Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của sự hài lòng đối với công việc đến sự nỗ lực của nhân viên làm việc tại các công ty trực thuộc Petrolimex khu vực TP.Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------oOo-------- HUỲNH THỊ ÁNH TIẾT ẢNH HƢỞNG CỦA SỰ HÀI LÕNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC ĐẾN SỰ NỖ LỰC CỦA NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI CÁC CÔNG TY TRỰC THUỘC PETROLIMEX KHU VỰC TP.HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS BÙI THỊ THANH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH- NĂM 2011

LỜI CÁM ƠN --------------

Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Bùi Thị Thanh, người đã

tận tâm dành nhiều thời gian quí báu của mình để hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận

văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô trường đại học Kinh tế TP.Hồ Chí

Minh đã truyền đạt nhiều kiến thức bổ ích giúp tôi hoàn tất khóa học.

Xin cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp đang làm việc tại Công ty xăng dầu Khu

vực 2 TNHH MTV, Công ty cổ phần Vận tải Xăng dầu VITACO, Công ty Vận tải

xăng dầu đường thủy-PJTACO, Công ty TNHH MTV Dịch vụ- Thương mại VITACO

đã nhiệt tình ủng hộ cuộc khảo sát của tôi, đồng thời cho tôi gửi lời cám ơn sâu sắc đến

anh Bùi Hoàng Hào- Trưởng phòng Nhân sự hành chính Công ty Vận tải xăng dầu

đường thủy-PJTACO; Chị Văn Thị Hồng Phượng- Trưởng phòng Nhân sự hành chính

Công ty TNHH MTV Dịch vụ- Thương mại VITACO; Anh Văn Tiến Dũng- Phó

Phòng Kinh doanh Công ty xăng dầu Khu vực 2 TNHH MTV, chị Đoàn Thị Thủy- Phó

phòng Khai tác Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VITACO,… đã tích cực hỗ trợ tôi

thực hiện cuộc khảo sát cũng như cung cấp những thông tin cần thiết để tôi hoàn tất

báo cáo này.

Tôi xin cám ơn gia đình đã động viên và tạo điều kiện tốt để tôi hoàn thành luận

văn này.

Tác giả

Huỳnh Thị Ánh Tiết

LỜI CAM ĐOAN ----oOo----

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hài lòng đối với công

việc đến sự nỗ lực của nhân viên tại các Công ty trực thuộc Tổng công ty xăng dầu VN

khu vực TP.Hồ Chí Minh” là đề tài nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nghiên cứu của luận văn này là trung thực, nội dung luận

văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Huỳnh Thị Ánh Tiết

MỤC LỤC ----OoO----

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 01

2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 02

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu………………………………………….….02

5. Đóng góp của nghiên cứu ................................................................................... 03

4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 03

6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu ............................................................................... 04

Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU

1.1 Lý thuyết về nhu cầu và sự hài lòng của nhân viên đối với công việc .......... 05

1.1.2 Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc ..................................... 09

1.1.2.1 Khái niệm về sự hài lòng ................................................................ 09

1.1.1 Nhu cầu của người lao động ............................................................. 05

1.1.2.2 Đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với công việc .................. 11

1.2 Lý thuyết về sự nỗ lực của nhân viên ............................................................. 14

1.2.1 Khái niệm sự nỗ lực của nhân viên ...................................................... 14

1.2.2 Đo lường sự nỗ lực của nhân viên ....................................................... 15

1.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng đối với công việc và sự nỗ lực ........................ 16

của nhân viên

1.4 Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng và nỗ lực .......................... 17

của nhân viên, các giả thuyết và mô hình lý thuyết

1.4.1 Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng và ....................... 17

nỗ lực của nhân viên

1.4.2 Các giả thuyết và mô hình lý thuyết ................................................. 19

1.4.2.1 Các giả thuyết..................................................................................19

1.4.2.2 Mô hình lý thuyết ........................................................................... 19

Tóm tắt chƣơng 1 ................................................................................................. 21

Chƣơng 2. CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU

2.1 Khái quát về một số Công ty trực thuộc Tổng công ty xăng dầu VN

Khu vực TP.Hồ Chí Minh ..................................................................................... 22

2.1.1 Công ty xăng dầu Khu vực 2 TNHH MTV ......................................... 23

2.1.2 Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VITACO ........................................ 24

2.1.3 Công ty cổ phần xăng dầu đường thủy- PJTACO ............................... 24

2.1.4 Công ty TNHH MTV Dịch vụ- Thương mại VITACO .................... 25

2.2 Các đặc điểm sản xuất - kỹ thuật của Petrolimex ảnh hưởng ......................... 26

đến sự hài lòng và sự nỗ lực của nhân viên

2.2.1 Mặt hàng kinh doanh và vận tải xăng dầu có tính độc hại cao .......... 26

2.2.2 Nhân viên chịu áp lực về thời gian làm việc………………………..26

2.2.3 Đảm bảo độ chính xác và an toàn cao………………………………27

2.2.4 Tinh thần đồng đội tốt………………………………………………28

Tóm tắt chƣơng 2 ................................................................................................ 28

3.1 Qui trình thực hiện nghiên cứu ......................................................................... 30

Chƣơng 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.2 Thiết kế thang đo nháp 1 ................................................................................ 32

3.2.1 Thang đo về bản chất công việc .......................................................... 32

3.2.2 Thang đo về điều kiện làm việc và sự đồng cảm ................................ 32

3.2.3 Thang đo về cơ hội đào tạo và thăng tiến ........................................... 33

3.2.4 Thang đo về tiền lương ....................................................................... 32

3.2.5 Thang đo về lãnh đạo .......................................................................... 33

3.2.6 Thang đo về đồng nghiệp .................................................................... 34

3.2.7 Thang đo về sự nỗ lực của nhân viên ……………………………….34

3.3 Nghiên cứu định tính ....................................................................................... 34

3.3.1 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................. 34

3.3.1.1 Thảo luận nhóm tập trung ................................................................ 35

3.3.1.2 Phỏng vấn sâu .................................................................................. 35

3.3.2 Kết quả nghiên cứu định tính .............................................................. 35

3.3.2.1 Kết quả thảo luận nhóm tập trung ................................................... 35

3.3.2.2 Kết quả phỏng vấn sâu……………………………………………..36

3.4 Nghiên cứu định lượng ................................................................................... 42

3.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi ............................................................................ 42

3.4.2 Thiết kế mẫu nghiên cứu ....................................................................... 43

3.4.2.1 Kích thước mẫu ................................................................................... 43

3.4.2.2 Phương pháp chọn mẫu ....................................................................... 43

3.4.2.3 Đối tượng phỏng vấn .......................................................................... 43

3.4.2.4 Hình thức phỏng vấn .......................................................................... 44

3.4.3 Thông tin về mẫu nghiên cứu................................................................. 44

3.4.4 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha ........................... 46

3.4.4.1 Phương pháp đánh giá ...................................................................... 46

3.4.4.2 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo ......................................... 47

3.4.5 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ..................................................... 51

3.4.5.1 Phương pháp phân tích ...................................................................... 51

3.4.5.2.Kết quả phân tích nhân tố khám phá…..……………………………52

3.4.6 Phân tích hồi qui .................................................................................. 55

3.4.6.1 Ma trận hệ số tương quan r .............................................................. 56

3.4.6.2 Phân tích hồi qui về ảnh hưởng của sự hài lòng .............................. 56

đối với công việc đến sự nỗ lực của nhân viên.

3.4.7 Kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu sau khi

phân tích hồi qui ............................................................................................ 61

3.4.8 Kiểm định sự khác biệt về ảnh hưởng của sự hài lòng ....................... 64

đối với công việc đến sự nỗ lực của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân

3.4.8.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính ........................................... 64

3.4.8.2 Kiểm định sự khác biệt theo trình độ ............................................ 65

3.4.8.3 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi ............................................. 66

3.4.8.4 Kiểm định sự khác biệt theo chức danh ........................................ 68

3.4.8.5 Kiểm định sự khác biệt theo thâm niên công tác .......................... 69

3.4.8.6 Kiểm định sự khác biệt thu nhập bình quân .................................. 70

3.5 Thảo luận kết quả nghiên cứu………………………………………………...72

Tóm tắt chƣơng 3 ................................................................................................ 74

Chƣơng 4. KIẾN NGHỊ, CÁC HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP

THEO

4.1 Một số kiến nghị với 4 Công ty trực thuộc Petrolimex

Khu vực TP.Hồ Chí Minh .................................................................................... 76

4.1.1 Kiến nghị về yếu tố “Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo” .................... 76

. 4.1.2 Kiến nghị về yếu tố “Bản chất côngviệc”…………………....……...79

4.1.3 Kiến nghị về yếu tố “Đồng nghiệp” ………………………………..80

4.2 Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ................................................... 81

4.2.1 Hạn chế ............................................................................................ 81

4.2.2 Các nghiên cứu tiếp theo ................................................................... 82

Tóm tắt chƣơng 4 ................................................................................................ 82

KẾT LUẬN

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU VÀ PHỤ LỤC

Danh mục hình vẽ

- Hình 1.1: Mô hình lý thuyết

- Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu

- Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu

- Hình 3.3: Mô hình “Ảnh hưởng sự hài lòng đối với công việc đến sự nỗ lực của

nhân viên”

Danh mục biểu đồ

- Biểu đồ 3.1: Biểu đồ của tần số phần dư chuẩn hoá

Danh mục các bảng

- Bảng 3.1: Mô tả mẫu theo độ tuổi

- Bảng 3.2: Mô tả mẫu theo giới tính

- Bảng 3.3: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn

- Bảng 3.4: Mô tả mẫu theo thâm niên công tác

- Bảng 3.5: Mô tả mẫu theo chức vụ hiện tại

- Bảng 3.6: Mô tả mẫu theo thu nhập bình quân

- Bảng 3.7: Độ tin cậy thang đo về bản chất công việc

- Bảng 3.8 : Độ tin cậy thang đo về điều kiện làm việc và sự đồng cảm

- Bảng 3.9 : Độ tin cậy thang đo về cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Bảng 3.10 : Độ tin cậy thang đo về tiền lương

- Bảng 3.11 : Độ tin cậy thang đo về lãnh đạo

- Bảng 3.12 : Độ tin cậy thang đo về đồng nghiệp

- Bảng 3.13 : Độ tin cậy thang đo về khen thưởng và phúc lợi

- Bảng 3.14 : Độ tin cậy thang đo về sự nỗ lực của nhân viên

- Bảng 3.15: Kết quả phân tích nhân tố

- Bảng 3.16: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

- Bảng 3.17: Kết quả rút trích nhân tố

- Bảng 3.18: Độ tin cậy thang đo sau khi phân tích nhân tố

- Bảng 3.19: Ma trận hệ số tương quan

- Bảng 3.20: Kết quả thủ tục chọn biến

- Bảng 3.21: Đánh giá độ phù hợp của mô hình

- Bảng 3.22: Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình

- Bảng 3.23: Phân tích kết quả hồi qui đa biến

- Bảng 3.24: Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình sau khi loại biến

- Bảng 3.25: Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

- Bảng 3.26: Khác biệt về mức độ hài lòng, sự nỗ lực của nhân viên theo giới

tính

- Bảng 3.27: Khác biệt về mức độ hài lòng, sự nỗ lực của nhân viên theo trình độ

học vấn

- Bảng 3.28: Khác biệt về mức độ hài lòng, sự nỗ lực của nhân viên theo độ tuổi

- Bảng 3.29: Khác biệt về mức độ hài lòng, sự nỗ lực của nhân viên theo chức vụ

- Bảng 3.30: Khác biệt về mức độ hài lòng, sự nỗ lực của nhân viên theo thâm

niên công tác

- Bảng 3.31: Khác biệt về mức độ hài lòng, sự nỗ lực của nhân viên theo thu

nhập bình quân

Phụ lục

- Phụ lục 1: Kết quả SXKD của Công ty Xăng dầu Khu vực 2 TNHH MTV

- Phụ lục 2: Kết quả SXKD của Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu VITACO

- Phụ lục 3: Kết quả SXKD của Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu đường thủy-

PJTACO

- Phụ lục 4: Kết quả SXKD của Công ty TNHH MTV Dịch vụ- Thương mại

VITACO

- Phụ lục 5: Dàn bài thảo luận nhóm

- Phụ lục 6: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng

- Phụ lục 7: Biểu đồ tần số P-P

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài:

Từ khi VN trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại quốc tế WTO

(năm 2006) đã mở ra cho nền kinh tế VN nhiều cơ hội đồng thời phải đương đầu với

nhiều thách thức. Một trong những thách thức đó là cạnh tranh về nguồn nhân lực trong

nước ngày càng diễn ra gay gắt. Do vậy, để có thể tồn tại và phát triển, các doanh

nghịệp VN không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực cả về lượng

lẫn về chất và như vậy doanh nghiệp mới có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình

một cách bền vững để có thể cạnh tranh trên thị trường nội địa và từng bước, trên thị

trường quốc tế.

Dĩ nhiên, việc phát triển nguồn nhân lực chỉ thực sự có ý nghĩa đối với doanh

nghiệp khi những người lao động trong doanh nghiệp nỗ lực hết mình vì doanh nghiệp.

John Spack, một chuyên gia nhân sự cao cấp của Nissan đã từng nhận xét: “Chúng tôi

luôn tâm niệm rằng một nhân viên có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến cho

Nissan có thể đáng giá bằng 10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng

tôi”. Thực vậy, để có được một nhân viên luôn tâm huyết với công việc, cống hiến tài

năng và trí tuệ cho doanh nghiệp thì không phải là điều đơn giản. Chính vì vậy trên

thực tế đã có bao nhiêu nhà quản lý đã đặt ra câu hỏi cho doanh nghiệp mình chẳng hạn

như: Nhân viên đã cống hiến hết mình cho công ty? Họ có tin rằng những gì họ đang

làm là quan trọng? Họ có hài lòng với công việc hiện tại? Tiền lương, tiền thưởng có

tương xứng với năng lực của họ? Họ có cảm thấy được khuyến khích? Họ có thể hiện

lòng đam mê nhiệt huyết trong công việc mỗi ngày?

Trả lời những câu hỏi này, nhiều nghiên cứu đã khẳng định rằng sự hài lòng là một

trong những yếu tố quan trọng đem đến sự nỗ lực của người lao động. Tuy nhiên, cho

đến thời điểm hiện tại ở Việt Nam số nghiên cứu về vấn đề này còn rất hạn chế, vì thế

để các tổ chức có cái nhìn đầy đủ về vấn đề này và ứng dụng vào hoạt động thực tiễn

vẫn còn là hạn chế.

Đối với Tổng công ty xăng dầu VN-Petrolimex do đặc thù hoạt động của

Ngành: nhân viên thường xuyên sống xa gia đình, công việc độc hại, luôn đối mặt với

thiên tai, cháy nổ, nhân viên phải làm theo ca kíp,…mà việc phát huy được sự nỗ lực

của người lao động là có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Đó cũng chính là lý do mà tác giả

thực hiện nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hài lòng đối với công việc đến sự nỗ lực của

nhân viên làm việc tại các Công ty trực thuộc Tổng công ty xăng dầu VN (Petrolimex)

khu vực TP.Hồ Chí Minh”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Điều chỉnh thang đo sự hài lòng đối với công việc của nhân viên phù hợp với

đặc thù của Tổng công ty xăng dầu VN.

Đánh giá sự khác biệt của các đặc điểm cá nhân đến sự nỗ lực của nhân viên

làm việc tại các Công ty trực thuộc Petrolimex khu vực TP.Hồ Chí Minh.

Đề xuất một số kiến nghị đối với các Công ty trực thuộc về các chính sách động

viên nhằm nâng cao sự hài lòng và sự nỗ lực của nhân viên.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc và sự nỗ lực

trong công việc của họ cũng như những vấn đề khác có liên quan.

- Đối tượng khảo sát là CBCNV làm việc tại các Công ty trực thuộc Tổng công ty

xăng dầu VN đang hoạt động trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, do tính

đa dạng của ngành nghề kinh doanh, nghiên cứu này chỉ tập trung vào 2 lĩnh

vực chính của Tổng công ty là kinh doanh xăng dầu và vận tải xăng dầu.

- Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ tháng 07/2010 đến tháng 10/2010.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực hiện thông qua hai giai đoạn: giai đoạn nghiên cứu định

tính và giai đoạn nghiên cứu định lượng.

+ Giai đoạn nghiên cứu định tính: sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập

trung và phương pháp phỏng vấn sâu nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung các thành

phần của thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng.

+ Giai đoạn nghiên cứu định lượng: sử dụng các kỹ thuật nghiên cứu định lượng

để đánh giá, kiểm định các thang đo về sự hài lòng đối với công việc và sự nỗ lực của

nhân viên, sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với dữ liệu thị trường thông qua SPSS

16.0 để kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố

khám phá EFA (Exploratory Factor Analysics), phân tích tương quan hồi qui tuyến

tính, kiểm định trung bình T-Test và so sánh phương sai ANOVA (Analysic Of

Variances)

- Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện kết hợp với

phương pháp chọn mẫu định mức.

5. Đóng góp của nghiên cứu

Về mặt lý thuyết

- Tổng quát hóa các lý thuyết về nhu cầu, sự hài lòng và sự nỗ lực của nhân viên;

Phân tích mối quan hệ giữa sự hài lòng đối với công việc và sự nỗ lực của nhân

viên.

- Bổ sung vào hệ thống thang đo một số yếu tố phù hợp với đặc thù của các Công

ty trực thuộc Petrolimex khu vực TP.Hồ Chí Minh.

Về mặt thực tiễn

- Nghiên cứu xác định được tầm quan trọng và sự khác biệt về nhu cầu của nhân

viên theo các đặc điểm cá nhân. Đây là cơ sở để các nhà quản trị nâng cao sự hài

lòng (thỏa mãn) đối với công việc nhằm phát huy tối đa nỗ lực của nhân viên và

đạt được mực tiêu của tổ chức.

- Đề tài này tạo cơ hội cho người lao động nói lên cảm nhận, đánh giá của mình

đối với công việc cũng như các chế độ, chính sách hiện tại của các Công ty để

các Công ty kịp thời điều chỉnh, bổ sung phù hợp với tình hình thực tế nhằm

giúp công tác hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả hơn.

- Nghiên cứu này có thể thực hiện hàng năm giúp bộ phận quản trị nhân sự sâu

sát hơn với thực tế đồng thời đề tài này cũng góp phần làm tiền đề cho các

nghiên cứu tương tự sau này tại các khu vực Miền Bắc, Miền Trung và trên

phạm vi cả nước.

6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Báo cáo nghiên cứu được kết cấu thành 4 chương

+ Chương 1: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu

+ Chương 2: Cơ sở thực tiễn của nghiên cứu

+ Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

+ Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU

1.1. LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU VÀ SỰ HÀI LÕNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 1.1.1 Nhu cầu của ngƣời lao động

Từ lâu, nhu cầu đã trở thành đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa

học nghiên cứu sinh học và xã hội. Trong lĩnh vực kinh tế- xã hội, vấn đề về nhu cầu

được tìm thấy trong nghiên cứu của các nhà khoa học tên tuổi như Jeremy Bentham,

Benfild, William Stanley Jevons, John Ramsay McCulloch, Edward S. Herman. Đó là

hiện tượng phức tạp, đa diện, đặc trưng cho mọi sinh vật. Sự hiện diện của nhu cầu ở

bất kỳ sinh vật nào, ngay cả ở bất kỳ xã hội nào được xem như cơ thể sống phức tạp, là

đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với môi trường xung quanh.

Theo bách khoa toàn thư mở Kiwipedia thì nhu cầu là một trạng thái tâm lý của

con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần

để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm

tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một

cái gì đó mà con người cảm nhận được.

- Quan điểm của Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970):

Abraham Maslow (1908-1970) cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ

nhu cầu và nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng, đó

là :

+ Nhu cầu cơ bản (physiological needs):

Các nhu cầu ban đầu để con người tồn tại như ăn, uống, ngủ, không khí để thở,

các nhu cầu làm cho con người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và

mạnh nhất của con người. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ

không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ

bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã con người hành động khi nhu cầu cơ bản chưa

đạt được. Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh,

đói, khát hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.

Đối với nhân viên, nhu cầu cơ bản của họ là thu nhập. Họ làm việc sẽ tốt hơn

nếu như thu nhập của họ đủ để trang trãi các khoản chi phí cho bản thân, gia đình và có

thể tích luỹ cho tương lai

+ Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety and security):

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này

không còn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, con người sẽ cần gì tiếp theo? Khi

đó con người sẽ có nhu cầu về an toàn, an ninh. Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện

trong cả thể chất lẫn tinh thần.

