Luận văn : Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại Nhà máy Quy chế II – Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp

Luận văn :

« Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản

xuất tại Nhà máy Quy chế II – Công ty cổ phần

kinh doanh thiết bị công nhiệp »

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Xây dựng kế hoạch là khâu đầu tiên trong chu trình quản trị doanh nghiệp với

việc phác thảo nhiệm vụ và phương án thực hiện góp phần quan trọng vào việc xác

định đúng các mục tiêu, hướng đi , xác lập, đánh giá , lựa chọn các phương án phối

hợp các nguồn lực bên trong và bên ngoài để thực hiện thành công các mục tiêu sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Kế hoạch là căn cứ cho công tác tổ chức, quản trị hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp . Nhiệm vụ của công tác xây dựng kế hoạch là hoạch định

các tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp và hướng tới cực tiểu hoá chi phí , tối đa

hoá lợi nhuận là mục tiêu của doanh nhiệp. Vì vậy nó chú trọng vào các hoạt động

hiệu quả và đảm bảo tính phù hợp . Kế hoạch thay thế sự manh mún , không được

phối hợp bằng sự nỗ lực chung , thay thế những luồng hoạt động bất thường bởi

một luồng đều đặn có tính ổn định cao và thay thế những phán xét vội vàng bằng

những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. Ở phạm vi doanh nghiệp, vai trò của kế

hoạch đối với các hoạt động tác nghiệp kinh tế càng rõ nét. Quá trình sản xuất sản

phẩm và dịch vụ thường được chia thành nhiều công đoạn , nhiều chi tiết có liên

quan chặt chẽ , mang tính dây chuyền với nhau , quá trình đó cần phải được phân

chia thành các tác nghiệp kinh tế , kỹ thuật chi tiết theo thời gian và không gian .

Công tác xây dựng kế hoạch trong doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận khoa

học các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới

mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng . Trên nền tảng đó các nhà quản

trị thực hiện việc phân công , điều độ, tổ chức các hoạt động cụ thể , chi tiết theo

đúng trình tự , đảm bảo cho quá trình sản xuất ổn định ít bị rối loạn và ít bị tốn

kém.

Nhà máy Quy chế II – Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp là đơn

vị chuyên sản xuất hàng quy chế có uy tín tại thị trường phía Nam. Sản phẩm chính

của nhà máy là bu lông, đai ốc, gu giông… cung cấp cho các đơn vị trong ngành

xây dựng điện, xây dựng công trình, nhà xưởng, cấp nước, đường sắt, dầu khí, kết

cấu thép, xi măng, công nghiệp sản xuất thép,chế tạo cơ khí..v.v.

Với nhận thức về tầm quan trọng của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất

trong việc xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp trong tiến trình nước ta

hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới và mong muốn áp dụng những kiến

thức đã được học tập, nghiên cứu có thể vận dụng vào thực tiễn ở doanh nghiệp

mình góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá của đất nước tác giả

chọn đề tài : “ Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại Nhà máy Quy

chế II – Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nhiệp “ để viết luận văn.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở hệ thống hoá lý luận về công tác xây dựng kế hoạch sản xuất, tiến

hành phân tích thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại một doanh

nghiệp cơ khí để từ đó đề xuất về giải pháp hoàn thiện.

3. Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu công tác xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm

của một doanh nghiệp cơ khí : Nhà máy Quy chế II – Công ty cổ phần kinh doanh

thiết bị công nghiệp.

4. Phạm vi nghiên cứu.

Kế hoạch sản xuất là một lĩnh vực rộng liên quan đến nhiều lĩnh vực hoạt động

của doanh nghiệp, để đáp ứng yêu cầu của chuyên ngành quản trị kinh doanh và

phù hợp với thực tế tại doanh nghiệp tác giả lựa chọn phạm vi nghiên cứu của đề

tài là công tác xây dựng kế hoạch sản xuất năm tại Nhà máy Quy chế II – Công ty

cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp giai đoạn 2002-2006.

5. Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích và tổng hợp:

- Tổng hợp lý luận chung về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại Nhà máy Quy

chế II – Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp.

Trên cơ sở lý luận chung, tổng hợp lại những ưu nhược điểm để đề xuất những

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy.

6. Những đóng góp chính của Đề tài

Việc nghiên cứu thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại Nhà

máy Quy chế II – Công ty Cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp từ trước đến

nay chưa có ai thực hiện. Vì vậy , đề tài “Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch

sản xuất tại Nhà máy Quy chế II – Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công

nghiệp” có những đóng góp sau :

- Hệ thống hoá lý luận chung về xây dựng kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp

trong đó có đi sâu vào những đặc thù xây dựng kế hoạch sản xuất của một doanh

nghiệp cơ khí.

- Phân tích thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại Nhà máy Quy

chế II – Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp, chỉ ra những ưu điểm

cũng như những hạn chế trong công tác xây dựng kế hoạch của nhà máy.

- Đề xuất những giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế

hoạch sản xuất của Nhà máy Quy chế II.

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn kết cấu thành 3 chương :

Chương 1 : Lý luận chung về công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại

doanh nghiệp.

Chương 2 : Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại Nhà máy

Quy chế II.

Chương 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế

hoạch sản xuất tại Nhà máy Quy chế II.

CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG

KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Hệ thống kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp

1.1.1 Phân loại kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp

1.1.1.1 Kế hoạch sản xuất theo thời gian

Nếu lấy các mốc thời gian theo lịch để xây dựng kế hoạch sản xuất thì doanh

nghiệp xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất theo 3 hình thức cơ bản là

: Kế hoạch sản xuất dài hạn, kế hoạch sản xuất trung hạn, kế hoạch sản xuất ngắn

hạn.

Kế hoạch sản xuất dài hạn

- Khái niệm : Kế hoạch sản xuất dài hạn của doanh nghiệp là những kế hoạch

sản xuất được doanh nghiệp xây dựng cho khoảng thời gian từ 3 đến 5 năm hoặc xa

hơn nữa. Do yêu cầu thực tế khách quan doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch sản

xuất dài hạn để thực hiện một số nhiệm vụ cần giải quyết trong thời gian dài như kế

hoạch đầu tư đổi mới công nghệ nâng cao trình độ kỹ thuật và hiệu quả sản

xuất.v.v.

- Nội dung chủ yếu của kế hoạch sản xuất dài hạn : Kế hoạch sản xuất dài hạn

của doanh nghiệp là nhằm thực hiện những mục tiêu, định hướng chiến lược phát

triển doanh nghiệp . Nội dung của kế hoạch sản xuất dài hạn phải xác định được

những chỉ tiêu chính : Sản phẩm, cơ cấu sản phẩm và giá trị sản xuất công nghiệp

của doanh nghiệp ; Các tiến bộ về đổi mới kỹ thuật, công nghệ, năng suất lao động

; Vốn đầu tư cho mở rộng , phát triển sản xuất của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch.

- Vai trò của kế hoạch sản xuất dài hạn : Kế hoạch sản xuất dài hạn là cơ sở để

các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp và là một trong những nội dung quan trọng trong việc triển khai thực

hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy mục tiêu , nhiệm vụ của kế

hoạch sản xuất dài hạn bao trùm lên tất cả các hoạt động chính của doanh nghiệp.

Việc thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất dài hạn tập trung vào

các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tương lai của doanh nghiệp chính vì vậy mà

vai trò của kế hoạch sản xuất dài hạn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với vị thế,

sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.

Kế hoạch sản xuất trung hạn

- Khái niệm : Kế hoạch sản xuất trung hạn của doanh nghiệp là những kế

hoạch sản xuất có thời hạn từ 1 đến 3 năm. Kế hoạch sản xuất trung hạn của doanh

nghiệp được xây dựng trên cơ sở định hướng của kế hoạch sản xuất dài hạn nhằm

cụ thể hoá những mục tiêu, nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất dài hạn.

- Nội dung chủ yếu của kế hoạch sản xuất trung hạn : Nội dung chủ yếu của kế

hoạch sản xuất trung hạn là triển khai thực hiện các mục tiêu của kế hoạch sản xuất

dài hạn. Doanh nghiệp tự quyết định thứ tự ưu tiên triển khai thực hiện các nhiệm

vụ để hoàn thành mục tiêu của kế hoạch sản xuất dài hạn đề ra tuỳ theo tình hình

môi trường kinh doanh và phù hợp với điều kiện thực tế tại doanh nghiệp.

- Vai trò của kế hoạch sản xuất trung hạn : Kế hoạch sản xuất trung hạn là một

bước đi nhằm cụ thể hoá những mục tiêu, nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất dài hạn

và là cơ sở để xác định những nhiệm vụ, chỉ tiêu chi tiết, cụ thể của kế hoạch sản

xuất ngắn hạn. Việc triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất trung hạn có ý nghĩa

quyết định đến thành công của kế hoạch sản xuất dài hạn. Trên cơ sở kết quả thực

hiện kế hoạch sản xuất trung hạn, doanh nghiệp sẽ có những giải pháp điều chỉnh

phù hợp với thị trường và điều kiện năng lực thực tế sản xuất để thực hiện thành

công kế hoạch sản xuất dài hạn.

Kế hoạch sản xuất ngắn hạn

- Khái niệm : Kế hoạch sản xuất ngắn hạn là những kế hoạch sản xuất được

xây dựng cho thời gian ngắn hạn 1 năm và dưới 1 năm như kế hoạch năm, quý,

tháng, tuần , ngày, ca, giờ... Kế hoạch sản xuất ngắn hạn còn được gọi là kế hoạch

sản xuất hàng năm. Kế hoạch sản xuất hàng năm của doanh nghiệp thường gắn với

kế hoạch tiêu thụ và được gọi là kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Kế hoạch

sản xuất hàng năm do các nhà quản trị cao cấp của doanh nghiệp hoạch định còn kế

hoạch sản xuất ngắn hạn dưới 1 năm thường do những nhà quản trị tác nghiệp ở các

phân xưởng, tổ hoặc đội sản xuất của doanh nghiệp xây dựng.

- Nội dung chủ yếu của kế hoạch sản xuất ngắn hạn : So với kế hoạch sản xuất

dài hạn, trung hạn, nội dung của kế hoạch sản xuất hàng năm mang tính chất toàn

diện và cụ thể hơn về các mặt sản xuất trong toàn doanh nghiệp. Nội dung chủ yếu

của kế hoạch sản xuất ngắn hạn tập trung chủ yếu vào 3 lĩnh vực chính là : năng

suất lao động; quy mô nhân lực ; lượng hàng tồn kho. Năng suất lao động được thể

hiện qua các chỉ tiêu : số lượng từng loại sản phẩm được sản xuất trong toàn doanh

nghiệp; giá trị sản lượng hàng hoá và tổng giá trị sản lượng; mức độ sử dụng khai

thác máy móc trang thiết bị, nhà xưởng... Quy mô nhân lực được thể hiện qua chỉ

tiêu quy mô, số lượng lao động huy động cho kế hoạch sản xuất trong kỳ. Lượng

hàng tồn kho được thể hiện qua mức tồn kho cuối kỳ kế hoạch của từng loại thành

phẩm , từng loại bán thành phẩm và từng loại vật tư, nguyên nhiên vật liệu.

- Vai trò của kế hoạch sản xuất ngắn hạn : Trong ngắn hạn năng lực sản xuất

của doanh nghiệp là cái có sẵn, cố định có thể hoạch định một cách chính xác và

phụ thuộc vào tính chất phương thức sản xuất tích trữ hàng , thuộc yếu tố tiềm

năng. Trong ngắn hạn do chi phí khấu hao trang thiết bị nhà xưởng cao, vì vậy vai

trò của kế hoạch sản xuất ngắn hạn là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp.

Mặt khác , kế hoạch sản xuất ngắn hạn là công cụ quản lý giúp doanh nghiệp thực

hiện tốt công tác quản trị quá trình sản xuất góp phần tiết kiệm các nguồn lực cần

thiết trong sản xuất, giảm giá thành, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng

và tạo nên vị thế và sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Kế hoạch sản xuất dài hạn, kế hoạch sản xuất trung hạn và kế hoạch sản xuất

ngắn hạn có mối liên hệ hữu cơ mật thiết với nhau, kế hoạch ngắn hạn là kế hoạch

bộ phận và phải có đóng góp cho việc thực hiện kế hoạch dài hạn. Vì vậy, trong

việc triển khai thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ của ba loại kế hoạch sản xuất dài

hạn, trung hạn và ngắn hạn cần phải tập trung vào việc giải quyết các mối quan hệ

giữa các loại kế hoạch theo thời gian để làm cho chúng phải được liên kết chặt chẽ

với nhau, không được phủ nhận nhau. Kế hoạch sản xuất dài hạn giữ vai trò trung

tâm chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp và là cơ sở để xây

dựng những nhiệm vụ và nội dung của kế hoạch sản xuất trung hạn, ngắn hạn. Mặt

khác, thông qua việc xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất hàng năm có thể

phát hiện được những chỗ chưa cân đối, không hợp lý của kế hoạch sản xuất dài

hạn để kịp thời có những điều chỉnh, giải pháp thích hợp với điều kiện thực tế

khách quan. Như vậy, xét về tổng thể kế hoạch sản xuất hàng năm không phải là

một bộ phận mang tính chất tỷ lệ đơn thuần , máy móc của kế hoạch sản xuất trung

hạn và dài hạn.

Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện nay những tiến bộ nhanh chóng

về kinh tế , xã hội dẫn đến sự biến đổi không ngừng của nhu cầu, thị trường luôn

biến động, sự phát triển của khoa học công nghệ làm cho chu kỳ thay đổi công

nghệ , vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn..v.v. và đặc biệt là trong nền kinh tế

tri thức việc tiếp cận và phổ biến các thành tựu khoa học kỹ thuật trên toàn cầu luôn

được cập nhật hàng ngày, giờ thậm chí từng phút. Vì vậy , việc phân chia thời hạn

của các kế hoạch sản xuất theo lịch thời gian chỉ mang tính tương đối. Một số

ngành có tốc độ phát triển nhanh như điện tử, viễn thông , công nghệ thông tin, thời

trang v.v. thì thời hạn 1 năm cũng là quá dài. Mặt khác , trong nền kinh tế thị

trường các doanh nghiệp chủ động trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của

mình trên cơ sở phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp, tốc độ phát triển

của ngành, chế độ chính sách của Nhà nước, mức độ cạnh tranh trên thị trường, nhu

cầu khách hàng v.v. Vì vậy , độ dài thời gian kế hoạch đối với doanh nghiệp chỉ

mang tính tương đối.

1.1.1.2 Kế hoạch sản xuất không theo thời gian

- Kế hoạch sản xuất không theo thời gian của doanh nghiệp thường được gọi

với tên gọi là dự án, chương trình hoặc hợp đồng. Đó là một tập hợp các hoạt động

có liên quan đến nhau được tổ chức theo một trật tự lôgíc nhằm thực hiện những

mục tiêu cụ thể trong khoảng thời gian xác định và được thực hiện bằng những giới

hạn nguồn lực như nhân lực và tài lực. Thời gian thực hiện các kế hoạch này rất

khác nhau phụ thuộc vào khối lượng công việc, mức độ phức tạp, ý chí của doanh

nghiệp, ... thời gian thực hiện có thể vài ngày hoặc có thể kéo dài hàng năm, thậm

chí vài năm.

- Lập kế hoạch cho dự án, chương trình hay hợp đồng sản xuất là cụ thể hoá

những mục tiêu đã được hoạch định thành các nhiệm vụ cụ thể và xây dựng các

chương trình thực hiện các nhiệm vụ. Vì vậy , kế hoạch chủ yếu tập trung hướng

vào việc phân bổ thời gian và các nguồn lực để thực hiện. Nhiệm vụ của lập kế

hoạch là phải xác định rõ những nội dung sau :

+ Mục tiêu cụ thể của dự án, chương trình hay hợp đồng.

+ Cần thực hiện những nhiệm vụ, hoạt động cụ thể gì để thực hiện các mục

tiêu .

+ Các nhiệm vụ, hoạt động cần được thực hiện theo thời gian và trình tự như

thế nào, khi nào cần tiến hành và khi nào cần kết thúc .

+ Tiến độ thực hiện : Thời gian sớm nhất có thể hoàn thành kế hoạch; Những

nhiệm vụ , hoạt động nào có vai trò quan trọng quyết định tới tiến độ thực hiện kế

hoạch ; Những nhiệm vụ, hoạt động nào có thể lùi lại mà không ảnh hưởng tới tiến

độ thực hiện kế hoạch và thời gian trì hoãn có thể là bao nhiêu lâu.

+ Kế hoạch chỉ đạo và cân đối năng lực sản xuất : Xác định lịch trình thực

hiện các nhiệm vụ của kế hoạch và để thực hiện các nhiệm vụ thì tại từng thời

điểm, giai đoạn cần những loại nguồn lực gì ( trang thiết bị, nhân lực, tài chính,

diện tích thi công,... ) với số lượng, khối lượng là bao nhiêu và nguồn cung cấp.

+ Chi phí : Chi phí cần thiết để thực hiện kế hoạch, chi phí dự phòng trượt giá,

tỷ giá hối đoái, biến động của thị trường,.... ; Chi phí tăng thêm khi cần đẩy nhanh

tiến độ rút ngắn thời gian thực hiện kế hoạch và lợi ích của việc rút ngắn thời gian

thực hiện ; Chi phí , thiệt hại khi kế hoạch bị kéo dài thời gian thực hiện.

1.1.2 Kế hoạch sản xuất năm

Khái niệm

- Kế hoạch sản xuất hàng năm của doanh nghiệp còn được gọi là kế hoạch sản

xuất tổng hợp , thời gian kế hoạch của nó thường là một năm ,vì vậy rất nhiều

doanh nghiệp còn gọi là kế hoạch sản xuất năm.

- Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch sản xuất năm : Khối lượng sản xuất cho

từng loại sản phẩm ; Các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất

( nhà máy, phân xưởng, dây chuyền, tổ sản xuất v.v.. ) ; Lượng dự trữ cần thiết đối

với thành phẩm và bán thành phẩm ; Sử dụng các yếu tố sản xuất ; Cung ứng

nguyên vật liệu và bán thành phẩm ; Các kế hoạch thuê ngoài ( gia công ).

- Cơ sở để xây dựng kế hoạch sản xuất năm : Dự báo mức tiêu thụ sản phẩm ,

đơn đặt hàng của khách hàng, nhu cầu dự phòng của khách hàng và các đơn vị

trong nội bộ doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch ; Khả năng cung ứng nguyên vật liệu

; Mức tồn kho thành phẩm, bán thành phẩm, sản phẩm dở dang ; Quy trình công

nghệ sản xuất sản phẩm và năng lực sản suất tại các khâu, đơn vị sản xuất của

doanh nghiệp ; Số lượng lao động có thể huy động trong kỳ kế hoạch ; Chi phí sản

xuất và các ràng buộc khác .

Các bộ phận của kế hoạch sản xuất hàng năm

Kế hoạch sản xuất hàng năm của doanh nghiệp bao gồm các kế hoạch chức

năng tương quan lẫn nhau : Kế hoạch năng lực sản xuất ; Kế hoạch nhu cầu nguyên

nhiên vật liệu; Kế hoạch tác nghiệp.

Kế hoạch năng lực sản xuất

- Khái niệm : Trong ngắn hạn năng lực sản xuất của doanh nghiệp là cố định ,

vì vậy kế hoạch năng lực sản xuất trong kế hoạch sản xuất năm là kế hoạch khai

thác sử dụng trang thiết bị sẵn có của doanh nghiệp. Kế hoạch năng lực sản xuất

phản ánh năng lực sản xuất mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong điều kiện

xác định về trang thiết bị, nhà xưởng hiện có , chủng loại sản phẩm, phương pháp

sản xuất, điều kiện duy tu bảo dưỡng và các yêu cầu về chất lượng sản phẩm. Kế

hoạch năng lực sản suất là cầu nối giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch nhu cầu

nguyên nhiên vật liệu và là sự đảm bảo của kế hoạch sản xuất. Đối với hầu hết các

doanh nghiệp năng lực sản xuất được xác định trực tiếp bằng số lượng sản phẩm tối

đa trong một khoảng thời gian nhất định ngày, giờ, phút ..v.v. Tuy nhiên việc xác

định năng lực sản xuất khó khăn hơn đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh

vực cung cấp dịch vụ.

- Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch năng lực sản xuất : Mục tiêu của kế hoạch

năng lực sản xuất là tận dụng cao nhất năng lực sản xuất của tài sản cố định của

doanh nghiệp sao cho chi phí khinh doanh không tải là nhỏ nhất có thể. Vì vậy , các

chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch năng lực sản xuất là : Mức độ sử dụng và mức hiệu

quả của hệ thống sản xuất. Mức độ sử dụng là tỷ lệ phần trăm của công suất thiết kế

đang được huy động để sản xuất ra sản phẩm. Còn mức hiệu quả là tỷ lệ phần trăm

của công suất thực tế hiện đang được huy động.

Mức độ sử dụng = ( Công suất thực tế/ Công suất thiết kế ) x 100%

Mức hiệu quả = ( Công suất thực tế/ Công suất hiệu quả ) x 100%

Trong thực tế các doanh nghiệp sử dụng các trang thiết bị ở mức thấp hơn

công suất lý thuyết vì họ cho rằng hiệu quả hoạt động sẽ tốt hơn khi các nguồn lực

của doanh nghiệp không bị căng ra tới mức tới hạn và được gọi là công suất thực tế

.Trong thực tế tại các doanh nghiệp công suất thiết kế khó huy động được 100% ,

do vậy năng lực sản xuất thường được đánh giá qua mức hiệu quả sử dụng.

