng Xác định – Đo lường – Phân tích – Cải thiện – Kiểm soát (DMAIC) được sử dụng trong cải tiến quy trình hoặc Xác định–

Đo lường – Phân tích – Thiết kế – Xác minh (DMADV) được sử dụng trong cải tiến thiết kế sản phẩm/ dịch vụ (Linderman và cộng sự, 2003). Six Sigma nhấn mạnh việc sử

dụng nhiều số liệu định lượng khác nhau trong cải tiến liên tục, chẳng hạn như các phép

đo Sigma quy trình, các số liệu quan trọng đối với chất lượng, các biện pháp khắc phục lỗi và 10 biện pháp cải tiến cũng như các biện pháp chất lượng truyền thống như khả năng quy trình (Breyfogle và cộng sự, 2001; Linderman et al., 2003). Các dự án Six

Sigma có thể tăng quy mô cải tiến, giảm sự thay đổi hiệu suất của các dự án và tăng nỗ lực cải tiến và cam kết của nhân viên đối với chất lượng.

Bảng 2.1. Các hoạt động quản lý chất lượng truyền thống và các hoạt động

Six Sigma được áp dụng

Vai trò của hệ thống quản Mô tả các hoạt động

lý chất lượng truyền

thống và của Six Sigma

Hỗ trợ quản lý cấp cao Ban quản lý cấp cao chịu trách nhiệm về chất lượng và

được đánh giá dựa trên hiệu suất chất lượng.

Ban quản lý cấp cao tham gia vào các nỗ lực cải tiến chất lượng và đưa ra các chiến lược và mục tiêu để cải tiến chất lượng.

Quan hệ khách hàng Nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng được đánh giá.

Khách hàng tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng. Sự hài lòng của khách hàng được đo lường.

Có sự liên hệ chặt chẽ với các khách hàng quan trọng.

Mối quan hệ nhà cung cấp Các nhà cung cấp tham gia vào các dự án phát triển sản

phẩm và cải thiện chất lượng.

Các nhà cung cấp được đánh giá dựa trên chất lượng.

Tổ chức cung cấp đào tạo cho các nhà cung cấp và hỗ trợ

kỹ thuật.

Quản lý lực lượng lao Nhân viên tham gia vào các quyết định về chất lượng.

động

Nhân viên được đánh giá dựa trên hiệu suất chất lượng của họ và những đóng góp của họ cho chất lượng được

ghi nhận và khen thưởng.

32

Các nhà quản lý khuyến khích làm việc nhóm.

Có đào tạo về QM cho các nhà quản lý và nhân viên

Thông tin chất lượng

Dữ liệu chất lượng có sẵn cho người quản lý và nhân viên.

Có nỗ lực thu thập dữ liệu chất lượng kịp thời, dữ liệu

chất lượng được sử dụng để cải thiện hoạt động sản xuất.

Thiết kế sản phẩm/dịch vụ Có sự xem xét kỹ lưỡng trước khi sản xuất.

Các nhóm thiết kế bao gồm những người từ các chức năng khác nhau như sản xuất, tiếp thị, phòng mua hàng. Thiết kế đơn giản và tiêu chuẩn hóa được khuyến khích

để sản xuất.

Quản lý quy trình Nhấn mạnh vào thiết kế quy trình chống lỗi. Có sự sử

dụng nhất quán kiểm soát quy trình thống kê, bảo trì phòng ngừa. Quản lý và nhân viên nỗ lực duy trì sàn nhà xưởng sạch sẽ và đáp ứng lịch trình

Cấu trúc vai trò Six Sigma Tổ chức sử dụng một nhóm chuyên gia cải tiến được phát triển thông qua các chương trình đào tạo và chứng nhận Six Sigma. Các chuyên gia cải tiến được phân loại theo

các cấp bậc khác nhau dựa trên chuyên môn của họ.

Các chuyên gia được giao các vai trò lãnh đạo và trách nhiệm cụ thể trong các nhóm cải tiến.

Quy trình cải tiến có cấu trúc Six Sigma

Có sự nhấn mạnh vào việc tuân thủ theo một quy trình chuẩn hóa trong việc lập kế hoạch và thực hiện các dự án cải tiến hoặc dự án thiết kế

Nguồn: Zu, X., Fredendall, L. D., & Douglas, T. J. (2008)

Six Sigma hỗ trợ của ban quản lý cấp cao thúc đẩy việc triển khai QM bằng cách

cung cấp định hướng và nguồn lực để cải tiến chất lượng (Ahire và O'Shaughnessy,

1998; Yeung và cộng sự, 2005). Hỗ trợ của ban quản lý cấp cao phản ánh việc thúc đẩy môi trường hợp tác và học tập cần thiết cho việc triển khai QM (Anderson và cộng sự, 1994; Beer, 2003). Tài liệu về QM đã tìm thấy sự hỗ trợ thực nghiệm mạnh mẽ cho tác động hỗ trợ của ban quản lý cấp cao đối với các hoạt động như mối quan hệ với khách hàng, mối quan hệ với nhà cung cấp và quản lý lực lượng lao động. Hỗ trợ của ban quản

33

lý cấp cao nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng bằng cách mời khách hàng đến thăm

nhà máy và gặp gỡ những khách hàng quan trọng, cung cấp nguồn lực cho nhân viên đến thăm nhà máy của khách hàng, yêu cầu thu thập thông tin chi tiết về nhu cầu và kỳ

vọng của khách hàng và lôi kéo khách hàng vào các nhóm thiết kế sản phẩm (Flynn và

cộng sự, 1995). Sự hỗ trợ của ban quản lý cấp cao tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý lực lượng lao động bằng cách phân bổ nguồn lực cho đào tạo, thiết lập chính sách bồi thường dựa trên chất lượng và hỗ trợ sự tham gia của nhân viên (Anderson và cộng sự,

1995; Flynn và cộng sự, 1995).

2.2. Cơ sở lý luận về văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp

2.2.1. Khái niệm về văn hóa

Để làm rõ khái niệm văn hóa chất lượng, trước hết cần tìm hiểu về khái niệm văn

hóa. Văn hóa là một khái niệm nội hàm rộng với nhiều cách hiểu khác nhau liên quan đến mọi mặt đời sống và tinh thần của con người. Trên thế giới tồn tại rất nhiều quan

điểm nhận định khác nhau về văn hóa và mỗi định nghĩa phản ánh một cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau.

Đã có nhiều nghiên cứu đưa ra các quan điểm và khía cạnh khác nhau khi định nghĩa về văn hóa, nghiên cứu của R. Maull và cộng sự (2001) tổng hợp cho thấy có 4

nhóm quan điểm chính dưới đây:

Quan điểm thứ nhất: Một số tác giả xem văn hóa như một thực thể. Ở một mức

độ cơ bản, văn hóa có thể được định nghĩa là cách chúng ta làm việc hoặc cách chúng ta nghĩ về môi trường xung quanh. Văn hóa là cách chúng ta hành động hay cách chúng ta suy nghĩ. Một định nghĩa văn hóa của Schein được chấp nhận rộng rãi là: "Văn hóa là nền tảng mà một nhóm đã phát minh, phát hiện hoặc phát triển để đối phó với các vấn đề của sự thích nghi bên ngoài và do đó được dạy cho các thành viên mới như là cách

chính xác để nhận thức, suy nghĩ và cảm thấy liên quan đến những vấn đề đó”. (Edgar H Schein, 1984)

Quan điểm thứ hai: Văn hóa là một hệ thống giá trị và niềm tin được chia sẻ cung cấp cho các thành viên của một tổ chức và cung cấp cho họ các quy tắc về hành vi trong

tổ chức của họ.

Quan điểm thứ ba: Văn hóa là chiến lược, một nền văn hóa là một hiện tượng chiến lược và chiến lược là một hiện tượng văn hóa. Chiến lược dưới bất kỳ hình thức

nào là hoạt động văn hóa và thay đổi văn hóa là thay đổi chiến lược. Việc thiết lập một chương trình thay đổi văn hóa về cơ bản là tập hợp các hoạt động trong các quy trình

34

lập kế hoạch chiến lược chính thức và không chính thức.

Quan điểm thứ tư: Văn hóa (Hofstede, 1980) là quá trình tinh thần của một nhóm, phân biệt thành viên của một nhóm với các nhóm người khác. Văn hóa có bốn yếu tố

chính: biểu tượng, anh hùng, nghi thức và giá trị. Cốt lõi của văn hóa được hình thành

bởi các giá trị là mức độ văn hóa sâu nhất. Nghi thức là các hoạt động tập thể được coi là thiết yếu về mặt xã hội và anh hùng là những người có đặc điểm được đánh giá cao và thường là điển hình một tổ chức.

Theo Morgan, văn hóa là sự thể hiện hiện thực xã hội. Ông giải thích rằng nói về văn hóa thường có nghĩa là đề cập đến các mô hình phát triển được biểu hiện trong kiến

thức, niềm tin, giá trị, luật pháp và các nghi lễ hàng ngày của một xã hội (Morgan, 2002). Các xã hội và tổ chức khác nhau có những mô hình phát triển xã hội khác nhau. Morgan

nhấn mạnh rằng văn hóa là một hiện tượng xã hội và tập thể đề cập đến những ý tưởng và giá trị của một nhóm xã hội và đang ảnh hưởng đến hành động của họ mà họ không nhận thấy rõ ràng. Các tổ chức được mô tả là những thực tế được xã hội xây dựng, tồn

tại trong đầu và thông qua ý tưởng của các thành viên cũng như trong các thực tế và mối

quan hệ rất cụ thể (Morgan, 2002). Morgan nhấn mạnh rằng hành vi của các tổ chức chỉ có thể được mô tả không đầy đủ thông qua các giải thích và cơ chế hợp lý hoặc lý luận khách quan mà hoạt động theo các cách giải thích thực tế mang tính biểu tượng và chủ

quan hiện hành.

Theo UNESCO, “Văn hóa là tổng thể những nét riêng biệt tinh thần và vật chất, trí tuệ và cảm xúc quyết định tính cách của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội”.

Theo từ điển Tiếng Việt, văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và

tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử, là những hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu đời sống tinh thần. Có thể nói, văn hóa là một phạm trù mang tính đa dạng và được cấu thành bởi các yếu tố sau:

+ Văn hóa vật chất là toàn bộ những giá trị sáng tạo được thể hiện trong các của

cải vật chất do con người tạo ra. Đó là các sản phẩm hàng hóa, công cụ lao động, tư liệu tiêu dùng, cơ sở hạ tầng kinh tế như giao thông, thông tin, hệ thống trường học,

bệnh viện…

+ Văn hóa tinh thần là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến thức, phong tục, tập quán, thói quen, các ứng xử, ngôn ngữ, tôn giáo…

2.2.2. Văn hóa tổ chức

35

Văn hóa tổ chức có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau, chủ yếu từ niềm tin của những người sáng lập (Martínez-Cañas & RuizPalomino, 2014; Schein, 2010).

Uddin, Luva và Hossian (2013) lưu ý rằng nguồn gốc của văn hóa tổ chức cũng bao gồm kinh nghiệm học tập của các thành viên nhóm, cũng như niềm tin và giả định mới của

các thành viên và nhà quản lý mới. Người sáng lập có cơ hội giới thiệu chiến lược và

định hướng của tổ chức ngay từ giai đoạn đầu của tổ chức. Người sáng lập có tác động đáng kể đến cách thức hoạt động của tổ chức (Andish, Yousefipour, Shahsavaripour, & Ghorbanipour, 2013). Văn hóa tổ chức là một thành phần thiết yếu của một tổ chức đã

gợi lên nhiều nghiên cứu khác nhau để xác định và thiết lập mối quan hệ của nó với hiệu suất và tính bền vững của tổ chức. Nó luôn được coi là có tác động sâu sắc và tầm quan

trọng đối với sự đa dạng của quy trình tổ chức, nhân viên và hiệu suất của nó và là một yếu tố quan trọng để thống nhất các nền văn hóa công ty khác nhau trong cấu trúc nhóm

công ty (Kenny, 2012). Văn hóa tổ chức là một thuật ngữ cực kỳ phổ biến với các lý thuyết

quản lý và các nhà quản lý. Thuật ngữ "văn hóa" về mặt lý thuyết có nguồn gốc từ nhân học xã hội và ban đầu được sử dụng theo cách toàn diện để mô tả các phẩm chất của một

nhóm người, truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác (Karimi và Abdulkadir, 2012). Nó tồn

tại ở nhiều cấp độ khác nhau, bao gồm văn hóa quốc gia và văn hóa tổ chức.

36

Văn hóa tổ chức được định nghĩa là mô hình chung của tư duy, niềm tin và giá trị mà các thành viên trong tổ chức chia sẻ chung, và hình thành nên hành vi, thực hành và các hiện vật khác của tổ chức có thể dễ dàng quan sát được (Sathe, 1985; Schein, 1985). Do đó, văn hóa là một biến giải thích phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Sathe, 1985; Schein, 1985). Edgar H. Schein là một trong những nhà lý thuyết nổi bật nhất về văn hóa tổ chức. Ông định nghĩa văn hóa là “Một khuôn mẫu của những giả định cơ bản được chia sẻ mà nhóm đã học được khi giải quyết các vấn đề về thích ứng bên ngoài và hội nhập bên trong đã hoạt động đủ tốt để được coi là có giá trị và do đó, được dạy cho các thành viên mới như một cách đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận liên quan đến những vấn đề đó” (Schein, 1992). Khi các nhóm phát triển theo thời gian, họ phải đối mặt với hai thách thức cơ bản: tích hợp các cá nhân thành một tổng thể hiệu quả và thích ứng hiệu quả với môi trường bên ngoài để tồn tại. Khi các nhóm tìm ra giải pháp cho những vấn đề này theo thời gian, họ tham gia vào một kiểu học tập tập thể nhằm tạo ra một tập hợp các giả định và niềm tin chung mà chúng ta gọi là văn hóa. Theo Schein, văn hóa tổ chức là kết quả học tập của nhóm kinh nghiệm, ở mức độ lớn hơn, là vô thức (Schein, 1992). Ông cho rằng văn hóa phần lớn là một yếu tố ảnh hưởng vô hình. Nó hoạt động theo cách các thành viên của tổ chức sống theo các giá trị và hành động theo thói quen của họ mà không có ý thức suy nghĩ về chúng. Khía cạnh này trở nên thú vị cho câu hỏi liệu văn hóa có thể bị thao túng hoặc ảnh hưởng như thế nào hay không. Đặc biệt là khi các giả định là vô hình và vô thức, trong khi các nghi lễ, giá trị và biểu tượng có thể phần nào rõ ràng. Đặc điểm này cũng phân biệt văn hóa của một tổ

chức với hệ thống quản lý hoặc chất lượng của một tổ chức. Schein coi văn hóa là một hiện tượng ba lớp bao gồm:

(1) Các giả định cơ bản: Các giả định cơ bản liên quan đến các giải pháp đã học của nhóm đối với các vấn đề liên quan đến thích ứng bên ngoài và hội nhập bên trong.

Những giải pháp này dần dần trở thành những giả định hiển nhiên mà sau này không thể đặt ra nghi vấn. Schein (1985, 1992) cũng phân biệt cái gọi là giả định cơ bản sâu sắc hơn, chẳng hạn, liên quan đến quan điểm về bản chất con người cũng như bản chất của thông tin và hoạt động của con người được đề cập. Những điều này bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi văn hóa dân tộc, nhưng một tổ chức luôn hình thành quan điểm riêng về chúng trong hoạt động của mình. Nói cách khác, chúng ảnh hưởng đến cách các thành viên của một tổ chức nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận về các vấn đề liên quan đến tổ chức. Các giả định cơ bản có chức năng như một cơ sở vô thức cho hành động và một loạt các quyết định định hình nền văn hóa. Văn hóa không phải là tĩnh, nó theo nghĩa nhận thức luận, là sự sáng tạo và tái tạo thực tế chung.

(2) Các giá trị được tán thành. Lớp thứ hai trong mô hình Schein bao gồm các giá trị được tán thành của tổ chức. Ví dụ, những điều này được thể hiện rõ ràng trong các mục tiêu chính thức của tổ chức, các chuẩn mực được tuyên bố và triết lý hoạt động.

Tuy nhiên, các giá trị được tán thành không phải lúc nào cũng phản ánh hoạt động hàng ngày của công ty. Điều quan trọng nhất về mặt hoạt động là cấp độ sâu sắc nhất của văn hóa, cụ thể là các giả định cơ bản của nó (Schein, 1985, 1992).

Hành vi có thể quan sát được

Các giá trị được tán thành

Các giả định cơ bản

(3) Hành vi có thể quan sát được: Lớp văn hóa thứ ba bao gồm các quy trình tổ chức có thể nhìn thấy được và các đồ tạo tác khác nhau. Ví dụ, quy định về trang phục nơi công sở và sự ngăn nắp nói chung ở nơi làm việc là những đồ tạo tác nói lên điều gì đó về văn hóa của tổ chức. Tuy nhiên, theo Schein, cấp độ này rất khó diễn giải vì nó thể hiện những hiện tượng văn hóa bề ngoài nhất, tức là chỉ phản ánh văn hóa doanh nghiệp thực sự.

Hình 2.1. Mô hình văn hóa ba lớp

37

(Nguồn: Schein, 1992)

Schein tuyên bố rằng mặc dù các giả định cơ bản có thể định hướng hành động của các thành viên trong tổ chức, nhưng các giả định cơ bản của tổ chức không thể được

suy ra trực tiếp từ những hành động này. Đúng hơn, các hành động luôn bị ảnh hưởng bởi

các yếu tố cá nhân và tình huống cụ thể (Schein, 1999). Các chuẩn mực được tán thành và các quy tắc chính thức có thể xung đột với các hành động hàng ngày. Chúng cũng có thể xung đột với các giả định cơ bản mà cuối cùng sẽ chỉ đạo những hành động này.

Theo Hofstede (1980), văn hóa tổ chức đề cập đến chương trình tư duy tập thể giúp phân biệt các thành viên của tổ chức này với tổ chức khác. Điều này bao gồm niềm

tin, giá trị và thực tiễn được chia sẻ để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Văn hóa tổ chức theo Geert Hofstede định nghĩa văn hóa là “mã hóa tinh thần”, mà mọi thành

viên của xã hội, tổ chức hoặc nhóm đều trải qua và theo đó mọi người có thể hành động mạch lạc. Trong nghiên cứu của mình, Hofstede (1997) hiểu văn hóa là tập hợp các thuộc tính/hành vi (biểu hiện của văn hóa) điển hình với bốn chiều sâu tác động khác

nhau: biểu tượng, anh hùng, giá trị và nghi lễ (Hofstede,2005)

(1) Biểu tượng. “Biểu tượng là những từ ngữ, cử chỉ, hình ảnh hoặc đồ vật mang

một ý nghĩa cụ thể chỉ được những người có chung một nền văn hóa công nhận”

(Hofstede và Hofstede, 2005). Các biểu tượng văn hóa có thể nhanh chóng thay đổi hoặc biến mất hoặc các biểu tượng mới được tạo ra hoặc tiếp nhận từ các nền văn hóa khác. Tất nhiên, có những khác biệt về tính ổn định của các biểu tượng: Các biểu tượng tôn giáo và các truyền thống được du nhập lâu đời thường có độ ổn định cao hơn trước sự thay đổi và buộc việc sử dụng chúng có tính nhạy cảm cao hơn so với các biểu tượng được sử dụng trong quảng cáo hoặc làm nhãn hiệu của công ty.

(2) Anh hùng: “Anh hùng là những con người, dù còn sống hay đã chết, có thật hay tưởng tượng, sở hữu những đặc điểm được đánh giá cao trong một nền văn hóa và đóng vai trò là hình mẫu cho hành vi”(Hofstede, 2005). Các anh hùng cũng có thể thay

đổi về giá trị và vai trò của họ như một hình mẫu cho hành vi con người nhưng bền bỉ

hơn biểu tượng vì các cá nhân có thể tự nhận dạng họ.

(3) Nghi lễ: “Nghi lễ là những hoạt động tập thể, không cần thiết về mặt kỹ thuật

để đạt được mục đích mong muốn, nhưng trong một nền văn hóa được coi là thiết yếu về mặt xã hội. Do đó, chúng được thực hiện vì lợi ích riêng của chúng.” (Hofstede, 2005). Những nghi lễ thường bao gồm (cách chào hỏi, cách thể hiện sự tôn trọng lẫn

nhau, cách ăn uống đúng cách, khi nào, như thế nào và nói về điều gì). Ví dụ, trong những tình huống kinh doanh khá trang trọng, nghi lễ đóng một vai trò lớn và ảnh

38

hưởng mạnh mẽ đến cách mọi người cư xử. Các nghi thức có thể khác nhau trong các tình huống khác nhau.

(4) Giá trị: “Cốt lõi của văn hóa được hình thành bởi các giá trị. Giá trị là xu hướng rộng rãi ưa thích những trạng thái sự việc nhất định hơn những trạng thái sự việc

khác. ...Các giá trị được tiếp thu sớm trong cuộc sống của chúng ta” (Hofstede, 2005).

Các giá trị là nguồn đánh giá chính về môi trường xung quanh chúng ta và mang lại ý tưởng cơ bản về cách ứng xử và quyết định trong các tình huống. Họ đặt ra những hiểu biết cơ bản về tốt và xấu, tự nhiên và không tự nhiên, đạo đức và vô đạo đức và những

phán đoán khác.

Theo Kotter (2012), văn hóa tổ chức có tác động trực tiếp đến nhiều biến số

trong tổ chức. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nếu nhân viên được hướng dẫn bởi cùng các chuẩn mực và giá trị trong tổ chức của họ, hiệu suất của họ sẽ được cải thiện

(Hofstede, 2007). Những câu chuyện thành công của các tổ chức có uy tín cho thấy rằng lợi thế cạnh tranh bền vững có thể là do sự đổi mới nội bộ liên tục thông qua một tập hợp các niềm tin, giá trị và chuẩn mực chung trong tổ chức. Những niềm tin,

giá trị và nguyên tắc này tượng trưng cho văn hóa của một tổ chức (Morgan, 1997)

và hoạt động như một nguồn thực hành quản lý cho tổ chức. Nó ảnh hưởng rất nhiều đến việc ra quyết định, xây dựng chính sách, phong cách lãnh đạo và môi trường làm việc chung trong một tổ chức (Hofstede & Hofstede, 2005). Các giá trị văn hóa mạnh

mẽ được cho là thúc đẩy sự đổi mới, tính linh hoạt nội bộ, sử dụng tốt hơn vốn con người (Robbins, Judge & Sanghi, 1994) và các mục tiêu chiến lược lâu dài trong một doanh nghiệp

Các tác giả đều đồng ý rằng văn hóa tổ chức/doanh nghiệp đề cập đến một cái gì đó mang tính tổng thể, được xác định về mặt lịch sử (bởi những người sáng lập hoặc lãnh đạo), liên quan đến những điều mà các nhà nhân chủng học nghiên cứu

(như nghi lễ và biểu tượng), được xây dựng về mặt xã hội (được tạo ra và bảo tồn

39

bởi nhóm người cùng nhau thành lập tổ chức), mềm mại và khó thay đổi. Các định nghĩa của các nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức được thể hiện như sau:

Bảng 2.2. Tổng hợp các định nghĩa về văn hóa tổ chức

Tác giả Định nghĩa

Các khuôn mẫu được truyền tải về các giá trị, ý tưởng và các hệ thống biểu tượng khác hình thành nên hành vi của một tổ chức. Kroeber & Kluckhohn (1952)

Hofstede (1980) Việc lập trình chung của tâm trí giúp phân biệt các thành viên của tổ chức này với tổ chức khác. Điều này bao gồm niềm tin, giá trị và thực tiễn được chia sẻ để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác”.

Swartz & Jordon (1980)

Các mô hình niềm tin và kỳ vọng được chia sẻ bởi các thành viên tạo ra các chuẩn mực định hình hành vi Tập hợp các biểu tượng, nghi lễ và huyền thoại truyền đạt các giá trị và niềm tin cơ bản của tổ chức tới nhân viên của mình.

Martin & Siehl (1983) Ba hệ thống thành phần: bối cảnh hoặc giá trị cốt lõi, hình thức (quá trình giao tiếp, ví dụ: biệt ngữ), chiến lược củng cố nội dung (ví dụ: phần thưởng, chương trình đào tạo)

Uttal (1983)

Các giá trị được chia sẻ (điều gì là quan trọng) và niềm tin (cách mọi thứ hoạt động) tương tác với các cấu trúc và hệ thống kiểm soát của tổ chức để tạo ra các chuẩn mực hành vi (cách chúng ta thực hiện mọi việc ở đây)

Antôn (2004)

Là tập hợp các giá trị, niềm tin và sự hiểu biết được chia sẻ bởi các nhân viên của tổ chức và được xếp hạng là thành phần mạnh mẽ nhất của tổ chức

Taylor (2004) Đề cập đến những gì được tạo ra từ các thông điệp nhận được về cách mọi người được mong đợi ứng xử trong tổ chức

Wagner (2005) Một cách nhìn nhận chung, không chính thức về cuộc sống và tư cách thành viên trong tổ chức gắn kết các thành viên lại với nhau và ảnh hưởng đến suy nghĩ của họ về bản thân và công việc của họ.

King (2012)

Định nghĩa văn hóa tổ chức là một hệ thống các giá trị vô thức và âm thầm thúc đẩy mọi người đưa ra mọi lựa chọn và quyết định trong tổ chức.

Schneider và cộng sự ( 2013) Văn hóa tổ chức bao gồm các chuẩn mực mà các thành viên của một tổ chức trải nghiệm và mô tả là bối cảnh làm việc của họ.

Simoneaux & Stroud (2014) Văn hóa tổ chức đã được mô tả là cách các thành viên của một tổ chức tương tác với nhau và với các bên liên quan khác

40

Nguồn: NCS tổng hợp từ các công trình nghiên cứu

Như vậy, theo quan điểm của tác giả luận án: văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị, quan niệm, niềm tin được chia sẻ chung trong các thành viên doanh nghiệp,

ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi của các thành viên trong quá trình thực hiện

các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

2.2.3. Văn hóa chất lượng

Khái niệm về văn hóa chất lượng rất hấp dẫn với nhiều doanh nghiệp vì nó mang

lại hình ảnh con người cho ý tưởng của nhân viên gắn liền với các khái niệm như kiểm

soát, đảm bảo và quy trình chất lượng trong tổ chức. Văn hóa chất lượng được coi là môi trường phản ánh cam kết tích cực đối với kết quả, sản phẩm, hệ thống và quy trình chất lượng; nó nhấn mạnh vào việc cải tiến liên tục. Chất lượng thường gắn với một số

giá trị và có thể hiểu là một nhánh của văn hóa doanh nghiệp phù hợp. Brennan và Shah

(2000) nhấn mạnh ba khía cạnh được các nhà khoa học nhất trí chung: “Văn hóa bao gồm các giá trị, thái độ và hành vi”. Vì thái độ và hành vi dựa trên các giá trị (Sundrum, 2004), điều cần thiết là phải xem giá trị chất lượng là nền tảng của văn hóa chất lượng.

Văn hóa chất lượng theo định nghĩa của Nghiên cứu của Hiệp hội các trường đại học châu Âu năm (2010) cho rằng văn hóa chất lượng đề cập đến văn hóa của tổ chức có ý định nâng cao chất lượng và được đặc trưng bởi hai yếu tố riêng biệt, một mặt là

yếu tố văn hóa bao gồm các giá trị được chia sẻ, niềm tin, kỳ vọng và cam kết đối với

chất lượng, mặt khác là yếu tố cấu trúc quản lý với các quy trình giúp nâng cao chất lượng và nhằm mục đích phối hợp các nỗ lực cá nhân trong tổ chức đó.

Văn hóa chất lượng bao gồm các hoạt động thực tiễn của tổ chức, các giá trị và

triết lý trung tâm và có thể được định nghĩa là sự tập trung của tất cả mọi người và nguồn lực vào một cuộc tìm kiếm không ngừng nghỉ để có được chất lượng và dịch vụ tốt hơn ở mọi khía cạnh của tổ chức (Viljoen và van Waveren, 2008). Văn hóa chất lượng là

hình mẫu của thói quen, niềm tin và hành vi liên quan đến chất lượng (Watson và Gryna, 2001; Palus et al, 2014; Popescu 2018). Văn hóa chất lượng của một tổ chức là một tập

hợp con của văn hóa tổng thể của tổ chức. Nó phản ánh cách tiếp cận chung, các giá trị và định hướng về chất lượng xuyên suốt các hoạt động của tổ chức (Cameron và Sine

1999). Sự nhấn mạnh của lãnh đạo, độ tin cậy của thông điệp, sự tham gia ngang hàng và quyền sở hữu của nhân viên là những thuộc tính dự đoán văn hóa doanh nghiệp tập trung vào chất lượng (Srinivasan và Kurey, 2014).

Văn hóa chất lượng có những phần hữu hình và vô hình. Văn hóa chất lượng có

41

thể được phát triển tốt nhất khi các yếu tố cấu trúc, hữu hình như cơ chế, công cụ và công cụ quản lý chất lượng đang phát triển song song với các yếu tố vô hình như cam kết, giá

trị, nghi lễ và biểu tượng. Văn hóa chất lượng được hình thành ngầm định trong các quá trình triển khai các hoạt động có liên quan đến chất lượng. Văn hóa chất lượng là tập hợp

những thói quen, niềm tin và hành vi liên quan đến đến chất lượng mà các thành viên

trong tổ chức cùng chia sẻ. Văn hóa chất lượng chính là môi trường chất lượng

Trên góc độ hệ thống, Joseph M. Juran (trích dẫn trong Nguyễn Đình Phan, Đặng

Ngọc Sự, 2012) cho rằng văn hóa chất lượng là hệ thống các giá trị, triết lý, niềm tin, phương thức tiếp cận hành động, ra quyết định liên quan đến chất lượng, được chia sẻ trong tổ chức, nhằm thiết lập và cải tiến liên tục chất lượng để đảm bảo cho tổ chức đáp

ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.

Văn hóa chất lượng là một phần của văn hóa doanh nghiệp, được chấp nhận

và chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, chi phối đến tình cảm, suy

nghĩ và hành vi của các thành viên trong giải quyết các vấn đề chất lượng (Zhi Gao và cộng sự, 2012).

Theo Paulo Sampaio (trích dẫn trong Forbes Insight and ASQ Report, 2014) nhận

định văn hóa chất lượng của một doanh nghiệp được biểu hiện và nhận biết thông qua quan điểm của lãnh đạo, tầm nhìn chất lượng, giá trị chia sẻ chung, hành vi phổ biến, thước đo và phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp.

Văn hóa chất lượng là một tiểu văn hóa trong văn hóa doanh nghiệp bổ sung thêm

một số yếu tố về chất lượng vào văn hóa doanh nghiệp, để hỗ trợ doanh nghiệp đạt được sứ mệnh và mục tiêu chất lượng của mình (Đỗ Đình Thái, 2015). Văn hóa chất lượng

có nghĩa là động cơ, giá trị và niềm tin chung từ những kinh nghiệm chung được truyền

qua nhiều thế hệ (Wu, 2015). Văn hóa chất lượng được coi là bao gồm tất cả các cách thức, niềm tin, chuẩn mực và giá trị được thể chế hóa chi phối hành vi của một tổ chức. Các quốc gia và doanh nghiệp khác nhau thể hiện những cảm xúc và hiểu biết khác nhau

về các hoạt động chất lượng.

Nghiên cứu của Haim Hilman và cộng sự (2017), Văn hóa chất lượng được hình thành trong quá trình quản trị chất lượng lâu dài, thông qua giải quyết các vấn đề chất

lượng phát sinh sẽ hình thành các thức giải quyết vấn đề, giá trị chuẩn mực, quan điểm đạo đức, giá trị định hướng, ý thức đổi mới, ý thức cạnh tranh, cách ứng xử, phong tục tập quán, quan niệm pháp lý, khái niệm truyền thống, hệ thống tổ chức, mục tiêu của tổ chức và hình ảnh doanh nghiệp trong cộng đồng môi trường xung quanh.

42

Nghiên cứu của Hebbar và Mathew (2017) giải thích tầm quan trọng của việc khai thác văn hóa chất lượng của doanh nghiệp để nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động tổng thể. Abakumova và Primierova (2018) và Ahmad và cộng sự (2018) ủng hộ

tầm quan trọng của văn hóa chất lượng của doanh nghiệp và hệ quả của nó đối với hiệu quả hoạt động chất lượng vì theo quy luật, các hộ gia đình có mức thu nhập cao thích

hàng hóa độc quyền và chất lượng cao

Trên cơ sở tổng quan các quan niệm về văn hóa chất lượng, trong phạm vi nghiên

cứu của luận án, tác giả xem xét khái niệm văn hóa chất lượng như sau:

Văn hóa chất lượng bao gồm nhiều bộ phận thành phần, chia thành nhiều

tầng cấp độ khác nhau, trong đó cốt lõi là hệ thống các giá trị, chuẩn mực, triết lý, niềm tin sẽ quy định và ảnh hưởng đến các thành phần khác. Văn hóa chất

lượng chi phối, tác động đến tình cảm, suy nghĩ, hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp/ tổ chức nhằm giải quyết các vấn đề chất lượng. Văn hóa chất lượng

được hình thành trong quá trình lâu dài, được chia sẻ trong toàn bộ doanh nghiệp,

được thay đổi, cập nhật phù hợp với sự biến động liên tục của môi trường kinh doanh.

Hệ thống giá trị cốt lõi là nền tảng có tác động chi phối đến toàn bộ các thành phần của văn hóa chất lượng, do vậy để đánh giá và đo lường văn hóa chất lượng, ta có

thể xem xét cấu trúc của văn hóa chất lượng và đo lường nó thông qua các chỉ tiêu phản ánh hệ thống các giá trị cốt lõi này.

2.2.4. Cấu trúc văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận phân tầng, văn hóa chất lượng được chia thành ba tầng khác

nhau bao gồm: Tầng bề mặt, tầng trung gian và tầng sâu nhất.

Tầng bề mặt:

Màu cờ, sắc áo Nếp hành xử

Tầng trung gian: Biểu tượng Truyền thuyết, giai thoại Tập tục, tập quán

Tầng sâu nhất:

Tôn chỉ, triết lý. Quan niệm giá trị

Hình 2.2. Cấu trúc ba tầng của văn hóa chất lượng

43

Nguồn: Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự, 2012

Theo cách phân tầng trên, cấu trúc của văn hóa tương đồng với mô hình tảng băng trôi, những phần biểu hiện bên ngoài của văn hóa chất lượng chiếm một phần rất nhỏ chỉ khoảng 20%, phần chìm của văn hóa chất lượng rất khó nhận biết, nhưng lại ảnh hưởng sâu sắc và chi phối đến phần biểu hiện ra bên ngoài. Do vậy điểm quan trọng trong xây dựng văn hóa chất lượng của một doanh nghiệp là tập trung vào tầng sâu nhất và tầng trung gian, nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng đến phần bề nổi thì văn hóa chất lượng chỉ mang tính phong trào, không thể tồn tại lâu dài, cũng như không phát huy được hiệu quả của nó.

Nghiên cứu của Zhi Gao, Jinfu Ye, Yi Huang (2012) cho rằng cấu trúc của văn

hóa chất lượng bao gồm cấp độ vật chất, cấp độ hệ thống và cấp độ tinh thần.

Cấp độ vật chất của văn hóa chất lượng: Cấp độ vật chất là cấp độ cơ bản của văn

hóa chất lượng như: quần áo đồng phục, biểu tượng nhà máy, bài hát nhà máy, sản phẩm và hình ảnh chất lượng. So với các khía cạnh khác, mức độ vật chất có ảnh hưởng tương

đối nhỏ đến sức mạnh văn hóa.

Cấp độ hệ thống của văn hóa chất lượng: Hệ thống văn hóa chất lượng là các cơ chế để định hình hành vi của thành viên công ty. Cấp độ hệ thống bao gồm ba khía cạnh là tiêu chuẩn, hệ thống khuyến khích và hệ thống pháp lý. Trong đó hệ thống tiêu chuẩn

cung cấp quy trình và hướng dẫn công việc cho người lao động thực hiện hoạt động chất lượng, hệ thống khen thưởng phản ánh hành động khuyến khích và định hướng theo mô

hình hành vi.

VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG

Yếu tố liên kết Bao gồm truyền thông, sự tham gia, lòng tin

Yếu tố thuộc về cam kết chất lượng Bao gồm cam kết của cá nhân, thái độ và nhận thức của tập thể đối với hoạt động quản trị chất lượng Yếu tố thuộc quy trình quản trị chất lượng Bao gồm các công cụ và quy trình để xác định, đo lường, đánh giá, đảm bảo và nâng cao chất lượng

Hình 2.3. Các yếu tố thành phần của văn hóa chất lượng

44

Nguồn: EUA, 2010

Cấp độ tinh thần của văn hóa chất lượng: Mức độ tinh thần của văn hóa chất lượng nằm trong đỉnh của kim tự tháp văn hóa chất lượng, là nội dung cốt lõi của văn

hóa chất lượng, và cũng phản ánh thành tựu xây dựng văn hóa chất lượng của doanh

nghiệp. Tập thể nhân viên tích cực theo đuổi định hướng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tích cực duy trì các đặc trưng văn hóa chất lượng chung, định hướng hành vi của các thành viên, và sử dụng nguồn lực để phát triển bền vững.

Kết quả điều tra văn hóa chất lượng của tạp chí Forbes Insight và Hiệp hội đảm bảo chất lượng của Mỹ, văn hóa chất lượng của doanh nghiệp được đo lường, đánh giá

thông qua mức độ đạt được của doanh nghiệp đối với những chỉ tiêu sau:

- Mức độ thống nhất từ lãnh đạo cao nhất đến nhân viên về tầm nhìn chất lượng,

hệ thống giá trị chia sẻ, mục tiêu chất lượng.

- Mức độ cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo trong hoạt động quản trị chất lượng

- Mức độ quan trọng vai trò của khách hàng trong quản trị chất lượng

- Các công cụ sử dụng, biện pháp khuyến khích tập trung vào cải tiến và nâng

cao chất lượng

2.2.5. Các mô hình văn hóa chất lượng

2.25.1. Mô hình sáu giá trị

Mô hình sáu giá trị văn hóa chất lượng được John A. Woods đưa ra vào năm

45

1996. Sáu giá trị của một nền văn hóa chất lượng có thể giúp các doanh nghiệp tránh hoặc giải quyết các tình huống xảy ra tại doanh nghiệp và làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển.

Giá trị 1. Chúng ta “cùng hội, cùng khách thuyền”, hàng, nhà cung cấp và công ty là một

Giá trị 2

bỏ

Xóa khoảng cách giữa

Giá trị 6 Không có thành công hay thất bại mà là học tập từ những trải nghiệm

Văn hóa chất lượng

Giá trị 3

Giá trị 5 Tập trung vào quá trình

Giao tiếp cởi mở trung thực là yếu tố cơ bản dẫn đến thành công

Giá trị 4 Mọi thông tin đều mở cho mọi người

Hình 2.4. Mô hình sáu giá trị

Nguồn: John A. Woods, 1996

Giá trị 1. Chúng ta “cùng hội, cùng thuyền” - Khách hàng, nhà cung cấp và công

ty là một

Theo quan điểm của John A. Woods (1996), nhắc nhở rằng thành công của mỗi cá nhân phụ thuộc vào cách mọi người trong công ty làm việc cùng nhau và thành công

của công ty phụ thuộc vào tất cả cá nhân làm tốt công việc của mình. Giá trị 1 giúp mọi

người định nghĩa công ty không chỉ là tòa nhà, tài sản và nhân viên mà con bao gồm cả khách hàng và nhà cung cấp. Phúc lợi của công ty gắn liền trực tiếp với phúc lợi của nhà

cung cấp, nhân viên và khách hàng. Việc sử dụng và phát triển kỹ năng làm việc nhóm

46

xuất hiện một cách tự nhiên, công việc trong công ty được thực hiện bởi các thành viên trong nhóm hỗ trợ laanxh nhau. Nó khẳng định quan điểm mọi người trong công ty vừa là khách hàng, vừa là nhà cung cấp cho các nhân viên khác. Khi có vấn đề phát sinh, mọi người trong nhóm sẽ làm việc cùng nhau để hiểu rõ hơn, chủ động tìm mọi cách cải

tiến mọi lúc để giảm thiểu khả năng xảy ra sự cố ngay từ đầu. Sự cam kết và thiên hướng làm việc nhóm trong một nền văn hóa có giá trị sẽ tự nhiên mở rộn đến các nhà cung

cấp và khách hàng. Giá trị này giúp công ty thừa nhận sự phụ thuộc của mình vào nhà

cung cấp và nhu cầu xem họ như đối tác. Giá trị 1 có thể giúp công ty tạo ra lòng trung thành mạnh mẽ của nhân viên, giúp giảm chi phí liên quan đến việc tuyển dụng và đào tạo người thay thế. Nhân viên nhận ra rằng thật khó để tìm được một nhà tuyển dụng

thực sự hiểu rằng tất cả chúng ta đều cùng tham gia, lòng trung thành sẽ tạo ra sự trung thành và cùng hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau trong doanh nghiệp.

Giá trị 2: Xóa bỏ khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới

Mặc dù trong bất cứ tổ chức nào, sự tồn tại của các nhà lãnh đạo các nhà quản lý

là tất yếu. Lãnh đạo, quản lý không có nghĩa là dùng mệnh lệnh, phải giữ khoảng cách

giữa cấp trên và cấp dưới. Trong công tác lãnh đạo, quản lý người ta đang có xu hướng khai thác yếu tố con người, yếu tố tâm lý là chính là động viên được tối đa sức người, lòng nhiệt huyết của mỗi cấp dưới. Khi văn hóa công ty, văn hóa công sở loại bỏ được tâm lý sợ hãi của cấp dưới đối với cấp trên, mọi người sẽ cảm thấy thoải mái và tự tin

bày tỏ những gì trong tâm trí của họ. Khi mọi người cảm thấy rằng tất cả các thành viên

trong công ty đều là đồng nghiệp thì họ sẽ thoải mái trao đổi ý kiến và hợp tác với nhau. Giá trị 2 đề cập tới tinh thần trách nhiệm trong quá trình làm việc.

Giá trị 3. Giao tiếp cởi mở trung thực là yếu tố cơ bản dẫn đến thành công

Giao tiếp là hoạt động diễn ra hàng ngày đối với tất cả cán bộ, công nhân viên

trong doanh nghiệp. Để giao tiếp hiệu quả, cần chú ý đến các nhân tố sau:

+ Thứ nhất, sự đồng cảm: Sự đồng cảm liên quan đến chủ động nhìn thế giới từ quan điểm của người khác, các thành viên khác của công ty, khách hàng, nhà cung cấp,

cộng đồng. Đó là nhận thức và đánh giá cao các vấn đề, khả năng và hành vi của họ. Sự thấu cảm đó chính là sự cảm thông, chia sẻ, có vai trò quan trọng trong việc tạo lập môi trường định hướng chất lượng.

47

+ Thứ hai, khả năng lắng nghe: Khả năng lắng nghe cũng là một nhân tố hết sức quan trọng trong giao tiếp hiệu quả. Một doanh nghiệp có môi trường chất lượng tốt tức là nơi đó mọi người có thể chia sẻ, trao đổi thông tin, giao tiếp cởi mở, thân thiện, rút ngắn khoảng cách cấp trên cấp dưới; mọi người có thể thẳng thắn trao đổi ý kiến và tiếp thu, lắng nghe ý kiến của người khác. Đó là môi trường mà mọi thành viên trong công ty luôn đưa ra sáng kiến nhằm hoàn thiện và cải tiến chất lượng dịch vụ. Khuyến khích nhân viên cùng làm việc vì lợi ích và sự tồn tại bền vững của sản phẩm nói riêng và của cả công ty nói chung là đòi hỏi tất yếu đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào.