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn

định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp

luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết

học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh

thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ khi về hưu, kế hoạch để dành tiết kiệm,

…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn.

Đối với nhân viên, các nhu cầu đó là: có công việc ổn định để yên tâm làm việc và

cống hiến tài năng cho Công ty; nhân viên luôn mong muốn làm việc ở môi trường tốt,

có văn hóa phù hợp mình; nhu cầu về sự an toàn về sức khoẻ như các chế độ bảo hiểm

y tế, bảo hộ lao động tốt,…

+ Nhu cầu về xã hội (love and belonging):

Là các nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình

giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng

đồng nào đó, làm việc, đi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…

Đây là nhu cầu tham gia vào các quan hệ xã hội, gia nhập vào cộng đồng nơi

sinh sống, làm việc như quan hệ với đồng nghiệp, gia nhập vào các tổ chức tại nơi làm

việc như: tổ chức Công đoàn, tổ chức Đảng, tổ chức đoàn thanh niên,…

+ Nhu cầu được quý trọng (self-esteem):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu

được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân và nhu cầu

cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin

vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này sẽ làm cho người lao

động làm việc tích cực hơn.

Trong công việc, nhân viên mong muốn mình có ích trong một lĩnh vực nào đó,

được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy.

+ Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization):

Đây là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng

định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Nhu cầu này cũng chính là mục

tiêu cao nhất mà giáo dục hiện đại nhắm đến.

Là nhân viên giỏi, có năng lực thì ai cũng mong muốn khẳng định tài năng của mình,

muốn được mọi người biết đến và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình. Với các nhà

quản lý, những nhân viên có hướng phấn đấu tốt, luôn đem lại thành tích cao trong

công việc thì cơ hội thăng tiến sẽ là động lực thúc đẩy họ hăng say làm việc và cống

hiến nhiều hơn cho tổ chức.

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp

thấp là các nhu cầu về sinh lý và an toàn, an ninh. Nhu cầu cấp cao gồm các nhu cầu xã

hội, tự trọng và tự thể hiện. Hai loại này khác biệt nhau ở chỗ: nhu cầu cấp thấp dược

thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại

con người. Ông đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp

bậc, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn

phải được thỏa mãn trước. Nói khác đi, theo Maslow, trình tự thỏa mãn các nhu cầu

của con người đi từ cấp thấp đến cấp cao.

Ứng dụng thuyết này, các nhà quản trị muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan

trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó đưa ra các giải

pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt

đến mục tiêu của tổ chức.

- Quan điểm của Clayton Alderfer- giáo sư đại học Yale:

Clayton Alderfer cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu và

con người cùng lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản :

+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs): gồm những đòi hỏi về vật chất tối cần thiết

cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung gống như nhu cầu cơ bản

(sinh lý) và an toàn của Maslow.

+ Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những đòi hỏi về quan hệ tương tác

qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự

trọng (được tôn trọng).

+ Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong của con người cho sự

phát triển cá nhân, nó gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng

và tôn trọng người khác).

Một điểm khác với Maslow là, Alderfer cho rằng con người cùng lúc theo đuổi

việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu và khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được

thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu

khác.

Nếu vận dụng thuyết này, nhà quản trị cần chú ý để có những giải pháp hữu hiệu

trong công tác quản lý của mình chẳng hạn như nhà quản trị cần tạo đều kiện thuận lợi

(đào tạo nâng cao, giao việc thử thách,…) cho những nhân viên có năng lực và có

hướng phấn đấu tốt để thăng tiến cho họ nhằm kích thích sự hăng say làm việc, cống

hiến tài năng của họ cho sự phát triển của doanh nghiệp.

- Quan điểm của David Mc.Clelland:

David Mc.Clelland lại cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành

tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

+ Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua khó khăn trở ngại. Họ muốn cảm

thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ .

+ Nhu cầu liên minh: giống nhu cầu xã hội của Maslow, đó là được chấp nhận

tình yêu, bạn bè,… người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại

công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội .

+ Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm

việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác.

Người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà

quản trị. Nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là

nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.

Tóm lại: Hành vi của con người xuất phát từ nhu cầu là để thỏa mãn nhu cầu và

khi nhu cầu được thỏa mãn thì con người sẽ hài lòng, từ đó sẽ kích thích sự nỗ lực của

họ. Song, nhu cầu của con người nói chung và nhân viên nói riêng là rất phong phú, đa

dạng, vì thế điều quan trọng là người lãnh đạo phải nắm được nhu cầu này để động

viên kích thích họ, làm cho họ hài lòng đối với công việc từ đó tạo ra năng suất lao

động cao và đó cũng chính là mục tiêu mà mọi nhà quản lý doanh nghiệp đều muốn

hướng đến.

1.1.2 Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

1.1.2.1 Khái niệm về sự hài lòng

Trong nhiều thập niên qua, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc đã được

nghiên cứu nhiều nhất trong các nghiên cứu về tổ chức và cũng có rất nhiều định nghĩa

khác nhau về lĩnh vực này.

Theo Locke (1969): sự thỏa mãn đối với công việc là tình trạng cảm xúc vui

thích có được từ cảm giác đạt được hoặc có những điều kiện thuận lợi để đạt được

những giá trị của công việc ngược lại sự bất mãn đối với công việc là tình trạng cảm

xúc không vui thích xuất phát từ cảm giác chán nản hoặc những trở ngại trong công

việc. Người lao động thỏa mãn (hài lòng) trong công việc khi họ có những điều kiện

thuận lợi trong quá trình thực hiện công việc của mình và điều này đem đến kết quả tốt

cho tổ chức và cho chính bản thân họ.

Weiss(1967) lại định nghĩa rằng: thỏa mãn trong công việc là thái độ về công

việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Ông cho

rằng, sự thỏa mãn thể hiện thông qua thái độ của người lao động, nếu họ có thái độ tích

cực đối với công việc thì đó là biểu hiện của sự hài lòng và ngược lại là họ không hài

lòng.

Quinn và Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích

cực đối với công việc. Tương tự khái niệm của Weiss, ông cho rằng thỏa mãn trong

công việc là “phản ứng” tích cực đối với công việc, phản ứng này thể hiện bằng thái độ

và hành vi của họ.

Nhưng đối đới Smith,Kendal & Hulin (1969) lại cho rằng mức độ thỏa mãn các

thành phần hay các khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân

viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc. Với khái niệm này, sự hài lòng được

hình thành bởi thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của người lao động.

Như vậy, tuy có nhiều quan điểm về sự thỏa mãn của nhân viên đối với công

việc ở nhiều góc độ khác nhau nhưng nhìn chung thỏa mãn trong công việc là sự đánh

giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của

họ. Sự đánh giá này có tác động tích cực hoặc tiêu cực tùy theo cảm nhận của người

lao động. Do vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu của nhân viên với

nhiều góc độ khác nhau để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên.

1.1.2.2 Đo lƣờng sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

Có hai phương pháp phổ biến nhất được áp dụng để đo lường sự thỏa mãn (hay

hài lòng) của nhân viên đối với công việc:

+ Đo lường sự thỏa mãn chung đối với công việc: thể hiện cảm xúc bao hàm

chung lên tất cả các khía cạnh của công việc.

+ Đo lường sự thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc: phương pháp

này phức tạp hơn vì nó đo lường chi tiết cho từng yếu tố công việc và sau đó tổng hợp

lại.

Theo Price (1979) thì cả hai phương pháp trên đều phù hợp cho việc đo lường

mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Tuy nhiên phương pháp đo lường sự

thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn

về điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên

đánh giá cao nhất hoặc kém nhất (DeConinck and Stilwell C.D.2004).

Năm 1969 , Smith et al đã thiết lập thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Description

Index-JDI), nội dung chính của thang đo bao gồm 5 yếu tố:

1.Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội để

sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.

2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ

hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến

trong tổ chức.

3. Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên

trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo

thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.

4. Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm

việc.

5. Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên

trong và bên ngoài) trong việc trả lương.

Giá trị và độ tin cậy của thang đo này được đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu

lẫn thực tiễn (Price Mayer and Schoorman 1992-1997). Price(1997) cho rằng JDI là

công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lường về mức độ hài lòng của nhân viên

trong công việc. Chỉ trong hai mươi năm cuối thế kỷ 20, thang đo JDI đựơc sử dụng

trong hơn 600 nghiên cứu đã được xuất bản (Ajmi 2001).

Trong đề tài nghiên cứu cấp Bộ “Nhu cầu, sự thỏa mãn trong công việc và mức độ

gắn kết của nhân viên đối với tổ chức” nghiên cứu kiểm định cho trường hợp của Công

ty cổ phần giấy Tân Mai, Trần Kim Dung (2005) đã áp dụng thang đo JDI và bổ sung

thêm 2 yếu tố “Phúc lợi” (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,..) và “Điều kiện làm việc”

(Trang thiết bị an toàn, sạch sẽ; công việc ổn định và không bị áp lực cao). Tuy nhiên

kết quả kiểm định chỉ còn lại 4 thành phần: Thỏa mãn với tiền lương; Thỏa mãn với

đồng nghiệp; Thỏa mãn với lãnh đạo và thỏa mãn với cơ hội đào tạo và thăng tiến.

Thang đo có giá trị và độ tin cậy phù hợp tại Công ty cổ phần giấy Tân Mai.

Theo Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork,1946), sự hài lòng của nhân

viên được đo lường thông qua 10 yếu tố động viên:

+ Kỷ luật khéo léo: kỷ luật công bằng nhất quán; xác định trách nhiệm rõ ràng; kỷ

luật theo hướng thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn.

+ Sự đồng cảm về các vấn đề cá nhân người lao động: lãnh đạo thấy được khó khăn

của người lao động và giúp họ giải quyết

+Công việc thú vị: công việc có tính thách thức; tạo cơ hội cho người lao động học

tập và phát triển nghề nghiệp.

+ Được tương tác và chia sẻ trong công việc: người lao động đươc cùng trao đổi,

tranh luận, giải quyết vấn đề; tham gia quyết định những vấn đề có liên quan đến người

lao động; được chia sẻ ý tưởng.

+ An toàn công việc: công việc ổn định; vị trí của người lao động là quan trọng đối

với tổ chức; tổ chức hoạt động hiệu quả.

+ Điều kiện làm việc: môi trường làm việc an toàn; trang thiết bị đầy đủ; giờ giấc

làm việc hợp lý; nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt.

+ Lương: được trả tương xứng với kết quả lảm việc; lương cao so với mặt bằng

chung của thị trường.

+ Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện: người lao động được thưởng

cho các công việc làm thêm; được công nhận trước tập thể về những gì làm được.

+ Trung thành cá nhân đối với cấp trên: cấp trên liêm chính; nắm bắt công việc; bảo

vệ quyền lợi của nhân viên; tin tưởng và tôn trọng nhân viên.

+ Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: có cơ hội thăng tiến; được giao nhiều trọng

trách; có danh hiệu cao hơn; được phát triển trong nghề nghiệp.

Mô hình 10 yếu tố động viên này đã được nhiều nhà nghiên cứu kiểm chứng trên

nhiều quốc gia như Mỹ, Nga, Trung Quốc,.. và nghiên cứu mới đây của Cynthia

D.Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998) tại Trung Quốc cho thấy 10 yếu tố động viên có

độ tin cậy cao

Về nội dung thì 10 yếu tố động viên của Foreman Facts và thang đo JDI của Smith

et al (1969) là tương tự nhau.

Về yếu tố “Điều kiện làm việc”, nghiên cứu của Foreman Facts và của TS Trần

Kim Dung (2005) tại Công ty cổ phần giấy Tân Mai đều có đề cập đến , nhưng kết quả

kiểm định sau cùng tại Công ty cổ phần giấy Tân Mai thì yếu tố này bị loại. Tuy nhiên,

theo tác giả, mỗi Công ty, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc thù riêng và xã hội càng

phát triển, các nhu cầu về trang thiết bị phục vụ cho công việc càng cao, điều kiện về

an toàn, bảo hộ lao động và môi trường làm việc thoáng mát vệ sinh là một trong

những yêu cầu thiết thực và rất quan trọng trong việc tăng năng suất lao động và bảo vệ

sức khoẻ nhân viên.

Kết hợp các mô hình thang đo trên, tác giả đề nghị thang đo cho nghiên cứu của

mình tại các Công ty trực thuộc Tổng công ty xăng dầu VN khu vực TP.Hồ Chí Minh

gồm 6 yếu tố :

1. Bản chất công việc: công việc sử dụng tốt năng lực cá nhân, cảm thấy thú vị

khi thực hiện công việc, công việc có nhiều thách thức, công việc được mô

tả rõ ràng, cảm thấy tiến bộ sau khi hoàn thành công việc.

2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến: mở lớp đào tạo nâng cao kiến thức chuyên

môn, có kế hoạch rõ ràng về đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân, có

nhiếu cơ hội thăng tiến, chính sách thăng tiến rõ ràng.

3. Lãnh đạo: nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo, biết phạm vi, trách nhiệm công

việc của mình, được đối xử công bằng, lãnh đạo hòa nhã, cởi mở, được

khuyến khích tham gia vào những quyết định quan trọng.

4. Đồng nghiệp: giúp đỡ nhau để hoàn thành tốt công việc, đồng nghiệp thân

thiện và dễ chịu, phối hợp nhau làm việc tốt.

5. Tiền lương: tương xứng với kết quả làm việc, được trả lương công bằng,

lương cao hơn so với mặt bằng chung của thị trường.

6. Điều kiện làm việc: các trang thiết bị hiện đại, an toàn, sạch sẽ, đảm bảo tốt

các điều kiện về an toàn, bảo hộ lao động, bố trí thời gian hợp lý.

1.2 LÝ THUYẾT VỀ SỰ NỖ LỰC CỦA NHÂN VIÊN

1.2.1 Khái niệm sự nỗ lực

Có nhiều khái niệm về sự nỗ lực của nhân viên, tiêu biểu như Mowday, Porter

và Steer (1979) cho rằng sự nỗ lực là sự dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và

luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức .

O’ Reilly và Chatman (1986) thì lại cho rằng sự nỗ lực là sự dấn thân do có

sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.

Theo viện Aon Consulting (Stum 2001) thì sự nỗ lực của nhân viên trong tổ

chức là trạng thái biểu đạt thái độ hết mình trong việc nâng cao kỹ năng để có thể cống

hiến nhiều hơn cho công việc; và sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để

giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công .

Như vậy, nỗ lực là đo lường về cường độ làm việc của người lao động ở mức độ

cao cả về thái độ và sự chăm chỉ, vì thế tạo ra sự nỗ lực là mục tiêu cơ bản của động

viên, là yếu tố quyết định hiệu suất công việc. Tuy nhiên, sự nỗ lực của nhân viên sẽ

không dẫn đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức nếu các yếu tố tạo ra nỗ lực không gắn

liền và xuất phát từ mục tiêu của tổ chức. Bởi vậy, vấn đề quan trọng đặt ra đối với các

nhà quản trị là phải phân tích được yếu tố tạo ra sự nỗ lực và gắn nó với việc thực hiện

mục tiêu của tổ chức.

1.2.2 Đo lƣờng sự nỗ lực của nhân viên

Theo nghiên cứu của viện Aon Consulting, sự nỗ lực của nhân viên là khái niệm

bậc 1, được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát, thang đo @ work về sự nỗ lực

của nhân viên gồm 3 biến quan sát :

- Nhân viên tự nguyện nâng cao năng lực, trình độ để cống hiến nhiều hơn cho

Công ty.

- Nhân viên cố gắng hết mình để hoàn thành tốt công việc được giao.

- Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ Công

ty/nhóm làm việc hiệu quả.

Tại Việt Nam, trong phần nghiên cứu tại Công ty cổ phần giấy Tân Mai, TS

Trần Kim Dung (2005) cũng đã sử dụng thang đo @ work , sau khi kiểm định thang

đo còn lại hai thành phần: Nhân viên tự nguyện nâng cao năng lực, trình độ để cống

hiến nhiều hơn cho Công ty và nhân viên cố gắng hết mình để hoàn thành tốt công

việc được giao. Thang đo có giá trị và độ tin cậy cao.

Trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến nỗ lực và lòng trung thành

của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam”, Nguyễn Vũ Duy Nhất

(2009) cũng sử dụng thang đo@ work trên, sau khi kiểm định ba thành phần của sự

nỗ lực có giá trị và độ tin cậy cao phù hợp với Ngành dịch vụ viễn thông tại VN.

Như đã trình bày phần trên, tác giả nghĩ rằng đối với mỗi Ngành, mỗi Công ty

đều có những đặc thù riêng, thành phần “Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá

nhân khi cần thiết để giúp đỡ Công ty/nhóm làm việc hiệu quả” là cần thiết và phù

hợp với nghiên cứu này. Bởi vì xu hướng hoạt động ngày nay của các doanh nghiệp

là “làm việc hết ngày chứ không hết giờ” do vậy, để đạt được kết quả cao trong

công việc, nhân viên phải hy sinh quyền lợi cá nhân của mình chẳng hạn như: gác

lại công việc gia đình để cùng với đồng nghiệp hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

đúng thời hạn bất kể đó là các ngày nghỉ, lễ, tết,.. choàng gánh công việc cho đồng

nghiệp,…

Với những lý do trên, tác giả sử dụng thang đo @ work với ba thành phần như

trên để đo lường sự nỗ lực của nhân viên tại các Công ty trực thuộc Tổng công ty

xăng dầu VN khu vực TP.Hồ Chí Minh.

1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA SỰ HÀI LÕNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ SỰ NỖ

LỰC CỦA NHÂN VIÊN

Theo thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), Ông cho rằng sự thỏa mãn là

mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức

(trích dẫn trong Price 1997). Theo ông, khi người lao động hài lòng với công việc của

mình thì họ sẽ đem hết tài năng, sức lực và trí tuệ của mình cống hiến cho tổ chức, để

đạt được điều này thì vấn đề quan trọng là tổ chức phải làm thế nào để người lao động

có “cảm nhận” tốt về tổ chức, về công việc để đem lại sự hài lòng cho họ.

Theo thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg- nhà tâm lý học người Mỹ, các

nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên-

nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì-

nhân tố bên ngoài .

Các nhân tố động viên gồm: sự thách thức của công việc; cơ hội thăng tiến; ý nghĩa

của các thành tựu; sự nhận dạng khi công việc được thực hiện; ý nghĩa của các trách

nhiệm.

Các nhân tố duy trì gồm: phương pháp giám sát; hệ thống phân phối thu nhập; quan

hệ với đồng nghiệp; điều kiện làm việc; chính sách của Công ty; cuộc sống cá nhân;

địa vị; quan hệ qua lại giữa các cá nhân.

Trong đó, đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa

mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn, điều này có

nghĩa là làm gia tăng sự nỗ lực của họ.

Tại Việt Nam, kết quả nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn trong công việc và

mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức” tại Công ty cổ phần giấy Tân Mai của

Trần Kim Dung (2005) cho thấy sự thỏa mãn trong công việc ảnh hưởng đến sự nỗ lực

của nhân viên, điều này có nghĩa là giữa sự hài lòng (thỏa mãn) trong công việc và sự

nỗ lực của nhân viên có mối quan hệ với nhau.

Như vậy, qua thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), thuyết hai nhân tố của

Frederick Herzberg và kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cho thấy sự hài

lòng đối với công việc và sự nỗ lực của nhân viên có mối quan hệ mật thiết với nhau.

1.4 CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÕNG VÀ SỰ NỖ

LỰC CỦA NHÂN VIÊN, CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT

1.4.1 Các đặc điểm cá nhân ảnh hƣởng đến sự hài lòng và sự nỗ lực của nhân viên

Cho đến nay, trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu chứng minh các đặc điểm cá

nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự nỗ lực của nhân viên. Các đặc điểm cá nhân bao

gồm: giới tính, trình độ, tuổi tác, chức danh, thâm niên công tác và thu nhập bình quân.

Trong các nghiên cứu văn hóa Phương Tây cho thấy những người có vị trí công

tác cao hơn, có tuổi đời cao hơn và thâm niên cao hơn thì thường có sư nỗ lực trong

công việc cao hơn.

Lok & Crawford (2004) cho rằng những người có trình độ học vấn cao thường

có mức độ thỏa mãn trong công việc thấp hơn so với những người có trình độ học vấn

thấp.