- Cơ sở để xây dựng kế hoạch năng lực : Kế hoạch năng lực sản xuất phản ánh

mức độ khả thi của kế hoạch sản xuất . Để xây dựng kế hoạch năng lực sản xuất

doanh nghiệp phải căn cứ vào các yếu tố chính của quá trình sản xuất : Công suất

thiết kế của trang thiết bị mà doanh nghiệp có thể huy động vào quá trình sản xuất ;

chất lượng nguồn nhân lực ; khả năng cung ứng nguyên nhiên vật liệu ; đặc điểm

sản phẩm, dịch vụ; quy trình công nghệ sản xuất chế tạo sản phẩm và phương pháp

tổ chức sản xuất , bố trí kết cấu nhà xưởng, hạ tầng tại doanh nghiệp.

- Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch năng lực sản xuất : Kế

hoạch năng lực sản xuất là sự bảo đảm cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất của

doanh nghiệp. Kế hoạch sản xuất đảm bảo cho hoạt động sản xuất của doanh

nghiệp và sự phối hợp giữa các bộ phận sản xuất được diễn ra một cách chặt chẽ,

nhịp nhàng, khai thác tối ưu và tiết kiệm những nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp.

Trong thực tế thường xẩy ra 3 trường hợp. Trường hợp thứ nhất là kế hoạch sản

xuất vượt quá mức hạn chế của năng lực sản xuất, trong trường hợp này để đảm

bảo thực hiện kế hoạch sản xuất doanh nghiệp phải trả thêm các chi phí thay đổi

năng suất, chi phí tăng ca, chi phí quản lý gia công ngoài..v.v các chi phí này cao

hơn chi phí thông thường để sản xuất ra sản phẩm và dịch vụ, vì vậy làm tăng giá

thành sản phẩm làm ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tiêu thụ sản phẩm và ảnh

hưởnh tới kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Trường hợp thứ hai là kế hoạch sản

xuất phù hợp với kế hoạch năng lực sản xuất đây là trường hợp lý tưởng đối với

doanh nghiệp. Trường hợp thứ ba là kế hoạch sản xuất thấp hơn kế hoạch năng lực

sản xuất, trong trường hợp này doanh nghiệp không tận dụng được hết công suất

máy móc, trang thiết bị do vậy chí phí không tải lớn làm giá thành sản phẩm sản

xuất ra cao làm giảm mức tiêu thụ sản phẩm ảnh hưởng tới kế hoạch sản xuất.

Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu

- Khái niệm : Một doanh nghiệp sản xuất rất nhiều các loại sản phẩm khác

nhau và có xu hướng ngày càng đa dạng hoá những sản phẩm của mình, mỗi sản

phẩm lại bao gồm nhiều chi tiết khác nhau . Vì vậy, để tiến hành sản xuất doanh

nghiệp cần sử dụng nhiều chủng loại nguyên nhiên vật liệu với số lượng, quy cách

và thời gian cung cấp thường xuyên thay đổi. Kế hoạch nhu cầu nguyên nhiên vật

liệu có vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động sản xuất và là công cụ giúp

doanh nghiệp quản lý tốt nguồn vật tư, nguyên nhiên vật liệu góp phần quan trọng

đảm bảo sản xuất diễn ra đúng tiến độ, liên tục, đáp ứng, thoả mãn nhu cầu của

khách hàng, thị trường và là giải pháp quan trọng giảm chi phí sản xuất và hạ giá

thành sản phẩm vì nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu giá thành sản

phẩm ( thường chiếm tỷ trọng 60 – 80% ).

- Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch nguyên nhiên vật liệu : Các chỉ tiêu chính

của kế hoạch nhu cầu nhiên nguyên vật liệu của doanh nghiệp là lượng nguyên

nhiên vật liệu cần dùng; lượng nguyên nhiên vật liệu cần dự trữ; lượng nguyên

nhiên vật liệu cần mua sắm. Lượng nguyên nhiên vật liệu cần dùng là lượng

nguyên nhiên vật liệu được sử dụng một cách hợp lý và tiết kiệm trong kỳ kế

hoạch, lượng nguyên nhiên vật liệu cần dùng phải đảm bảo hoàn thành kế hoạch

sản xuất sản phẩm cả về mặt hiện vật và giá trị, đồng thời cũng phải tính đến nhu

cầu nguyên nhiên vật liệu cho chế thử sản phẩm mới, tự trang tự chế, sửa chữa máy

móc, thiết bị..v.v. Lượng nguyên nhiên vật liệu dự trữ ( còn gọi là định mức dự trữ

nguyên nhiên vật liệu ) là lượng nguyên nhiên vật liệu tồn kho cần thiết được quy

định trong kỳ kế hoạch để đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành liên tục

và bình thường. Lượng nguyên nhiên vật liệu cần mua sắm trong kỳ kế hoạch được

căn cứ vào lượng nguyên nhiên vật liệu cần dùng; lượng nguyên nhiên vật liệu dự

trữ đầu kỳ và lượng nguyên nhiên vật liệu dự trữ cuối kỳ kế hoạch sản xuất.

- Cơ sở để xây dựng kế hoạch nguyên vật liệu : Để xây dựng kế hoạch nhu cầu

nguyên vật liệu doanh nghiệp phải căn cứ vào các chỉ tiêu của các kế hoạch trong

hệ thống kế hoạch sản xuất là kế hoạch sản xuất , kế hoạch năng lực sản xuất .

Những thông tin cần thiết cho công tác xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu

có trong các tài liệu : Lịch trình sản xuất; bảng danh mục nguyên vật liệu; hồ sơ dự

trữ nguyên vật liệu.

- Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu :

Đối với những sản phẩm vật chất thì nguyên vật liệu là yếu tố chính cấu thành

trong sản phẩm, vì vậy kế hoạch nguyên vật liệu là cơ sở để kế hoạch sản xuất

được triển khai thực hiện. Việc cung ứng nguyên vật liệu đúng thời hạn, chất lượng

đảm bảo ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình sản xuất , chất lượng sản phẩm, việc sử

dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm chi phí tồn kho làm giảm giá

thành sản phẩm sẽ làm tăng lượng hàng hoá tiêu thụ , tăng số lượng sản phẩm sản

xuất. Mặt khác, kế hoạch sản xuất tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp triển

khai thực hiện kế hoạch nhu cầu nguyên vật : Chủ động trong việc tìm kiếm, lựa

chọn nguồn cung cấp ổn định, đảm bảo chất lượng, thời hạn giao hàng, giá cả hợp

lý.

Kế hoạch sản xuất tác nghiệp

- Khái niệm : Sau khi xây dựng kế hoạch sản xuất năm, để cụ thể hoá và đảm

bảo việc thực hiện hoàn thành các chỉ tiêu doanh nghiệp tiến hành xây dựng kế

hoạch sản xuất tác nghiệp. Kế hoạch sản xuất tác nghiệp có mối quan hệ mật thiết

với kế hoạch sản xuất năm của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất tác nghiệp là kế

hoạch tiến độ thực hiện của kế hoạch sản xuất năm bằng cách phân chia nhỏ nhiệm

vụ của kế hoạch sản xuất năm cho các đơn vị, khâu sản xuất của doanh nghiệp (

phân xưởng, ngành, tổ, đội sản xuất, công nhân ) , quy định nhiệm vụ của họ trong

từng tháng, tuần, ngày thậm chí là từng ca, giờ.. nội dung của nó là quy định sản

xuất cái gì, sản xuất ở đâu, sản xuất bao nhiêu , khi nào thì sản xuất và khi nào phải

hoàn thành. Vì vậy công tác xây dựng kế hoạch tác nghiệp sản xuất là một công

việc hết sức phức tạp. Thông qua kế hoạch sản xuất tác nghiệp, chức năng kế hoạch

hoá hoạt động của doanh nghiệp đã trở thành chức năng quản lý, chỉ đạo sản xuất,

những dự kiến kế hoạch trở thành những mệnh lệnh sản xuất, bắt buộc mọi bộ

phận, mọi cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp phải chấp hành .

Kế hoạch sản xuất hàng năm của doanh nghiệp được biểu thị trong hình 1.1.

Sơđồ 1.1 KẾ HOẠCH SẢN XUẤT HÀNG NĂM CỦA DOANH NGHIỆP

KẾ HOẠCH TIÊU THỤ

HỢP ĐỒNG ĐẶT HÀNG

DỰ BÁO

QUẢN LÝ NHU CẦU

Kế hoạch sản xuất

Kế hoạch năng lực sản xuất

Kế hoạch tác nghiệp sản xuất

Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu

- Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch tác nghiệp : Các chỉ tiêu của kế hoạch tác

nghiệp về cơ bản giống như các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất chính nhưng cụ thể

chi tiết hơn đối với từng bộ phận, cá nhân tham gia vào quá trình sản xuất tại doanh

nghiệp , đó là số lượng các chủng loại sản phẩm, số lượng mỗi chủng loại sản

phẩm, tiến độ gia công chế tạo và thời gian hoàn thành sản xuất của mỗi đơn vị , cá

nhân trong doanh nghiệp.

- Cơ sở để xây dựng kế hoạch sản xuất tác nghiệp : Mục đích của việc xây

dựng kế hoạch tác nghiệp là phải xác định được nhiệm vụ cụ thể cho các đơn vị sản

xuất chính, các đơn vị sản xuất phụ trợ và các đơn vị phục vụ sản xuất trong doanh

nghiệp . Để xác định được chính xác các nhiệm vụ doanh nghiệp phải căn cứ vào

các căn cứ chính sau : Các chỉ tiêu về sản phẩm của kế hoạch sản xuất chính, kế

hoạch sản xuất hàng năm ; quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm ; các định mức

kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp ; thời gian gia công hoặc thời hạn cung ứng ra thị

trường ; năng lực sản xuất ở từng khâu, từng bộ phận sản xuất ; mức dự trữ hiện có

và kế hoạch; thời gian vận chuyển và một số các căn cứ khác có tính đặc thù đối

với doanh nghiệp.

- Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch tác nghiệp sản xuất : Kế

hoạch sản xuất và kế hoạch tác nghiệp sản xuất có mối quan hệ mật thiết hữu cơ và

phụ thuộc lẫn nhau. Kế hoạch tác nghiệp sản xuất có nhiệm vụ cụ thể hoá những

mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất. Các nhiệm vụ, chỉ tiêu của kế hoạch tác

nghiệp sản xuất được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ, chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất

cho từng quý, tháng, tuần, ngày, ca... Kế hoạch tác nghiệp sản xuất là những

chương trình hành động cụ thể của các bộ phận trong doanh nghiệp và là cơ sở

vững chắc cho việc thực hiện thành công kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Kế

hoạch tác nghiệp sản xuất đảm bảo cho hoạt động sản xuất của các bộ phận trong

toàn doanh nghiệp được phối hợp chặt chẽ, diễn ra liên tục , đều đặn, nhịp nhàng

góp phần quan trọng vào việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu của

kế hoạch sản xuất . Ngoài ra, kế hoạch sản xuất tác nghiệp còn có vai trò quan

trọng giúp doanh nghiệp khai thác các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất như :

lao động, nguyên vật liệu, công suất trang thiết bị... một cách có hiệu quả nhất góp

phần làm tăng chất lượng, giảm giá thành sản phẩm do đó làm tăng lượng sản phẩm

tiêu thụ tác động trực tiếp tới kế hoạch sản xuất. Trong quá trình thực hiện kế

hoạch tác nghiệp sản xuất giúp doanh nghiệp phát hiện ra những điểm tích cực ,

hạn chế và những hiện tượng mất cân đối của hệ thống sản xuất, trên cơ sở đó

doanh nghiệp có những giải pháp trong việc điều chỉnh , cải tiến, nâng cao chất

lượng kế hoạch sản xuất và ứng phó được với sự biến động của thị trường.

1.2 Vị trí của kế hoạch sản xuất trong kế hoạch sản xuất – kinh doanh của

doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm kế hoạch sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng và

thoả mãn những nhu cầu thị trường. Công cụ quản lý hữu hiệu doanh nghiệp sử

dụng để hoàn thành nhiệm vụ của mình đó chính là kế hoạch sản xuất kinh doanh (

trước đây được gọi là kế hoạch sản xuất – kỹ thuật – tài chính ). Kế hoạch sản xuất

- kinh doanh là hệ thống kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp, là hệ thống các chỉ

tiêu, nhiệm vụ, chương trình cụ thể triển khai toàn bộ các mặt hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp với các nguồn lực và biện pháp bảo đảm thực hiện.

1.2.2 Các bộ phận của kế hoạch sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp

Hệ thống kế hoạch sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các bộ

phận kế hoạch sau hợp thành :

- Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

- Kế hoạch khoa học và công nghệ.

- Kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn.

- Kế hoạch lao động tiền lương.

- Kế hoạch cung ứng vật tư.

- Kế hoạch giá thành sản phẩm.

- Kế hoạch tài chính .

Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

- Khái niệm : Trong thực tế tại doanh nghiệp khi xây dựng kế hoạch, kế hoạch

sản xuất hàng năm có quan hệ mật thiết và gắn với kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và

được gọi là kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ

sản phẩm phản ánh khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đáp ứng, thoả mãn các

nhu cầu của khách hàng, thị trường của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Trong nền

kinh tế thị trường , doanh nghiệp phải bán những sản phẩm mà thị trường cần chứ

không phải là những sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra, chức năng tiêu thụ sản

phẩm là trung tâm của mọi hoạt động của doanh nghiệp và đặc biệt chức năng sản

xuất phải gắn liền với chức năng tiêu thụ . Vì vậy , các doanh nghiệp luôn gắn liền

kế hoạch sản xuất đi liền với kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.

- Nội dung : Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm bao gồm hai bộ phận

chính là kế hoạch sản xuất và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Nội dung của kế hoạch

sản xuất được phản ánh qua các chỉ tiêu : Số lượng của từng chủng loại sản phẩm,

dịch vụ được sản xuất ở từng bộ phận và trong toàn doanh nghiệp ; lượng tồn kho

cuối kỳ của thành phẩm, bán thành phẩm và vật tư nguyên vật liệu; mức độ sử dụng

các yếu tố sản xuất tại doanh nghiệp như trang thiết bị, lao động, cơ sở hạ tầng .v.v.

; nhu cầu vật tư nguyên nhiên vật liệu, bán thành phẩm cho sản xuất ; kế hoạch thuê

gia công. Nội dung của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được phản ánh qua các chỉ tiêu

: Số lượng mỗi loại sản phẩm tiêu thụ được ; số lượng dịch vụ cung cấp cho các

đơn vị bên ngoài doanh nghiệp; giá trị hàng hoá và doanh thu thực hiện và các giải

pháp, chi phí cho các hoạt động tiêu thụ sản phẩm.

- Vai trò : Trong hệ thống kế hoạch sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp

thì kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm giữ vị trí quan trọng nhất, nó là bộ phận

chủ đạo và là trung tâm của kế hoạch hàng năm , là mục tiêu của mọi hoạt động

trong doanh nghiệp và là cơ sở , căn cứ để tính toán các chỉ tiêu của mọi bộ phận kế

hoạch khác trong doanh nghiệp.

Kế hoạch khoa học và công nghệ

- Khái niệm : Kế hoạch khoa học công nghệ phản ánh khả năng nghiên cứu và

ứng dụng những tiến bộ khoa học công nghệ, phát huy cải tiến kỹ thuật vào thực tế

sản xuất của đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật của doanh nghiệp nhằm nâng cao

năng suất lao động ; rút ngắn chu kỳ sản xuất ; nâng cao chất lượng sản phẩm; tiết

kiệm chi phí nguyên vật liệu ; cải tiến, phát triển sản phẩm mới ; khả năng đảm bảo

sản xuất liên tục của doanh nghiệp .v.v.

- Nội dung chủ yếu của kế hoạch khoa học và công nghệ được thể hiện trong

các lĩnh vực công tác : Tổ chức nghiên cứu và ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ

thuật , phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật vào quá trình sản xuất ; nghiên cứu và

phát triển sản phẩm mới; tổ chức xây dựng ,giám sát, thực hiện các định mức kinh

tế kỹ thuật, tiêu chuẩn đo lường, chất lượng , quy trình, quy phạm kỹ thuật đảm bảo

chất lượng sản phẩm trong toàn doanh nghiệp; tổ chức công tác duy tu , bảo dưỡng

trang thiết bị và quản lý hồ sơ tài liệu kỹ thuật.

- Vai trò của kế hoạch khoa học công nghệ : Hoạt động của khoa học công

nghệ có mặt ở hầu hết các khâu của quá trình sản xuất, vì vậy kế hoạch khoa học

công nghệ là sự đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch năng lực sản xuất của doanh

nghiệp và cũng chính là khả năng thực hiện thành công và có hiệu quả các mục tiêu

của kế hoạch sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra , với việc triển khai

ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật, phương pháp cải tiến, phát triển sản

phẩm mới..v.v. kế hoạch khoa học công nghệ có vai trò rất lớn đối với chất lượng

sản phẩm , sự phát triển , vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai.

Kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn

- Khái niệm : Trong quá trình hoạt động tài sản cố định của doanh nghiệp như

máy móc trang thiết bị, nhà xưởng, vật kiến trúc..v.v bị hao mòn ảnh hưởng tới việc

thực hiện kế hoạch sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Kế hoạch xây dựng

cơ bản và sửa chữa lớn là bộ phận kế hoạch bảo đảm công tác phát triển và mở

rộng sản xuất – kinh doanh trên cơ sở xác định hợp lý và hợp pháp vốn đầu tư cho

xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc thiết bị

của doanh nghiệp.

- Nội dung chủ yếu của kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn : Kế hoạch

xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn chủ yếu tập trung vào tập trung vào mở rộng sản

xuất theo chiều sâu. Vì vậy nội dung chủ yếu của kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa

chữa lớn được phản ánh qua các chỉ tiêu : Số lượng máy móc trang thiết bị sửa

chữa theo định kỳ và mức tăng thêm năng lực sản xuất mới đưa vào sử dụng ; khối

lượng diện tích nhà xưởng, kho tàng, công trình kiến trúc v.v. được sửa chữa được

đưa vào sử dụng ; chi phí, nhu cầu vật tư nguyên vật liệu và lao động; thời gian tiến

và tiến độ thực hiện.

- Vai trò của kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn : Kế hoạch xây dựng

cơ bản và sửa chữa lớn đảm bảo cho các bộ phận cũng như toàn doanh nghiệp luôn

ở trong trạng thái hoạt động tốt và đáp ứng nhu cầu phát triển mở rộng sản xuất của

doanh nghiệp phù hợp với khả năng và điều kiện thực tế tại doanh nghiệp. Xây

dựng cơ bản và sửa chữa lớn góp phần đảm bảo chất lượng sản phẩm , tăng sản

lượng, nâng cao hệ số sử dụng tài sản, thiết bị, giảm chi phí kinh doanh không tải,

giảm giá thành và tiết kiệm đầu tư.

Kế hoạch lao động - tiền lương

- Khái niệm : Lao động là yếu tố quan trọng hàng đầu và không thể thiếu được

trong hoạt động của mỗi doanh nghiệp và nhiệm vụ của các nhà quản trị là làm sao

sử dụng lực lượng lao động một cách hợp lý có hiệu quả nhất đảm bảo việc thực

hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và người lao động. Kế hoạch lao động tiền

lương là bộ phận kế hoạch đảm bảo số lượng và chất lượng lao động để thực hiện

các mặt hoạt động của doanh nghiệp , trên cơ sở vận dụng sáng tạo nguyên tắc

phân phối theo lao động và tạo động lực cho người lao động thông qua quỹ tiền

lương và tiền thưởng.

- Nội dung chủ yếu của kế hoạch lao động – tiền lương được phản ánh qua các

chỉ tiêu : Năng suất lao động ; Số lượng, cơ cấu và chất lượng lao động ; định mức

lao động; tổng quỹ tiền lương, tiền thưởng ; phát triển, đào tạo và bồi dưỡng đội

ngũ cán bộ công nhân viên chức ; công tác an toàn lao động và vệ sinh công

nghiệp.

- Vai trò của kế hoạch lao động – tiền lương : Kế hoạch lao động tiền lương

đóng một vai trò quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ không

những của kế hoạch sản xuất – kinh doanh năm mà còn kế hoạch trung và dài hạn

của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có khả năng chủ động đối phó với những biến

động của thị trường , nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh

. Kế hoạch lao động – tiền lương giúp cho doanh nghiệp bố trí, sắp xếp và sử dụng

nguồn nhân lực một cách hợp lý , cũng như xác định được số tiền công để trả cho

người lao dộng và có những biện pháp khuyến khích người lao động tăng năng suất

mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Kế hoạch cung ứng vật tư

- Khái niệm : Trong quá trình sản xuất , vật tư nguyên vật liệu là yếu tố cấu

thành chính trong sản phẩm không thể thiếu được đối với hoạt động sản xuất của

doanh nghiệp. Kế hoạch cung ứng vật tư là bộ phận kế hoạch đảm bảo việc thực

hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc cung ứng

những chủng loại vật tư nguyên vật liệu đúng chủng loại, quy cách, thời hạn. Kế

hoạch cung ứng vật tư thể hiện khả năng quản lý, thu mua , sử dụng hợp lý và tiết

kiệm vật tư, nguyên vật liệu để đảm bảo việc thực hiện thành công và có hiệu quả

kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Nội dung chủ yếu của kế hoạch cung ứng vật tư được thể hiện qua các chỉ

tiêu chính là : Số lượng và thời hạn cung cấp nguyên nhiên vật liệu cần dùng; số

lượng và thời hạn cung cấp nguyên nhiên vật liệu cần dự trữ; số lượng nguyên

nhiên vật liệu cần mua sắm trong kỳ kế hoạch.