Giá trị 4. Mọi thông tin đều mở cho mọi người

Công nghệ phát triển, các doanh nghiệp ứng dụng công nghệ thông tin trong các hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh của mình. Công nghệ có thể cung cấp cho mọi người quyền truy cập trực tiếp vào thông tin những người họ cần để thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Mọi thành viên trong công ty đều đưa ra quyết định trên cơ sở thông tin thu thập được cũng như tình huống cụ thể của vấn đề cần ra quyết định. Sự hạn chế về thông tin có thể làm cho quyết định đưa ra mang tính phán đoán và tính không chắc chắn. Chia sẻ thông tin với người lao động còn là một trong những cách thức động viên, khuyến khích cấp dưới. Chia sẻ thông tin với cấp dưới sẽ làm cấp dưới tin tưởng hơn vào tổ chức, doanh nghiệp từ đó họ sẽ cố gắng hết mình phấn đấu cho mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.

Giá trị 5. Tập trung vào quá trình

Vì các tổ chức là những hệ thống có các quy trình biến đầu vào thành đầu ra. Giá trị này sẽ giúp mọi người hiểu sâu hơn tầm quan trọng của làm việc theo nhóm, hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau trong công việc. Để vận hành một cách có hiệu quả, các tổ chức, doanh nghiệp cần xác định và quản lý nhiều hoạt động liên hệ mật thiết với nhau. Theo cách tiếp cận quá trình, chất lượng đầu ra phụ thuộc vào chất lượng đầu vào và chất lượng của hộp đen. Bởi vậy, để đảm bảo chất lượng cuối cùng, phải tập trung đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng của những gì gọi là “input”. Đối với văn hóa chất lượng, việc quán triệt và áp dụng nguyên tắc quá trình vào xây dựng, củng cố và phát triển một tổ chức mà ở đó mỗi người đều định hướng không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, không ngừng thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng giữ một vai trò hết sức quan trọng trong sự thành công và phát triển văn hóa chất lượng.

Giá trị 6. Không có thành công hay thất bại mà là học tập từ những trải nghiệm

Một cái nhìn sâu sắc quan trọng về cuộc sống là thất bại và thành công luôn là

những đánh giá có giá trị. Thành công hay thất bại đều là những điểm dừng chân trên con đường của bất kỳ doanh nghiệp nào. Khi doanh nghiệp có một sản phẩm hoặc dịch

vụ thành công, khách hàng luôn biết được ít nhất hai điều về nó, một là nó hoạt động tốt

như thế nào, hai là nó không hoạt động tốt ở điểm nào. Con người rút kinh nghiệm thông qua những sai lầm của chính mình, do đó một nhà quản lý cần biết kỳ vọng và khuyến

khích nhân viên của mình sáng tạo dù có mắc sai lầm, bởi vì chỉ bằng cách đó nhân viên

48

mới có được kinh nghiệm.

2.2.5.2. Một số mô hình văn hóa chất lượng khác

- Mô hình văn hóa chất lượng hồi đáp

Văn hóa chất lượng hồi đáp là dạng văn hóa có động cơ từ các tác động/ nhu cầu

từ phía bên ngoài hoặc từ nhu cầu cấp thiết như mở rộng quy mô, tuân thủ các yêu cầu của cơ quan quản lý cấp trên về quản lý chất lượng. Mô hình văn hóa chất lượng hồi đáp có đặc điểm là sự nỗ lực học tập từ mô hình tốt hơn, vận dụng chúng hay ứng dụng

những thành tố tích cực của các tổ chức khác vào tổ chức của mình. Tuy nhiên, mô hình

này có nhược điểm là làm tăng khối lượng công việc và tạo cảm giác nặng nề trong nội bộ do thiếu sự tích lũy văn hóa chất lượng. Các thành viên trong tổ chức cảm giác mình không phải là người sở hữu hoặc kiểm soát thật sự tổ chức của mình mà là từ bên ngoài.

Văn hóa chất lượng do đó hiện hữu ngoài tầm kiểm soát của các thành viên.

- Mô hình văn hóa chất lượng phản ứng

Mô hình văn hóa chất lượng phản ứng là dạng văn hóa có tính tương tác qua lại

hơn là phụ thuộc vào yêu cầu hay đòi hỏi bên ngoài. Mô hình này tận dụng cơ hội khi các tác động bên ngoài có liên quan đến các cơ hôi có tính biểu dương, khen thưởng và động viên. Những người sử dụng mô hình này luôn nghi ngờ về sự cải tiến là kết quả

của đánh giá và có khuynh hướng tuân thủ cũng như thể hiện trách nhiệm miễn cưỡng và than phiền về việc thiếu tự chủ khi phải thực hiện các yêu cầu từ bên ngoài.

- Mô hình văn hóa chất lượng tự sinh

Đây là mô hình văn hóa tập trung vào sự phát triển bên trong tổ chức và có quan tâm đến bối cảnh và mong muốn đòi hỏi của xã hội bên ngoài. Mô hình này mặc dù có

nỗ lực nắm bắt các cơ hội thông qua các hoạt động đánh giá ngoài nhưng tổ chức vẫn có kế hoạch riêng của mình và vẫn đặt trọng tâm vào việc thực hiện các kế hoạch riêng. Văn hóa chất lượng tái sinh phổ biến khá rộng rãi trong nhiều tổ chức, các mục đích rõ

ràng thể hiện qua các hoạt động và sự kiện của tổ chức. Tính năng động này thể hiện

không chỉ qua các kế hoạch cải tiến thành tích mà còn qua các hoạt động rà soát lại các mục tiêu và giá trị của tổ chức đang có cũng như định hướng phát triển và cách thức,

quan điểm chỉ đạo.

2.2.6. Chỉ tiêu đánh giá văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp

49

Hệ thống hóa các nghiên cứu về văn hóa chất lượng, các nghiên cứu trước đã xây dựng thang đo đo lường văn hóa chất lượng được tác giả tổng quan trong bảng dưới đây.

Bảng 2.3. Tổng hợp các nghiên cứu về thang đo văn hóa chất lượng

Khái niệm văn hóa Thang đo đo lường văn hóa Nghiên cứu chất lượng chất lượng

1. Nguyễn Đình Đặng Phan, Văn hóa chất lượng là hệ thống các giá trị, triết lý, niềm - Tầng bề mặt: Màu cờ, sắc áo, nếp hành xử

Ngọc Sự (2012) - Tầng trung gian: Biểu tượng,

truyền thuyết, tập tục, tập quán

- Tầng sâu nhất: Tôn chỉ, triết lý, tin, phương thức tiếp cận hành động, ra quyết định liên quan đến chất lượng, được chia sẻ trong tổ chức, nhằm thiết lập quan điểm giá trị và cải tiến liên tục chất lượng

để đảm bảo cho tổ chức đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.

2. Zhi Gao, Jinfu Ye, Yi Mức độ vật chất: Đồng phục, biểu tượng, bài hát, hình ảnh.

Huang (2012)

Văn hóa chất lượng được hình thành trong quá trình quản trị chất lượng lâu dài thông qua giải quyết các vấn đề chất Mức độ hệ thống: Bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống quy lượng, bao gồm hệ thống tiêu định áp đặt hành vi, hệ thống khen

chuẩn, hệ thống pháp lý, hệ thống giá trị, đạo đức, hành vi, thưởng khuyến khích định hướng hành vi.

Mức độ tinh thần: Bao gồm 04

nhóm giá trị định hướng là hướng đến thỏa mãn khách hàng, hướng ý thức, phong tục tập quán, định hướng phát triển, và hệ thống hoạt động của doanh nghiệp.

đến duy trì giá trị văn hóa chất lượng đã có, hướng đến lợi ích chung và hướng đến sự hoàn hảo.

3. Hiệp hội các trường đại học châu Âu năm (EUA, 2010) Văn hóa chất lượng đề cập đến văn hóa của tổ chức có ý định nâng cao chất lượng và được đặc trưng bởi hai yếu tố - Yếu tố thuộc về cam kết chất lượng bao gồm cam kết của cá nhân, thái độ và nhận thức của tập thể đối với hoạt động quản trị chất

lượng

50

riêng biệt, một mặt là yếu tố văn hóa bao gồm các giá trị - Yếu tố thuộc quy trình quản trị

Khái niệm văn hóa Thang đo đo lường văn hóa Nghiên cứu chất lượng chất lượng

được chia sẻ, niềm tin, kỳ vọng và cam kết đối với chất lượng, chất lượng bao gồm các công cụ và quy trình để xác định, đo lường,

đánh giá, đảm bảo và nâng cao chất lượng

mặt khác là yếu tố cấu trúc quản lý với các quy trình giúp nâng cao chất lượng và nhằm mục đích phối hợp các nỗ lực - Yếu tố liên kết bao gồm truyền thông, sự tham gia, và yếu tố lòng tin cá nhân trong tổ chức đó.

- Tầm nhìn chất lượng, hệ thống giá trị trong quản trị chất lượng.

- Cam kết của lãnh đạo 4. Forbes Insight and ASQ Report, 2014 - Định hướng khách hàng.

- Quản trị quá trình Văn hóa chất lượng của một doanh nghiệp được biểu hiện và nhận biết thông qua quan điểm của lãnh đạo, tầm nhìn chất lượng, giá trị chia sẻ chung, hành vi phổ biến,

- Phần thưởng và công nhận.

- Đo lường chất lượng. thước đo và phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp.

13 khía cạnh phản ánh văn hóa chất lượng bao gồm:

5. Wan Yusoff Wan Mahmood Abdul and Văn hóa chất lượng là một hệ thống các thói quen, niềm tin và hành vi liên quan đến hoạt - Cam kết của lãnh đạo

- Định hướng khách hàng

- Cải tiến chất lượng Hakim Mohammed (2015) động của một tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu chất lượng.

- Đào tạo chất lượng

- Làm việc nhóm

- Tham gia của nhân viên

- Sự ủy quyền

- Quan hệ với nhà cung cấp

- Phần thưởng và sự công nhận

51

- Truyền thông chất lượng

Khái niệm văn hóa Thang đo đo lường văn hóa Nghiên cứu chất lượng chất lượng

- Chiến lược và chính sách chất lượng

6. Asad Ullah, Văn hóa chất lượng là quá - Cam kết của lãnh đạo

Dr. Naveed trình thực hiện quản lý chất - Định hướng khách hàng

- Đào tạo chất lượng

- Quan hệ với nhà cung cấp Akhtar, Muhammad Tahir Malik lượng toàn diện (TQM) của tổ chức thông qua tập trung vào nhân viên và nâng cao tính xã

(2016) hội của nguồn nhân lực. - Tham gia của nhân viên

- Quản lý nguồn nhân lực

- Làm việc theo nhóm

- Đo lường chất lượng

- Chiến lược chất lượng

- Trách nhiệm xã hội

- Cải tiến chất lượng

- Cải tiến chất lượng

- Phần thưởng và công nhận 7. Pavol Durana cộng và sự (2019) Văn hóa chất lượng là hệ thống các quá trình hoạt động, các giá trị và triết lý được hình - Định hướng khách hàng

- Tham gia của nhân viên

- Đo lường chất lượng thành trong quá trình huy động con người và các nguồn lực nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của tổ chức. - Cam kết của lãnh đạo

Nguồn: NCS tổng hợp

Trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu, tác giả xác định các chỉ tiêu đánh giá văn hóa chất lượng bao gồm 03 nhóm chỉ tiêu cấu thành là các yếu tố về cam kết, các yếu tố thuộc về quá trình và các yếu tố liên kết với các thành phần như sau:

Nhóm các yếu tố về cam kết bao gồm 02 chỉ tiêu đo lường là mức độ cam kết của

52

lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên.

Cam kết của lãnh đạo (ký hiệu yếu tố là LD) là mức độ lãnh đạo doanh nghiệp có thể thống nhất mục đích và định hướng để toàn bộ doanh nghiệp tham gia vào việc

thực hiện mục tiêu chất lượng. Thống nhất mục đích và định hướng giúp cho mọi thành

viên trong doanh nghiệp hài hòa mục tiêu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức, từ đó có thể đóng góp cho việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Đánh giá của chỉ tiêu này, văn hóa chất lượng của một doanh nghiệp đạt mức tốt hơn khi lãnh đạo của doanh

nghiệp thiết lập được sự trao đổi thông tin, truyền thông chính sách, tầm nhìn chất lượng và mục tiêu chất lượng đến toàn bộ tập thể nhân viên trong doanh nghiệp, xây dựng và

duy trì các giá trị chung, chia sẻ các giá trị văn hóa và lòng tin trong tập thể nhân viên, khuyến khích cam kết rộng rãi trong tổ chức đối với thực hiện mục tiêu chất lượng, cung

cấp nguồn lực và trao quyền cho người lao động trong giải quyết các vấn đề chất lượng,

truyền cảm hứng và ghi nhận sự đóng góp của mọi người. Vai trò quan trọng của cam kết lãnh đạo đối với sự phát triển văn hóa chất lượng đã được nhấn mạnh bởi nhiều

nghiên cứu thực nghiệm (Ardi và cộng sự, 2012; Calvo-Mora và cộng sự, 2006 ;

Flumerfelt và Banachowski, 2011; Knight và Trowler, 2000; Newton, 2002; Osseo- Asare và cộng sự, 2005; Osseo-Asare và Pieris, 2007). Các nghiên cứu do Flumerfelt và Banachowski (2011) và Calvo-Mora và cộng sự (2006) thực hiện chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo có thể giải quyết các yếu tố cản trở liên quan đến chiều kích bối cảnh tổ chức

về mặt cấu trúc/quản lý: họ ảnh hưởng đến việc phân bổ nguồn lực, làm rõ vai trò và trách nhiệm, tạo ra quan hệ đối tác và ảnh hưởng đến việc quản lý con người và quy

trình. Hơn nữa, đặc biệt là các nhà lãnh đạo ở cấp phòng ban ảnh hưởng đến sự phát

triển của văn hóa chất lượng thông qua việc tạo ra bầu không khí tin cậy và hiểu biết

chung (Knight và Trowler, 2000). Các phong cách lãnh đạo tập trung vào việc tạo ra một nền văn hóa đồng nghiệp và tham vấn được ưa chuộng hơn các phong cách giải quyết các vấn đề về chất lượng thông qua thanh tra và kiểm soát (Davies và cộng sự, 2007 ; Osseo-Asare và cộng sự, 2005 ). Các nhà lãnh đạo hiệu quả được coi là những

người có thể đảm nhiệm nhiều vai trò, tức là người thúc đẩy, người thiết lập tầm nhìn, người quản lý nhiệm vụ và người phân tích (Smart, 2003; Osseo-Asare và Pieris, 2007 ).

53

Tham gia của nhân viên (ký hiệu của chỉ tiêu là NV) là sự trao quyền, nâng cao năng lực và khuyến khích tham gia của người lao động tham gia vào các hoạt động đảm bảo và nâng cao chất lượng, nâng cao giá trị và thỏa mãn nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện được những hành động để thu hút sự tham gia của người lao đồng tham gia vào hoạt động quản trị chất lượng, đào tạo về năng lực, các kỹ thuật và công cụ, khuyến khích và tạo điều kiện để người lao động tham gia mạnh hơn, có hiệu quả hơn vào các hoạt động cải tiến chất lượng, thúc đẩy người lao động đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này đối với mỗi doanh nghiệp được đánh

giá là tốt hơn khi doanh nghiệp có sự trao đổi thông tin với người lao động về mức độ đóng góp của cá nhân vào kết quả thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp, trao quyền và khuyến khích người lao động hợp tác, chia sẻ thảo luận cách thức giải quyết các vấn đề chất lượng, tham gia đóng góp các sáng kiến cải tiến chất lượng mà không lo lắng, ghi nhận sự đóng góp của các cá nhân, tự đánh giá kết quả thực hiện công việc và thực hiện các hành động khắc phục để nâng cao hiệu quả công việc cá nhân, khảo sát đo lường , trao đổi thong tin về mức độ thỏa mãn của mọi người trong doanh nghiệp và đề xuất giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn của mọi người.

Nhóm các yếu tố quá trình bao gồm 05 chỉ tiêu đo lường là định hướng khách hàng, quản trị quá trình, cải tiến chất lượng, đo lường chất lượng, quan hệ với nhà cung cấp.

Định hướng khách hàng (ký hiệu của chỉ tiêu là KH) là yếu tố phản ánh doanh nghiệp coi việc đáp ứng và thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu khách hàng là trọng tâm chính của hoạt động quản trị chất lượng. Thành công bền vững của doanh nghiệp đạt

được khi họ xây dựng được lòng tin đối với khách hàng, khi doanh nghiệp nhận biết nhu

cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, nỗ lực phấn đấu thỏa mãn nhu cầu sẽ đóng góp cho thành công bền vững của doanh nghiệp. Tập trung vào yêu cầu của khách hàng là một nguyên tắc rất quan trọng của quản lý chất lượng toàn diện và là điều kiện tiên quyết để phát triển văn hóa chất lượng trong công ty. Đánh giá yếu tố văn hóa chất lượng này

đạt được mức độ tốt hơn khi doanh nghiệp có thể xác định được chính xác các nhu cầu

và mong đợi trực tiếp và gián tiếp của khách hàng, hiểu được cả nhu cầu trong hiện tại và tương lai, liên kết mục tiêu của doanh nghiệp với việc thỏa mãn nhu cầu và mong đợi

của khách hàng, truyền đạt thông tin về nhu cầu khách hàng và tầm quan trọng của nó đến tập thể nhân viên trong doanh nghiệp, luôn nỗ lực trong hoạt động từ thiết kế, tạo

sản phẩm, chuyển giao và hỗ trợ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, thường xuyên đo lường và theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng, tổ chức các hành động khắc phục nhằm thỏa mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng, quản trị mối quan hệ với khách hàng một cách chủ động để đạt được thành công bền vững. Chất lượng phải được định nghĩa từ góc nhìn bên ngoài về kỳ vọng của khách hàng, thay vì từ các thông số kỹ thuật

nội bộ coi đó là lợi thế cạnh tranh. Điều này ngụ ý rằng tổ chức phải thiết lập các cơ chế để cho phép các cách hiệu quả để khách hàng liên hệ với tổ chức với các câu hỏi và đề xuất liên quan đến sản phẩm. Điều này thiết lập các kênh mà tổ chức có thể thu thập

thông tin liên quan đến sở thích của khách hàng (Talib và cộng sự, 2010).

Quản trị quá trình (ký hiệu chỉ tiêu là QT) là yếu tố phản ánh nỗ lực của doanh

54

nghiệp trong việc tập trung vào quản trị, phân tích các quá trình để khắc phục các nguyên

nhân bất ổn của các quá trình trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được các kết quả ổn định và có thể dự báo được một cách hiệu lực và hiệu quả hơn khi các hoạt động

được hiểu và quản trị theo các quá trình có liên quan đến nhau, vận hành trong một hệ

thống gắn kết. Hệ thống quản trị chất lượng bao gồm các quá trình có liên quan đến nhau, khi hiểu được cách thức hệ thống này tạo ra các kết quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hệ thống và kết quả thực hiện. Doanh nghiệp đạt được mức độ của yếu tố văn hóa

chất lượng này tốt hơn khi doanh nghiệp xác định được các mục tiêu của hệ thống và các quá trình cần thiết để đạt được mục tiêu, thiết lập được quyền hạn, nhiệm vụ và trách

nhiệm đối với việc quản trị quá trình, nhận biết được năng lực của mình và xác định các giới hạn về nguồn lực trước khi hành động, xác định sự phụ thuộc lẫn nhau của quá trình

và phân tích ảnh hưởng của việc điều chỉnh các quá trình riêng lẻ tới tổng thể hệ

thống, quản trị các quá trình và sự liên hệ lẫn nhau giữa các quá trình trong hệ thống để đạt được các mục tiêu chất lượng của tổ chức một cách hiệu lực và hiệu quả, đảm bảo

thông tin cần thiết sẵn có cho việc thực hiện và cải tiến quá trình và theo dõi, phân tích

và đánh giá kết quả thực hiện của tổng thể toàn bộ hệ thống.

Cải tiến chất lượng (ký hiệu chỉ tiêu là CT), phản ánh mức độ của doanh nghiệp tập trung liên tục vào việc cải tiến đối để duy trì các kết quả thực hiện hiện tại, để ứng

phó với những thay đổi trong điều kiện nội bộ và bên ngoài và để tạo ra các cơ hội mới. Doanh nghiệp có mức độ yếu tố văn hóa chất lượng này cao hơn khi thúc đẩy việc thiết lập các mục tiêu cải tiến ở tất cả các cấp trong doanh nghiệp, giáo dục và đào tạo mọi

người trong doanh nghiệp về cách thức áp dụng, các công cụ và phương pháp cơ bản để

đạt được các mục tiêu cải tiến chất lượng, đảm bảo mọi người có năng lực để thúc đẩy và thực hiện thành công các dự án cải tiến, xây dựng và triển khai các quá trình thực hiện

dự án cải tiến trong toàn doanh nghiệp, hoạt động theo dõi, xem xét và đánh giá việc quản trị quá trình và các kết quả của các dự án cải tiến, đưa việc xem xét cải tiến vào

phát triển sản phẩm, dịch vụ mới hoặc điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và quá trình, có chính sách phần thưởng và công nhận đối với việc cải tiến.

55

Đo lường chất lượng (ký hiệu chỉ tiêu là DL) khi doanh nghiệp ra các quyết định dựa trên phân tích và đánh giá dữ liệu và thông tin sẽ có hiệu quả cao hơn trong việc tạo ra các kết quả dự kiến. Xác định các mối quan hệ nguyên nhân và kết quả trong quản trị chất lượng. Phân tích các bằng chứng và dữ liệu mang lại tính khách quan cao hơn và tạo cơ sở vững chắc trong việc ra quyết định. Doanh nghiệp đạt được mức độ tốt hơn khi doanh nghiệp xác định, đo lường và theo dõi các chỉ số chính để minh chứng kết quả thực hiện của mình, cung cấp dữ liệu cần thiết cho những người liên quan trong phân tích và đánh giá các vấn đề chất lượng, đảm bảo dữ liệu và thông tin đủ chính xác, tin

cậy và an toàn, phân tích và đánh giá dữ liệu và thông tin bằng phương pháp thích hợp, đảm bảo cho mọi người có năng lực phân tích và đánh giá dữ liệu và ra quyết định và thực hiện hành động trên cơ sở dữ liệu thực tế cân bằng với kinh nghiệm và trực giác.

Quan hệ với nhà cung cấp (ký hiệu chỉ tiêu là NCC) phản ánh mức độ doanh nghiệp quản lý các mối quan hệ của mình với nhà cung cấp. Doanh nghiệp có khả năng đạt được cao hơn nếu họ quản trị các mối quan hệ với nhà cung cấp của mình để tối ưu tác động tới kết quả hoạt động quản trị chất lượng, xác định việc quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp và đối tác là đặc biệt quan trọng. Doanh nghiệp đạt được chỉ tiêu này ở mức độ cao hơn khi họ có thể xác định chính xác và đầy đủ các bên quan tâm liên quan như nhà cung cấp, đối tác, nhà đầu tư, người quan tâm và mối quan hệ của của họ và doanh nghiệp, xác định thứ tự ưu tiên mối quan hệ với bên quan tâm, thiết lập mối quan hệ cân bằng giữa lợi ích ngắn hạn với các xem xét dài hạn, thu thập và chia sẻ thông tin, chuyên môn và nguồn lực với các bên quan tâm, đo lường kết quả thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi về kết quả thực hiện cho các bên quan tâm nhằm thúc đẩy các sáng kiến cải tiến, thiết lập các hoạt động phát triển hợp tác và cải tiến với nhà cung cấp, đối tác nhà đầu tư và các bên quan tâm khác, khuyến khích và thừa nhận các cải tiến và thành quả của trong hoạt động này.

Nhóm các yếu tố liên kết bao gồm 03 chỉ tiêu đo lường là truyền thông chất

lượng, Đào tạo chất lượng, Phần thưởng và công nhận.

Truyền thông chất lượng (ký hiệu chỉ tiêu là TT) phản ánh hệ thống các giá trị về văn hóa và tầm nhìn chất lượng được truyền thông rộng rãi trong tập thể người lao động về những hệ thống giá trị văn hóa chất lượng, sứ mạng của doanh nghiệp, chiến lược và tầm nhìn chất lượng của doanh nghiệp. Đánh giá chỉ tiêu này đạt được kết quả tốt hơn khi tập thể người lao động, các cấp quản trị viên được tiếp cận, hiểu rõ được tầm nhìn chất lượng, hệ thống giá trị văn hóa chất lượng và các chiến lược mà doanh nghiệp đang cố gắng thực hiện, mức độ truyền thông về tầm nhìn chất lượng, giá trị chất lượng, hệ thống văn hóa chất lượng của doanh nghiệp trong toàn bộ tập thể người lao động.

56

Đào tạo chất lượng (ký hiệu chỉ tiêu là DT) phản ánh mức độ tập trung của doanh nghiệp vào các hoạt động đào tạo về chất lượng, phản ánh mức độ tổ chức các hoạt động đào tạo của doanh nghiệp cho người lao động về các yếu tố của hệ thống quản trị chất lượng, các công cụ, phương pháp và quy trình trong quản trị chất lượng. Giáo dục và đào tạo cũng được phát hiện là những yếu tố quan trọng trong việc cải thiện kỹ năng trong các tổ chức (Rad, 2006). Ngoài ra, quản lý chất lượng nhà cung cấp được coi là một mô hình toàn diện để tạo điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh của các tổ chức vì một nhà cung cấp đủ tiêu chuẩn có thể giúp tăng chất lượng sản phẩm sản xuất. Flynn et al. (1994) cho rằng quản lý chất lượng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến văn

hóa chất lượng. Họ cũng thấy rằng quản lý nguồn nhân lực và quản lý quy trình là những yếu tố đóng góp đáng kể vào văn hóa chất lượng. Do đó, việc thúc đẩy tinh thần hợp tác trong tổ chức dẫn đến việc triển khai dễ dàng quản lý quy trình và khuynh hướng cũng như khả năng học hỏi của nhân viên. Đến lượt mình, những điều này dẫn đến việc cải tiến liên tục các quy trình và sản phẩm/dịch vụ (Anderson và cộng sự, 1994).

Phần thưởng và công nhận (ký hiệu chỉ tiêu là PT) phản ánh mức độ của một doanh nghiệp trong việc ghi nhận các thành tích của các cá nhân, đơn vị của mình đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chất lượng, các kết quả đạt được của các thành viên trong hoạt động quản trị chất lượng được ghi nhận, được nhận các phần thưởng và vinh danh, tạo động lực cho tập thể doanh nghiệp hướng đến việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu chất lượng của mình. Phần thưởng và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc thức đẩy nhân viên cải thiện hiệu suất (Lawler, 2003). Một hệ thống khen thưởng được thiết kế cẩn thận có thể nâng cao đáng kể hiệu quả và năng suất của một tổ chức. Ngày nay, cần có một hệ thống khen thưởng phức tạp để đáp ứng nhu cầu của lực lượng lao động ngày càng đa dạng.

2.3. Cơ sở lý luận về kết quả chất lượng trong doanh nghiệp

2.3.1. Khái niệm về chất lượng

Chất lượng là thành phần quan trọng và phức tạp nhất của chiến lược kinh doanh. Các công ty cạnh tranh về chất lượng, khách hàng tìm kiếm chất lượng và thị trường được chuyển đổi theo chất lượng. Đây là động lực chính dẫn đến sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận của công ty và tăng trưởng kinh tế của các quốc gia (Deming 1982; Kennedy 1987; Rust, Zahorik và Keiningham 1995). Trong hoạt động kinh doanh, quan điểm về chất lượng đã phát triển trong 30 năm qua thông qua các chương trình như Quản lý chất lượng toàn diện, Giải thưởng Baldrige và Six Sigma, tất cả đều giúp các công ty cải thiện chất lượng, đặc biệt là trong hàng hóa sản xuất (Deming 1982; Powell 1995). Chất lượng là một tập hợp gồm ba trạng thái riêng biệt của hiệu suất tương đối của các thuộc tính của một dịch vụ được tạo ra trong khi sản xuất, trải nghiệm và đánh giá dịch vụ. Chất lượng luôn được liệt kê là một trong những ưu tiên cạnh tranh hàng đầu của ngành sản xuất và đã trở thành điều kiện tiên quyết để thành công trên thị trường toàn cầu. Chất lượng là ưu tiên cạnh tranh lớn của các công ty sản xuất trên toàn thế giới, nhiều cuộc thảo luận đã được dành cho việc xác định cấu trúc chất lượng.

57

Cách tiếp cận siêu việt coi chất lượng ngang bằng với “sự xuất sắc bẩm sinh” và tuyên bố rằng mặc dù chất lượng khó có thể xác định, nhưng nó là tuyệt đối và là có thể nhận dạng được ở bất cứ đâu trên thế giới thông qua trải nghiệm. Khi nói tới sản phẩm có chất lượng người ta hay nghĩ ngay tới những sản phẩm nổi tiếng và được thừa nhận rộng rãi.

Quan niệm chất lượng xuất phát từ các thuộc tính của sản phẩm cho rằng chất lượng được đặc trưng vốn có của sản phẩm, phản ánh công dụng của sản phẩm. Theo

cách tiếp cận của các nhà sản xuất thì chất lượng là sự đảm bảo đạt được và duy trì một

tập hợp các tiêu chuẩn, quy cách hoạc yêu cầu đã được đặt ra từ trước. Những sản phẩm sản xuất ra có các tiêu chí, thước đo phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn đặt ra là sản phẩm có chất lượng (Nguyễn Đình Phan và cộng sự, 2015).

Cách tiếp cận dựa trên người dùng cho rằng chất lượng là sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng của người tiêu dùng, hay chính là sự thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng. Cách tiếp cận chất lượng này mang tính kinh doanh, nó phụ thuộc vào nhận thức của khách hàng. Xuất phát từ giá trị, chất lượng được hiểu là đại lượng đo bằng

mối quan hệ giữa lợi ích thu được từ tiêu dùng sản phẩm với chi phí phải bỏ ra để đạt được lợi ích đó. Chất lượng sản phẩm luôn đặt trong mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với giá cả, giá trở thành một yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng.

Định nghĩa phổ biến nhất, chất lượng là mức độ mà hàng hóa hoặc dịch vụ đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của khách hàng (Buzzel và Gale, 1987; Gr€onroos, 1990).

Định nghĩa này bắt nguồn từ vai trò ngày càng quan trọng của nghiên cứu chất lượng

dịch vụ và trong dịch vụ (Parasuraman và cộng sự, 1985). Vai trò chủ đạo của tương tác giữa kỳ vọng của người sử dụng dịch vụ và hình thức chất lượng dịch vụ được cảm nhận khiến việc hiểu và triển khai chất lượng hiệu quả trở nên khó khăn hơn. Điều này bao gồm tương tác giữa nhà cung cấp và khách hàng, cũng như tương tác giữa các nhà cung cấp dịch vụ khác nhau. Điều này rất quan trọng trong các dịch vụ có sự tham gia rất cao của người sử dụng dịch vụ.

Trong các doanh nghiệp dịch vụ, chất lượng có thể được đánh giá từ năm yếu tố, đó là tính hữu hình, độ tin cậy, khả năng phản hồi, sự đảm bảo và sự đồng cảm (Lovelock, 2002). Trong năm chiều này, khách hàng so sánh kỳ vọng của họ trước khi

tận hưởng các dịch vụ do công ty cung cấp (Kotler, 2000). Khoảng cách sẽ xảy ra nếu

kỳ vọng của khách hàng vượt quá trải nghiệm của họ. Đây là điều mà công ty phải tránh vì khách hàng không được cung cấp những lợi ích mà công ty mong đợi sẽ nhận được,

do đó sẽ dẫn đến sự không hài lòng cho khách hàng. Các công ty phải có khả năng tạo ra giá trị tối đa. Bằng cách cung cấp giá trị tối đa sẽ tạo ra sự hài lòng cho khách hàng

và lòng trung thành để công ty có thể duy trì lợi nhuận của mình.

Từ những quan niệm trên cho thấy, chất lượng luôn được xem xét trong mối quan hệ và phụ thuộc chặt chẽ vào các yếu tố của thị trường. Các định nghĩa về chất lượng

58

sản phẩm, dịch vụ đều hướng tới thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trong những điều kiện cụ thể nhất định.

Theo quan điểm của tác giả luận án: Chất lượng sản phẩm là mức độ đáp ứng

của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ đối với người tiêu dùng, là sự tuân thủ các thông số

kỹ thuật thiết kế hoặc độ tin cậy của các quy trình nội bộ. Chất lượng là một tập hợp

gồm ban trạng thái riêng biệt gồm có quy trình sản xuất chất lượng, quy trình trải nghiệm chất lượng và quy trình đánh giá chất lượng.

2.3.2. Quản trị chất lượng

Các hoạt động cốt lõi của QM thường bao gồm thông tin về chất lượng, kiểm

soát quy trình và quản lý thiết kế sản phẩm (Saraph và cộng sự, 1989; Anderson và cộng

sự, 1995; Flynn và cộng sự, 1995; Samson và Terziovski, 1999). Trọng tâm là cải tiến

liên tục, trong đó “quản lý theo thực tế” dựa vào dữ liệu và thông tin tích lũy từ nhiều

nguồn và áp dụng vào kiểm soát quy trình thống kê (Snell và Hui, 2000). Các hoạt động

cốt lõi này hướng nhiều hơn đến nội bộ, tập trung vào việc giảm thiểu lỗi và giảm thiểu

biến động bên trong công ty. Có thể lập luận rằng hiệu suất sẽ được cải thiện khi có thể

phát hiện ra lỗi trong suốt quá trình thay vì ở cuối quá trình và có thể thực hiện sửa lỗi

trước khi nó gây ra một loạt sản phẩm lỗi (Naor và cộng sự, 2008). Các hoạt động hướng

đến khách hàng tập trung vào sự tham gia của khách hàng vào thiết kế sản phẩm hoặc

dịch vụ, truyền thông để thu thập phản hồi của khách hàng và cuối cùng là cải thiện thiết

kế sản phẩm và chất lượng tuân thủ. QM nhà cung cấp đòi hỏi phải giảm số lượng nhà

cung cấp và thiết lập mối quan hệ lâu dài dựa trên chất lượng với các nhà cung cấp chính

(Deming, 1982), hỗ trợ nhà cung cấp trong phát triển sản phẩm, dựa vào kiểm soát quy

trình của nhà cung cấp để đảm bảo chất lượng vật liệu (Saraph và cộng sự, 1989).

Sự xuất hiện của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một trong những bước

phát triển chính trong thực hành quản lý chất lượng. Việc công nhận TQM là một lợi

thế cạnh tranh đã lan rộng trên toàn thế giới, đặc biệt là ở các nước phương Tây và ngày

nay rất ít công ty (đặc biệt là công ty sản xuất) có thể bỏ qua thuật ngữ TQM (Dean và

Bowen, 1994). Bất chấp nhiều câu chuyện về thất bại của TQM, các nghiên cứu thực

nghiệm trước đây về mối quan hệ giữa TQM và hiệu suất tổ chức, và đặc biệt là chất

lượng, đã chỉ ra những kết quả mạnh mẽ và tích cực (Ahire và cộng sự, 1996; Flynn và

cộng sự, 1994; Samson và Terziovski, 1999). Mặt khác, đổi mới cũng nhận được sự chú

ý đáng kể vì có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững

trên thị trường hiện tại (Tushman và Nadler, 1986).

Theo A.V. Feigenbaum (Trích dẫn trong Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự,

59

2012): Quản trị chất lượng là hệ thống hoạt động thống nhất, có hiệu quả của những bộ

phận khác nhau trong một tổ chức chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng,

duy trì mức chất lượng đã đạt được, và nâng cao chất lượng, để đảm bảo sản xuất và tiêu

dùng sản phẩm một cách kinh tế nhất, thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng.

Theo tiêu chuẩn TCVN ISO9000:2015, Quản trị chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức liên quan đến chất lượng, bao gồm thiết lập chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng và các quá trình để đạt được những mục tiêu chất lượng đã đề ra thông qua hoạch định chất lượng, đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng.

Kết hợp các khái niệm trên có thể hiểu kết quả chất lượng của một doanh nghiệp là tổng hợp những biến đổi đạt được do tác động của hoạt động quản trị chất lượng trong doanh nghiệp đó.

Từ cách tiếp cận trên và tổng quan các nghiên cứu trước, tác giả sử dụng khái niệm kết quả chất lượng (Hale Kaynak, 2003; Musran Munizu, 2013; Siria Barros và cộng sự, 2015) là những kết quả nội bộ đạt được của hoạt động quản trị chất lượng như cải thiện về chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, hiệu suất giao hàng, năng suất lao động và các chỉ số nội bộ bên trong doanh nghiệp, liên quan đến hoạt động quản trị chất lượng của doanh nghiệp.

Kết quả chất lượng trong doanh nghiệp thường được đánh giá thông qua các chỉ

tiêu bao gồm:

Năng suất là chỉ tiêu phản ánh kết quả đầu ra của hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn sẽ tương ứng với việc sản xuất kinh doanh được số lượng đầu ra lớn hơn, trong mỗi doanh nghiệp luôn đặt ra mục tiêu về sản lượng sản xuất và đề xuất các giải pháp để đạt được mục tiêu về sản lượng đầu ra, hoạt động quản trị chất lượng cũng sử dụng sản lượng đầu ra làm thước đo đo lường kết quả chất lượng.

Mức chất lượng sản phẩm là mức độ phù hợp của sản phẩm, dịch vụ so với các

yêu cầu (được đưa ra hoặc ngầm định), để xác định mức chất lượng sản phẩm các doanh

nghiệp thường sử dụng chỉ tiêu tỷ lệ sản phẩm phù hợp, hoặc tỷ lệ sản phẩm không phù

60

hợp, khi mức chất lượng sản phẩm tăng lên thì tỷ lệ sản phẩm phù hợp tăng lên, hoặc tỷ lệ sản phẩm không phù hợp giảm đi. Hiện nay chuẩn so sánh để xác định sản phẩm phù hợp được các doanh nghiệp sử dụng rất linh hoạt, trong hoạt động sản xuất mỗi doanh nghiệp đều trên cơ sở xác định nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm và quá trình, từ đó xác định yêu cầu thiết kế và các chỉ tiêu chất lượng, sản phẩm sản xuất ra được đo lường, so sánh với các tiêu chuẩn thiết kế xác định mức độ phù hợp của sản phẩm, tuy nhiên mức chất lượng trong trường hợp này chỉ phản ánh chất lượng thiết kế. Khi

sản phẩm được đưa ra thị trường và chuyển đến tay người tiêu dùng, mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng mới thực sự là thang đo đo lường mức chất lượng thực tế

của sản phẩm, do vậy chất lượng thiết kế phản ánh khả năng chuyển đổi yêu cầu

khách hàng thành thiết kế sản phẩm, chất lượng quá trình phản ánh sự tuân thủ thiết kế, mức độ đảm bảo vận hành quá trình để sản xuất ra sản phẩm theo đúng thiết kế, và chất lượng thực tế chỉ được đảm bảo khi chất lượng thiết kế và chất lượng quá trình

đều được đảm bảo.

Mức thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là chỉ tiêu phản ánh mức độ đạt được của

sản phẩm trong quá trình thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng, để đo lường chỉ tiêu

này các doanh nghiệp thường sử dụng các biện pháp như đo lường tỷ lệ sản phẩm

khách hàng không hài lòng thông qua các kênh dịch vụ bảo hành, khiếu nại của khách

hàng, tuy nhiên do có nhiều khách hàng không hài lòng nhưng họ cũng không phản

hồi và khiếu nại nên chỉ tiêu này chưa phản ánh được mức chất lượng sản phẩm thực

sự. Một số doanh nghiệp sử dụng phương pháp khảo sát các phản hồi của khách hàng

để đánh giá mức độ hài lòng, nhưng độ tin cậy của kết quả khảo sát phụ thuộc vào

chọn mẫu và chất lượng các hoạt động khảo sát.

Thời gian giao hàng, đây cũng là một trong những chỉ tiêu thường được các doanh

nghiệp sử dụng để đánh giá kết quả chất lượng, thời gian giao hàng cũng thường là một

trong những yêu cầu khách hàng đặt ra trong quá trình cung ứng các sản phẩm dịch vụ,

và do vậy doanh nghiệp đạt được thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian giao

hàng cũng có ảnh hưởng lớn đến kết quả thỏa mãn nhu cầu khách hàng, để đo lường chỉ

tiêu này các doanh nghiệp thường sử dụng chỉ tiêu thời gian quá trình từ khi nhận được

yêu cầu của khách hàng đến khi sản phẩm được chuyển giao cho khách hàng, một số

doanh nghiệp sử dụng chỉ tiêu tỷ lệ phần trăm khách hàng thỏa mãn yêu cầu về thời gian

giao hàng, phản ánh tỷ lệ số lượng khách hàng hài lòng về thời gian giao hàng so với

tổng số khách hàng của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp đưa chỉ tiêu này

vào hoạt động khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng tuy nhiên độ tin cậy cũng phụ

thuộc vào chất lượng hoạt động khảo sát và chọn mẫu.

Mức tăng trưởng lợi nhuận, chỉ tiêu này đo lường kết quả chất lượng trên cơ sở

khi doanh nghiệp đạt được chất lượng sản phẩm tốt hơn, hoạt động sản xuất kinh doanh

cũng được cải thiện thông qua việc thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng tốt hơn, và do

vậy doanh nghiệp sẽ đạt được mức độ tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Tuy nhiên, mức tăng

trưởng lợi nhuận là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của mỗi

61

doanh nghiệp, ngoài việc chịu ảnh hưởng của hoạt động quản trị chất lượng, mức tăng

trưởng lợi nhuận còn phụ thuộc vào tổng thể nhiều hoạt động khác trong doanh nghiệp

như: hoạt động sản xuất, tài chính, nhân sự vv…

Mức tăng đầu tư cho chất lượng là chỉ tiêu phản ánh mức độ tăng đầu tư cho hoạt động quản trị chất lượng so với tổng mức độ đầu tư vốn của doanh nghiệp cho

hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ sở đo lường kết quả chất lượng của chỉ tiêu này là

khi hoạt động quản trị chất lượng đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp sẽ tăng cường đầu tư cho hoạt động quản trị chất lượng để làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi hoạt động quản trị chất lượng kém hiệu quả thì đầu tư cho

các hạng mục khác sẽ trở lên khả thi và có hiệu quả cao hơn so với việc đầu tư vào các chương trình quản trị chất lượng trong doanh nghiệp.

2.3.3. Thang đo đánh giá kết quả chất lượng

Trong những năm 1990, Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã phát triển thành

một thuật ngữ phổ biến trong các tổ chức ở nhiều nơi trên thế giới. Nhiều công ty đã

buộc phải áp dụng TQM do yêu cầu của khách hàng. Việc triển khai hệ thống quản lý chất lượng quốc tế (QMS) là điều kiện tiên quyết cho sự thành công và thâm nhập thị trường của một công ty. Mức độ nhận thức đối với TQM đã tăng mạnh để trở thành một lĩnh vực nghiên cứu được thiết lập tốt do sự cạnh tranh toàn cầu gay gắt, ý thức của

người tiêu dùng ngày càng tăng đối với chất lượng, sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và hướng tới việc đạt được vị thế đẳng cấp thế giới. Trong nghiên cứu về đánh giá

62

kết quả chất lượng trong doanh nghiệp có thể kể đến một số cách tiếp cận sau:

Bảng 2.4. Tổng hợp các nghiên cứu về kết quả chất lượng trong doanh nghiệp

STT Nghiên cứu Thang đo đánh giá

Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự - Tổn thất do khách hàng bỏ đi 1 (2005) - Lợi nhuận / Chi phí chất lượng

Sira Barros, Paulo Sampaio, Pedro - Mức chất lượng sản phẩm

Saraiva (2014) - Mức độ thỏa mãn của khách hàng

- Độ tin cậy của sản phẩm

- Năng suất 2 - Độ bền của sản phẩm

- Sự phù hợp của các đặc tính

- Số lượng sản phẩm không phù hợp

- Số lượng ý kiến phàn nàn của khách hàng

Hale Kaynak (2003) - Mức chất lượng sản phẩm

- Năng suất

3 - Tỷ lệ % chi phí phế liệu và làm lại trên tổng doanh thu

- Thời gian giao hàng mua nguyên vật liệu

- Thời gian giao hàng sản phẩm cuối cùng

đến khách hàng

Forbes Insight and ASQ Report - Mức độ thỏa mãn của khách hàng

(2014) 4 - Mức tăng đầu tư cho chất lượng

- KPI đánh giá hiệu quả kinh doanh

Nguồn: Kết quả nghiên cứu tổng quan và tổng hợp của tác giả.