Về giới tính, theo Struges (1999) thì nữ giới và nam giới có nhận thức khác

nhau về viễn cảnh nghề nghiệp, hơn nữa theo quan điểm của văn hoá Á Đông nữ giới

thường dành nhiều thời gian để chăm sóc gia đình, do đó khi chọn công việc họ luôn

cân nhắc hài hòa giữa việc công và việc tư điều này cũng có nghĩa là nỗ lực phấn đấu

của họ cũng khác biệt so với nam giới.

Nghiên cứu tại Việt nam của Trần Kim Dung (2005) kết quả cho thấy không có

sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm nhân viên theo trình độ học vấn nhưng

có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo giời tính, tuổi tác. Theo giới tính thì nam

nhân viên có nhận thức về mức độ thỏa mãn với tất cả các yếu tố thành phần công việc

(AJDI) cao hơn so với nữ nhân viên. Về độ tuổi, những người có độ tuổi cao (từ 35 đến

44 tuổi) đánh giá cao nhất về mức độ thỏa mãn của họ và những người có độ tuổi thấp

( từ 25 đến 34 tuổi) lại đánh giá thấp về mức độ thỏa mãn trong công việc của họ. Kết

quả nghiên cứu cũng cho thấy những người có thâm niên trên 15 năm có mức độ thỏa

mãn thấp hơn nhóm nhân viên có thâm niên từ 10 đến 15 năm và mức độ thỏa mãn

trong công việc cao nhất là nhóm nhân viên có thâm niên dưới 10 năm.

Như vậy, các đặc điểm cá nhân có thể ảnh hưởng đến hành vi và cách suy nghĩ của

người lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, sự hài lòng đối với công việc và

sự nỗ lực của nhân viên. Tùy theo vùng miền, đặc điểm nền văn hóa mà mức độ ảnh

hưởng có thể khác nhau.

Trong những ngành nghề khác nhau, do những đặc thù riêng của nó và sự thay

đổi theo thời gian mà nhận thức và đời sống tâm sinh lý cá nhân có thể có những biến

động. Vì thế ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân như: giới tính, trình độ, tuổi tác,

chức danh, thâm niên công tác và thu nhập bình quân đến sự hài lòng và nỗ lực của

nhân viên sẽ được tác giả kiểm định trong nghiên cứu này. Các giả thuyết như sau:

D1: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên theo tuổi tác

D2: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên theo trình độ học vấn

D3: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên theo giới tính

D4: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên theo chức danh

D5: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên theo thâm niên công tác

D6: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên theo thu nhập bình quân

1.4.2 Các giả thuyết và mô hình lý thuyết

1.4.2.1 Các giả thuyết

Nghiên cứu này kiểm định ảnh hưởng của sự hài lòng với 6 yếu tố thành phần:

Bản chất công việc; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Lãnh đạo; Đồng nghiệp; Tiền lương

và Điều kiện làm việc trong công việc đối với sự nỗ lực của nhân viên. Do đó, nhóm

giả thuyết cho nghiên cứu là:

H1: Mức độ hài lòng về “Bản chất công việc” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực

của nhân viên tăng hay giảm theo.

H2: Mức độ hài lòng về “Điều kiện làm việc” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực

của nhân viên tăng hay giảm theo.

H3: Mức độ hài lòng về “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” tăng hay giảm sẽ làm

sự nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.

H4: Mức độ hài lòng về “Tiền lương” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực của

nhân viên tăng hay giảm theo.

H5: Mức độ hài lòng về “Lãnh đạo” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực của

nhân viên tăng hay giảm theo.

H6: Mức độ hài lòng về “Đồng nghiệp” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực của

nhân viên tăng hay giảm theo.

1.4.2.2 Mô hình lý thuyết

Từ những cơ sở lý thuyết và các giả thuyết, cho phép tác giả xác định mô hình

lý thuyết như sau:

Hình 1.1 Mô hình lý thuyết

D1- Tuổi tác D2- Trình độ D3- Giới tính D4- Chức danh D5- Thâm niên D6- Thu nhập

Bản chất công việc HD1

HD2

HD3

HD4 Điều kiện làm việc HD5

HD6

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Sự nỗ lực

Tiền lương

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Tóm tắt chƣơng 1

Chương 1 đã trình bày các cấp bậc nhu cầu của người lao động theo quan điểm

của nhiều nhà khoa học khác nhau đó là cơ sở để các nhà lãnh đạo thấu hiểu và có

những giải pháp thích hợp làm cho người lao động hài lòng trong công việc của mình

và từ đó tạo động lực cho họ làm việc đạt hiệu quả cao hơn. Chương này cũng tìm hiểu

kỹ các khái niệm về sự hài lòng của người lao động, sự nỗ lực của nhân viên và các

thang đo chúng đồng thời nêu lên mối quan hệ giữa sự hài lòng đối với công việc và sự

nỗ lực của nhân viên từ đó đưa ra các giả thuyết và mô hình nghiên cứu phù hợp.

CHƢƠNG 2

CƠ SỞ THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU

2.1 KHÁI QUÁT VỀ MỘT SỐ CÔNG TY TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY

XĂNG DẦU VN KHU VỰC TP.HỒ CHÍ MINH

Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), tiền thân là Tổng Công ty Xăng

dầu mỡ được thành lập theo Nghị định số 09/BTN ngày 12/01/1956 của Bộ Thương

nghiệp và được thành lập lại theo Quyết định số 224/TTg ngày 17/04/1995 của Thủ

tướng Chính phủ.

Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam hiện có 42 Công ty thành viên, 34 Chi nhánh

và Xí nghiệp trực thuộc các Công ty thành viên 100% vốn Nhà nước, có 23 Công ty cổ

phần có vốn góp chi phối của Tổng công ty, có 3 Công ty Liên doanh với nước ngoài

và có 1 Chi nhánh tại Singapore.

Là doanh nghiệp nhà nước trọng yếu, được xếp hạng đặc biệt, có quy mô toàn

quốc, bảo đảm 60% thị phần xăng dầu cả nước, Petrolimex luôn phát huy vai trò chủ

lực, chủ đạo bình ổn và phát triển thị trường xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu đáp ứng

nhu cầu tiêu dùng của nhân dân, phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước và

bảo đảm an ninh quốc phòng...

Như đã đề cập phần trên, Petrolimex hiện có 42 Công ty trực thuộc trên phạm vi

cả nước và hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tuy nhiên trong phần nghiên cứu

này tác giả chỉ tập trung vào các Công ty hoạt động mạnh về lĩnh vực kinh doanh xăng

dầu và vận tải xăng dầu khu vực TP.Hồ Chí Minh, các Công ty đó là: Công ty xăng dầu

khu vực 2 TNHH MTV, Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VITACO, Công ty cổ phần

vận tải xăng dầu đường thuỷ- PJTACO, Công ty TNHH MTV Dịch vụ- Thương mại

VITACO.

2.1.1 Công ty xăng dầu khu vực 2 TNHH MTV (Petrolimex Sài Gòn)

- Công ty xăng dầu khu vực 2 TNHH MTV tên giao dịch Petrolimex Sài Gòn,

được thành lập ngày 17/09/1975, là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty xăng

dầu VN-Bộ Công Thương.

- Văn phòng giao dịch tại số 15 Lê Duẩn, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh.

Trong 35 năm xây dựng và phát triển, Petrolimex Sài Gòn không ngừng đẩy

mạnh đầu tư, phát triển hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật theo hướng “Quy mô, hiện đại,

an toàn và thân thiện với môi trường”. Hiện tại, Công ty có hệ thống kho cảng xăng dầu 196 ha trải dài hơn 3km dọc sông Sài Gòn, tổng sức chứa hơn 450.000m3 , trang

thiết bị công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý vận hành tự động hóa, năng lực xuất nhập trên 8 triệu m3 (tấn)/năm. Ngoài ra, Công ty còn có hệ thống 63 cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên khắp địa bàn TP.Hồ Chí Minh được đầu tư khang trang, hiện đại.

Petrolimex Sài Gòn là đầu mối duy nhất có hệ thống phân phối kinh doanh xăng dầu

trên tất cả các kênh từ bán buôn (Tổng đại lý, Đại lý, hộ công nghiệp), bán tái xuất, bán

lẻ đến tận tay người tiêu dùng, … mạng lưới phân phối của Công ty bao phủ rộng khắp

thị trường khu vực.

- Các lĩnh vực hoạt động:

* Kinh doanh xăng dầu: bán lẻ, bán sỉ, tạm nhập tái xuất

* Các sản phẩm gas, dầu nhờn, mỡ máy và hóa chất các loại

* Các loại hình dịch vụ hỗ trợ khách hàng: dịch vụ giữ hộ, dịch vụ vận tải xăng dầu,

đầu tư thương mại cho khách hàng ( hỗ trợ vốn, đầu tư liên kết bán hàng; dịch vụ

đo lường, kiểm định, thử nghiệm; tư vấn và đào tạo về kỹ thuật xăng dầu; dịch vụ

cầu cảng, đại lý tàu biển, lai dắt và cung ứng tàu biển; dịch vụ ứng cứu tràn dầu; thi

công xây lắp, sửa chữa, bảo trì các công trình xăng dầu; dịch vụ vệ sinh, súc rửa bể

chứa xăng dầu và xử lý chất thải nhiễm dầu,…

Trong đó kinh doanh xăng dầu là lĩnh vực hoạt động chính.

- Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm (phụ lục 1)

2.1.2 Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu VITACO

- Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu VITACO tiền thân là Công ty Vận tải nhiên liệu

VITACO được thành lập theo quyết định số 50/TC ngày 08/09/1975 của Tổng Cục

Giao thông vận tải và được thành lập lại theo quyết định số 362/TCCB ngày

31/03/1993 của Bộ thương mại với tên gọi mới là Công ty Vận tải xăng dầu VITACO.

Đến tháng 10/2005, Bộ Thương mại ra quyết định số 2585/QĐ/BTM ngày 27/10/2005

chuyển Công ty Vận tải xăng dầu VITACO thành Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu

VITACO.

- Trụ sở chính đặt tại số 12 Lê Duẩn , Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh

- Lĩnh vực kinh doanh gồm:

* Vận tải xăng dầu đường biển: vận tải viễn dương, vận tải ven biển

* Các hoạt động dịch vụ: dịch vụ đại lý tàu biển, môi giới hàng hải; dịch vụ

cung ứng và lai dắt tàu biển; dịch vụ sửa chữa và vệ sinh tàu biển.

* Kinh doanh: xăng dầu; dầu nhờn; các sản phẩm hóa dầu

* Cho thuê thuyền viên

* Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, phụ tùng đường biển

* Kinh doanh bất động sản

* Đầu tư tài chính

Vận tải xăng dầu là lĩnh vực hoạt động chủ yếu.

- Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm (phụ lục 2)

2.1.3 Công ty cổ phần vận tải xăng dầu đƣờng thủy- PJTACO

- Công ty cổ phần vận tải xăng dầu đường thuỷ- PJTACO là doanh nghiệp thành viên

của Tổng công ty xăng dầu VN, PJTACO được thành lập theo quyết định số 151/QĐ-

TTg ngày 09/07/1999 của Thủ tướng chính phủ và chính thức hoạt động từ ngày

01/10/1999.

- Trụ sở đặt tại 236/106/1A Điện Biên Phủ, Phường 17, Quận Bình Thạnh, TP.Hồ Chí

Minh.

- Ngành nghề kinh doanh chủ yếu

* Kinh doanh vận tải xăng dầu đường biển, đường sông nội địa và quốc tế

* Kinh doanh đại lý vận tải đường biển, đường song

* Kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu

* Xuất nhập khẩu cao su thiên nhiên

* Đóng mới tàu thủy và sửa chữa tàu

Trong đó vận tải xăng dầu đường biển, đường sông chiếm tỉ trọng cao nhất.

- Kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm (phụ lục 3)

2.1.4 Công ty TNHH MTV Dịch vụ- Thƣơng mại VITACO

- Công ty TNHH MTV Dịch vụ- Thương mại VITACO do Công ty Cổ phần Vận tải

xăng dầu VITACO là chủ sở hữu, được thành lập vào ngày 01/01/2008 và thực hiện

các hoạt động kinh doanh theo luật doanh nghiệp năm 2005.

- Trụ sở đặt tại 12 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh.

- Ngành nghề kinh doanh:

* Vận tải xăng dầu các loại bằng đường thủy

* Dịch vụ đại lý tàu biển

* Dịch vụ đại lý vận tải đường biển

* Dịch vụ môi giới hàng hải

* Dịch vụ bảo dưỡng và sửa chữa tàu biển

* Kinh doanh xănh dầu và các sản phẩm hóa dầu

* Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị phụ tùng chuyên ngành vận tải biển

Ngành chiếm tỉ trọng cao nhất là vận tải xăng dầu và kinh doanh xăng dầu

- Kết quả sản xuất kinh doanh trong 2 năm (phụ lục 4)

2.2 CÁC ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT-KỸ THUẬT CỦA CÁC CÔNG TY TRỰC

THUỘC PETROLIMEX TẠI TP.HỒ CHÍ MINH ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI

LÕNG VÀ SỰ NỖ LỰC CỦA NHÂN VIÊN

Như đã trình bày phần trên, lĩnh vực hoạt động của các Công ty trực thuộc

Petrolimex rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên trong đề tài nghiên cứu này, tác giả chỉ

đề cập đến các đặc điểm sản xuất- kỹ thuật của 2 mảng hoạt động chính đó là kinh

doanh xăng dầu và vận tải xăng dầu.

Các đặc điểm sản xuất- kỹ thuật đặc thù của ngành là: mặt hàng kinh doanh và

vận tải xăng dầu có tính độc hại cao; chịu áp lực về thời gian làm việc, độ chính xác,

an toàn và cháy nổ cao,…

2.2.1. Mặt hàng kinh doanh và vận tải xăng dầu có tính độc hại cao

Xăng dầu là loại nhiên liệu có tính độc hại cao, nó ảnh hưởng không tốt đến sức

khỏe của nhân viên trực tiếp bán và giao nhận hàng hóa, nó có thể gây ra các bệnh mãn

tính nếu không được trang bị bảo hộ lao động phù hợp, an toàn. Đối với nhân viên bán

hàng, do phải thường xuyên trực tiếp bơm xăng cho khách hàng nên họ là người chịu

ảnh hưởng nhiều chất độc hại từ xăng dầu, còn đối với nhân viên vận tải xăng dầu họ

cũng chịu ảnh hưởng trực tiếp tính độc hại của loại sản phẩm này trong quá trình giao

nhận hàng hóa với khối lượng lớn. Như vậy, đối với nhân viên thực hiện công việc này

tuy họ hài lòng về công việc thú vị, tiền lương,… nhưng họ luôn lo lắng về sức khỏe

của mình, họ không biết là nếu như họ mắc bệnh nghề nghiệp thì Công ty có đảm bảo

phúc lợi cho họ không và họ có thể tiếp tục ở lại làm việc cho Công ty hay không? Và

đôi khi họ có suy nghĩ tiêu cực là nếu cố gắng làm càng nhiều thì ảnh hưởng độc hại

càng cao. Chính sự không hài lòng trong công việc này làm cho nhân viên không nỗ

lực, không toàn tâm toàn ý với công việc của mình.

2.2.2 Nhân viên chịu áp lực về thời gian làm việc cao

Đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu: nhân viên trực tiếp bán hàng tại các cây

xăng (bán lẻ), họ phải làm việc theo ca kíp không kể ngày nghỉ, lễ, tết,..thậm chí họ

còn phải choàng gánh công việc cho nhau khi thiếu nhân sự. Còn đối với nhân viên bán

hàng sỉ thì khi có đơn đặt hàng, bất kể giờ giấc ngày hay đêm họ cũng phải cấp hàng

kịp thời cho khách hàng. Với sự bất ổn về giờ giấc làm việc như vậy đã làm xáo trộn

sinh hoạt của gia đình nhân viên và ảnh hưởng đến sức khỏe của họ, do vậy với đặc thù

này đã ảnh hưởng đến tâm sinh lý của họ, làm cho họ không an tâm công tác và điều

này sẽ hạn chế sự nỗ lực của họ.

Đối với hoạt động vận tải xăng dầu thì việc đảm bảo đúng thời gian giao nhận hàng

là cực kỳ quan trọng bởi nếu giao hàng chậm trễ không đúng thời hạn ký kết trong hợp

đồng thì Công ty phải bồi thường và trách nhiệm này thuộc tất cả các nhân viên trên

cùng một tàu, hơn nữa nếu vi phạm thì nhân viên sẽ không được xét khen thưởng vào

cuối năm. Như vậy với áp lực về thời gian vận tải hàng, nhân viên có thể bị bồi thường

bằng tiền, danh hiệu thi đua,…điều này ảnh hưởng đến đời sống của họ và triệt tiêu

động lực phấn đấu của nhân viên

2.2.3 Đảm bảo độ chính xác và an toàn cao

Một đặc điểm riêng có của ngành xăng dầu là phải đảm bảo độ chính xác cao,

biểu hiện của đặc điểm này là hao hụt hàng hóa trong quá trình bán hàng cũng như quá

trình vận chuyển hàng hóa. Ngoài mức hao hụt Công ty cho phép, nếu nhân viên hoặc

tàu làm thất thoát hàng hóa thì sẽ phải bồi thường lượng hao hụt đó. Đối với mặt hàng

xăng dầu thì tùy thuộc vào nhiệt độ mỗi ngày mà khối lượng xăng dầu có thể tăng lên

hay giảm đi, điều này cũng có nghĩa là ngoài trách nhiệm (chủ quan) nhân viên phải

bảo đảm độ chính xác khi bán hàng hoặc giao nhận hàng thì yếu tố khách quan về thời

tiết làm ảnh hưởng đến số lượng hàng hóa. Với đặc điểm này, làm cho nhân viên cảm

thấy lo lắng khi thực hiện công việc.

Đối với mặt hàng xăng dầu thì việc đảm bảo an toàn tuyệt đối là tiêu chí được đặt lên

hàng đầu. Trong quá trình vận tải hoặc quá trình bán hàng nếu sơ xuất để xảy ra cháy

nổ thì ngoài việc bồi thường, nhân viên có thể bị truy cứu hình sự nếu gây ra hậu quả

nghiêm trọng.

Với đặc điểm đảm bảo độ chính xác và an toàn cao này, Công ty phải trang bị tốt các

phương tiện làm việc, các điều kiện về an toàn, bảo hộ lao động, từ đó làm cho nhân

viên cảm thấy yên tâm làm việc và kích thích sự nỗ lực của họ.

2.2.4 Tinh thần đồng đội tốt

Đặc thù riêng có của hoạt động vận tải xăng dầu là luân chuyển thường xuyên

trong nước và ngoài nước, các thuyền viên trên cùng một tàu xem nhau như là anh em

trong cùng một gia đình, cùng sống và làm việc chung, phối hợp, hỗ trợ nhau để hoàn

thành tốt công việc được giao, nếu nội bộ bất hòa thì khó đạt hiệu quả công việc cao.

Ngoài ra, do đặc thù của ngành vận tải xăng dầu, thuyền viên thường xuyên sống xa

gia đình trong khoảng thời gian dài (có khi lên đến 6 tháng), họ rất thiếu thốn về vật

chất lẫn tinh thần, họ không có điều kiện gần gũi chăm sóc gia đình và giáo dục con

cái. Chính điều này làm cho họ mất cân bằng trong cuộc sống dẫn đến tâm lý chán nản

và sẽ tạo sức ì trong công việc của mình.

Với những đặc điểm sản xuất- kỹ thuật khá đặc thù của 4 Công ty trực thuộc

Tổng công ty xăng dầu VN tại TP.Hồ Chí Minh như vậy đã tác động không nhỏ đến sự

hài lòng đối với công việc của nhân viên từ đó làm ảnh hưởng đến sự nỗ lực của họ

trong hoạt động SXKD.

Tóm tắt chƣơng 2

Chương 2 đã trình bày khái quát về 4 Công ty hoạt động mạnh vể lĩnh vực kinh

doanh xăng dầu và vận tải xăng dầu trực thuộc Tổng công ty xăng dầu VN khu vực

TP.Hồ Chí Minh, đồng thời nêu lên các đặc điểm sản xuất kỹ thuật của Petrolimex ảnh

hưởng đến sự hài lòng và sự nỗ lực của nhân viên như đặc điểm về mặt hàng có tính

độc hại cao; đặc điểm về áp lực công việc cao; đảm bảo độ chính xác và an toàn; tinh

thần đồng đội tốt.