- Vai trò của kế hoạch cung ứng vật tư : Kế hoạch cung ứng vật tư là bộ phận

kế hoạch đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất – kinh doanh của doanh

nghiệp . Kế hoạch cung ứng vật tư đảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục,

giảm thời gian gián đoạn , thời gian chờ, nâng cao mức độ sử dụng máy móc, trang

thiết bị, tài sản cố định của doanh nghiệp đáp ứng , thoả mãn nhu cầu của khách

hàng, đồng thời làm giảm chi phí tồn kho, lưu kho , giảm giá thành sản phẩm.

Kế hoạch giá thành sản phẩm

- Khái niệm : Để tiến hành sản xuất ra sản phẩm doanh nghiệp phải chi trả cho

rất nhiều loại chi phí như chi phí về nguyên vật liệu, lương công nhân, vốn, chi phí

quản lý, chi phí cho thiết bị, tài sản cố định, chi phí bán hàng .v.v. tất cả những chi

phí này hình thành lên giá thành sản phẩm. Kế hoạch giá thành sản phẩm là bộ

phận kế hoạch đảm bảo việc xác định hợp lý và tiết kiệm các loại chi phí sản xuất

và tiêu thụ cho một đơn vị và toàn bộ các loại sản phẩm trên cơ sở khai thác và sử

dụng triệt để các nguồn lực tiềm tàng của doanh nghiệp về lao động, thiết bị, vật tư,

tiền vốn nhằm hạ giá thành, tăng tích luỹ. Kế hoạch giá thành sản phẩm phản ánh

khả năng tiết kiệm các loại chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh và

nói lên chất lượng hoạt động của doanh nghiệp.

- Nội dung chủ yếu của kế hoạch giá thành được thể hiện qua các chỉ tiêu : Giá

thành đơn vị sản phẩm chính ; giá thành toàn bộ sản lượng hàng hoá ; dự toán chi

phí sản xuất ; mức và tỷ lệ giảm gía thành sản lượng hàng hoá so sánh được.

- Vai trò của kế hoạch giá thành : Kế hoạch giá thành giúp cho doanh nghiệp

sử dụng có hiệu quả các yếu tố của quá trình sản xuất như vật tư, nguyên vật liệu,

lao động, trang thiết bị .v.v qua đó tiết kiệm được chi phí , hạ giá thành sản phẩm,

tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường , hiệu quả sản xuất kinh doanh và

chất lượng quản lý của doanh nghiệp được nâng lên.

Kế hoạch tài chính

- Khái niệm : Hoạt động tài chính là những hoạt động xác định và tạo ra các

nguồn vốn tiền tệ cần thiết để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp được tiến hành liên tục với hiệu quả cao. Kế hoạch tài chính là bộ

phận kế hoạch tổng hợp toàn bộ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp dưới hình thức tiền tệ. Kế hoạch tài chính phản ánh tổng số chi phí cho các

phương án sản xuất kinh doanh và hiệu quả kinh tế sẽ đạt được của các phương án

đó ; các phương án tổ chức và khai thác nguồn vốn; các phương án phân phối thu

nhập và sử dụng các quỹ của doanh nghiệp.

- Nội dung chủ yếu của kế hoạch tài chính được phản ánh qua các chỉ tiêu chủ

yếu : Khấu hao tài sản cố định ; định mức vốn lưu động ; mức và tỷ lệ lãi về tiêu

thụ sản phẩm ; tích luỹ và phân phối lợi nhuận; trích lập và sử dụng các quỹ của

doanh nghiệp; tín dụng ngắn hạn và bảng tổng hợp thu chi tài chính.

- Vai trò của kế hoạch tài chính : Kế hoạch tài chính là kế hoạch bộ phận quan

trọng của hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp , kế hoạch tài chính xác định chi

phí và đảm bảo nguồn tài chính cho việc thực hiện các kế hoạch của doanh nghiệp.

Mặt khác, kế hoạch tài chính xác định các nhu cầu sử dụng nguồn lực tài chính ,

nguồn và cơ cấu vốn giúp lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra các quyết định về việc thu

hút nguồn tài chính từ bên ngoài , xây dựng cơ chế phân bổ nguồn tài chính một

cách hợp lý cho các nhu cầu trong doanh nghiệp đồng thời xác định các mối quan

hệ tài chính giữa doanh nghiệp với các đơn vị bên ngoài : Ngân sách Nhà nước, các

cơ quan quản lý, khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng và các tổ chức tín dụng

khác.

Các bộ phận thuộc kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có mối

quan hệ mật thiết , hữu cơ với nhau, trong đó bộ phận kế hoạch quan trọng nhất là

kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm là căn cứ , cơ sở để tính toán các chỉ tiêu

của các kế hoạch khác . Vì vậy, về mặt thời gian, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản

phẩm phải được xây dựng sớm nhất . Công tác chỉ đạo xây dựng kế hoạch của

doanh nghiệp phải tập trung hướng vào việc đảm bảo thực hiện tốt các mối quan hệ

giữa các kế hoạch bộ phận.

1.2.3 Vị trí của kế hoạch sản xuất

Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch tiêu thụsản phẩm

Sản xuất là hoạt động trực tiếp tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp, song hoạt

động tiêu thụ sản phẩm là điều kiện tiền đề không thể thiếu để doanh nghiệp tiến

hành hoạt động sản xuất . Trong hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp, kế hoạch sản

xuất và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm có quan hệ chặt chẽ, mật thiết với nhau chính vì

vậy chúng được xếp chung với nhau gọi là kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

Xét về mặt thời gian thì kế hoạch tiêu thụ sản phẩm được xây dựng sớm hơn.

Trong ngắn hạn, với khoảng thời gian một năm và dưới một năm thì một kế

hoạch tiêu thụ sản phẩm đúng đắn của doanh nghiệp luôn là cơ sở để xây dựng

một kế hoạch sản xuất khả thi và ngược lại, nếu kế hoạch tiêu thụ sản phẩm không

phù hợp với tiến trình phát triển của thị trường sẽ tác động trực tiếp tới tính khả thi

của kế hoạch sản xuất, sản phẩm sản xuất ra không tiêu thụ được sẽ làm tăng chi

phí, ứ đọng dẫn đến thua lỗ thậm chí phá sản doanh nghiệp . Trong thực tế , nhịp độ

cũng như các diễn biến của hoạt động sản xuất phụ thuộc vào nhịp độ và các diễn

biến của hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường . Vì vậy, trong nền kinh tế thị

trường kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là cơ sở để doanh nghiệp quyết định sản xuất

sản phẩm gì, cho ai và ở thời gian nào. Khi xây dựng kế hoạch sản xuất và kế

hoạch tiêu thụ sản phẩm các chỉ tiêu kế hoạch có quan hệ hữu cơ với nhau, chỉ tiêu

của kế hoạch này là cơ sở để xây dựng để xây dựng chỉ tiêu của kế hoạch kia và

ngược lại. Ví dụ như để xác định các chỉ tiêu tiêu thụ cần căn cứ vào năng lực sản

xuất đối với doanh nghiệp sản xuất; năng lực sản xuất và năng lực phục vụ khách

hàng đối với những doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ hoặc để tiêu thụ những sản

phẩm mới có chất lượng cao cần căn cứ vào khả năng chế tạo, tiến độ sản xuất , giá

thành sản phẩm .v.v.

Trong thực tế khi xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm xẩy ra ba

trường hợp. Trường hợp thứ nhất là kế hoạch sản xuất phù hợp với khả năng tiêu

thụ , trường hợp này là đơn giản nhất doanh nghiệp không cần phải xem xét gì hơn.

Trường hợp thứ hai là khả năng tiêu thụ lớn hơn năng lực sản xuất , trong trường

hợp này doanh nghiệp có hai sự lựa chọn là giảm bớt chỉ tiêu tiêu thụ hoặc có kế

hoạch gia công, mua ngoài , đầu tư mở rộng sản xuất trong điều kiện tài chính có

thể. Trường hợp thứ ba là khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thấp hơn

năng lực sản xuất, trong trường hợp này doanh nghiệp cần có các biện pháp điều

chỉnh kế hoạch sản xuất và tăng cường tiêu thụ sản phẩm để khai thác sử dụng năng

lực sản xuất giảm chi phí kinh doanh không tải.

Khả năng tiêu thụ quy định mức sản xuất của doanh nghiệp.Mặt khác, khả

năng sản xuất sản phẩm càng đa dạng, phong phú với chất lượng cao càng tác động

tích cực đến khả năng tiêu thụ bấy nhiêu. Việc tăng lượng sản xuất của mỗi mặt

hàng và tăng nhiều nhóm loại mặt hàng sản xuất lại tác động ngược trở lại làm tăng

khả năng tiêu thụ. Sở dĩ như vậy là do tăng lượng sản xuất tất yếu dẫn đến giảm chi

phí kinh doanh không tải, giảm giá thành sản xuất đối với từng loại sản phẩm, tạo

ra lợi thế cạnh tranh về giá cả, mặt khác với việc nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ

đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và do đó dẫn đến tăng lượng tiêu thụ sản

phẩm trong kỳ kế hoạch.

Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch sản xuất và đưa ra các quyết định sản xuất phải

căn cứ vào các chỉ tiêu và tình hình tiêu thụ sản phẩm để có những biện pháp tránh

tổn thất cho doanh nghiệp và để đạt được kết quả tốt cần có có sự trợ giúp của các

chương trình máy tính để tìm ra được phương án tối ưu nhất thoả mãn các mục tiêu

tối đa hoá lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh, tận dụng năng lực sản xuất, giảm

chi phí kinh doanh và giá thành sản xuất.

Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất và các kế hoạch khác

- Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch khoa học và công nghệ :

Mục tiêu của hoạt động khoa học công nghệ trong doanh nghiệp là nhằm phục vụ

quá trình sản xuất , vì vậy nó có vai trò, ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện thành

công các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất. Khi kế hoạch khoa học và công nghệ được

thực hiện tốt sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản

phẩm, doanh nghiệp có thể đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới, chi phí hoạt

động không tải của doanh nghiệp giảm làmhạ giá thành sản phẩm , điều này trực

tiếp ảnh hưởng tớilượng sản phẩm tiêu thụ và ảnh hưởng tới kế hoạch sản xuất của

doanh nghiệp. Mặt khác , khi kế hoạch sản xuất được triển khai thì kế hoạch khoa

học công nghệ mới có điều kiện áp dụng và chính trong quá trình sản xuất doanh

nghiệp đã đào tạo được một đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật có trình độ, kinh

nghiệm đáp ứng được yêu cầu thực tiễn sản xuất.

- Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa

chữa lớn :Kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn nhằm đảm bảo cho các bộ

phận trong toàn doanh nghiệp hoạt động tốt góp phần đảm bảo chất lượng sản

phẩm, tăng sản lượng, nâng cao hệ số sử dụng thiết bị , tiết kiệm đầu tư. Điều này

ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện chỉ tiêu tổng sản lượng là chỉ tiêu quan trọng

nhất của kế hoạch sản xuất hàng năm và trong ngắn hạn. Ngược lại , với việc thực

hiện thành công các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất thì mới có kinh phí tài trợ cho

kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn.

- Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch lao động tiền lương :Kế

hoạch lao động tiền lương có vai trò đặc biệt đối với kế hoạch sản xuất vì nó đảm

bảo việc cung cấp số lượng và chất lượng lao động cho việc thực hiện kế hoạch sản

xuất. Nếu kế hoạch lao động tiền lương được thực hiện tốt sẽ mang lại hiệu quả cao

không chỉ trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất ngắn hạn mà còn trong cả trung

và dài hạn. Trong trường hợp kế hoạch lao động tiền lương không được thực hiện

tốt sẽ không khuyến khích được người lao động , việc thực hiện kế hoạch sản xuất

khó có thể thành công. Việc thực hiện thành công kế hoạch sản xuất thì mới có điều

kiện nâng cao đời sống tinh thần, vật chất cho người lao động.

- Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch cung ứng vật tư :Kế hoạch

cung ứng vật tưđảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất thông qua công tác

cung ứng vật tưđảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục, giảm thời gian chờ,

giảm chi phí tồn kho hạ giá thành sản phẩm làm tăng lượng tiêu thụ sản phẩm ảnh

hưởng trực tiếp tới kế hoạch sản xuất. Mặt khác, kế hoạch sản xuất tạo điều kiện

thuận lợi cho việc thực hiện kế hoạch cung ứng vật tư. Với số lượng sản xuất lớn,

doanh nghiệp chủ động và có lợi thế trong đàm phán về giá cả, thời hạn cung ứng

với các nhà cung cấp.

- Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch giá thành sản phẩm :Chỉ

tiêu giá thành sản phẩm phản ánh khả năng cạnh tranh, chất lượng quản lý của

doanh nghiệp. Khi kế hoạch giá thành của doanh nghiệp được thực hiện tốt , điều

này chứng tỏ khả năng quản lý của doanh nghiệp tốt, chất lượng sản phẩm đảm

bảo, giá thành sản phẩm giảm làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị

trường tác động tích cực đến kế hoạch hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Ngược lại

, nếu kế hoạch sản xuất được thực hiện tốt thì cũng tạo điều kiện thuận lợi cho kế

hoạch giá thành vì doanh nghiệp sẽ giảm được giá thành bằng cách tận dụng những

lợi thế của quy mô sản xuất và đường cong kinh nghiệm.

- Mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch tài chính :Để tiến hành hoạt

động sản xuất kinh doanh thì tài chính là nguồn lực không thể thiếu được đối với

doanh nghiệp. Kế hoạch tài chính đảm bảo nguồn tài chính cho việc thực hiện kế

hoạch sản xuất và ngược lại việc thực hiện kế hoạch sản xuất là để tạo ra những

nguồn thu chi trả cho hoạt động tài chính và là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng kế

hoạch nhằm thu hút các nguồn tài trợ và đưa ra các quyết định sản xuất.

1.3 Quy trình và phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất

1.3.1 Quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm

Quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm của doanh nghiệp được tiến

hành qua bốn bước sau :

Bước 1, chuẩn bị xây dựng kế hoạch , đánh giá và phân tích nhu cầu sản xuất

của doanh nghiệp. Công tác chuẩn bị xây dựng kế hoạch sản xuất có tầm quan

trọng và quyết định chất lượng cuả kế hoạch sản xuất. Nội dung chính của bước 1

gồm:

- Chuẩn bị các cơ sở dữ liệu và công cụ phục vụ cho công tác xây dựng kế

hoạch sản xuất năm.

- Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm được thực hiện thông qua việc đánh giá,

phân tích : Dự báo nhu cầu thị trường; kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của doanh

nghiệp; hợp đồng đặt hàng của khách hàng; kế hoạch phát triển sản phẩm của

doanh nghiệp; những chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất trung hạn mà doanh nghiệp cần

đạt được trong kỳ kế hoạch.

- Phân tích giá cả, khả năng cung ứng nguồn nguyên liệu cho sản xuất.

Các chỉ tiêu chính cần xác định trong bước 1 là : Số lượng, chủng loại, thời

gian có nhu cầu của thị trường, khách hàng đối với từng chủng loại sản phẩm.

Bước 2, xây dựng kế hoạch sơ bộ đối với các chỉ tiêu chính của kế hoạch sản

xuất năm . Xây dựng kế hoạch sơ bộ đối với các chỉ tiêu chính của kế hoạch sản

xuất năm gồm các công việc sau :

- Phân tích kết quả sản xuất của những năm trước.

- Phân tích số lượng sản phẩm tồn kho, sản phẩm dở dang, năng lực sản xuất

của từng bộ phận và toàn doanh nghiệp, số lượng nhân công có thể huy động , chi

phí sản xuất, chi phí tồn kho sản phẩm, nguyên vật liệu , chi phí phạt do chậm giao

hàng, khả năng gia công, thuê ngoài .v.v.

Các chỉ tiêu chính của kế hoạch sản xuất năm cần xác định trong bước 2 :

Trên cơ sở kết quả phân tích tổng hợp của bước 1, các chỉ tiêu chính của kế hoạch

sản xuất được xác định trong bước 2 là tổng số lượng từng chủng loại sản phẩm

được sản xuất ở từng bộ phận sản xuất và trong toàn doanh nghiệp; số lượng lao

động cần huy động; mức tồn kho cuối kỳ của từng loại thành phẩm, bán thành

phẩm , vật tư.

Bước 3, hoạch định tổng hợp. Hoạch định tổng hợp là công tác triển khai phát

triển kế hoạch sản xuất nhằm biến đổi năng lực sản xuất của doanh nghiệp phù hợp

với nhu cầu của khách hàng, thị trường với hiệu quả kinh tế cao. Nội dung chính

của bước 3 gồm :

- Hoạch định kế hoạch năng lực sản xuất : Năng lực sản xuất của doanh nghiệp

là khả năng của hệ thống sản xuất cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cho thị

trường trong một khoảng thời gian nhất định. Trong phạm vi kế hoạch sản xuất

hàng năm thì năng lực sản xuất là yếu tố không thể thay đổi được, thông thường

năng lực sản xuất của hệ thống sản xuất do khả năng sản xuất của khâu yếu nhất

hay còn gọi là nút cổ chai quyết định. Vì vậy, các công việc chủ yếu của hoạch

định kế hoạch năng lực sản xuất là : Xác định bảng nguồn lực sản phẩm ; tiến hành

dự tính phụ tải đối với thiết bị sản xuất chủ chốt hay còn gọi là nút cổ chai; tiến

hành cân đối phụ tải thông qua việc xây dựng đường cong phụ tải của máy móc

trang thiết bị.

- Thiết lập các phương án sản xuất - kế hoạch sản xuất tác nghiệp : Căn cứ vào

đường cong phụ tải doanh nghiệp tiến hành hiệu chỉnh kế hoạch sản xuất. Kết quả

là sẽ thiết lập được nhiều phương án sản xuất để đảm bảo tiến độ của kế hoạch sản

xuất . Với sự trợ giúp của các chương trình máy tính các phương án sản xuất – kế

hoạch sản xuất tác nghiệp được phân tích , so sánh để phục vụ cho việc lựa chọn

phương án sản xuất có hiệu quả, khả thi nhất.

- So sánh và lựa chọn phương án sản xuất khả thi : Trên cơ sở kết quả so sánh

các phương án sản xuất doanh nghiệp sẽ chọn được phương án sản xuất khả thi

nhất. Phương án sản xuất được lựa chọn và phê chuẩn phải là phương án phù hợp

với năng lực sản xuất và khai thác, tận dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực sẵn có

của doanh nghiệp.

Các chỉ tiêuchính của kế hoạch sản xuất năm cần được xác định trong bước 3

: Mức độ khai thác sử dụng máy móc, trang thiết bị, lao động, diện tích sản xuất,

kho tàng, cơ sở hạ tầng.... ; Kế hoạch hợp đồng gia công thuê ngoài.

Bước 4, hoạch định kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất. Sau khi đã

lựa chọn được kế hoạch sản xuất năm doanh nghiệp tiến hành công tác hoạch định

nhu cầu nguyên vật liệu. Nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất năm được xây dựng

theo phương pháp kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu ( MRP ). Nhu cầu mà MRP xử

lý là những nhu cầu phụ thuộc được xác định thông qua những nhu cầu độc lập của

kế hoạch sản xuất năm. Các bước tiến hành công tác hoạch định nhu cầu nguyên

vật liệu cho kế hoạch sản xuất năm gồm :

- Phân tích kết cấu sản phẩm để xác định chi tiết nhu cầu độck lập và nhu cầu

phụ thuộc thông qua bảng vật liệu ( Bill of Material – BOM ).

- Xác định nhu cầu nguyên vật liệu chi tiết cho việc sản xuất sản phẩm, nhu

cầu cho việc thay thế, sửa chữa trang thiết bị , máy móc, nhà xưởng.

- Xác định thời điểm đặt hàng.

Các chỉ tiêuchính của kế hoạch sản xuất năm cần được xác định trong bước 4

: Số lượng, chủng loại vật tư , nguyên vật liệu , bán thành phẩm, bộ phận chi tiết

doanh nghiệp cần cho sản xuất và thời gian cung ứng.

1.3.2 Một số phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất

Phương pháp dự báo nhu cầu

Phương pháp chuyên gia : Là phương pháp dự báo định tính sử dụng kinh

nghiệm, trí tuệ , hệ thống những giá trị của những chuyên gia liên quan đến hoạt

động thực tiễn sản xuất kinh doanh để dự báo nhu cầu . Theo phương pháp này,

công tác dự báo nhu cầu được thực hiện thông qua lấy ý kiến của các chuyên gia

liên quan trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và được tiến hành

theo trình tự sau :

- Gửi các câu hỏi đến các chuyên gia.

- Thu thập các câu trả lời từ các chuyên gia và gửi lại đến các chuyên gia cùng

với ý kiến trả lời của các chuyên gia khác.

- Trong trường hợp các chuyên gia cùng có chung ý kiến thì doanh nghiệp sẽ

lấy đó làm cơ sở dự báo.

Tham gia vào phương pháp này gồm có ba nhóm đối tượng : những người ra

quyết định là các chuyên gia ; nhân viên là những người giúp việc cho các chuyên

gia ; những người quan sát là những người đưa ra đánh giá để các chuyên gia tham

khảo trước khi đưa ra các kết quả dự báo cuối cùng.

một nhóm nhỏ các cán bộ quản lý điều hành cao cấp sử dụng tổng hợp các số

liệu thống kê phối hợp với các kết quả đánh giá của các cán bộ điều hành để đưa ra

những dự báo về nhu cầu sản phẩm trong thời gian tương lai.

Phương pháp sử dụng đường xu thế : Là phương pháp dự báo định lượng sử

dụng các mô hình toán học trong việc phân tích các dữ liệu trong quá khứ để dự

báo nhu cầu trong tương lai. Tính xu thế của nhu cầu là sự thay đổi mức cơ sở của

nhu cầu theo thời gian.