Theo Nguyễn Đình Phan (2005) đã đưa ra cách thức đánh giá kết quả chất lượng

trên cơ sở hai cách tiếp cận sau:

63

Thứ nhất, Đánh giá thông qua chỉ tiêu “Chi phí cơ hội tổn thất” trên cơ sở đo

lường số khách hàng bỏ đi, không đặt hàng, hoặc giảm lượng mua hàng hóa. Các công ty sử dụng các cuộc điều tra khách hàng để thông qua đó nhận biết chi phí cơ hội tổn

thất, và thông qua đó đánh giá được kết quả chất lượng của mình.

Thứ hai, Đánh giá thông qua chỉ tiêu “Hiệu quả của chất lượng” (Return on

quality) trên cơ sở kết quả thu hồi được từ việc tiêu dùng sản phẩm có chất lượng của

khách hàng, doanh nghiệp bỏ ra các khoản chi phí để thực hiện các chương trình quản trị chất lượng, và họ phải thu hồi được vốn và lãi từ sự tiêu dùng sản phẩm có chất lượng của khách hàng.

Trong nghiên cứu của Sira Barrosvà cộng sự (2014), các tác giả đã tổng quan nhiều nghiên cứu đồng thời thực hiện một loạt các cuộc phỏng vấn sâu đối với các nhà

quản lý chất lượng, các nhà nghiên cứu, chuyên gia. Kết quả thu thập dữ liệu và phân

tích thống kê đã đưa ra tám chỉ tiêu đánh giá kết quả chất lượng bao gồm: Mức chất lượng sản phẩm, mức độ thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm, năng suất, độ bền của sản phẩm, sự phù hợp của các đặc tính, số lượng sản phẩm không phù hợp, số lượng khiếu nại của khách hàng.

Hale Kaynak (2003) đã tổng kết các nghiên cứu trước và sử dụng năm chỉ tiêu để đo lường kết quả chất lượng bao gồm: Mức chất lượng sản phẩm, Năng suất, Tỷ lệ %

chi phí phế liệu và làm lại trên tổng doanh thu, Thời gian giao hàng mua nguyên vật

liệu, Thời gian giao hàng sản phẩm cuối cùng đến khách hàng.

Nghiên cứu của Forbes Insight và ASQ (2014) chủ yếu đánh giá kết quả chất

lượng thông qua sử dụng chỉ tiêu mức tăng đầu tư cho chất lượng của doanh nghiệp

trong tương lai 18 tháng, cơ sở của việc đánh giá thông qua chỉ tiêu này là khi doanh nghiệp đạt hiệu quả từ hoạt động quản trị chất lượng, họ sẽ tiếp tục đầu tư cho hoạt động chất lượng của doanh nghiệp mình, ngược lại doanh nghiệp sẽ đầu tư vào doanh nghiệp

khác, hạng mục khác nếu hiệu quả hoạt động chất lượng của bản thân doanh nghiệp không hiệu quả.

2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu của Stefan Lagrosen (2002), Denisa Mala và cộng sự (2023), Pavol Durana và cộng sự (2019), kết hợp với nghiên cứu thực nghiệm

tại Tổng công ty May 10 – CTCP, Công ty TNHH sản xuất và thương mại Tân Việt Anh

64

tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

H1

Cam kết của lãnh đạo

H2

Tham gia của nhân viên

H3

Kết quả chất lượng

Định hướng khách hàng

(KQCL)

H4

Quản trị quá trình

H5

Cải tiến liên tục

H6

Đào tạo chất lượng

Các biến kiểm soát: - Quy mô doanh nghiệp - Loại hình doanh nghiệp - Số năm hoạt động

H7

Phần thưởng và sự công nhận

H

Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Nghiên cứu sinh đề xuất

Các giả thuyết nghiên cứu:

- Yếu tố “cam kết của lãnh đạo” - LD

Cam kết của ban quản lý cấp cao về chất lượng phải là phương châm trong mọi công ty. Có thể là ngành công nghiệp sản xuất hoặc dịch vụ, ban quản lý cấp cao phải

đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều nhận thức được tầm nhìn, sứ mệnh và hệ thống kinh doanh của tổ chức bằng cách tích cực truyền đạt những điều này. Nhiều học giả hàng

đầu trong lĩnh vực TQM cho rằng cam kết của người quản lý là cực kỳ quan trọng (ví dụ Deming, 1986; Gronroos, 1990; Ishikawa, 1985). Gummesson (1993) chỉ ra rằng một khía cạnh quan trọng của lãnh đạo trong các tổ chức ngày nay là khả năng của người

lãnh đạo trong việc tạo dựng mối quan hệ với khách hàng. Zeithaml và cộng sự (1990)

cho rằng vai trò của các nhà lãnh đạo nên là “các nhà lãnh đạo phục vụ” tích cực tham gia vào các hoạt động của công ty trên cơ sở tầm nhìn rõ ràng về chất lượng. Cam kết

của lãnh đạo tác động đến kết quả chất lượng của doanh nghiệp (ISO, 2015) thông qua tăng hiệu lực và hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu chất lượng, khi doanh nghiệp đạt

được sự thống nhất về mục tiêu và mục đích định hướng của toàn bộ thành viên trong

65

doanh nghiệp sẽ làm cho mục tiêu hướng đến của doanh nghiệp khả thi hơn, mục tiêu cá nhân sẽ hài hòa với mục tiêu của doanh nghiệp, hoạt động trao đổi thông tin sẽ thúc đẩy sự hợp tác trong doanh nghiệp, nâng cao năng lực của các nhân sự trong doanh nghiệp trong việc phấn đấu đạt được các kết quả như mong muốn. Hỗ trợ của lãnh đạo

trong hệ thống quản lý chất lượng và sự tham gia của nhân viên giúp cung cấp đầy đủ nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu, theo dõi các quá trình, dự báo kết quả, quản

trị rủi ro và triển khai các hành động khắc phục.

Các nhà quản lý cần tập trung vào việc liên kết các mục tiêu chất lượng với tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức (Mahmood et al, 2014). Giống như khai thác văn hóa doanh nghiệp, ban quản lý cấp cao phải tạo ra một nền văn hóa chất lượng trong đó các cải tiến liên tục được hỗ trợ mà không phản đối sự thay đổi đáng kể về chất lượng sản phẩm hoặc quy trình. Ban quản lý phải trao quyền cho nhân viên và dẫn dắt các hoạt động thúc đẩy chất lượng. Giao tiếp từ trên xuống và từ dưới lên phải được thiết lập tốt, thúc đẩy việc chia sẻ thông tin, dẫn đến sự minh bạch.

Nghiên cứu của Musran Munizu (2013) đã kiểm định mô hình các nhân tố của hệ thống quản trị chất lượng cũng cho thấy cam kết của lãnh đạo có tác động tích cực đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp. Nghiên cứu của Síria Barros và cộng sự (2014) cho rằng cam kết của lãnh đạo tác động tích cực đến mức chất lượng sản phẩm, sự thỏa mãn của khách hàng, sự phù hợp của các đặc tính kỹ thuật do vậy có tác động tích cực đến kết quả chất lượng. Nghiên cứu của Hale Kaynak (2003) cho rằng cam kết của lãnh đạo không tác động trực tiếp đến kết quả chất lượng mà chỉ tác động đến sự tham gia của người lao động, yếu tố quản trị quá trình và thông qua đó tác động tích cực đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp. Forbes Insight và ASQ (2014) cho thấy các doanh nghiệp có mức độ cam kết cao hơn của lãnh đạo sẽ hỗ trợ cho các thành phần như truyền thông về tầm nhìn và chiến lược chất lượng đến tập thể người lao động trong doanh nghiệp, cải thiện hiệu quả tương tác với khách hàng, tăng cường hiệu quả của các biện pháp khuyến khích, sự công nhận, tăng cường hiệu suất cá nhân và gắn với mục tiêu chất lượng, và trong những doanh nghiệp này, hiệu suất của hoạt động quản trị chất lượng sẽ tăng lên và tín hiệu tiếp tục đầu tư cho hoạt động quản trị chất lượng sẽ tăng lên, một doanh nghiệp nếu tiếp tục thực hiện các nỗ lực đầu tư cho hoạt động quản trị chất lượng của doanh nghiệp mình là sự khẳng định hiệu suất và kết quả chất lượng trong doanh nghiệp được cải thiện. Từ các cơ sở nghiên cứu trước tác giả đưa ra giả thuyết:

Giả thuyết H1: Cam kết của lãnh đạo (LD) tác động tích cực đến kết quả chất

lượng (KQCL).

- Yếu tố “tham gia của nhân viên” - NV

66

Nghiên cứu của Hale Kaynak (2003) cho rằng sự tham gia của người lao động có tác động tích cực với quản trị quá trình và thông qua đó tác động tích cực đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp. Sự tham gia của nhân viên tác động đến kết quả chất lượng (ISO, 2015) thông qua việc thúc đẩy mọi người trong doanh nghiệp hiểu mục tiêu

chất lượng và gia tăng động lực cho việc đạt được mục tiêu, thúc đẩy sự tham gia của nhân viên vào hoạt động cải tiến, sáng kiến và sáng tạo cá nhân, nâng cao sự thỏa mãn của mọi người, nâng cao lòng tin và sự hợp tác trong toàn tổ chức, tăng sự tập trung vào các giá trị và văn hóa được chia sẻ trong toàn tổ chức. Dựa trên phân tích nghiên cứu của nhiều tác giả khác nhau (Pan và cộng sự, 2019; Avey và cộng sự, 2018; Mendez, 2018; Benčiková và cộng sự, 2019), ba thành phần thiết yếu của hồ sơ nhân viên đã được xác định trong khuôn khổ văn hóa chất lượng. Thành phần nhận thức đề cập đến kiến thức của nhân viên về công việc của mình liên quan đến chất lượng trong doanh nghiệp, thành phần tình cảm thể hiện mối quan hệ của nhân viên với bản thân và lòng tự trọng của anh ta, thành phần hành vi thể hiện xu hướng hành xử theo cách phù hợp với kiến thức. Sự tương tác của cả ba thành phần sẽ đưa doanh nghiệp đến một nền văn hóa chất lượng (Baird và cộng sự, 2011). Nghiên cứu của Musran Munizu (2013) cũng cho thấy sự tham gia của nhân viên có tác động tích cực đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp. Nghiên cứu của Síria Barros và cộng sự (2014) cho rằng sự tham gia của nhân viên tác động tích cực đến mức chất lượng sản phẩm và sự phù hợp của đặc tính kỹ thuật do vậy có tác động tích cực đến kết quả chất lượng. Forbes Insight và ASQ, (2014) cho thấy các doanh nghiệp có sự tham gia mạnh mẽ của tập thể người lao động trong doanh nghiệp đến hoạt động đảm bảo và cải tiến chất lượng sẽ cải thiện hiệu quả tương tác với khách hàng, tăng cường hiệu quả của các biện pháp khuyến khích chất lượng, tăng cường hiệu suất cá nhân gắn với mục tiêu chất lượng, và do vậy hiệu suất của hoạt động quản trị chất lượng sẽ tăng lên và tín hiệu tiếp tục đầu tư cho hoạt động quản trị chất lượng sẽ tăng lên, kết quả chất lượng trong doanh nghiệp được cải thiện. Từ các cơ sở nghiên cứu trước tác giả đưa ra giả thuyết:

Giả thuyết H2: Sự tham gia của nhân viên (NV) tác động tích cực đến kết quả

chất lượng (KQCL).

- Yếu tố “định hướng khách hàng” - KH

Chất lượng phải được định nghĩa từ góc nhìn bên ngoài về kỳ vọng của khách

hàng, thay vì từ các thông số kỹ thuật nội bộ coi đó là lợi thế cạnh tranh. Điều này ngụ

ý rằng tổ chức phải thiết lập các cơ chế để cho phép các cách hiệu quả để khách hàng

liên hệ với tổ chức với các câu hỏi và đề xuất liên quan đến sản phẩm. Điều này thiết lập các kênh mà tổ chức có thể thu thập thông tin liên quan đến sở thích của khách hàng

67

(Talib và cộng sự, 2010). Mehra (2001) trong nghiên cứu của mình đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung vào người sử dụng dịch vụ và cho rằng bản thân QM hướng đến khách hàng. Trong nghiên cứu của mình, Mehra (2010) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố lòng trung thành của người sử dụng dịch vụ và sự hài lòng của người sử dụng dịch vụ trong lĩnh vực tập trung vào khách hàng.

Tập trung vào khách hàng được đo lường bằng cam kết của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nó sẽ tích hợp trình độ của khách hàng,sự hài lòng

đối với kế hoạch kinhdoanh của công ty, sự hiểu biết về nhu cầu và mong đợi của khách

hàng, phản hồi của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng trong hệ thống giám sát và mức độ tương tác giữa công ty và mức độ tương tác giữa công ty và khách hàng. Giá trị này thường được cho là giá trị cơ bản nhất của TQM (Drummond, 1992; Evans và

Lindsay, 1996; Hardjono và cộng sự, 1997; Ishikawa, 1985; Juran, 1988). Nó ngụ ý rằng mục đích của các tổ chức là làm hài lòng khách hàng. Định hướng khách hàng tác động

đến kết quả chất lượng (ISO, 2015) thông qua việc tăng giá trị cho khách hàng, vì khi một doanh nghiệp xác định trọng tâm chính của quản trị chất lượng là đáp ứng nhu cầu

khách hàng sẽ nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, nâng cao sự gắn bó của khách

hàng, tăng cường kinh doanh lặp lại vì khách hàng sẽ hợp tác lâu dài và tiếp tục mua sản phẩm, nâng cao uy tín của tổ chức, tăng doanh thu và thị phần thị trường. Nghiên cứu

của Musran Munizu (2013) cũng cho thấy định hướng khách hàng có tác động tích cực

đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp. Nghiên cứu của Forbes Insight và ASQ (2014) cho thấy các doanh nghiệp có định hướng khách hàng mạnh mẽ sẽ tăng cường các hoạt động truyền thông nhu cầu khách hàng đến toàn bộ doanh nghiệp, các cá nhân, đơn vị trong doanh nghiệp sẽ hiểu rõ nhu cầu khách hàng, gắn kết mục tiêu của mình

với mục tiêu thỏa mãn khách hàng, hiệu suất của các chỉ tiêu KPI cá nhân vào doanh nghiệp được cải thiện, từ đó có tác động tích cực đến mức đầu tư cho chất lượng của

doanh nghiệp trong tương lai và phản ánh sự cải thiện của kết quả chất lượng. Do vậy,

tác giả đưa ra giả thuyết:

Giả thuyết H3: Định hướng khách hàng (KH) tác động tích cực đến kết quả

chất lượng (KQCL) của các doanh nghiệp.

- Yếu tố “quản trị quá trình” - QT

Một khía cạnh của TQM là quan điểm cho rằng việc tổ chức của các công ty nên

dựa trên các hoạt động, quy trình (Juran, 1988; Hardjono và cộng sự, 1997). Quản trị quá trình tác động đến kết quả chất lượng (ISO, 2015) thông qua việc nâng cao khả năng

tập trung nỗ lực vào các quá trình chính và cơ hội cải tiến, việc phát hiện và khắc phục nguyên nhân chất lượng sản phẩm kém trong các quá trình sẽ dẫn đến kết quả đầu ra ổn

68

định và dự báo được, hệ thống gồm các quá trình gắn kết chặt chẽ với nhau, kết quả chất lượng được tối ưu hóa thông qua việc quản lý hiệu lực quá trình, sử dụng hiệu quả nguồn lực, quản trị quá trình còn giúp giảm các rào cản giữa các chức năng, giúp doanh nghiệp mang lại lòng tin cho các bên quan tâm về tính ổn định, hiệu lực và hiệu quả của tổ chức. Nghiên cứu của Hale Kaynak (2003) cho rằng quản trị quá trình giúp giảm các hoạt

động thừa và lãng phí, thiết kế quá trình sản xuất sát với mục tiêu thỏa mãn khách hàng, khắc phục kịp thời các vấn đề chất lượng, tiết kiệm nguồn lực cho việc phải làm lại các

sản phẩm hỏng, do vậy làm tăng hiệu quả của quản trị chất lượng, lợi ích của tập trung

vào quá trình làm tăng hiệu kinh nghiệm của nhân viên, do đó tăng cường chất lượng, giảm sự biến động, giảm chi phí và tăng năng suất. Khi số sản phẩm hỏng giảm xuống làm tăng độ tin cậy, tập trung vào quá trình đòi hỏi phải có cách tiếp cận phòng ngừa và

cải tiến chất lượng, cung cấp lịch sản xuất ổn định và phân công công việc hợp lý, ổn định quá trình sẽ dẫn đến tăng tính đồng nhất của đầu ra cũng như giảm thiểu sản phẩm

không phù hợp, cách tiếp cận phòng ngừa dẫn đến các vấn đề về chất lượng được xác định và sửa chữa kịp thời, bảo trì thiết bị thường xuyên tích cực góp phần vào chất lượng

sản phẩm giúp cải thiện độ tin cậy của máy và giảm gián đoạn trong sản xuất, điều này

làm tăng chất lượng sản xuất dẫn đến chất lượng sản phẩm được cải thiện. Nghiên cứu của Síria Barros, Paulo Sampaio, Pedro Saraiva (2014) đã tổng kết các lý thuyết quản

trị chất lượng và đánh giá tác động của quản trị quá trình sẽ giúp tăng cường mức chất

lượng sản phẩm, cải thiện năng suất, tăng mức độ đạt được mục tiêu của các đặc tính kỹ thuật, giảm các sản phẩm không phù hợp và giảm khiếu nại, phàn nàn của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Từ các cơ sở các căn cứ đó, tác giả đưa ra giả thuyết:

Giả thuyết H4: Quản trị quá trình (QT) tác động tích cực đến kết quả chất

lượng (KQCL).

- Yếu tố “cải tiến liên tục”

Cải tiến liên tục sản phẩm và quy trình đóng vai trò quan trọng trong việc xác định văn hóa chất lượng và hiệu suất của tổ chức. Cải tiến liên tục giúp giảm các biến

thể quy trình bằng cách liên tục cải thiện hiệu suất đầu ra (Alotaibi và cộng sự, 2013). Cải tiến liên tục tác động đến kết quả chất lượng (ISO, 2015) thông qua việc cải tiến kết quả thực hiện của quá trình, nâng cao năng lực của doanh nghiệp và sự thỏa mãn của

khách hàng, thúc đẩy doanh nghiệp tập trung vào xác định nguyên nhân gốc rễ và đề

xuất các hành động khắc phục, phòng ngừa, nâng cao khả năng dự báo và ứng phó với các rủi ro, đẩy mạnh việc xem xét cả cải tiến riêng lẻ và đổi mới toàn bộ các hoạt động

và quá trình, thúc đẩy việc học hỏi, tăng cường động lực đổi mới. Hale Kaynak (2003) đánh giá tác động của cải tiến giúp cải thiện các chỉ tiêu chất lượng và giảm chi phí, hoạt

69

động cải tiến cũng lấy nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng làm mục tiêu, do vậy tác động tích cực đến các chỉ tiêu về kết quả chất lượng, khuyến khích cải tiến liên tục các quá trình và chất lượng sản phẩm sẽ dẫn đến giảm chi phí làm lại và phế liệu thấp hơn cũng như nâng cao năng suất và hiệu suất.

Giả thuyết H5: Cải tiến liên tục (CTLT) tác động tích cực đến kết quả chất

lượng (KQCL).

- Yếu tố “đào tạo chất lượng”

Đào tạo chất lượng tác động đến kết quả chất lượng (ISO, 2015) thông qua việc hệ thống quản trị chất lượng có hiệu lực nhất khi tất cả nhân viên hiểu và áp dụng các kỹ năng, đào tạo, giáo dục và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện vai trò và trách nhiệm của

mình. Nghiên cứu của Hale Kaynak (2003) đánh giá tác động của đào tạo chất lượng

đến kết quả chất lượng là tác động gián tiếp thông qua các yếu tố sự tham gia của nhân viên và tập trung vào đo lường. Đào tạo giúp người lao động trang bị các kỹ năng và công cụ trong cải tiến chất lượng, nhờ đó người lao động sẽ giải quyết các công việc tốt

hơn, đạt hiệu quả hơn, và họ cảm thấy được khuyến khích trong việc tham gia vào các

chương trình cải tiến và nâng cao chất lượng, về tác động đến yếu tố tập trung vào đo lường, kết quả nghiên cứu của Hale Kaynak cũng cho thấy đào tạo chất lượng có tác động tích cực đến việc sử dụng dữ liệu và phân tích làm cơ sở cho việc ra các quyết định chất lượng. Forbes Insight and ASQ Report (2014) đánh giá tác động của đào tạo chất

lượng thông qua vai trò của đào tạo, trang bị cách thức đánh giá, phân tích cho người

lao động để họ nhận biết được hiệu quả công việc cá nhân của mình, trang bị các công cụ và kỹ năng để người lao động giải quyết được các vấn đề chất lượng, và thông qua đó tác động đến kết quả chất lượng của doanh nghiệp, KPI của nhân viên được cải thiện, các mục tiêu nâng cao mức độ thỏa mãn của khách hàng và rút ngắn khoảng cách giữa yêu cầu khách hàng với chất lượng thực tế, tăng lên của mức đầu tư cho các chương trình quản trị chất lượng. Từ các căn cứ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

Giả thuyết H6: Đào tạo chất lượng (DTCL) tác động tích cực đến kết quả chất

lượng (KQCL) của các doanh nghiệp.

- Yếu tố “Phần thưởng và sự công nhận” - PT

Phần thưởng và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân

viên và cải thiện hiệu suất (Lawler, 2003). Một hệ thống khen thưởng được thiết kế cẩn

thận có thể nâng cao đáng kể hiệu quả và năng suất của một tổ chức. Ngày nay, cần có

hệ thống khen thưởng phức tạp để đáp ứng nhu cầu của lực lượng lao động đa dạng hơn.

Mathis và Jackson (2004) cho rằng, sự đền bù là phần thưởng cho những người thực

hiện công việc của tổ chức thông qua tiền lương, các ưu đãi và phúc lợi. Phần thưởng

có thể là bên ngoài và bên trong. Phần thưởng bên trong thường bao gồm lời khen ngợi

khi hoàn thành một dự án hoặc đạt được các mục tiêu về hiệu suất. Phần thưởng bên

70

ngoài là hữu hình và có cả hình thức tiền tệ và phi tiền tệ (ibid). Sự đền bù hữu hình có

thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Với các hình thức đền bù trực tiếp, người sử dụng lao

động trao đổi phần thưởng bằng tiền cho công việc đã hoàn thành. Các động lực, phần

thưởng và sự công nhận là những yếu tố chính tác động đến động lực và hiệu suất làm

việc của nhân viên. Zakaria và cộng sự (2011) cho rằng, những nhân viên có động lực

tốt đóng vai trò là lợi thế cạnh tranh cho bất kỳ công ty nào vì hiệu suất của họ dẫn dắt

tổ chức đến mục tiêu của mình. Hầu như tất cả nhân viên đều coi trọng việc được khen

ngợi và đánh giá cao vì công việc của họ và được ghi nhận công lao, đặc biệt là từ những

người giám sát và đồng nghiệp mà họ tôn trọng. Tương tự như vậy, hầu hết mọi người

đều cảm thấy tệ khi họ không được ghi nhận công lao khi hoàn thành công việc của

mình. Locke (1973) được trích dẫn trong Dartey-Baah (2010) nhận thấy sự công nhận

là sự kiện được nhắc đến thường xuyên nhất thúc đẩy những nỗ lực tích cực từ người

lao động. Nhân viên bị thu hút chặt chẽ với tổ chức vì công việc của họ có thể trở thành

nguồn thỏa mãn chính trong cuộc sống của họ sau khi có phần thưởng và sự công nhận

phù hợp với công việc của họ. Mức độ động lực của nhân viên tăng lên khi nhân viên

nhận được sự công nhận, khen ngợi và trả lương tăng lên ngoài mong đợi. Trong môi

trường kinh doanh năng động, những nhân viên có động lực cao đóng vai trò hợp lực và

lợi thế cạnh tranh để hoàn thành mục tiêu của công ty, kế hoạch kinh doanh hiệu quả

cao, tăng trưởng và hiệu suất. Từ lập luận trên, tác giả đưa ra giả thuyết H7 như sau:

H7: Phần thưởng và sự công nhận có tác động tích cực đến kết quả chất lượng

71

trong doanh nghiệp

Tóm tắt chương 2

Chương 2, tác giả đã trình bày những nội dung chính về cơ sở lý luận về văn hóa

chất lượng trong doanh nghiệp như khái niệm văn hóa, văn hóa tổ chức, văn hóa chất

lượng, cấu trúc văn hóa chất lượng, mô hình văn hóa chất lượng, các chỉ tiêu văn hóa

chất lượng trong doanh nghiệp. Văn hóa chất lượng đề cập đến những niềm tin, thái độ

và tương tác. Một nền văn hóa chất lượng được tạo ra khi sự tin tưởng, trung thực, động

lực và minh bạch được thúc đẩy bởi ban quản lý và được tất cả nhân viên tuân theo. Văn

hóa chất lượng được phát triển trong tổ chức bằng cách tạo ra tư duy chất lượng trong

số các nhân viên. Hoạt động quản trị chất lượng trong doanh nghiệp đóng vai trò quan

trọng, việc thực hiện thành công TQM đòi hỏi các giá trị của tổ chức phải được thay đổi

để hài hòa với sự phát triển của nền kinh tế và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trên

cơ sở tổng quan các tài liệu nghiên cứu, kết hợp với thực nghiệm nghiên cứu tại các

doanh nghiệp Việt Nam, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu có 7 biến độc lập thuộc

72

văn hóa chất lượng và 1 biến phụ thuộc (kết quả chất lượng).

CHƯƠNG 3 BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Bối cảnh nghiên cứu

3.1.1. Tình hình phát triển các doanh nghiệp Việt Nam

Năm 2024, bối cảnh tình hình thế giới tiếp tục diễn biến phức tạp, khó lường với

nhiều yếu tố rủi ro, bất định. Xung đột quân sự tiếp tục leo thang, cạnh tranh chiến lược

giữa các nước lớn diễn ra ngày càng gay gắt, nhiều quốc gia tăng cường chính sách bảo hộ thương mại, nợ công và thâm hụt ngân sách gia tăng, sự tụt dốc của một số nền kinh tế lớn, chuỗi cung ứng toàn cầu đứt gãy cục bộ đã tác động đến hòa bình, ổn định và

tăng trưởng kinh tế thế giới. Mục tiêu từ nay đến năm 2030, có ít nhất 2 triệu doanh

nghiệp, trong đó hình thành và phát triển nhiều doanh nhân lãnh đạo các tập đoàn kinh

tế mạnh, có tiềm lực, có sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, phát huy vai trò mở đường dẫn dắt các ngành, lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế.

Mỗi tháng bình quân Việt Nam có hơn 19.000 doanh nghiệp được thành lập mới và quay trở lại hoạt động. Số doanh nghiệp gia nhập và tái nhập thị trường năm 2024 là 233419 doanh nghiệp (Niên giám thống kê, 2024).

Nguồn: Tổng cục thống kê, 2024

73

Biểu đồ 3.1. Tình hình doanh nghiệp thành lập mới và tái nhập thị trường giai đoạn 2016 - 2024

Qua biểu đồ cho thấy, tính đến hết tháng 9.2024, tổng số doanh nghiệp đăng ký thành lập mới năm 2024 của Việt Nam là hơn 121 nghìn doanh nghiệp, số doanh nghiệp

quay trở lại hoạt động hơn 61 nghìn doanh nghiệp. Tuy nhiên, lượng vốn đăng ký bình

quân lại có xu hướng giảm từ năm 2022 -2024. Khu vực doanh nghiệp đóng góp khoảng 65 - 70% GDP cả nước, khoảng 32 - 38% tổng việc làm trong nền kinh tế, 98 - 99% tổng kim ngạch xuất nhập khẩu. Đặc biệt số doanh nghiệp dịch vụ chiếm tỷ lệ cao trong

nền kinh tế và đều tăng qua các năm.

Bảng 3.1. Số doanh nghiệp đang hoạt động tại thời điểm 31/12 hàng năm phân theo ngành kinh tế

ĐVT: Doanh nghiệp

Lĩnh vực

2019

2020

2021

2022

2023

Tổng số

758610

811538

857551

895876

921372

10085

11398

12011

12094

12159

Nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy sản

Công nghiệp và xây dựng

239755

258431

270549

276904

281177

Trong đó:

139198

146048

151092

155275

- Công nghiệp:

127340

5257

5416

5483

5106

+ Khai khoáng

5597

+ Chế biến chế tạo

122338

128971

134132

115548

138106

+ Sản xuất, phân phối điện nước

11603

1661

11477

6686

11572

- Xây dựng

119233

124501

125812

112415

125902

541709 278102 41252 30445 18809 5966 29605 67038 37795 16613 4095 4712 7277

574991 293861 43568 30390 20905 6497 34464 72966 38475 17447 4601 4692 7125

628036 320636 46428 31398 23477 6892 34917 80969 43504 21362 6376 5010 7067

Dịch vụ + Bán buôn, bán lẻ + Vận tải, kho bãi + DV lưu trú và ăn uống + Thông tin và truyền thông + Tài chính, ngân hàng và bảo hiểm + Kinh doanh bất động sản + CM khoa học và công nghệ + Hành chính và dịch vụ hỗ trợ + Giáo dục và đào tạo + Y tế và hoạt động trợ giúp xã hội + Nghệ thuật, vui chơi và giải trí + Hoạt động khác

508770 262776 39771 29780 17329 5737 26049 59935 36456 14984 3581 4749 7623

606878 308260 45281 31412 22275 6946 37658 77603 40958 18782 5523 4938 242

74

Nguồn: Niên giám thống kê, 2024

Theo Cục Quản lý đăng ký kinh doanh (Bộ Kế hoạch và Đầu tư), đến thời điểm 31/10/2024, cả nước có khoảng 921.372 doanh nghiệp đang hoạt động (tăng 2,8% so với cùng thời điểm năm 2023).

Số doanh nghiệp gia nhập và tái gia nhập thị trường trong năm 2024 tiếp tục đạt kỷ lục mới với 57.312 doanh nghiệp tăng 28,2% so với cùng kỳ năm 2023, gấp 1,2 lần mức bình quân doanh nghiệp gia nhập và tái gia nhập thị trường giai đoạn 2022- 2024 (167.029 doanh nghiệp). Số doanh nghiệp thành lập mới trong năm 2024 là 121.898 doanh nghiệp, tăng 20,1% so với năm 2021, gấp 1,5 lần mức bình quân giai đoạn 2022-2024 (129.611 doanh nghiệp). Số vốn đăng ký thành lập trong năm 2024 đạt 1.158.536 tỷ đồng, giảm 1,4% so với năm 2023.

Doanh nghiệp thành lập mới đa phần có quy mô nhỏ (từ 0 - 10 tỷ đồng) với 102.575 doanh nghiệp (chiếm 92,6%, tăng 6,9% so với cùng kỳ năm 2023), chủ yếu thuộc nhóm ngành Dịch vụ với 83.980 doanh nghiệp, chiếm 75,82% tổng số doanh nghiệp thành lập mới, tăng 5,53% so với cùng kỳ năm 2023. Nhóm ngành Công nghiệp và Xây dựng có 25.694 doanh nghiệp gia nhập thị trường, chiếm 23,2% tổng số doanh nghiệp thành lập mới, tăng 1,39% so với cùng kỳ năm 2023. Khu vực Nông nghiệp, lâm nghiệp và thuỷ sản ghi nhận 1.090 doanh nghiệp thành lập mới, chiếm 0,98% tổng số doanh nghiệp thành lập mới, giảm 3,17% so với cùng kỳ năm 2023.

Số doanh nghiệp quay trở lại hoạt động trong năm 2024 là 57.312 doanh nghiệp, tăng 38,8% so với năm 2023. Số doanh nghiệp quay trở lại hoạt động tăng ở tất cả 17 lĩnh vực, Bán buôn; bán lẻ; sửa chữa ô tô, xe máy với 22.522 doanh nghiệp; xây dựng với 7.495 doanh nghiệp; công nghiệp chế biến, chế tạo với 6.555 doanh nghiệp; khai khoáng với 4.220 doanh nghiệp; vận tải kho bãi với 2.844 doanh nghiệp; dịch vụ lưu trú và ăn uống với 2.822 doanh nghiệp; dịch vụ việc làm, du lịch, cho thuê máy móc thiết bị, đồ dùng và các dịch vụ hỗ trợ khác với 2.782 doanh nghiệp; khoa học, công nghệ; dịch vụ tư vấn, thiết kế; quảng cáo và chuyên môn khác với 2.429 doanh nghiệp; giáo dục và đào tạo với 1.284 doanh nghiệp; thông tin và truyền thông với 1.277 doanh nghiệp; nghệ thuật, vui chơi và giải trí với 771 doanh nghiệp; tài chính, ngân hàng và bảo hiểm với 456 doanh nghiệp; sản xuất phân phối, điện, nước, gas với 444 doanh nghiệp; nông nghiệp, lâm nghiệp và thuỷ sản với 386 doanh nghiệp; hoạt động dịch vụ khác với 374 doanh nghiệp; kinh doanh bất động sản với 370 doanh nghiệp; y tế và hoạt động trợ giúp xã hội với 281 doanh nghiệp (Tổng cục thống kê, 2024).

3.1.2. Các hoạt động thực hiện văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam

75

Văn hóa chất lượng được hình thành từ các hoạt động sản xuất kinh doanh, các mối quan hệ và hệ thống các chính sách quản lý chất lượng của mỗi doanh nghiệp và mang đặc thù riêng của từng lĩnh vực. Các doanh nghiệp luôn quan tâm đến sản phẩm hay dịch vụ cung cấp ra thị trường liệu đã đáp ứng được yêu cầu của khách hàng hay

làm hài lòng khách hàng chưa. Để đảm bảo sự thành công của mình trên thị trường, các doanh nghiệp phải thực hiện các hoạt động như:

+ Đảm bảo chất lượng nội bộ: Chất lượng nội bộ (QA) được hình thành các yếu tố nguyên liệu đầu vào, quy trình sản xuất, người lao động trực tiếp làm ra sản phẩm và sự lãnh đạo của đội ngũ quản lý doanh nghiệp. Mục tiêu chính của QA nội bộ là xác định và khắc phục mọi vấn đề hoặc sai lệch so với các chuẩn mực chất lượng đã thiết lập trước khi chúng đến tay khách hàng. Bằng cách tập trung vào cải tiến liên tục và duy trì sự tuân thủ, các công ty có thể cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đặc biệt, cuối cùng là nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải thực hiện và áp dụng các tiêu chuẩn đo lường quốc gia và quốc tế, để đảm bảo doanh nghiệp cạnh tranh được với các sản phẩm của đối thủ trên thị trường. Theo thống kê tại Ủy ban Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Quốc gia, tính đến tháng 12/2023, đã có hơn 800 quy chuẩn kỹ thuật quốc gia (QCVN) được các Bộ quản lý chuyên ngành ban hành và đăng ký tại Bộ KH&CN, trong đó có gần 300 QCVN cho sản phẩm, hàng hóa nhóm 2. Hệ thống tiêu chuẩn với khoảng 13.500 tiêu chuẩn quốc gia (TCVN), tỷ lệ hài hòa với tiêu chuẩn quốc tế, tiêu chuẩn khu vực đạt 62%. Các QCVN, TCVN trên đã góp phần quan trọng trong việc duy trì chuẩn mực kỹ thuật của sản phẩm, hàng hóa; bảo vệ quyền lợi, sức khỏe người tiêu dùng.

+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm bên ngoài (QA bên ngoài)

QA bên ngoài liên quan đến việc đánh giá độc lập các sản phẩm hoặc dịch vụ của

một tổ chức bởi các thực thể bên ngoài. Các thực thể này có thể là các cơ quan quản lý, cơ quan chứng nhận hoặc kiểm toán viên bên thứ ba. Mục đích của QA bên ngoài là xác nhận sự tuân thủ của tổ chức đối với các tiêu chuẩn, quy định của ngành và kỳ vọng của khách hàng. Bằng cách trải qua các đánh giá QA bên ngoài, các doanh nghiệp có thể nâng cao uy tín của mình, đạt được chứng nhận và đảm bảo với khách hàng về cam kết của họ đối với chất lượng.

+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm:

Đây là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng các sản phẩm và dịch vụ

đáp ứng các tiêu chuẩn cao nhất về chất lượng, sự hài lòng của khách hàng và tuân thủ

quy định.

3.2. Quy trình nghiên cứu của luận án

76

Dựa trên việc tổng quan nghiên cứu, tác giả đã sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để phỏng vấn sâu, bổ sung và phát triển thang đo cho nhân tố “Sự tham gia của nhân viên”. Còn phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng để lượng hóa các

mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu. Dữ liệu của luận án được thu thập từ dữ liệu thông qua việc khảo sát các doanh nghiệp tại các khu công nghiệp của một số vùng. Để

đảm bảo tính khoa học và chính xác trong nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa chất

lượng và kết quả chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam, tác giả đã tiến hành một quy trình nghiên cứu gồm các bước như sau:

Tổng quan nghiên cứu Xác định khoảng trống nghiên cứu

Xác định các biến và thang đo của từng biến Nghiên cứu cơ sở lý thuyết, lý luận về văn hóa chất lượng và kết quả chất lượng

Nghiên cứu định tính Bổ sung thêm nhân tố và phát triển thang đo

Nghiên cứu định lượng sơ bộ Xem xét mức độ phù hợp của thang đo

Nghiên cứu định lượng chính thức

Thu thập, phân tích dữ liệu, thảo luận kết quả và đề xuất các khuyến nghị

Hình 3.1. Sơ đồ quy trình nghiên cứu

Nguồn: NCS đề xuất

Bước 1: Tổng quan nghiên cứu

Tác giả thực hiện tổng quan nghiên cứu tài liệu trong và ngoài nước liên quan

đến luận án nhằm hiểu rõ những lý luận, phương pháp, kết quả, ý nghĩa và những hạn

chế của nghiên cứu trước từ đó xác định khoảng trống nghiên cứu của Luận án tại Việt Nam và trên thế giới sẽ giúp cho nghiên cứu được hoàn thiện và chặt chẽ hơn.

Trên cơ sở tổng quan tài liệu, kế thừa các công trình nghiên cứu trước kết hợp

với nghiên cứu thực nghiệm tác giả xây dựng bản thảo câu hỏi điều tra, sau đó tiến hành thảo luận ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực quản lý chất lượng và phỏng vấn sâu cán bộ

phụ trách công tác quản lý chất lượng trong doanh nghiệp nhằm thu thập những thông tin phản hồi, gợi mở làm căn cứ để điều chỉnh các câu hỏi điều tra cho phù hợp với tình

77

hình thực tế tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Bước 2. Nghiên cứu cơ sở lý thuyết và cơ sở sở lý luận

Việc nghiên cứu này để giải thích luận án đã áp dụng lý thuyết nền tảng là Lý thuyết dựa trên nguồn lực, văn hóa chất lượng của mỗi tổ chức được hình thành từ nội bộ tổ chức, từ các nguồn lực sẵn có của tổ chức như con người, máy móc, nhà

xưởng, trang thiết bị, quan điểm của người lãnh đạo về văn hóa chất lượng. Lý thuyết

quản lý chất lượng toàn diện và hiệu suất, xem xét ảnh hưởng của công tác quản lý chất lượng đến hiệu quả chất lượng của các doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, sự hài lòng của khách hàng, mức độ đáp ứng yêu cầu của khách hàng về

sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị cung cấp.

Bước 3. Nghiên cứu định tính

Quá trình tổng quan nghiên cứu tác giả đã đề xuất 07 nhân tố bao gồm thuộc văn hóa chất lượng trong tổ chức bao gồm cam kết của lãnh đạo, tham gia của nhân

viên, định hướng khách hàng, quản trị quá trình, cải tiến liên tục, đào tạo chất lượng, phần thưởng và sự công nhận có ảnh hưởng đến kết quả chất lượng. Sự tham gia của

nhân viên trong tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với kết quả chất lượng của mỗi doanh nghiệp.

Tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 08 nhà quản lý chất lượng sản phẩm có nhiều kinh nghiệm đến từ các doanh nghiệp sản xuất chế tạo với mục đích phát triển quan

sát “Sự tham gia của nhân viên vào văn hóa phát hiện lỗi trong doanh nghiệp” cho nhân tố “Tham gia của nhân viên” để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam.

Các nhà quản lý chất lượng sản phẩm đều đánh giá “Sự tham gia của nhân viên vào

văn hóa phát hiện lỗi” trong các doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng vì:

“Lỗi sai hỏng sản phẩm là điều không ai mong muốn xảy ra, chúng ta cũng

không thể tránh hoàn toàn lỗi, nên văn hóa quản lý lỗi cụ thể sẽ quyết định cách một tổ chức xử lý lỗi và do đó nó tác động đến hiệu suất của tổ chức” (trích dẫn anh V, 42 tuổi).

“Sự tham gia của nhân viên vào văn hóa phát hiện lỗi sai sót sản phẩm rất

quan trọng giúp công ty nhanh chóng xử lý được các lỗi xảy ra và kịp thời khắc phục nó, tránh tổn thất lớn cho công ty”. (Trích dẫn anhh T, 48 tuổi).

“À, chúng ta thường hay nghĩ lỗi là những vấn đề tiêu cực, cố ý làm sai hỏng

của người lao động. Tuy nhiên, cần phải phân biệt lỗi cố ý hay lỗi vô ý. Nếu là lỗi cố ý của người lao động, khi phát hiện ra cần phải báo ngay cho quản lý để gặp gỡ ngay

78

nhân viên này, yêu cầu làm đúng theo quy trình và phải tiến tới xử lý kỷ luật nhân viên để ngăn ngừa lỗi. Nếu là lỗi vô ý trong quá trình sản xuất thì việc phát hiện lỗi

sẽ giúp cho người lao động nhìn nhận lại lý do vì sao xảy ra lỗi như vậy” (trích dẫn chị H, 45 tuổi).

“Theo tôi, văn hóa quản lý lỗi bao gồm rất nhiều hoạt động của các tổ chức liên quan đến việc truyền đạt lỗi, chia sẻ kiến thức về lỗi, hỗ trợ trong các tình huống lỗi và nhanh chóng phát hiện xử lý lỗi để tránh xảy ra các thiệt hại cho doanh nghiệp. Vì vậy, sự tham gia của mọi người vào phát hiện ra những lỗi, những sai sót thực sự cần thiết trong doanh nghiệp, đó chính là văn hóa chất lượng của mỗi doanh nghiệp” (Trích dẫn anh M, 38 tuổi).

“Lỗi ư, ở đâu chả có lỗi, vấn đề chúng ta phải biết phát hiện và xử lý lỗi kịp thời tránh gây ra những thiệt hại về kinh tế và uy tín của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tôi mọi người cũng có tâm lý rất sợ khi bị người khác phát hiện ra lỗi của mình nhưng đừng quá căng thằng và áp lực để che dấu lỗi hãy đối mặt với nó và đưa ra hướng giải quyết cho phù hợp” (Trích dẫn anh L, 42 tuổi).