Với những đặc điểm sản xuất-kỹ thuật đặc thù, các Công ty xăng dầu trực

thuộc Tổng công ty khu vực TP.Hồ Chí Minh phải đương đầu với những khó khăn về

nguồn nhân lực, về năng suất lao động,…do vậy, các Công ty phải luôn có những giải

pháp thích hợp, linh hoạt trong từng thời điểm nhằm nâng cao sự hài lòng đối với công

việc của nhân viên từ đó nâng cao sự nỗ lực của họ để đạt được mục tiêu của tổ chức.

CHƢƠNG 3

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 QUI TRÌNH THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: giai đoạn nghiên cứu

định tính và giai đoạn nghiên cứu định lượng được tóm tắt theo sơ đồ sau:

Cơ sở lý thuyết (Mô hình nghiên cứu lý thuyết)

Cơ sở thực tiễn (các đặc điểm sản xuất- kỹ thuật)

Thang đo nháp 1

Thảo luận nhóm tập trung

Thang đo nháp 2

Phỏng vấn sâu

Thang đo hoàn chỉnh

Định lượng (n=350)

Đánh giá sơ bộ thang đo

- Cronbach Alpha - Phân tích EFA

Phân tích hồi qui

Thảo luận kết quả nghiên cứu, kiến nghị và kết luận

Hình 3.1 Qui trình nghiên cứu

3.2 THIẾT KẾ THANG ĐO NHÁP 1

Căn cứ để thiết kế thang đo nháp 1 là dựa vào:

- Cơ sở lý thuyết mà tập trung là đo lường sự hài lòng bằng thang đo mô tả công việc

JDI của Smith et al (1969) và đo lường sự nỗ lực của nhân viên bằng thang đo @work

của Viện nghiên cứu Aon Consulting.

- Cơ sở thực tiễn mà tập trung là các đặc thù của hoạt động kinh doanh xăng dầu và

vận tải xăng dầu tại các Công ty trực thuộc Petrolimex khu vực TP.Hồ Chí Minh.

Nội dung cụ thể của các thang đo được thiết kế như sau:

3.2.1 Thang đo về bản chất công việc :

Ký hiệu CV1

Biến quan sát Công việc kinh doanh và vận tải xăng dầu hiện tại cho phép Anh/Chị sử dụng tốt năng lực của mình Anh /Chị cảm thấy thú vị khi thực hiện công việc

CV2

CV3

CV4

CV5

Công việc kinh doanh và vận tải xăng dầu hiện tại có nhiều thách thức đối với Anh/Chị Công việc kinh doanh và vận tải xăng dầu của Anh/Chị được mô tả rõ ràng Công việc kinh doanh và vận tải xăng dầu có quyền hạn và trách nhiệm phù hợp Anh/Chị cảm thấy tiến bộ hơn sau khi hoàn thành công việc

CV6

Thang đo được thiết kế với 6 biến quan sát như sau :

3.2.2. Thang đo về điều kiện làm việc và sự đồng cảm:

Ký hiệu

Biến quan sát

Trang thiết bị nơi làm việc hiện đại, an toàn, sạch sẽ Công ty đảm bảo tốt các điều kiện về an toàn, bảo hộ lao động

ĐK1 ĐK2

Bố trí thời gian làm việc hợp lý, linh hoạt

ĐK3

Theo Anh/Chị áp lực công việc hiện tại không cao

ĐK4

Công ty tạo điều kiện để Anh/Chị giải quyết các vấn đề cá nhân

ĐK5

Anh/Chị luôn nhận được lời khuyên, sự chia sẻ từ cấp trên

ĐK6

Thang đo gồm 6 biến quan sát sau:

3.2.3 Thang đo về cơ hội đào tạo và thăng tiến

Ký hiệu

Biến quan sát

ĐT1

Công ty thường xuyên mở lớp đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn

ĐT2

ĐT3

Công ty giúp cho Anh/Chị có kế hoạch rõ ràng về đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân Công ty tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội thăng tiến

ĐT4

Chính sách thăng tiến của Công ty công bằng

ĐT5

Anh /Chị hiểu rõ những đều kiện thăng tiến trong nghề nghiệp

Thang đo về Cơ hội đào tạo và thăng tiến bao gồm 5 biến quan sát:

3.2.4 Thang đo về tiền lƣơng

Ký hiệu

Biến quan sát

TL1

Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào tiền lương từ Công ty

TL2

Công ty trả lương tương xứng với kết quả làm việc

TL3

Công ty trả lương công bằng

TL4

Anh/Chị thường được tăng lương

TL5

Tiền lương cuả Anh/Chị cao hơn so với mặt bằng chung của thị trường

Thiết kế thang đo về tiền lương gồm 5 biến quan sát:

3.2.5 Thang đo về lãnh đạo

Ký hiệu

Biến quan sát

LĐ1

Trong công việc, Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo

LĐ2

Lãnh đạo thường đưa ra lời nhận xét sau khi hoàn thành xong công việc

LĐ3

Lãnh đạo có khuyến khích Anh/Chị tham gia vào những quyết định quan trọng

LĐ4

Lãnh đạo hòa nhã, thân thiện và cởi mở với nhân viên

LĐ5 Anh/Chị biết được phạm vi, trách nhiệm về công việc của mình

LĐ6 Nhân viên trong Công ty được đối xử công bằng, không phân biệt

LĐ7 Hoạt động của Công ty mang lại hiệu quả tốt

Thang đo về lãnh đạo gồm 7 biến quan sát :

3.2.6 Thang đo về đồng nghiệp

Ký hiệu

Biến quan sát

ĐN1

Đồng nghiệp của Anh/Chị thường giúp đỡ nhau để hoàn thành tốt công việc

ĐN2

Đồng nghiệp của Anh/Chị có thân thiện và dễ chịu

ĐN3

Anh/Chị và đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

Thang đo yếu tố đồng nghiệp bao gồm 3 biến quan sát:

3.2.7 Thang đo về sự nỗ lực của nhân viên

Ký hiệu

Biến quan sát

NL1

NL2

Anh/Chị tự nguyện nâng cao năng lực, trình độ để cống hiến nhiều hơn cho Công ty Anh/Chị cố gắng hết mình để hoàn thành tốt công việc được giao

NL3

Anh/Chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ Công ty/nhóm làm việc hiệu quả

Thang đo về sự nỗ lực của nhân viên được thiết kế gồm 3 biến quan sát sau:

3.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Nghiên cứu định tính nhằm mục đích khám phá, điều chỉnh, bổ sung các yếu tố

cấu thành sự hài lòng và sự nỗ lực của nhân viên, điều chỉnh thang đo phù hợp với đặc

thù của các Công ty trực thuộc Petrolimex khu vực TP.Hồ Chí Minh.

3.3.1 Thiết kế nghiên cứu

Như đã trình bày trong chương 1, tác giả sử dụng thang đo mô tả công việc điều

chỉnh AJDI (Adjusted Job Descriptive Index) đo lường sáu yếu tố thành phần của công

việc để đo lường sự hài lòng và sự nỗ lực của nhân viên. Tuy nhiên để điều chỉnh, bổ

sung các yếu tố cấu thành và thang đo cho phù hợp với đặc thù của các Công ty trực

thuộc Petrolimex tại TP.Hồ Chí Minh, tác giả sử dụng hai kỹ thuật: thảo luận nhóm tập

trung và phỏng vấn sâu.

3.3.1.1 Thảo luận nhóm tập trung:

- Mục đích thực hiện: nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung và khẳng định các

yếu tố cấu thành sự thỏa mãn, sự nỗ lực của nhân viên và thang đo chúng.

- Thành phần tham gia gồm: trưởng phòng (nhân sự, kinh doanh thương mại),

thuyền trưởng, tổ trưởng, chuyên viên và nhân viên đang làm việc tại 4 Công ty

xăng dầu trực thuộc Petrolimex khu vực TP.Hồ Chí Minh .

- Cách tiến hành: nhóm thảo luận tập trung gồm 16 người, sau đó chia thành hai

nhóm nhỏ, mỗi nhóm 8 người với cơ cấu như sau:

+ Công ty xăng dầu khu vực 2 TNHH MTV: 6 người

+ Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu VITACO: 4 người

+ Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu đường thủy-PJITACO: 3 người

+ Công ty TNHH MTV dịch vụ- thương mại VITACO: 3 người

- Nội dung thảo luận (phụ lục5)

3.3.1.2 Phỏng vấn sâu

- Mục đích thực hiện: nhằm kiểm tra nội dung và hình thức (về câu chữ) của

thang đo nháp 2 từ đó hiệu chỉnh trở thành thang đo hoàn chỉnh.

- Thành phần tham gia gồm: cán bộ quản lý từ tổ trưởng trở lên đang làm việc

tại 4 Công ty xăng dầu trực thuộc Petrolimex khu vực TP.Hồ Chí Minh.

- Cách tiến hành: thực hiện phỏng vấn 16 người với nội dung bản câu hỏi đã

điều chỉnh sau khi thảo luận nhóm tập trung.

3.3.2 Kết quả nghiên cứu định tính

3.3.2.1 Kết quả thảo luận nhóm tập trung:

- Nhìn chung nhóm thảo luận đều nhất trí với các yếu tố thành phần của thang đo

mà tác giả đề nghị ở thang đo nháp 2, tuy nhiên nhóm thảo luận bổ sung thêm:

+ Yếu tố: “Khen thưởng và phúc lợi” vào thang đo vì nhóm thảo luận cho

rằng việc khen thưởng nhân viên khi đạt thành tích cao là rất thiết thực, nó đóng

vai trò rất quan trọng trong việc kích thích sự nỗ lực của nhân viên, làm cho họ

cảm thấy thành quả lao động của họ được lãnh đạo công nhận và tưởng thưởng

xứng đáng. Phúc lợi của Công ty cũng đóng vai trò rất quan trọng ảnh hưởng

đến sự hài lòng đối với công việc, nhân viên muốn Công ty thực hiện tốt các chế

độ như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ trợ cấp khi về hưu, tham quan

nghỉ mát,…để họ yên tâm làm việc và cảm thấy Công ty luôn quan tâm đến lợi

ích thiết thực của họ. Đây là động lực lớn để họ phấn đấu, cống hiến nhiều hơn

cho tổ chức.

+ Yếu tố “Điều kiện làm việc” sẽ bổ sung thêm “sự đồng cảm” vì theo nhóm

thảo luận thì sự đồng cảm trong công việc rất cần thiết: trong cuộc sống mọi

người đều có những khó khăn riêng cần phải giải quyết, cần được chia sẻ, cảm

thông từ phía lãnh đạo và nhân viên cần được linh hoạt về giờ giấc để giải quyết

vấn đề cá nhân. Hơn nữa, xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc (EQ) ngày nay

là một xu hướng mới và thiết thực, các nhà lãnh đạo cần phải biết quản lý cảm

xúc của nhân viên để cải thiện mối quan hệ và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân

viên giải quyết việc riêng, điều này làm cho nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với

Công ty và đó là liều “Thuốc bổ” động viên họ làm việc tốt hơn, cống hiến

nhiều hơn cho Công ty đặc biệt là đối với giới nữ.

3.3.2.2 Kết quả phỏng vấn sâu

- Nhóm đề nghị bổ sung thêm biến quan sát thứ 4 về sự nỗ lực của nhân viên:

“Cảm thấy vui mừng khi những cố gắng của mình đã đóng góp tốt cho Công

ty”. Theo nhóm phỏng vấn thì nhân viên luôn mong muốn sự cố gắng của họ có

ý nghĩa, góp phần cùng Công ty hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ SXKD, thành

quả mà Công ty đạt được có một phần đóng góp của họ, do vậy họ luôn phấn

đấu, nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ được giao và rất phấn khởi khi

những cố gắng đó đạt hiệu quả cao.

Tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính, các thành phần của sự hài lòng và sự nỗ lực

của nhân viên tại 4 Công ty trực thuộc Petrolimex khu vực TP.Hồ Chí Minh và các

thang đo nháp 1 được hiệu chỉnh thành thang đo hoàn chỉnh được sử dụng trong nghiên

cứu định lượng như sau:

Các thành phần đo lường sự hài lòng đối với công việc bao gồm bảy yếu tố

thành phần:

+ Bản chất công việc

+ Điều kiện làm việc và sự đồng cảm

+ Cơ hội đào tạo và thăng tiến

+ Tiền lương

+ Lãnh đạo

+ Đồng nghiệp

+ Khen thưởng và phúc lợi

Các thang đo sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

a. Thang đo về bản chất công việc :

Biến quan sát

Ký hiệu CV1

Công việc kinh doanh và vận tải xăng dầu hiện tại cho phép Anh/Chị sử dụng tốt năng lực của mình Anh /Chị cảm thấy thú vị khi thực hiện công việc

CV2

CV3

CV4 CV5

CV6

Thang đo được thiết kế gồm 6 biến quan sát:

b. Thang đo về điều kiện làm việc và sự đồng cảm:

Thang đo về điều kiện làm việc và sự đồng cảm gồm 6 biến quan sát sau:

Ký hiệu

Biến quan sát

ĐK1

Trang thiết bị nơi làm việc hiện đại, an toàn, sạch sẽ

ĐK2

Công ty đảm bảo tốt các điều kiện về an toàn, bảo hộ lao động

ĐK3

Bố trí thời gian làm việc hợp lý, linh hoạt

ĐK4

Theo Anh/Chị áp lực công việc hiện tại không cao Công ty tạo điều kiện để Anh/Chị giải quyết các vấn đề cá nhân

ĐK5

Anh/Chị luôn nhận được lời khuyên, sự chia sẻ từ cấp trên

ĐK6

c. Thang đo về cơ hội đào tạo và thăng tiến

Ký hiệu

Biến quan sát

ĐT1

Công ty thường xuyên mở lớp đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn

ĐT2

ĐT3

Công ty giúp cho Anh/Chị có kế hoạch rõ ràng về đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân Công ty tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội thăng tiến

ĐT4

Chính sách thăng tiến của Công ty công bằng

ĐT5

Anh /Chị hiểu rõ những đều kiện thăng tiến trong nghề nghiệp

Thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” bao gồm 5 biến quan sát:

d. Thang đo về tiền lƣơng

Ký hiệu

Biến quan sát

TN1

Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào tiền lương từ Công ty

TN2

Công ty trả lương tương xứng với kết quả làm việc

TN3

Công ty trả lương công bằng

TN4

Anh/Chị thường được tăng lương

TN5

Tiền lương cuả Anh/Chị cao hơn so với mặt bằng chung của thị trường

Thiết kế thang đo về tiền lương gồm 5 biến quan sát:

e. Thang đo về lãnh đạo

. Thang đo về lãnh đạo gồm 7 biến quan sát :

Biến quan sát

Ký hiệu

LĐ1

Trong công việc, Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo

LĐ2

Lãnh đạo thường đưa ra lời nhận xét sau khi hoàn thành xong công việc

LĐ3

Lãnh đạo có khuyến khích Anh/Chị tham gia vào những quyết định quan trọng

LĐ4

Lãnh đạo hòa nhã, thân thiện và cởi mở với nhân viên

LĐ5 Anh/Chị biết được phạm vi, trách nhiệm về công việc của mình

LĐ6 Nhân viên trong Công ty được đối xử công bằng, không phân biệt

LĐ7 Hoạt động của Công ty mang lại hiệu quả tốt

f. Thang đo về đồng nghiệp

Ký hiệu

Biến quan sát

ĐN1

ĐN2

Đồng nghiệp của Anh/Chị thường giúp đỡ nhau để hoàn thành tốt công việc Đồng nghiệp của Anh/Chị có thân thiện và dễ chịu

ĐN3

Anh/Chị và đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

Thang đo yếu tố đồng nghiệp bao gồm 3 biến quan sát:

g. Thang đo về khen thƣởng và phúc lợi

Ký hiệu

Biến quan sát

KT1

Anh/Chị được khen thưởng khi hoàn thành tốt công việc

KT2

Công ty xét thưởng công bằng, minh bạch

KT3

Công ty có chế độ phúc lợi công bằng

Thang đo yếu tố này gồm 3 biến quan sát như sau:

Sự nỗ lực của nhân viên được đo lường bằng 4 biến quan sát:

+ Tự nguyện nâng cao năng lực, trình độ để cống hiến nhiều hơn cho

Công ty

+ Cố gắng hết mình để hoàn thành tốt công việc được giao

+ Sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ Công ty

+ Cảm thấy vui mừng khi những cố gắng của mình đã đóng góp tốt cho

Công ty.

Thang đo về sự nỗ lực của nhân viên

Sự nỗ lực của nhân viên trong tổ chức là trạng thái biểu đạt thái độ hết mình

trong việc nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; và sẵn sàng

hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.

Ký hiệu

Biến quan sát

NL1

NL2

NL3

Anh/Chị tự nguyện nâng cao năng lực, trình độ để cống hiến nhiều hơn cho Công ty Anh/Chị cảm vui mừng khi những cố gắng của mình đã đóng góp tốt cho Công ty Anh/Chị cố gắng hết mình để hoàn thành tốt công việc được giao

NL4

Anh/Chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ Công ty/nhóm làm việc hiệu quả

Thang đo về sự nỗ lực của nhân viên gồm 4 biến quan sát sau:

Với kết quả nghiên cứu định tính như đã trình bày, mô hình nghiên cứu và các

giả thuyết nghiên cứu được hiệu chỉnh từ mô hình lý thuyết như sau:

a. Mô hình nghiên cứu

Bản chất công việc

HD1

Điều kiện làm việc và sự đồng cảm

HD2

HD3

HD4

HD5

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

HD6

Tiền lương

D1- Tuổi tác D2- Trình độ D3- Giới tính D4- Chức danh D5- Thâm niên D6- Thu nhập

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Khen thưởng và phúc lợi

Sự nỗ lực

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu

b. Các giả thuyết nghiên cứu:

H1: Mức độ hài lòng về “Bản chất công việc” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực

của nhân viên tăng hay giảm theo.

H2: Mức độ hài lòng về “Điều kiện làm việc và sự đồng cảm” tăng hay giảm

sẽ làm sự nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.

H3: Mức độ hài lòng về “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” tăng hay giảm sẽ làm

sự nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.

H4: Mức độ hài lòng về “Tiền lương” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực của

nhân viên tăng hay giảm theo.

H5: Mức độ hài lòng về “Lãnh đạo” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực của

nhân viên tăng hay giảm theo.

H6: Mức độ hài lòng về “Đồng nghiệp” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực của

nhân viên tăng hay giảm theo.

H7: Mức độ hài lòng về “Khen thưởng và phúc lợi” tăng hay giảm sẽ làm sự

nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.

3.4. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƢỢNG

Nghiên cứu định lượng nhằm mục đích kiểm định mô hình lý thuyết đã đề xuất,

kiểm định các giả thuyết, đo lường ảnh hưởng của từng yếu tố cấu thành sự hài lòng

đến sự nỗ lực của nhân viên, xem xét ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến sự hài

lòng đối với công việc và sự nỗ lực của nhân viên tại 4 Công ty trực thuộc Tổng công

ty xăng dầu VN khu vực TP.Hồ Chí Minh.

3.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng được thiết kế gồm 2 phần (phụ lục 6)

- Phần A: Đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc và sự nỗ lực của nhân viên

Tác giả thiết kế bảng câu hỏi gồm 39 biến quan sát tương ứng với 8 thành phần

của thang đo. Sử dụng thang đo Likert 5 bậc với lựa chọn số 1 có nghĩa là hoàn

toàn không đồng ý và lựa chọn số 5 có nghĩa là hoàn toàn đồng ý.

- Phần B: Thông tin cá nhân về nhân viên được khảo sát đánh giá

Ngoài các thành phần chính, tác giả thiết kế thêm một số câu hỏi thuộc về các

đặc điểm cá nhân như: giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, chức vụ, độ tuổi

và thu nhập bình quân của nhân viên.

3.4.2 Thiết kế mẫu nghiên cứu

3.4.2.1 Kích thước mẫu

Luận văn này có sử dụng phân tích nhân tố, theo Gorsuch (1983) thì phân tích nhân

tố cần có ít nhất 200 quan sát, theo Hatcher (1994), ông cho rằng số quan sát nên lớn

hơn 5 lần số biến quan sát, với tổng số biến quan sát là 39, tác giả chọn kích thước mẫu

nghiên cứu n =350.