Phương trình đường thẳng có dạng :

Y = aX + b ( 1.1 )

Trong đó : Y : Mức cầu

a : Hệ số của đường thẳng hồi quy ( xu hướng )

b : Hằng số

Các phương pháp dự báo nhu cầu đều có hạn chế, không có phương pháp nào

vượt trội, hoàn hảo . Trong thực tế để đạt được hiệu quả cao trong công tác dự báo

nhu cầu các doanh nghiệp thường kết hợp sử dụng cả hai phương pháp dự báo trên.

Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng trong dự báo trung và dài hạn,

phương pháp xu hướng thường được sử dung trong dự báo ngắn hạn.

Để tiến hành dự báo , người ta xây dựng đường thẳng xu thế cầu bằng phương

pháp bình quân tối thiểu như hình 1.2 dưới đây.

Hình 1.1Đường xu thế cầu

Nhu

cầu ( Y )

Thời gian ( t )

Phương pháp xác định sản lượng tối ưu

Kết quả đánh giá, phân tích và dự báo nhu cầu sản phẩm không bao giờ phù

hợp hoàn toàn với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Vì vậy, để đạt mục tiêu tối

đa hoá lợi nhuận, doanh phải tiến hành xây dựng phương án sản xuất phù hợp với

điều kiện thực tế tại doanh nghiệp với mục tiêu là giao hàng đúng kỳ hạn, đảm bảo

chất lượng và chi phí kinh doanh là nhỏ nhất. Phương pháp được doanh nghiệp sử

dụng nhiều là phương pháp xác định sản lượng tối ưu. Phương pháp xác định sản

lượng tối ưu được thực hiện thông qua việc kết hợp của hai phương pháp là : Sử

dụng bài toán quy hoạch tuyến tính và phương pháp xác định loạt sản xuất tối ưu.

Sử dụng bài toán quy hoạch tuyến tính

Khái niệm : Trong thực tế khi xây dựng kế hoạch sản xuất , doanh nghiệp có

thể lựa chọn sản xuất những loại sản phẩm khác nhau với những chi phí nguồn lực

khác nhau và những giới hạn đó là mức sản xuất sản phẩm, giới hạn về nguồn lực.

Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp chính là xác định sản lượng

tối ưu cần sản xuất để thu được lợi nhuận thô là lớn nhất thông qua việc giải bài

toán quy hoạch tuyến tính sau :

( 1.2 ) cj xxj  max



j 1 

( 1.3 ) aijx xj ≤ Bi( i = 1,2.....,m )



j 1 

( 1.4 ) 0 ≤ xj ≤ Qj

Trong đó :

: Lợi nhuận thô thu được từ 1 đơn vị sản phẩm. - Cj

: Sản phẩm cần sản xuất. - Xj

: Chi phí nguồn lực loại i để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm loại j - aij

: Giới hạn về nguồn lực loại i của doanh nghiệp. - Bi

: Nhu cầu thị trường. - Qj

Bài toán quy hoạch tuyến tính được giải thông qua việc ứng dụng các phần

mềm chuyên dụng và được thực hiện qua 4 bước sau :

- Bước 1, chọn bài toán quy hoạch tuyến tính phù hợp .

- Bước 2, xác định các hệ số, tham số của bài toán quy hoạch tuyến tính.

- Bước 3, giải bài toán quy hoạch tuyến tính.

- Bước 4, phân tích , đánh giá kết quả thu được.

Phương pháp xác định loạt sản xuất tối ưu

Khái niệm :Sau khi xác định được số lượng sản phẩm của kế hoạch sản xuất,

để đáp ứng nhu cầu đa dạng của sản phẩm về chủng loại, số lượng, thời hạn giao

hàng v.v. doanh nghiệp phải tiến hành phân chia kế hoạch sản xuất thành các lô sản

xuất có quy mô khác nhau. Số lượng sản phẩm có thể đạt được mà không cần thiết

phải ngừng quá trình sản xuất để điều chỉnh lại thiết bị, không phải lặp lại quá trình

chuẩn bị công nghệ sản xuất, sản xuất thử đối với sản phẩm v.v. gọi là loạt sản

xuất. Sở dĩ các doanh nghiệp phải tiến hành phân chia và thực hiện kế hoạch sản

xuất theo lọat sản phẩm tối ưu là để giải quyết các nhiệm vụ sau :

- Đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thị trường và nắm bắt được cơ hội kinh

doanh.

- Giảm chi phí kinh doanh chuyển loạt cố định : Chi phí kinh doanh chuyển

loạt cố định bao gồm chi phí chuẩn bị sản xuất, phế phẩm do sản xuất thử, chi phí

phát sinh v.v.

- Giảm chi phí kinh doanh chuyển loạt biến đổi : Chi phí kinh doanh chuyển

loạt biến đổi bao gồm các chi phí về vốn, lưu kho, thuế, bảo hiểm, hao hụt, hư

hỏng, rủi ro trong kinh doanh v.v.

Hình1.2 Mô hình loạt sản xuất tối ưu

AVC

AFC

ACmin ACL AVCL

TCmin

AFCL

0 Q Q*

Nội dung và các bước của phương pháp xác định loạt sản xuất tối ưu

Bước 1, xác định điều kiện để áp dụng phương pháp và các chỉ tiêu chính.

Các chỉ tiêu được xác định ở bước 1 :

- Số loạt sản xuất L.

- Chi phí kinh doanh chuyển loạt cố định FC.

- Chi phí kinh doanh chuyển loạt biến đổi VC. .

* .

Bước 2 , xác định lượng sản xuất tối ưu.

Chỉ tiêu được xác định ở bước 2 : Lượng sản xuất tối ưu QL

Phương pháp MRP ( Material Requirement Planning )

Khái niệm : Phương pháp MRP được ra đời vào những năm 60 và được sử

dụng lần đầu tiên ở Mỹ vào những năm 70 của thế kỷ 20. Ngày nay ,phương pháp

MRP được các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp áp dụng rộng rãi trong việc kế

hoạch hoá sản xuất. Với sự trợ giúp của các chương trình máy tính MRP ngày càng

được hoàn thiện và trở thành một công cụ hết sức hiệu quả đặc biệt là các doanh

nghiệp là đối với doanh nghiệp sản xuất sản phẩm có kết cấu phức tạp bao gồm

nhiều bộ phận , chi tiết, linh kiện hợp thành trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất.

MRP là một phương pháp tính toán theo chiều ngược với chiều của quy trình công

nghệ để tính nhu cầu nguyên vật liệu, MRP bắt đầu từ số lượng và thời hạn yêu cầu

cho những sản phẩm cuối cùng đã được xác định trong kế hoạch tác nghiệp sản

xuất để xác định nhu cầu các chi tiết, bộ phận cần có để đáp ứng kế hoạch tiến độ

sản xuất .

MRP dược thiết kế nhằm trả lời các câu hỏi :

- Doanh nghiệp cần sản xuất cái gì và khi nào ? Câu trả lời có trong Kế hoạch

sản xuất tác nghiệp .

- Cần có những chi tiết gì và cần bao nhiêu để sản xuất ? Câu trả lời có trong

bảng nguyên vật liệu ( BOM ).

- Có bao nhiêu chi tiết đã được lập kế hoạch sẵn sàng cho mỗi thời kỳ ? Câu

trả lời có trong tồn kho chi tiết.

- Cần phải sản xuất bao nhiêu sản phẩm, chi tiết trong kỳ kế hoạch ? Câu trả

lời có đuợc từ 2 câu hỏi trên.

- Khi nào cần sản xuất hay đặt hàng ? Tuỳ thuộc vào phương thức sản xuất, đặt

hàng.

Nội dung và các bước xây dựng MRP

Phương pháp MRP chia nhu cầu về nguyên vật liệu thành hai loại , nhu cầu

độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng

và các chi tiết bộ phận khách hàng hoặc các đơn vị trong nội bộ doanh nghiệp đặt

hoặc dùng để thay thế , nhu cầu độc lập được xác định thông qua công tác dự báo

và đơn đặt hàng. Nhu cầu phụ thuộc là những bộ phận , chi tiết cấu thành nhu cầu

độc lập, đó là những bộ phận, chi tiết , nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản

xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Các nhu cầu độc lập chỉ có thể được đánh giá

bằng các dự báo, đơn hàng thì các nhu cầu phụ thuộc được xác định bằng tính toán

. Tính toán nhu cầu là nội dung chủ yếu của phương pháp MRP . Phương pháp

MRP được tiến hành thông qua các bước sau :

Bước 1, phân tích kết cấu sản phẩm.

Nội dung chính của bước 1 là xác định chi tiết nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ

thuộc qua sơ đồ cấu trúc sản phẩm hình cây .

Bước 2, xác định nhu cầu nguyên vật liệu chi tiết cho việc sản xuất sản phẩm.

Nội dung chính của bước 2 là xác định nhu cầu thực nguyên vật liệu chi tiết

cho kế hoạch sản xuất.

Bước 3, xác định thời điểm đặt hàng, phát lệnh sản xuất.

Nội dung chính của bước 3 là xác định thời gian đặt hàng và thời gian phát

lệnh sản xuất.

Sơđồ 1.2 Sơ đồ cấu trúc sản phẩm hình cây

A Cấp 0

B C Cấp 1

Cấp 2 D E F G

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH

SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY QUY CHÊII

2.1 Giới thiệu khái quát về Nhà máy Quy chế II – Công ty cổ phần kinh

doanh thiết bị công nghiệp

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Kinh doanh thiết bị công nghiệp thuộc Tổng công ty Máy và Thiết bị

công nghiệp – Bộ công nghiệp được thành lập ngày 27/12/1990 , được thành lập lại

ngày 17/6/1993 theo Nghị định 388 của Chính phủ trong bối cảnh nền kinh tế Việt

nam đang dần chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà

nước. Thực hiện chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về xắp xếp và đổi

mới doanh nghiệp Nhà nước Công ty kinh doanh thiết bị công nghiệp đã tiến hành

cổ phần hoá năm 2003 trong đó Nhà nước nắm giữ 51% . Trong quá trình hoạt

động , Công ty luôn đạt hiệu quả cao trong kinh doanh qua các chỉ tiêu kinh tế như

doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nước, thu nhập của người lao động năm

sau cao hơn năm trước , tăng trưởng bình quân 20% /năm cao hơn mức tăng trưởng

chung của ngành công nghiệp là 16%/năm.

Thực hiện chỉ đạo của Bộ công nghiệp và Tổng công ty Máy và Thiết bị công

nghiệp , năm 1999 Công ty Kinh doanh thiết bị công nghiệp đã tiếp nhận Công ty

Quy chế II nay là Nhà máy Quy chế II thành đơn vị thành viên trực thuộc Công ty

Kinh doanh thiết bị công nghiệp.

Nhà máy Quy chế II là doanh nghiệp chuyên sản xuất bu lông ốc vít, hàng quy

chế có uy tín tại thị trường phía Nam. Trước năm 1975 , Nhà máy Quy chế II có tên

cũ là Tân Hưng thuộc sở hữu của chủ tư nhân người Hoa xây dựng từ năm 1964,

sau ngày giải phóng miền Nam ( 30/4/1975 ) , xí nghiệp Tân Hưng được Bộ Cơ khí

và Luyện kim quản lý và đổi tên thành Nhà máy Quy chế II theo quyết định số

922/CL-CB ngày 04/11/1977 của Bộ Cơ khí và Luyện kim, từ ngày 27/10/1999

Nhà máy được sáp nhập vào Công ty Kinh doanh thiết bị công nghiệp theo quyết

định số 70//1999/QĐ-BCN của Bộ Công nghiệp. Trang thiết bị đồng bộ của Nhà

máy được nhập khẩu từ Đài loan, Nhật bản và được đánh giá cao tại thời điểm đó ,

sản phẩm bu lông ốc vít của nhà máy có uy tín và được khách hàng khu vực miền

Trung, Nam đánh giá cao. Trong những năm trước của thế kỷ 20, là doanh nghiệp

cơ khí Nhà máy Quy chế II gặp rất nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường

đầu ra cho sản phẩm của mình do máy móc, thiết bị bị hư hỏng không được sửa

chữa , duy tu kịp thời, bộ máy quản lý cồng kềnh, chồng chéo lên nhau, sản phẩm

làm ra không đạt chất lượng, không đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Sau khi

sáp nhập vào Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp đã hỗ trợ Nhà máy

Quy chế II trong các lĩnh vực : Tổ chức lại bộ máy điều hành, công tác nghiên cứu

thị trường, đảm bảo nguồn cung ứng vật tư đầu vào, vốn cho hoạt động sản xuất,

kinh doanh, cử cán bộ biệt phái vào giúp đỡ Nhà máy...Từ năm 2000 , Nhà máy đã

bắt đầu sản xuất kinh doanh có lãi, doanh thu, sản xuất công nghiệp tăng bình quân

30%/năm, thu nhập của người lao động tăng. Sự tăng trưởng và thành công của

Nhà máy Quy chế II là cơ sở để Công ty Cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp

quyết định đầu tư để tiếp tục phát triển ngành hàng quy chế truyền thống của Nhà

máy góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.

2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

- Lĩnh vực kinh doanh của Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp :

+ Xuất nhập khẩu hàng kim khí, kim loại mầu, vật tư, nguyên liệu, phụ tùng,

thiết bị công nghiệp.

+ Kinh doanh các loại vòng bi dùng cho công nghiệp và dân dụng.

+ Thiết bị , dụng cụ đo điện và cơ khí.

+ Pa lăng, cầu trục và các thiết bị nâng.

+ Thép chế tạo , vật tư, hoá chất cho sản xuất của nhà máy.

- Lĩnh vực sản xuất của Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp :

+ Sản xuất hàng quy chế : Bu lông, đai ốc, vít , các chi tiết lắp xiết, tiêu chuẩn

dung trong công nghiệp dân dụng, công nghiệp, xây dựng, chế tạo máy...Bu lông

đai ốc từ M5 – M42 theo các tiêu chuẩn JIS ( Nhật ), DIN ( Đức ), ASTM/ASME (

Mỹ ), BS ( Anh ), ISO và TCVN ( Việt nam ).., bu lông móng các loại theo tiêu

chuẩn JIS, ASTM, TCVN. ngoài các tiêu chuẩn trên Nhà máy còn sản xuất các laọi

sản phẩm đặc chủng theo yêu cầu của khách hàng.

+ Kéo thép : Gia công, phục vụ cho sản xuất hàng quy chế của Nhà máy, cung

cấp cho các đơn vị sản xuất hàng bu lông, ốc vít, phụ tùng, chi tiết của các ngành

xe đạp, xe máy, ô tô, đồ gỗ...

+ Mạ nhúng kẽm nóng : Gia công bu lông cho sản phẩm của Nhà máy , các chi

tiết, sản phẩm cho các đơn vị sản xuất hàng quy chế, xây lắp điện. Tiêu chuẩn hàng

mạ nhúng kẽm nóng TCVN, AS/NZS, ASTM.

+ Nhiệt luyện : Nhiệt luyện cho các sản phẩm cấp bền cao của nhà máy và sản

phẩm của các đơn vị sản xuất hàng phụ tùng, dụng cụ cơ khí.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Nhà máy Quy chế II

2.1.3.1 Giới thiệu cơ cấu tổ chức của Công ty CP kinh doanh TBCN

Theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị

công nghiệp được Đại hội cổ đông lần thứ nhất thông qua ngày 24/12/2003, Bộ

máy quản trị của Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp gồm :

- Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty , có toàn quyền

nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích , quyền lợi

của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông. HĐQT

quyết định kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và chiến lược phát triển của

Công ty và những vấn đề theo thẩm quyền được quy định trong Điều lệ.

- Bộ máy lãnh đạo Công ty gồm Tổng giám đốc và các phó Tổng giám đốc

giúp việc. Tổng giám đốc là người trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh của toàn Công ty.

Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp có trụ sở chính tại Hà nội và

3 đơn vị thành viên là : Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh , Nhà máy Quy chế II, Nhà

máy Quy chế III.

2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức của Nhà máy Quy chế II

Phòng Kế toán-Tài chính

Phòng Kỹ thuật-Sản xuất

Phòng Kinh doanh

Phòng Tổ chức–Hành chính

Phân xưởng Mạ nhúng

Phân xưởng kéo thép

Phân xư ởng Nhiệt luyện

Sơđồ 2.1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC NHÀ MÁY QUY CHẾ II BAN GIÁM ĐỐC

Phân xưởng Cơđiện - Dụng cụ

Phân xưởng Sản xuất Đai ốc

Phân xưởng Sản xuất Bu lông

Quan hệ trực tuyến.

Quan hệ chức năng.

Nhìn chung , mô hình tổ chức của Nhà máy Quy chế II là mô hình tổ chức

truyền thống được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay là mô

hình tổ chức quản lý theo mục tiêu ( by obiect ). Về cơ bản , mô hình trên đã đáp

ứng được yêu cầu gọn nhẹ, hiệu quả phù hợp với điều kiện thực tế sản xuất kinh

doanh của Nhà máy . Với việc quy định trách nhiệm và quyền hạn cụ thể cho mỗi

bộ phận chức năng tạo điều kiện chủ động cho các đơn vị thực hiện kế hoạch sản

xuất được Nhà máy giao. Tuy nhiên trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn

biến động, kế hoạch sản xuất của các đơn vị luôn cần phải thay đổi linh hoạt để đáp

ứng một cách tốt nhất nhu cầu của thị trường và để đạt hiệu quả sản xuất kinh

doanh cao nhất. Mô hình tổ chức truyền thống quản lý theo mục tiêu nói chung và

của Nhà máy nói riêng chỉ thích hợp trong điều kiện tổ chức sản xuất ngắn hạn, cho

phép điều chỉnh cân đối theo bộ phận, còn việc thực hiện cân đối theo quá trình ,

đặc biệt là việc thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh để đạt được lợi nhuận

ròng trong dài hạn thì có khó khăn cần phải quán triệt, tuyên truyền, giải thích tới

các cán bộ thừa hành.

2.1.3.3 Bộ máy quản trị của Nhà máy

* Ban giám đốc Nhà máy : Gồm Giám đốc và hai Phó giám đốc , Phó giám

đốc phụ trách sản xuất và Phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Nhiệm vụ chính của

Ban giám đốc :

- Xét duyệt các hoạt động của các bộ phận trong quá trình hoạt động sản xuất

kinh doanh do các trưởng phòng báo cáo.

- Bảo đảm duy trì và cung cấp các nguồn lực cần thiết trong quá trình thực

hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy.

- Hoạch định chính sách và mục tiêu sản xuất kinh doanh của nhà máy

* Các đơn vị chức năng :

- Phòng Tổ chức – Hành chính có chức năng chính là tham mưu cho Giám đốc

và ban lãnh đạo Nhà máy và chịu trách nhiệm chính về các lĩnh vực công tác sau :

+ Xây dựng và quản lý thực hiện các chính sách nhân sự của Nhà máy.

+ Tổ chức tuyển dụng, kỷ luật, thuyên chuyển, thăng chức, kỹ kết các hợp

đồng lao động.

+ Tính trả lương, thưởng, chế độ bảo hiểm, phúc lợi cho người lao động.

+ Bảo quản và kiểm soát công văn, hồ sơ tài liệu, con dấu Nhà máy.

+ Cung cấp và quản lý các trang thiết bị, dụng cụ văn phòng.

+ Tổ chức các đoàn khách thăm quan Nhà máy.

+ Quản lý , điều hành đội xe, bảo vệ , phòng cháy chữa cháy.

+ Phụ trách công tác xây dựng cơ bản của Nhà máy.

- Phòng Tài chính – Kế toán có chức năng chính là cung cấp các thông tin về

tài chính, kế toán cho lãnh đạo Nhà máy , lãnh đạo Công ty , các cơ quản quản lý

cấp trên, các đơn vị quản lý Nhà nước, thuế..Phòng phải luôn nắm vững thực trạng

tài chính của Nhà máy về vốn, nguồn hình thành tài sản, khả năng thanh toán , chi

trả của Nhà máy đối với khác hàng, Công ty..v.v. Nhiệm vụ chính của Phòng :

+ Thực hiện các nghiệp vụ kế toán , tài chính

+ Thường xuyên cập nhật và cung cấp các thông tin giá thành, chi phí, doanh

thu, lợi nhuận trình Ban giám đốc Nhà máy đồng thời đề ra các kiến nghị làm cơ sở

cho quá trình hoạch định, quản lý, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Nhà

máy.

- Phòng Kinh doanh có nhiệm vụ kết hợp cùng với các phòng ban , phân

xưởng của Nhà máy và các phòng ban của Công ty để xây dựng kế hoạch sản xuất

kinh doanh của Nhà máy . Hàng năm, phòng phải tổng hợp số liệu về việc thực

hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Nhà máy và theo dõi thực hiện việc mua

bán vật tư, gia công , mua ngoài phục vụ cho sản xuất và nhu cầu của khách hàng.

Căn cứ vào tình hình , nhu cầu thị trường và khả năng của Nhà máy Phòng xây

dựng kế hoạch giá thành, sản lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường đạt

hiệu quả sản xuất kinh doanh ở mức tốt nhất. Phòng còn đảm nhiệm việc cung ứng

vật tư, quản lý kho và cấp phát vật tư cho sản xuất. Nhiệm vụ chính của Phòng :

+ Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, điều chỉnh và phân tích kết quả.

+ Đảm bảo nguyên vật liệu đã mua, sản phẩm đã hoàn thành được phân loại ,

bảo quản , bảo trì phù hợp.

+ Có thẩm quyền về nhập và cấp phát nguyên vật liệu và thành phẩm.

+ Kiểm soát việc giao sản phẩm.