“Lỗi không dễ dàng được xác định, là những sai lệch không mong muốn so với mục tiêu, tiêu chuẩn, quy tắc ứng xử. Doanh nghiệp cần phải khuyến khích nhân viên tham gia và chủ động vào việc phát hiện ra lỗi, những sai sót xảy ra trong quá trình sản xuất để bảo vệ uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp mình” (Trích dẫn anh Q, 54 tuổi)

“Tình trạng lỗi sản phẩm diễn ra thường xuyên sẽ gây ảnh hưởng đến uy tín, lợi nhuận cũng như trải nghiệm khách hàng. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn quan tâm và kiểm tra chất lượng sản phẩm đảm bảo đạt yêu cầu mới đưa ra thị trường tiêu thụ. Việc nhân viên tham gia vào quá trình phát hiện lỗi sản phẩm thực sự cần thiết, nó sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro và tổn thất không đáng có” (Trích dẫn Chị L, 46 tuổi).

“Sai sót gây ra sự mệt mỏi, làm gián đoạn hành vi hướng tới mục tiêu của tổ chức. Hãy trao quyền cho nhân viên, khuyến khích người lao động trong doanh nghiệp cùng tham gia vào phát hiện lỗi. Khi sự việc xảy ra cần tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến lỗi là do đâu để có phương án khắc phục kịp thời” (Trích dẫn anh N, 46 tuổi).

Thông qua kết quả phỏng vấn sâu các chuyên gia quản lý chất lượng sản phẩm cho thấy “Sự tham gia của nhân viên vào phát hiện lỗi” đóng vai trò quan trọng trong văn hóa chất lượng của doanh nghiệp.

Bước 4. Nghiên cứu định lượng sơ bộ

79

Tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ bằng cách tiến hành khảo sát 112 người lao động đang làm việc tại bộ phận quản lý sản xuất, bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm. Kết quả thu về được 105 phiếu, tác giả thực hiện kiểm định độ tin

cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá để loại biến không đảm bảo yêu cầu (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) và chỉnh sửa bảng câu hỏi khảo sát chính thức để thực hiện bước tiếp theo của quy trình nghiên cứu.

Bước 5: Nghiên cứu định lượng chính thức

Tác giả đã thực hiện khảo sát chính thức 470 người lao động đang làm việc tại bộ phận quản lý sản xuất, bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm thuộc các doanh nghiệp

sản xuất tại các khu công nghiệp của các địa phương vùng đồng bằng Sông Hồng, duyên hải Miền Trung và đồng bằng sông Cửu Long. Kết quả thu về được 432 phiếu đạt yêu cầu. Tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số cronbach’s Alpha để loại

các biến có hệ số nhỏ hơn 0.6 và tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3. Các biến sau khi thỏa mãn yêu cầu sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá nhằm đánh giá sơ bộ giá

trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo, những biến này có hệ số nhân tố tải nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

Phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo sử dụng theo hệ số Cronbach Anpha được sử dụng cho biến nghiên cứu bao gồm nhiều biến quan sát, phương pháp

này đánh giá khả năng đo của một tập hợp các biến quan sát đối với một biến nghiên cứu. Nếu hệ số Cronbach’s Anpha ≥ 0.7 (Nguyễn Văn Thắng, 2015) thì biến quan sát được coi là đạt độ tin cậy.

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá nhằm đánh giá các biến quan sát cùng hội tụ về đo lường một biến nghiên cứu. Khi biểu diễn trong ma trận xoay, các biến quan sát đo lường cùng một biến nghiên cứu sẽ được đưa vào chung một nhóm.

Hệ số KMO (Kaiser Meyer Olkin) là chỉ số đánh giá sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO phải đạt từ 0,5 trở lên thì được đánh giá là đủ điều kiện phân tích nhân tố phù hợp.

Kiểm định Bartlett đánh giá các biến quan sát trong nhân tố có tương quan với nhau hay không, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê khi hệ số sig Bartlett’s test < 0.05, chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong nhân tố. Nếu kiểm định không có ý nghĩa thống kê thì không nên áp dung phân tích nhân tố cho các biến đang xem xét.

80

Trị số Eigenvalue là một tiêu chí sử dụng phổ biến để xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA. Chỉ có những nhân tố nào có Eigenvalue ≥ 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích.

Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) cho biết sự phù hợp của mô hình, tổng phương sai trích phải đạt từ 50% trở lên thì mới đảm bảo tin cậy sự phù hợp của mô hình trong phân tích.

Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) cho biết mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố, hệ số tải nhân tố càng cao thì tương quan giữa biến quan sát đó và biến nhân tố càng lớn và ngược lại. Hệ số tải nhân tố thường phải đạt từ 0,5 trở lên để đảm bảo biến quan sát có ý nghĩa thống kê tốt.

Phân tích hồi quy đa biến

Căn cứ vào các giả thuyết nghiên cứu, tác giả sử dụng mô hình tác động của các biến của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng, luận án sử dụng mô hình hồi quy đa biến nhằm đánh giá tổng hợp tác động của tất cả các biến về văn hóa chất lượng tác động đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp. Phương trình hồi quy đa biến như sau:

KQCL = β 0 + β1X1 + β 2X2 + … + β nXn

Trong đó:

KQCL: Biến đo lường kết quả chất lượng

X1, X2, Xn: Các biến đo lường văn hóa chất lượng của doanh nghiệp

β 0: hằng số hồi quy

β 1, β 2,… β n: hệ số hồi quy của các biến độc lập

Phương pháp hồi quy đa biến cho phép kết luận về tác động của các nhân tố về văn hóa chất lượng tác động đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp, từ đó có thể kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu.

Hệ số R bình phương hiệu chỉnh (Adjusted R Square) đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đa biến, hệ số này nhỏ hơn 0,5 thì mô hình là không phù hợp để phân tích hồi quy.

Trị số Durbin – Watson (DW) có chức năng kiểm tra hiện tượng tự tương quan. Giá trị của DW biến thiên trong khoảng từ 0 đến 4, nếu tương quan của các sai số kề nhau không xảy ra thì giá trị sẽ gần bằng 2. Nếu giá trị gần về 4 tức là các phần sai số có tương quan nghịch, gần về 0 thì các phần sai số có tương quan thuận.

Giá trị Sig kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy. Nếu giá trị Sig < 0,05 thì

mô hình hồi quy có ý nghĩa thống kê.

81

Hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor) kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến. Thông thường nếu VIF < 2 không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập.

Kiểm định giá trị trung bình

Trong thiết kế thang đo của các biến quan sát đo lường văn hóa chất lượng, kết quả chất lượng, tác giả sử dụng thang đo thứ bậc theo mức độ thay đổi từ giá trị 1-5, kiểm định giá trị trung bình cho phép đánh giá mức đạt được của từng chỉ tiêu phản ánh văn hóa chất lượng, mức đạt được của từng biến quan sát đo lường kết quả chất lượng, từ đó có cơ sở đánh giá tổng quan thực trạng văn hóa chất lượng, kết quả chất lượng trong doanh nghiệp.

3.3 Nghiên cứu định tính

3.3.1. Mục tiêu nghiên cứu định tính

Căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu chung của luận án, tác giả thực hiện nghiên cứu định tính bằng phương pháp thu thập và tổng hợp dữ liệu; phương pháp phỏng vấn sâu để tìm hiểu và làm rõ hơn về các khái niệm nghiên cứu và tìm hiểu ảnh hưởng của từng yếu tố thuộc văn hóa chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam đến kết quả chất lượng.

Thứ nhất, tác giả tổng quan các công trình nghiên cứu về văn hóa chất lượng, quản trị chất lượng, ảnh hưởng của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong các doanh nghiệp của thế giới và ở Việt Nam.

Thứ hai, kiểm tra và sàng lọc các biến độc lập trong mô hình lý thuyết tác giả đề xuất và xác định mối quan hệ sơ bộ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Các biến trong mô hình nghiên cứu được đề xuất đã được nghiên cứu trên thế giới nhưng có những biến chưa được thực hiện nghiên cứu nhiều tại Việt Nam, do đó các cuộc phỏng vấn sâu sẽ giúp tác giả khẳng định các nhân tố phù hợp với bối cảnh các doanh nghiệp của Việt Nam.

Thứ ba, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu nhằm kiểm tra độ phù hợp của thang đo sử dụng trong nghiên cứu. Các thang đo được sử dụng là những thang đo đã được kiểm định về tính khoa học và thực tiễn, tác giả kế thừa từ các nghiên cứu trước được công bố trên các tạp chí uy tín trong lĩnh vực văn hóa chất lượng, quản trị chất lượng và có số lượng trích dẫn cao, tuy nhiên áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam cần điều chỉnh thang đo cho phù hợp.

3.3.2. Phương pháp thực hiện

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong cả giai đoạn thu thập

dữ liệu và phân tích dữ liệu. Tác giả thực hiện phỏng vấn sâu lãnh đạo doanh nghiệp;

82

cán bộ, nhân viên; khách hàng và nhà cung ứng vật tư, nguyên vật liệu đầu vào của doanh nghiệp.

+ Phỏng vấn lãnh đạo doanh nghiệp

+ Cán bộ quản lý sản xuất

+ Công nhân viên trong doanh nghiệp

+ Khách hàng tiêu dùng sản phẩm

+ Nhà cung ứng vật tư cho doanh nghiệp

Phỏng vấn tại khu vực đồng bằng Sông Hồng tác giả thực hiện theo hình thức phỏng

vấn trực tiếp; 2 khu vực còn lại tác giả thực hiện phỏng vấn qua điện thoại, thời gian mỗi cuộc phỏng vấn là 30 phút, được ghi âm lại. Thông tin các đối tượng tham gia phỏng vấn được bảo mật thông tin theo yêu cầu.

3.3.3. Kết quả nghiên cứu định tính

Trước khi tiến hành thu thập dữ liệu, căn cứ vào mô hình nghiên cứu, tác giả hướng dẫn phỏng vấn sâu đối với từng đối tượng được phỏng vấn. Các câu hỏi đưa ra tùy thuộc vào đối tượng được phỏng vấn, cụ thể như sau:

- Đối với lãnh đạo doanh nghiệp:

Câu hỏi được đặt ra đối với lãnh đạo doanh nghiệp là “Doanh nghiệp của ông/ bà quan tâm đến vấn đề văn hóa chất lượng và đảm bảo chất lượng như thế nào? Đơn vị của ông bà đã làm gì để nâng cao chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng”.

Kết quả phỏng vấn một số doanh nghiệp như sau:

“Đơn vị chúng tôi rất quan tâm đến văn hóa chất lượng, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm hàng hóa và dịch vụ, vì vậy chúng tôi luôn chú trọng đến chất lượng

sản phẩm. Doanh nghiệp tiến hành phổ biến các chương trình quản lý chất lượng đến toàn bộ cán bộ, nhân viên của đơn vị. Cán bộ, công nhân viên vào nhà máy phải tuân

thủ đầy đủ nội quy về an toàn lao động mà công ty đã triển khai. Chúng tôi luôn coi trọng những đóng góp của người lao động trong doanh nghiệp vì chính họ là người tạo nên chất lượng sản phẩm cho doanh nghiệp”- Phỏng vấn ông H, Công ty TNHH Điện

Tử Cannon, KCN Phố Nối A, Tỉnh Hưng Yên

“Công ty chúng tôi là đơn vị sản xuất và chế biến thực phẩm nên vấn đề đảm bảo chất lượng hàng hóa luôn được đặt lên hàng đầu. Ban lãnh đạo chúng tôi coi chất lượng sản phẩm quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Nếu một sản phẩm hoặc dịch vụ

83

không tốt, chắc chắn sẽ không có người sử dụng, hoặc họ chỉ sử dụng một lần duy nhất rồi không quay lại, vậy chúng tôi lại mất đi một khách hàng. Để nâng cao chất lượng sản phẩm trong toàn doanh nghiệp, chúng tôi thường xuyên đào tạo hệ thống quản lý

chất lượng cho cán bộ, nhân viên và công nhân toàn công ty” – Phỏng vấn ông X, KCN Bắc Thăng Long, Hà Nội.

“Chúng tôi là công ty may mặc, một trong mười nhóm mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam. Vì vậy, chúng tôi luôn coi trọng chất lượng sản phẩm. Chất lượng

sản phẩm chính là yếu tố quyết định sự trung thành của khách hàng. Một sản phẩm hoặc

dịch vụ tốt sẽ khiến khách hàng quay trở lại mua và sử dụng. Việc quản lý chất lượng sản phẩm sẽ giúp các doanh nghiệp nói chung và lĩnh vực dệt may nói riêng loại bỏ được các rủi ro ngay từ đầu. Giúp hạn chế được các thiệt hại, đưa ra được các phương

án giải quyết, loại trừ rủi ro trong tương lai” – Phỏng vấn bà M, Công ty CP HP, KCN Thốt Nốt, Cần Thơ.

“Sản phẩm cơ khí cuả đơn vị chúng tôi đang được ứng dụng rộng rãi và thiết

thực trong cuộc sống, bởi vậy mà việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm là điều tuyệt đối cần được coi trọng. Những sản phẩm gia công chất lượng, đẹp đẽ, chính xác sẽ nâng cao uy tín của một doanh nghiệp. Để làm được như vậy, đơn vị chúng tôi phải luôn chú trọng đến công tác đào tạo tay nghề, đào tạo các kiến thức về chất lượng sản phẩm tới

toàn bộ công nhân viên của doanh nghiệp để cố gắng chinh phục các khách hàng khó

tính bên ngoài nước, mở rộng thị trường xuất khẩu” – Phỏng vấn ông V, Giám đốc nhà máy, Công ty CP Hòa Phát, KCN Phố Nối A, Hưng Yên.

Như vậy, qua các ý kiến khảo sát của lãnh đạo doanh nghiệp cho thấy họ đều quan tâm đến chất lượng sản phẩm và chất lượng được hình thành qua văn hóa chất lượng như đào tạo nâng cao nhận thức và trình độ tay nghề người lao động; đào tạo hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm cho người lao động.

- Đối với cán bộ quản lý sản xuất: Quản lý sản xuất là hoạt động đóng vai trò cực kỳ quan trọng tại mỗi doanh nghiệp hiện nay. Đối với mọi nhà máy, hoạt động này tác động trực tiếp tới doanh thu, lợi nhuận và cũng là chìa khóa giúp doanh nghiệp vận hành, phát triển bền vững.

Câu hỏi đặt ra đối với cán bộ quản lý sản xuất tại các doanh nghiệp như sau:

“Anh/ chị là cán bộ quản lý sản xuất tại doanh nghiệp, anh/chị đã làm gì để nâng

cao chất lượng sản phẩm của đơn vị mình trên thị trường?”.

Các ý kiến trả lời của bộ phận sản xuất như sau:

84

“Chất lượng sản phẩm hay dịch vụ được hình thành từ tất cả các khâu, các bộ phận trong tổ chức, trong đó bộ phận sản xuất đóng vai trò quan trọng. Để thực hiện thành công nhiệm vụ của mình, bộ phận sản xuất phải lên kế hoạch sản xuất, lập lịch sản xuất phù hợp với từng đơn hàng, phân tích hiệu suất sản xuất, quản lý các công đoạn của quá trình sản xuất. Chúng tôi đã phối hợp với các tổ trưởng, chuyền trưởng

giám sát các hoạt động sản xuất tại dây chuyền để nâng cao chất lượng sản phẩm” - Phỏng vấn anh T, Khu công nghiệp An Phú, Phú Yên.

“À, văn hóa chất lượng rất quan trọng đối với bất kỳ đơn vị nào. Chúng tôi là người trực tiếp quản lý quá trình sản xuất của nhân viên dưới chuyền, nên luôn giám sát chặt chẽ để đảm bảo sản phẩm không có lỗi, đáp ứng được các đơn hàng của khách hàng. Bên cạnh đó, chúng tôi còn tổ chức thi đua theo tuần về năng suất và chất lượng sản phẩm, tổ nào làm tốt sẽ đề xuất công ty khen thưởng cho cả tổ. Mọi người làm việc rất hợp tác để tăng năng suất lao động” - Phỏng vấn ông N.V.C, Trưởng phòng QLSX Công ty TNHH Gốm Chu Đậu, Hải Dương.

“Anh thấy đấy, chất lượng sản phẩm là sự sống còn của doanh nghiệp, nên công ty nào cũng phải quan tâm đến vấn đề đó. Để quản lý hoạt động sản xuất của doanh nghiệp được tốt, công ty đã cho chúng tôi đi đào tạo tại nước ngoài, học tập mô hình quản lý của các đơn vị thành viên của tập đoàn. Chúng tôi luôn cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mình để giúp doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm tốt đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Hàng ngày, khi xảy ra lỗi sản phẩm chúng tôi phải báo cáo lãnh đạo và đưa ra phương án xử lý kịp thời để đảm bảo tổn thất ít nhất” – phỏng vấn ông K, Khu công nghiệp Đại An, Hải Dương.

Như vậy, từ ý kiến trả lời của các lãnh đạo doanh nghiệp, cán bộ quản lý sản xuất cho thấy họ là những người trực tiếp quản lý công tác đảm bảo chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại của doanh nghiệp.

Do vậy, khi chẳng may gặp sự cố về sai hỏng sản phẩm ngay lập tức phải triệu tập họp lãnh đạo, quản đốc sản xuất và quản lý chất lượng để đưa ra giải pháp khắc phục kịp thời, không để ảnh hưởng đến tiến độ đơn hàng của khách hàng.

- Đối với công nhân viên trong doanh nghiệp

Nhân viên sản xuất là người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm,

người trực tiếp tham gia vào dây chuyền sản xuất, sản xuất ra sản phẩm và kiểm soát chất lượng sản phẩm đó.

Câu hỏi đặt ra đối với công nhân viên trong doanh nghiệp: “Văn hóa chất lượng

tại đơn vị công tác của các anh/ chị được thể hiện như thế nào?”

Các ý kiến trả lời của công nhân làm việc trực tiếp tại các phân xưởng như sau:

“Văn hóa chất lượng á, nó được thể hiện ở tất cả các bộ phận của doanh nghiệp

tôi đang làm việc. Chúng tôi là những người tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp, nên chúng tôi luôn ý thức trách nhiệm để hoàn thành sản

85

phẩm đảo bảo yêu cầu đặt ra của khách hàng, hạn chế các sản phẩm lỗi, sản phẩm hỏng. Chúng tôi phải phối hợp với nhau để cùng hoàn thành năng suất được đặt ra, bởi

mỗi người phụ trách một công đoạn của sản phẩm. Công ty chú trọng và động viên người lao động khi hoàn thành vượt năng suất, chất lượng” – Phỏng vấn chị Tr, Khu

công nghiệp Đại An, Hải Dương.

“Chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp nó quan trọng lắm. Tôi làm việc ở công

ty đã được 5 năm, trong khoảng thời gian này lãnh đạo công ty tạo cho cán bộ, nhân

viên môi trường làm việc tốt, thân thiện, mọi người trong công ty luôn giúp đỡ nhau hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, công ty chưa chú trọng đào tạo về hệ thống quản lý chất lượng cho toàn bộ cán bộ, nhân viên và chưa có những phần thưởng xứng đáng

cho những người có sáng kiến, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm”. – Phỏng vấn bà A, KCN VSIP Bắc Ninh

- Đối với khách hàng

Khách hàng là người quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.

Chất lượng sản phẩm phải đáp ứng được yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải thiết lập và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng.

Câu hỏi phỏng vấn khách hàng như sau: “Theo ông/bà, điều gì chất lượng sản phẩm có phải là tiêu chí để ông bà lựa chọn tiêu dùng sản phẩm của doanh

nghiệp không?”.

Ý kiến trả lời của khách hàng về chất lượng sản phẩm được thể hiện như sau:

“À, có chứ. Tôi cũng như các khách hàng khác, khi quyết định mua sản phẩm của doanh nghiệp nào đó, điều tôi quan tâm đó là sản phẩm đó có đáp ứng được nhu cầu của tôi hay không? Sản phẩm đó có phù hợp điều kiện kinh tế của gia đình tôi

hay không? Tôi luôn quan tâm đến vấn đề chất lượng sản phẩm đặc biệt đối với các mặt hàng thực phẩm, vì nó liên quan trực tiếp tới sức khỏe của tôi và cả gia đình, nên khi mua tôi phải lựa chọn kỹ. Có những sản phẩm tôi mua về tôi cũng cảm thấy

thất vọng và không hài lòng, vì giá cao chất lượng lại không tương xứng” – Phỏng

vấn chị X, Hà Nội.

“Ai cũng quan tâm đến chất lượng sản phẩm chứ. Theo quan điểm của tôi, chất

lượng sản phẩm sẽ tạo nên thương hiệu của các doanh nghiệp. Trong điều kiện cạnh

tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp càng phải chú trọng đến chất lượng sản phẩm của mình, không ngừng cải tiến, đổi mới mẫu mã để người tiêu dùng có nhiều cơ

hội lựa chọn sản phẩm. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần chú trọng dịch vụ sau bán hàng như bảo hành, chăm sóc khách hàng để mọi người yên tâm tin dùng sản phẩm và

86

giới thiệu sản phẩm đến với người thân và bạn bè” - Phỏng vấn anh T, Hà Nội.

- Phỏng vấn lãnh đạo về nhà cung ứng vật tư cho doanh nghiệp

Nhà cung cấp (Supplier hay còn được gọi là nhà cung ứng) là đơn vị chuyên cung cấp sản phẩm, dịch vụ, hoặc nguyên liệu cho các doanh nghiệp khác, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nguồn cung ổn định và chất lượng cho doanh nghiệp.

Câu hỏi phỏng vấn lãnh đạo doanh nghiệp về nhà cung cấp: Ông/ bà đánh giá như thế nào về nhà cung cấp nguyên phụ liệu của doanh nghiệp để đảm bảo chất lượng sản phẩm

theo yêu cầu?

“Yếu tố đầu vào là quan trọng lắm đấy, nên chúng tôi phải tìm đến các nhà cung cấp có uy tín. Doanh nghiệp chúng tôi có gần 30 nhà cung cấp các nguyên phụ liệu cho

quá trình sản xuất. Chúng tôi phải hợp tác chặt chẽ với nhau để đảm bảo nguồn cung

ứng nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất. Các nhà cung cấp đều được đánh giá, lựa chọn kỹ lưỡng trước khi ký kết các hợp đồng cung ứng. Sự tồn tại của đơn vị chúng

tôi, cũng giúp cho các nhà cung ứng phát triển. Các nhà cung cấp vật tư luôn phải đảm bảo về mặt số lượng và chất lượng theo yêu cầu của đơn hàng” – Phỏng vấn bà A, KCN

Sài Đồng, Hà Nội.

“Làm ăn giờ quan trọng lắm, uy tín tạo dựng nên thương hiệu của các doanh

nghiệp đấy. Chúng tôi nhận thức được tầm quan trọng của mình trong việc hình thành nên chất lượng sản phẩm của các đơn vị mà chúng tôi là đơn vị cung ứng. Đơn vị chúng

tôi luôn đảm bảo nguồn hàng đầy đủ, đảm bảo về mặt số lượng và chất lượng mà doanh nghiệp yêu cầu. Chúng tôi mong giữ quan hệ lâu dài với các doanh nghiệp đã hợp tác

với chúng tôi. Sự thành công của các doanh nghiệp cũng là sự thành công của chúng

tôi” – Phỏng vấn ông L, đơn vị cung cấp vật tư tại Tp. Cần Thơ.

3.3.4. Nghiên cứu Case Study

Sau khi có kết quả của phản biện độc lập, tháng 2 và tháng 3/2025 tác giả đã tiến

hành nghiên cứu bổ sung Case study của 2 doanh nghiệp về để xem xét tác động của

văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng. Được sự đồng ý và hỗ trợ từ 2 doanh nghiệp là Tổng Công ty may 10 – CTCP và Công ty TNHH sản xuất và thương mại Tân Việt

Anh, kết quả cụ thể như sau:

Trường hợp 1. Tổng công ty may 10 – CTCP

Tổng Công ty may 10 – CTCP được thành lập từ năm 1946, tới nay đã gần 80 năm hình thành và phát triển, Tổng công ty luôn khẳng định được vị thế và thương hiệu

87

của mình trên thị trường.

May 10 hội tụ đầy đủ tố chất của một thương hiệu hàng đầu Việt Nam, là thương hiệu công sở dẫn đầu và là đối tác cung cấp trang phụ cho các tập đoàn, các Tổng công

ty…. Hiện nay, May 10 là một doanh nghiệp đa ngành, hoạt động kinh doanh trong

nhiều lĩnh vực như sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may thời trang, kinh doanh thời trang bán lẻ, dịch vụ khách sạn, nhà hàng; có 18 đơn vị thành viên tại 7 tỉnh thành trong cả nước, hơn 12.000 lao động với trên 60 cửa hàng và gần 200 đại lý trên toàn quốc. May

10 tự hào mang đến cho khách hàng yêu thời trang Việt những trang phục đẳng cấp quốc tế nhưng mang đậm chất Á Đông thuần Việt qua các dòng sản phẩm trở thành biểu tượng

như: Etenity GrusZ, May10 M Series - May10 Expert, May10 Prestige, May10 Classic, May 10 Advancer, Big Man, Cleopatre, Pretty Woman, Freeland…

Văn hóa chất lượng của Tổng Công ty may 10 – CTCP được thể hiện như sau:

(1) Các yếu tố hữu hình:

- Logo và Slogan của Tổng Công ty may 10 – CTCP:

Nguồn: Tác giả chụp tháng 3/2025.

Ảnh 3.1. Logo và slogan của Tổng Công ty may 10

Ý nghĩa Logo: Màu xanh dương cho người nhìn cảm nhận về sự tự tin, chăc chắn

và tính bảo đảm, vững bền, bên cạnh đó gam màu xanh dương còn mang ý nghĩa bảo vệ và đảm bảo tài chính vững chắc gợi lên sự tin cậy cho khách hàng. Bên cạnh đó màu

xanh dương còn thể hiện sự thân thiện với đối tác, khách hàng, đối thủ cạnh tranh với quan điểm “Hợp tác để cùng phát triển”. Góp phần tạo nên sự độc đáo và tạo đẳng cấp riêng cho thương hiệu- thể hiện một tinh thần luôn lạc quan, tin tưởng vào tương lai của

88

Tổng công ty May 10. Màu sắc thể hiện thông điệp công ty luôn đổi mới, sáng tạo, không ngừng vun đắp nội lực vững vàng, nỗ lực thực hiện hóa mọi cam kết để tạo dựng

giá trị bền vững đem lại sản phẩm tốt nhất cho khách hàng và cộng đồng với tiêu chí hướng tới “Vươn mình bay cao bay xa”.

Với phương châm “Tâm sức May 10 - Công nghệ Nhật Bản - Thời trang châu Âu - Tiện dụng Mỹ - Giá cả Việt Nam”, May 10 luôn nỗ lực làm người tiêu dùng trong

nước hài lòng với những sản phẩm có mức giá ưu đãi nhất và chất lượng tốt nhất.

- Bố trí sắp xếp nơi làm việc:

Mỗi kho, nhà xưởng đều có các biển chỉ dẫn thuận lợi cho bố trí và sắp xếp

nguyên phụ liệu, thành phẩm và tổ chức sản xuất tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên.

Nguồn: Tác giả chụp tháng 3/2025.

Ảnh 3.2. Sơ đồ chi tiết vị trí để hàng kho nguyên phụ liệu

Nguồn: Tác giả chụp tháng 3/2025.

89

Ảnh 3.3. Khu vực xưởng sản xuất áo Sơ Mi tại Hà Nội

Khu vực sản xuất được chia theo từng đơn hàng và thị trường xuất khẩu, người lao động được làm việc trong môi trường điều hòa, khu làm việc luôn được đảm bảo vệ

sinh sạch sẽ và có trang thiết bị bảo hộ lao động đầy đủ. Đầu mỗi chuyền có gắn tên

chuyền, bảng điện tử chạy năng suất để quản lý, tổ trưởng dễ theo dõi sản lượng của chuyền mình.

Nguồn: Tác giả chụp tháng 3/2025.

Ảnh 3.4. Khu vực xưởng sản xuất áo Sơ Mi tại Hà Nội

Trước khi người lao động được bố trí vào các vị trí, Tổng công ty thực hiện

đào tạo và kiểm tra tay nghề của người lao động để đạt được mục tiêu năng suất và chất lượng.

Để đảm bảo quyền lợi của khách hàng, Tổng công ty ban hành chính sách khiếu

90

nại, chính sách truy xuất nguồn gốc và thu hồi sản phẩm nhằm quy định thống nhất cách thức thực hiện; nhắm loại bỏ triệt để những sản phẩm, hàng hóa... không đảm bảo chất lượng ra khỏi chuỗi sản xuất và phân phối, đảm bảo quyền lợi khách hàng. Các kênh tiếp nhận thông tin phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ: Khách hàng trực tiếp gọi điện đến đường dây nóng của Tổng công ty hoặc viết email phản hồi chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, đối với khách hàng mua các sản phẩm nội địa, ngoài 2 hình thức trên có thể trực tiếp đến cửa hàng, đại lý nợi mua sản phẩm để phản hồi, gửi tin nhẳn đến các trang fanpage, mang xã hội (Facebook, Zalo.,...), các sàn thương mại điện tử (Tiki, Lazada, Shopee,..), tin nhắn SMS qua số tổng đài,..

Tổng công ty đã có quy trình tiếp nhận thông tin và xử lý thông tin khiếu nại/phản hồi của khách hàng: Hình thức cung cấp thông tin văn bản, ngồn ngữ viết thông dụng và được gửi bằng phương tiện điện tử hoặc tin nhắn. Trường hợp đặc biệt có thể sử dụng điện thoại.

(2) Các yếu tố vô hình

Về triết lý kinh doanh: Tổng Công ty May 10 luôn xác định triết lý kinh doanh của mình là lấy con người là trung tâm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, tất cả

cán bộ, công nhân viên đều được chăm sóc từ văn hóa vật chất, tinh thần, lo cho con em người lao động, nâng cao thu nhập và tổ chức nhiều chương trình văn hóa.

Hệ thống quản lý chất lượng được Tổng công ty may 10 – CTCP đang áp dụng: ISO 14000, 5S, Lean…Tiêu chuẩn 5S được công ty treo ở khu vực làm việc khối hành chính và khu vực sản xuất. Tại các phân xưởng sản xuất còn có các dòng chữ “Tại sao

người khác làm được mình không làm được”; “Lean để năng suất cao hơn”; “Lean để

thu nhập cao hơn” hay mỗi công nhân là một KCS. Văn hóa chất lượng được lan tỏa rộng rãi đến từng cán bộ, công nhân viên của Tổng Công ty may 10, vì thế mà chất lượng sản phẩm luôn được đảm bảo và làm hài lòng khách hàng.

Nguồn: Tổng Công ty may 10 – CTCP cung cấp

Ảnh 3.5. Hội nghị người lao động năm 2025

91

An toàn, vệ sinh lao động là vấn đề được Tổng công ty được quan tâm, đầu tư và quản lý đặc biệt, ngoài quy định của pháp luật Việt Nam thì doanh nghiệp còn đặt sự

quan tâm chú trọng ở cam kết trách nhiệm xã hội và sự nhân văn trong văn hóa lao động. Hệ thống văn bản nội bộ, bao gồm các Quy trình, hướng dẫn về an toàn, vệ sinh lao

động được Tổng công ty xây dựng để quản lý dựa trên các quy định, quy chuẩn, tiêu

chuẩn quốc gia và pháp luật Việt Nam. Bên cạnh đó các vấn đề liên quan An toàn, vệ sinh lao động luồn được hoàn thiện cải tiến. 100% người lao động được huấn luyện an toàn, vệ sinh lao động theo quy định. Ngoài ra, Hội đồng an toàn vệ sinh lao động thường

xuyên xây dựng kế hoạch, tổ chức kiểm tra an toàn, vệ sinh lao động định kỳ và đột xuất, đề xuất kịp thời cho Ban Điều hành khắc phục các sự cố trong sản xuất, duy trì

thường xuyên chế độ kiểm tra chấm điểm việc thực hiện vệ sinh an toàn lao động ở các bộ phận, qua đó góp phần đảm bảo an toàn trong doanh nghiệp, hạn chế tai nạn lao động.

Tổng công ty còn thường xuyên tổ chức các buổi tuyên truyền, chia sẻ các nguy cơ mất

an toàn lao động ngoài nhà máy cho cán bộ công nhân viên.

Đối với người lao động: Công ty cam kết tạo ra một môi trường làm việc an toàn,

công bằng và tôn trọng quyền lợi của người lao động, thực hiện các biện pháp bảo vệ

sức khỏe và an toàn lao động. Người lao động được phát huy quyền dân chủ, đóng góp ý kiến thông qua Hội nghị người lao động, kênh liên lạc trực tiếp với Công Đoàn và Ban điều hành.

Đối với khách hàng: Tổng công ty may 10, lắng nghe ý kiến và phản hồi từ khách hàng để đồng hành, chia sẻ, cũng như cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ thông qua các kênh liên lạc: đường dây nóng, email, tổng đài chăm sóc khách hàng; đồng thời thực hiện các cuộc khảo sát ý kiến khách hàng định kì để thu thập những đóng góp, phản hồi ve chất lượng sản phẩm.

Đối với Cổ đông và nhà đầu tư: May 10 duy trì một môi trường tương tác mở với cổ đông và nhà đầu tư thông qua đại hội đồng cổ đông, tiếp nhận ý kiến, đóng góp của cổ đông thông qua hình thức gửi email, công khai thông tin về báo cáo tài chính, thông

tin về các dự án, chiến lược kinh doanh trên website tổng công ty.

Đối với nhà cung cấp và đối tác: May 10 xây dựng mối quan hệ đối tác tin cậy và bền vững với nhà cung cấp và khách hàng, dựa trên nguyên tắc hợp tác tôn trọng,

chia sẻ, minh bạch. Chúng tôi đảm bảo việc tuân thủ các tiêu chuẩn và nguyên tắc về đạo đức kinh doanh, bảo vệ môi trường từ phía các nhà cung cấp và khách hàng.

Đối với Cộng đồng: Tổng Công ty May 10 thực hiện các hoạt động xã hội và từ

thiện nhằm hỗ trợ cộng đồng địa phương, tạo ra giá trị bền vững cho xã hội. Bên cạnh

92

đó, May 10 luôn tiếp thu những ý kiến và hỗ trợ từ cộng đồng trong việc thiết lập, thực hiện các dự án, chương trình xã hội phù hợp với khả năng của Tổng công ty.

Kết quả chất lượng của Tổng công ty may 10 – CTCP được thể hiện như sau:

Gần 80 năm hình thành và phát triển, tất cả các đội ngũ sản xuất, thiết kế và thị trường của May 10 đều tập trung mọi nguồn lực vào đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nguồn nhân lực để bảo đảm đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất, mang đẳng

cấp quốc tế. May 10 là một trong những nhà sản xuất cho các thương hiệu thời trang lớn

của Mỹ, châu Âu và Nhật Bản. Nhiều tên tuổi lớn của ngành may mặc thời trang trên thế giới đã hợp tác sản xuất với May 10, có thể kể đến các thương hiệu: Banana Republic, Abercrombie & Fitch, Express, Calvin Klein, Gap, Marks &Spencer, Zara, Next, Ted

Baker, Regal, Ortovox, Aoyama...

Trong nhiều năm qua, toàn bộ sản phẩm của May 10 đều được xây dựng trên tiêu

chuẩn toàn cầu. Thí dụ, những sản phẩm được đưa ra thị trường đều được phòng thí

nghiệm của May 10 kiểm duyệt, ít doanh nghiệp may mặc khác ở trong nước có đủ điều kiện để làm việc này. Thông thường, đội ngũ kiểm hàng của doanh nghiệp sẽ làm việc sau khi sản phẩm được may xong. Tuy nhiên, trong quy trình của May 10, ngay từ đầu vào nguyên liệu cho đến quá trình sản xuất và khâu trước khi đưa sản phẩm ra thị trường,

đều có phòng lab để kiểm tra cơ bản nhằm bảo đảm tiêu chí kỹ thuật và an toàn đối với người tiêu dùng.

Doanh nghiệp đã tạo việc làm cho ít nhất 12.000 cán bộ, công nhân viên ở 18 nhà máy tại 8 tỉnh, thành phố trên cả nước, trong đó hơn 70% là lao động nữ. Dành sự quan

tâm đến các yếu tố như xã hội, quản trị và môi trường, tập trung vào nền tảng phát triển

bền vững, chúng tôi quan tâm đến sản xuất xanh, nguyên liệu xanh và môi trường làm việc xanh cho người công nhân.

Tổng doanh thu năm 2023 tăng 1,36% so với kế hoạch, bằng 91,12% so với năm 2022. Tính hết tháng 6/2024, tổng doanh thu đạt 1989 tỷ đồng, tăng 995 tỷ so với cùng

kỳ năm 2023 (Tổng Công ty may 10, 2024).

Tổng công ty ghi nhận lợi nhuận trước thuế tăng 12,21% so với kế hoạch đề ra, tương đương 82,15% so với năm 2022 do chính sách đảm bảo việc làm, thu nhập, bảo

hiểm, phúc lợi cho người lao động và sự gia tăng chi phí vận chuyển.

Như vậy, có thể thấy rằng văn hóa chất lượng có vai trò và ý nghĩa vô cùng to

lớn đối với Tổng công ty may 10 - CTCP, nó đã giúp công ty tạo được chỗ đứng trên thị

93

trường dệt may trong nước và toàn cầu, góp phần vào sự phát triển chung của ngành dệt may Việt Nam.

Trường hợp 2. Công ty TNHH Sản xuất và thương mại Tân Việt Anh

Công ty TNHH Sản xuất và thương mại Tân Việt Anh là Công ty bao bì Carton thành lập từ 25/9/2001 có nhà máy diện tịch 3.1 hecta đặt tại Phố Nối Hưng Yên. Công ty chuyên sản xuất, cung cấp các sản phẩm về carton từ giấy tấm các loại, đến các sản

phẩm đã thành phẩm với chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, hàng đầu tại Hưng Yên, Hà

Nội, Bắc Ninh, Hải Dương, Hà Nam, Hải Phòng và các tỉnh thành lân cận với thương hiệu: “ Bao Bì Tân Việt Anh - Mội Chữ Tín - Vạn Niềm Tin”.

Các giá trị hữu hình của văn hóa chất lượng tại Công ty:

- Sologan và logo của công ty

Nguồn: Tác giả chụp tháng 3/2025

Ảnh 3.6. Sologan và logo của Công ty TNHH Sản xuất và thương mại Tân Việt Anh

Trải qua hơn 20 năm hình thành và đã có những bước đệm phát triển vượt bậc trong việc dẫn đầu lĩnh vực sản xuất và cung cấp sản phẩm bao bì- thùng carton với chất

lượng tốt nhất, mẫu mã đa dạng nhất để phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng. Ban lãnh

đạo và toàn thể cán bộ, công nhân viên của công ty luôn lấy chất lượng để xây dựng, khẳng định thương hiệu, uy tín của mình trong lĩnh vực bao bì.

Bố trí và sắp xếp nơi làm việc: Hiện khu vực làm việc của nhà máy chia thành

khối văn phòng và khối sản xuất.

Đối với khối sản xuất: Để hoàn thành sản phẩm bao bì cần có 4 giai đoạn sản xuất:

94

Thứ nhất, giai đoạn chạy sóng

Nguồn: Tác giả chụp tháng 3/2025

Ảnh 3.7. Giai đoạn chạy sóng

Yêu cầu của giai đoạn này: Người lao động phải tập trung quan sát và chú ý điều khiển máy móc thiết bị tránh tai nạn lao động xảy ra, giai đoạn này tiếng ồn cao nên người lao động làm việc khu vực này phải bịt bông vào tai để giảm tiếng ồn. Trên mỗi chuyền chạy sóng đều có bảng điện tử ghi các thông số kỹ thuật, năng suất của máy.

Mỗi công nhân đứng máy sẽ sử dụng bảng điều khiển để điều chỉnh và vận hành máy.

+ Giai đoạn 2: Xác định quy đóng

Tùy theo đơn hàng của khách hàng yêu cầu, công ty sẽ các định quy cách đóng

như caron 3 lớp, carton 5 lớp.

+ Giai đoạn 3: Sau khi đã có giấy và thông số kích thước của thùng carton cụ thể thì tiếp theo là quy trình sản xuất thùng carton chính là cắt giấy. Giấy cắt theo quy trình và yêu cầu của khách hàng để tạo ra thùng carton theo đúng kích thước mong muốn. Tiến

hành vào cắt giấy, nhân viên kỹ thuật sẽ điều chỉnh thông số trên máy xả giấy và máy chạp giấy.

+ Giai đoạn 4: In ấn thông tin theo yêu cầu của doanh nghiệp

Khi đặt hàng khách hàng sẽ có các thông tin cần in trên bao bì và bộ phận kỹ

thuật của công ty sẽ thiết kế và gửi cho khách hàng xem market, khách hàng đồng ý sẽ

95

tiến hành in.

Nguồn: Tác giả chụp tháng 3/2025

Ảnh 3.8. Giai đoạn in bao bì

Bước 5: Đóng ghim hoặc dán keo

Đây là bước cuối cùng để hoàn thành sản phẩm, bằng cách sử dụng ghim hoặc keo (tuỳ thuộc vào yêu cầu của khách hàng) để gắn kết hai đầu của mảnh giấy carton lại

với nhau, tạo thành một thùng carton hoàn hảo. Máy đóng ghim và máy dán thùng sẽ

thực hiện nhiệm vụ hoàn thiện các tấm bìa thành những thùng carton theo hình dạng yêu cầu. Công ty Tân Việt Anh sử dụng máy dán và máy dập ghim tự động để hoàn thành

sản phẩm. Công nhân của công ty đứng máy để điều chỉnh các thông số theo yêu cầu

của khách hàng.

Bước 6. Kiểm tra sản phẩm

Bộ phận KCS của công ty sẽ chịu trách nhiệm kiểm tra các sản phẩm hoàn thành

theo đơn hàng, đảm bảo rằng các chi tiết in đã đáp ứng đúng yêu cầu chất lượng của khách hàng. Sau khi kiểm tra và hoàn thành tất cả các bước, sản phẩm sẽ được lưu trữ tại kho thành phẩm và tiến hành giao cho khách hàng theo kế hoạch đã ký.

Để hoàn thành kế hoạch và mục tiêu đặt ra, trước khi bắt đầu vào sản xuất, buổi

sáng tổng giám đốc sẽ xuống các phân xưởng họp với tổ trưởng và công nhân để triển

khai các nội dung công việc cần hoàn thành trong ngày, và lắng nghe những ý kiến chia

96

sẻ khó khăn của người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Các biểu ngữ về chất lượng sản phẩm được gắn tại các khu vực làm việc như tiêu chuẩn chất lượng 5S cách sử dụng tiết kiệm điện nước để bảo vệ môi trường …

Nguồn: Tác giả chụp tháng 3/2025

Ảnh 3.9. Các biểu ngữ của công ty

Sự quyết tâm đồng lòng của Ban lãnh đạo công ty và người lao động đã đưa ra

những chất lượng sản phẩm có chất lượng tốt và luôn đáp ứng được yêu cầu của đối tác. Năm 2024, đơn vị đã được cấp giấy chứng nhận ISO 9001:2015 và ISO 14001:2015 về

Chất lượng và Môi Trường.

Qua nghiên cứu tại 2 doanh nghiệp cho thấy rằng, văn hóa chất lượng được thể hiện các phương diện như phương diện hữu hình như nhà xưởng, máy móc, trang thiết

bị, logo, slogan, trang phục, quy trình sản xuất của công ty; phương diện vô hình đó là triết lý kinh doanh, niềm tin, quan điểm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và sự đoàn

kết của tập thể cán bộ nhân viên đã tạo ra những sản phẩm đem lại sự hài lòng, sự thỏa mãn của khách hàng và đã giúp công ty tồn tại phát triển trong thời gian qua.