3.4.2.2 Phương pháp chọn mẫu

Chọn mẫu theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện kết hợp với phương pháp

chọn mẫu định mức theo tỉ lệ CBCNV của 4 Công ty trực thuộc Petrolimex tại TP.Hồ

Số lượng nhân viên

Quy mô

STT

Tên Công ty

mẫu

Số lượng

Tỉ lệ %

Cty Xăng dầu Khu vực 2 TNHH MTV

1.091

60,07

210

Cty CP Vận tải xăng dầu VITACO

313

17,24

Cty CP Vận tải xăng dầu đường thủy-PJITACO

240

13,22

Cty TNHH MTV DV-TM VITACO

172

9,47

Chí Minh. Tỉ lệ mẫu như sau:

Tổng cộng

1.816

100

350

(số lượng nhân viên ở các Công ty chỉ giới hạn ở lĩnh vực hoạt động kinh doanh

xăng dầu và vận tải xăng dầu)

3.4.2.3 Đối tượng phỏng vấn:

Đối tượng phỏng vấn là các Trưởng, Phó phòng, Trưởng bộ phận, Thuyền

trưởng, chuyên viên khối quản lý, các sĩ quan, thuyền viên, nhân viên trực tiếp.

3.4.2.4 Hình thức phỏng vấn

- Đối với các nhân viên khối quản lý và nhân viên hoạt động trong lĩnh vực kinh

doanh xăng dầu: trực tiếp gửi bảng khảo sát nghiên cứu định lượng đến các đối tượng

cần phỏng vấn theo tỉ lệ định sẵn ở phần trên.

- Đối với các nhân viên hoạt động trong lĩnh vực vận tải xăng dầu: gửi bảng khảo sát

nghiên cứu định lượng theo đường bưu điện.

3.4.3 Thông tin về mẫu nghiên cứu

- Theo độ tuổi: đối tượng tham gia phỏng vấn gồm 350 người trong đó ở độ tuổi dưới

30 là 124 người chiếm 36%; độ tuổi từ 30 đến 39 tuổi là 134 người chiếm 38%; tuổi

từ 40 đến 49 là 68 người chiếm 19% và ở độ tuổi từ 50 trở lên là 24 người chiếm

7%.

Bảng 3.1 Mô tả mẫu theo độ tuổi Số lượng

Độ tuổi

STT 1 2 3 4

Dưới 30 Từ 30-39 Từ 40-49 Từ 50 trở lên

TỔNG CỘNG

Phần trăm (%) % tích lũy 36.0 36.0 74.0 38.0 93.0 19.0 100.0 7.0 100.0

124 134 68 24 350

- Theo giới tính : thành phần của mẫu nghiên cứu gồm có 244 nam chiếm 74,9% và

106 nữ chiếm 25,1%. Tỉ lệ này là phù hợp với đặc thù nhân sự tại các Công ty hoạt

động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và vận tải xăng dầu (nam chiếm tỉ trọng là

2/3 và nữ chiếm tỉ trọng 1/3)

Bảng 3.2 Mô tả mẫu theo giới tính

Giới tính

STT 1 2

Nam Nữ TỔNG CỘNG

Số lượng 244 106 350

Phần trăm (%) % tích lũy 74.9 74.9 100.0 25.1 100.0

- Theo trình độ học vấn: trình độ cao đẳng, đại học chiếm tỉ lệ cao nhất 50,7%

(tương đương 178 người); kế đến là trình độ trung cấp chiếm 44,3% (gồm 153

người); trình độ trên đại học chiếm 3,2% (gồm 12 người) và cuối cùng là trình

độ cấp 3 chiếm 1,8% (gồm 7 người) .

Bảng 3.3 Mô tả mẫu theo trình độ học vấn Số lượng

Trình độ học vấn

STT 1 2 3 4

Cấp 3 Trung cấp Cao đẳng, đại học Trên đại học TỔNG CỘNG

Phần trăm (%) % tích lũy 1.8 1.8 44.3 46 96.8 50.7 100.0 3.2 100.0

7 153 178 12 350

- Theo thâm niên công tác: chiếm tỉ lệ cao mhất (38,7%) gồm 134 người tham gia

phỏng vấn có thâm niên công tác từ 3 đến dưới 10 năm; kế đến là thâm niên dưới 3

năm tham gia phỏng vấn là 96 người chiếm tỉ lệ 27,9%; thâm niên từ 10 đến dưới

15 năm là 63 người chiếm 16,9% và sau cùng là 57 người có thâm niên từ 15 năm

trở lên chiếm 16,6% tham gia phỏng vấn.

Bảng 3.4 Mô tả mẫu theo thâm niên công tác Số lượng

Thâm niên

% tích lũy

STT 1 2 3 4

Dưới 3 năm Từ 3 đến dưới 10 năm Từ 10 đến dưới 15 năm Từ 15 năm trở lên TỔNG CỘNG

Phần trăm (%) 27.9 38.7 16.9 16.6 100.0

96 134 63 57 350

27.9 66.6 83.4 100.0

- Theo chức vụ hiện tại: đối tượng phỏng vấn nhiều nhất là nhân viên với số lượng

194 người đạt 57,4%; cán bộ quản lý là 44 người chiếm 11,5% và đối tượng là tổ

trưởng hoặc chuyên viên khối quản lý gồm 112 người tham gia chiếm 31,1%

Bảng 3.5 Mô tả mẫu theo chức vụ hiện tại Số lượng

Chức vụ

% tích lũy

STT 1 2 3

Nhân viên Tổ trưởng,chuyên viên Cán bộ quản lý TỔNG CỘNG

Phần trăm (%) 57.4 31.1 11.5 100.0

194 112 44 350

57.4 88.5 100.0

- Theo thu nhập: thu nhập dưới 5 triệu gồm 83 người chiếm tỉ lệ 27,5%; từ 5 đến

dưới 10 triệu chiếm tỉ lệ cao nhất là 56,8% với 206 người tham gia phỏng vấn;

chiếm tỉ lệ 12,2% là số người có thu nhập từ 10 đến dưới 15 triệu (46 người) và 15

người tham gia có mức thu nhập từ 15 triệu trở lên chiếm 3,5% .

Bảng 3.6 Mô tả mẫu theo thu nhập bình quân/tháng Số lượng

Thu nhập

% tích lũy

STT 1 2 3 4

Dưới 5 triệu Từ 5 đến dưới 10 triệu Từ 10 đến dưới 15 triệu Từ 15 triệu trở lên TỔNG CỘNG

Phần trăm (%) 27.5 56.8 12.2 3.5 100.0

83 206 46 15 350

27.5 84.3 96.5 100.0

3.4.4 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach Alpha

3.4.4.1 Phương pháp đánh giá

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1

thì thang đo lường là tốt; từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Tuy nhiên cũng có nhà

nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong

trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối

cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)

Trong phần nghiên cứu này, tác giả chọn Cronbach Alpha từ 0,8 trở lên để đảm

bảo độ tin cậy cho việc phân tích nhân tố khám phá.

3.4.4.2 Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo

- Thang đo bản chất công việc:

Thống kê độ tin cậy

Hệ số Cronbach's Alpha Số biến

0.901

6 Bảng 3.7 Độ tin cậy của thang đo

Thống kê Từng biến – Tổng

Phương sai nếu biến bị bỏ

Tương quan Biến – Tổng

Hệ số Cronbach Alpha nếu biến bị bỏ

Quy mô trung bình nếu biến bị bỏ

17.61

15.725

0.780

0.876

CV1

17.66

15.978

0.790

0.875

CV2

17.67

16.953

0.637

0.898

CV3

17.69

16.048

0.756

0.880

CV4

17.64

16.520

0.724

0.885

CV5

17.52

16.705

0.700

0.889

CV6

- Thang đo điều kiện làm việc và sự đồng cảm

Thống kê độ tin cậy

Hệ số Cronbach's Alpha Số biến

0.895

Bảng 3.8 Độ tin cậy của thang đo

Thống kê Từng biến – Tổng

Phương sai nếu biến bị bỏ

Tương quan Biến – Tổng

Hệ số Cronbach Alpha nếu biến bị bỏ

Quy mô trung bình nếu biến bị bỏ

17.31

18.263

0.699

0.879

ĐK1

17.10

17.705

0.716

0.877

ĐK2

17.42

16.550

0.811

0.861

ĐK3

17.69

18.978

0.644

0.894

ĐK4

17.58

16.873

0.791

0.864

ĐK5

17.62

17.137

0.749

0.871

ĐK6

- Thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Thống kê độ tin cậy

Hệ số Cronbach's Alpha Số biến

0.931

5 Bảng 3.9 Độ tin cậy của thang đo

Thống kê Từng biến – Tổng

Phương sai nếu biến bị bỏ

Tương quan Biến – Tổng

Hệ số Cronbach Alpha nếu biến bị bỏ

Quy mô trung bình nếu biến bị bỏ

12.54

14.407

0.770

0.925

ĐT1

12.49

13.635

0.839

0.912

ĐT2

12.55

13.744

0.880

0.904

ĐT3

12.56

13.906

0.852

0.909

ĐT4

12.31

14.554

0.753

0.928

ĐT5

- Thang đo Tiền lƣơng

Thống kê độ tin cậy

Hệ số Cronbach's Alpha Số biến

0.938

5 Bảng 3.10 Độ tin cậy của thang đo

Thống kê Từng biến – Tổng

Phương sai nếu biến bị bỏ

Tương quan Biến – Tổng

Hệ số Cronbach Alpha nếu biến bị bỏ

Quy mô trung bình nếu biến bị bỏ

11.97

13.908

0.832

0.924

TL1

11.92

13.677

0.871

0.916

TL2

12.04

13.072

0.878

0.915

TL3

12.21

13.774

0.809

0.928

TL4

12.24

14.794

0.782

0.933

TL5 - Thang đo Lãnh đạo

Thống kê độ tin cậy

Hệ số Cronbach's Alpha Số biến

0.950

7 Bảng 3.11 Độ tin cậy của thang đo

Thống kê Từng biến – Tổng

Phương sai nếu biến bị bỏ

Tương quan Biến – Tổng

Hệ số Cronbach Alpha nếu biến bị bỏ

Quy mô trung bình nếu biến bị bỏ

20.01

29.982

0.872

0.938

LĐ1

20.11

31.260

0.798

0.944

LĐ2

20.27

30.839

0.803

0.944

LĐ3

19.95

29.292

0.885

0.937

LĐ4

19.74

31.317

0.775

0.946

LĐ5

20.09

29.612

0.854

0.939

LĐ6

19.90

30.529

0.814

0.943

LĐ7

- Thang đo Đồng nghiệp

Thống kê độ tin cậy

Hệ số Cronbach's Alpha Số biến

0.896 3

Bảng 3.12 Độ tin cậy của thang đo

Thống kê Từng biến – Tổng

Phương sai nếu biến bị bỏ

Tương quan Biến – Tổng

Hệ số Cronbach Alpha nếu biến bị bỏ

Quy mô trung bình nếu biến bị bỏ

ĐN1

7.64

2.243

0.799

0.849

ĐN2

7.62

2.289

0.789

0.858

ĐN3

7.62

2.101

0.800

0.849

- Thang đo Khen thƣởng và phúc lợi

Thống kê độ tin cậy

Hệ số Cronbach's Alpha Số biến

0.934 3

Bảng 3.13 Độ tin cậy của thang đo

Thống kê Từng biến – Tổng

Phương sai nếu biến bị bỏ

Tương quan Biến – Tổng

Hệ số Cronbach Alpha nếu biến bị bỏ

Quy mô trung bình nếu biến bị bỏ

6.45

4.566

0.861

0.906

KT1

6.43

4.276

0.876

0.893

KT2

6.32

4.294

0.854

0.911

KT3

- Thang đo Sự nỗ lực

Thống kê độ tin cậy

Hệ số Cronbach's Alpha Số biến

0.899

4 Bảng 3.14 Độ tin cậy của thang đo

Thống kê Từng biến – Tổng

Phương sai nếu biến bị bỏ

Tương quan Biến – Tổng

Hệ số Cronbach Alpha nếu biến bị bỏ

Quy mô trung bình nếu biến bị bỏ

11.11

5.453

0.779

0.868

NL1

11.18

5.581

0.782

0.867

NL2

10.91

5.766

0.784

0.868

NL3

11.31

5.313

0.763

0.876

NL4

Tác giả nhận thấy hệ số Cronbach Alpha của các thang đo đều rất tốt, lớn hơn

0.8 và xấp xỉ 0.9. Các biến quan sát cũng có tương quan với tổng biến khá cao, đều lớn

hơn nhiều so với 0.4 và cũng không cần phải loại bỏ biến nào để cải thiện Cronbach

Alpha vì các kết quả Cronbach Alpha khi bỏ biến đều nhỏ hơn Cronbach Alpha hiện

tại. Vậy, thang đo hiện tại có thể chấp nhận được.

3.4.5 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố là tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu

để thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu.

3.4.5.1 Phương pháp phân tích

Dựa trên các tiêu chuẩn về Factor loading, KMO (Kaiser-Meye-Olkin) và

phương sai trích ta tiến hành phân tích nhân tố EFA.

- Tiêu chuẩn về Factor loading: theo Hair & ctg (1998,111) thì

+ Factor loading > 0,3: số liệu nghiên cứu đạt mức tối thiểu và cỡ mẫu ít nhất

phải là 350.

+ Factor loading> 0,4: số liệu nghiên cứu được xem là quan trọng

+ Factor loading> 0,5: số liệu nghiên cứu được xem là có ý nghĩa thực tiễn và

cỡ mẫu khoảng 100

Trong phần nghiên cứu của mình, tác giả thu thập được 350 phiếu trả lời thì Factor

loading > 0,3 là đủ tiêu chuẩn. Tuy nhiên để các nhân tố có ý nghĩa thực tiễn, tác giả

đưa ra tiêu chuẩn Factor loading> 0,5.

3.4.5.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA thể hiện trên bảng 3.15

Nhân tố

0.809

KT1

0.792

TL3

0.788

TL4

0.787

LD3

0.785

DT3

0.783

DT4

0.774

KT2

0.771

TL2

0.77

TL1

0.726

LD1

0.725

TL5

0.717

LD6

0.714

LD2

0.701

DT2

0.7

KT3

0.699

LD4

0.69

DT1

0.647

DT5

0.645

LD7

0.633

DK6

0.549

DK2

CV3

0.688

CV6

0.688

CV2

0.687

CV4

0.663

CV5

0.643

CV1

0.628

LD5

0.5

DK3

0.608

DK1

0.587

DK5

0.567

DK4

0.561

DN2

0.857

DN3

0.819

DN1

0.814

Bảng 3.15 Kết quả phân tích nhân tố

Bảng kết quả cho thấy các biến đều có trọng số lớn hơn 0.5 nên không biến nào bị loại.

Các biến được trích thành 4 nhóm nhân tố như sau:

* Nhóm 1 (KT1, TL3, TL4, LD3, DT3, DT4, KT2, TL2, TL1, LD1, TN5, LD6,

LD2, DT2, KT3, LD4, DT1, DT5, LD7, DK6, DK2), gọi chung là “Tiền lương, lãnh

đạo và đào tạo”, ký hiệu B1.

* Nhóm 2 (CV1, CV2, CV3, CV4, CV5, CV6, LD5), gọi chung là “Bản chất

công việc”, ký hiệu B2.

* Nhóm 3 (DK1, DK3, DK4, DK5), gọi chung là “Điều kiện làm việc và sự

đồng cảm”, ký hiệu B3.

* Nhóm 4 (DN1, DN2, DN3), gọi chung là “Đồng nghiệp”, ký hiệu B4.

Bƣớc tiếp theo là kiểm định KMO và Bartlett

a. Phƣơng pháp phân tích

* Tiêu chuẩn KMO và Bartlett

- KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích

nhân tố. Trị số của KMO nằm trong khoảng (giữa 0,5 và 1) thì việc phân tích

nhân tố là thích hợp.

- Bartlett: là đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có

tương quan trong tổng thể, nếu các biến có tương quan trong tổng thể thì phân tích

nhân tố sẽ không thích hợp.

Bảng 3.16 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

0.969

Đo lường tính thích hợp của mẫu với phương pháp Kaiser-Meyer-Olkin. Kiểm định Bartlett's Chi- bình phương xấp xỉ

Bậc tự do Sig. 1.19E+04 595 0

b. Kết quả phân tích

Căn cứ giá trị Sig = 0.000, tác giả có thể bác bỏ giả thuyết các biến không tương quan

với nhau trong tổng thể. Chỉ số KMO = 0.969 đáp ứng tiêu chuẩn 0.5 ≤ KMO ≤ 1, kết

quả trên cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp.

Song song đó 4 nhóm nhân tố được rút ra với tổng phương sai trích là 73% > 50%,

giải thích được 73% biến thiên của dữ liệu (đạt yêu cầu).

Giá trị riêng ban đầu

Nhân tố

Tổng

Phần trăm phương sai

Phần trăm tích lũy

21.407

61.164

1.842

5.263

66.426

1.450

4.144

70.570

1.014

2.898

73.468

Bảng 3.17 Kết quả rút trích nhân tố

Dựa trên kết quả các nhóm nhân tố mới tìm được, tác giả kiểm tra lại độ tin cậy

của thang đo đã điều chỉnh, kết quả cho thấy các nhóm nhân tố mới đều đạt yêu cầu về

độ tin cậy.

Số biến

Độ tin cậy Cronbach

Thang đo

Giá trị thang đo

quan sát

Alpha

0.980

Đạt yêu cầu

Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo

0.917

Đạt yêu cầu

Bản chất công việc

0.841

Đạt yêu cầu

Điều kiện làm việc và sự đồng cảm

0.896

Đạt yêu cầu

Đồng nghiệp

0.899

Đạt yêu cầu

Sự nỗ lực

Bảng 3.18 Độ tin cậy của thang đo (sau khi phân tích nhân tố)

3.4.6 Phân tích hồi qui

Các biến mới được tính toán như sau:

Compute B1=(DT1+DT2+DT3+DT4+DT5+DK2+DK6+LD1+LD2+LD3+LD4+ LD6

+ LD7+TL1+TL2+TL3+TL4+TL5+KT1+KT2+KT3)/21

Compute B2 = (CV1+CV2+CV3+CV4+CV5+CV6+LD5)/7

Compute B3 = (DK1+DK3+DK4+DK5)/4

Compute B4 = (DN1+DN2+DN3)/3

Compute Q1 = (NL1+NL2+NL3+NL4)/4

3.4.6.1 Ma trận hệ số tương quan r

Ma trận hệ số tương quan r dùng để xem xét hai biến có liên hệ tương quan tuyến tính

chặt chẽ với nhau hay không:

+ Nếu r> 0,8: có tương quan mạnh

+ Nếu 0,4 < r ≤ 0,8: có tương quan trung bình

+ Nếu r ≤ 0,4: có tương quan yếu

Ma trận hệ số tương quan r thể hiện trên bảng 3.19

Bảng 3.19 Ma trận hệ số tƣơng quan

B1 Q1

1 .800** .813** .557** .656** B2 .800** 1 .780** .575** .663** B3 .813** .780** 1 .559** .638** B4 .557** .575** .559** 1 .662** .656** .663** .638** .662** 1 B1 B2 B3 B4 Q1

Kết quả phân tích tương quan cho thấy giữa B1, B2, B3, B4 và Q1 có tương quan trên

mức trung bình. Có thể đưa B1, B2, B3, B4 vào giải thích cho Q1 (Nỗ lực của nhân

viên)

3.4.6.2 Phân tích hồi qui về ảnh hưởng của sự hài lòng đối với công việc đến sự nỗ

lực của nhân viên.

- Chọn biến để đưa vào phương trình hồi qui: dùng phương pháp enter để đưa biến vào

phương trình hồi qui, kết quả như sau:

Bảng 3.20 Kết quả thủ tục chọn biến

Mô hình Biến đưa vào Biến rút ra Phương pháp

B4, B3, B2, B1a

1 . Đưa vào

a. Tất cả các biến được đưa vào b. Biến phụ thuộc: Nỗ lực của nhân viên Với kết quả từ bảng thủ tục chọn biến theo phương pháp “Enter – Đưa vào”, tất cả các biến đều được đưa vào phương trình. Phương trình hồi qui có dạng:

Q1 = β0 + β1B1+ β2B2+ β3B3 + β4B4

Trong đó :

* Q1: Sự nỗ lực

* B1: Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo

* B2: Bản chất công việc

* B3 : Điều kiện làm việc và sự đồng cảm

* B4: Đồng nghiệp

* βi: Hệ số hồi qui riêng từng phần

- Đánh giá độ phù hợp của mô hình:

Bảng 3.21 Đánh giá độ phù hợp của mô hình

Thống kê sự thay đổi

R R2 Mô hình F thay đổi df1 df2 R2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn của ước lượng R2 thay đổi Sig. F thay đổi

1 .760a .577 .572 117.818 0.000

Hệ số R2 hiệu chỉnh = 0.572 > 0 cho thấy kết quả phân tích của mô hình có ý nghĩa

0.50406 0.577 4 345 a. Dự đoán: (Hằng số), B4, B3, B2, B1

- Kiểm định độ phù hợp của mô hình

thống kê.