- Phòng Kỹ thuật – sản xuất : Phòng gồm hai bộ phận chức năng chính là

công nghệ sản xuất và kiểm tra chất lượng KCS. Về công nghệ sản xuất , nhiệm vụ

chính của phòng là kỹ thuật chủ yếu để sản xuất các mặt hàng quy chế, nghiên cứu

chế tạo các sản phẩm mới cho nhu cầu của thị trường, nghiên cứu và chế tạo khuôn

cối, dụng cụ cho các sản phẩm quy chế. Công tác kiểm tra giám sát theo dõi chất

lượng hàng hoá gồm : kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và kiểm tra ,

đánh giá chính xác chất lượng sản phẩm đáp ứng mục tiêu chất lượng của Nhà máy

và yêu cầu của khách hàng. Phòng có nhiệm vụ chính sau :

+ Kiểm tra, bảo dưỡng toàn bộ các công đoạn và thiết bị sản xuất.

+ Triển khai và thực hiện kế hoạch kiểm soát duy trì nhà xưởng, thiết bị của

Nhà máy.

+ Lập bản vẽ thiết kế các sản phẩm của Nhà máy và của khách hàng.

+ Kiểm soát việc thẩm tra, xét duyệt và duy trì bản hướng dẫn kỹ thuật.

+ Kiểm tra nguyên vật liệu nhập toàn Nhà máy.

+ Kiểm tra chất lượng giao hàng và kiểm soát sự thay đổi tình hình, quá trình.

+ Chủ trì công việc kiểm tra chấp nhận chất lượng sản phẩm mới.

+ Kiểm soát việc đạt được chứng chỉ ISO và sau đó.

+ Kiểm soát việc xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng.

+ Kiểm soát các tiêu chuẩn trong toàn Nhà máy.

+ Phân tích biện pháp và theo dõi đối với các kiếu nại của khách hàng.

2.1.3.4 Hệ thống sản xuất của Nhà máy

Hệ thống sản xuất của Nhà máy Quy chế II g ồm 6 phân xưởng sản xuất được

tổ chức theo phương pháp sản xuất dây chuyền với loại hình sản xuất hàng loạt ,

sản xuất liên tục , trong đó các máy móc thiết bị , nơi làm việc được bố trí lắp đạt

trên cơ sở phối hợp một cách hợp lý các bước công việc để biến các đầu vào thành

các sản phẩm nhất định với những đặc tính cơ bản sau :

- Các tuyến công việc và trang thiết bị máy móc được bố trí lắp đặt cố định khi

chuyển từ chế tạo sản phẩm này sang sản phẩm khác.

- Dòng dịch chuyển của nguyên vật liệu tương đối liên tục.

- Tính lặp lại của công việc tại nơi làm việc cao.

- Sản phẩm của hệ thống là sản phẩm tiêu chuẩn đáp ứng nhu cầu, đơn hàng có

khối lượng lớn.

Phân xưởng sản xuất bu lông

- Chức năng nhiệm vụ : Phân xưởng sản xuất bu lông có chức năng chính là

sản xuất ra sản phẩm bu lông, đinh tán, vít từ M5 đến M42 đạt tiêu chuẩn chất

lượng của Việt nam TCVN và tiêu chuẩn quốc tế theo yêu cầu của khách hàng.

Nhiệm vụ chính của phân xuởng sản xuất bu lông gồm :

+ Sản xuất các loại sản phẩm theo đúng kế hoạch sản xuất , đảm bảo về số

lượng, chất lượng, thời hạn giao hàng.

+ Sản xuất các sản phẩm mới theo yêu cầu.

+ Thực hiện các lệnh sản xuất đột xuất.

+ Thực hiện đúng các quy trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

+ Thực hiện các kế hoạch tiết kiệm, giảm chi phí, giá thành.

+ Thực hiện việc duy tu, bảo dưỡng định kỳ máy móc thiết bị của xưởng.

+ Thực hiện công tác đào tạo , hướng dẫn công nhân kỹ thuật phục vụ cho sản

xuất của Nhà máy và Công ty.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật : Phân xưởng sản xuất bu lông được trang bị 6 máy

dập đầu bu lông, 5 máy cắt lục giác, 2 máy dập 100 tấn, 5 máy cán ren và một số

trang thiết bị, dụng cụ đồ nghề phục vụ cho công tác duy tu bảo dưỡng, sửa chữa

nhỏ . Máy móc trang thiết bị của phân xưởng đã sử dụng lâu năm do Nhật bản và

Đài loan chế tạo. Diện tích của xưởng là 500m2 được thiết kế thuận tiện cho việc

sản xuất và di chuyển hàng hoá .

- Đội ngũ lao động : CBCNV của phân xưởng có 20 người , 2 kỹ sư, 1 trung

cấp kỹ thuật và 17 công nhân kỹ thuật phần lớn có tay nghề 5/7.

- Bộ phận quản trị :Bộ máy quản trị của phân xưởng gồm 1 quản đốc phân

xưởng, 1 phó quản đốc và 2 tổ trưởng tổ cán ren và tổ bu lông.

Phân xưởng sản xuất đai ốc

- Chức năng nhiệm vụ : Phân xưởng sản xuất đai ốc có chức năng chính là sản

xuất ra sản phẩm đai ốc, con tán từ M5 đến M42 đạt tiêu chuẩn chất lượng của Việt

nam TCVN và tiêu chuẩn quốc tế theo yêu cầu của khách hàng. Nhiệm vụ chính

của phân xuởng sản xuất đai ốc gồm :

+ Sản xuất các loại sản phẩm theo đúng kế hoạch sản xuất , đảm bảo về số

lượng, chất lượng, thời hạn giao hàng.

+ Sản xuất các sản phẩm mới theo yêu cầu.

+ Thực hiện các lệnh sản xuất đột xuất.

+ Thực hiện đúng các quy trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

+ Thực hiện các kế hoạch tiết kiệm, giảm chi phí, giá thành.

+ Thực hiện việc duy tu, bảo dưỡng định kỳ máy móc thiết bị của xưởng.

+ Thực hiện công tác đào tạo , hướng dẫn công nhân kỹ thuật phục vụ cho sản

xuất của Nhà máy và Công ty.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật : Phân xưởng sản xuất đai ốc được trang bị 5 máy

dập đầu bu lông, 8 máy ta rô, 2 máy dập nóng 40 và 30 tấn và một số trang thiết bị,

dụng cụ đồ nghề phục vụ cho công tác duy tu bảo dưỡng, sửa chữa nhỏ . Máy móc

trang thiết bị của phân xưởng đã sử dụng lâu năm do Nhật bản và Đài loan chế tạo.

Diện tích của xưởng là 400m2 được thiết kế thuận tiện cho việc sản xuất và di

chuyển hàng hoá .

- Đội ngũ lao động : CBCNV của phân xưởng có 18 người , 2 kỹ sư, 2 trung

cấp kỹ thuật và 14 công nhân kỹ thuật phần lớn có tay nghề 4/7.

- Bộ phận quản trị : Bộ máy quản trị của phân xưởng gồm 1 quản đốc phân

xưởng, 1 phó quản đốc và 2 tổ trưởng tổ ta rô và tổ đai ốc.

Phân xưởng Cơđiện - Dụng cụ

- Chức năng nhiệm vụ : Phân xưởng Cơđiện - Dụng cụ có chức năng chính là

sản xuất các sản phẩm chính là bu lông neo, gu dông theo tiêu chuẩn Việt nam

TCVN và tiêu chuẩn quốc tế theo yêu cầu của khách hàng. Ngoài ra, phân xưởng

còn sản xuất chế tạo dụng cụ phục vụ cho sản xuất , sửa chữa trang thiết bị của Nhà

máy. Nhiệm vụ chính của phân xưởng Cơđiện - Dụng cụ gồm :

+ Sản xuất các loại sản phẩm theo đúng kế hoạch sản xuất , đảm bảo về số

lượng, chất lượng, thời hạn giao hàng.

+ Sản xuất, chế tạo dụng cụ khuôn cối phục vụ cho sản xuất của Nhà máy.

+ Sản xuất các sản phẩm đặc chủng theo yêu cầu.

+ Thực hiện các lệnh sản xuất đột xuất.

+ Thực hiện đúng các quy trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

+ Thực hiện các kế hoạch tiết kiệm, giảm chi phí, giá thành.

+ Sửa chữa đột xuất các thiết bị, máy móc bị sự cố, hư hỏng.

+ Thực hiện việc duy tu, bảo dưỡng định kỳ máy móc thiết bị của xưởng.

+ Đại tu máy móc , thiết bị theo kế hoạch Nhà máy yêu cầu.

+ Thực hiện công tác đào tạo , hướng dẫn công nhân kỹ thuật phục vụ cho sản

xuất của Nhà máy và Công ty.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật : Phân xưởng Cơđiện - Dụng cụđược trang bị máy

tiện ren vít , 5 máy khoan cần, 2 máy mài sắc, 2 máy mài 2 đá, 2 máy mài phẳng , 2

máy phay vạn năng, 5 máy bào ngang, 2 máy ép thỷ lực 100 và 200 tấn, 2 máy sọc

đứng và một số trang thiết bị, dụng cụ đồ nghề phục vụ cho công tác duy tu bảo

dưỡng, sửa chữa nhỏ . Máy móc trang thiết bị của phân xưởng đã sử dụng lâu năm

do Liên xô và Việt nam chế tạo. Diện tích của xưởng là 600m2 được thiết kế thuận

tiện cho việc sản xuất và di chuyển hàng hoá .

- Đội ngũ lao động : CBCNV của phân xưởng có 22 người , 3 kỹ sư, 4 trung

cấp kỹ thuật và 15 công nhân kỹ thuật phần lớn có tay nghề 5/7 và thợ bậc cao.Đây

là phân xưởng có đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề cao nhất Nhà máy.

- Bộ phận quản trị : Bộ máy quản trị của phân xưởng gồm 1 quản đốc phân

xưởng, 1 phó quản đốc và 2 tổ trưởng tổ cơ khí và tổ thiết bị.

Phân xưởng kéo thép

- Chức năng nhiệm vụ : Phân xưởng kéo thép có chức năng chính là xử lý, kéo

thép phục vụ cho sản xuất của Nhà máy và khách hàng có nhu cầu. Nhiệm vụ chính

của phân xưởng kéo thép gồm :

+ Xử lý, kéo thép theo đúng kế hoạch sản xuất , đảm bảo về số lượng, chất

lượng, thời hạn giao hàng.

+ Sản xuất các sản phẩm đặc chủng theo yêu cầu.

+ Thực hiện các lệnh sản xuất đột xuất.

+ Thực hiện đúng các quy trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

+ Thực hiện các kế hoạch tiết kiệm, giảm chi phí, giá thành.

+ Thực hiện các quy định về vệ sinh, an toàn môi trường.

+ Thực hiện việc duy tu, bảo dưỡng định kỳ máy móc thiết bị của xưởng.

+ Thực hiện công tác đào tạo , hướng dẫn công nhân kỹ thuật phục vụ cho sản

xuất của Nhà máy và Công ty.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật : Phân xưởng kéo thépđược trang bị 2 máy kéo thép

đường kính lớn, 4 máy kéo thép đường kính nhỏ, 4 lò ủ chân không, 02 máy nắm

thép, 02 máy tiện đầu cây, 02 máy cưa, hệ thống cầu trục 3 tấn và 02 xe nâng phục

vụ việc di chuyển thép, 1 hệ thống bể xử lý, phốt phát hoá và một số trang thiết bị,

dụng cụ đồ nghề phục vụ cho công tác duy tu bảo dưỡng, sửa chữa nhỏ . Máy móc

trang thiết bị của phân xưởng đã sử dụng lâu năm do Đài loan và Việt nam chế tạo.

Diện tích của xưởng là 500m2 được thiết kế thuận tiện cho việc sản xuất và di

chuyển hàng hoá .

- Đội ngũ lao động : CBCNV của phân xưởng có 8 người , 1 kỹ sư, 1 trung cấp

kỹ thuật và 6 công nhân kỹ thuật phần lớn có tay nghề 3/7 .

- Bộ phận quản trị :Do số lượng CBCNV không nhiều và mức độ công việc

không phức tạp, vì vậy bộ máy quản trị của phân xưởng do một tổ trưởng điều

hành.

Phân xưởng mạ nhúng

- Chức năng nhiệm vụ : Chức năng chính của phân xưởng mạ nhúng là gia

công hoàn thiện các sản phẩm bu lông, đai ốc, vòng đệm , đóng gói hàng của Nhà

máy và khách hàng đạt tiêu chuẩn ngành của Việt nam TCN và tiêu chuẩn quốc tế

theo yêu cầu của khách hàng. Nhiệm vụ chính của phân xưởng mạ nhúng gồm :

+ Mạ nhúng các loại sản phẩm theo đúng kế hoạch sản xuất , đảm bảo về số

lượng, chất lượng, thời hạn giao hàng.

+ Mạ nhúng các sản phẩm đặc chủng theo yêu cầu.

+ Thực hiện các lệnh sản xuất đột xuất.

+ Thực hiện đúng các quy trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

+ Đóng gói các sản phẩm sau khi đã gia công, hoàn thiện.

+ Thực hiện các kế hoạch tiết kiệm, giảm chi phí, giá thành.

+ Thực hiện việc duy tu, bảo dưỡng định kỳ máy móc thiết bị của xưởng.

+ Thực hiện các quy định về vệ sinh, an toàn môi trường.

+ Thực hiện công tác đào tạo , hướng dẫn công nhân kỹ thuật phục vụ cho sản

xuất của Nhà máy và Công ty.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật : Phân xưởng mạ nhúng được trang bị 01 dây chuyền

mạ nhúng kẽm nóng bán tự động trong nước sản xuất, 01 hệ thống các bể xử lý

hàng trước khi mạ nhúng, 01 hệ thống cầu trục để di chuyển hàng hoá, 01 dây

chuyền đóng gói và một số trang thiết bị, dụng cụ đồ nghề phục vụ cho công tác

duy tu bảo dưỡng, sửa chữa nhỏ. Diện tích của xưởng là 300m2 được thiết kế thuận

tiện cho việc gia công vàđóng gói hàng hoá .

- Đội ngũ lao động : CBCNV của phân xưởng có 6 người , 1 trung cấp kỹ

thuật và5 công nhân kỹ thuật phần lớn có tay nghề 3/7.

- Bộ phận quản trị :Do số lượng CBCNV không nhiều và mức độ công việc

không phức tạp, vì vậy bộ máy quản trị của phân xưởng do một tổ trưởng điều

hành.

Phân xưởng nhiệt luyện

- Chức năng nhiệm vụ : Phân xưởng nhiệt luyện có chức năng chính là nhiệt

luyện những sản phẩm bu lông, đai ốc, khuôn cối, dụng cụ .. của Nhà máy và

khách hàng đạt tiêu chuẩn chất lượng theo yêu cầu kỹ thuật. Nhiệm vụ chính của

phân xưởng nhiệt luyện gồm :

+ Nhiệt luyện các loại sản phẩm theo đúng kế hoạch sản xuất , đảm bảo về số

lượng, chất lượng, thời hạn giao hàng.

+ Nhiệt luyện các sản phẩm đặc chủng theo yêu cầu.

+ Thực hiện các lệnh sản xuất đột xuất.

+ Thực hiện các kế hoạch tiết kiệm, giảm chi phí, giá thành.

+ Thực hiện việc duy tu, bảo dưỡng định kỳ máy móc thiết bị của xưởng.

+ Thực hiện các quy định về vệ sinh, an toàn môi trường.

+ Thực hiện đúng các quy trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

+ Thực hiện công tác đào tạo , hướng dẫn công nhân kỹ thuật phục vụ cho sản

xuất của Nhà máy và Công ty.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật : Phân xưởng nhiệt luyện được trang bị 01 dây

chuyền nhiệt luyện do Đài loan sản xuất, 02 lò nhiệt luyện kiểu lò giếng và một số

trang thiết bị, dụng cụ đồ nghề phục vụ cho công tác duy tu bảo dưỡng, sửa chữa

nhỏ. Diện tích của xưởng là 100m2 được thiết kế thuận tiện cho việc gia công

- Đội ngũ lao động : CBCNV của phân xưởng có 3 người , 1 trung cấp kỹ

thuật và 2 công nhân kỹ thuật có tay nghề 4/7.

- Bộ phận quản trị :Do số lượng CBCNV không nhiều và mức độ công việc

không phức tạp, vì vậy phân xưởng do một cán bộ thuộc Phòng Kỹ thuật - Sản xuất

điều hành.

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy giai đoạn 2002-2006

2.1.4.1 Kết quả về sản phẩm và thị trường

- Sản phẩm của Nhà máy đã tạo được uy tín trên thị trường trong nước bởi

chất lượng và giá cạnh tranh. Vì vậy, Nhà máy Quy chế II đã được tập đoàn Điện

lực Việt nam đưa vào danh sách nhà cung cấp chính sản phẩm bu lông đai ốc cho

những cong trình trọng điểm quốc gia.

- Sản phẩm của Nhà máy đã mở rộng sang một số ngành có nhu cầu sử dụng

hàng chất lượng cao như ngành công nghiệp sản xuất xe máy, đóng tầu, chế tạo

máy công cụ .... . Tỷ trọng hàng chất lượng cao trong cơ cấu sản phẩm của Nhà

máy đã tăng lên đáng kể.

- Nhà máy cũng đã đăng ký thương hiệu riêng của Nhà máy và được tổ chức

QUACERT Việt nam cấp chứng chỉ hệ thống quản lý ISO 9001.

- Thị trường và khách hàng của Nhà máy ngày càng mở rộng , Nhà máy đã

xuất khẩu được một số đơn hàng . Tuy có giá trị xuất khẩu không lớn , nhưng điều

này khẳng định uy tín của nhà máy trên thị trường.

2.1.4.2 Kết quả về doanh thu và lợi nhuận

- Trong những năm gần đây Nhà máy luôn đạt mức tăng trưởng cao so với

mức tăng trưởng trung bình của ngành công nghiệp ( 14 – 16% ) . Doanh thu của

Nhà máy tăng trung bình trong giai đoạn 2002 – 2006 là 40%.

- Do đạt kết quả tốt về doanh thu cùng với những giải pháp tiết kiệm chi phí ,

Nhà máy đã đạt được kết quả lợi nhuận khá . Kết quả này là một nỗ lực rất lớn của

Nhà máy vì chỉ trước đó không lâu Nhà máy còn ở trong tình trạng thua lỗ.

Chỉ tiêu

2003

2004

2005

2002 (Triệu đ)

TH (Triệu đ) 24.050 528

TH (Triệu đ) 7.678 6,7

SS(%) 04/03 180 2.2761

SS(%) 03/02 124 248

SS(%) 05/04 174 285

6.204 2,7

TH (Triệu đ) 20.910 699

2006 SS(%) 06/05 87 132

Doanh thu tiêu thụ Lợi nhuận

TH (Triệu đ) 13.831 185 Nguồn : Báo cáo tài chính 2002-2006 , Phòng Tài chính – kế toán

Bảng 2.1 Kết quả thực hiện doanh thu và lợi nhuận của Nhà máy

Biểu đồ 2.1 Tình hình thực hiện kế hoạch tổng doanh thu của Nhà máy 2002-2006

25000

20000

15000

DT

10000

5000

0 2002

2003

2004

2005

2006

2.1.4.3 Kết quả về nộp ngân sách và thu nhập

- Do kết quả sản xuất kinh doanh đạt tốt, vì vậy đóng góp của Nhà máy cho

ngân sách Nhà nước năm sau cao hơn năm trước . Đây là mức đóng góp khá đối

với một đơn vị sản xuất cơ khí.

- Đời sống cán bộ công nhân viên của Nhà máy được cải thiện nâng cao, mức

tăng trung bình là 15%/năm . Vì vậy một số cán bộ , công nhân có tay nghề cao

trước đây chuyển công tác khác đã quay trở lại Nhà máy làm việc.

Chỉ tiêu

2003

2004

2005

2006

2002 (Triệu đ)

TH (Triệu đ) 363 1,85

TH (Triệu đ) 509 2,5

SS(%) 03/02 63 116

SS(%) 05/04 93 114

SS(%) 04/03 151 119

573 1,6

Nộp ngân sách Thu nhập

TH TH (Triệu đ) (Triệuđ) 548 863 2,8 2,2 Nguồn : Báo cáo tài chính 2002-2006 , Phòng Tài chính – kế toán

Bảng 2.2 Thực hiện chỉ tiêu nộp ngân sách và thu nhập của Nhà máy

SS(%) 06/05 169 112

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của

nhà máy Quy chế II

2.2.1 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm

Tính đa dạng của sản phẩm

Bu lông đai ốc là sản phẩm cơ khí thuộc loại chi tiết lắp xiết được sử dụng

rộng rãi trong nhiều ngành công nghiệp và dân dụng như : Xây lắp điện, xây dựng

cầu đương, ô tô, xe máy, xe đạp, giao thông vận tải, xây dựng, đóng tầu, xây lắp

dầu khí, xi măng, sản xuất thép, cơ khí chế tạo.... đây là một loại sản phẩm rất đa

dạng về chủng loại, kích thước, mẫu mã, cấp độ bền, độ chính xác. Trước hết , để

đáp ứng nhu cầu của khách hàng , Nhà máy phải sản xuất rất nhiều chủng loại sản

phẩm có cấp bền, độ dài, mẫu mã... và một số yêu cầu về lớp phủ bề mặt như :

hàng được nhúng kẽm, mạ điện phân, nhuộm đen hoặc không có lớp phủ. Tổng số

sản phẩm của Nhà máy thường xuyên là gần 1000 chủng loại sản phẩm. Do yêu

cầu về lớp bảo vệ phải bền vững trong điều kiện thời tiết khắc nghiệt và thời gian

dài đối với những công trình như đường dây tải điện, các công trình dầu khí, cấp

nước.... Nhà máy phải sản xuất hàng bu lông mạ nhúng kẽm nóng. Còn đối với

những công trình, thiết bị yêu cầu độ vững chắc về kết cấu trong điều kiện môi

trường làm việc cường độ cao như kết cấu thép, chế tạo cơ khí, ô tô, xe máy, sản

xuất thép, xi măng..... thì nhà máy cần sản xuất các loại bu lông cấp bền cao. Đối

với các ngành công nghiệp dân dụng thì yêu cầu về sản phẩm phải có mẫu mã đẹp,

có tính thẩm mỹ cao, tiện lợi như sản xuất đồ nội thất, hàng gia dụng... thì nhà máy

phải sản xuất các loại hàng có cấp bền thấp , mạ điện phân.v.v.