3.4. Nghiên cứu định lượng

3.4.1. Phát triển thang đo và thiết kế phiếu khảo sát

Trên cơ sở kế thừa các thang đo của các nghiên cứu trước, đồng thời điều chỉnh để phù hợp với thực tế các doanh nghiệp Việt Nam hầu hết chưa tiếp cận áp dụng hệ

97

thống quản trị chất lượng toàn diện (TQM) trong hoạt động quản trị chất lượng, chủ yếu áp dụng các hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn của Giải thưởng chất lượng Việt Nam, và các phân hệ của TQM

như kỹ thuật Kaizen, hệ thống 5S, các công cụ thống kê vv… dựa trên những ý kiến đóng góp của các nhà khoa học, tác giả đã lựa chọn thang đo đánh giá văn hóa chất

lượng, kết quả chất lượng phù hợp với thực trạng hoạt động quản trị chất lượng của các

doanh nghiệp Việt Nam.

Thang đo được sử dụng để đánh giá văn hóa chất lượng theo 7 chỉ tiêu bao gồm

37 biến quan sát cụ thể như sau:

Bảng 3.2. Thang đo được sử dụng đánh giá văn hóa chất lượng

Thang đo Số chỉ biến TT

1 Cam kết của lãnh đạo 6

2 Tham gia của nhân viên 6

3 Định hướng khách hàng 5

4 Quản trị quá trình 6

5 Cải tiến liên tục 5

6 Đào tạo chất lượng 4

7 Phần thưởng và sự công nhận 5

Nguồn: Tổng hợp của NCS

Thang đo đánh giá kết quả chất lượng trên cơ sở 08 biến quan sát bao gồm:

- Khách hàng tin cậy vào sản phẩm và dịch vụ

- Doanh nghiệp đạt được kỳ vọng của khách hàng

- Mức độ cam kết với khách hàng của doanh nghiệp cao

- Năng suất và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp cải thiện

- Doanh nghiệp thực hiện giao hàng đầy đủ và đúng hạn cho khách hàng

- Doanh nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận thông qua các chương trình quản trị

chất lượng.

- Doanh nghiệp sẽ tăng đầu tư cho các chương trình chất lượng trong năm tiếp theo

98

Phát triển thang đo, tác giả đo lường các chỉ tiêu đánh giá văn hóa chất lượng theo thang đo trong nghiên cứu của Hale Kaynak (2003), Forbes Insight and ASQ Report

(2014) để tiến hành xây dựng phiếu khảo sát. Trong nghiên cứu này các biến quan sát được đo lường thông qua thang đo Likert 5 điểm: 1 – Rất không đồng ý, 2 – Không đồng

ý, 3 – Bình thường, 4 –Đồng ý, 5 – Rất đồng ý. Các biến nghiên cứu đo lường của văn

hóa chất lượng được xác định bằng các quan sát đo lường theo các phát biểu sau:

Bảng 3.3. Ký hiệu thang đo văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp

Ký hiệu Thang đo Nguồn

1 Cam kết của lãnh đạo (LD)

Lãnh đạo cao nhất cam kết đảm bảo chịu LD 1 trách nhiệm hệ thống quản trị chất lượng.

Lãnh đạo bộ phận cam kết đảm bảo chịu LD 2 trách nhiệm hệ thống quản trị chất lượng.

Lãnh đạo cao nhất cam kết hỗ trợ và tham Aleksandar Dejanović và LD 3 Jelena Lukić Nikolić gia vào hoạt động đảm bảo chất lượng

(2023) Lãnh đạo các bộ phận cam kết hỗ trợ và LD 4 tham gia vào hoạt động đảm bảo chất lượng

Lãnh đạo doanh nghiệp nhận trách nhiệm LD5 của họ đối với chất lượng

Công ty áp dụng các nguyên tắc cơ bản về LD6 quản lý chất lượng

2 Tham gia của nhân viên (NV)

NV1 Nhân viên được khuyến khích tham gia vào hoạt động đảm bảo chất lượng Mendez, (2018);

Benčiková và cộng sự,

(2019) NV2

Nhân viên quan tâm đến sự đóng góp của họ vào việc đạt được mục tiêu chất lượng trong công ty

99

NV3 Nhân viên được khuyến khích bày tỏ quan điểm của mình về chất lượng trong công ty

Nhân viên biết rõ vai trò, năng lực và trách

NV4 nhiệm của mình trong công tác quản lý chất

lượng

Các thành viên của tổ chức được khuyến

NV5

khích đưa ra những ý tưởng sáng tạo và đề xuất cải tiến chất lượng trong tương lai

Khuyến khích nhân viên tham gia vào NV6 Ý kiến chuyên gia quá trình phát hiện ra lỗi của sản phẩm

3 Định hướng khách hàng (KH)

Công ty xem xét các yêu cầu của khách KH1 hàng khi đặt ra mục tiêu chất lượng

Nhu cầu khách hàng được coi trọng trong

KH2 định hướng chương trình đảm bảo chất

lượng.

Sarah J. Wu, (2014) Đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu khách

KH3 hàng là chỉ tiêu quan trọng trong đánh giá

kết quả chất lượng.

KH4 Sự hài lòng của khách hàng là quan trọng đối với sự sống còn của công ty chúng tôi

KH5 Các tổ chức nên chủ động trong việc dự đoán nhu cầu của khách hàng

4 Quản trị quá trình (QT)

Síria Barros, Paulo Nhân viên được cung cấp các hướng dẫn QT1 công việc và quy trình rõ ràng và đầy đủ.

Sampaio, Pedro Saraiva (2014)

Nhân viên được khuyến khích tham gia vào phát hiện và đề xuất giải pháp hoàn thiện QT2

100

hoạt động của các quá trình.

Các quá trình và hướng dẫn công việc được QT3 quản lý chặt chẽ và ổn định.

Doanh nghiệp thường xuyên thực hiện kiểm tra, xem xét và cải tiến quy trình công QT4

việc.

Doanh nghiệp có đầy đủ tài liệu chuẩn hóa QT5 quy trình sản xuất

Doanh nghiệp yêu cầu bằng chứng về kiểm

QT6 soát quy trình thóng kê từ nhà cung cấp các

bộ phận quan trọng

5 Cải tiến liên tục (CT)

Doanh nghiệp không bao giờ hài lòng với

CT1 mức chất lượng hiện tại và luôn phấn đấu

để cải tiến chất lượng.

Doanh nghiệp luôn khuyến khích cải tiến

CT2 liên tục và tìm kiếm phương pháp, cách

thức làm việc mới.

Forbes Insight and ASQ Report, (2014)

CT3

Lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm và khuyến khích cải tiến liên tục và phát triển ý tưởng mới.

CT4 Nhân viên được khuyến khích và tham gia tích cực cải tiến liên tục các quá trình.

Công ty nỗ lực lôi kéo các nhà cung ứng

CT5

vào hoạt động cải tiến liên tục một cách tích cực

6 Đào tạo chất lượng (DT)

Sarah J. Wu, (2014)

101

DT1 Doanh nghiệp thực hiện đào tạo hệ thống quản lý chất lượng cho nhân viên.

Doanh nghiệp thường xuyên đào tạo liên

DT2 quan đến chất lượng sản phẩm cho nhân

viên.

Nhân viên có thể sử dụng kiến thức, thông

DT3

tin thu được trong quá trình đào tạo để cải thiện công việc của mình

DT4

Nhân viên được đào tạo chéo nhiều nhiệm vụ để sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

7 Phần thưởng và sự công nhận (PT)

Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị được

PT1

đánh giá cao, trân trọng và được đối xử công bằng

PT2

Tiền lương, thưởng và phúc lợi anh/chị nhận được tương xứng với kết quả đóng góp về chất lượng sản phẩm của anh/chị

Vera Akafo (2015)

Hệ thống lương, khen thưởng của đơn vị hấp dẫn và khuyến khích sự đóng góp của PT3

nhân viên về chất lượng sản phẩm

Doanh nghiệp luôn đánh giá cao nỗ lực trong hoạt động nâng cao chất lượng của PT4 nhân viên, tôn trọng con người và công

việc của họ

Sự ghi nhận của đoanh nghiệp được thực

PT5

hiện kịp thời khi người lao động đạt và vượt chỉ tiêu về chất lượng

102

Nguồn: NCS tổng hợp

Căn cứ vào kết quả đánh giá của các nghiên cứu trước, tác giả đã xây dựng phiếu khảo sát lấy ý kiến của các doanh nghiệp về mức độ đạt được về kết quả chất lượng

trong doanh nghiệp bao gồm 08 chỉ tiêu: Khách hàng tin cậy vào sản phẩm và dịch vụ,

Doanh nghiệp đạt được kỳ vọng của khách hàng cao, Mức độ cam kết với khách hàng của doanh nghiệp cao, doanh nghiệp ít có khiếu nại từ khách hàng, năng suất và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp được cải thiện; doanh nghiệp thực hiện giao hàng đầy

đủ và đúng hạn cho khách hàng; Doanh nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận thông qua các chương trình quản trị chất lượng; Doanh nghiệp sẽ tăng đầu tư cho các chương trình

chất lượng trong năm tiếp theo. Các biến nghiên cứu đo lường kết quả chất lượng được xác định bằng các quan sát đo lường theo các phát biểu sau:

Bảng 3.4. Ký hiệu thang đo kết quả chất lượng trong doanh nghiệp

Ký hiệu Thang đo Nguồn

KQCL1 Khách hàng tin cậy vào sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

KQCL2 Doanh nghiệp đạt được kỳ vọng của khách hàng cao

KQCL3 Mức độ cam kết với khách hàng của doanh nghiệp cao

KQCL4 Doanh nghiệp ít có các khiếu nại của khách hàng

Brendan Barrett & Dianne Waddell (2001) KQCL5 Năng suất và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp cải thiện

KQCL6 Doanh nghiệp thực hiện giao hàng đầy đủ và đúng hạn cho khách hàng

KQCL7 Doanh nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận thông qua các chương trình quản trị chất lượng

KQCL8 Số lượng sản phẩm sai hỏng của doanh nghiệp có xu hướng giảm dần

103

Nguồn: Tổng hợp của tác giả.

3.4.2. Chọn mẫu và thu thập dữ liệu

Với đề tài luận án “Tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam”, tác giả lựa chọn mẫu nghiên cứu là các doanh nghiệp thuộc các khu công nghiệp của khu vực Đồng bằng Sông Hồng, duyên hải Miền trung và vùng đồng bằng sông Cửu Long để làm mẫu nghiên cứu đại diện cho các doanh nghiệp Việt Nam. Đây là các khu vực tập trung nhiều doanh nghiệp sản xuất ở các lĩnh vực khác nhau. Tác giả thực hiện khảo sát các doanh nghiệp sản xuất thuộc các ngành điện, điện tử; ngành dệt may; ngành chế biến thực phẩm;

Tác giả xây dựng mẫu nghiên cứu cho đề tài theo phương pháp thuận tiện, đảm bảo cơ cấu doanh nghiệp được phân chia theo các loại hình doanh nghiệp, cơ cấu ngành nghề, phù hợp với cơ cấu kinh tế của Việt Nam và khu vực nghiên cứu, chủ yếu lấy mẫu đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, ưu tiên lấy mẫu đối với những doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn để đảm bảo quy mô của hoạt động quản lý chất lượng, ưu tiên lấy mẫu đối với các doanh nghiệp chú trọng đến hoạt động cải tiến và nâng cao chất lượng. Chất lượng là yếu tố quan trọng làm nên sức mạnh, giá trị thương hiệu của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm được hình thành trong quá trình sản xuất sản phẩm của mỗi doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm tốt giúp doanh nghiệp xây dựng được tiếng tăm trên thị trường, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như củng cố niềm tin trong lòng họ.

Theo Hair (2010), khi thực hiện phân tích nhân tố quan sát EFA, kích thước mẫu tối thiểu là 50 và tốt hơn là 100. Công thức chọn mẫu là: N = 5x (N là số quan sát/phiếu khảo sát, x là số biến đo lường/câu hỏi). Trong luận án, tác giả xây dựng thang đo với 36 biến đo lường, như vậy, cỡ mẫu tối thiểu để thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA là 36x5 = 180 mẫu. Cỡ mẫu của NCS nghiên cứu là 432, thoả mãn điều kiện cỡ mẫu tối thiểu của EFA. Theo Tabacknick & Fidell (2019), kích thước mẫu tối thiểu để thực hiện phân tích hồi quy đa biến được tính theo công thức: N=8x+50 (N là kích thước mẫu/số phiếu khảo sát, x là số biến độc lập được đưa vào mô hình hồi quy). Trong bài nghiên cứu, tác giả xây dựng mô hình với 7 biến độc lập, theo công thức trên, cỡ mẫu tối thiểu là 8x7 + 50 =106 mẫu. Cỡ mẫu của NCS nghiên cứu là 432, thoả mãn điều kiện cỡ mẫu tối thiểu của phân tích hồi quy đa biến

104

Tác giả xây dựng mẫu theo phương thức lấy mẫu ngẫu nhiên trên cơ sở giới thiệu đối tượng khảo sát của bạn bè, đồng nghiệp, người thân, đảm bảo cơ cấu lấy mẫu phù hợp với khung chọn mẫu dự kiến, trên cơ sở danh sách giới thiệu đối tượng khảo sát đã loại bỏ sự trùng lặp các đối tượng khảo sát cùng làm việc trong một doanh nghiệp, tác giả lập danh sách mẫu bao gồm 450 cán bộ quản lý sản xuất đang làm việc tại các doanh nghiệp được khảo sát.

Các phiếu khảo sát (phụ lục 1) được lập thành bảng câu hỏi thông qua công cụ Google drive và được gửi cho đối tượng khảo sát thông qua địa chỉ mail, mạng xã hội

Zalo, Facebook, và được liên hệ qua số điện thoại để nhắc nhở thực hiện khảo sát. Thời

gian thực hiện khảo sát từ tháng 06 đến tháng 08 năm 2022. Kết quả có 450 phiếu khảo sát được phản hồi, trong đó có 432 phiếu hợp lệ và 18 phiếu không hợp lệ, tỷ lệ trả lời 97,8%. Kết quả khảo sát được đưa vào lưu trữ trên máy tính thông qua phần mềm excel,

xử lý các kết quả nghiên cứu thông qua phần mềm SPSS.

3.4.3. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Phân tích nhân khẩu học để mô tả mẫu nghiên cứu nhằm đánh giá sự phù hợp của mẫu với khung chọn mẫu, nhằm đánh giá độ tin cậy của mẫu nghiên cứu có thể đại diện

cho tổng thể. Các phân tích mô tả được phân chia theo các biến kiểm soát của doanh

nghiệp bao gồm: Loại hình doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh, số năm hoạt động, hệ thống quản lý chất lượng.

Bảng 3.5. Thống kê mô tả quy mô doanh nghiệp khảo sát

QUYMO

Phần Tỷ lệ phần Tần suất Phần trăm tích lũy trăm trăm tích lũy

Valid Quy mô nhỏ 137 31.7 31.7 31.7

Quy mô vừa 105 24.3 24.3 56.0

Quy mô lớn 190 44.0 44.0 100.0

Tổng số 432 100.0 100.0

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Từ kết quả khảo sát cho thấy, các doanh nghiệp quy mô nhỏ có 137 doanh nghiệp,

105

chiếm 31.7%; doanh nghiệp quy mô vừa có 105 doanh nghiệp chiếm 24.3%; doanh nghiệp quy mô lớn có 190 doanh nghiệp, chiếm 44%.

Bảng 3.6. Thống kê mô tả loại hình doanh nghiệp

LHDN

Valid Công ty TNHH

22

5.1

5.1

5.1

Công ty cổ phần

326

75.5

75.5

80.6

84

19.4

19.4

100.0

Công ty có vốn đầu tư nước ngoài

432

Total

100.0

100.0

Tần suất Phần trăm Phần trăm tích lũy Tỷ lệ phần trăm tích lũy

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Bảng 3.6 cho thấy trong số 432 doanh nghiệp được khảo sát có 22 công ty TNHH chiếm 5,1%; công ty cổ phần có 326 công ty chiếm 75.7%; công ty có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài có 84 doanh nghiệp chiếm 19.4%.

Bảng 3.7. Thống kê mô tả ngành nghề kinh doanh

Tần suất Phần trăm Tỷ lệ phần trăm tích lũy Phần trăm tích lũy

Valid Các doanh nghiệp ngành 62 14.4 14.4 14.4 điện, điện tử

120 27.8 27.8 42.1 Các doanh nghiệp ngành dệt may

80 18.5 18.5 60.6 Các doanh nghiệp sản xuất hóa chất

108 25.0 25.0 85.6 Các doanh nghiệp sản xuất, chế biến thực phẩm

62 14.4 14.4 100.0 Các doanh nghiệp sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu

Total 432 100.0 100.0

106

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Từ kết quả Bảng 3.7 cho thấy, trong số doanh nghiệp khảo sát có 62 doanh nghiệp thuộc ngành điện, điện tử chiếm 14.4%; 120 doanh nghiệp ngành dệt may chiếm 27.8%;

80 doanh nghiệp sản xuất hóa chất chiếm 18.5%; 108 doanh nghiệp sản xuất, chế biến

thực phẩm chiếm 25% và 62 doanh nghiệp sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu chiếm 14.4%.

Bảng 3.8. Thống kê mô tả hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp

Hethong

Tần suất Phần trăm Tỷ lệ phần trăm tích lũy Phần trăm tích lũy

Valid ISO 9000 94 21.8 21.8 21.8

Giải thưởng CLVN 204 47.2 47.2 69.0

Hệ thống QTCL nội bộ 134 31.0 31.0 100.0

Total 432 100.0 100.0

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Qua bảng số liệu cho thấy, trong số 432 doanh nghiệp khảo sát có 204 doanh nghiệp

đạt giải thưởng chất lượng Việt Nam chiếm 47.2%; hệ thống quản lý chất lượng nội bộ có

134 doanh nghiệp chiếm 31% và 94 doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn ISO 9000 đạt 21.8%.

Bảng 3.9. Thống kê mô tả số năm hoạt động của doanh nghiệp

s Tần suất Phần trăm Tỷ lệ phần trăm tích lũy Phần trăm tích lũy

Valid Dưới 5 năm 70 16.2 16.2 16.2

Từ 5 đến dưới 10 năm 214 49.5 49.5 65.7

Trên 10 năm 148 34.3 34.3 100.0

Tổng số 432 100.0 100.0

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Qua bảng số liệu cho thấy, trong số 432 doanh nghiệp khảo sát có 70 doanh

107

nghiệp có số năm hoạt động dưới 5 năm chiếm 16.2%; Từ 5 đến dưới 10 năm có 214 doanh nghiệp chiếm 49.5% và trên 10 năm có 148 doanh nghiệp chiếm 34.3%.

CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG ĐẾN KẾT QUẢ CHẤT LƯỢNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

4.1. Thống kê mô tả các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu

Để đánh giá các biến trong mô hình nghiên cứu, tác giả sử dụng điểm đánh giá trung

bình, độ lệch chuẩn và khoảng tin cậy 95%. Các biến của mô hình nghiên cứu bao gồm:

Bảng 4.1. Thang đo “Cam kết của lãnh đạo”

Biến Nội dung Trung bình Độ lệch chuẩn

Lãnh đạo cao nhất cam kết đảm bảo

LD 1 chịu trách nhiệm hệ thống quản trị chất 3.41 1.002

lượng.

LD 2 3.45 .984

Lãnh đạo bộ phận cam kết đảm bảo chịu trách nhiệm hệ thống quản trị chất lượng.

Lãnh đạo cao nhất cam kết hỗ trợ và

LD 3 3.34 .950

tham gia vào hoạt động đảm bảo chất lượng

LD 4 3.37 .889

Lãnh đạo các bộ phận cam kết hỗ trợ và tham gia vào hoạt động đảm bảo chất lượng

Lãnh đạo doanh nghiệp nhận trách LD5 3.69 .879 nhiệm của họ đối với chất lượng

Công ty áp dụng các nguyên tắc cơ bản LD6 3.49 .893 về quản lý chất lượng

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Qua bảng 4.1 cho thấy, các quan sát của thang đo “cam kết của lãnh đạo” đều lớn

hơn 3, trong đó cao nhất là quan sát “Lãnh đạo doanh nghiệp nhận trách nhiệm của họ

108

đối với chất lượng” đạt 3,69. Quan sát “Lãnh đạo cam kết hỗ trợ và tham gia vào hoạt động đảm bảo chất lượng” có giá trị thấp nhất là 3,34. Quan sát LD3 có 82 ý kiến hoàn toàn không ý và không đồng ý chiếm 19%; không có ý kiến chiếm 38,4% (Phụ lục 2).

Bảng 4.2. Thang đo “Tham gia của nhân viên”

Biến Nội dung Trung bình Độ lệch chuẩn

3.89 .998 NV1 Nhân viên được khuyến khích tham gia vào hoạt động đảm bảo chất lượng

Nhân viên quan tâm đến sự đóng góp

của họ vào việc đạt được mục tiêu chất 3.77 1.008 NV2

lượng trong công ty

Nhân viên được khuyến khích bày tỏ

quan điểm của mình về chất lượng 3.67 1.026 NV3

trong công ty

Nhân viên biết rõ vai trò, năng lực và

3.71 1.006 NV4

trách nhiệm của mình trong công tác quản lý chất lượng

Các thành viên của tổ chức được

3.69 1.009 NV5 khuyến khích đưa ra những ý tưởng sáng tạo và đề xuất cải tiến chất lượng

trong tương lai

Khuyến khích nhân viên tham gia vào 3.51 1.083 NV6 quá trình phát hiện ra lỗi của sản phẩm

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Qua bảng 4.2 cho thấy, các quan sát của thang đo “Tham gia của nhân viên” đều lớn hơn 3, trong đó cao nhất là quan sát “Nhân viên được khuyến khích tham gia vào hoạt động đảm bảo chất lượng” đạt 3.89. Điều đó cho thấy nhân viên trong các doanh

nghiệp khảo sát rất có trách nhiệm với các sản phẩm mình tạo ra và đảm bảo chất lượng

đến tay khách hàng. Quan sát “NV1” có 77,4 % trả lời đồng ý và hoàn toàn đồng ý, và có 42 ý kiến không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý chiếm 9,7% (Phụ lục 3). Quan sát “NV6” được đánh giá thấp nhất trong số 6 quan sát, trong đó có 82 ý kiến hoàn toàn

109

không đồng ý và không đồng ý; 213 người trả lời đồng ý và hoàn toàn đồng ý.

Bảng 4.3. Thang đo “Định hướng khách hàng”

Biến Nội dung Trung bình Độ lệch chuẩn

KH1 4.00 .746 Công ty xem xét các yêu cầu của khách hàng khi đặt ra mục tiêu chất lượng

Nhu cầu khách hàng được coi trọng

KH2 trong định hướng chương trình đảm 3.69 .859

bảo chất lượng.

Đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu

KH3 khách hàng là chỉ tiêu quan trọng trong 4.11 .720

đánh giá kết quả chất lượng.

Sự hài lòng của khách hàng là quan

KH4 3.76 .690

trọng đối với sự sống còn của công ty chúng tôi

Các tổ chức nên chủ động trong việc dự KH5 3.77 .735 đoán nhu cầu của khách hàng

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Qua bảng 4.3 cho thấy, các quan sát của thang đo “Định hướng khách hàng” đều lớn hơn 3, trong đó cao nhất là quan sát “Đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là chỉ tiêu quan trọng trong đánh giá kết quả chất lượng” đạt 4.11. Điều đó cho thấy công ty luôn quan tâm đến mức độ hài lòng của khách hàng, đó là thước đo sự thành công của doanh nghiệp. Từ đó sẽ có các chiến lược liên quan đến chất lượng sản

phẩm trong quá trình sản xuất kinh doanh. Quan sát “KH2 -Nhu cầu khách hàng được coi trọng trong định hướng chương trình đảm bảo chất lượng” được đánh giá ở mức thấp nhất, đạt trung bình 3.69; trong đó có 23 ý kiến hoàn toàn không đồng ý và không đồng

ý, chiếm 5.4%; không có ý kiến có 170 người trả lời, chiếm 39.4%; còn lại đồng ý và

110

hoàn toàn đồng ý chiếm 55.3%.

Bảng 4.4. Thang đo “Quản trị quá trình”

Biến Nội dung Trung bình Độ lệch chuẩn

Nhân viên được cung cấp các hướng dẫn công việc và quy trình rõ ràng và QT1 3.91 .783

đầy đủ.

Nhân viên được khuyến khích tham gia

QT2 3.86 .713

vào phát hiện và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động của các quá trình.

Các quá trình và hướng dẫn công việc QT3 3.37 .804 được quản lý chặt chẽ và ổn định.

Doanh nghiệp thường xuyên thực hiện

QT4 3.66 .738

kiểm tra, xem xét và cải tiến quy trình công việc.

Doanh nghiệp có đầy đủ tài liệu chuẩn QT5 3.77 .726 hóa quy trình sản xuất

QT6 3.62 .701

Doanh nghiệp yêu cầu bằng chứng về kiểm soát quy trình thống kê từ nhà cung cấp các bộ phận quan trọng

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Qua bảng 4.4 cho thấy, các quan sát của thang đo “Quản trị quá trình” đều lớn

hơn 3, trong đó cao nhất là quan sát “QT1 - Nhân viên được cung cấp các hướng dẫn

công việc và quy trình rõ ràng và đầy đủ.” đạt 3.91. Điều đó cho việc hướng dẫn công

việc và quy trình rõ ràng cho nhân viên sẽ ảnh hưởng đến kết quả chất lượng trong doanh

nghiệp. Thang đo “QT6 -Doanh nghiệp yêu cầu bằng chứng về kiểm soát quy trình thống

kê từ nhà cung cấp các bộ phận quan trọng” được đánh giá ở mức 3.62, tỷ lệ đồng ý và

hoàn toàn đồng ý chiếm 54.7%; không ý kiến có 183 người chiếm 82.4%. Các thang đo

111

QT2, QT3, QT4, QT5 có tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý đạt trên 50%.

Bảng 4.5. Thang đo “Cải tiến liên tục”

Biến Nội dung Trung bình Độ lệch chuẩn

Doanh nghiệp không bao giờ hài lòng với mức chất lượng hiện tại và luôn CT1 3.95 .769

phấn đấu để cải tiến chất lượng.

Doanh nghiệp luôn khuyến khích cải

CT2 3.65 .699

tiến liên tục và tìm kiếm phương pháp, cách thức làm việc mới.

Lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm và

CT3 3.44 .695

khuyến khích cải tiến liên tục và phát triển ý tưởng mới.

Nhân viên được khuyến khích và tham gia tích cực cải tiến liên tục các quá CT4 3.37 .682

trình.

Công ty nỗ lực lôi kéo các nhà cung ứng vào hoạt động cải tiến liên tục một CT5 3.21 .728

cách tích cực

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Qua bảng 4.5 cho thấy, các quan sát của thang đo “Cải tiến liên tục” nằm trong

khoảng từ 3.21 đến 3.95, trong đó cao nhất là quan sát “CT1 - Doanh nghiệp không bao

giờ hài lòng với mức chất lượng hiện tại và luôn phấn đấu để cải tiến chất lượng.” đạt

3.95. Điều đó có nghĩa doanh nghiệp luôn phấn đấu đạt chất lượng tốt cho các sản phẩm

của mình, nâng tầm sản phẩm của mình trên trường quốc tế. Quan sát “CT5 - Công ty

nỗ lực lôi kéo các nhà cung ứng vào hoạt động cải tiến liên tục một cách tích cực” được

đánh giá trung bình ở mức 3.21 trong đó có 44 ý kiến hoàn toàn không đồng ý và không

đồng ý chiếm 10.2%; không có ý kiến chiếm 61.6%; đồng ý và hoàn toàn đồng ý chiếm

112

28.2% (Phụ lục 6)

Bảng 4.6. Thang đo “Đào tạo chất lượng”

Biến Nội dung Trung bình Độ lệch chuẩn

DT1 4.13 .721 Doanh nghiệp thực hiện đào tạo hệ thống quản lý chất lượng cho nhân viên.

Doanh nghiệp thường xuyên đào tạo

DT2 4.07 .747 liên quan đến chất lượng sản phẩm cho nhân viên.

Nhân viên có thể sử dụng kiến thức,

DT3 4.06 .754

thông tin thu được trong quá trình đào tạo để cải thiện công việc của mình

Nhân viên được đào tạo chéo nhiều

DT4 4.09 .668 nhiệm vụ để sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Qua bảng 4.6 cho thấy, các quan sát của thang đo “Đào tạo chất lượng” nằm trong

khoảng từ 4.06 đến 4.13, trong đó cao nhất là quan sát “DT1 - Doanh nghiệp thực hiện

đào tạo hệ thống quản lý chất lượng cho nhân viên” đạt 4.13. Điều đó cho thấy doanh

nghiệp luôn coi trọng công tác đào tạo chất lượng để toàn bộ cán bộ, nhân viên của mình

nắm bắt được các thông tin về quản lý chất lượng; 82.4% ý kiến trả lời đồng ý và hoàn

toàn đồng ý với hệ thống đào tạo quản lý chất lượng cho cán bộ, nhân viên của doanh

nghiệp, giúp họ hiểu hơn về hệ thống và quản lý vận hành tốt hơn. Quan sát “DT3 -Nhân

viên có thể sử dụng kiến thức, thông tin thu được trong quá trình đào tạo để cải thiện

công việc của mình” được đánh giá trung bình ở mức 4.06 trong đó đồng ý và hoàn toàn

113

đồng ý chiếm 81.2%; không đồng ý chiếm 2.8%.

Bảng 4.7. Thang đo “Phần thưởng và sự công nhận”

Biến Nội dung Trung bình Độ lệch chuẩn

Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị được đánh giá cao, trân trọng và được PT1 4.08 .741

đối xử công bằng

Tiền lương, thưởng và phúc lợi anh/chị

PT2 3.83 .828

nhận được tương xứng với kết quả đóng góp về chất lượng sản phẩm của anh/chị

PT3 3.74 .849

Hệ thống lương, khen thưởng của đơn vị hấp dẫn và khuyến khích sự đóng góp của nhân viên về chất lượng sản phẩm

PT4 3.91 .749

Doanh nghiệp luôn đánh giá cao nỗ lực trong hoạt động nâng cao chất lượng của nhân viên, tôn trọng con người và công việc của họ

PT5 3.64 .811

Sự ghi nhận của đoanh nghiệp được thực hiện kịp thời khi người lao động đạt và vượt chỉ tiêu về chất lượng

Nguồn: Phân tích của tác giả

Qua bảng 4.7 cho thấy, các quan sát của thang đo “Phần thưởng và sự công nhận”

nằm trong khoảng từ 3.64 đến 4.08 trong đó cao nhất là quan sát “PT1 - Khi thực hiện

tốt công việc, anh/chị được đánh giá cao, trân trọng và được đối xử công bằng” đạt 4.08.

Điều đó cho thấy doanh nghiệp luôn coi trọng giá trị đóng góp của người lao động về

chất lượng sản phẩm. Khi hoàn thành công việc tốt, đảm bảo chất lượng sản phẩm, người

lao động được doanh nghiệp trân trọng, được đối xử công bằng. Quan sát “PT4 - Doanh

nghiệp luôn đánh giá cao nỗ lực trong hoạt động nâng cao chất lượng của nhân viên, tôn

trọng con người và công việc của họ” được đánh giá ở mức 3.91 với số ý kiến trả lời

114

đồng ý và hoàn toàn đồng ý chiếm 74.8%. (Phụ lục 7)

Bảng 4.8. Thang đo “kết quả chất lượng”

Biến Nội dung Trung bình Độ lệch chuẩn

KQCL1 3.98 .730 Khách hàng tin cậy vào sản phẩm và dịch vụ

Doanh nghiệp đạt được kỳ vọng của KQCL2 4.03 .719 khách hàng cao

KQCL3 3.78 .729 Mức độ cam kết với khách hàng của doanh nghiệp cao

KQCL4 3.69 .762 Doanh nghiệp ít có các khiếu nại của khách hàng

KQCL5 3.61 .768 Năng suất và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp cải thiện

KQCL6 3.52 .817 Doanh nghiệp thực hiện giao hàng đầy đủ và đúng hạn cho khách hàng

Doanh nghiệp đạt được mục tiêu lợi

KQCL7 3.97 .735

nhuận thông qua các chương trình quản trị chất lượng

Doanh nghiệp sẽ tăng đầu tư cho các

KQCL8 chương trình chất lượng trong năm 3.91 .870

tiếp theo

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Qua bảng 4.8 cho thấy, các quan sát của thang đo “Kết quả chất lượng” nằm trong

khoảng từ 3.52 đến 4.03 trong đó cao nhất là quan sát “KQCL2 - Doanh nghiệp đạt được

115

kỳ vọng của khách hàng cao” đạt 4.03. Doanh nghiệp quan tâm đến chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ đạt được kỳ vọng cao, luôn được khách hàng tin tưởng.

4.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo

Để kiểm định độ tin cậy cho các thang đo được áp dụng trong mô hình nghiên cứu của luận án tác giả sẽ sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha trong phần mềm SPSS để đánh giá. Một thang đo được coi là đáng tin cậy và phù hợp với mô hình nghiên cứu,

cần phải đảm bảo các tiêu chí sau:

(1) Hệ số Cronbach’s Alpha tổng: nếu đạt hoặc vượt quá mức 0,6 là điều kiện

tiên quyết, dựa trên các nghiên cứu của Nunnally (1978), Peterson (1994) và Slater

(1995) chỉ ra rằng chỉ những yếu tố có hệ số từ 0,6 trở lên mới được coi là có giá trị trong nghiên cứu.

(2) Hệ số tương quan biến tổng: Cần đạt mức tối thiểu là 0,3. Những biến có hệ

số dưới mức này sẽ không được xem xét trong mô hình do khả năng tương quan thấp với các biến khác, nếu để nó sẽ ảnh hưởng đến độ chính xác và tin cậy của mô hình.

(3) Hệ số Cronbach’s Alpha khi loại bỏ một biến cụ thể cần thấp hơn hoặc bằng

hệ số Cronbach’s Alpha tổng của nhân tố. Các biến có hệ số vượt qua hệ số Cronbach’s Alpha tổng sẽ bị loại bỏ (Hoàng Trọng và Chu Nguyên Mộng Ngọc, 2008).

Thông qua sử dụng phần mềm SPSS, kiểm định độ tin cậy của thang đo các biến độc lập đã được thực hiện với 37 quan sát, kết quả 37 quan sát đều thỏa mãn điều kiện để tiến hành phân tích dữ liệu; kiểm định độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc với 08

quan sát đều thỏa mãn yêu cầu. Kết quả kiểm định được thể hiện chi tiết như sau:

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy với 06 thang đo LD1, LD2, LD3, LD4, LD5, LD6 của biến “Cam kết của lãnh đạo”

Nhân tố “Cam kết của lãnh đạo - LD” được thể hiện qua 06 thang đo, kết quả

kiểm định được thể hiện trong bảng 4.9.

Chúng ta có thể quan sát rằng hệ số Cronbach’s Alpha tổng đạt được là 0.953, cao hơn mức yêu cầu tối thiểu là 0.6, điều này khẳng định tính đồng nhất và ổn định của thang đo trong mô hình nghiên cứu. Đặc biệt, hệ số tương quan biến tổng cho từng quan

sát bao gồm LD1, LD2, LD3, LD4, LD5 và LD6, với các giá trị lần lượt là 0.893; 0.880;

0.846; 0.880; 0.717; 0.906 đều vượt qua ngưỡng quan trọng là 0.3. Điều này cho thấy mỗi biến quan sát của nhân tố “Cam kết của lãnh đạo” có mối liên hệ mạnh mẽ với tổng thể thang đo.

116

Kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha khi loại bỏ lần lượt từng biến quan sát, kết quả thu được lần lượt là 0.939; 0.940; 0.944; 0.941;0.948 và 0.9388, tất cả đều thấp hơn so với hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0.851. Điều này chỉ ra rằng việc loại bỏ bất kỳ biến

quan sát nào cũng không tăng cường độ tin cậy của thang đo, từ đó khẳng định sự ổn định và tầm quan trọng của mỗi biến quan sát trong thang đo.

Kết luận: 6 quan sát LD1, LD2, LD3, LD4, LD5, LD6 đều được xác định có độ

tin cậy cao trong thang đo nghiên cứu.

Bảng 4.9. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Cam kết của lãnh đạo”

Cronbach's Trung bình thang đo Phương sai thang Tương quan

nếu loại biến đo nếu loại biến biến tổng Alpha nếu loại biến

Cronbach’s Alpha Cam kết của lãnh đạo: .953 Số thang đo: 06

LD1 17.34 17.005 .893 .939

LD2 17.30 17.233 .880 .940

LD3 17.41 17.714 .846 .944

LD4 17.38 17.963 .880 .941

LD5 17.07 19.107 .717 .948

LD6 17.27 17.764 .906 .938

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.2.2. Kiểm định độ tin cậy với 06 thang đo NV1, NV2, NV3, NV4, NV5, NV6 của biến “Sự tham gia của nhân viên”

Nhân tố “Sự tham gia của nhân viên - NV” được thể hiện qua 06 thang đo, kết

117

quả kiểm định được thể hiện tóm tắt trong bảng 4.10 như sau:

Bảng 4.10. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Sự tham gia của nhân viên”

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

Cronbach’s Alpha Sự tham gia của nhân viên: .850 Số thang đo: 06

NV1 18.35 15.775 .596 .392

NV2 18.47 15.475 .631 .406

NV3 18.58 14.894 .701 .506

NV4 18.53 15.266 .664 .469

NV5 18.56 15.208 .670 .456

NV6 18.74 15.633 .547 .311

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Hệ số Cronbach’s Alpha tổng đạt được là 0.850, cao hơn mức yêu cầu tối thiểu

là 0.6, điều này khẳng định tính đồng nhất và ổn định của thang đo trong mô hình nghiên cứu. Đặc biệt, hệ số tương quan biến tổng cho từng quan sát bao gồm NV1, NV2, NV3, NV4, NV5 và NV6, với các giá trị lần lượt là 0.596; 0.631; 0.701; 0.664; 0.670; 0.547

đều vượt qua ngưỡng quan trọng là 0.3. Điều đó cho thấy mỗi biến quan sát của nhân tố “Sự tham gia của nhân viên” có mối liên hệ mạnh mẽ với tổng thể thang đo.

4.2.3. Kiểm định độ tin cậy với 05 thang đo KH1, KH2, KH3, KH4, KH5 của biến “Định hướng khách hàng”

Nhân tố “Định hướng khách hàng - ĐH” được thể hiện qua 05 thang đo, kết

118

quả kiểm định được thể hiện tóm tắt trong bảng 4.11 như sau:

Bảng 4.11. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Định hướng khách hàng”

Cronbach's Alpha nếu loại Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng biến

Cronbach’s Alpha Định hướng khách hàng: .839 Số thang đo: 05

KH1 15.33 5.680 .666 .800

KH2 15.63 5.216 .677 .799

KH3 15.22 6.114 .554 .829

KH4 15.57 5.976 .638 .808

KH5 15.56 5.662 .687 .794

Hệ số Cronbach’s Alpha tổng = 0.839 > 0.6 và cả 5 hệ số tương quan biến tổng của sáu thang đo 5 thang đo KH1, KH2, KH3, KH4, KH5 lần lượt là 0.666; 0.677; 0.554;

0.638; 0.687 đều thỏa mãn yêu cầu lớn hơn 0.3; năm thang đo này đều cho hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đảm bảo nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng (lần lượt là 0.800; 0.799; 0.829; 0.808; và 0.794 đều nhỏ hơn 0.839). Điều đó cho phép kết luận cả 5 thang đo KH1, KH2, KH3, KH4, KH5 đều có độ tin cậy cao cho mô hình.

4.2.4. Kiểm định độ tin cậy với 06 thang đo QT1, QT2, QT3, QT4, QT5 và QT6 của biến “Quản trị quá trình”

Nhân tố “Quản trị quá trình - QT” được thể hiện qua 06 thang đo, kết quả kiểm

119

định được thể hiện tóm tắt trong bảng 4.12 như sau:

Bảng 4.12. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Quản trị quá trình”

Cronbach's

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến

Cronbach’s Alpha Quản trị quá trình: .845 Số thang đo: 06

QT1 18.28 8.100 .577 .830

QT2 18.32 8.127 .652 .815

QT3 18.82 8.293 .507 .845

QT4 18.53 7.771 .722 .801

QT5 18.42 8.077 .650 .815

QT6 18.57 8.120 .669 .812

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Hệ số Cronbach’s Alpha tổng = 0.845 > 0.6 và cả 6 hệ số tương quan biến tổng

của 6 thang đo QT1, QT2, QT3, QT4, QT5 và QT6 lần lượt là 0.577; 0.652; 0.507; 0.722; 0.650 và .669 đều thỏa mãn yêu cầu lớn hơn 0.3; Sáu thang đo này đều cho hệ số

Cronbach’s Alpha nếu loại biến đảm bảo nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng (lần lượt là 0.830; 0.815; 0.845; 0.801; và 0.812 đều nhỏ hơn 0.839). Điều đó cho phép kết luận cả 6 thang đo QT1, QT2, QT3, QT4, QT5 và QT6 đều có độ tin cậy cao cho mô hình.

4.2.5. Kiểm định độ tin cậy với 05 thang đo CT1, CT2, CT3, CT4, CT5 của biến “Cải

tiến liên tục”.

Nhân tố “Cải tiến liên tục - CT” được thể hiện qua 05 thang đo, kết quả kiểm

120

định được thể hiện tóm tắt trong bảng 4.13 như sau:

Bảng 4.13. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Cải tiến liên tục”

Cronbach's Alpha nếu loại Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng biến

CT1

13.65

5.346

.637

.843

CT2

13.96

5.402

.711

.822

CT3

14.17

5.256

.773

.807

CT4

14.24

5.659

.641

.840

CT5

14.40

5.503

.635

.842

Cronbach’s Alpha Cải tiến liên tục: .860 Số thang đo: 05

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Hệ số Cronbach’s Alpha tổng = 0.860 > 0.6 và cả 5 hệ số tương quan biến tổng

của 5 thang đo CT1, CT2, CT3, CT4, CT5 lần lượt là 0.637; 0.711; 0.773; 0.641; và

.635 đều thỏa mãn yêu cầu lớn hơn 0.3; Năm thang đo này đều cho hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đảm bảo nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng (lần lượt là 0.843; 0.822; 0.807; 0.840; và 0.842 đều nhỏ hơn 0.860). Điều đó cho phép kết luận cả 5 thang đo CT1, CT2, CT3, CT4, CT5 đều có độ tin cậy cao cho mô hình.

4.2.6. Kiểm định độ tin cậy với 04 thang đo DT1, DT2, DT3, DT4 của biến “Đào tạo chất lượng”

Nhân tố “Đào tạo chất lượng - ĐT” được thể hiện qua 04 thang đo, kết quả kiểm

121

định được thể hiện tóm tắt trong bảng 4.14 như sau:

Bảng 4.14. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Đào tạo chất lượng”

Trung bình thang đo Phương sai thang Tương quan

nếu loại biến đo nếu loại biến biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

Cronbach’s Alpha Đào tạo chất lượng: .894 Số thang đo: 04

DT1 12.23 3.763 .743 .873

DT2 12.28 3.642 .757 .868

DT3 12.29 3.724 .709 .886

DT4 12.26 3.683 .870 .829

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Hệ số Cronbach’s Alpha tổng = 0.894 > 0.6 và cả 4 hệ số tương quan biến tổng

của 4 thang đo DT1, DT2, DT3, DT4 lần lượt là 0.743; 0.757; 0.709; 0.870 đều thỏa mãn yêu cầu lớn hơn 0.3; bốn thang đo này đều cho hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại

biến đảm bảo nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng (lần lượt là 0.873; 0.868; 0.886 và 0.829 đều nhỏ hơn 0.894). Điều đó cho phép kết luận cả 4 thang đo DT1, DT2, DT3,

DT4 đều có độ tin cậy cao cho mô hình.