Tiến hành kiểm định F để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến

tính tổng thể, xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến

độc lập hay không.

Giả thuyết Ho: β1 = β2 = β3 = β4 = 0

Bảng 3.22 Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình

Mô hình df Kiểm định F Sig. Tổng bình phương Trung bình bình phương

1 Hồi quy 119.742 4

117.818 0.000a Phần dư 87.658

29.935 .254 Tổng 207.399 345 349

a. Dự đoán: (Hằng số), B4, B3, B2, B1 b. Biến phụ thuộc: Nỗ lực của nhân viên Ta thấy Sig của các biến đều nhỏ hơn 0.05 nên ta có thể bác bỏ giả thuyết Ho, điều này

chứng tỏ các biến được lựa chọn có ý nghĩa thống kê để giải thích cho biến phụ thuộc.

- Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Hệ số chưa tiêu chuẩn hóa

Hệ số tiêu chuẩn hóa

Mô hình

Sig.

Thống kê hiện tượng đa cộng tuyến

Hệ số Beta

VIF

Sai số chuẩn

Độ chấp nhận

(Hằng số) B1 B2 B3 B4

.611 .392 .203 .107 .161

.154 .047 .062 .059 .059

.367 .210 .117 .185

.621 .296 .293 .264

.000 .000 .001 .072 .007

1.611 3.375 3.414 3.794

3.961 8.261 3.259 1.804 2.718

a. Biến phụ thuộc: Nỗ lực của nhân viên

Bảng 3.23 Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Với độ chấp nhận (Tolerance) khá lớn (lớn hơn 0,0001) và hệ số phóng đại phương sai

của các biến (VIF) nhỏ hơn 10 (1.611; 3.375; 3.414; 3.794), không có hiện tượng đa

cộng tuyến xảy ra.

Phép kiểm định nhằm mục đích kiểm tra xem hệ số hồi quy của biến đưa vào có bằng 0

hay không, giá trị Sig của các phép kiểm định của các biến đều rất nhỏ và nhỏ hơn

0.05, trừ biến B3 có giá trị Sig = 0.072 > 0.05, loại biến B3 và chạy lại mô hình. Kết

quả như sau:

Mô hình

Sig.

Tổng bình phương

Trung bình bình phương

Kiểm định F

Hồi quy

118.915

39.638 154.997

.000a

Phần dư

88.484

.256

Tổng

346 349

207.399 a. Dự đoán: (hằng số), B4, B1, B2 b. Biến phụ thuộc: Nỗ lực của nhân viên

Bảng 3.24 Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình sau khi loại biến

Ta thấy giá trị Sig của kiểm định F trong phân tích ANOVA nhỏ hơn 0.05, cho thấy

Hệ số chưa tiêu chuẩn hóa

Hệ số tiêu chuẩn hóa

Mô hình

Sig.

Thống kê hiện tượng đa cộng tuyến

Hệ số Beta

VIF

Sai số chuẩn

Độ chấp nhận

(Hằng số) B1 B2 B4

.643 .403 .240 .211

4.184 8.537 4.078 4.019

.000 .000 .000 .000

.377 .248 .243

.631 .333 .338

1.584 3.002 2.962

.154 .047 .059 .053 a. Biến phụ thuộc: Nỗ lực của nhân viên

toàn bộ mô hình hồi quy có thể giải thích cho biến “Nỗ lực của nhân viên”.

Với độ chấp nhận (Tolerance) khá lớn (lớn hơn 0,0001) và hệ số phóng đại phương sai

của các biến (VIF) nhỏ hơn 10 (1.584; 3.002; 2.962). Mô hình không có hiện tượng đa

cộng tuyến, hệ số hồi quy của các biến riêng lẻ đều có ý nghĩa với độ tin cậy 95%.

Ta có được phương trình hồi quy của sự nỗ lực:

Q1 = 0.643 + 0.403 B1 + 0.240 B2 + 0.211 B4

Phương trình này được diễn giải như sau:

Sự nỗ lực = 0.643 + 0.403 Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo + 0.240 Bản chất công việc

+ 0.211 Đồng nghiệp.

Vậy, sự nỗ lực chịu ảnh hưởng nhiều nhất là yếu tố “Tiền lương, lãnh đạo và

đào tạo” (B1); kế đến là yếu tố “Bản chất công việc” (B2) và ít ảnh hưởng nhất bởi yếu

tố “Đồng nghiệp” (B4). - Kiểm định độ phù hợp của mô hình (tuyến tính)

+ R2 = 0.572 > 0.3

+ Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hoá: có phân phối chuẩn

BIỂU ĐỒ 3.1: BIỂU ĐỒ TẦN SỐ CỦA PHẦN DƢ CHUẨN HOÁ

3.3.7 Kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi qui

Kết quả phân tích hồi qui cho phép chấp nhận các giả thuyết là mức độ hài lòng

về “Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo”; về “Bản chất công việc”; về “Đồng nghiệp” càng

tăng thì sự nỗ lực của nhân viên càng tăng. Cụ thể như sau

Bảng 3.25 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết Kết quả kiểm định

H1: Mức độ hài lòng về “Bản chất công việc” tăng hay giảm sẽ làm

Được chấp nhận

sự nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.

Sig < 0.05

H2: Mức độ hài lòng về “Điều kiện làm việc và sự đồng cảm” tăng

Không được chấp nhận

hay giảm sẽ làm sự nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.

Sig > 0.05

H3: Mức độ hài lòng về “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” tăng hay giảm

Được chấp nhận

sẽ làm sự nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.

Sig < 0.05

H4: Mức độ hài lòng về “Tiền lương” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực

Được chấp nhận

của nhân viên tăng hay giảm theo.

Sig < 0.05

H5: Mức độ hài lòng về “Lãnh đạo” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ lực

Được chấp nhận

của nhân viên tăng hay giảm theo.

Sig < 0.05

H6: Mức độ hài lòng về “Đồng nghiệp” tăng hay giảm sẽ làm sự nỗ

Được chấp nhận

lực của nhân viên tăng hay giảm theo.

Sig < 0.05

H7: Mức độ hài lòng về “Khen thưởng và phúc lợi” tăng hay giảm sẽ

Không được chấp nhận

làm sự nỗ lực của nhân viên tăng hay giảm theo.

Sig > 0.05

Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh lại như sau:

0.403

0.240

Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo

Sự nỗ lực

0.211

Bản chất công việc

Đồng nghiệp

Hình 3.3 Mô hình “Ảnh hƣởng của sự hài lòng đối với công việc đến sự nỗ lực của nhân viên”

3.3.8 Kiểm định sự khác biệt về ảnh hƣởng của sự hài lòng đối với công việc đến

sự nỗ lực của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân

3.4.8.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính

Phân tích ANOVA cho kết quả như sau:

- Có sự khác biệt theo giới tính của người lao động về sự hài lòng ở các yếu tố sau

(sig < 0.05) :

+ Về yếu tố “Bản chất công việc” (sig=0.017): sự hài lòng giữa nam nhân

viên và nữ nhân viên cũng có sự khác biệt nhưng không đáng kể (nam:

3.564 và nữ: 3.536)

+ Về yếu tố “Đồng nghiệp” (sig= 0.044): sự hài lòng về yếu tố này giữa

nam nhân viên và nữ nhân viên có sự khác biệt, nam nhân viên có sự hài

lòng cao hơn nữ nhân viên (nam= 3.934, nữ= 0.765)

+ Yếu tố “Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo” (sig=0.490>0.05) cho thấy

không có sự khác biệt theo giới tính.

- Về sự nỗ lực (sig=0.011<0.05): có sự khác biệt giữa nam và nữ trong đó nữ nhân

viên có sự nỗ lực cao hơn nam nhân viên (nam=3.66, nữ=3.81). Nhân viên nữ có

nỗ lực cao hơn so với nhân viên nam là phù hợp với tình hình thực tế tại các Công

ty vì nhân viên nữ thường cần mẫn, chịu khó và có điều kiện thuận lợi hơn về việc

học tập để nâng cao trình độ. Đặc biệt đối với khối vận tải thì 100% là nam,

thường xuyên sống xa bờ, điều kiện học tập nâng cao trình độ cũng hạn chế hơn

do đó cũng làm hạn chế sự nỗ lực.

Giả thuyết D3: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên về giới tính được chấp

nhận

Yếu tố

Giới tính

Số lượng

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Sig. (ANOVA)

Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo

Nam Nữ

244 106

3.2362 3.1660

.93092 .74980

.490

Bản chất công việc

Nam Nữ Nam

244 106 244

3.5641 3.5367 3.7655

.80623 .76952 .74262

.017 .044

Đồng nghiệp

Nữ

106

3.9346

.63351

Nam

244

3.6621

.79957

.011

Nỗ lực của nhân viên

Nữ

106

3.8154

.66085

Bảng 3.26 Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực của nhân viên theo giới tính

3.4.8.2 Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn

Kết quả phân tích ANOVA thể hiện ở bảng 3.18 như sau:

- Có sự khác biệt theo trình độ của người lao động về sự hài lòng ở các yếu tố sau

(sig < 0.05) :

+ “Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo” (sig=0.026< 0.05): trình độ cao đẳng, đại

học có sự hài lòng thấp nhất (3.07), kế đến là trung cấp (3.33) và trình độ cấp 3

và trên đại học sự hài lòng là tương đương (3.52 và 3.54)

+ “Bản chất công việc” (sig=0.025): các nhân viên trình độ cấp 3, trung cấp và

trên đại học đều rất hài lòng trung bình từ 3.6 trở lên .

+ “Đồng nghiệp” (sig=0.107>0.05): không ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân

viên.

- Sự nỗ lực của nhân viên (sig=0.008<0.05) cho thấy có sự khác biệt giữa sự nỗ lực

về trình độ của nhân viên, trình độ càng thấp thì sự nỗ lực càng cao. Điều này hợp

lý do không có điều kiện thuận lợi để nâng cao trình độ nên những nhân viên có

trình độ thấp hơn phải làm nỗ lực hơn với hy vọng sẽ không bị sa thải và những

người có trình độ cao hơn sẽ dễ xin việc ở nhiều nơi hơn do đó họ làm việc với

mức độ bình thường.

Giả thuyết D2: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên về trình độ học vấn

được chấp nhận

Yếu tố

Học vấn

Số lượng

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Sig. (ANOVA)

Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo

7 153 178

3.5238 3.3397 3.0720

.22470 .88540 .88604

0.026

Cấp 3 Trung cấp Cao đẳng, đại học Trên đại học

3.5476

1.00393

Bản chất công việc

7 153 178

3.8036 3.6835 3.4207

.29277 .80426 .79402

0.025

Cấp 3 Trung cấp Cao đẳng, đại học Trên đại học

3.7619

.75273

Đồng nghiệp

7 153 178

3.6667 3.8692 3.7509

.32773 .72692 .72399

0.107

Cấp 3 Trung cấp Cao đẳng, đại học Trên đại học

4.1944

.56318

Nỗ lực của nhân viên

7 153 178

4.0312 3.7532 3.6538

.53424 .70117 .83632

0.008

Cấp 3 Trung cấp Cao đẳng, đại học Trên đại học

3.7083

.62341

Bảng 3.27 Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực của nhân viên theo trình độ

3.4.8.3 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi

Phân tích ANOVA cho kết quả như sau:

- Yếu tố “Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo” và yếu tố “Đồng nghiệp” không có sự

khác biệt về mức độ hài lòng (sig=0.464 và 0.052>0.05)

- Yếu tố “Bản chất công việc” (sig=0.05) cho thấy ở bất kỳ độ tuổi nào thì sự hài

lòng về yếu tố này vẫn không đổi..

- Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên về độ tuổi (sig=0.03<0.05): tuổi càng

cao thì sự nỗ lực càng giảm (3.81; 3.78; 3.70 và 3.06)

Giả thuyết D1: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên về độ tuổi được chấp

nhận

Yếu tố

Độ tuổi

Số lượng

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Sig. (ANOVA)

Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo

124 134 68

3.2691 3.1816 3.1194

.87911 .91245 .88605

0.464

Duoi 30 Tu 30-39 Tu 40-49 Tu 50 tro len

3.3981

.66580

Bản chất công việc

124 134 68

3.5283 3.5735 3.5072

.73961 .85834 .81055

0.050

Duoi 30 Tu 30-39 Tu 40-49 Tu 50 tro len

3.7314

.64855

Đồng nghiệp

124 134 68

3.4980 3.4411 3.2971

.79341 .90642 .85133

0.052

Duoi 30 Tu 30-39 Tu 40-49 Tu 50 tro len

3.5900

.52480

Nỗ lực của nhân viên

Duoi 30 Tu 30-39 Tu 40-49 Tu 50 tro len

124 134 68 24

3.8190 3.7896 3.7099 3.0600

.76793 .81105 .68145 .65781

0.030

Bảng 3.28 Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực của nhân viên theo độ tuổi

3.4.8.4 Kiểm định sự khác biệt theo chức danh

Kết quả phân tích ANOVA :

- “Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo” (sig=0.002<0.05): chức danh “cán bộ quản lý”

có mức hài lòng cao nhất (3.29), kế đến là chức danh “nhân viên” (3.16) và mức

độ hài lòng thấp nhất ở chức danh “Tổ trưởng, chuyên viên” (3.10)

- “Đồng nghiệp” (sig=0.023<0.05): chức danh càng cao thì mức độ hài lòng về yếu

tố này càng cao (3.78; 3.80; và 3.94)

- Không có sự khác biệt về “Bản chất công việc” theo chức danh vì

sig=0.353>0.05. - Sự nỗ lực của nhân viên cũng có sự khác biệt theo chức danh (sig=0.012<0.05):

chức danh càng cao thì sự nỗ lực càng lớn (3.64; 3.75 và 3.90)

Giả thuyết D4: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên về chức danh được chấp

nhận

Yếu tố

Chức vụ

Độ lệch chuẩn

Số lượng

Trung bình

Sig. (ANOVA)

Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo

Nhân viên Tổ trưởng chuyên viên

194 112

3.1697 3.1099

.90009 .92343

0.002

Cán bộ quản lý

3.2927

.79303

Bản chất công việc

Nhân viên Tổ trưởng chuyên môn

194 112

3.4865 3.5354

.80362 .81569

0.353

Cán bộ quản lý

3.6950

.78475

Đồng nghiệp

Nhân viên Tổ trưởng chuyên môn

194 112

3.7807 3.8095

.73253 .74372

0.023

Cán bộ quản lý

3.9459

.64556

Nỗ lực của nhân viên

Nhân viên Tổ trưởng chuyên môn

194 112

3.6427 3.7571

.76923 .83166

0.012

Cán bộ quản lý

3.9038

.66048

Bảng 3.29 Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực của nhân viên theo chức danh

3.4.8.5 Kiểm định sự khác biệt theo thâm niên công tác

- Không có sự khác biệt về sự hài lòng theo thâm niên công tác về yếu tố “Bản

chất công việc” và yếu tố “Đồng nghiệp” (sig=0.489 và sig=0.684)

- Yếu tố “Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo” (sig=0.032<0.05): các nhân viên có

thâm niên từ 10- dưới 15 năm thì sự hài lòng về yếu tố này là thấp nhất (2.84),

kế đến là thâm niên dưới 3 năm (3.21), rồi đến thâm niên từ 3 – dưới 10

năm(3.24) và sự hài lòng cao nhất là nhóm nhân viên có thâm niên từ 15 trở lên

(3.50)

- Không có sự khác biệt theo thâm niên công tác đối với sự nỗ lực của nhân viên

(sig=0.05)

Giả thuyết D5: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên về thâm niên công tác

không được chấp nhận

Yếu tố

Thâm niên

Số lượng

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Sig. (ANOVA)

Dưới 3 năm

3.2174

1.01959

Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo

Từ 3 – dưới 10 năm Từ 10- dưới 15 năm

134 63

3.2473 2.8437

.85213 .79761

0.032

Từ 15 năm trở lên

3.2516

.77436

Bản chất công việc

Dưới 3 năm

3.5015

.79519

Từ 3 – dưới 10 năm Từ 10- dưới 15 năm

134 63

3.5884 3.4082

.85382 .74676

0.489

Từ 15 năm trở lên

3.5948

.74270

Đồng nghiệp

Dưới 3 năm

3.7544

.79480

Từ 3 – dưới 10 năm Từ 10- dưới 15 năm

134 63

3.8590 3.8333

.76853 .53439

0.684

Từ 15 năm trở lên

3.7576

.67420

Nỗ lực của nhân viên

Dưới 3 năm

3.5579

.85634

Từ 3 – dưới 10 năm Từ 10- dưới 15 năm

134 63

3.7576 3.7543

.82038 .56291

0.050

Từ 15 năm trở lên

3.8114

.69321

Bảng 3.30 Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực của nhân viên theo thâm niên

3.4.8.6 Kiểm định sự khác biệt theo thu nhập bình quân

- Có sự khác biệt mức độ hài lòng về các yếu tố “Tiền lương, lãnh đạo và đào

tạo” và “Bản chất công việc” theo thu nhập bình quân (sig=0.01 và sig=0.006):

thu nhập càng cao thì mức độ hài lòng về các yếu tố này càng cao.

- Do sig = 0.105> 0.05 nên yếu tố “Đồng nghiệp” không bị ảnh hưởng bởi thu

nhập bình quân.

- Tương tự , đối với sự nỗ lực của nhân viên (sig=0.001<0.05): thu nhập của

nhân viên càng thấp thì nỗ lực của họ càng thấp và ngược lại (3.46; 3.72; 3.97

và 4.05).

Giả thuyết D6: Có sự khác biệt về sự nỗ lực của nhân viên về thu nhập bình quân

được chấp nhận

Yếu tố

Thu nhập bình quân

Số lượng

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Sig. (ANOVA)

Dưới 5 triệu

2.9891

1.12004

Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo

Từ 5 – dưới 10 triệu

206

3.2074

.78563

0.010

Từ 10 - dưới 15 triệu

3.4151

.75344

Từ 15 triệu trở lên

3.6508

.83234

Bản chất công việc

Dưới 5 triệu

3.3873

.95637

Từ 5 – dưới 10 triệu

206

3.5166

0.006

.75188

Từ 10 - dưới 15 triệu

3.8385

.61913

Từ 15 triệu trở lên

3.8667

.64221

Đồng nghiệp

Dưới 5 triệu

3.2108

1.02891

.77664

Từ 5 – dưới 10 triệu

206

3.4587

0.105

Từ 10 - dưới 15 triệu

3.6685

.69533

Từ 15 triệu trở lên

3.6500

.74282

Nỗ lực của nhân viên

3.4699

1.01543

Dưới 5 triệu

.67381

Từ 5 – dưới 10 triệu

206

3.7209

0.001

Từ 10 - dưới 15 triệu

3.9728

.53289

Từ 15 triệu trở lên

4.0500

.72086

Bảng 3.31 Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực của nhân viên theo thu nhập bình quân

3.5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Qua kết quả nghiên cứu cho thấy rằng: sự nỗ lực của nhân viên chịu ảnh hưởng

nhiều nhất là yếu tố “Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo”; kế đến là yếu tố “Đồng

nghiệp”và ít ảnh hưởng nhất bởi yếu tố “Bản chất công việc”.

- Về yếu tố “Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo” đây là yếu tố tác động mạnh nhất đến

sự nỗ lực của nhân viên.

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng để phát huy nỗ lực của nhân viên vì thực tế

tại 4 Công ty mà tác giả nghiên cứu số lượng nhân viên nam gấp 2 lần số lượng nhân

viên nữ, nhân viên nam là trụ cột của gia đình, đặc biệt là đối với khối vận tải xăng

dầu thì 100% là nam giới, họ thường xuyên sống xa gia đình không có điều kiện để

chăm sóc gia đình, do đó phần lớn các bà vợ ở nhà nội trợ để chăm sóc con cái, mọi

chi tiêu trong gia đình đều trông chờ vào tiền lương của người chồng. Chính vì thế

mà yếu tố tiền lương tác động mạnh nhất đến sự nỗ lực của nhân viên, nếu nhân viên

hài lòng về tiền lương của mình (tương xứng với kết quả làm việc, có thể trang trãi

các chi phí cho bản thân và gia đình,…), nhân viên sẽ toàn tâm toàn ý vào công việc

và cố gắng làm việc thật tốt để không bị sa thải. Tiền lương hiện nay tại 4 Công ty

trực thuộc Petrolimex là trung bình so với mặt bằng chung của thị trường, nhân viên

có thể chấp nhận gắn bó với Công ty, tuy nhiên, như đã phân tích ở chương 2, do tính

đặc thù của công việc có thể làm ảnh hưởng đến sự hài lòng và nỗ lực của nhân viên,

vì vậy các Công ty nên gắn “lương, thưởng” với những mục tiêu và thành tích cụ thể

thì mới có thể khơi gợi được sự nỗ lực của nhân viên.