Đối với đai ốc thì tính đa dạng ít hơn so với bu lông một chủng loại đai ốc chỉ

khác nhau về độ dầy , hình dáng để đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm.

Một loại đai ốc có thể dùng cho nhiều loại bu lông có chiều dài khác nhau, ví dụ

như đai ốc M16 có thể dùng cho bu lông M16 có chiều dài khác nhau 50mm,

100mm, 200mm..v.v.

Hình dáng, kích cỡ sản phẩm

Về hình dáng, kích cỡ, tất cả các chủng loại bu lông , đai ốc được sản xuất

phải tuân thủ các tiêu chuẩn của các nước và quốc tế phải đảm bảo được tính lắp

lẫn của sản phẩm. Có hai loại tiêu chuẩn chính là theo hệ tiêu chuẩn mét như Việt

nam , Đức, Nga, Nhật, Trung quốc... và nhiều nước trên thế giới áp dụng. Tiêu theo

hệ Inch là hệ tiêu chuẩn của Anh chỉ có một số nước như Anh , các nước thuộc liên

hiệp Anh hoặc một số ngành, lĩnh vực chịu sự ảnh hưởng sâu sắc của công nghệ kỹ

thuật từ nước Anh.

Về bu lông , Nhà máy sản xuất có các loại bu lông từ M5 – M42 có nghĩa là

đường kính của các loại bu lông từ 5mm đến 42mm. Chiều dài của các bu lông đối

với loại bu lông từ M5-M20 thì chiều dài là từ 20mm đến 200mm, còn đối với

những chủng loại từ M20 – M42 chiều dài bu lông từ 50mm – 1500mm.

Khả năng hư hỏng , giảm phẩm cấp của sản phẩm

Do đặc điểm của nguyên liệu chế tạo sản phẩm là thép chế tạo bền vững ít bị

hư hỏng , giảm phẩm cấp đối với môi trường và điều kiện bảo bảo bình thường tại

kho của nhà máy. Chỉ có một số trường hợp đặc biệt do bảo quản không tốt như dột

nhà kho, sản phẩm để dưới đất ẩm ướt thì sản phẩm sẽ bị gỉ sét không đạt chất

lượng phải bán dưới dạng phế phẩm.

Do những đặc điểm đa dạng, hình dáng kích thước của sản phẩm hàng quy chế

của Nhà máy Quy chế II cộng với những biến động về nhu cầu đối với các chủng

loại hàng hoá đòi hỏi kế hoạch sản xuất của Nhà máy Quy chế II cần phải chuẩn bị

rất chi tiết, cụ thể thì mới đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về chất lượng hàng

hoá, giá cả, thời hạn giao hàng đặc biệt là các công trình quốc gia trọng điểm Nhà

máy tham gia đấu thầu có yêu cầu rất khắt khe về chất lượng, thời hạn giao hàng và

giá cả phải cạnh tranh.

2.2.2 Đặc điểm về thị trường

Bu lông đai ốc là sản phẩm được sử dụng rộng rãi trong tất cả các ngành kinh

tế kể cả công nghiệp và dân dụng do những tính ưu việt, tiện lợi của nó là : tính

năng lắp lẫn, có thể dùng lại, thiết bị, máy móc, kết cấu khi lắp ráp có thể tháo rời

từng bộ phận vì vậy tiết kiệm được rất nhiều chi phí khi vận chuyển, đảm bảo tính

mỹ thuật, chất lượng sản phẩm tạo điều kiện rất thuận lợi cho việc thi công các

công trình siêu trường, siêu trọng ở những địa bàn phức tạp như đồi núi, miền trung

du, đồng bằng , ở ngoài khơi xa, trên sông.v.v. hoặc ở những vị trí khó thi công, lắp

ráp trong các máy móc, thiết bị phức tạp.

Do những ưu điểm trên có thể thấy là thị trường các sản phẩm hàng quy chế là

rất lớn , trong điều kiện hiện nay sản xuất trong nước mới chỉ đáp ứng được một

phần nhu cầu thị trường . Phần lớn các sản phẩm dùng trong ngành công nghiệp

như sản xuất thép, xi măng, ô tô, xe máy, chế tạo cơ khí.v.v. đòi hỏi chất lượng cao

chưa có đơn vị nào sản xuất được , chủ yếu là nhập ngoại. Đối với những loại hàng

không đòi hỏi chất lượng cao hoặc trung bình thì trong nước mới chỉ đáp ứng được

khoảng 30% nhu cầu thị trường. Hầu hết các dự án lớn mang tầm cỡ quốc gia đề

yêu cầu sản phẩm phải đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế , thời hạn giao hàng đúng

tiến độ của dự án và giá cả phải cạnh tranh. Hiện tại Nhà nước đang có chính sách

bảo hộ ngành sản xuất cơ khí trong nước , trong đó có mặt hàng quy chế với thuế

suất nhập khẩu là 20 - 30% và sẽ được cắt giảm 5% mỗi năm kể từ khi Việt nam

gia nhập Tổ chức thương mại thế giới cho đến khi đạt mức 5%.

Đây là điều kiện thuận lợi để Nhà máy Quy chế II nói riêng và các đơn vị sản

xuất hàng Quy chế nói chung có kế hoạch đầu tư công nghệ, mở rộng sản xuất ,

tăng sản lượng sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ,

nắm bắt được cơ hội, vượt qua thách thức giành thắng lợi trong cạnh tranh khi Việt

nam hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu. Bên cạnh đó, Nhà máy Quy chế II cũng cần

phải có chiến lược mở rộng thị trường sang các nước khác khi Việt nam đã là thành

viên chính thức của WTO.

Tình hình cạnh tranh trên thị trường

Hiện nay, Nhà máy Quy chế II có những sản phẩm, đối thủ cạnh tranh trong

ngành hàng quy chế đó là : Các đơn vị sản xuất hàng quy chế trong nước, các liên

doanh có vốn đầu tư nước ngoài và các sản phẩm được nhập khẩu từ nước ngoài

vào, cụ thể :

- Những doanh nghiệp sản xuất trong nước : Một số doanh nghiệp Nhà nước,

tư nhân chuyên sản xuất hàng quy chế có trang thiết bị tương đối hoàn chỉnh và có

đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề chuyên sâu như : Nhà máy quy chế Từ

sơn, Nhà máy quy chế xây dựng, Công ty LIDOVIT, Công ty VINAVIT. Ngoài ra

một số đơn vị khác cũng sản xuất hàng quy chế nhưng chỉ để phục vụ cho nhu cầu

sản xuất của các đơn vị đó và chủ yếu là tận dụng lợi thế của ngành có nhu cầu sử

dụng nhiều bu lông đai ốc nên đã tận dụng thiết bị sẵn có như máy dập cóc, máy

tiện.... để sản xuất chứ không đầu tư các thiết bị chuyên dụng , đồng thời tạo thêm

công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên của mình như Nhà máy Z127 của

Quân đội chuyên sản xuất cột điện , Nhà máy cơ khí Yên viên thuộc Tập đoàn Điện

lực Việt nam chuyên sản xuất cột điện, Nhà máy cơ khí Đà nẵng sản xuất, cung cấp

một số bu lông đai ốc chuyên dụng cho ngành đường sắt , Nhà máy Quy chế xây

dựng cung cấp cho các đơn vị sản xuất kết cấu thép thuộc Tổng công ty xây dựng

công nghiệp Việt nam, Nhà máy cơ khí ô tô Ngô Gia Tự sản xuất phục vụ cho các

đơn vị trong ngành giao thông vận tải. v.v. Các khối tư nhân và cơ sở sản xuất nhỏ

chủ yếu sản xuất phục vụ cho nhu cầu thị trường tự do, yêu cầu chất lượng không

cao, sản phẩm không đồng bộ , chủng loại ít chủ yếu là những chủng loại thông

dụng chủ yếu là phục vụ cho bán lẻ trên thị trường tự do.

Năng lực sản xuất của các đơn vị trong nước :

+ Nhà máy Quy chế Từ sơn : 1000 tấn/năm

+ Nhà máy Quy chế II : 1000 tấn/năm

+ Nhà máy Quy chế III : 2500 tấn/ năm

+ Nhà máy Z127 : 300 tấn/năm

+ Nhà máy Quy chế Xây dựng : 1000 tấn/ năm

+ Công ty Lidovit : 2000 tấn/ năm

+ Công ty Vinavit : 600 tấn/ năm

+ Công ty Tiến Cường : 800 tấn/ năm

+ Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự : 100 tấn/ năm

+ Nhà máy sản xuất bu lông ốc vít Khánh Hoà : 150 tấn/ năm

+ Nhà máy cơ khí Đà nẵng : 150 tấn/ năm

+ Các cơ sở sản xuất tư nhân : 800 tấn/ năm

- Khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài : Hiện tại có một số doanh

nghiệp của đài loan có quy mô sản xuất lớn, trang thiết bị hiện đại đặt tại khu công

nghiệp Bình dương Như : Thread Co.Ltd. , Co – Win Co.Ltd... Sản phẩm của các

doanh nghiệp này chủ yếu là xuất khẩu sang các nước Mỹ, Canada, Châu Âu,

Nhật..một phần rất ít bán trong nuớc phục vụ việc quảng bá thương hiệu và một

phần xuất vào các khu chế xuất.

- Hàng nhập khẩu : Hàng nhập khẩu có 3 nguồn cung cấp chính

+ Nhập khẩu kèm theo máy móc thiết bị của dự án : Các nhà thầu quốc tế khi

tham gia và trúng thầu các dự án lớn tại Việt nam , máy móc thiết bị chính của dự

án thường được cung cấp từ nước ngoài với ưu đãi về thuế vì vậy họ cũng nhập

luôn bu lông đai ốc phục vụ cho công trình , số lượng bu lông đai ốc là rất lớn đặc

biệt là các dự án trong ngành xi măng ( Khoảng 2000 tấn bu lông cho một nhà máy

xi măng có công suất 2 triệu tấn năm ), các công trình xây dựng cầu hàng nghìn tấn

cho một cây cầu, các đừơng dây tải điện 220 KVA, 500 KVA, các dự án trong lĩnh

vực dầu khí...

- Nhập khẩu theo nhu cầu của các đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài : Các liên

doanh trong các lĩnh vực sản xuất kết cấu thép như : ZAMIL STEEL, HUYNDAI

STEEL TOWER MANUFACTURER, BLUE SCOPE, KET , Hàn Việt...thường

nhập khẩu một khối lượng lớn bu lông đai ốc phục vụ cho sản xuất vì sản phẩm của

họ xuất khẩu sang các nước như ASEAN, Mỹ, Trung đông... do vậy khi nhập khẩu

bu lông đai ốc được hưởng thuế suất là 0%.

- Nhập khẩu theo đường tiểu ngạch và nhập lậu từ Trung quốc : Hàng nhập

khẩu vào Việt nam để phục vụ mục đích kinh doanh của các doanh nghiệp tư nhân

trong nước chủ yếu là hàng có xuất xứ từ Trung quốc, Đài loan. Hàng nhập khẩu từ

Trung quốc chủ yếu theo đường tiểu ngạch và nhập lậu qua biên giới, vì vậy giá

thấp do trốn thuế chất lượng không bảo đảm chủ yếu phục vụ thị trường bán lẻ.

Hàng nhập khẩu từ Đài loan có chất lượng cao , đảm bảo mà trong nước không sản

xuất được chủ yếu cung cấp cho các đơn vị liên doanh , những đơn vị sản xuất hàng

xuất khẩu yêu cầu chất lượng sản phẩm cao.

Do những đặc điểm về cạnh tranh trên , trong thời gian sắp tới Nhà máy Quy

chế II có những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng trong tương lai đó là các doanh nghiệp

có vốn đầu tư nước ngoài đang hoạt động, hiện nay sản phẩm của các doanh nghiệp

này chủ yếu là xuất khẩu và họ đang thực thiện chiến lược chiếm lĩnh thị trường

thông qua việc quảng bá sản phẩm và xây dựng hệ thống phân phối tại thị trường

Việt nam để nắm bắt cơ hội khi nhu cầu về bu lông đai ốc chất lượng cao ngày

càng tăng tại thị trường Việt nam . Đặc biệt là khi Việt nam gia nhập WTO thì

trong thời gian tới sẽ có nhiều doanh nghiệp sản xuất hàng quy chế từ Trung quốc,

Đài loan sẽ đặt nhà máy sản xuất tại Việt nam vì các mặt hàng sản xuất tại nước họ

khi xuất khẩu sang thị trường Mỹ, Châu Âu sẽ bị đánh thuế nặng hơn so với hàng

sản xuất tại Việt nam vì các lý do : bán phá giá, giảm cán kênh thương mại.v.v. Vì

vậy để nắm bắt được cơ hội , vượt qua thách thức và giành thắng lợi trong cạnh

trạnh, Nhà máy Quy chế II cần phải nghiên cứu kỹ thị trường , để từ đó có những

căn cứ chính xác cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy và phục vụ cho

công tác xây dựng chiến lược của Nhà máy . Trên cơ sở đó xây dựng những kế

hoạch đầu tư mở rộng sản xuất, kế hoạch đổi mới kỹ thuật công nghệ , kế hoạch

đào tạo nguồn nhân lực ... để đáp ứng không những nhu cầu trong nước mà còn

xuất khẩu sản phẩm ra thị trường quốc tế.

2.2.3 Quy trình công nghệ sản xuất, trang thiết bị máy móc

Quy trình công nghệ sản xuất

Nhà máy Quy chế II là đơn vị chuyên sản xuất hàng bu lông đai ốc từ M5 đến

M42 với nhiều quy cách, chủng loại khác nhau . Để có nhiều kích thước, hình dạng

khác nhau thì cần phải có nhiều kích cỡ, chủng loại nguyên vật liệu và khuôn cối

khác nhau. Để có nhiều cấp bền khác nhau thì phải có nhiều chủng loại mác thép

đầu vào khác nhau như bảng 2.3 tiêu chuẩn về nguyên vật liệu.

Bảng 2.3 Bảng tiêu chuẩn về nguyên vật liệu sản xuất bu lông

Cấp bền 3.6 4.6 4.8 5.6 5.8

Mác thép CT3, K(cid:0)3, C(cid:0)3, 10, 10 K(cid:0) 20 10, 10K(cid:0) 30,35 10,10K(cid:0), 20, 20K(cid:0), CT3, C(cid:0)3, K(cid:0)3 35, 45, 40(cid:0) 20, 20K(cid:0) 35, 35X, 38XA, 45(cid:0) 40(cid:0)2, 40X, 30X(cid:0)CA, 16XCH 35X(cid:0)CA 40 XHMA

6.6 6.8, 6.9 8.8 10.9 12.9 14.9 Nguồn : Tiêu chuẩn kỹ thuật 2006, Phòng Kỹ thuật - Sản xuất

Tất cả vật tư đầu vào trước khi đưa vào gia công đều phải được sử lý bề mặt,

làm sạch, ủ mềm để đạt độ cứng nhất định cho từng loại sản phẩm sau đó được kéo

để tạo đường kính, độ bóng bề mặt theo đúng quy cách , dung sai kỹ thuật cần thiết

để đảm bảo tuổi thọ cho khuôn cối khi gia công và tạo bề mặt cho sản phẩm sau khi

gia công . Mỗi loại sản phẩm phải sử dụng riêng một loaị khuôn khi sản xuất , trên

một máy có thể lắp được một số loại khuôn để sản xuất một số chủng loại sản phẩm

có kích thước nhất định gọi là giải sản phẩm. Quy trình sản xuất bu lông, đai ốc dập

nguội được thể hiện trên sơđồ 2.2.

KCS KCS KCS KCS KCS

Sơđồ 2.2 Quy trình công nghệ sản xuất hàng quy chế

Dập nguội

Ủ, kéo thép

Cán ren, Ta rô

Phôi liệu

Nhuộm đen, mạđiện phõnhoặc nhỳng kẽm kẽmkẽmnhỳn

Nhập Kho

Nhìn chung trang thiết bị của Nhà máy Quy chế II tương đối đồng bộ , nhưng

hầu hết là máy móc thiết bị đã cũ được sản xuất từ những năm 60 – 70 đã khấu hao

hết chỉ có một số thiết bị còn tương đối mới nhưng có giá trị nhỏ chỉ là những thiết

bị phụ trợ. Do điều kiên Nhà máy vẫn còn thiếu vốn và chủ trương của Thành phố

Hồ Chí Minh là sẽ di dời các đơn vị sản xuất ra khỏi thành phố từ năm 2010, vì vậy

Nhà máy chỉ tập trung cho việc duy tu, bảo dưỡng, sửa chữa các trang thiết bị sẵn

có để đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất hàng năm. Do làm tốt công tác duy tu

, bảo dưỡng máy móc thường xuyên, sửa chữa kịp thời máy móc thiết bị, vì vậy

các máy móc thiết bị chính của nhà máy Quy chế II vẫn hoạt động tương đối ổn

định , hiệu suất sử dụng gần như tối đa. Nhà máy Quy chế II có quy mô không lớn

nhưng những máy móc thiết bị có độ tinh xảo, chính xác cao trong nước chưa sản

xuất được . Với đội ngũ công nhân kỹ thuật các kỹ sư có kinh nghiệm am hiểu

ngành nghề, nhà máy đã chọn hình thức tổ chức công tác sửa chữa hỗn hợp . Nghĩa

là , phòng kỹ thuật sản xuất sẽ lập kế hoạch sửa chữa cho toàn nhà máy, sau đó

những sửa chữa lớn , nhỏ sẽ giao cho phân xưởng cơ điện – dụng cụ , chỉ thuê gia

công ngoài một số chi tiết mà nhà máy không có khả năng chế tạo.

Do những đặc điểm về trang thiết bị trên đã ảnh hưởng rất lớn cho việc xây

dựng kế hoạch sản xuất của nhà máy. Vì trang thiết bị cũ nên không có bộ phận

hãm tự động nên khi có sự cố về máy móc thiết bị, thời gian khắc phục sự cố rất lâu

ảnh hưởng tới việc thực hiện kế hoạch sản xuất và thời hạn giao hàng cho khách

hàng. Mặt khác , khi nhu cầu của thị trường tăng đột biến như năm 2003, 2004,

2005 đặc biệt là năm 2005 do thiết bị bị hỏng nhiều Nhà máy phải huỷ một số đơn

hàng giá trị lớn làm giảm doanh thu của nhà máy . Trong trường hợp không sản

xuất không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng , nhà máy có kế hoạch thuê, mua

ngoài , nhưng việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng rất khó khăn làm mất uy tín đối

với khách hàng. Do hạn chế về trang thiết bị nên sản xuất của Nhà máy Quy chế

chỉ phần lớn tập trung cho việc thực hiện các hợp đồng đã ký với khách hàng,

lượng hàng bán ra thị trường tự do rất ít hầu như không đáng kể. Tuy nhiên có một

số trang thiết bị phụ trợ có công suất dư thừa như dây chuyền xử lý, kéo thép, nhiệt

luyện vì vậy Nhà máy có thể nhận gia công thêm để tạo thêm việc làm và thu nhập

cho cán bộ công nhân viên..

Tóm lại, Với trang thiết bị hiện tại ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng kế

hoạch sản xuất của Nhà máy Quy chế II . Để sản xuất ổn định, phát triển và mở

rộng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày tăng của thị trường Nhà máy quy chế II

cần phải xây dựng kế hoạch đầu tư mới trang thiết bị.

2.2.4 Nguyên liệu chính dùng trong sản xuất và nguồn cung ứng

Đặc điểm nguyên vật liệu dùng cho sản xuất hàng quy chế

Nguyên vật liệu chính được sử dụng để sản xuất bu lông đai ốc tại Nhà máy

quy chế II chủ yếu là nhập khẩu từ nhước ngoài như : Thép tròn chế tạo, thép dây

dạng cuộn dùng cho dập nguội, thép hợp kim, kẽm tinh luyện, một số loại khuôn

hợp kim , dụng cụ. Ngoài ra còn một số nguyên vật liệu , hoá chất và một số chất

phụ gia, hoá chất được mua ở trong nước như : Acid, dung dịch phốt phát, dầu, bào

bì.v.v.

Theo thực tế tại Nhà máy Quy chế II tiêu hao vật tư chính cho 1 tấn sản phảm

bu lông là 10%, cho 1 tấn sản phẩm đai ốc là 20% . Chi phí cho các loại nguyên vật

liệu khác trong quá trình gia công cụ thể như bảng 2.4.

Công tác quản lý nguyên vật liệu

Đối với những nguyên vật liệu chính cần dùng cho sản xuất phải nhập từ nước

ngoài cần phải có kế hoạch dự trữ tối thiểu là đủ dùng cho sản xuất 2 tháng ( đối

với thép chế tạo là khoảng 300 tấn ) , nhà máy gửi nhu cầu chi tiết ra Công ty để

Phòng kinh doanh Vật tư thiết bị đàm phán và có kế hoạch nhập cho Nhà máy.

Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp là đơn vị chuyên kinh doanh mặt

hàng thép chế tạo và thép cuộn , vì vậy nhà máy luôn có nguồn cung cấp ổn định,

chất lượng đảm bảo , giá cả hợp lý .

Đối với những nguyên vật liệu phụ dùng cho sản xuất mua tại thị trường trong

nước được thực hiện theo hình thức “ dùng đến đâu mua đến đó ” không có kế

hoạch thu mua dự trữ. Do Nhà máy đã thiết lập được một số khách hàng chuyên

cung cấp nguyên vật liệu phụ cho sản xuất có uy tín, chất lượng đảm bảo, giá thành

cạnh tranh , vì vậy Nhà máy đã giảm được chi phí dự trữ .