4.2.7. Kiểm định độ tin cậy với 05 thang đo PT1, PT2, PT3, PT4, PT5 của biến “Phần

thưởng và sự công nhận - PT”

Nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận - PT” được thể hiện qua 05thang đo,

122

kết quả kiểm định được thể hiện tóm tắt trong bảng 4.15 như sau:

Bảng 4.15. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận”

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

Số thang đo: 05 Cronbach’s Alpha Phần thưởng và sự công nhận: .872

PT1 15.12 7.306 .658 .854

PT2 15.37 6.613 .750 .832

PT3 15.45 6.583 .731 .837

PT4 15.28 7.253 .664 .853

PT5 15.56 6.892 .690 .847

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Hệ số Cronbach’s Alpha tổng = 0.872 > 0.6 và cả 5 hệ số tương quan biến tổng

của 5 thang đo PT1, PT2, PT3, PT4 và PT5 lần lượt là 0.658; 0.750; 0.731; 0.664; 0.690 đều thỏa mãn yêu cầu lớn hơn 0.3; năm thang đo này đều cho hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đảm bảo nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng (lần lượt là 0.854; 0.832;

0.837; 0.853 và 0.847 đều nhỏ hơn 0.872). Điều đó cho phép kết luận cả 5 thang đo PT1,

PT2, PT3, PT4 và PT5 đều có độ tin cậy cao cho mô hình.

4.2.8. Kiểm định độ tin cậy với 08 thang đo kết quả chất lượng KQCL1,

KQCL2, KQCL3, KQCL4, KQCL5, KQCL6, KQCL7, KQCL8 của biến “Kết quả chất lượng”

Nhân tố “Kết quả chất lượng” được thể hiện qua 08 thang đo, kết quả kiểm định

123

được thể hiện tóm tắt trong bảng 4.16 như sau:

Bảng 4.16. Độ tin cậy và thang đo đa chiều của nhân tố “Kết quả chất lượng”

Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Trung bình thang đo nếu loại biến Cronbach's Alpha nếu loại biến

Cronbach’s Alpha Kết quả chất lượng: .873 Số thang đo: 08

KQCL1 26.51 16.097 .566 .864

KQCL2 26.46 15.817 .631 .857

KQCL3 26.71 15.613 .660 .854

KQCL4 26.79 15.347 .673 .852

KQCL5 26.87 15.095 .713 .848

KQCL6 26.97 15.470 .592 .861

KQCL7 26.51 15.949 .589 .861

KQCL8 26.58 14.991 .623 .859

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Hệ số Cronbach’s Alpha tổng = 0.873 > 0.6 và cả 8hệ số tương quan biến tổng của 8 thang đo KQCL1, KQCL2, KQCL3, KQCL4, KQCL5, KQCL6, KQCL7 và

KQCL8 lần lượt là 0.566; 0.631; 0.660; 0.673; 0.713; 0.592; 0.589 và 0.623 đều thỏa mãn yêu cầu lớn hơn 0.3; tám thang đo này đều cho hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đảm bảo nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng (lần lượt là 0.864; 0.857; 0.854; 0.861 và 0.859 đều nhỏ hơn 0.873). Điều đó cho phép kết luận cả 8 thang đo KQCL1,

KQCL2, KQCL3, KQCL4, KQCL5, KQCL6, KQCL7 và KQCL8 đều có độ tin cậy cao

cho mô hình.

Tóm lại, sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo về tác động của văn hóa chất

124

lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam, được chấp nhận với 45 thang đo cho 7 biến độc lập và 01biến phụ thuộc, đủ điều kiện sử dụng cho mô hình.

Bảng 4.17. Tổng hợp kết quả sau kiểm định của thang đo nghiên cứu

Số biến Số biến được giữ lại trong Nhân tố được giữ lại hay loại TT Nhân tố đề xuất mô hình khỏi mô hình

1 Cam kết của lãnh đạo - LD 6 6 Giữ lại

2 Tham gia của nhân viên (NV) 6 6 Giữ lại

3 Định hướng khách hàng - KH 5 5 Giữ lại

4 Quản trị quá trình 6 6 Giữ lại

5 Cải tiến liên tục 5 5 Giữ lại

6 Đào tạo chất lượng 4 4 Giữ lại

7 Phần thưởng và sự công nhận 5 5 Giữ lại

8 Kết quả chất lượng 8 8 Giữ lại

Tổng cộng 45 45

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, các

thang đo được đánh giá tiếp theo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Phương pháp trích yếu tố được sử dụng là Principal components với phép quay Varimax.

Trong nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành áp dụng phương pháp phân tích nhân

tố khám phá (Exploratory factor analysis - EFA) thông qua việc sử dụng phần mềm

SPSS. Quy trình thực hiện bao gồm các bước chính sau:

- Tiến hành kiểm định độ đo lường KMO và Barlett’s Test để đánh giá tính khả

thi của dữ liệu cho phân tích nhân tố.

- Thực hiện phân tích thành phần chính (Principal Component Analysis - PCA)

với ngưỡng hội tụ tối thiểu được đặt ra là 0.4 nhằm mục đích phân loại các nhân tố.

- Sử dụng kỹ thuật xoay Varimax kèm theo chuẩn hóa Kaiser để tinh chỉnh và tối ưu hóa việc xác định số lượng nhân tố cần thiết. Các tiêu chí đánh giá tính phù hợp của nhân tố và biến bao gồm:

- Độ hội tụ: Hệ số tải nhân tố cần đạt tối thiểu 0.5 để được coi là có tính đại diện

125

cao (theo Hair và cộng sự 1998).

- Giá trị phân biệt: Sự chênh lệch giữa hai hệ số tải nhân tố trên hai nhân tố khác nhau

phải lớn hơn 0.3 (dựa vào nghiên cứu của Jabnoun và Al-Tamini, 2003).

- Tổng phương sai được giải thích: Tỉ lệ này cần vượt qua ngưỡng 0.50 để đảm bảo tính hiệu quả của nhân tố (Gerbing và Anderson, 1998). Hệ số KMO và Barlett’s

Test cần nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1 và giá trị Sig cần dưới 0.05 để chứng minh mức

độ phù hợp của dữ liệu cho phân tích nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyên Mộng Ngọc, 2008).

Đối với biến độc lập:

Bảng 4.18. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của biến độc lập lần thứ nhất

KMO and Bartlett's Testa

Hệ số KMO .931

Kiểm định 10760.615 11053.686

666 630 Bartlett's of Sphericity

.000 .000

Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả

Kết quả hệ số KMO = 0.931(>0.5) cho thấy đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố và kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa < 0.05, khẳng định phân tích khám phá là phù hợp, các biến quan sát trong cùng nhân tố có tương quan với nhau. Tại giá trị Eigenvalues = 1.456 (>1.0), kiểm định EFA đã rút trích được 7 nhân tố từ 37 biến quan

sát với tổng phương sai trích đạt 65.676% (>50%), điều này có nghĩa rằng 7 nhân tố này giải thích được 65.676 % biến thiên của dữ liệu. Với mức phương sai này, có thể thấy rằng các nhân tố đã nắm bắt được phần lớn thông tin quan trọng từ dữ liệu. Điều này đồng nghĩa với việc thang đo đáp ứng đủ yêu cầu để tiến hành phân tích EFA bằng

126

phần mềm.

Bảng 4.19. Phân tích chỉ số Eigenvalues của 37 biến quan sát văn hóa chất lượng

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total

Total

Total

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

12.670 34.242

34.242 12.670 34.242

34.242

5.148 13.913

13.913

1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

3.510 9.487 2.787 7.532 2.042 5.518 1.836 4.962 1.456 3.935 2.631 .973 2.397 .887 2.084 .771 1.971 .729 1.686 .624 1.560 .577 1.507 .558 1.392 .515 1.387 .513 1.318 .488 1.303 .482 1.225 .453 1.178 .436 1.107 .410 1.075 .398 1.015 .376 .907 .336 .876 .324 .855 .316 .846 .313 .816 .302 .761 .282 .727 .269 .630 .233 .591 .219 .544 .201 .520 .192 .445 .165 .396 .147 .307 .114 .268 .099

43.729 51.261 56.779 61.741 65.676 68.307 70.704 72.788 74.759 76.445 78.004 79.511 80.903 82.290 83.608 84.911 86.136 87.314 88.421 89.496 90.511 91.419 92.295 93.150 93.995 94.811 95.572 96.299 96.928 97.519 98.063 98.583 99.029 99.425 99.732 100.000

3.510 2.787 2.042 1.836 1.456

9.487 7.532 5.518 4.962 3.935

43.729 51.261 56.779 61.741 65.676

5.090 13.757 3.893 10.520 9.619 3.559 9.262 3.427 8.604 3.184

27.670 38.190 47.810 57.072 65.676

127

Hair và cộng sự (2009) cho rằng chỉ những nhân tố có eigenvalue (hay còn gọi là latent roots) lớn hơn 1 mới được đánh giá là có ý nghĩa và được giữ lại. Kết quả ở

bảng trên cho thấy, giá trị eigenvalue tại nhân tố thứ 6 là 1.456 > 1. Dựa theo tiêu

chí eigenvalue ≥ 1, quá trình trích sẽ dừng tại nhân tố thứ 6, có 6 nhân tố được trích.

Theo Merenda (1997) số nhân tố được trích cần đạt được phần trăm phương sai

tích lũy (cumulative variance) ít nhất là 50%. Trong khi đó, Hair và cộng sự (2009) cho rằng, số nhân tố được trích giải thích được 60% tổng phương sai là tốt. Từ kết quả tại bảng số liệu 4.19 cho thấy, 7 nhân tố thuộc về văn hóa chất lượng giải thích được

65.676%.

Bảng 4.20. Ma trận xoay nhân tố lần thứ nhất

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

KH5 .710

PT2 .677

PT3 .669

PT5 .656

KH4 .649

KH2 .643

KH1 .639

PT1 .636

PT4 .560

KH3 .555 .506

LD1 .868

LD2 .866

LD4 .859

LD6 .856

128

LD3 .832

LD5 .720

DT4 .837

DT2 .776

DT1 .764

DT3 .759

NV3 .797

NV5 .788

NV4 .772

NV2 .728

NV6 .711

NV1 .710

CT3 .759

CT2 .748

CT1 .734

CT5 .701

CT4 .592

QT6 .731

QT4 .729

QT5 .648

QT2 .624

QT3 .571

QT1 .523

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

129

a. Rotation converged in 6 iterations.

Tác giả mong muốn chọn ra các biến quan sát chất lượng nên sẽ sử dụng ngưỡng hệ số tải là 0.5 thay vì chọn hệ số tải tương ứng theo cỡ mẫu. So sánh ngưỡng này với

kết quả ở ma trận xoay, có một biến xấu là KH3 cần xem xét loại bỏ. Biến KH3 tải lên

ở cả hai nhân tố là Component 1 và Component 3 với hệ số tải lần lượt là 0.555 và 0.506, mức chênh lệch hệ số tải bằng 0.555 – 0.506 = 0.049 < 0.2.

Tác giả sử dụng phương thức loại một lượt các biến xấu trong một lần phân tích EFA. Từ 37 biến quan sát ở lần phân tích EFA thứ nhất, loại bỏ KH3 và đưa 36 biến quan sát còn lại vào phân tích EFA lần thứ hai.

Bảng 4.21. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của biến độc lập lần thứ hai

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .930

Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 10478.520

Sphericity df 630

Sig. .000

Nguồn: Theo khảo sát và phân tích của tác giả

Hệ số KMO = 0.930 > 0.5, sig Barlett’s Test = 0.000 < 0.05, như vậy phân tích

130

nhân tố là phù hợp.

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total

Total

Total

% of Variance

Cumulati ve %

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

34.424 9.731 7.573 5.661 4.793 3.947 2.703 2.459 2.142 1.781 1.719 1.589 1.543 1.426 1.377 1.339 1.290 1.250 1.175 1.126 1.046 .996 .901 .889 .869 .855 .810 .758 .655 .609 .564 .536 .463 .408 .317 .276

12.393 3.503 2.726 2.038 1.726 1.421 .973 .885 .771 .641 .619 .572 .556 .514 .496 .482 .464 .450 .423 .405 .377 .359 .324 .320 .313 .308 .292 .273 .236 .219 .203 .193 .167 .147 .114 .099

34.424 44.155 51.729 57.390 62.183 66.130

5.066 4.988 3.673 3.558 3.375 3.147

14.071 13.856 10.203 9.884 9.374 8.741

14.071 27.928 38.131 48.016 57.389 66.130

34.424 12.393 34.424 9.731 3.503 44.155 7.573 2.726 51.729 5.661 2.038 57.390 4.793 1.726 62.183 3.947 1.421 66.130 68.833 71.292 73.434 75.215 76.934 78.523 80.066 81.493 82.870 84.209 85.499 86.749 87.924 89.050 90.096 91.092 91.993 92.882 93.751 94.606 95.415 96.174 96.829 97.438 98.001 98.537 98.999 99.407 99.724 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Bảng 4.22. Phân tích chỉ số Eigenvalues của 36 biến quan sát văn hóa chất lượng

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu Có 6 nhân tố được trích dựa vào tiêu chí eigenvalue lớn hơn 1, như vậy 6 nhân tố

này tóm tắt thông tin của 36 biến quan sát đưa vào EFA một cách tốt nhất. Tổng phương sai mà 6 nhân tố này trích được là 63.357% > 50%, như vậy, các nhân tố được trích giải

131

thích được 66,130% biến thiên dữ liệu của 36 biến quan sát tham gia vào EFA.

Hệ số KMO.

.891

Approx. Chi-Square

Bảng 4.23. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của biến phụ thuộc

df

28

Bartlett's 1449.719

Sig.

.000

Test of Sphericity

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Kết quả hệ số KMO = 0.891 (>0.5) cho thấy đủ điều kiện để tiến hành phân tích

nhân tố và kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa < 0.05, khẳng định phân tích khám phá

là phù hợp, các biến quan sát trong cùng nhân tố có tương quan với nhau. Phân tích

EFA với phương sai trích nhân tố Principal compoment, phép quay Varimax trích được

một nhân tố với 8 biến quan sát và phương sai trích tích lũy được 53.281%(>50%) là

đạt yêu cầu.

Bảng 4.24. Tổng phương sai trích của biến phụ thuộc

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total % of Variance Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

1

4.259

53.237

53.237

4.259

53.281

53.281

2

.976

12.203

65.439

3

.679

8.483

73.922

4

.515

6.433

80.355

5

.449

5.618

85.973

6

.417

5.209

91.181

7

.387

4.836

96.018

8

.319

3.982

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

132

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Tổng phương sai trích của mô hình là 53.237 >50% thỏa mãn yêu cầu đặt ra.

Như vậy, kết thúc phân tích EFA tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả

chất lượng được xác nhận dựa trên 44 biến quan sát thuộc 8 nhân tố.

Bảng 4.25. Thang đo hoàn chỉnh để đo lường tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam

Yếu tố Quan sát Ký hiệu

Lãnh đạo cao nhất cam kết đảm bảo chịu trách nhiệm hệ thống LD 1 quản trị chất lượng.

Lãnh đạo bộ phận cam kết đảm bảo chịu trách nhiệm hệ thống LD 2 quản trị chất lượng.

Lãnh đạo cao nhất cam kết hỗ trợ và tham gia vào hoạt động LD 3 đảm bảo chất lượng LD

Lãnh đạo các bộ phận cam kết hỗ trợ và tham gia vào hoạt LD 4 động đảm bảo chất lượng

Lãnh đạo doanh nghiệp nhận trách nhiệm của họ đối với chất LD5 lượng

Công ty áp dụng các nguyên tắc cơ bản về quản lý chất lượng LD6

Nhân viên được khuyến khích tham gia vào hoạt động đảm bảo NV1 chất lượng

Nhân viên quan tâm đến sự đóng góp của họ vào việc đạt được NV2 mục tiêu chất lượng trong công ty

Nhân viên được khuyến khích bày tỏ quan điểm của mình về NV3 chất lượng trong công ty NV Nhân viên biết rõ vai trò, năng lực và trách nhiệm của mình NV4 trong công tác quản lý chất lượng

Các thành viên của tổ chức được khuyến khích đưa ra những NV5 ý tưởng sáng tạo và đề xuất cải tiến chất lượng trong tương lai

Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình phát hiện ra NV6 lỗi của sản phẩm

Công ty xem xét các yêu cầu của khách hàng khi đặt ra mục KH1

tiêu chất lượng KH

133

Nhu cầu khách hàng được coi trọng trong định hướng chương KH2

trình đảm bảo chất lượng.

Sự hài lòng của khách hàng là quan trọng đối với sự sống còn KH4

của công ty chúng tôi

Các tổ chức nên chủ động trong việc dự đoán nhu cầu của KH5

khách hàng

Nhân viên được cung cấp các hướng dẫn công việc và quy trình QT1 rõ ràng và đầy đủ.

Nhân viên được khuyến khích tham gia vào phát hiện và đề QT2 xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động của các quá trình.

Các quá trình và hướng dẫn công việc được quản lý chặt chẽ QT3 và ổn định. QT

Doanh nghiệp thường xuyên thực hiện kiểm tra, xem xét và cải QT4 tiến quy trình công việc.

Doanh nghiệp có đầy đủ tài liệu chuẩn hóa quy trình sản xuất QT5

Doanh nghiệp yêu cầu bằng chứng về kiểm soát quy trình QT6 thóng kê từ nhà cung cấp các bộ phận quan trọng

Doanh nghiệp không bao giờ hài lòng với mức chất lượng hiện CT1 tại và luôn phấn đấu để cải tiến chất lượng.

Doanh nghiệp luôn khuyến khích cải tiến liên tục và tìm kiếm CT2 phương pháp, cách thức làm việc mới.

Lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm và khuyến khích cải tiến liên CT3 CT tục và phát triển ý tưởng mới.

Nhân viên được khuyến khích và tham gia tích cực cải tiến liên CT4 tục các quá trình.

Công ty nỗ lực lôi kéo các nhà cung ứng vào hoạt động cải tiến CT5 liên tục một cách tích cực

Doanh nghiệp thực hiện đào tạo hệ thống quản lý chất lượng DT1 cho nhân viên.

Doanh nghiệp thường xuyên đào tạo liên quan đến chất lượng DT DT2 sản phẩm cho nhân viên.

134

Nhân viên có thể sử dụng kiến thức, thông tin thu được trong DT3

quá trình đào tạo để cải thiện công việc của mình

Nhân viên được đào tạo chéo nhiều nhiệm vụ để sẵn sàng đáp DT4 ứng yêu cầu của doanh nghiệp

Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị được đánh giá cao, trân PT1 trọng và được đối xử công bằng

Tiền lương, thưởng và phúc lợi anh/chị nhận được tương xứng PT2 với kết quả đóng góp về chất lượng sản phẩm của anh/chị

Hệ thống lương, khen thưởng của đơn vị hấp dẫn và khuyến PT3 khích sự đóng góp của nhân viên về chất lượng sản phẩm PT

Doanh nghiệp luôn đánh giá cao nỗ lực trong hoạt động nâng

cao chất lượng của nhân viên, tôn trọng con người và công việc PT4

của họ

Sự ghi nhận của đoanh nghiệp được thực hiện kịp thời khi PT5 người lao động đạt và vượt chỉ tiêu về chất lượng

Khách hàng tin cậy vào sản phẩm và dịch vụ KQCL1

Doanh nghiệp đạt được kỳ vọng của khách hàng cao KQCL2

Mức độ cam kết với khách hàng của doanh nghiệp cao KQCL3

Doanh nghiệp ít có các khiếu nại của khách hàng KQCL4

Năng suất và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp cải thiện KQCL5

KQCL Doanh nghiệp thực hiện giao hàng đầy đủ và đúng hạn cho KQCL6 khách hàng

Doanh nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận thông qua các KQCL7 chương trình quản trị chất lượng

Số lượng sản phẩm sai hỏng của doanh nghiệp có xu hướng KQCL8 giảm dần

135

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

4.4. Phân tích tương quan

Trong mô hình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các đặc điểm của doanh nghiệp

như là các biến kiểm soát gồm có: (1) số năm hoạt động; (2) quy mô doanh nghiệp và (3) loại hình doanh nghiệp.

Đối với số năm hoạt động (tính theo số năm), tác giả đã chia ra làm 3 khoảng: (1)

Dưới 5 năm, (2) từ 5 đến dưới 10 năm và (3) trên 10 năm. Tác giả đã sử dụng 2 biến giả (dummy) để thay thế cho 3 loại số năm hoạt động của doanh nghiệp, ký hiệu lần lượt là: Dưới 5 năm và từ 5 đến dưới 10 năm. Các biến giả Dưới 5 năm và từ 5 đến dưới 10 năm nhận giá trị là 1, còn các doanh nghiệp có số năm hoạt động trên 10 năm là biến cơ sở

được dùng để so sánh.

Đối với loại hình doanh nghiệp của doanh nghiệp), tác giả đã chia ra làm 3 loại

hình: (1) Công ty TNHH, (2) Công ty cổ phần và (3) Công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Tác giả đã sử dụng 2 biến giả (dummy) để thay thế cho 3 loại loại hình của doanh nghiệp,

ký hiệu lần lượt là: Công ty TNHH và Công ty cổ phẩn. Các biến giả Công ty TNHH và Công ty cổ phần nhận giá trị là 1, còn các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngo là biến

cơ sở được dùng để so sánh.

Đối với quy mô (tính theo số lao động), tác giả đã chia ra làm 3 khoảng: (1) dưới 200 lao động, (2) 200 – 300 lao động và (3) trên 300 lao động. Tác giả đã sử dụng 2 biến

giả (dummy) để thay thế cho 3 loại quy mô trong doanh nghiệp, ký hiệu lần lượt là: dưới 200 lao động và từ 200 -300 lao động. Các biến giả 200 lao động và từ 200 -300 lao động nhận giá trị là 1, còn các doanh nghiệp có quy mô trên 300 lao động là biến cơ sở được dùng để so sánh

Sau khi mã hóa dữ liệu thành công, tác giả đã tiến hành đánh giá hệ số tương

quan Pearson, cũng như phân tích hồi quy tuyến tính theo phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS) để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Kết quả phân tích tương quan bảng 4.26 cho thấy các biến độc lập và biến phụ thuộc đều tương quan với nhau tại mức ý nghĩa 5%. Đồng thời, không có cặp hệ số tương quan Pearson nào giữa các biến độc

lập > 0,8 nên không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng (Hoàng Trọng và

136

Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

KQCL

LD

KH

QT

CT

DT

PT

QUYMO

LHDN

Sonamh oatdong

KQCL Pearson

1

.574**

.709**

.649**

.771**

.547**

.771**

.011

.080

.153**

Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.812

.097

.001

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

LD

.574**

1

.524**

.513**

.521**

.361**

.521**

.003

.073

.085

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.954

.132

.079

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

KH

.709**

.524**

1

.510**

.692**

.532**

.692**

-.067

.081

.168**

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.162

.092

.000

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

QT

.649**

.513**

.510**

1

.566**

.548**

.566**

-.033

.057

.241**

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.493

.234

.000

432

432

432

432

432

432

432

432

432

CT

.771**

.521**

.692**

.566**

1

.466**

-.036

.065

.166**

432 1.000* *

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

0.000

.461

.175

.001

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

DT

.547**

.361**

.532**

.548**

.466**

1

.466**

-.005

.032

.149**

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.920

.504

.002

432

432

432

432

432

432

432

432

432

PT

.466**

.771**

.521**

.692**

.566**

1

-.036

.065

.166**

432 1.000* *

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.000

.000

.000

.000

0.000

.000

.461

.175

.001

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

1

.011

.003

-.067

-.033

-.036

-.005

-.036

.096*

-.222**

Sona mhoat dong

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.812

.954

.162

.493

.461

.920

.461

.047

.000

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

.096*

.080

.073

.081

.057

.065

.032

.065

1

.116*

QUY MO

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

.097

.132

.092

.234

.175

.504

.175

.047

.016

N

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

.153**

.085

.168**

.241**

.166**

.149**

.166**

-.222**

.116*

1

Pearson Correlation

LHD N

Sig. (2-tailed)

.001

.079

.000

.000

.001

.002

.001

.000

.016

N

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

137

Bảng 4.26. Kết quả phân tích tương quan giữa biến trong mô hình

4.5. Phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Bảng 4.27. Sự phù hợp của mô hình ANOVA

ANOVAa

Bình phương trung bình Mô hình Tổng bình phương df F Sig.

1 Hồi quy 96.552 9 10.728 119.740 .000b

Phần dư 37.809 422 .090

Tổng 134.361 431

a. Dependent Variable: KQCL

b. Predictors: (Constant), NV, KH, QUYMO, Sonamhoatdong, LHDN, LD, DT, QT, PT, CT

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Bảng 4.27 cho thấy trị số F có mức ý nghĩa Sig.=0.000(<0,05) mô hình hồi quy tuyến tính đưa ra là phù hợp với dữ liệu thu thập được và các biến đều có ý nghĩa trong

thống kê.

Bảng 4.28. Mức độ giải thích của mô hình

Model Summaryb

Mô hình R Bình phương R Bình phương hiệu chỉnh Sai số chuẩn của mô hình R Durbin-Watson

1 .846a .715 .711 .29995 2.036

a. Predictors: (Constant), PT, DT, CT, LD, QT, NV, KH

b. Dependent Variable: KQCL

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

138

Bảng 4.28 cho thấy, R2 hiệu chỉnh bằng .711 nghĩa là 71.1% sự biến thiên của kết quả chất lượng được giải thích bởi sự biến thiên của 7 biến bao gồm Cam kết của

lãnh đạo, Tham gia của nhân viên, Định hướng khách hàng, Quản trị quá trình, cải tiến liên tục, đào tạo chất lượng và phần thưởng và sự công nhận. Ngoài ra kiểm định Durbin-

Watson d= 2.036 (1

Bảng 4.29. Thống kê phân tích các hệ số hồi quy

Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa

Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) .395 .007 2.690 .147

LD .073 .001 3.374 .110 .022

NV -.051 -2.599 .010 -.071 .020

KH .204 .000 5.459 .214 .037

CT

.185

.000

3.105

.150

.036

QT .213 .000 5.924 .214 .036

DT .080 .007 2.718 .090 .029

PT .355 10.627 .000 .411 .033

.038 .031 .022 1.414 .158 Sonamhoat dong

QUYMO .009 .507 .612 .013 .017

LHDN .002 .057 .954 .002 .033

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu

Y = .395+ .110*LD – 0.071 *NV + .214*KH + .214*QT+ .150*CT + .090*DT + .411*PT

Từ bảng 4.29, ta viết được mô hình hồi quy như sau:

Từ bảng kết quả cho thấy, các giá trị Sig của LD, NV, KH, QT, CT, DT, PT đều

nhỏ hơn 0.05 do đó các biến này đều có ý nghĩa thống kê.

Các biến kiểm soát: Số năm hoạt động, Quy mô, loại hình doanh nghiệp có Sig

139

lớn hơn 0.05 nên không có ý nghĩa thống kê.

Biểu đồ 4.1 Biểu đồ Histogram

Nguồn: Phân tích dữ liệu của tác giả

Biểu đồ tần suất Histogram thể hiện hình thái phân bổ dữ liệu liên quan đến quy

140

trình và sản phẩm, từ đó giúp doanh nghiệp đánh giá quy trình có đáp ứng các yêu cầu sản xuất hay sản phẩm có đạt tiêu chuẩn chất lượng/ số lượng hay không. Qua biểu đồ 4.1 cho thấy, biểu đồ được phân bố chuẩn dữ liệu đồng đều giữa 2 bên.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Trong chương 4 của Luận án đã trình bày các kết quả phân tích dữ liệu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Tác giả đã tiến hành phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo theo hệ số Cronbach’s Alpha và kiểm định khám phá nhân tố (EFA). Đồng thời, tác giả cũng tiến hành kiểm định mối tương quan của các biến số

trong mô hình nghiên cứu. tác giả đã trình bày chi tiết kết quả nghiên cứu.

Đầu tiên, tác giả phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

đối với nhóm biến độc lập và biến phụ thuộc. Kết quả cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố đều lớn hơn 0.5 và hệ số tương quan biến tổng đều lớn 0.3 thỏa mãn

điều kiện và được thực hiện bước phân tích tiếp theo.

Tiếp theo, thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA, tác giả đã rút ra được rằng các nhân tố trong mô hình thích hợp với dữ liệu nghiên cứu với hệ số KMO đều lớn hơn hoặc bằng 0,5; hệ số tải ≥ 0,5, tỷ lệ giải thích ở mức lớn hơn 60% và có nghĩa ở mức ý

nghĩa 5% (p-value < 0,05). Biến quan sát khách hàng (KH3), hội tụ tại 2 nhóm nên tác

giả đã tiến hành loại bỏ biến quan sát này trước khi tiến hành phân tích tương quan. Các biến Quy mô doanh nghiệp, loại hình doanh nghiệp và số năm hoạt động đã được tạo các biến giả để tiền hành phân tích mô hình cho phù hợp.

141

Luận án đã thực hiện phân tích hồi quy bội để xem xét mức độ giải thích của các yếu tố trong mô hình. Kết quả, các yếu tố độc lập đã giải thích được 71,9 % ảnh hưởng của 7 nhóm yếu tố thuộc văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam.

CHƯƠNG 5

THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH

5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu

Mặc dù mối quan hệ giữa văn hóa chất lượng và kết quả chất lượng của doanh nghiệp đã được nghiên cứu tại một số quốc gia phát triển trên Thế giới, tuy nhiên trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam lại nhận được ít sự quan tâm. Do

vậy, Luận án đã kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu để đánh giá mối quan hệ tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp

Việt Nam trên cơ sở khảo sát dữ liệu của 432 doanh nghiệp thuộc các khu công nghiệp. Mô hình nghiên cứu của Luận án được luận giải trên nền tảng của (1) lý thuyết quản lý chất lượng và hiệu suất và (2) lý thuyết quản lý chất lượng của Six Sigma. Những học thuyết này đã củng cố vững chắc cho mô hình nghiên cứu về mối quan hệ tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp.

Từ kết quả nghiên cứu, luận án đi trả lời các câu hỏi như sau:

Câu hỏi 1. Văn hóa chất lượng của doanh nghiệp là gì? Văn hóa chất lượng của

doanh nghiệp được đo lường và đánh giá thông qua phương pháp và những chỉ tiêu nào?

Văn hóa chất lượng bao gồm nhiều bộ phận thành phần, chia thành nhiều tầng

cấp độ khác nhau, trong đó cốt lõi là hệ thống các giá trị, chuẩn mực, triết lý, niềm

tin sẽ quy định và ảnh hưởng đến các thành phần khác. Văn hóa chất lượng chi phối, tác động đến tình cảm, suy nghĩ, hành vi của các thành viên trong giải quyết các vấn

đề chất lượng.

Trong nghiên cứu của tác giả, Văn hóa chất lượng được đo lường thông qua

các nhân tố đó là: Cam kết của lãnh đạo; sự đánh giá của nhân viên; định hướng khách hàng; Quản trị quá trình; cải tiến liên tục, đào tạo chất lượng cho nhân viên và

phần thưởng và sự công nhận; với 38 biến quan sát, đặc biệt tác giả luận án đã thực hiện nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn sâu để bổ sung thêm thang

đó “Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình phát hiện ra lỗi sản phẩm”

Câu hỏi 2. Các nhân tố của văn hóa chất lượng tác động như thế nào đến kết quả

chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam? Nhân tố nào tác động mạnh nhất?

Từ kết quả nghiên cứu cho thấy có 07 nhân tố thuộc văn hóa chất lượng tác động

đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam. Kết quả kiểm định các giả thuyết

142

nghiên cứu được thể hiện trong bảng dưới đây.

Bảng 5.1. Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết Kết quả

Chấp nhận Giả thuyết H1: Cam kết của lãnh đạo (LD) tác động tích cực đến kết quả chất lượng (KQCL) trong doanh nghiệp

Giả thuyết H2: Sự tham gia của nhân viên (NV) tác động tích cực Bác bỏ đến kết quả chất lượng (KQCL) trong doanh nghiệp

Chấp nhận Giả thuyết H3: Định hướng khách hàng (KH) tác động tích cực đến kết quả chất lượng (KQCL) trong doanh nghiệp

Chấp nhận Giả thuyết H4: Quản trị quá trình (QT) tác động tích cực đến kết quả chất lượng (KQCL) trong doanh nghiệp

Chấp nhận Giả thuyết H5: Cải tiến liên tục (CTLT) tác động tích cực đến kết quả chất lượng (KQCL) trong doanh nghiệp

Chấp nhận Giả thuyết H6: Đào tạo chất lượng (DTCL) tác động tích cực đến kết quả chất lượng (KQCL) trong doanh nghiệp

Giả thuyết H7: Phần thưởng và sự công nhận có tác động tích cực Chấp nhận đến kết quả chất lượng (KQCL) trong doanh nghiệp

Đánh giá thực trạng văn hóa chất lượng và kết quả chất lượng của doanh nghiệp Việt Nam, kết quả nghiên cứu cho thấy trong các doanh nghiệp Việt Nam các yếu tố của

văn hóa chất lượng đều ảnh hưởng đến kết quả chất lượng của doanh nghiệp. Trong 7

nhân tố trên thì nhân tố “Phần phưởng và sự công nhận” có tác động mạnh nhất đến kết quả chất lượng.

Giả thuyết H1: Cam kết của lãnh đạo (LD) tác động tích cực đến kết quả chất lượng (KQCL) trong doanh nghiệp với hệ số Beta = 0.110> 0, và sig = .001<.05 nên giả

thuyết được chấp nhận. Sự tham gia và cam kết của các nhà lãnh đạo và nhà quản lý ở các cấp độ khác nhau là rất quan trọng để thực hiện TQM (Deming, 1986; Juran, 1986,

143

1989; Crosby, 1992; Feigenbaum, 1993; Ishikawa, 1985), nó cũng được nhấn mạnh là một yếu tố quan trọng trong một số nghiên cứu thực nghiệm (Ramirez và Loney, 1993; Zairi và Youssef, 1995; Ahire và cộng sự, 1996; Dayton, 2001; Saraph và cộng sự, 1989; Flyn và cộng sự, 1994; Thiagarajan và Zairi, 1997; Rao và cộng sự, 1999; Zhang và cộng sự, 2000; Pun, 2001; Lau và Idris, 2001; và Li và cộng sự, 2001). Hỗ trợ của ban

quản lý cấp cao phản ánh việc thúc đẩy môi trường hợp tác và học tập cần thiết cho việc triển khai quản lý chất lượng. Phát hiện này chỉ ra rằng có mối liên hệ đáng kể

giữa thành công của kết quả chất lượng và cam kết cũng như sự tham gia của ban quản

lý cấp cao, phù hợp với phát hiện của các nghiên cứu trước đây. Khi ban quản lý cấp cao coi chất lượng là ưu tiên cao nhất có thể và thể hiện cam kết của mình đối với chất lượng bằng cách cung cấp đủ nguồn lực để cải thiện chất lượng, điều đó truyền đạt cho

nhân viên trong tổ chức triết lý rằng chất lượng là rất quan trọng (Ahire và O'Shaughnessy, 1998)

Giả thuyết H2: Sự tham gia của nhân viên (NV) tác động tích cực đến kết quả chất lượng (KQCL) trong doanh nghiệp với hệ số Beta = -0.071, và sig = .010 <.05, giả

thuyết bị bác bỏ, tức sự tham gia của nhân viên tác động ngược chiều đến kết quả chất lượng. Sự tham gia của nhân viên đối với các mục tiêu của quy trình TQM là rất quan trọng trong thành công của TQM (Shetty, 1993; Lawler và cộng sự, 1995; Buch và

Rivers, 2002; McAdam và Kelly, 2002). Sự tham gia là quan trọng để triển khai TQM.

Phương tiện phổ biến nhất cho sự tham gia của nhân viên là làm việc nhóm. Làm việc nhóm và tinh thần đồng đội giữa các nhân viên là một yếu tố quan trọng đối với TQM (Crosby, 1989; Kanji và Asher, 1993; Cebeci và Beskese, 2002; McAdam và Kelly,

2002; Everett, 2002; Mehra và cộng sự, 1998; và Mosadeghrad, 2005). Để đạt được chất lượng, tất cả các bên, bao gồm người lao động, nhân viên, người quản lý, nhà cung cấp và các cơ quan quản lý cần phải hợp tác và cam kết đạt được chất lượng.

Do đó, việc xác định các lĩnh vực đồng thuận và nhất quán trong các giá trị mà các

tổ chức này ủng hộ và cố gắng thay đổi văn hóa hạn chế trong các lĩnh vực này có thể có lợi (Davies và cộng sự, 2000). Những phát hiện này chỉ ra rằng nhân viên của

một tổ chức ảnh hưởng đáng kể đến các sáng kiến về chất lượng của tổ chức của họ, có ý thức hoặc vô thức, thông qua các giá trị văn hóa của họ. Một phát hiện quan

trọng của nghiên cứu hiện tại là tác động tích cực được tìm thấy giữa văn hóa phân cấp và sự tham gia của nhân viên vào các sáng kiến về chất lượng. Phát hiện này phù

hợp với các nghiên cứu trước đây giải thích rằng các tổ chức nhanh nhẹn là rất linh hoạt và thích ứng (Felipe và cộng sự, 2017).

Giả thuyết H3: Định hướng khách hàng (KH) tác động tích cực đến kết quả chất lượng (KQCL) trong doanh nghiệp với hệ số Beta = .214và sig = .000, giả thuyết được

chấp nhận. Tập trung vào khách hàng phản ánh nguyên tắc cơ bản của quản lý chất lượng. Khách hàng là người đánh giá cuối cùng về hiệu suất chất lượng (Evans và

144

Linday, 2005). Để làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần xác định nhu cầu của khách hàng, thiết kế sản phẩm và hệ thống sản xuất đáp ứng yêu cầu đó và đo lường kết quả

làm cơ sở cải tiến chất lượng sản phẩm. Việc tạo ra quan hệ đối tác với các nhà cung cấp chính là một can thiệp chính mà các công ty nên thực hiện để hiện thực hóa cải tiến

liên tục (Hackman và Wageman, 1995).

Giả thuyết H4: Quản trị quá trình (QT) tác động tích cực đến kết quả chất lượng

(KQCL) trong doanh nghiệp với hệ số Beta = .214 và sig = .000 < .05, giả thuyết được

chấp nhận. Thành công của TQM đạt được thông qua sự thay đổi từ các phương pháp tiếp cận truyền thống sang mô hình TQM mới (Bounds và cộng sự, 1994; Glover, 1993). Một sự chuyển đổi văn hóa sẽ cho phép truyền bá các giá trị, niềm tin và giả định mới

để củng cố các cách làm việc mới. Để thành công, các chương trình TQM cần phát triển một nền văn hóa hợp tác đặc trưng bởi sự trung thực, tin tưởng và cởi mở và một nền

văn hóa thúc đẩy sự sáng tạo, trao quyền cho cá nhân và nuôi dưỡng năng lực của họ để tăng trách nhiệm của họ trong việc thực hiện sứ mệnh của một tổ chức.

Giả thuyết H5: Cải tiến liên tục (CT) tác động tích cực đến kết quả chất lượng (KQCL) trong doanh nghiệp với hệ số Beta = .150 và Sig = .000 <.05, giả thuyết được chấp nhận. Trong TQM, trọng tâm là nghiên cứu các quy trình này và thực hiện chúng

ngày càng hiệu quả hơn để cung cấp cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ có giá trị

ngày càng tăng với chi phí ngày càng thấp. Các rào cản quy trình quan trọng nhất trong IUH bao gồm lỗi trong việc xây dựng quy trình theo sứ mệnh và chức năng của tổ chức, sự tan rã giữa các quy trình trong các phòng ban khác nhau của tổ chức, sự chồng chéo các hoạt động trong các quy trình, sự không rõ ràng về khách hàng và nhà cung cấp trong các quy trình và sự phức tạp không cần thiết của các quy trình. Thay đổi văn hóa là cách hiệu quả nhất để quản lý TQM trong một tổ chức. TQM đòi hỏi sự chuyển đổi về văn hóa, quy trình và niềm tin của tổ chức. Ngược lại, Katz và cộng sự (1998) lập

luận rằng các công ty ở các quốc gia có điểm số cao về khoảng cách quyền lực có nhiều

khả năng thành công hơn trong việc áp dụng TQM vì nhân viên của họ sẵn sàng lắng nghe các đề xuất của người quản lý. Có vẻ như, bên cạnh các giá trị văn hóa, các yếu tố như cơ cấu tổ chức và thực hành quản lý đã bị bỏ qua trong các nghiên cứu đó. Những

nỗ lực được thực hiện trong việc triển khai TQM cần được đánh giá. Cần phải biết những

điểm mạnh và điểm yếu của các kế hoạch chất lượng triển khai. Việc triển khai một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả, tự đánh giá, giám sát và đánh giá liên tục các hoạt động chất lượng của nhân viên và cung cấp phản hồi tốt là những yếu tố quan trọng nhất

trong thành công của TQM.

145

Giả thuyết H6: Đào tạo chất lượng (DTCL) tác động tích cực đến kết quả chất lượng (KQCL) trong doanh nghiệp có hệ số Beta = .090 và sig = .007<.05, giả thuyết được chấp nhận. Với lực lượng lao động được đào tạo bài bản và có động lực, một công

ty có nhiều khả năng cải thiện hiệu quả chất lượng của mình. Đào tạo chất lượng là các hoạt động của tổ chức để trang bị cho người lao động nhận thức, kỹ năng tay nghề về

chất lượng sản phẩm. Sự thành công của những nỗ lực cải tiến chất lượng trong thiết kế

sản phẩm/dịch vụ và quản lý quy trình phụ thuộc vào hiệu quả sử dụng thực tế các công cụ QM, được đảm bảo bằng cách ban quản lý cung cấp cho nhân viên chương trình đào tạo nghiêm ngặt và khuyến khích họ sử dụng các công cụ trong công việc của mình

(Ahire và Dreyfus, 2000).

Giả thuyết H7: Phần thưởng và sự công nhận có tác động tích cực đến kết quả

chất lượng (KQCL) trong doanh nghiệp với hệ số Beta = .441 và sig = .000 <.05, giả thuyết được chấp nhận. Phần thưởng và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc

thúc đẩy nhân viên nâng cao hiệu quả và năng suất của một tổ chức. Khan et al. (2014) đã nhấn mạnh rằng hệ thống khen thưởng hiệu quả là một chiến lược thành công được các tổ chức hàng đầu sử dụng để làm cho nhân viên hài lòng hơn, phát huy khả năng

sáng tạo và phản ứng nhanh với nhu cầu của khách hàng. Samnani và Singh (2014) đã

bày tỏ rằng phần thưởng nội tại là một phần không thể thiếu của công việc và cũng được gọi là phần thưởng tâm lý vì chúng được tự tạo ra và được nhân viên trực tiếp trải nghiệm. Việc sử dụng các lợi ích hữu hình như hình thức chính của hệ thống khen

thưởng đã được xác định là một trong những cách nhanh nhất để cải thiện mức hiệu suất giữa các nhân viên. Theo Qureshi và cộng sự (2013), 'quan điểm thông thường trong số các nhà quản lý là việc gắn tiền lương với hiệu suất công việc là điều cần thiết để cải

thiện năng suất'. Các tác giả khẳng định thêm rằng một công ty có thể xây dựng một môi

trường làm việc hiệu suất cao một cách đáng tin cậy bằng cách sử dụng các lợi ích linh hoạt, thời gian nghỉ có lương, chia sẻ lợi nhuận và trả lương theo kỹ năng.