Yếu tố “Lãnh đạo” tác động mạnh nhất đến sự nỗ lực của nhân viên tại 4 Công ty

do tính chất công việc chịu nhiều áp lực, phải năng động và nhất là đối với khối vận tải

hoạt động xa bờ họ luôn mong muốn lãnh đạo quan tâm, hỗ trợ, chia sẻ thông tin và

đồng hành cùng họ trong suốt quá trình làm việc đồng thời lãnh đạo phải đưa ra nhận

xét, đánh giá khi họ hoàn thành xong công việc của mình, nếu được như vậy thì mọi cố

gắng của họ mới có ý nghĩa. Lãnh đạo các Công ty cần phải xem xét lại phương thức

làm việc của mình để kích thích sự nỗ lực của nhân viên.

Yếu tố thứ 3 tác động mạnh nhất đến sự nỗ lực của nhân viên là yếu tố “Đào tạo”.

Do tính chất công việc là nhân viên phải làm việc theo ca, kíp và luân chuyển thường

xuyên nên nhân viên ít có cơ hội học tập để nâng cao trình độ nhằm phục vụ tốt hơn

cho Công ty, chính yếu tố này làm giảm động lực làm việc của nhân viên vì họ cứ phải

làm hoài một công việc, tạo nên sự nhàm chán. Hơn nữa, về tâm lý thì bất kỳ nhân viên

nào khi tham gia lao động đều mong muốn học hỏi thêm cái hay, cái mới, nâng cao

trình độ để được cống hiến và phát triển nghề nghiệp. Các nhà quản lý cần quan tâm

đến yếu tố này để điều chỉnh, bổ sung và phải lên kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo phù hợp

với năng lực và nhu cầu thực tế của nhân viên tại đơn vị.

Theo kết quả nghiên cứu định lượng, nhóm nhân viên có trình độ cao đẳng và đại

học có sự thỏa mãn về tiền lương, lãnh đạo và đào tạo là thấp nhất (3.072), đây là

nhóm nhân viên có trình độ tương đối cao, có thể xin việc dễ dàng ở những nơi khác,

do đó để có thể duy trì và phát triển nhóm nhân viên này, Công ty cần quan tâm hơn

đến nhu cầu, mong muốn của họ để có thể làm họ hài lòng hơn với công việc từ đó

kích thích sự nỗ lực từ họ.

- Về yếu tố “Bản chất công việc” theo kết quả nghiên cứu thì đây là yếu tố tác động

mạnh thứ hai đến sự nỗ lực của nhân viên bởi vì nếu phân công công việc phù hợp với

năng lực của nhân viên sẽ phát huy sở trường của họ, họ cảm thấy thú vị trong quá

trình thực hiện công việc. Khi công việc được mô tả rõ ràng, nhân viên sẽ ý thức được

quyền hạn và trách nhiệm của mình từ đó nỗ lực phấn đấu để hoàn thành tốt công việc

được giao. Tại 4 Công ty xăng dầu mà tác giả đang nghiên cứu ngoại trừ công việc của

khối quản lý phần lớn còn lại là lao động phổ thông, chính tính chất đơn điệu, phổ

thông của công việc đã không kích thích sự nỗ lực của nhân viên. Ngoài ra, việc phân

công công việc đôi khi chưa phù hợp với năng lực và trình độ của nhân viên, Công ty

chưa có bản mô tả công việc rõ ràng của từng nhân viên (đặc biệt là khối văn phòng),

làm cho nhân viên mơ hồ về quyền hạn và trách nhiệm của mình và đó cũng là nguyên

nhân làm cho nhân viên chưa phát huy hết nỗ lực của mình.

- Về yếu tố “Đồng nghiệp”: ảnh hưởng đáng kể đến nỗ lực của nhân viên, kết quả

này rất phù hợp với tình hình hiện tại của 4 Công ty mà tác giả đang nghiên cứu bởi vì

đối với khối vận tải xăng dầu, tất cả các thuyền viên trên tàu đều phải có sự phối hợp,

hỗ trợ nhau rất chặt chẽ trong từng khâu, từng bộ phận như bộ phận vận hành máy, bộ

phận điều khiển tàu, bộ phận giao nhận hàng hóa, bộ phận làm thủ tục ra vào cảng,…

có thế họ mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Mặt khác, các thuyền viên

thường xuyên sống xa gia đình, thiếu thốn về vật chất lẫn tinh thần nên họ luôn xem

anh em trên cùng một tàu như là anh em trong cùng một gia đình, nếu tập thể mất đoàn

kết thì các thuyền viên sẽ không hăng hái làm việc dẫn đến tâm lý chán nản, “mất lửa”

trong công việc. Đối với khối kinh doanh xăng dầu cũng vậy, hiện nay áp lực cạnh

tranh về giá cả, về khách hàng giữa các Công ty là rất lớn, do vậy để có thể tồn tại và

phát triển, mỗi nhân viên đều phải hết sức cố gắng trong công việc của mình: choàng

gánh công việc cho nhau, giúp đỡ và động viên nhau khi đồng nghiệp gặp khó

khăn,…họ ý thức được rằng muốn hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình thì cần phải phối

hợp thật chặt chẽ với đồng nghiệp, cần có sự hỗ trợ của đồng nghiệp mới có thể mang

lại hiệu quả cao trong kinh doanh vì “Đoàn kết là sức mạnh”. Nếu sự phối hợp đó

không tốt thì cho dù cá nhân họ có nỗ lực đến đâu thì kết quả kinh doanh cũng không

cao. Các nhà quản lý cần phải quan tâm đến yếu tố “Đồng nghiệp” để có những giải

pháp hữu hiệu nhằm phát huy tối đa nỗ lực của nhân viên mình.

Tóm tắt chƣơng 3

Chương 3 đã trình bày qui trình thực hiện nghiên cứu bằng sơ đồ và thông qua 2

bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Phần nghiên cứu định tính, tác giả dùng phương pháp thảo luận nhóm tập trung và

phỏng vấn sâu, kết quả là có 7 yếu tố cấu thành sự hài lòng đối với công việc gồm: Bản

chất công việc; Điều kiện làm việc và sự đồng cảm; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Tiền

lương; Lãnh đạo; Đồng nghiệp; Khen thưởng và phúc lợi và sự nỗ lực của nhân viên

được đo lường bằng 4 biến thành phần: tự nguyện nâng cao năng lực, trình độ để cống

hiến nhiếu hơn cho Công ty; Cảm thấy vui mừng khi những cố gắng của nhân viên đã

đóng góp tốt cho Công ty, Cố gắng hết mình để hoàn thành tốt công việc được giao;

Sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ Công ty và tác giả cũng đã

đưa ra mô hình thang đo và các giả thuyết nghiên cứu.

Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng bằng

cách thiết kế bảng câu hỏi với 39 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 bậc, đồng

thời thiết kế các câu hỏi liên quan đến các đặc điểm cá nhân như: về giới tính; về trình

độ học vấn; về độ tuổi; về chức vụ; về thâm niên công tác và về thu nhập bình quân.

Mẫu nghiên cứu có kích thước n=350 tại 4 Công ty trực thuộc Petrolimex khu vực

TP.Hồ Chí Minh. Sau khi thu nhập dữ liệu, tác giả tiến hành đánh giá sơ bộ thang đo,

Đánh giá độ tin cây của thang đo sử dụng (Cronbach Alpha). Phân tích nhân tố EFA

nhằm rút gọn và nhóm các biến quan sát thành các nhóm nhân tố có ý nghĩa hơn dùng

để phân tích hồi qui, từ 35 biến được trích thành 4 nhóm nhân tố:

+ Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo (B1)

+ Bản chất công việc (B2)

+ Điều kiện làm việc và sự đồng cảm (B3)

+ Đồng nghiệp (B4)

Sau khi dùng phương pháp đưa vào (enter) để đưa các biến vào phương trình hồi qui

thì biến B3 bị loại và phương trình hồi qui có dạng:

Q1 = 0.643 + 0.403 B1 + 0.240 B2 + 0.211 B4

Đây là cơ sở để tác giả đưa ra một số kiến nghị với hy vọng góp phần hoàn thiện công

tác quản trị nhân sự tại 4 Công ty mà tác giả nghiên cứu.

CHƢƠNG 4

KIẾN NGHỊ, CÁC HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

4.1 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI 4 CÔNG TY TRỰC THUỘC PETROLIMEX

KHU VỰC TP.HỒ CHÍ MINH

Dựa vào kết quả nghiên cứu “Ảnh hưởng sự hài lòng đối với công việc đến sự

nỗ lực của nhân viên tại các Công ty trực thuộc Tổng công ty xăng dầu VN khu vực

TP.Hồ Chí Minh”, tác giả đưa ra một số kiến nghị nhằm kích thích sự nỗ lực của nhân

viên như sau:

4.1.1 Kiến nghị về yếu tố “Tiền lƣơng, lãnh đạo và đào tạo”

- Như đã phân tích ở chương 3, tiền lương của nhân viên ở mức trung bình so với mặt

bằng chung của thị trường, nó chỉ mang tính ổn định chứ chưa tạo động lực kích thích

sự nỗ lực của nhân viên. Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg, yếu tố tiền lương thuộc

yếu tố duy trì, nếu không thực hiện tốt sẽ tạo ra sự bất mãn. Do vậy, lãnh đạo các Công

ty cần phải quan tâm đặc biệt khi xây dựng chính sách tiền lương, cụ thể là:

+ Mức lương phải tương xứng với hiệu quả làm việc của nhân viên và phải xét

đến tính cạnh tranh với các đối thủ bên ngoài. Hiện nay việc trả lương tại các Công ty

còn mang tính chất “cào bằng” (ngoại trừ cấp lãnh đạo), nó chưa có tính đột phá để tạo

động lực cho nhân viên. Do vậy, các Công ty phải thường xuyên xem xét và điều chỉnh

mức lương cho từng cá nhân dựa trên năng lực thực sự của họ (có thể là 1 năm 1 lần).

Mức lương phải căn cứ vào hiệu quả làm việc đồng thời đảm bảo cho nhân viên tái tạo

lại sức lao động và đặc biệt là Công ty cần chú ý đến biến động giá cả và mặt bằng

lương chung nhất là đối với các đối thủ cạnh tranh để có thể điều chỉnh kịp thời tiền

lương cho nhân viên.

+ Rà soát lại nhân sự từng bộ phận, phòng ban để tinh gọn bộ máy, nâng cao

năng suất lao động, vì hiện nay các Công ty vẫn còn một số bộ phận dư nhân sự một

phần do ảnh hưởng cơ chế quản lý của doanh nghiệp nhà nước, một phần do sự quen

biết, cả nể. Do đó lãnh đạo cần phải mạnh dạn hơn trong việc giảm biên chế hoặc điều

động nhân viên sao cho cân đối giữa các khâu, các bộ phận.

+ Xây dựng hệ thống tiền lương với các thành phần rõ ràng, cụ thể, công khai

minh bạch đảm bảo công bằng và khuyến khích nhân viên, đặc biệt tăng hệ số lương

cho nhân viên có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật vì hiện tại số lượng sáng kiến tại các

Công ty rất ít thậm chí cả năm không có sáng kiến nào, điều này chứng tỏ các Công ty

chưa quan tâm nhiều đến vấn đề này và chưa có chính sách “hấp dẫn” để kích khích

nhân viên phát huy. Đây là động lực rất lớn để khơi gợi sự nỗ lực của nhân viên, ngoài

giá trị về mặt vật chất nó còn có giá trị rất lớn về mặt tinh thần, làm cho nhân viên cảm

thấy công sức và tài năng của họ được lãnh đạo và mọi người công nhận và tôn trọng.

- Lãnh đạo là người đứng đầu của một tổ chức, của một nhóm, là người đưa ra những

quyết định quan trọng có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của tổ chức, của nhóm.Do đó

tư cách của lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến sự nỗ lực của nhân viên, lãnh đạo giỏi thì

nhân viên kính nễ và phát huy tài năng sáng tạo của mình và người lãnh đạo giỏi thì

phải biết áp dụng phong cách lãnh đạo nào phù hợp với tổ chức, với nhóm của mình để

đem lại hiệu quả cao nhất. Đối với lãnh đạo tại 4 Công ty, tác giả nhận thấy còn một số

hạn chế như: ít khi khen ngợi nhân viên trước tập thể khi họ đạt thành tích tốt, lãnh đạo

thiếu quan tâm chia sẻ với nhân viên về các vấn đề cá nhân, lãnh đạo chưa tạo nhiều cơ

hội cho nhân viên phấn đấu như giao việc thử thách, chưa khuyến khích nhân viên

tham gia vào những quyết định quan trọng. Để công tác lãnh đạo trong thời gian tới tốt

hơn, tác giả đưa ra một số kiến nghị sau:

+ Công nhận những nỗ lực của nhân viên: việc công khai đánh giá cao thành

tích làm việc và các ý tưởng mới của nhân viên sẽ có tác dụng như một chất xúc tác

thúc đẩy nhân viên nhiệt tình công tác. Những lời khen ngợi lãnh đạo không nhất thiết

phải dành để phát biểu trong các buổi hội họp mà lãnh đạo có thể nói một cách chân

thành, chân tình trong những cơ hội giao tiếp thường ngày, hoặc lãnh đạo có thể chúc

mừng thành công của nhân viên bằng cách gửi email đến toàn thể các phòng ban trong

Công ty hoặc mời nhân viên một bữa ăn trưa như một hình thức vừa ngợi khen, vừa

cảm ơn vì ý tưởng mà họ đề xuất và cũng vừa là dịp lãnh đạo tìm hiểu thêm nhân viên,

hoặc có thể lãnh đạo tặng một vài phần thưởng nho nhỏ cho nhân viên,… điều này giúp

lãnh đạo gây ấn tượng tốt đẹp trong tâm trí của nhân viên. Sự cảm kích của lãnh đạo

đối với những đóng góp của nhân viên sẽ động viên họ nỗ lực hơn.

+ Lãnh đạo phải luôn quan tâm, chia sẻ với nhân viên trong công việc cũng như

tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân như linh động về

thời gian làm việc, khối lượng công việc hoặc cho phép nhân viên nghỉ phép nếu thấy

cần thiết,..Một thái độ cảm thông và những hành động thiết thực luôn được nhân viên

ghi nhớ và đánh giá cao. Khi đó nhân viên sẽ đền ơn lãnh đạo bằng cách cống hiến

nhiều hơn nữa cho Công ty.

+ Để các nhân viên biết rằng họ quan trọng: lãnh đạo giải thích cho nhân viên

thấy những nỗ lực của họ đáng giá như thế nào trong các mục tiêu tổng thể của Công

ty. Điều này làm cho nhân viên thấy rằng bất kỳ ý tưởng mới nào mà họ đưa ra đều có

thể tác động lâu dài và tích cực đến thành công chung của Công ty.

+ Tạo cơ hội cho nhân viên phấn đấu: những nhân viên có năng lực, làm việc

hiệu quả thì lãnh đạo tạo cơ hội thăng chức cho họ, đây là động lực tuyệt vời để thúc

đẩy họ nỗ lực hơn, cống hiến nhiều hơn trong công việc.

- Hiện tại các Công ty trực thuộc Petrolimex cũng quan tâm đến vấn đề đào tạo nhưng

chưa nhiều, đặc biệt là đối với khối văn phòng, nhân viên muốn nâng cao trình độ thì

tự bổ sung kiến thức, Công ty không hỗ trợ về thời gian cũng như kinh phí đào tạo.

Đây là một trong những nguyên nhân hạn chế sự nỗ lực của nhân viên vì theo họ nếu

họ cố gắng bổ sung kiến thức để thực hiện công việc tốt hơn thì cũng chẳng được sự

quan tâm, động viên của lãnh đạo và tiền lương cũng như nhau, hơn nữa nếu họ tự bổ

sung kiến thức để đạt đến trình độ cao hơn thì đến một lúc nào đó họ sẽ rời bỏ Công ty

theo lời mời gọi hấp dẫn hơn của các Công ty khác.

Để cải thiện vấn đề này, tôi nghĩ Công ty cần quan tâm hơn đến đối tượng này (theo

kết quả nghiên cứu ở chương 3 thì nhóm nhân viên có trình độ cao đẳng và đại học thì

sự hài lòng về yếu tố này là thấp nhất), lãnh đạo cần nắm rõ nhu cầu cần đào tạo của họ

là gì, nó có giúp ích cho công việc hiện tại hay không? Nếu là có thì lãnh đạo cần tạo

điều kiện tốt nhất để họ bổ sung kiến thức có thể là hỗ trợ về thời gian, về kinh phí học

tập,…

Riêng đối với khối vận tải xăng dầu, yêu cầu về “Hệ thống quản lý an toàn hàng hải” là

rất quan trọng và phải cập nhật thường xuyên, do đó lãnh đạo đơn vị cần cập nhật, bổ

sung những thay đổi, những qui định mới cho toàn thể thuyền viên bằng nhiều hình

thức: mời giáo viên về đơn vị tập huấn, cử cán bộ xuống tàu để truyền đạt, tập huấn

thông qua tài liệu, băng đĩa,…

4.1.2 Kiến nghị về yếu tố “Bản chất công việc”

Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố “Bản chất công việc” tác động mạnh thứ 2

đến sự nỗ lực của nhân viên tại 4 Công ty trực thuộc Petrolimex, tuy nhiên trên thực tế

đây là yếu tố cơ bản và rất quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của đơn vị. Để nâng

cao hơn sự nỗ lực của nhân viên, tác giả đưa ra một số kiến nghị sau:

- Lãnh đạo các Công ty hiểu và nắm rõ năng lực của từng nhân viên để bố trí

công việc phù hợp với trình độ, sở trường, năng khiếu của nhân viên, làm cho

họ cảm thấy thú vị khi thực hiện công việc và điều tất yếu là họ sẽ mang lại hiệu

quả mà tổ chức mong đợi.

- Các trưởng phòng nhân sự- hành chính nên xây dựng và hoàn chỉnh bản mô tả

công việc với nội dung các công việc cụ thể, rõ ràng và phù hợp với năng lực

của từng nhân viên, từng bộ phận nhằm giúp nhân viên hiểu rõ công việc của

mình, từ đó phát huy năng lực, sáng tạo trong công việc. Thực tế tại các Công ty

trực thưộc Petrolimex, bản mô tả công việc còn sơ sài chưa cụ thể, đặc biệt là

khối quản lý, các trưởng phòng nhân sự- hành chính chưa lập bản mô tả công

việc, làm cho nhân viên mơ hồ về công việc của mình, dẫn đến tâm lý chán nản,

không thích thú với công việc của mình và tất nhiên là kết quả đem lại sẽ không

cao, do vậy tác giả đề nghị các trưởng phòng nhân sự- hành chính của các Công

ty nên tiến hành bổ sung, chỉnh sửa (nếu đã có) hoặc xây dựng bản mô tả công

việc rõ ràng, chi tiết cho từng chức danh cụ thể để nhân viên thấy rõ quyền hạn

và trách nhiệm của mình từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

- Thử thách là để phát triển thế mạnh của mỗi người và để những người bình

thường làm được những điều phi thường. Thực tế tại các Công ty ngoại trừ công

việc quản lý còn lại phần lớn là lao động phổ thông, chính tính chất đơn điệu

của công việc đã làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên. Do đó, lãnh đạo

các Công ty nên tăng tính thử thách trong công việc cho nhân viên: đối với nhân

viên có năng lực nếu trong thời gian dài mà bắt họ phải làm hoài một công việc

thì sẽ gây nhàm chán, năng suất thấp, triệt tiêu nhiệt huyết của họ. Lãnh đạo nên

giao thêm việc hoặc thay đổi công việc có tính chuyên môn cao hơn làm cho

nhân viên thích thú khi thực hiện công việc và phát huy hết khả năng sáng tạo

của mình, đem lại kết quả như ý.

- Các Công ty nên áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, hiện

tại chỉ có Công ty xăng dầu Khu vực 2 TNHH MTV áp dụng hệ thống này và

đạt kết quả cao. Đây là phương pháp quản lý tiên tiến, kiểm soát chất lượng

công việc trong tất cả các khâu, kết hợp với ứng dụng công nghệ thông tin trong

quản lý và điều hành để không ngừng hoàn thiện hệ thống quản lý, góp phần

nâng cao chất lượng dịch vụ, thỏa mãn mọi nhu cầu mong đợi và tiềm ẩn của

khách hàng.