Bảng 2.4 Bảng chi phí nguyên vật liệu bình quân cho 1 tấn sản phẩm

Đơn vị : Triệu đồng

Hạng mục

Nhiệt luyện Cán ren, ta rô Tổng cộng

Vật tư sản xuất chính Xử lý thép và ủ mềm Mạ, mạ nhúng kẽm

0,66 0,75 0,56 0,56 0,40 0,24 1,18 1,18 Các loại nguyên vật liệu khác 0,24 0,24 11,47 13,11 Khuôn dập và dụng cụ sản xuất 0,85 1,52

1 tấn bu lông 7,58 1 tấn đai ốc 8,62 Nguồn : Giá thành sản phẩm 2006, Phòng Kế toán – Tài chính

Nguồn cung ứng nguyên vật liệu

Để đáp ứng nhu cầu của sản xuất, Nhà máy cần phải mua nhiều chủng loại

nguyên vật liệu với khối lượng ngày càng tăng ở cả trong nước và ngoài nước. Vì

vậy việc lựa chọn nhà cung cấp là rất quan trọng đối với nhà máy. Nhà máy chỉ lựa

chọn những nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn , yêu cầu có khả năng, chất lượng hàng

hoá đảm bảo, giao hàng đúng thời hạn và giá cả hợp lý và luôn đặt mối quan hệ lâu

dài trong hợp tác kinh doanh.

Nhà máy chia các nguồn cung ứng thành hai loại :Nguồn cung ứng chính cung

cấp những nguyên vật liệu và nguồn cung ứng phụ cung cấp những nguyên vật liệu

phụ.

- Nguồn cung ứng chính cung cấp những nguyên vật liệu chính cho sản xuất

như : Thép chế tạo, thép hợp kim, khuôn cối, kẽm dùng cho mạ nhúng kẽm nóng .

Nguồn cung ứng này do Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp đảm

nhận do Công ty có tiềm lực về vốn, có kinh nghiệm và quan hệ bạn hàng lâu năm

với nhiều đối tác nước ngoài .

- Nguồn cung ứng phụ cung cấp những nguyên vật liệu phụ cho sản xuất như :

Các loại hoá chất, Acid, dầu, mỡ, bao bì... Nguồn cung ứng này do Nhà máy thiết

lập quan hệ với các đối tác trong nước trên cơ sở quan hệ bạn hàng lâu năm , có sự

tin tưởng lẫn nhau , hợp tác cùng có lợi.

Ngoài các nguồn cung ứng trong và ngoài nước, nhà máy cũng tự chế tạo được

một số khuôn cối, dụng cụ đồ nghề phục vụ cho sản xuất.

Tóm lại , để đảm bảo yêu cầu của quá trình sản xuất Nhà máy phải mua nhiều

loại nguyên vật liệu với số lượng lớn từ các nguồn cung ứng khác nhau từ nước

ngoài và trong nước . Mặt khác, nguồn cung ứng nguyên vật liệu là một trong

những căn cứ quan trọng để xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy. Vì vậy Nhà

máy cần phải nắm vững những đặc điểm về nguyên vật liệu, các nguồn cung ứng

và đặc biệt là sự biến động của thị trường cung ứng nguyên vật liệu thế giới trong

những năm gần đây để có kế hoạch dự trữ cần thiết đảm bảo sản xuất, hạ giá thành

sản phẩm. Ví dụ, trong năm 2003 giá thép biến động rất lớn tăng gần gấp 2 lần, lúc

đó Công ty đã mua dự trữ cho Nhà máy gần 1000 tấn thép đảm bảo cho sản xuất

của Nhà máy, hoặc năm 2005 giá kẽm biến động thất thường lúc lên cao gấp 3 lần ,

lên xuống theo từng ngày. Do dự trữ được lượng kẽm dùng trong 3 tháng nên

xưởng mạ nhúng kẽm của nhà máy vẫn hoạt động liên tục.

2.2.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Nhà máy

Nguồn nhân lực là là yếu tố quyết định sự thành công của Nhà máy quy chế II

trong suốt quá trình phát triển vì nguồn nhân lực trực tiếp hay gián tiếp tạo ra sản

phẩm , thương hiệu của Nhà máy trên thương trường. Hiện tại Nhà máy Quy chế II

có một đội ngũ lao động gồm các kỹ sự, công nhân kỹ thuật có chuyên môn, tay

nghề cao đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao về tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm

và thời hạn giao hàng. Lãnh đạo nhà máy có kinh nghiệm lâu năm trong sản xuất và

công tác nghiên cứu thị trường thích nghi với cơ chế thị trường. Đặc điểm lao động

của Nhà máy trong giai đoạn từ năm 2001-2005 , chi tiết cụ thể như bảng 2.11.

Qua bảng 2.11 ta thấy, tổng số lao động của Nhà máy biến đổi hầu như không

đáng kể năm 2006 tăng 7,3% so với năm 2002 ( tương ứng 6 người ) phù hợp với

quy mô sản xuất của nhà máy. Xét về mặt cơ cấu thì lao động của nhà máy cũng có

một số thay đổi trong 5 năm qua như bảng 2.5.

Chỉ tiêu

2002

2003

2004

2005

2006

SL (ng) 82 28 54 0 12 40 30 12 70 65 17

TL (%) 100 34 66 0 15 49 36 15 85 80 20

SL (ng) 81 27 54 0 12 40 29 12 69 65 16

TL (%) 100 33 67 0 16 49 35 15 85 80 20

SL (ng) 83 28 55 1 12 41 29 13 70 66 17

TL (%) 100 34 66 1 14 49 36 16 84 80 20

SL (ng) 85 28 57 1 12 43 29 11 72 68 17

TL (%) 100 33 67 1 14 51 35 13 87 80 20

SL (ng) 88 26 72 1 14 48 25 11 74 73 15

TL (%) 100 30 70 1 16 55 33 13 87 83 17

Bảng 2.5 Số lượng lao động tại Nhà máy giai đoạn 2002 – 2006

Tổng số lao động 1.Theo giới tính Nữ Nam 2.Theo trình độ Trên Đại học Đại học CN kỹ thuật Lao động khác 3.Theo hình thức LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp 4.Theo độ tuổi Dưới 45 Từ 45 trở lên Độ tuổi trung bình của LĐ

42 Nguồn : Báo cáo lao động 2002-2006, Phòng Tổ chức – Hành chính

- Theo giới tính :Tổng số lao động tăng lên , nhưng tỷ lệ lao động nữ lại giảm

đi từ 34% năm 2001 chỉ còn 30% năm 2006 , trong khi đó thì tỷ lệ lao động Nam

tăng từ 66% năm 2002 lên 70% năm 2006 . Ngoài ra còn có một đặc điểm quan

trọng đó là tỷ lệ lao động nam luôn cao hơn 2 lần so với lao động nữ , điều này phù

hợp với điều kiện sản xuất nặng nhọc, cường độ cao của nhà máy sản xuất cơ khí.

- Theo trình độ : Qua bảng trên có thể thấy trình độ của người lao động của

nhà máy đã tăng lên trong 5 năm qua . Năm 2002 mới có 12 người có trình độ đại

học thì năm 2006 có 15 người có trình độ đại học và trên đại học tăng 3 người (

tăng 15% ). Công nhân kỹ thuật cũng tăng lên từ 40 người năm 2002 lên 48 người

năm 2006 ( tăng 20% ) . Lao động có trình độ thấp giảm đi từ 30 người năm 2002

còn 25 người năm 2006 ( giảm 17% ) , vì đối với những công việc đơn giản như

đóng gói, lắp thành bộ , vận chuyển nội bộ... Nhà máy thuê nhân công theo mùa vụ

để giảm bớt chi phí để tuyển dụng lớp công nhân kỹ thuật trẻ kế cận những lao

động xắp đến tuổi nghỉ hưu.

- Theo hình thức : Nhà máy đang có một cơ cấu lao động ngày càng hợp lý

hơn . Điều này được thể hiện ở tỷ trọng lao động gián tiếp ngày càng giảm , còn lao

động trực tiếp lại đang tăng. Lao động gián tiếp năm 2002 chiếm 15% giảm xuống

còn 13% năm 2006 và sắp tới còn giảm nữa do nhà máy thực hiện chế độ kiêm

nhiệm và mở rộng sản xuất ở một số khâu.

- Tuy nhiên có một điều đáng lo ngại là : Tuy số lượng người trên 45 tuổi có

giảm chút ít từ 17 người năm 2002 xuống còn 15 người năm 2006 , nhưng phần lớn

lãnh đạo Nhà máy thuộc nhóm người này, đa số đã quá 50 tuổi .Vì vậy để khắc

phục tình trạng trên và tạo nguồn nhân lực kế cận, Nhà máy cần tuyển những lao

động trẻ có trình độ chuyên môn thay thế lớp lao động lớn tuổi.

- Ngoài ra Nhà máy còn có một số thợ cơ khí tay nghề cao : Thợ nguội bậc 6/7

có 6 người, thợ hàn bậc 6/7 có 2 người, thợ sửa khuôn bậc 7/7 có 01 người. Tuy có

một số lao động có tay nghề đến tuổi nghỉ hưu , nhưng nhà máy khuyến khích và

ký thêm hợp đồng , vì đây là nguồn nhân lực quý giá, nhà máy rất cần để đào tạo

lớp cán bộ, công nhân kỹ thuật trẻ thay thế , đáp ứng được yêu cầu công việc ngày

càng cao để tạo ra những sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu thị trường.

Tóm lại, nguồn nhân lực của Nhà máy có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả sản

xuất kinh doanh của và trực tiếp ảnh hưởng tới công tác xây dựng kế hoạch sản

xuất. Trong những năm đầu của thế kỷ 21 khi đó Nhà máy gặp khó khăn về đầu ra

cho sản phẩm hàng quy chế , doanh thu thấp, hệ số sử dụng máy móc thiết bị đạt rất

thấp, công nhân thiếu việc làm. Trước tình hình đó Công ty phải cử cán bộ biệt phái

vào nhà máy để hỗ trợ công tác tìm kiếm khách hàng , mở rộng thị trường và trong

thời kỳ này Công ty cũng giúp Nhà máy tuyển dụng và đào tạo được một số cán bộ

cho phòng kinh doanh, kết quả là doanh thu của Nhà máy tăng lên qua các năm đặc

biệt là trong năm 2005 và 2006 và Nhà máy cũng rất chủ động trong việc xây dựng

kế hoạch sản xuất. Tuy nhiên, khi Nhà máy ký được nhiều đơn hàng với khách

hàng và do máy móc thiết bị đã cũ kỹ, lạc hậu cần phải duy tu sửa chữa kịp thời thì

mới đáp ứng yêu cầu về thời hạn giao hàng , nếu không sẽ bị phạt và mất uy tín. Vì

vậy, Nhà máy đã nhanh chóng tập trung vào công tác tuyển dụng , đào tạo và ký

hợp đồng lao động với những lao động có tay nghề đã đến tuổi nghỉ hưu để nhằm

mục tiêu thực hiện thành công kế hoạch sản xuất . Trong thời gian tới , Nhà máy

cần phải chú trọng vào công tác quy hoạch cán bộ đảm bảo thực hiện thành công kế

hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm chính là đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp.

2.2.6 Đặc điểm về tài chính và nguồn vốn của nhà máy

Qua bảng 2.6 ta thấy, nguyên giá tài sản cố định tăng lên qua các năm . Năm

2003 tăng so với năm 2002 là 1% ( tương ứng là 35 Triệu đồng ) là do Nhà máy

mua thêm một số trang thiết bị văn phòng nhằm cải thiện điều kiện làm việc. Năm

2004 tăng so với năm 2003 là 21% ( tương ứng là 610 Triệu đồng ), Nhà máy đã

trích từ nguồn khấu hao và quỹ phát triển sản xuất để trang bị thêm một số máy

móc thiết bị phục vụ cho sản xuất ở các phân xưởng ơ điện, phan xưởng nhiệt

luyện, phân xưởng kéo thép ; Năm 2005 giảm so với năm 2004 là 5% ( tương ứng

là 35 Triệu đồng ) là do một số tài sản cố định của Nhà máy hư hỏng không thể sử

dụng được phải bán thanh lý . Năm 2006 tăng so với năm 2005 là 8% ( tương ứng

là 272 triệu đồng ) là do Nhà máy trang bị thêm một số thiết bị nhằm nâng cao năng

lực sản xuất của Phân xưởng cơ điện để sản xuất bu lông móng cho một số liên

doanh xuất khẩu hàng ra nước ngoài.

Chỉ tiêu

2003

2004

2005

2006

2002 (Triệu đ)

SS(%) 04/03

SS(%) 03/02 101

121

SS(%) 05/04 95

SS(%) 06/05 108

106 94 94 101 99 87

149 76 76 150 135 201

103 69 69 198 183 148

108 108 108 90 91 141

2.866 1.Nguyên giá TSCĐ 1.661 Tr đó : Vốn Ngân sách 1.688 2.Khấu hao cơ bản 1.178 3.Giá trị còn lại 1.178 4.Vốn cố định 4.341 5. Vốn lưu động 5.519 6. Tổng vốn kinh doanh 2.156 7. Tổng số nợ phải thu 25 Tr đó : Nợ khó đòi 3.636 8. Tổng số nợ phải trả 9. Lợi nhuận phát sinh 2,7 10.Tỷ suất lợi nhuận trên vốn 0,049

Giá trị (Triệu đ) 2.901 1.661 1.788 1.113 1.113 4.370 5.483 1.878 10 3.592 6,7 0,12

99 248

Giá trị (Triệu đ) 3.511 2.691 2.663 848 848 6.562 7.410 3.772 10 5.454 185 2,5

152 2.761

Giá trị (Triệu đ) 3.340 2.544 2.754 586 586 12.976 13.563 5.580 0 11.121 528 3,89

204 285

Giá trị (Triệu đ) 3.612 2.544 2.977 635 635 11.666 12.301 7.872 0 9.482 699 5,68

85 132

Bảng 2.6 Báo cáo tài chính của Nhà máy giai đoạn 2002 – 2006

Nguồn : Báo cáo tài chính 2002-2006,Phòng Tài chính – Kế toán

Tổng số nợ phải thu của Nhà máy tăng lên rất cao và ở mức báo động vì tổng

số nợ phải thu cao hơn tổng vốn kinh doanh đặc biệt vào các năm 2005 và 2006.

Nguyên nhân của số nợ phải thu tăng là doanh thu của nhà máy tăng và Nhà máy

sản xuất hàng cung cấp cho các đơn vị xây lắp điện lực thực hiện các dự án lớn,

trọng điểm của quốc gia do thời gian quyết toán các công trình này kéo dài , tiến độ

giải ngân chậm , vì vậy Nhà máy bị chiếm dụng vốn lâu. Tuy nhiên , số nợ khó đòi

chiếm tỷ lệ rất nhỏ và không còn trong năm 2005, 2006 đây là tín hiệu đáng mừng.

Tổng số nợ phải trả của nhà máy tăng lên qua các năm . Tổng số nợ phải trả

năm 2003 giảm 1% so với năm 2002. Tổng số nợ phải trả năm 2004 tăng 52% so

với năm 2003( tương ứng 1.862 triệu đồng ). Tổng số nợ phải trả năm 2005 tăng

104% so với năm 2004( tương ứng 5.667 triệu đồng ). Tổng số nợ phải trả năm

2006 giảm 15% so với năm 2005( tương ứng 1.639 triệu đồng ). Tổng số nợ phải

trả của Nhà máy tăng dần qua các năm , đây là dấu hiệu không tốt vì phần lớn nợ

phải trả của Nhà máy là do Công ty cung cấp trực tiếp nguyên vật liệu đầu vào cho

sản xuất của Nhà máy , chỉ có một số lượng rất ít trong tổng số nợ phải trả của Nhà

máy là chiếm dụng của các nhà cung cấp khác. Do bị các đơn vị khác chiếm dụng

vốn nên nợ phải trả của Nhà máy đối với công ty tăng, vì vậy Công ty đã yêu cầu

Nhà máy phải áp dụng các biện pháp thu hồi nợ để giảm nợ phải trả đối với Công

ty và kết quản là nợ phải trả năm 2006 giảm 15 % so với năm 2005.

Trong những năm qua tỷ suất lợi nhuận của Nhà máy luôn tăng , vì vậy trong

ngắn hạn là tốt nhưng trong dài hạn thì không tốt . Tỷ suất lợi nhuận của Nhà máy

tăng dần qua các năm , năm 2002 là 0,049, năm 2003 là 0,12, năm 2004 là 2,5, năm

2005 là 3,89 và năm 2006 là 5,68 là do Nhà máy triệt để việc tận dụng khai thác

công suất của thiết bị, máy móc và không đầu tư cho phát triển vì vậy tỷ suất lợi

nhuận trong ngắn hạn cao nhưng trong dài hạn thì chất lượng tăng trưởng không

bền vững.

Về cơ cấu vốn của Nhà máy , tổng vốn kinh doanh của Nhà máy gồm vốn lưu

động ( VLĐ ) và vốn cố định ( VCĐ ). Tỷ lệ giữa vốn cố định và vốn lưu động năm

2002 là VLĐ 78,64% tương ứng là 4.341 triệu đồng, VCĐ 21,36% tương ứng là

1.178 triệu đồng. Tỷ lệ giữa vốn cố định và vốn lưu động năm 2003 là VLĐ

79,71% tương ứng là 4.730 triệu đồng, VCĐ 20,29% tương ứng là 1.113 triệu

đồng. Tỷ lệ giữa vốn cố định và vốn lưu động năm 2004 là VLĐ 88,56% tương ứng

là 6.562 triệu đồng, VCĐ 11,44% tương ứng là 848 triệu đồng. Tỷ lệ giữa vốn cố

định và vốn lưu động năm 2005 là VLĐ 95,67% tương ứng là 12.976 triệu đồng,

VCĐ 4,33% tương ứng là 586 triệu đồng. Tỷ lệ giữa vốn cố định và vốn lưu động

năm 2006 là VLĐ 94,83% tương ứng là 11.666 triệu đồng, VCĐ 5,17% tương ứng

là 635 triệu đồng. Tỷ lệ vốn lưu động tăng dần qua các năm là tín hiệu đáng mừng,

do tài sản cố định đã khấu hao hết. Mặt khác tỷ lệ giữa vốn lưu động và vốn cố

định trên tỷ lệ vốn kinh doanh của Nhà máy là không hợp lý đối với một đơn vị sản

xuất công nghiệp.

Về huy động vốn, ngoài vốn Nhà nước cấp , Nhà máy còn huy động vốn từ

những hình thức khác nhau để phục vụ cho sản xuất kinh doanh theo đúng quy định

của pháp luật. Nhà máy đã huy động từ vốn vay ngân hàng, từ Công ty Cổ phần

kinh doanh thiết bị công nghiệp là đơn vị chủ quản, từ các khách hàng truyền

thống. Ngoài ra , một nguồn huy động vốn rất quan trọng và hiệu quả của Nhà máy

cho sản xuất kinh doanh là huy động vốn từ cán bộ công nhân viên nhà máy thông

qua hình thức trích từ lợi nhuận hàng năm, từ các quỹ khen thưởng, phúc lợi để lập

các sổ huy động vốn của cán bộ công nhân viên nhà máy, mức và tỷ lệ trích được

thống nhất giữa ban giám đốc và công đoàn Nhà máy. Đồng thời Nhà máy cũng

kêu gọi cán bộ công nhân viên và người nhà CBCNV góp vốn bằng tiền đồng Việt

nam và đô la Mỹ với mức lãi suất cao hơn lãi suất ngân hàng từ 2 đến 3%/năm. Số

vốn huy động từ cán bộ công nhân viên ngày càng tăng chiếm khoảng 20% số vốn

huy động của Nhà máy. Đây là thực sự là cách huy động vốn mang lại hiệu quả

kinh tế cao và tạo thêm sự gắn bó, tin tưởng của người lao động vào nhà máy ,

trong những năm tới Nhà máy sẽ đạt được những kết quả tốt hơn nữa.

Tóm lại, tình hình tài chính hiện tại của Nhà máy nói chung tương đối là khả

quan. Tuy nhiên , Nhà máy cần phải luôn phân tích, nắm rõ các chỉ tiêu tài chính để

có những biện pháp điều chỉnh cho phù hợp, nâng cao hiệu quả kinh tế. các lĩnh

vực Nhà máy cần dặc biệt quan tâm chú ý là nợ phải thu, giảm thiểu tối đa việc

khách hàng chiếm dụng vốn , cần thu hồi vốn nhanh để trả ngân hàng thì mới tạo

được uy tín khi vay tiền vì lượng vốn kinh doanh của nhà máy chủ yếu là đi vay

ngân hàng. Đồng thời Nhà máy cũng cần xác định rõ tổng vốn kinh doanh cần thiết

trong đó tỷ lệ giữa vốn cố định và vốn lưu động bao nhiêu là hợp lý và khả năng

huy động thêm là bao nhiêu để đầu tư phát triển mở rộng sản xuất tạo sự phát triển

bền vững trong dài hạn . Từ đó làm căn cứ cho công tác xây dựng kế hoạch sản

xuất .

2.3 Hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh của Nhà máy

Do đặc điểm về sản phẩm của Nhà máy Quy chế II là chi tiết lắp xiết , do vậy

hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh của Nhà máy chỉ gồm có kế hoạch sản xuất

kinh doanh theo thời gian .