Trong 7 nhân tố tác động đến Hiệu quả chất lượng thì nhân tố “Phần thưởng và

sự công nhận” có tác động mạnh nhất với hệ số Beta = .441 tiếp đó là yếu tố quản trị quá trình và khách hàng có hệ số Beta = .214; nhân tố thứ 4 là cải tiến liên tục (CT) với hệ số Beta = .150; nhân tố thứ 5 là Lãnh đạo (LD) với hệ số Beta = .110; nhân tố thứ 6

là Đào tạo (DT) với hệ số Beta = .090 và cuối cùng là nhân tố sự tham gia của nhân viên

có hệ số Beta = -0.071

Văn hóa tổ chức có tác động đáng kể đến việc triển khai TQM thành công. Để

146

các chương trình TQM thành công, cần phát triển một văn hóa tổ chức hợp tác và doanh nghiệp được hỗ trợ bởi cam kết và sự tham gia của ban quản lý và nhân viên lâu dài, học hỏi tổ chức, đổi mới và tinh thần kinh doanh, làm việc nhóm và cộng tác, giao tiếp cởi mở, chấp nhận rủi ro, cải tiến liên tục, tập trung vào khách hàng (nội bộ và bên ngoài), quan hệ đối tác với nhà cung cấp, giám sát và đánh giá chất lượng. Để TQM thành công,

cần thiết lập một tổ chức chất lượng hiệu quả để trở thành kênh truyền thông, hệ thống quan liêu phải được chuyển đổi, phải thiết lập một kế hoạch chiến lược để trở thành

hướng dẫn thực hiện, các chiến lược và quy trình phải được liên kết và tích hợp trong

một nền văn hóa chất lượng và hệ thống thông tin phải được tích hợp.

Câu hỏi 3. Các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng văn hóa chất lượng như thế

nào để nâng cao kết quả chất lượng trong đơn vị của mình?

Văn hóa chất lượng doanh nghiệp ngày càng được coi là “trang bị mềm” cần thiết

để doanh nghiệp thành công, một nền văn hóa chất lượng thật sự là môi trường mà tất

cả các thành viên thật lòng chú trọng đến chất lượng công việc của họ, và đưa ra quyết

định dựa trên mức độ chất lượng đạt được. Do đó, để đạt được kết quả chất lượng tốt,

các doanh nghiệp Việt Nam cần:

Thứ nhất, Tăng cường truyền thông và công khai về văn hóa chất lượng của đơn vị.

Hầu hết các nhà quản lý tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp, bỏ qua việc xây dựng văn hóa chất lượng. Các vấn đề về chất lượng thường xảy

ra trong các doanh nghiệp do thiếu nhận thức về chất lượng trong nhân viên. Chìa khóa

để nâng cao nhận thức về chất lượng là làm tốt công tác truyền thông và công khai về

chất lượng. Ở cấp độ vi mô, các nhà quản lý có thể xây dựng các biện pháp khuyến khích

chất lượng nội bộ, thường xuyên tổ chức các hoạt động công khai văn hóa chất lượng,

mời các chuyên gia trong ngành chia sẻ về chất lượng, công khai giáo dục nhận thức về

chất lượng thông qua nhiều phương tiện truyền thông trong doanh nghiệp. Tạo bầu

không khí để toàn thể nhân viên tham gia xây dựng văn hóa chất lượng và không ngừng

cải thiện chất lượng.

Thứ hai, đào tạo về chất lượng cho cán bộ, nhân viên toàn doanh nghiệp

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty thay đổi theo sự phát triển của nền

kinh tế và nhu cầu của người tiêu dùng. Việc nâng cao nhận thức về chất lượng và kiến

thức quản lý chất lượng tiên tiến bổ sung cho nhau. Một mặt, việc nâng cao nhận thức

về chất lượng làm tăng nhu cầu về các phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến; mặt

khác, việc nghiên cứu các phương pháp quản lý chất lượng tiên tiến, đến lượt nó, thúc

đẩy việc nâng cao nhận thức về chất lượng. Rõ ràng là việc giáo dục và đào tạo các công

cụ và phương pháp quản lý chất lượng có tầm quan trọng lớn đối với việc xây dựng hệ

thống văn hóa chất lượng. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp trong nước vẫn đảm bảo

chất lượng sản phẩm theo hình thức hậu kiểm. Cần nâng cao trình độ quản lý chất lượng

147

của toàn thể cán bộ để đảm bảo chất lượng sản phẩm toàn diện hơn. Bên ngoài doanh

nghiệp, chính phủ, ngành công nghiệp và các trường đại học có thể cung cấp nền tảng

học tập phương pháp chất lượng chung và cơ sở đào tạo và giáo dục cho nhân viên quản

lý chất lượng chuyên nghiệp. Các doanh nghiệp nên đào tạo về các công cụ và phương

pháp khác nhau, tăng cường giới thiệu nhân tài chất lượng chuyên nghiệp, thúc đẩy toàn

thể nhân viên tham gia xây dựng văn hóa chất lượng và tích cực học tập và sử dụng các

công cụ quản lý chất lượng tiên tiến cho nhân viên ở các cấp độ khác nhau.

5.2. Hàm ý chính sách

5.2.1. Khuyến nghị chính sách với Nhà nước

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, các yếu tố văn hóa chất lượng có tác động mạnh đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp như phần thưởng và sự công nhận; nhu cầu

khách hàng; cải tiến liên tục, quản trị quá trình, sự tham gia của nhân viên, đào tạo chất lượng và cam kết của lãnh đạo. Trên cơ sở đó tác giả có một số kiến nghị với các cơ

quan quản lý Nhà nước như sau:

Một là, khuyến khích các doanh nghiệp Việt Nam tích cực trong xây dựng văn

hóa chất lượng, đặc biệt là tập trung vào các yếu tố liên kết (truyền thông, đào tạo, phần

thưởng và công nhận), xây dựng phong trào và các giải thưởng liên quan đến xây dựng văn hóa chất lượng để khuyến khích các doanh nghiệp xây dựng nền văn hóa chất lượng phù hợp với điều kiện của mỗi doanh nghiệp, xây dựng hệ thống tiêu chí đánh

giá cho các giải thưởng này, thông qua đó thúc đẩy các phong trào chất lượng trong

các doanh nghiệp, để cải thiện kết quả chất lượng, kết quả kinh doanh, và thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Hai là, tăng cường hoạt động truyền thông, đào tạo, phần thưởng và công nhận,

các hoạt động này có hiệu quả cao và tác động mạnh trong điều kiện hoạt động quản trị

chất lượng có xuất phát điểm thấp, xây dựng các quỹ tài trợ cho hoạt động đào tạo xây dựng văn hóa chất lượng, triển khai hoạt động đào tạo xây dựng văn hóa chất lượng và các hoạt động phong trào để thúc đẩy hoạt động xây dựng văn hóa chất lượng trong

doanh nghiệp, cải thiện các chỉ tiêu đánh giá văn hóa chất lượng và từng bước tạo dựng

nền tảng cho xây dựng văn hóa chất lượng mang bản sắc doanh nghiệp Việt Nam.

Ba là, việc tăng cường sự tham gia của nhân viên vào hoạt động quản trị chất

lượng, tăng cường quản trị quá trình, tăng cường cải tiến và đo lường chất lượng, những hoạt động này chưa cho thấy bằng chứng về việc tác động của nó đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến sự xao lãng của các doanh nghiệp Việt Nam

148

trong sự quan tâm đến nó. Trong xây dựng văn hóa chất lượng cần một nền tảng vững chắc cho sự phát triển toàn diện các yếu tố, do vậy cần có sự hỗ trợ của các cơ quan

quản lý Nhà nước về việc xây dựng quỹ tài trợ và tiếp tục thúc đẩy đào tạo xây dựng văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp, các hoạt động phong trào, các phần thưởng và

sự công nhận, để tăng cường xuất phát điểm cho hoạt động quản trị chất lượng của các

doanh nghiệp Việt Nam.

5.2.2. Khuyến nghị đối với doanh nghiệp

Kết quả chất lượng đóng vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp về cơ bản

đòi hỏi một nền văn hóa mới. Kết quả chất lượng tốt nhất có thể đạt được khi một nền

văn hóa cởi mở, hợp tác và cộng tác được tạo ra bởi ban quản lý và được hỗ trợ bởi việc học hỏi của tổ chức, làm việc nhóm và tập trung vào khách hàng (nội bộ/bên ngoài). Để đạt được thành công trong quản lý chất lượng, các nhà quản lý cấp cao cần đảm bảo

rằng mọi khía cạnh của tổ chức, cấu trúc tổ chức, phong cách quản lý, đào tạo, truyền

thông, hệ thống bồi thường và thăng chức, và các hệ thống, thủ tục và quy trình đều phản ánh các giá trị và nguyên tắc của quản lý chất lượng.

Văn hóa tổ chức đang thịnh hành phải tương thích với các giá trị và nguyên tắc

cơ bản của phương pháp quản lý chất lượng toàn diện nếu muốn đạt được tiến bộ đáng kể trong việc cải thiện chất lượng. Do đó, các nhà quản lý có thể chọn phương pháp TQM phù hợp với văn hóa tổ chức hiện tại hoặc có thể cố gắng thay đổi văn hóa hiện

tại. Các nhà quản lý để thay đổi văn hóa tổ chức phải thay đổi phong cách quản lý của

mình, từ phong cách quản lý có thẩm quyền sang phong cách quản lý có sự tham gia để đạt được sự cải tiến liên tục thông qua nhân viên của mình. Các nhà quản lý cần khuyến

khích và trao quyền cho nhân viên của mình để đóng góp đầy đủ vào các chương trình cải tiến liên tục của tổ chức. Đào tạo là một công cụ rất quan trọng để thúc đẩy và phát

triển các kỹ năng liên quan đến niềm tin và giá trị của tổ chức để thay đổi thành một nền văn hóa coi trọng chất lượng.

Hơn nữa, việc nhấn mạnh vào việc học tập và cải tiến liên tục sẽ tạo ra một nền văn hóa tích cực, trong đó có đủ sự thay đổi về hành vi để đảm bảo một môi trường

TQM bền vững. Các nhà quản lý phải có khả năng tạo ra một nền văn hóa đổi mới và đưa ra các chính sách phù hợp để khuyến khích đổi mới tích cực trong tổ chức của họ.

Đặc biệt chú trọng vào đổi mới và học hỏi cũng như cơ sở hạ tầng giúp xây dựng và duy trì môi trường tổ chức thuận lợi cho cải tiến liên tục và bền vững.Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả đã tổng quan các nghiên cứu trước, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đo lường

văn hóa chất lượng, kết quả chất lượng trong doanh nghiệp, tiến hành khảo sát đo lường văn hóa chất lượng, kết quả chất lượng với mẫu nghiên cứu bao gồm 432 doanh nghiệp

149

thuộc các khu công nghiệp, nghiên cứu đã khái quát được đặc điểm văn hóa chất lượng, kết quả chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam. Căn cứ vào các kết quả của nghiên

cứu, tác giả kiến nghị các doanh nghiệp Việt Nam cần tăng cường các hoạt động sau:

Thứ nhất, lãnh đạo các doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến hoạt động quản trị chất lượng, bản thân người lãnh đạo coi trọng chất lượng sản phẩm mới có thể huy động được năng lực và trí tuệ của tập thể nhân viên để từng bước nâng cao chất lượng

sản phẩm. Coi trọng sự công nhận và phần thưởng đối với người lao động để giúp họ có

thêm động lực làm việc, tạo ra hiệu suất cao làm việc tốt hơn.

Thứ hai, cần coi trọng hơn nữa các yếu tố liên kết bao gồm giáo dục và đào tạo

chất lượng, truyền thông tầm nhìn chất lượng, mục tiêu và chính sách chất lượng đến tập thể nhân viên, coi trọng công cụ khuyến khích thông qua phần thưởng và công nhận để thúc đẩy, tạo động lực cho tập thể nhân viên tham gia và hoạt động quản trị chất

lượng có tác động mạnh mẽ đến kết quả chất lượng trong điều kiện quản trị chất lượng

của các doanh nghiệp Việt Nam, các nhà quản trị doanh nghiệp cần quan tâm đến việc phát triển các hoạt động này để tăng cường kết quả chất lượng của doanh nghiệp mình.

Thứ ba, người lao động Việt Nam, do những đặc điểm văn hóa truyền thống như

tính tự trị và không chấp hành quy định, tính ưa ổn định và không thích sự thay đổi, sự ích kỉ và lối sống dựa dẫm, quy trách nhiệm cho tập thể và ít chịu trách nhiệm các nhân (Trần Ngọc Thiêm, 2011), do vậy để thay đổi cần một định hướng dài hạn, các doanh

nghiệp cần có chiến lược dài hạn trong đào tạo chất lượng, đào tạo nhận thức của người

lao động để cải thiện chỉ tiêu cam kết và tham gia của người lao động, huy động họ vào hoạt động quản trị chất lượng.

Thứ tư, kết quả quản trị chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam chưa cao, các

chỉ tiêu kết quả chất lượng như mức chất lượng sản phẩm, các chỉ tiêu kỹ thuật của sản

phẩm, năng suất sản xuất, sự hài lòng của khách hàng đều đạt mức thấp so với các doanh

nghiệp trong các nền kinh tế nước ngoài, điều này cho thấy hoạt động quản trị chất lượng

trong doanh nghiệp chưa đảm bảo, cần tiếp tục triển khai các biện pháp tăng cường văn

hóa chất lượng của doanh nghiệp, nâng cao kết quả chất lượng và kết quả kinh doanh.

Thứ năm, các chỉ tiêu phản ánh mức chất lượng sản phẩm, năng suất sản xuất, số

lượng sản phẩm không phù hợp đều thấp, nhưng chỉ tiêu đo lường mức thỏa mãn của

khách hàng, số lượng khiếu nại của khách hàng đều tốt hơn, điều này cho thấy hoạt động

quan hệ với khách hàng của các doanh nghiệp không hiệu quả, doanh nghiệp muốn nâng

cao chất lượng, nâng cao kết quả chất lượng và kết quả kinh doanh thì việc nắm vững

yêu cầu khách hàng cũng như hiểu rõ mức độ thỏa mãn của khách hàng, cần có giải

150

pháp tăng cường hiệu quả các hoạt động quan hệ và giao tiếp với khách hàng.

Thứ sáu, các doanh nghiệp cần xây dựng một chương trình quản trị chất lượng

có kế hoạch dài hạn trên cơ sở cải tiến và nâng cao chất lượng nhằm mục tiêu phát triển

doanh nghiệp. Coi trọng định lượng trong đánh giá kết quả chất lượng và khuyến khích

sự tham gia của toàn bộ công nhân viên tham gia vào hoạt động quản trị chất lượng có

hiệu quả.

5.3. Một số hạn chế của nghiên cứu

Trong nghiên cứu của luận án có một số hạn chế như sau:

Thứ nhất, Mẫu khảo sát tác giả lựa chọn là các doanh nghiệp tại các khu công

nghiệp của 3 vùng để đại diện cho tổng thể các doanh nghiệp Việt Nam, tuy nhiên để

nâng cao mức độ đại diện cho tổng thể, cần phải tiếp tục phát triển nghiên cứu cho mẫu

doanh nghiệp thuộc nhiều khu vực, vùng, miền khác nhau, để phản ánh chính xác được

tổng thể nghiên cứu các doanh nghiệp Việt Nam.

Thứ hai, tác giả mới thực hiện khảo sát 5 nhóm ngành nghề trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chưa mở rộng ra các ngành nghề khác như công nghệ thông tin, doanh nghiệp dịch vụ, giáo dục, vận tải…

Thứ ba, trong nghiên cứu của luận án, tác giả đánh giá tác động của văn hóa chất

lượng đến kết quả chất lượng theo mô hình hồi quy đa biến, đánh giá tác động của tổng thể các yếu tố về văn hóa chất lượng của doanh nghiệp đến kết quả chất lượng của doanh

nghiệp, để làm rõ và toàn diện hơn các tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất

lượng trong doanh nghiệp Việt Nam thì cần sử dụng thêm các nghiên cứu đa dạng trên nhiều khía cạnh, theo từng lớp tác động để hoàn thiện hiệu quả nghiên cứu của đề tài,

và đánh giá toàn diện hơn về những tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng của doanh nghiệp.

5.4. Hướng nghiên cứu tiếp theo

Trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn mẫu nghiên cứu của thuộc 03 vùng kinh tế của Việt Nam, để có kết quả nghiên cứu chính xác thì cần mở rộng tăng thêm mẫu

nghiên cứu của các doanh nghiệp thuộc các khu vực, vùng miền khác, ngoài ra cần bổ sung khảo sát các nghiên cứu của nhân viên quản trị chất lượng, cán bộ phòng ban khác trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến văn hóa chất lượng.

151

Hướng nghiên cứu tiếp theo là nghiên cứu theo định hướng ứng dụng, xây dựng giải pháp phát triển văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp, các giải pháp thúc đẩy kết quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam.

Nghiên cứu điển hình về tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng cho từng loại hình doanh nghiệp để có được đánh giá tác động đa dạng đối với

các trường hợp doanh nghiệp cụ thể, với sự đa dạng về sắc thái văn hóa chất lượng

152

riêng biệt.

KẾT LUẬN

Văn hóa chất lượng có ảnh hưởng lớn đến kết quả chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam. Văn hóa chất lượng được khai thác trong doanh nghiệp càng tốt thì chất lượng của các công ty càng cao. Luận án đã trả lời được các câu hỏi nghiên cứu luận án đã nghiên cứu 7 yếu tố của văn hóa chất lượng ảnh hưởng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp của Việt Nam hiện nay và trong 7 yếu tố thì có 06 yếu tố tác động tích cực đến kết quả chất lượng; 06 giả thuyết được chấp nhận; 01 yếu tố tác động ngược chiều đến kết quả chất lượng và giả thuyết bị bác bỏ.

Nhân tố “phần thưởng và sự ghi nhận” được đánh giá có tác động mạnh nhất đến kết quả chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam. Phần thưởng có thể bao gồm tiền bạc, phúc lợi, lịch trình thăng tiến, trách nhiệm công việc, thay đổi địa vị, thư khen thưởng, quyền chọn mua cổ phiếu…Khen thưởng và sự công nhận giúp người lao động ngày càng có thêm động lực, chú tâm vào công việc để chất lượng và hiệu quả công việc cao hơn, từ đó doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên. Sự hài lòng của mỗi nhân viên đối với phần thưởng có liên quan mật thiết đến những gì mà người lao động mong đợi từ tổ chức và những gì thực sự nhận được. Cảm giác hài lòng hay không hài lòng xảy ra khi nhân viên so sánh với những đóng góp của họ như trình độ học vấn, kỹ năng công việc và nỗ lực mà họ cống hiến cho tổ chức. Quan điểm thông thường cơ bản nhất về quản lý là động cơ hành động của cá nhân dựa trên một số nhu cầu bao gồm tâm lý, an toàn, lòng tự trọng, sự gắn bó và tự hiện thực hóa. Đáp ứng những nhu cầu này là cơ sở để thúc đẩy nhân viên hướng tới hiệu suất cao hơn và đạt được thông qua sự kết hợp giữa các lợi ích tiền tệ và phi tiền tệ. Do đó, cả phần thưởng nội tại và bên ngoài đều quan trọng trong động lực. Do đó, gánh nặng thuộc về người quản lý để tạo ra sự cân bằng trong việc sử dụng phần thưởng nội tại và bên ngoài.

Mức độ tác động của các nhân tố có sự giảm dần từ nhân tố “định hướng khách hàng, quản trị quá trình, cải tiến liên tục, cam kết của lãnh đạo; đào tạo chất lượng và sự tham gia của nhân viên.

Luận án xem xét ảnh hưởng của các biến kiểm soát tới kết quả chất lượng trong doanh nghiệp đến kết quả chất lượng như quy mô doanh nghiệp, loại hình doanh nghiệp, số năm hoạt động đến kết quả chất lượng.

153

Để quản lý chất lượng thành công, cần thiết lập một tổ chức chất lượng hiệu quả để trở thành kênh truyền thông, hệ thống quan liêu phải được chuyển đổi, phải thiết lập một kế hoạch chiến lược để trở thành hướng dẫn thực hiện, các chiến lược và quy trình phải được liên kết và tích hợp trong một nền văn hóa chất lượng và hệ thống thông tin phải được tích hợp.

DANH MỤC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

1. Nguyễn Trọng Tấn (2019), ‘Đánh giá thực hiện các nguyên tắc quản trị chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam’, Tạp chí Công thương, Số 01, tháng 02/2019, tr.197-204.

2. Nguyễn Trọng Tấn (2019), ‘Đánh giá kết quả quản trị chất lượng của doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Hưng Yên’, Tạp chí Công thương, Số 22, tháng

12/2019, tr.112-117.

3. Nguyễn Trọng Tấn (2020), ‘Đánh giá văn hóa chất lượng và đề xuất xây dựng văn hóa chất lượng định hướng phát triển bền vững trong doanh nghiệp Việt Nam’, Kỷ yếu hội thảo khoa học quốc gia Quản trị kinh doanh và Marketing định hướng phát triển bền vững, Trường Đại học Thương mại, tháng 12/2020, tr.115-132. 4. Nguyễn Trọng Tấn (2024), 'Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý chất lượng ngành chế biến thực phẩm của các doanh nghiệp tại Việt Nam', Tạp chí Kinh tế và Dự báo, Số 19, tháng 10/2024, tr.91-94.

5. Nguyễn Trọng Tấn (2024), 'Ảnh hưởng của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam', Tạp chí Kinh tế và Dự báo, Số 23, tháng 12/2024, tr.144-147.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Ngọc Anh (2010), Vấn đề văn hoá kinh doanh ở nước ta hiện nay, Luận

án tiến sĩ, Học viện Khoa học Xã hội. 2. Ahire, S.L., Golhar, D. and Waller, M.A. (1996), “Development and validation of TQM implementation constructs”, Decision Sciences, Vol. 27, pp. 23-56.

3. Ahire, S.L., O’Shaughnessy, K.C., 1998. The role of top management commitment in quality management: an empirical analysis of the auto parts industry. International Journal of Quality Science 31, 5–37.

4. Andersson, J.C. and Narus, J.A. (1999), Business Market Management:

Understanding, Creating and Delivering Value, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ. 5. Anthony F. Camilleri, Ulf Daniel Ehlers, Jan Pawlowski (2014), ‘State of the Art

Review of Quality Issues related to Open Educational Resources (OER)’, Scientific and

Policy Report of European Commission, Report EUR 26624. 6. Asad Ullah et al (2016), ‘Relationship Between Quality Culture and Organizational Performance with Mediating Effect of Competitive Advantage’, Al-Idah 32 (June, 2016)

76-86. 7. Atkinson, P.E. (1990), ‘Creating Culture Change: The Key to Successful’, Total

Quality Management, IFS Ltd, Bedford.

8. Baird, K., Jia Hu, K. and Reeve, R. (2011), “The relationships between totalquality management practices and operational organizational culture,

performance”, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 31 No. 7, pp. 789-814, doi: 10.1108/ 01443571111144850. 9. Bates, K. A., Amundson, S. D., Schroeder, R. G., & Morris, W. T. (1995), ‘The crucial interrelationship between manufacturing strategy and organizational culture’, Management Science, 41(10), 1565–1580.

10. Barney, J.B., (1991), ‘Firm resources and sustained competitive advantage’, J. Manag. 17, 99–120.

11. Benavides-Velasco, C.A., Quintana-García, C., Marchante-Lara, M., (2014), ‘Total

quality management, corporate social responsibility and performance in the hotel industry’, Int. J. Hosp. Manag. 41, 77–87.

12. Bergman, B. and Klefsjo¨, B. (1994), Quality from Customer Needs to Customer Satisfaction, McGraw-Hill, London.

13. Bergman, B. and Klefsj€ o, B. (2020), Kvalitet Fran Behov till Anv€ andning, Studentlitteratur, Lund.

14. Bergman, B., Garvare, R., Klefsj€ o, B. and B€ackstr€ om, I. (2022), Quality: From Customer Needs to Customer Satisfaction, 4th ed., Studentlitteratur, Lund.

15. Bose, R. (2004). ‘Knowledge Management Metrics’, Industrial Management &

Data Systems, 104(6): 457–468. 16. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2011), Thông tư số 17/2011/TT-BKHCN Quy định về Giải thưởng Chất lượng Quốc gia, ngày 30 tháng 6 năm 2011

17. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2007), Quyết định số: 337/QĐ-BKH về việc ban hành Quy định nội dung Hệ thống ngành kinh tế của Việt Nam, ngày 10 tháng 4 năm 2007.

18. Brennan, J., & Shah, T. (2000), ‘Managing quality in higher education: an international perspective on institutional assessment and change’, Higher Education, 42, 515-516. https://doi.org/10.1023/A:1012216124122.

19. Brian P. Mathews et al (2001) ‘European quality management practices: The impact of national culture’, International Journal of Quality &Reliability Management, Vol. 18 No. 7, 2001, pp. 692-707. 20. Buch, K. and Rivers, D. (2002), “Sustaining a quality initiative”, Strategic Direction, Vol. 18 No. 4, pp. 15-17. 21. Breyfogle, F.W., Cupello, J.M., Meadows, B., (2001), ‘Managing Six Sigma: A

Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy that Yields Bottom-line Success’, John Wiley & Sons, Danvers, MA. 22. Brun, J.P., & Dugas, N. (2008). “An analysis of employee recognition, perspectives

in human resources practices”, International Journal of Human Resource Management, 19(4), 716-730.

23. Calvo-Mora, A., Ruiz-Moreno, C., Picon-Berjoyo, A., Cauzo-Bottala, L., (2014), ‘Mediation effect of TQM technical factors in excellence management systems’, J. Bus. Res. 67 (5), 769–774.

24. Cees Th. Smit Sibinga và cộng sự (2020), ‘Quality Management or the Need for a

Quality Culture in Transfusion Medicine’, Global Journal of Transfusion Medicine AATM, Volume 5, Issue 1, January-June 2020.

25. Chiarini, A. and Baccarani, C. (2016), TQM and lean strategy deployment in Italian hospitals’, Leadership in Health Services, Vol. 29 No. 4, pp. 377-391.

26. Cristofaro, M. (2020). ‘I feel and think, therefore I am: An affect-cognitive theory

https://doi.org/10.1016/j.emj.2019.09.003. 27. Cronemyr, P., Backstrom, I., & Ronnback, A. (2017). ‘Quality culture deployment - using behaviors to explain, diagnose and improve a quality culture’, International

of management decisions’, European Management Journal, 38(2), 344-355.

Journal of Quality and Service Sciences, 9(3-4), 498-518. https://doi.org/10.1108/IJQSS- 02-2017-0008.

28. Crosby, P. (1992), Quality Is Free, McGraw-Hill, New York, NY.

29. Nguyễn Kim Định (2010), Quản trị chất lượng, NXB Tài chính, Hà Nội. 30. Daniel I. Prajogo, Christopher M. McDermott (2005) ‘The relationship between total quality management practices and organizational culture’, International Journal of

Operations &Production Management, Vol. 25 No. 11, 2005, pp. 1101-1122. 31. Dayton, N.A. (2001), “Total quality management critical success factors, a

comparison: the UK versus the USA”, Total Quality Management, Vol. 12 No. 3, pp. 293-8.

32. Deming, W.E. (1986), Out of the Crisis, Center for Advanced Engineering Study,

Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA. 33. Dean, H.W., Bowen, D.E., 1994. Management theory and total quality: improving

research and practice through theory development. The Academy of Management

Review 19 (3), 392–418. 34. Denisa Malá et al (2023), ‘Quality culture: a behavioral inspired way of quality in Slovak small and medium enterprises’, Trepreneurship and Sustainability Issues, 2023 Volume 11 Number 1 (September)

35. Dobrovič, J., Korauš, A., & Dančišinová, L. (2016). ‘Sustainable economic development of Slovakia: factors determining optimal tax collection’. Journal of

Security and Sustainability Issues, 5(4), 533-544. https://doi.org/10.9770/jssi.2016.5.4(7).

36. Dr. Nicola Huson (2015), Quality Culture in Higher Education

A Good-Practice Example, Didaktik und Methodik im Bereich Deutsch als Fremdsprache ISSN 1205-6545 Jahrgang 20, Nummer 2 (Oktober 2015). 37. Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

38. Edgar H Schein (1984), ‘Coming to a new Awareness of Organization Culture’, Management Review, 25:2, 1984, pp 3-16. 39. Ehlers, D. U. (2009), ‘Understanding Quality Culture. Quality Assurance in

Education’, International Perspective, 17(4): 343-363. 40. Ehlers, U.-D, Schneckenberg, D. (2010): Changing Cultures in Higher Education,

Springer. Heidelberg, New York. 41. Ehlers, U.-D. (2011): ‘Discovering the Unknown Territory – How to move from Control to Culture in Higher Education Quality’, https://ulf-ehlers.net/

42. Feigenbaum, A.V. (1993), Total Quality Control, 3rd ed., McGraw-Hill, New York.

43. Felipe, C.M., Rold_an, J.L. and Leal-Rodr_ıguez, A.L (2017), Impact of organizational culture values onorganizational agility’, Sustainability, Vol. 9 No. 12, p.

2354, doi: 10.3390/su9122354.

44. Forbes Insight and ASQ Report (2014), Culture of Quality Survay Report, Forbes

Insight and American Society for Quality.

45. Fotopoulos, C. B., & Psomas, E. L. (2009). ‘The Impact of Soft and Hard TQM

Elements on Quality Management Results’. International Journal of Quality &

Reliability Management, 26(2): 150-163.

46. Geoff Berry (1997), ‘Leadership and the development of quality culture in Schools’,

International Journal ofEducational Management11,2 [1997] 52–64.

47. Gopal K Kanji, Hiroshi Yui (1997) ‘Total Quality Culture’, Total Quality Management, Vol 8, No 6, pp 417-428.

48. Gore, E. W. J. (1999), ‘Organizational Culture, TQM, and Business Process Reengineering: An Empirical Comparison’, Team Performance Management: An

International Journal, 5(5): 164–170. 49. Bùi Thị Thu Hương (2009), ‘Văn hoá chất lượng khi xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đào tạo trong trường đại học theo cách tiếp cận quản lý chất lượng tổng thể’, Tạp

chí Khoa học ĐHQGHN, Khoa học Xã hội và Nhân văn số 25 (2009).

50. Đỗ Hữu Hải (2014), Hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa doanh nghiệp – Vận dụng cho doanh nghiệp Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.

51. Trần Văn Hùng (2014), ‘Xây dựng văn hoá chất lượng trong các cơ sở giáo dục Việt Nam’, Tạp chí khoa học Trường Đại học Vinh, số 43 (2014).

52. Haim Hilman et al (2017), ‘The effect of quality culture on university performance’, Journal of Business and Retail Management Research (JBRMR), Vol. 11 Issue 4. 53. Hale Kaynak (2003), ‘The relationship between total quality management practices

and their effects on firm performance’, Journal of Operations Management 21 (2003)

405–435. 54. Hardjono, T.W., ten Have, S. and ten Have, W.D. (1997), The European Way to

Excellence, European Quality Publications, London. 55. Harrington, H.J. (1996), ‘National traits in TQM principles and practices’, The TQM

Magazine, Vol. 8 No. 4, pp. 49-54. 56. Harvet, L., & Stensaker, B. (2008). ‘Quality culture: understandings, boundaries and linkages’, European Journal of Education, 43(4), 427 442. https://doi.org/10.1111/j.1465- 3435.2008.00367. 57. Hart, P. (2011), ‘Benefits of employee recognition in the workplace: reduced risk

raised avenues’, EHS Today, 4(2), 49-52. 58. Hale Kaynak (2003), ‘The relationship between total quality management practices

Issue 4, July 2003, Pages 405-435 59. Hean Tat Keh, Nguyen Thi Tuyet Mai, Hwei Ping Ng (2007), ‘The effects of entrepreneurial orientation and marketing information on the performance of SMEs’,

and their effects on firm performance’, Journal of Operations Management, Volume 21,

Journal of Business Venturing, 22, 2007, pp.592-611. 60. Hellsten, U. and Klefsjo¨, B. (2000), ‘TQM as a management system consisting of

values, techniques and tools’, The TQM Magazine, Vol. 12 No. 4, pp. 238-44. 61. Heine, I., Schmitt, R., Beaujean, P., (2016). ‘Critical incidents of quality orientation

in lower and middle management’, TQM J. 28 (5), 734–744.

62.Herzallah, A.M., Guti_errez-Guti_errez, L. and Munoz Rosas, J.F. (2013), “Total quality management practices, competitive strategies and financial performance: the

case of the Palestinian industrial SMEs”, Total Quality Management and Business

Excellence, Vol. 25 Nos 5-6, pp. 635-649.

63. Hoecklin, L. (1995), Managing Cultural Differences: Strategies for Competitive

Advantage, Addison-Wesley Longman Ltd, Essex. 64. Hofstede (1997), Culture and Organisations: Software of the mind, McGraw – Hill, New York. 65. Hofstede, G. (1997), Cultures and Organisations: Software of the Mind, McGraw- Hill, New York, NY. 66. Ishikawa, K. (1985), What is Total Quality Control? The Japanese Way, Prentice- Hall, Englewood Cliffs, NJ.

67. Hofstede, C. (1980). Culture’s Consequences: International Differences in Work-

related Values. Veverly Hills, California: Sage. 68. Hofstede, G. & Bond, M.H, (1988). ‘The Confucian Connection: From Cultural Roots to Economic Growth’. Organizational Dynamics,16(4), p4-21.

69. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayu, D. D., & Sanders G. (1990). ‘Measuring

Organizational Cultures. A Qualitative and Quantitative Study Across TwentyCases’, Administrative Science Quarterly, 32, p286-316. 70. Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind.London, McGraw- Hill 71. Ina, H., (2016). Quality Orientation in Middle Management Development and

Validation of a Situational Judgment Test, Apprimus Wissenschaftsverlag, Aachen. 72. Ishikawa, K. (1985), What Is Total Quality Control? The Japanese Way, Prentice-

73. Tầm quan trọng của văn hóa chất lượng đối với doanh nghiệp truy cập từ https://vnexpress.net/tam-quan-trong-cua-van-hoa-chat-luong-doi-voi-doanh-nghiep- 4269156.html ngày 02 tháng 06 năm 2025

Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ.

74. Jagoda, K., Kiridena, S., (2015). ‘Operations strategy processes and performance Insights from the contract apparel manufacturing industry’, J. Manuf. Technol. Manag.

26 (2), 261–279.

75. James RDetert và cộng sự (2003), ‘The measurement of quality management culture in schools: development and validation of the SQMCS’, Journal of Operations Management, Volume 21, Issue 3, May 2003, Pages 307-328.

76. John Mambanda và cộng sự (2017), ‘Effects of Total Quality Management on the

Performance of the Food and Beverages Industry in Zimbabwe’, International Journal

of Business and Management Invention ISSN (Online): 2319 – 8028, ISSN (Print): 2319 – 801X www.ijbmi.org, Volume 6 Issue 6, June. 2017, PP—26-36

77. Jung, J.Y. and Hong, S. (2008), ‘Organizational citizenship behavior (OCB), TQM and performance at the maquiladora’, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 25 No. 8, pp. 793-808, doi: 10.1108/02656710810898612.

78. Kapsdorferová, Z., Paluš, H. Kadlečíková, M., & Švikruhová, P. (2020). ‘AKIS and advisory services in Slovak Republic’. Report from the Project funded under the

Horizon 2020 Research and Innovation Programme, Grant Agreement number 863039. 1-47. 79. Kaščáková, A., & Nedeľová, G. (2010). Statistical methods for social and human sciences, Banska Bystrica: Matej Bel University.

80. Korauš, A., Gombár, M., Vagaská, A., Šišulák, S. & Černák, F. (2021), ‘Secondary Energy Sources and Their Optimization in the Context of the Tax Gap on Petrol and Diesel’. Energies, 14, 4121. https://doi.org/10.3390/en14144121. 81. Kaynak, H. (2003). ‘The relationship between total quality management practices

and their effects on firm performance’. Journal of Operations Management, 21(4), 405– 435.

82. Kaynak, H., & Hartley, J. H. (2008). ‘A replication and extension of quality man agement into the supply chain’. Journal of Operations Management, 26, 468 489. 83. Khazanchi, S., Lewis, M. W., & Boyer, K. K. (2007). ‘Innovation-supportive cul

ture: The impact of organizational values on process innovation’. Journal of Operations

Management, 25(4), 871–884. 84. Khan, F., Yusoff, R. and Khan, A. (2014). ‘Job demands, burnout and resources in

teaching a conceptual review’, WorldApplied Sciences Journal 30(1): 20–28.

85.Khanam, S., Talib, F. and Siddiqui, J. (2015), “Identification of total quality management enablers and information technology resources for ICT industry: a Pareto analysis approach”, International Journal of Information Quality, Vol. 4 No. 1, p. 18,

doi: 10.1504/ijiq.2015.071675.

86Đại Kim (2025), Ngăn chặn hàng giả, hàng kém chất lượng truy cập từ https://nhandan.vn/ngan-chan-hang-gia-hang-kem-chat-luong-post884726.html ngày 05 tháng 6 năm 2025

https://doi.org/10.1002/npr.10055. 88. Krot, K., & Lewicka, D. (2020): ‘Relationship between impersonal trust and innovative culture: An empirical study’, E&M Ekonomie a management, 23(3), 82-100.

https://doi.org/10.15240/tul/001/2020-3-006.

87. Kotter, J. P., & Cohen, D. S. (2002). ‘Creative ways to empower action to change the organization: Cases in point’, Journal of Organizational Excellence, 22(1), 73-82.

89. Kumar, V., & Sharma, R. R. K. (2016). ‘Relating management problem-solving styles of leaders to TQM force: an empirical study’, The Total Quality Management Journal, 29(2), 218-239. https://doi.org/10.1108/TQM-01-2016-0002

90. Dương Thị Liễu (2012), Giáo trình Văn hoá Kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

91. Hebbar, Rakshita R., and Asish O. Mathew. (2017). ‘Impact of quality culture on

TQM practices and quality performance - A case study’, Calitatea 18: 95–100.

92. Lau, H. and Idris, M. (2001), ‘The soft foundation of the critical success factors on

TQM implementation in Malaysia’, The TQM Magazine, Vol. 13 No. 1, pp. 51-60. 93. Lee Harvey & Bjorn Stensaker (2007), ‘Quality culture: understandings, boundaries and linkages’, European Journal of Education 43(4), pp. 427–42.

94. Lee, S.M. and Asllani, A. (1997), ‘TQM and BPR: symboisis and a new approach for integration’, Management Decision, Vol. 35 No. 6, pp. 409-16.

95. Li, E., Zhao, X. and Lee, T.S. (2001), ‘Quality management initiatives in Hong Kong’s banking industry: a longitudinal study’, Total Quality Management, Vol. 12 No. 4, pp. 451-68. 96.Linderman, K., Schroeder, R.G., Zaheer, S., Choo, A.S., 2003. ‘Six Sigma: a goal- theoretic perspective’, Journal of Operations Management 21, 193–203 97. Liviu Ilies và cộng sự (2017), ‘The Impact of Quality Culture and Leadership on Customer Relationship in Organizations from the Romanian Metal’, Amfiteatru Economic, 19 (Special No. 11), pp. 1050-1063. 98. Lukić Nikolić, J. (2021), Angažovanost zaposlenih sa organizacionim ponašanjem i

menadžmentom ljudskih resursa. Beograd, Visoka škola modernog biznisa. 99. Luo, Z., (2013), Mechanism Design for Sustainability: Techniques and Cases.

Springer Science & Business Media, Dordrecht; New York.

100. Mali, P., Kuzmanović, B., Mitić, S., Terek Stojanović, E., & Nikolić, M. (2022). ‘The Effects of Organizational Culture on Job Satisfaction and Financial Performance’, Journal of Engineering Management and Competitiveness (JEMC), 12(1), 44 56.

of Economics, Vol. 195-209, 207, pp.

101. McAdam, R. and Kelly, M. (2002), ‘A business excellence approach to generic benchmarking in SMEs’, Benchmarking: An International Journal, Vol. 9 No. 1, pp. 7- 27. 102. McAdam, R., Miller, K. and McSorley, C. (2019), ‘Towards a contingency theory perspective of quality management in enabling strategic alignment’, International doi: Production Journal 10.1016/j.ijpe.2016.07.003. 103. McDermott, C. M., & Stock, G. N. (1999). ‘Organizational culture and advanced manufacturing technology implementation’, Journal of Operations Management, 17(5), 521–533. 104. Miller, D., Shamsie, J., (1996). ‘The resource-based view of the firm in two environments: the Hollywood Film Studios from 1936 to 1965’, Acad. Manag. J. 39 (3), 519–543. 105. Musran Munizu (2013), ‘Total Quality Management (TQM) Practices toward

Product Quality Performance: Case at Food and Beverage Industry in Makassar, Indonesia’, IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) e-ISSN: 2278- 487X, p-ISSN: 2319-7668. Volume 9, Issue 2 (Mar. - Apr. 2013), PP 55-61.

106. Nahm, A. Y., Vonderembse, M.A., & Koufteros, X.A. (2004). ‘The impact of

organizational culture on time-based manufacturing and performance’, Decision Sciences, 35(4), 579–607. 107. Nair, A., (2006). ‘Meta-analysis of the relationship between quality management

for quality management theory

firm performanceimplications practices and development’, J. Oper. Manag. 24 (6), 948–975.

108. Naveh, E., & Erez, M. (2004). ‘Innovation and attention to detail in the quality

improvement paradigm’, Management Science, 50(11), 1576–1586.

110. Narver, J.C., Slater, S.F., (1990), ‘The effect of a market orientation on business

109. Naveh, E., & Marcus, A. (2005). ‘Achieving competitive advantage through imple menting a replicable management standard: Installing and using ISO 9000’, Journal of Operations Management, 24(1), 1–26.

profitability’, J. Mark. 54 (4), 20–35.

111. Nguyễn Đạt Minh, Nguyễn Danh Nguyên (2013) ‘Mô hình tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức đến việc triển khai các công cụ quản lý chất lượng’, Tạp chí Kinh tế

& Phát triển, số 198(II) (2013).

112. Chính phủ (2009) Nghị định 56/2009/NĐ-CP Về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, ngày 30 tháng 6 năm 2009. 113. NY Flynn, B.B., Schroeder, R.G. and Sakakibara, S. (1994), ‘A framework for

quality management research and an associated measurement instrument’, Journal of Operations Management, Vol. 11 No. 4, pp. 339-366, doi: 10.1016/S0272-

6963(97)90004-8. 114. O’Reilly, C.A. III, Chatman, J. and Caldwell, D.F. (1991), ‘People and

organizational culture: a profile comparison approach to assessing person-organization

fit’, Academy of Management Journal, Vol. 34 No. 3, pp. 487-516. 115. Ooi, K. B., N. A. Bakar, V. Arumugam, L. Vellapan, & A. K. Y. Loke, (2007).

‘Does TQM influence employees’ job satisfaction? An empirical case analysis’,

International Journal of Quality and Reliability Management, 24(1): 62-77. 116. Ooi, K. B., W. C. Cheah, B. Lin, & P. L. Teh, (2010). ‘Total quality management practices and knowledge sharing: an empirical study of Malaysia’s manufacturing organizations’, Asia Pacific Journal of Management, DOI: 10.1007/s10490-009-9185-

9. 117. Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự (2012), Giáo trình Quản trị chất lượng, NXB

Đại học Kinh tế Quốc dân.

118. Nguyễn Đình Phan (2005), Giáo trình Quản trị chất lượng trong các tổ chức, NXB

Lao động – Xã hội. 119. Park, Y. K., Song., J. H., Yoon, S. W. & Kim, J. W. (2014). ‘Learning organization and innovative behavior. The mediating effect of work engagement’, European Journal of Training and Development, 38(1-2), 75-94. https://doi.org/10.1108/EJTD-04-2013-

0040 120. Pavol Durana (2019), ‘Quality Culture of Manufacturing Enterprises: A Possible Way to Adaptation to Industry 4.0’, Soc. Sci. 2019, 8, 124; doi:10.3390/socsci8040124.

121. Powell, T.C. (1995), ‘Total quality management as competitive advantage: a review and empirical study’, Strategic Management Journal, Vol. 16 No. 1, pp. 15-37, doi: 10.1002/smj.4250160105. 122. Pun, K.F. (2001), ‘Cultural influences on total quality management adoption in Chinese enterprises: an empirical study’, Total Quality Management, Vol. 12 No. 3, pp. 323-42. 123. Nguyễn Mạnh Quân (2015) Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn hóa công ty,

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. 124. Quốc hội (2014), Luật doanh nghiệp số 68/2014/QH13, ngày 26 tháng 11 năm

2014.