4.1.3 Kiến nghị về yếu tố “Đồng nghiệp”

Kết quả phân tích cho thấy, yếu tố “Đồng nghiệp” ít ảnh hưởng đến sự nỗ lực của

nhân viên tại các Công ty và sự thỏa mãn về yếu tố “Đồng nghiệp” đạt trên mức trung

bình, tuy nhiên trong thời gian tới, để gia tăng sự nỗ lực của nhân viên, các Công ty

nên:

- Tạo nhiều cơ hội để nhân viên làm việc theo nhóm, hứa hẹn phần thưởng xứng

đáng cho tập thể đạt hiệu quả công việc cao, từ đó sẽ làm gia tăng tính tập thể, sự

phối hợp làm việc giữa các cá nhân, tạo ra chất keo gắn kết giữa cá nhân và tập

thể và đó cũng chính là xu hướng chung của thế giới.

- Tổ chức các buổi sinh hoạt dã ngoại, tham quan học tập cho nhân viên vào các

ngày nghỉ, ngày Lễ,… nhằm tăng cường sự giao lưu học hỏi giữa các nhân viên

trong Công ty đồng thời làm gia tăng tình đồng nghiệp.

- Các Công ty nên quan tâm đến việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức. Hiện

tại, ở Công TNHH MTV Dịch vụ- thương mại VITACO hàng năm tổ chức “Ngày

hội gia đình” không chỉ có nhân viên của Công ty tham gia mà còn có cả gia đình

của nhân viên, hoạt động này nhằm tạo sự gắn kết không những giữa các nhân

viên với nhau mà nó còn tạo ra sự gắn kết với gia đình nhân viên. Đây là một nét

văn hóa riêng có của Công ty TNHH MTV Dịch vụ- thương mại VITACO và

hoạt động này cần nhân rộng đến các Công ty trực thuộc Petrolimex.

- Thiết kế nhóm làm việc hiệu quả: lãnh đạo cần chú ý sự cân đối về giới tính, về

độ tuổi, về trình độ,…nhằm tạo ra sự đồng nhất cao giữa các thành viên trong

nhóm.

- Cần đối xử công bằng, minh bạch giữa các nhân viên nhằm tạo ra sự hòa đồng,

vui vẻ và thân thiện .

- Xử lý nghiêm minh trường hợp nhân viên cố tình gây mất đoàn kết nội bộ làm

ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhóm, của đơn vị.

4.2 CÁC HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

4.2.1 Hạn chế

Cũng như các đề tài nghiên cứu khác, đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hài

lòng đối với công việc đến sự nỗ lực của nhân viên làm việc tại các Công ty trực thuộc

Tổng công ty xăng dầu VN khu vực TP.Hồ Chí Minh” có những hạn chế nhất định cụ

thể là:

- Nghiên cứu được chọn bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện do đó tính đại diện

chưa cao.

- Nghiên cứu chưa phân tích được sự tương quan giữa các thành phần ảnh hưởng

đến sự nỗ lực để thấy được ảnh hưởng gián tiếp của các thành phần này, từ đó có

kết luận chính xác về vai trò của các thành phần này đối với sự nỗ lực của nhân

viên.

- Nỗ lực của nhân viên chỉ là một trong những yếu tố chi phối đến kết quả công

việc, vì thế nghiên cứu này chưa giải quyết được vấn đề cơ bản là kết quả công

việc của nhân viên- vấn đề quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp.

4.2.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo

- Lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty xăng dầu VN là rất rộng , nó bao gồm

nhiều ngành, nhiều lĩnh vực. Các nghiên cứu tiếp theo sẽ nghiên cứu nhiều lĩnh

vực khác để có cái nhìn tổng thể hơn, khái quát hơn về Tổng công ty.

- Nghiên cứu các yếu tố tạo nên sự hài lòng và ảnh hưởng của nó đến kết quả công

việc, trong đó xem xét mối tương quan giữa các yếu tố tạo nên sự hài lòng và sự

nỗ lực của nhân viên.

- Các đề tài nghiên cứu tiếp theo có thể là ở khu vực phía Bắc, miền Trung vì mỗi

vùng, mỗi miền đều có những đặc thù riêng và đặc biệt là đối với đề tài nhân sự

sẽ có nhiều vấn đề cần phải nghiên cứu chuyên sâu mới có thể đưa ra giải pháp

hữu hiệu.

Tóm tắt chƣơng 4

Dựa vào kết quả nghiên cứu về các yếu tố của sự hài lòng đối với công việc ảnh

hưởng đến sự nỗ lực của nhân viên, Chương 4 đưa ra một số kiến nghị đối với 4 Công

ty trực thuộc Tổng công ty xăng dầu VN khu vực TP.Hồ Chí Minh về yếu tố “Tiền

lương, lãnh đạo và đào tạo”; yếu tố “Bản chất công việc” và yếu tố “Đồng nghiệp”.

Đồng thời tác giả cũng nêu lên những hạn chế của đề tài nghiên cứu và hướng nghiên

cứu tiếp theo để Tổng công ty xăng dầu VN có chính sách động viên nhân viên hiệu

quả hơn và hoàn thiện chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian

sắp tới: tiến hành cổ phần hóa và tái cấu trúc Tổng công ty theo mô hình Tập đoàn

xăng dầu đa sở hữu.

KẾT LUẬN

---(o)---

Đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hài lòng đối với công việc đến sự nỗ lực

của nhân viên làm việc tại các Công ty trực thuộc Tổng công ty xăng dầu VN khu

vực TP.Hồ Chí Minh” đã đáp ứng được mục tiêu đề ra cụ thể là:

- Thứ nhất, nghiên cứu đã điều chỉnh thang đo sự hài lòng đối với công việc của

nhân viên phù hợp với đặc thù tại 4 Công ty trực thuộc Tổng công ty xăng dầu

VN tại TP.Hồ Chí Minh.

- Thứ hai, qua kết quả phân tích hồi qui cho thấy: sự nỗ lực của nhân viên chịu ảnh

hưởng bởi 3 nhóm yếu tố theo mức độ giảm dần

+ Nhóm yếu tố “Tiền lương, lãnh đạo và đào tạo”

+ Nhóm yếu tố “Bản chất công việc”

+ Nhóm yếu tố “Đồng nghiệp”

- Thứ ba, trên cơ sở phân tích kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra một số kiến nghị

thiết thực phù hợp với tình hình thực tế tại tại 4 Công ty mà tác giả nghiên cứu

nhằm nâng cao sự hài lòng và sự nỗ lực của nhân viên góp phần hoàn thiện chính

sách động viên nhân viên, chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại 4

Công ty trực thuộc Tổng công ty xăng dầu VN khu vực TP.Hồ Chí Minh.

5.Weiss, D.J, Dawis, R.V, England, G.W and Lofquist, L.H (1967), Mannal for the

Minnesota Satisfaction Questionnaire: “Minnesota Studies invocational rehabilitations”

University of Minnesota.

* Internet

- http://vi.wikipedia.org

- http://www.petrolimex.com.vn

- http://www.bwportal.com.vn

- http://www.doanhnhan360.com

PHỤ LỤC 1 KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC 2 TNHH MTV

CHỈ TIÊU

NĂM 2007

NĂM 2009

STT 1 2

NĂM 2008 17,651,644,796,321 20,163,281,607,035 25,859,419,457,323

3 4

17,651,644,796,321 20,163,281,607,035 25,859,419,457,323 19,927,051,768 25,506,552,228,372 17,471,938,873,482

179,705,922,839 4,444,595,107 514,131,939

235,842,555,267 2,447,764,560 283,570,263

352,867,228,951 50,222,473,702 2,673,903,174

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ doanh thu Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài chính Chi phí tài chính Trong đó: chi phí lãi vay Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh Thu nhập khác

Lợi nhuận khác Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

100,349,707,891 83,286,678,116 3,894,122,671 3,104,430,173 789,692,498 84,076,370,614 18,008,964,241

63,329,475,011 337,086,324,468 15,365,775,091 7,039,438,862 8,326,336,229 345,412,660,697 29,520,339,901

64,799,533,482 173,207,216,082 6,145,151,069 4,015,659,734 2,129,491,335 175,336,707,417 16,550,113,610 158,786,593,807

66,067,406,373

315,892,320,796

5 6 7 8 9 10 11 12 Chi phí khác 13 14 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại 17 18

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp Lãi cơ bản trên cổ phiếu

Đơn vị tính: đồng

(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán Công ty)

PHỤ LỤC 2

Đơn vị tính: đồng

KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VITACO

CHỈ TIÊU

NĂM 2008 753,110,139,102

753,110,139,102 586,133,203,493 166,976,935,609 15,635,983,452 121,090,482,473 94,284,267,063 2,401,111,501

NĂM 2009 1,165,021,362,499 1,165,021,362,499 889,832,055,197 275,189,307,302 3,938,421,264 212,809,540,661 150,793,511,354 2,904,979,989

Lợi nhuận khác Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Chi phí khác 13 14 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại 17 18

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp Lãi cơ bản trên cổ phiếu

NĂM 2007 726,717,110,922 726,717,110,922 524,332,738,114 202,384,372,808 8,827,012,049 80,102,233,381 76,737,941,641 855,401,586 23,891,321,241 106,362,428,649 97,599,998,245 16,166,324,176 81,433,674,069 187,796,102,718 187,796,102,718 4,695

20,397,868,954 24,677,631,408 38,723,456,133 1,902,511,758 387,404,729 1,515,107,029 40,238,563,162 5,170,525,887 (924.610.866) 35,992,648,141 657

38,735,576,508 2,021,516,718 2,189,770,734 (168.254.016) 38,567,322,492 3,348,358,959 924,610,866 34,294,352,667 575

(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán Công ty)

PHỤ LỤC 3

Đơn vị tính: đồng

KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP VẬN TẢI XĂNG DẦU ĐƢỜNG THỦY-PJTACO

CHỈ TIÊU

NĂM 2007 732,809,861,677

NĂM 2008 800,682,874,501

STT 1 2

NĂM 2009 338,159,750,005 142,857,000

3 4

732,809,861,677 698,121,457,041

800,682,874,501 762,679,803,077

338,016,893,005 314,563,764,249

23,453,128,756 3,405,269,080 4,804,071,332

5 6 7 8 9 10 11 12 Chi phí khác 13 14

34,688,407,636 2,694,811,858 4,153,330,969 3,669,415,478 9,747,628,276 10,157,751,397 13,324,508,852 1,391,381,714 1,279,004,799 112,376,915 13,436,885,767

38,003,071,424 16,876,359,688 21,453,685,426 10,459,488,195 9,679,509,154 16,733,124,934 7,013,111,598 2,408,975,857 2,372,126,000 36,849,857 7,049,961,455

4,474,255,097 8,230,454,297 9,349,617,110 2,383,270,116 2,132,443,401 250,826,715 9,600,443,825

1,876,057,913

998,104,161

1,666,384,270

Lợi nhuận khác Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp Lãi cơ bản trên cổ phiếu

16 17 18

11,560,827,854 3,266

6,051,857,294 971

7,934,059,555 945

(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán Công ty)

PHỤ LỤC 4

Đơn vị tính: đồng

KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ-THƢƠNG MẠI VITACO

CHỈ TIÊU

NĂM 2008 266,790,612,689

NĂM 2009 388,221,433,297

266,790,612,689 254,775,067,499 12,015,545,190 1,265,266,665 188,114,127

Lợi nhuận khác Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

388,221,433,297 362,698,121,186 25,523,312,111 1,897,642,076 1,444,626,959 149,236,134 2,005,338,018 6,326,529,286 17,644,459,924 8,689,603 10,272,443 (1582840) 17,642,877,084 1,651,998,868

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Chi phí khác 13 14 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại 17

1,920,073,288 2,932,544,581 8,240,079,859 549,798,596 1,590,386 548,208,210 8,788,288,069 1,200,585,726 7,587,702,343

16,990,878,216

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán Công ty)

PHỤ LỤC 5 DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

I. PHẦN GIỚI THIỆU : Tác giả giới thiệu tên và nêu lên mục đích, ý nghĩa của cuộc thảo luận Xin chào các Anh/Chị, tôi tên là Huỳnh Thị Ánh Tiết , là học viên cao học Khoa

Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh , hiện tôi đang thực hiện

nghiên cứu khoa học về “ Ảnh hưởng của sự hài lòng đối với công việc đến sự nỗ lực

của nhân viên làm việc tại Tổng Công ty xăng dầu VN-Petrolimex tại TP.Hồ Chí

Minh” .Kết quả nghiên cứu được sử dụng cho báo cáo luận văn tốt nghiệp sắp tới của

tôi đồng thời đó cũng là cơ sở để Petrolimex có chiến lược phát triển nguồn nhân lực

tốt hơn trong thời gian tới. Rất mong các Anh/Chị dành chút thời gian cùng tôi thảo

luận vấn đề này .

Trước tiên tôi xin đưa ra khái niệm về sự hài lòng đối với công việc và sự nỗ lực của nhân viên : - Sự hài lòng đối với công việc : là phản ứng tích cực đối với công việc .

- Sự nỗ lực của nhân viên : là trạng thái biểu đạt thái độ hết mình trong việc

nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; và sẵn sàng hy sinh

quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công .

II. XÁC ĐỊNH CÁC THÀNH PHẦN CỦA SỰ HÀI LÕNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ SỰ NỖ LỰC CỦA NHÂN VIÊN: - Theo các Anh/Chị sự hài lòng trong công việc gồm các yếu tố nào? (để nhóm thảo

luận khoảng 10 phút)

- Dựa vào nghiên cứu lý thuyết, các thành phần của sự hài lòng đối với công việc gồm

6 yếu tố :

1. Bản chất công việc

2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

3. Lãnh đạo

4. Đồng nghiệp

5. Tiền lương

6. Điều kiện làm việc

Khái niệm sự nỗ lực của nhân viên là khái niệm bâc 1 và được đo lường trực tiếp.

Các Anh/Chị có bổ sung them hay loại bỏ yếu tố nào khác ngoài 6 yếu tố trên sao

cho phù hợp với đặc thù của Petrolimex chúng ta? Và tôi cũng xin Anh Chị cho biết

về từ ngữ sử dụng ( dễ hiểu hay khó hiểu)

Tổng hợp ý kiến và xác định các thành phần của sự hài lòng đối với công việc và sự

nỗ lực của nhân viên nhằm sử dụng cho phần nghiên cứu định lượng

III. ĐIỀU CHỈNH,BỔ SUNG THANG ĐO CÁC THÀNH PHẦN CỦA SỰ

HÀI LÕNG VÀ SỰ NỖ LỰC :

3.1.Giới thiệu thang đo về sự hài lòng đối với công việc và sự nỗ lực của nhân viên

mà tác giả nghiên cứu

3.2. Gợi ý nhóm thảo luận điều chỉnh, bổ sung thang đo sao cho phù hợp với tình

hình của Petrolimex và cho ý kiến về cách diễn đạt các câu hỏi.

3.3.Tổng hợp các ý kiến và xác định thang đo hoàn chỉnh

Cuộc trao đổi của chúng ta đến đây là kết thúc, xin chân thành cám ơn sự hợp

tác nhiệt tình và ý kiến đóng góp của các Anh/Chị , xin chúc sức khỏe các Anh/Chị!

PHỤ LỤC 6 BẢNG KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

Kính chào Anh/Chị, tôi là học viên cao học trường Đại học Kinh tế TP.HCM đang nghiên cứu đề tài " Ảnh hưởng của sự hài lòng đối với công việc đến sự nỗ lực của nhân viên làm việc tại các Công ty trực thuộc Tổng Công ty xăng dầu VN tại TP.Hồ Chí Minh " . Xin Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian trả lời vào bảng câu hỏi dưới đây, không có câu trả lời nào đúng hay sai, tất cả các câu trả lời đều có giá trị và ý kiến của Anh/Chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối.

Xin Anh/Chị vui lòng đánh dấu "X" vào câu lựa chọn theo các mức độ :

Cũng xin Anh/Chị lưu ý là không có câu trả lời đúng hay sai, với qui ước là: 1.Hoàn toàn không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Không đồng ý cũng không phản đối

4. Đồng ý 5.Hoàn toàn đồng ý

STT

CÁC TIÊU THỨC

MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

Bản chất công việc Công việc kinh doanh và vận tải xăng dầu hiện tại cho phép Anh/Chị sử dụng tốt năng lực của mình

2 Anh /Chị cảm thấy thú vị khi thực hiện công việc

3 Công việc kinh doanh và vận tải xăng dầu hiện tại có nhiều thách thức

4 Công việc kinh doanh và vận tải xăng dầu của Anh/Chị được mô tả rõ ràng Công việc kinh doanh và vận tải xăng dầu có quyền hạn và trách nhiệm phù hợp

6 Anh/Chị cảm thấy tiến bộ hơn sau khi hoàn thành công việc

Điều kiện làm việc và sự đồng cảm

7 Trang thiết bị nơi làm việc hiện đại, an toàn, sạch sẽ

Anh/Chị được Công ty đảm bảo tốt các điều kiện về an toàn, bảo hộ lao động

9 Bố trí thời gian làm việc hợp lý, linh hoạt

10 Theo Anh/Chị áp lực công việc hiện tại không cao

11 Công ty tạo điều kiện để Anh/Chị giải quyết các vấn đề cá nhân

12 Anh/Chị luôn nhận được lời khuyên, sự chia sẻ từ cấp trên

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

13 Công ty thường xuyên mở lớp đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn

Công ty giúp cho Anh/Chị có kế hoạch rõ ràng về đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

15 Công ty tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội thăng tiến

16 Chính sách thăng tiến của Công ty công bằng

17 Anh /Chị hiểu rõ những đều kiện thăng tiến trong nghề nghiệp

Tiền lương

18 Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty

19 Anh/Chị được trả lương tương xứng với kết quả làm việc

20 Công ty trả lương công bằng

21 Anh/Chị thường được tăng lương

22 Thu nhập cuả Anh/Chị cao hơn so với mặt bằng chung của thị trường

Lãnh đạo

23 Trong công việc, Anh/Chị nhận được sự hỗ trợ từ lãnh đạo

24 Lãnh đạo thường đưa ra lời nhận xét sau khi hoàn thành xong công việc Lãnh đạo có khuyến khích Anh/Chị tham gia vào những quyết định quan trọng

26 Lãnh đạo hòa nhã, thân thiện và cởi mở với nhân viên

27 Anh/Chị biết được phạm vi, trách nhiệm về công việc của mình

28 Nhân viên trong Công ty được đối xử công bằng, không phân biệt

29 Hoạt động của Công ty mang lại hiệu quả tốt

Đồng nghiệp

30 Đồng nghiệp của Anh/Chị thường giúp đỡ nhau để hoàn thành tốt công việc 1

31 Đồng nghiệp của Anh/Chị có thân thiện và dễ chịu

32 Anh/Chị và đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

Khen thưởng và phúc lợi

33 Anh/Chị được khen thưởng khi hoàn thành tốt công việc

34 Việc xét thưởng tại Công ty công bằng, minh bạch

35 Công ty có chế độ phúc lợi công bằng

Sự nỗ lực Anh/Chị tự nguyện nâng cao năng lực, trình độ để cống hiến nhiều hơn cho Công ty Anh/Chị cảm thấy vui mừng khi những cố gắng của mình đã đóng góp tốt cho Công ty

38 Anh/Chị cố gắng hết mình để hoàn thành tốt công việc được giao

Anh/Chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ Công ty/ nhóm làm việc hiệu quả Xin Anh/Chị vui lòng cho biết đôi nét về bản thân ( đánh dấu " X" vào ô chọn)

1 Giới tính

* Nam * Nữ

2 Trình độ học vấn, chuyên môn

* Cấp 3 * Trung cấp * Cao đẳng, đại học * Trên đại học

3 Anh/ Chị thuộc nhóm tuổi nào

* Dưới 30 * Từ 30-39 * Từ 40-49 * *Từ 50 trở lên

4 Chức vụ hiện tại của Anh/Chị

* Nhân viên * Tổ trưởng,chuyên viên * Cán bộ quản lý

5 Thâm niên công tác

* Dưới 3 năm * Từ 3-dưới 10 năm * Từ 10-dưới 15 năm *Từ15 năm trở lên

6 Thu nhập bình quân/tháng :

* Dưới 5 triệu * Từ 5-dưới10 triệu * Từ 10-dưới15 triệu *Từ 15 triệu trở lên