125. Quốc hội (2014), Luật đầu tư số 67/2014/QH13, ngày 26 tháng 11 năm 2014. 126. Quốc hội (2012), Luật Hợp tác xã số 23/2012/QH13, ngày 20 tháng 11 năm 2012. 127. Qureshi, M. I., Iftikhar, M., Abbas, S. G., Hassan, U., Khan, K. and Zaman, K.

(2013). ‘Relationship between job stress, workload, environment and employees turnover intentions: what weknow, what should we know’, WorldAppliedSciences

Journal 23(6): 764–770. 128. R. Maull, P. Brown, R. Cliffe (2001) ‘Organisational Culture and Quality

Improvement’, International Journal of Operations & Production Management, March

2001. 129. Rad, A. M. M., (2006), ‘The impact of organizational culture on the successful

implementation of total quality management’, TQM Mag., 18: 606-625. DOI:

10.1108/09544780610707101 130. Ramirez, C. and Loney, T. (1993), ‘Baldrige award winners identify the essential activities of a successful quality process’, Quality Digest, January, pp. 38-40. 131. Rivers, P.A. and Bae, S. (1999), ‘TQM implementation in health care organizations’, Total Quality Management, Vol. 10 No. 2, pp. 281-9. 132. Saraph, J.V., Benson, P.G. and Schroeder, R.G. (1989), ‘An instrument for measuring the critical factors of quality management’, Decision Sciences, Vol. 20 No. 4, pp. 810-29. 133. Samnani, A. and Singh, P. (2014). ‘Performance-enhancing compensationpractices and employeeproductivity: The role of workplace bullying’, Human Resource Management Review 24(1): 5–16. 124. Sathe, V. (1985), Culture and Related Corporate Realities, Irwin, Homewood, 135. IL. Schein, E. (1985), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, CA. 136. Shortell, S. M., O’Brien, J. L., Carman, J. M., Foster, R. W., Hughes, E. F. X., Boerstler, H. (1995). ‘Assessing the impact of Continuous Quality Improvement Total Quality Management: Concept versus implementation’, Health Services Research, 30(2), 377–401. 137. Šimberová, I.; Korauš, A., Schüller, D., Smolíkova, L., Straková, J. & Váchal, J.

(2022). ‘Threats and Opportunities in Digital Transformation in SMEs from the Perspective of Sustainability: A Case Study in the Czech Republic’, Sustainability, 14(6), 3628. https://doi.org/10.3390/su14063628.

138. Síria Barros, Paulo Sampaio, Pedro Saraiva (2014) ‘Quality management Principles and Practices Impact on The Companies’ Quality Peformance’, International

Conference on Quality Engineering and Management, 2014, pp 237 – 247.

139. Sitkin, S. M., K. M. Sutcliffe, & R. G. Schroeder, (1994). ‘Distinguishing control from learning in total quality management: A contingency perspective’, The Academy of Management Review, 19(3): 537–564.

140. Snell, S. A., & J. J. W. Dean, (1992). ‘Integrated manufacturing and human resources management: A Human capital perspective’. Academy of Management

Journal, 35(3): 467-504. 141. Snyder, K., Ingelsson, P. & Backstrom, I. (2018). ‘Using design thinking to support

value-based leadership for sustainable quality development’. Business Process

Management Journal, 24(6), 1289-1301. https://doi.org/10.1108/BPMJ-02-2018-0045. 142. Srinivasan, A., & Kurey, B. (2014). ‘Creating a culture of quality’. Harvard

Business Review, 92(4), 23-25.

143. Sundrum, E. (2004). ‘Moving beyond compliance and control: building a values- based corporate governance culture supportive of a culture of International’. Journal of Business Governance and Ethics, 1(2-3), 192-209. 144. Stefan Lagrosen (2002), ‘Exploring the impact of culture on quality management’,

International Journal of Quality &Reliability Management, Vol. 20 No. 4, 2003, pp. 473-487.

145. Straková, J., Korauš, A., Váchal, J., Pollák, F., Černák, F., Talíř, M. & Kollmann,

J. (2021). ‘Sustainable Development Economics of Enterprises in the Services Sector

Based on Effective Management of Value Streams’. Sustainability, 13(16), 8978. http://dx.doi.org/10.3390/su13168978. 146. Svagzdiene, B., Perkumiene, D., Grigiene, J., Bilan, S. (2020). ‘Characteristics of Service Quality Evaluation in Rural Tourism Sector: Case of the Baltic States

(Lithuania, Latvia, Poland)’. Transformations in Business & Economics, Vol. 19, No 2A (50A), pp.495-510. 147. Đỗ Đình Thái (2015) ‘Văn hóa chất lượng trong trường đại học: Các mô hình và

loại hình’, Tạp chí khoa học Trường Đại học sư phạm TPHCM, số 8 (74) (2015). 148. Do Dinh Thai và cộng sự, (2020), ‘The Correlation between Internal Quality

Assurance and the Formation of Quality Culture in Vietnam Higher Education: A Case Study in Ho Chi Minh City’, European Journal of Educational Research, Volume 9, Issue 2, 499 - 509.

149. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014), Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong các doanh nghiệp Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học

Kinh tế Quốc dân. 150. Nguyễn Văn Thắng (2015), Thực hành nghiên cứu trong kinh tế và quản trị kinh

doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

151. Trần Ngọc Thiêm (2011) Cơ sở văn hóa Việt Nam, NXB Giáo dục.

152.Talib, F., Rahman, Z. and Qureshi, M.N. (2013), “An empirical investigation of

relationship between total quality management practices and quality performance in Indian service companies”, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 30 No. 3, pp. 280-318.

153. Tia Loukkola and Thérèse Zhàng (2010), Examining Quality Culture: Part 1 – Quality Assurance Processes in Higher Education Institutions, EUA Publiccation.

154. Tena, A.B.E., Llusar, J.C.B., Puig, V.R., (2001). ‘Measuring the relationship

between total quality management and sustainable competitive advantage: a resource- based view’. Total Qual. Manag. 12 (7-8), 932–938. 155. Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (2015), Tiêu chuẩn ISO9000:2007, ISO9001:2015. 156. Tổng Công ty may 10 – CTCP (2023), Báo cáo thường niên năm 2023.

157. Tổng Công ty may 10 – CTCP (2024), Báo cáo thường niên năm 2024.

158. Palus, Hubert, Hana Matova, Anna Krizanova, and Jan Parobek. (2014). ‘A survey of awareness of forest certification schemes labels on wood and paper products’. Acta Facultatis Xylologiae Zvolen 56: 129–38. 159. Popescu, Gheorghe H., Irina E. Petrescu, and Oana M. Sabie. (2018). ‘Algorithmic labor in the platform economy: Digital infrastructures, job quality, and workplace surveillance’. Economics, Management, and Financial Markets 13: 74–79. 160. Porter, Alan M. (1997). ‘In some companies quality culture is tangible’, Purchasing

122: 51–52.

161. Prajogo, Daniel I., and Christopher M. McDermott. (2005). ‘The relationship between total quality management practices and organizational culture’. International Journal of Operations and Production Management 25: 1101–22

162. Viljoen, Stephanus. J., and Cornelis C. van Waveren. (2008). ‘An improved model

for quantifying an organizational quality culture Paper presented at the, 2008 Portland International Conferenceon Managementof Engineering & Technology (PICMET’08)’, Cape Town’, South Africa, July 27–31; pp. 1781–89.

163. Viện Năng suất Việt Nam (2014), Báo cáo năng suất Việt Nam năm 2014, Viện Năng suất Việt Nam.

164. Wan Yusoff Wan Mahmood and Abdu Hakim Mohammed (2015), ‘A conceptual framework for the development of quality culture in the construction industry’, Annual

ARCOM Conference,1-3 September 2008, 247-256. 165. Wang, C.-H., Chen, K.-Y., Chen, S.-C., (2012). ‘Total quality management, market

orientation and hotel performance: the moderating effects of external environmental

factors’, Int. J. Hosp. Manag. 31 (1), 119–129. 166. Watson, Mary A., and Frank M. Gryna. (2001), ‘Quality culture in small company: Four Case studies: How to determine the quality culture at a small company’, Quality

Progress 34: 41–47

167. Wayhan, V.B., McCallum, M.F. and Golyer, N.M. (2013), ‘TQM and financial

performance: are findings of direct effects methodological artefacts?’, Total Quality Management and Business Excellence, Vol. 24 Nos 1-2, pp. 171-187.

168. Yu Han và cộng sự (2019), ‘The Impact of Culture of Quality COQ) on the

organizational performance’, International Conference on Operations and Supply Chain Management, 2019. 169. Vanessa R. Moodley (2019), ‘Towards a culture of quality assurance in optometric educaton in sub-Saharan Africa’, African Vision and Eye Health

ISSN: (Online) 2410-1516, (Print) 2413-3183.

170. Zakuan, N., Yusof, S.M., Laosirihongthong, T., Shaharoun, A.M., (2010). ‘Proposed relationship of TQM and organisational performance using structured equation modelling’. Total Qual. Manag. 21 (2), 185–203. 171. Z. Irani, A. Beskese, P.E.D. Love (2004), ‘Total quality management and corporate culture: constructs of organisational excellence’, Technovation, 24 (2004), 643 – 650. 172. Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. and Berry, L.L. (1990), Delivering Quality Service, Balancing Customer Perceptions and Expectations, The Free Press, New

York, NY

173. Zhang, Z., Waszink, A. and Wijngaard, J. (2000), ‘An instrument for measuring TQM implementation for Chinese manufacturing companies’, International Journal of Quality &Reliability Management, Vol. 17 No. 7, pp. 730-55 174. Zhi Gao, Jinfu Ye, Yi Huang (2012), ‘Study on the Construction of Enterprise

175. Zu, X., Fredendall, L. D., & Douglas, T. J. (2008). The evolving theory of quality management: the role of Six Sigma. Journal of operations Management, 26(5), 630-650.

Quality Culture for Brand Strategy’, iBusiness No 4 (2012).

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Phiếu khảo sát hoạt động quản trị chất lượng trong doanh nghiệp

PHIẾU KHẢO SÁT HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG

DOANH NGHIỆP

Nhằm mục đích khảo sát, đánh giá hoạt động quản trị chất lượng trong doanh nghiệp, phục vụ cho đề tài Nghiên cứu sinh: “Tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam”. Phiếu khảo sát tập trung vào đo lường các biến số về văn hóa chất lượng, kết quả chất lượng trong doanh nghiệp. Xin anh (chị)

cho biết ý kiến đánh giá của mình về những nội dung dưới đây:

I. THÔNG TIN CHUNG

1. Họ và tên: ………………………………..………… Tuổi:

Số điện thoại: …………………………. Gmail:

Cơ quan công tác:…………………………………………………

Địa chỉ cơ quan công tác:

2. Giới tính: 1. Nam 2. Nữ

3. Vị trí công tác:

3.1. Lãnh đạo công ty

3.2. Quản lý sản xuất

3.3. Công nhân viên

4. Số năm kinh nghiệm:

4.1 Dưới 5 năm

4.2 Từ 5 đến dưới 10 năm

4.3 Trên 10 năm

II. THÔNG TIN DOANH NGHIỆP

Anh (chị) vui lòng lựa chọn bằng cách điền dấu (x) vào phương án phù hợp:

1. Quy mô doanh nghiệp

1.1 Quy mô nhỏ (Số lao động < 200)

1.2 Quy mô vừa (200 ≤ Số lao động <300)

1.3 Quy mô lớn (Số lao động ≥ 300)

2. Loại hình doanh nghiệp

2.1 Công ty Trách nhiệm hữu hạn

2.2. Công ty cổ phần

2.3. Công ty có vốn đầu tư nước ngoài

3. Ngành nghề kinh doanh:

3.1 Các doanh nghiệp ngành điện, điện tử

3.2 Các doanh nghiệp ngành dệt may

3.3. Các doanh nghiệp sản xuất hóa chất

3.4. Các doanh nghiệp sản xuất, chế biến thực phẩm

3.5. Các doanh nghiệp sản xuất thuốc, hóa dược và dược phẩm

4. Số năm hoạt động:

4.1 Dưới 5 năm

4.2 Từ 5 đến dưới 10 năm

4.3 Trên 10 năm

5. Hệ thống quản trị chất lượng đang áp dụng:

4.1. ISO9000

4.2. Giải thưởng chất lượng Việt Nam

4.3 Hệ thống quản trị chất lượng nội bộ

III. THÔNG TIN KHẢO SÁT

Anh (chị) vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình với các tuyên bố dưới đâyvà

điền dấu (x) vào lựa chọn phù hợp:

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Không có ý kiến

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

Hoàn Hoàn

Không Đồng toàn toàn không Không có ý TT NỘI DUNG TRẢ LỜI ý đồng ý kiến đồng ý đồng ý

4 5 1 2 3 Ký hiệu Thang đo

1 Cam kết của lãnh đạo (LD)

Lãnh đạo cao nhất cam kết đảm

LD 1 bảo chịu trách nhiệm hệ thống 4 5 1 2 3

quản trị chất lượng.

Lãnh đạo bộ phận cam kết đảm

LD 2 1 2 3 4 5

bảo chịu trách nhiệm hệ thống quản trị chất lượng.

LD 3 1 2 3 4 5

Lãnh đạo cao nhất cam kết hỗ trợ và tham gia vào hoạt động đảm bảo chất lượng

Lãnh đạo các bộ phận cam kết hỗ trợ và tham gia vào hoạt động LD 4 1 2 3 4 5

đảm bảo chất lượng

Lãnh đạo doanh nghiệp nhận trách nhiệm của họ đối với chất LD5 1 2 3 4 5

lượng

Công ty áp dụng các nguyên tắc LD6 1 2 4 5 3 cơ bản về quản lý chất lượng

2 Tham gia của nhân viên (NV)

NV1 1 2 4 5 3

Nhân viên được khuyến khích tham gia vào hoạt động đảm bảo chất lượng

Nhân viên quan tâm đến sự đóng

góp của họ vào việc đạt được 1 2 3 4 5 NV2

mục tiêu chất lượng trong công ty

1 2 3 4 5 NV3

Nhân viên được khuyến khích bày tỏ quan điểm của mình về chất lượng trong công ty

Nhân viên biết rõ vai trò, năng lực và trách nhiệm của mình 1 2 3 4 5 NV4

trong công tác quản lý chất lượng

Các thành viên của tổ chức được

1 2 3 4 5 NV5

khuyến khích đưa ra những ý tưởng sáng tạo và đề xuất cải tiến chất lượng trong tương lai

1 2 3 4 5 Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình phát hiện ra lỗi NV6

của sản phẩm

3 Định hướng khách hàng (KH)

1 2 3 4 5 KH1

Công ty xem xét các yêu cầu của khách hàng khi đặt ra mục tiêu chất lượng

1 2 3 4 5 KH2 Nhu cầu khách hàng được coi trọng trong định hướng chương

trình đảm bảo chất lượng.

KH3 1 2 3 4 5

Đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là chỉ tiêu quan trọng trong đánh giá kết quả chất lượng.

Sự hài lòng của khách hàng là

KH4 quan trọng đối với sự sống còn 1 2 3 4 5

của công ty chúng tôi

Doanh nghiệp lắng nghe cẩn

KH5 1 2 3 4 5

thận khách hàng cũ, khách hàng tiềm năng và khách hàng của đối thủ cạnh tranh để có thông tin hữu ích và nhận phản hồi

4 Quản trị quá trình (QT)

QT1 3 4 5 1 2

Nhân viên được cung cấp các hướng dẫn công việc và quy trình rõ ràng và đầy đủ.

QT2 1 2 3 4 5 Nhân viên được khuyến khích tham gia vào phát hiện và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt

động của các quá trình.

Các quá trình và hướng dẫn công

QT3 1 2 3 4 5

việc được quản lý chặt chẽ và ổn định.

QT4 1 2 3 4 5

Doanh nghiệp thường xuyên thực hiện kiểm tra, xem xét và cải tiến quy trình công việc.

QT5 1 2 3 4 5 Doanh nghiệp có đầy đủ tài liệu chuẩn hóa quy trình sản xuất

QT6 1 2 3 4 5

Doanh nghiệp yêu cầu bằng chứng về kiểm soát quy trình thóng kê từ nhà cung cấp các bộ phận quan trọng

5 Cải tiến liên tục (CT)

Doanh nghiệp không bao giờ hài

lòng với mức chất lượng hiện tại 1 2 3 4 5 CT1

và luôn phấn đấu để cải tiến chất lượng.

1 2 3 4 5 CT2

Doanh nghiệp luôn khuyến khích cải tiến liên tục và tìm kiếm phương pháp, cách thức làm việc mới.

Lãnh đạo doanh nghiệp quan

1 2 3 4 5 CT3

tâm và khuyến khích cải tiến liên tục và phát triển ý tưởng mới.

Nhân viên được khuyến khích và

1 2 3 4 5 CT4

tham gia tích cực cải tiến liên tục các quá trình.

Công ty nỗ lực lôi kéo các nhà

3 4 5 1 2 CT5

cung ứng vào hoạt động cải tiến liên tục một cách tích cực

6 Đào tạo chất lượng (DT)

1 2 3 4 5 DT1

Doanh nghiệp thực hiện đào tạo hệ thống quản lý chất lượng cho nhân viên.

Doanh nghiệp thường xuyên đào

1 2 3 4 5 DT2

tạo liên quan đến chất lượng sản phẩm cho nhân viên.

DT3 1 3 4 5 2

Nhân viên có thể sử dụng kiến thức, thông tin thu được trong quá trình đào tạo để cải thiện công việc của mình

DT4 Nhân viên được đào tạo chéo 1 3 4 5 2

nhiều nhiệm vụ để sẵn sàng đáp

ứng yêu cầu của doanh nghiệp

7 Phần thưởng và sự công nhận (PT)

1 2 3 4 5 PT1

Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị được đánh giá cao, trân trọng và được đối xử công bằng

Tiền lương,thưởng và phúc lợi anh/chị nhận được tương xứng 1 2 3 4 5 PT2

với kết quả đóng góp về chất lượng sản phẩm của anh/chị

1 2 3 4 5 PT3

Hệ thống lương, khen thưởng của đơn vị hấp dẫn và khuyến khích sự đóng góp của nhân viên về chất lượng sản phẩm

Doanh nghiệp luôn đánh giá cao

nỗ lực trong hoạt động nâng cao

1 2 3 4 5 PT4

chất lượng của nhân viên, tôn trọng con người và công việc của họ

Sự ghi nhận của đoanh nghiệp

1 2 3 4 5 PT5

được thực hiện kịp thời khi người lao động đạt và vượt chỉ tiêu về chất lượng

1 2 3 4 5 8 Kết quả chất lượng (KQCL)

Khách hàng tin cậy vào sản KQCL1 1 2 3 4 5 phẩm và dịch vụ

Doanh nghiệp đạt được kỳ vọng KQCL2 1 2 3 4 5 của khách hàng cao

Mức độ cam kết với khách hàng 1 2 3 4 5 KQCL3 của doanh nghiệp cao

1 2 3 4 5 KQCL4 Doanh nghiệp ít có các khiếu nại của khách hàng

Năng suất và chất lượng sản 1 2 3 4 5 KQCL5 phẩm của doanh nghiệp cải thiện

1 2 3 4 5 Doanh nghiệp thực hiện giao hàng đầy đủ và đúng hạn cho KQCL6

khách hàng

Doanh nghiệp đạt được mục tiêu

KQCL7 lợi nhuận thông qua các chương 1 2 3 4 5

trình quản trị chất lượng

Số lượng sản phẩm sai hỏng của

1 2 3 4 5 KQCL8

doanh nghiệp có xu hướng giảm dần

Xin trân trọng sự hợp tác của anh (chị).

Phụ lục 1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

LHDN

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Doanh nghiệp nhà 13 3.0 3.0 3.0 nước

Công ty CP 345 79.9 79.9 82.9

Công ty TNHH 12.5 12.5 54 95.4

20 4.6 4.6 100.0 Công ty có vốn đầu tư nước ngoài

Total 432 100.0 100.0

LHDN

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Công ty TNHH 5.1 5.1 5.1 22

Công ty cổ phần 75.5 75.5 80.6 326

84 19.4 19.4 100.0 Công ty có vốn đầu tư nước ngoài

Total 432 100.0 100.0

Nganhnghe

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

62 14.4 14.4 14.4 Valid Các doanh nghiệp ngành điện, điện tử

120 27.8 27.8 42.1 Các doanh nghiệp ngành dệt may

80 18.5 18.5 60.6 Các doanh nghiệp sản xuất hóa chất

108 25.0 25.0 85.6

Các doanh nghiệp sản xuất, chế biến thực phẩm

62 14.4 14.4 100.0

Các doanh nghiệp sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu

Total 432 100.0 100.0

Sonamhoatdong

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Dưới 5 năm 70 16.2 16.2 16.2

214 49.5 49.5 65.7 Từ 5 đến dưới 10 năm

Trên 10 năm 34.3 34.3 100.0 148

Total 100.0 100.0 432

Phụ lục 2.

Phụ lục 1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

LHDN Valid 13 3.0 3.0 3.0

345 54 79.9 12.5 79.9 12.5 82.9 95.4

20 4.6 4.6 100.0

Doanh nghiệp nhà nước Công ty CP Công ty TNHH Công ty có vốn đầu tư nước ngoài Total 100.0 100.0 432

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

22 5.1 5.1 5.1

LHDN Valid Công ty TNHH Công ty cổ phần 326 75.5 75.5 80.6

84 19.4 19.4 100.0 Công ty có vốn đầu tư nước ngoài

Total 432 100.0 100.0

Nganhnghe

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Các doanh nghiệp ngành điện, 62 14.4 14.4 14.4

120 27.8 27.8 42.1

80 18.5 18.5 60.6 điện tử Các doanh nghiệp ngành dệt may Các doanh nghiệp sản xuất hóa chất

108 25.0 25.0 85.6

62 14.4 14.4 100.0

432 100.0 100.0

Các doanh nghiệp sản xuất, chế biến thực phẩm Các doanh nghiệp sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu Total Sonamhoatdong

Valid Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy 16.2 16.2 16.2 70

214 49.5 49.5 65.7

Dưới 5 năm Từ 5 đến dưới 10 năm Trên 10 năm Total 148 432 34.3 100.0 34.3 100.0 100.0

Phụ lục 2. Thống kê mô tả thang đo của Biến “LD” LD1

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 6 1.4 1.4 1.4

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 80 142 138 66 432 18.5 32.9 31.9 15.3 100.0 18.5 32.9 31.9 15.3 100.0 19.9 52.8 84.7 100.0

LD2

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 6 1.4 1.4 1.4

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 68 152 137 69 432 15.7 35.2 31.7 16.0 100.0 15.7 35.2 31.7 16.0 100.0 17.1 52.3 84.0 100.0

LD3

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 6 1.4 1.4 1.4

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 76 166 132 52 432 17.6 38.4 30.6 12.0 100.0 17.6 38.4 30.6 12.0 100.0 19.0 57.4 88.0 100.0

LD4

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 3 .7 .7 .7

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 66 175 143 45 432 15.3 40.5 33.1 10.4 100.0 15.3 40.5 33.1 10.4 100.0 16.0 56.5 89.6 100.0

LD5

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 1 .2 .2 .2

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 29 162 152 88 432 6.7 37.5 35.2 20.4 100.0 6.7 37.5 35.2 20.4 100.0 6.9 44.4 79.6 100.0

LD6

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 3 .7 .7 .7

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 50 171 149 59 432 11.6 39.6 34.5 13.7 100.0 12.3 51.9 86.3 100.0

11.6 39.6 34.5 13.7 100.0 Phụ lục 3. Thống kê mô tả thang đo “NV”

NV1

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 5 1.2 1.2 1.2

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tổng 37 99 149 142 432 8.6 22.9 34.5 32.9 100.0 8.6 22.9 34.5 32.9 100.0 9.7 32.6 67.1 100.0

NV2

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 4 .9 .9 .9

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Tổng 51 102 157 118 432 11.8 23.6 36.3 27.3 100.0 11.8 23.6 36.3 27.3 100.0 12.7 36.3 72.7 100.0

NV3

Valid Hoàn toàn không đồng

5

1.2

1.2

1.2

ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

56 124 139 108 432

13.0 28.7 32.2 25.0 100.0

13.0 28.7 32.2 25.0 100.0

14.1 42.8 75.0 100.0

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

NV4

Valid Hoàn toàn không đồng

4

.9

.9

.9

ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

50 124 142 112

11.6 28.7 32.9 25.9

11.6 28.7 32.9 25.9 100.0

12.5 41.2 74.1 100.0

Total

432

100.0

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

NV5

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Hoàn toàn không đồng

7

1.6

1.6

1.6

ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

45 131 142 107 432

10.4 30.3 32.9 24.8 100.0

10.4 30.3 32.9 24.8 100.0

12.0 42.4 75.2 100.0

NV6

Valid Hoàn toàn không đồng

9

2.1

2.1

2.1

ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

73 137 114 99 432

16.9 31.7 26.4 22.9 100.0

16.9 31.7 26.4 22.9 100.0

19.0 50.7 77.1 100.0

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Phụ lục 4. Thống kê mô tả thang đo “KH”

KH1

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 2 .5 .5 .5

2.8 21.1 76.2 100.0

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 10 79 238 103 432 2.3 18.3 55.1 23.8 100.0 2.3 18.3 55.1 23.8 100.0

KH2

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không .5 2 .5 .5

5.3 44.7 80.1 100.0 đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 21 170 153 86 432 4.9 39.4 35.4 19.9 100.0 4.9 39.4 35.4 19.9 100.0

KH3

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 2 .5 .5 .5

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 6 60 237 127 432 1.4 13.9 54.9 29.4 100.0 1.4 13.9 54.9 29.4 100.0 1.9 15.7 70.6 100.0

KH4

Valid Không đồng ý

Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ 2.3 31.9 53.5 12.3 100.0 2.3 31.9 53.5 12.3 100.0 10 138 231 53 432 % tích lũy 2.3 34.3 87.7 100.0

KH5

Valid Không đồng ý Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ 1.2 1.2 5 % tích lũy 1.2

Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 163 191 73 432 37.7 44.2 16.9 100.0 38.9 83.1 100.0

37.7 44.2 16.9 100.0 Phụ lục 5. Thống kê mô tả thang đo “QT”

QT1

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

2 .5 .5 .5

19 85 237 89 432 4.4 19.7 54.9 20.6 100.0 4.4 19.7 54.9 20.6 100.0 4.9 24.5 79.4 100.0 Valid Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

QT2

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

3 .7 .7 .7

14 83 271 61 432 3.2 19.2 62.7 14.1 100.0 3.2 19.2 62.7 14.1 100.0 3.9 23.1 85.9 100.0 Valid Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

QT3

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 9 2.1 2.1 2.1

28 224 137 34 432 6.5 51.9 31.7 7.9 100.0 6.5 51.9 31.7 7.9 100.0 8.6 60.4 92.1 100.0 đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

QT4

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 4 .9 .9 .9

9 165 2.1 38.2 2.1 38.2 3.0 41.2 đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 206 48 432 47.7 11.1 100.0 47.7 11.1 100.0 88.9 100.0

QT5

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không .2 1 .2 .2

3.0 30.3 52.8 13.7 100.0 13 131 228 59 432 3.0 30.3 52.8 13.7 100.0 đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 3.2 33.6 86.3 100.0

% tích lũy

QT6 Valid Không đồng ý

Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ 2.8 42.1 45.1 10.0 100.0 12 182 195 43 432 2.8 42.1 45.1 10.0 100.0 2.8 44.9 90.0 100.0

Phụ lục 6. Thống kê mô tả thang đo “CT” CT1

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

2 .5 .5 .5

Valid Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 14 84 234 98 432 3.2 19.4 54.2 22.7 100.0 3.2 19.4 54.2 22.7 100.0 3.7 23.1 77.3 100.0

CT2

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 3 .7 .7 .7

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 14 149 233 33 432 3.2 34.5 53.9 7.6 100.0 3.2 34.5 53.9 7.6 100.0 3.9 38.4 92.4 100.0

CT3

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 4 .9 .9 .9

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 19 214 175 20 432 4.4 49.5 40.5 4.6 100.0 4.4 49.5 40.5 4.6 100.0 5.3 54.9 95.4 100.0

CT4

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 1 .2 .2 .2

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 26 240 144 21 432 6.0 55.6 33.3 4.9 100.0 6.0 55.6 33.3 4.9 100.0 6.3 61.8 95.1 100.0

CT5

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 8 1.9 1.9 1.9

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 36 266 103 19 432 8.3 61.6 23.8 4.4 100.0 8.3 61.6 23.8 4.4 100.0 10.2 71.8 95.6 100.0

Phụ lục 7. Thống kê mô tả thang đo “DT”

DT1 Tần suất Tỷ lệ %

Valid Không đồng ý

6 70 219 1.4 16.2 50.7 % hợp lệ 1.4 16.2 50.7 % tích lũy 1.4 17.6 68.3

137 31.7 31.7 100.0

432 100.0 100.0 Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

DT2

% tích lũy

Valid Không đồng ý

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ 3.0 15.5 52.8 13 67 228 3.0 15.5 52.8 3.0 18.5 71.3

124 28.7 28.7 100.0

432 100.0 100.0 Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

DT3

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không .2 1 .2 .2

3.0 18.8 71.8 100.0 12 68 229 122 432 2.8 15.7 53.0 28.2 100.0 2.8 15.7 53.0 28.2 100.0 đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

DT4

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không .2 1 .2 .2

.9 15.5 74.1 100.0 3 63 253 112 432 .7 14.6 58.6 25.9 100.0 .7 14.6 58.6 25.9 100.0 đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

Phụ lục 8. Thống kê mô tả thang đo “PT”

PT1

% tích lũy

Valid Không đồng ý

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ 3.2 14.1 54.4 14 61 235 3.2 14.1 54.4 3.2 17.4 71.8

122 28.2 28.2 100.0

432 100.0 100.0 Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

PT2

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không .2 .2 1 .2

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 16 137 180 98 432 3.7 31.7 41.7 22.7 100.0 3.7 31.7 41.7 22.7 100.0 3.9 35.6 77.3 100.0

PT3

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 1 .2 .2 .2

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 16 172 148 95 432 3.7 39.8 34.3 22.0 100.0 3.7 39.8 34.3 22.0 100.0 3.9 43.8 78.0 100.0

PT4

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 1 .2 .2 .2

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 14 94 237 86 432 3.2 21.8 54.9 19.9 100.0 3.2 21.8 54.9 19.9 100.0 3.5 25.2 80.1 100.0

PT5

Tần suất Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

Valid Hoàn toàn không 2 .5 .5 .5

đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 18 182 162 68 432 4.2 42.1 37.5 15.7 100.0 4.2 42.1 37.5 15.7 100.0 4.6 46.8 84.3 100.0

Phụ lục 08

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các chỉ tiêu đánh giá văn hóa chất lượng và kết quả chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam.

Cronback’s Alpha Nhân tố “Cam kết của lãnh đạo” Reliability Statistics Cronbach's Alpha .953 Số quan sát 6

Item-Total Statistics

Trung bình thang đo nếu loại biến 17.34 17.30 17.41 17.38 17.07 17.27 Phương sai thang đo nếu loại biến 17.005 17.233 17.714 17.963 19.107 17.764 Tương quan biến tổng .893 .880 .846 .880 .717 .906 Cronbach's Alpha nếu loại biến .939 .940 .944 .941 .948 .938 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6

Nhân tố “Tham gia của nhân viên”

Cronbach's Alpha N of Items

.850

6 Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

Trung bình thang đo nếu loại biến 18.35 18.47 18.58 18.53 18.56 18.74 NV1 NV2 NV3 NV4 NV5 NV6 15.775 15.475 14.894 15.266 15.208 15.633 .596 .631 .701 .664 .670 .547 .392 .406 .506 .469 .456 .311

Nhân tố “Định hướng khách hàng” Reliability Statistics

Cronbach's Alpha .839 N of Items 5

Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

Item-Total Statistics Trung bình thang đo nếu loại biến 15.33 15.63 15.22 15.57 15.56 KH1 KH2 KH3 KH4 KH5 5.680 5.216 6.114 5.976 5.662 .666 .677 .554 .638 .687 .800 .799 .829 .808 .794

Nhân tố “Quản trị quá trình”

Reliability Statistics

N of Items 6

Cronbach's Alpha .845 Item-Total Statistics

Trung bình thang đo nếu loại biến 18.28 18.32 18.82 18.53 18.42 18.57 Phương sai thang đo nếu loại biến 8.100 8.127 8.293 7.771 8.077 8.120 Tương quan biến tổng .577 .652 .507 .722 .650 .669 Cronbach's Alpha nếu loại biến .830 .815 .845 .801 .815 .812

QT1 QT2 QT3 QT4 QT5 QT6 Nhân tố “Cải tiến liên tục” Reliability Statistics

CT1 CT2 CT3 CT4 CT5

Scale Mean if Item Deleted 13.65 13.96 14.17 14.24 14.40

Scale Variance if Item Deleted 5.346 5.402 5.256 5.659 5.503

Corrected Item-Total Correlation .637 .711 .773 .641 .635

Cronbach's Alpha if Item Deleted .843 .822 .807 .840 .842

Cronbach's Alpha .860 N of Items 5

Nhân tố “Đào tạo chất lượng”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha .894 N of Items 4

Item-Total Statistics

Trung bình thang đo nếu loại biến 12.23 12.28 12.29 12.26 Phương sai thang đo nếu loại biến 3.763 3.642 3.724 3.683 Tương quan biến tổng .743 .757 .709 .870 DT1 DT2 DT3 DT4 Cronbach's Alpha nếu loại biến .873 .868 .886 .829

Thang đo “Phần thưởng và sự công nhận”

Cronbach's Alpha N of Items

.872 5

Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến Trung bình thang đo nếu loại biến

.854 .832 .837 .853 .847 Phương sai thang đo nếu loại biến 7.306 6.613 6.583 7.253 6.892 .658 .750 .731 .664 .690

PT1 15.12 PT2 15.37 PT3 15.45 PT4 15.28 PT5 15.56 Thang đo nhân tố “Kết quả chất lượng”

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.873 8

Trung bình thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến

.566 .631 .660 .673 .713 .592 .589 .623 .864 .857 .854 .852 .848 .861 .861 .859 KQCL1 KQCL2 KQCL3 KQCL4 KQCL5 KQCL6 KQCL7 KQCL8 26.51 26.46 26.71 26.79 26.87 26.97 26.51 26.58 16.097 15.817 15.613 15.347 15.095 15.470 15.949 14.991

Kết quả kiểm định thang đo của biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling .931 Adequacy.

Approx. Chi-Square 10760.615 Bartlett's Test of

Sphericity df 666

Sig. .000

3 1 9 . 3 1

0 7 6 . 7 2

0 9 1 . 8 3

0 1 8 . 7 4

2 7 0 . 7 5

6 7 6 . 5 6

% e v i t a l u m u C

e c n a i r a V

3 1 9 . 3 1

7 5 7 . 3 1

0 2 5 . 0 1

9 1 6 . 9

2 6 2 . 9

4 0 6 . 8

f o %

8 4 1 . 5

0 9 0 . 5

3 9 8 . 3

9 5 5 . 3

7 2 4 . 3

4 8 1 . 3

s g n i d a o L d e r a u q S f o s m u S n o i t a t o R

l a t o T

2 4 2 . 4 3

9 2 7 . 3 4

1 6 2 . 1 5

9 7 7 . 6 5

1 4 7 . 1 6

6 7 6 . 5 6

% e v i t a l u m u C

e c n a i r a V

7 8 4 . 9

2 3 5 . 7

8 1 5 . 5

2 6 9 . 4

5 3 9 . 3

f o %

2 4 2 . 4 3

0 1 5 . 3

7 8 7 . 2

2 4 0 . 2

6 3 8 . 1

6 5 4 . 1

s g n i d a o L d e r a u q S f o s m u S n o i t c a r t x E

l a t o T

0 7 6 . 2 1

2 4 2 . 4 3

9 2 7 . 3 4

1 6 2 . 1 5

9 7 7 . 6 5

1 4 7 . 1 6

6 7 6 . 5 6

7 0 3 . 8 6

4 0 7 . 0 7

8 8 7 . 2 7

9 5 7 . 4 7

5 4 4 . 6 7

4 0 0 . 8 7

1 1 5 . 9 7

3 0 9 . 0 8

0 9 2 . 2 8

8 0 6 . 3 8

1 1 9 . 4 8

6 3 1 . 6 8

4 1 3 . 7 8

% e v i t a l u m u C

e c n a i r a V

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

7 8 4 9

2 3 5 7

8 1 5 5

2 6 9 4

5 3 9 3

1 3 6 2

7 9 3 2

4 8 0 2

1 7 9 1

6 8 6 1

0 6 5 1

7 0 5 1

2 9 3 1

7 8 3 1

8 1 3 1

3 0 3 1

5 2 2 1

8 7 1 1

f o %

2 4 2 4 3

s e u l a v n e g i E

3 7 9

7 8 8

1 7 7

9 2 7

4 2 6

7 7 5

8 5 5

5 1 5

3 1 5

8 8 4

2 8 4

3 5 4

6 3 4

0 1 5 . 3

7 8 7 . 2

2 4 0 . 2

6 3 8 . 1

6 5 4 . 1

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

l a i t i n I

l a t o T

0 7 6 . 2 1

d e n i a l p x E e c n a i r a V

9 1

t n e n o p m o C

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0 1

1 1

2 1

3 1

4 1

5 1

6 1

7 1

8 1

l a t o T

1 2 4 . 8 8

6 9 4 . 9 8

1 1 5 . 0 9

9 1 4 . 1 9

5 9 2 . 2 9

0 5 1 . 3 9

5 9 9 . 3 9

1 1 8 . 4 9

2 7 5 . 5 9

9 9 2 . 6 9

8 2 9 . 6 9

9 1 5 . 7 9

3 6 0 . 8 9

3 8 5 . 8 9

9 2 0 . 9 9

5 2 4 . 9 9

2 3 7 . 9 9

0 0 0 . 0 0 1

. s i s y l a n A

.

.

.

7 0 1 1

5 7 0 1

5 1 0 1

7 0 9 .

6 7 8 .

5 5 8 .

6 4 8 .

6 1 8 .

1 6 7 .

7 2 7 .

0 3 6 .

1 9 5 .

4 4 5 .

0 2 5 .

5 4 4 .

6 9 3 .

7 0 3 .

8 6 2 .

t n e n o p m o C

0 1 4

8 9 3

6 7 3

6 3 3

4 2 3

6 1 3

3 1 3

2 0 3

2 8 2

9 6 2

3 3 2

9 1 2

1 0 2

2 9 1

5 6 1

7 4 1

4 1 1

9 9 0

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

l a p i c n i r P : d o h t e

0 2

1 2

2 2

3 2

4 2

5 2

6 2

7 2

8 2

9 2

0 3

1 3

2 3

3 3

4 3

5 3

6 3

7 3

M n o i t c a r t x E

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

KH5 .710

PT2 .677

PT3 .669

PT5 .656

KH4 .649

KH2 .643

KH1 .639

PT1 .636

PT4 .560

.506 KH3 .555

.868 LD1

.866 LD2

.859 LD4

.856 LD6

.832 LD3

.720 LD5

.837 DT4

.776 DT2

.764 DT1

.759 DT3

NV3 .797

NV5 .788

NV4 .772

NV2 .728

NV6 .711

NV1 .710

CT3 .759

CT2 .748

CT1 .734

CT5 .701

CT4 .592

QT6 .731

QT4 .729

QT5 .648

QT2 .624

QT3 .571

QT1 .523

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Kết quả KMO của các biến độc lập lần thứ 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of .930 Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Approx. Chi- 10478.520 Sphericity Square

630 df

.000 Sig.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total

Total

Total

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

34.424 44.155 51.729 57.390 62.183 66.130 68.833 71.292 73.434 75.215 76.934 78.523 80.066 81.493 82.870 84.209 85.499 86.749 87.924 89.050 90.096 91.092 91.993 92.882 93.751 94.606 95.415 96.174 96.829 97.438 98.001 98.537 98.999 99.407 99.724 100.000

34.424 9.731 7.573 5.661 4.793 3.947 2.703 2.459 2.142 1.781 1.719 1.589 1.543 1.426 1.377 1.339 1.290 1.250 1.175 1.126 1.046 .996 .901 .889 .869 .855 .810 .758 .655 .609 .564 .536 .463 .408 .317 .276

12.393 3.503 2.726 2.038 1.726 1.421 .973 .885 .771 .641 .619 .572 .556 .514 .496 .482 .464 .450 .423 .405 .377 .359 .324 .320 .313 .308 .292 .273 .236 .219 .203 .193 .167 .147 .114 .099

9.731 7.573 5.661 4.793 3.947

34.424 44.155 51.729 57.390 62.183 66.130

5.066 14.071 4.988 13.856 3.673 10.203 3.558 9.884 3.375 9.374 3.147 8.741

14.071 27.928 38.131 48.016 57.389 66.130

1 12.393 34.424 2 3.503 2.726 3 4 2.038 1.726 5 6 1.421 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Kiểm định thang đo biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .891

Approx. Chi-Square 1449.719 Bartlett's Test of

Sphericity df 28

Sig. .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

% of Cumulative % of Cumulative

Component Total Variance % Total Variance %

4.259 53.237 53.237 4.259 53.237 53.237 1

.976 12.203 65.439 2

.679 8.483 73.922 3

.515 6.433 80.355 4

.449 5.618 85.973 5

.417 5.209 91.181 6

.387 4.836 96.018 7

.319 3.982 100.000 8

Extraction Method: Principal Component Analysis.

KQCL

LD

KH

QT

CT

DT

PT

LHDN

Sonamh oatdong

QUY MO

1

.574**

.709**

.649**

.771**

.547**

.771**

.011

.080

.153**

Pearson Correlation

KQC L

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.812

.097

.001

Sig. (2- tailed) N

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

LD

.574**

1

.524**

.513**

.521**

.361**

.521**

.003

.073

.085

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.954

.132

.079

Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

KH

.709**

.524**

1

.510**

.692**

.532**

.692**

-.067

.081

.168**

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.162

.092

.000

Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

QT

.649**

.513**

.510**

1

.566**

.548**

.566**

-.033

.057

.241**

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.493

.234

.000

Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N

432

432

432

432

432

432

432

432

432

CT

.771**

.521**

.692**

.566**

1

.466**

-.036

.065

.166**

432 1.000* *

.000

.000

.000

.000

.000

0.000

.461

.175

.001

Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

DT

.547**

.361**

.532**

.548**

.466**

1

.466**

-.005

.032

.149**

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.920

.504

.002

Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

PT

.771**

.521**

.692**

.566** 1.000**

.466**

1

-.036

.065

.166**

.000

.000

.000

.000

0.000

.000

.461

.175

.001

Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

.011

.003

-.067

-.033

-.036

-.005

-.036

1

.096*

-.222**

Sona mhoa tdong

.812

.954

.162

.493

.461

.920

.461

.047

.000

Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

.080

.073

.081

.057

.065

.032

.065

.096*

1

.116*

QUY MO

.097

.132

.092

.234

.175

.504

.175

.047

.016

Pearson Correlation Sig. (2- tailed) N

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

.153**

.085

.168**

.241**

.166**

.149**

.166**

-.222**

.116*

1

Pearson Correlation

LHD N

.001

.079

.000

.000

.001

.002

.001

.000

.016

Sig. (2- tailed)

N

432

432

432

432

432

432

432

432

432

432

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Kết quả phân tích tương quan

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Model Summaryb

Model

R

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Durbin- Watson

1

.848a

.719

.713

.29932

2.040

Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa

Model B Std. Error Beta t Sig.

1 (Constant) .395 .147 .007 2.690

LD .073 .022 .001 3.374 .110

NV -.051 .020 .010 -2.599 -.071

KH .204 .037 .000 5.459 .214

CT

.185

.036

.000

3.105

.150

QT .213 .036 .000 5.924 .214

DT .080 .029 .007 2.718 .090

PT .355 .033 .000 10.627 .411

.038 .031 .022 1.414 .158 Sonamhoat dong

QUYMO .009 .017 .612 .507 .013

LHDN .002 .033 .954 .057 .002