2.3.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn củaNhà máy

Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của Nhà máy có thời gian trùng với

nhiệm kỳ của Hội đồng quản trị của Công ty. Hội đồng quản trị lần thứ nhất của

Công ty Cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp có nhiệm kỳ là 4 năm từ năm

2003 đến 2007. Căn cứ vào những mục tiêu phát triển Công ty trong nhiệm kỳ của

Hội đồng quản trị đã được Đại hội đồng cổ đông nhất trí thông qua, Nhà máy xây

dựng các chỉ tiêu của kế hoạch dài hạn trình Công ty phê duyệt , nội dung chính

gồm :

- Giá trị sản xuất công nghiệp tăng trưởng đạt tối thiểu 15%/năm.

- Sản phẩm : Tăng tỷ lệ sản phẩm có hàm lượng công nghệ và giá trị gia tăng

cao trong cơ cấu sản phẩm của Nhà máy. Nghiên cứu và sản xuất những chủng loại

sản phẩm mới trong nước chưa sản xuất được.

- Khoa học công nghệ : Nghiên cứu cải tiến, phục hồi những máy móc trang

thiết bị hiện có để tăng cường năng lực sản xuất đáp ứng được mức độ tăng trưởng

và nâng cao năng suất của người lao động.

-Đầu tư cho mở rộng phát triển sản xuất : Xây dựng và triển khai các phương

án đầu tư theo chiều sâu cho phát triển sản xuất, tập trung vào các khâu còn yếu của

Nhà máy.

- Thu nhập cho người lao động : Tăng từ 5-8%/năm.

- Chi trả cổ tức cho các cổ đông của Nhà máytối thiểu bằng lãi suất ngân hàng.

2.3.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn của Nhà máy

Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn của Nhà máy chính là kế hoạch sản

xuất kinh doanh hàng năm do Nhà máy đăng ký thực hiện và được Công ty Cổ

phần kinh doanh Thiết bị công nghiệp phê duyệt. Các chỉ tiêu chính của kế hoạch

sản xuất kinh doanh hàng năm gồm :

- Doanh thu tiêu thụ sản phẩm.

- Tổng sản lượng sản xuất công nghiệp.

- Khấu hao.

- Lợi nhuận.

- Nộp ngân sách.

- Đơn giá tiền lương.

Căn cứ vào chỉ tiêu của kế hoạch trên các đơn vị chức năng của Nhà máy sẽ

xây dựng các kế hoạch bộ phận nhằm đảm bảo việc thực hiện Kế hoạch sản xuất

kinh doanh , đó là các kế hoạch : Kế hoạch bán hàng và tiêu thụ sản phẩm, kế

hoạch tài chính, kế hoạch xây dựng cơ bản, kế hoạch lao động tiền lương , kế hoạch

tuyển dụng lao động, kế hoạch khoa học công nghệ, kế hoạch cung ứng vật tư.

2.4 Thực trạng quy trình và phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất tại

Nhà máy Quy chế II

2.4.1 Q uy trình xây dựng kế hoạch sản xuất

Quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất tại Nhà máy Quy chế II được tiến hành

thực hiện qua 5 bước được trình bầy ở sơđồ 2.3.

Bước 1, phân tích , đánh giá việc thực hiện kế hoạch 9 tháng đầu năm và

công tác chuẩn bị xây dựng kế hoạch sản xuất cho năm tới.

Kết thúc Quý III sang quý IV hàng năm , Nhà máy bắt đầu chuẩn bị xây dựng

kế hoạch cho năm tới. Phòng kinh doanh kết hợp với Phòng Tài chính - Kế toán

tiến hành đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch 9 tháng đầu năm được thể hiện

trong bảng 2.11 và dự kiến tình hình thực hiện 3 tháng cuối năm . Để đánh giá

chính xác tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất , các phân xưởng lập báo cáo tình

hình sản xuất hàng tháng gửi về Phòng Tài chính - Kế toán để tổng hợp. Chính

những hoạt động này giúp Nhà máy nắm bắt rất tốt về tình hình thực hiện kế hoạch

sản xuất của năm và có những giải pháp, điều chỉnh phù hợp nhằm hoàn thành kế

hoạch sản xuất được giao với hiệu quả cao nhất. Các chỉ tiêu để đánh giá tình hình

thực hiện kế hoạch sản xuất 9 tháng đầu năm của Nhà máy là : Chỉ tiêu về số

lượng, chủng loại sản phẩm, bán thành phẩm, sản phẩm dở dang, giá trị sản xuất

công nghiệp đã thực hiện so với kế hoạch được giao ; tiến độ thực hiện các đơn

hàng; tỷ lệ phế phẩm, hàng hoá trả lại ; năng suất lao động của từng phân xưởng .

Sơđồ 2.3 Quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy Quy chế II

Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

Thông tin phân tích và dự báo thị trường

Lãnh đạo Nhà máy - Định hướng Phát triển của Công ty. - ý kiến chỉ đạo.

Kế hoạch sản xuất dự thảo

Hoạch định tổng hợp

Kế hoạch sản xuất

Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

Trong giai đoạn chuẩn bị xây dựng kế hoạch sản xuất vào đầu quý IV hàng

năm , Phòng Kinh doanh thường thu thập số liệu về nhu cầu thị trường đối với

những sản phẩm truyền thống của Nhà máy trong sáu tháng đầu năm và năm trước ,

Nhu cầu của các khách hàng tiềm năng và khách hàng truyền thống trong năm tới ,

nhu cầu sản phẩm của các dự án lớn trong các lĩnh vực có sử dụng bu lông đai ốc

nhiều như : các dự án xây lắp ngành điện, lắp máy, chế tạo kết cấu thép, đóng tầu,

xi măng..v.v.

Bảng 2.7 Báo cáo thực hiện kế hoạch sản xuất tháng 9/2006

Mã

Đơn vị

tính

số

CHỈTIÊU

Tháng báo cáo

Cộng dồn từ đầu năm đến cuối tháng báo cáo năm trước

Cộng dồn từ đầu năm đến cuối tháng báo cáo 3

Ước tính thực hiện tháng tiếp theo 4

1.0

Năm nay

9.979,100 1.262,620 8.739,120

I. Giá trị SX Công nghiệp (giá cố định)

C Triệu đồng

II. Doanh thu : Tổng số

“

2.0

Trong tổng số :

+ Doanh thu Công nghiệp

“

2.1

+ Doanh thu Xuất khẩu

“

2.2

21.982,184 2.567,508 18.835,007

III. Sản phẩm sản xuất

Boulon ,đai ốc,goujon, vis

Trong đó :

Tấn

997,910

- Sản xuất

21.982,184 2.567,508 18.835,007 773,912 126,262

- Mua ngoài

Tấn 993,918 119,962 743,586

Tấn 39,92 6,313 30,326

IV. Sản phẩm tiêu thụ trong tháng : Tên sản phẩm

Đơn vị tính

Số lượng tiêu thụ

Đơn giá bán bình quân (1000đ)

Tồn kho cuối tháng báo cáo

Tổng số

Boulon, đai ốc, goujon, vis

Trong đó

- Sản xuất

- Mua ngoài

T.Đó : Xuất khẩu

138,557 131,244 6.313 Tấn Tấn Tấn 10.000 149,

Nguồn : Báo cáo thực hiện KHSX 9/06,Phòng Tài chính – Kế toán

Số liệu tổng hợp, phân tích nhu cầu sản phẩm, thị trường được Phòng kinh

doanh thực hiện qua các thông tin số liệu : Chi tiết tiêu thụ sản phẩm, thông tin từ

các khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống, thông tin từ các cơ quan quản

lý Nhà nước, các đơn vị tư vấn, thông tin từ các chủ đầu tư của các dự án lớn,

thông tin từ các doanh nghiệp bán lẻ trên thị trường , thông tin từ các phương tiện

thông tin đại chúng v.v.

Sau khi có kết quả phân tích, đánh giá việc thực hiện kế hoạch sản xuất 9

tháng đầu năm kết hợp với kết quả dự báo và phân tích thị trường , Phòng kinh

doanh xin ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo Nhà máy để xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản

phẩm trên cơ sở đảm bảo định hướng phát triển của Công ty và thực hiện thành

công các mục tiêu mà Hội đồng quản trị đã đề ra.

Nhận xét chung về công tác chuẩn bị xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà

máy Quy chế II là tương đối tốt. Tuy nhiên, khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch sản

xuất Nhà máy mới chủ yếu phân tích các yếu tố chủ quan bên trong doanh nghiệp

mà chưa chú trọng phân tích các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, đặc biệt là các yếu

tố thị trường. Nhà máy cũng chưa đầu tư thoả đáng cho công tác nghiên cứu thị

trường, thông tin về nhu cầu thị trường chủ yếu do phòng kinh doanh thu thập cũng

không đầy đủ . Phòng kinh doanh chủ yếu tập trung vào công tác tiêu thụ sản phẩm

, vẫn còn yếu trong việc nắm bắt một cách chi tiết, cụ thể về những nhu cầu của

khách hàng , thị trường tiềm năng . Chính vì những lý do trên mà công tác chuẩn bị

lập kế hoạch sản xuất của Nhà máy còn thiếu chính xác so với nhu cầu thực tế của

thị trường làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy.

Bước 2, xây dựng kế hoạch sản xuất dự thảo

Sau khi hoàn thành và có số liệu phân tích của bước chuẩn bị xây dựng kế

hoạch , Nhà máy tiến hành xây dựng kế hoạch sản xuất dự thảo cho năm tới.

Để xây dựng kế hoạch sản xuất trước hết nhà máy phải căn cứ vào định hướng

phát triển của Công ty phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng 15 - 20% so với năm trước,

kết quả phân tích nhu cầu sản phẩm thị trường của phòng kinh doanh là căn cứ

quan trọng đối với công tác xây dựng kế hoạch sản xuất dự thảo của nhà máy. Nhu

cầu về sản phẩm của khách hàng, thị trường có vai trò trực tiếp định hướng cho

Nhà máy lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất. Lợi nhuận và

sự phát triển bền vững là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp, vì vậy nhà máy luôn

phấn đấu đáp ứng những nhu cầu mong muốn của khách hàng và thị trường. Kế

hoạch sản xuất dự thảo của nhà máy do phòng kinh doanh xây dựng sau khi đã

tham khảo ý kiến của các đơn vị có liên quan là Phòng Kỹ thuật - Sản xuất, Phòng

Tổ chức – Hành chính, Phòng Tài chính kế toán và ý kiến chỉ đạo của Lãnh đạo

Nhà máy, các chỉ tiêu về sản phẩm được thể hiện ở bảng 2.8.

Bảng 2.8 Chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất năm 2006

Chỉ tiêu

Đơn vị tính 1000 đ Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Kế hoạch năm 2006 12.000.000 900 300 800 690 1400 100 300

I. Giá trị tổng sản lượng II. Sản lượng 1. Bu lông 2. Đai ốc 3. Mạ nhúng kẽm nóng 4. Nhiệt luyện 5. Kéo thép III. Tồn kho 1. Thành phẩm 2. Thép Nguồn : Kế hoạch SX năm 2006, Phòng Kinh doanh

- Về số lượng chủng loại sản phẩm Phòng kinh doanh căn cứ vào số lượng tiêu

thụ hàng năm của Nhà máy và số liệu dự báo nhu cầu thị trường để xây dựng. Đây

cũng chính là chỉ tiêu của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm do chính Phòng Kinh doanh

xây dựng và thực hiện sau khi được phê duyệt.

- Về dự trữ sản phẩm tồn kho, nguyên vật liệu, dụng cụ cho sản xuất : Số liệu

tồn kho thành phẩm bán thành phẩm, nguyên vật liệu, dụng cụ cho sản xuất do

Phòng kinh doanh trực tiếp quản lý. Vì nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm phải

nhập ngoại , thời gian nhập hàng từ 2 đến 3 tháng. Theo kinh nghiệm sản xuất của

Nhà máy trong nhiều năm qua , để đáp ứng nhu cầu thi công của khách hàng , Nhà

máy luôn phải sản xuất để duy trì mức tồn kho khoảng 100 đến 120 tấn thành phẩm

đáp ứng đơn hàng của khách hàng và nhu cầu thị trường. Đối với nguyên vật liệu

dự trữ đáp ứng sản xuất của Nhà máy , mức dự trữ thép cho sản xuất 300 – 400 tấn

là mức đủ cho sản xuất liên tục của Nhà máy trong 2 tháng.

- Về nguồn nhân lực cho sản xuất : Chịu trách nhiệm chính về nguồn nhân lực

cho sản xuất là phòng Tổ chức – Hành chính. Theo yêu cầu của các phòng ban,

phân xưởng , Phòng Tổ chức – Hành chínhxây dựng kế hoạch lao động, kế hoạch

tuyển chọn và đào tạo trình ban lãnh đạo Nhà máy duyệt và thực hiện cho các đơn

vị. Tuy nhiên, là đơn vị có quy mô không lớn và chưa có kế hoạch mở rộng sản

xuất vì vậy nguồn nhân lực của Nhà máy huy động cho sản xuất tương đối ổn định.

Đánh giá chung về chất lượng của kế hoạch sản xuất dự thảo. Với trách nhiệm

là đơn vị được giao xây dựng kế hoạch sản xuất dự thảo, Phòng kinh doanh luôn

cập nhật thông tin từ các đơn vị trong nội bộ Nhà máy và thông tin từ khách hàng.

Vì vậy, kế hoạch sản xuất do Phòng kinh doanh dự thảo gần sát với kế hoạch sản

xuất chính thức của Nhà máy. Tuy nhiên, khi xây dựng kế hoạch sản xuất dự thảo

Phòng kinh doanh chủ yếu tập trung vào những sản phẩm và khách hàng truyền

thống của Nhà máy mà chưa có những đề xuất đột phá về sản phẩm mới có giá trị

cao, thị trường mới và chưa có kế hoạch khai thác những tiềm năng mà Nhà máy

còn dư công suất như kéo thép, mạ nhúng. Kế hoạch sản xuất dự thảo chủ yếu là

phục vụ cho kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Phòng kinh doanh. Trong điều kiện

cạnh tranh ngày càng gay gắt, nếu không mạnh dạn đưa vào kế hoạch sản xuất

những sản phẩm mới thì sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của

Nhà máy.

Bước 3 , xây dựng và lựa chọn phương án sản xuất

Một kế hoạch sản xuất có hiệu quả và tính khả thi cao là kế hoạch đáp ứng

được các yêu cầu : khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và thị trường ở mức cao

nhất có thể và khai thác được tối đa các nguồn lực, lợi thế của doanh nghiệp . Vì

vậy, để xây dựng kế hoạch sản xuất , các cán bộ xây dựng kế hoạch của Nhà máy

phải nghiên cứu , phân tích kỹ tình hình sản xuất thực tế hai năm trước của Nhà

máy và các nguồn lực hiện có trong Nhà máy và Công ty. Đồng thời sau khi đã thu

thập được các số liệu về tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm 9 tháng đầu năm ,

Nhà máy tiến hành phân tích tình hình thực hiện và phân tích thực trạng và khả

năng phát huy năng lực sản xuất của 9 tháng đầu năm. Nhà máy rà soát lại các chỉ

tiêu kinh tế kỹ thuật và việc thực hiện chúng để đề ra những biện pháp và điều

chỉnh cho phù hợp với thực tế cho công tác xây dựng kế hoạch sản xuất năm tới .

Từ những phân tích trên , những nguyên nhân khách quan, chủ quan của việc chưa

hoàn thành kế hoạch sản xuất hay hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất sẽ được

phát hiện , chỉ rõ và làm căn cứ để điều chỉnh kế hoạch năm báo cáo và dự kiến kế

hoạch cho năm sau.

Để xây dựng kế hoạch năng lực sản xuất của nhà máy , các cán bộ của phòng

kinh doanh tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất phải tham khảo lấy ý kiến của các

đơn vị có liên quan , cụ thể :

- Về năng lực sản xuất của nhà máy : Năng lực sản xuất của nhà máy phụ

thuộc vào tình trạng trang thiết bị máy móc của các xưởng sản xuất gồm phân

xưởng sản xuất bu lông, phân xưởng sản xuất đai ốc, phân xưởng cơ điện – dụng

cụ; phân xưởng nhiệt luyện; phân xưởng kéo thép; phân xưởng mạ nhúng kẽm

nóng. Vì vậy, ngoài việc phân tích đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất

hàng năm các cán bộ xây dựng kế hoạch sản xuất của Phòng Kinh doanh phải làm

việc trực tiếp với Phòng Kỹ thuật - Sản xuất và các phân xưởng để nắm bắt năng

lực thực tế và cùng các đơn vị đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực sản

xuất của toàn nhà máy phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch sản

xuất. Do Nhà máy Quy chế II nằm trong quy hoạch phải di rời vì vậy các giải pháp

chủ yếu để nâng cao năng lực sản xuất của nhà máy là kế hoạch duy tu, sửa chữa,

phục hồi một số máy hiện có tại nhà máy.

- Về định mức sản xuất sản phẩm : Các chỉ tiêu định mức sản xuất sản phẩm

do Phòng Kỹ thuật - Sản xuất chịu trách nhiệm xây dựng và được Tổng giám đốc

Công ty Cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp phê duyệt năm 2004. Trong quá

trình thực hiện các định mức được điều chỉnh khi áp dụng những cải tiến kỹ thuật

hoặc tình trạng kỹ thuật máy móc không đáp ứng được . Định mức sản xuất sản

phẩm được Phòng kỹ thuật – sản xuất xây dựng trên cơ sở công nghệ chế tạo, thực

tế trang thiết bị sản xuất tại các phân xưởng là sự tiêu hao về thời gian năng lực của

các nguồn lực sản xuất đối với từng chủng loại sản phẩm của nhà máy, nó có vai

trò quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất của Nhà máy và là cơ sở cơ

cung cấp các số liệu phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch năng lực thô.Định

mức sản phẩm đối với một số sản phẩm chính được thể hiện trong các bảng phụ lục

số 1,2,3

Trên cơ sở kết quả làm việc với các đơn vị , nhà máy xác định mức sản xuất

bằng phương pháp đồ thị do phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện, không tốn

nhiều chi phí và phù hợp với điều kiện nhà máy. Do đặc điểm về khách hàng, thị

trường của nhà máy thì sản phẩm của nhà máy chủ yếu là đáp ứng nhu cầu của

khách hàng truyền thống , thực tế nhiều năm qua tại nhà máy thì đơn hàng của

khách hàng truyền thống được đáp ứng khoảng 70% từ hàng tồn kho, nhà máy chỉ

phải sản xuất 30% còn lại khi nhận được đơn đặt hàng . Vì vậy, đối với phương án

sản xuất nhà máy luôn có kế hoạch sản xuất cố định cho hàng dự trữ, tồn kho và kế

hoạch sản xuất cho đơn hàng cụ thể và những đơn hàng có số lượng lớn vượt mức

tồn kho. Do yêu cầu thực tế khách quan, nhà máy luôn phải xây dựng, điều chỉnh

kế hoạch tác nghiệp sản xuất cho từng tháng, tuần hoặc thậm chí từng ngày và nhà

máy áp dụng chế độ tăng ca, làm thêm giờ và thuê ngoài để đáp ứng nhu cầu của

khách hàng.

Nhận xét chung về công tác xây dựng và lựa chọn phương án sản xuất tại Nhà

máy Quy chế II. Công tác xây dựng và lựa chọn phương án sản xuất được tiến hành

một cách khoa học, có cơ sở thực hiện. Tuy nhiên, do trang thiết bị của Nhà máy

Quy chế II đã quá cũ, vì vậy công tác xây dựng và lựa chọn phương án sản xuất chủ

yếu dựa vào kinh nghiệm thực tế của các năm trước và phụ thuộc rất nhiều vào

công tác duy tu bảo dưỡng, sửa chữa, khả năng khắc phục sự cố máy móc của nhà

máy và đặc biệt là việc chế tạo, sửa chữa khuôn cối của phân xưởng cơ điện – dụng

cụ. Nhà máy rất bị động trong công tác lựa chọn phương án sản xuất , trong thực tế

nhà máy luôn chấp nhận các đơn hàng của khách hàng mà không tính tới chi phí

tăng ca và chi phí thay đổi năng suất điều này làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất

kinh doanh của nhà máy.

Bước 4, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất

Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu có vai trò đặc biệt quan trọng đảm bảo tính

khả thi của kế hoạch sản xuất. Nguyên vật liệu chính dùng cho sản xuất sản phẩm

của nhà máy chủ yếu là thép chế tạo, thép hợp kim, kẽm . Đây là những nguyên vật

liệu trong nước chưa sản xuất được phải nhập ngoại, thời gian nhập hàng mất từ 1,5

- 2 tháng.

Để hoạch định kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu Phòng kinh doanh sử dụng

các số liệu thống kê về hao hụt nguyên vật liệu dùng cho sản xuất hàng quy chế của

Nhà máy, tuy số liệu này chưa chính xác nhưng có thể chấp nhận được và phù hợp

với điều kiện dung sai trong mua bán nguyên vật liệu là 10%, tỷ lệ hao hụt nguyen

vật liệu được thể hiện ở bảng 2.9.

Bảng 2.9 Tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu đối với các sản phẩm quy chế

Sản phẩm Thép sx bu lông Thép sx đai ốc Kẽm mạ nhúng nóng

10 Tỷ lệ hao hụt % 20 5

Nguồn : Phòng Kỹ thuật - Sản xuất

Trên cơ sở các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất, định mức tiêu hao nguyên vật

liệu , Phòng kinh doanh xây dựng và gửi nhu cầu ra Công ty chi tiết gồm : số

lượng, chủng loại, mức giá, thời hạn giao hàng để Công ty có kế hoạch nhập và dự

trữ đáp ứng sản xuất của Nhà máy. Nhu cầu về thép cho sản xuất của nhà máy được

thể hiện trong bảng 2.10.

Đai ốc

Tổng theo mác thép

Mác thép

Cấp bền

M18,M20 Φ20.5±0.5

cấp bền

M10,M12 Φ 19.5±0.5

M18,M20 Φ 29.5±0.5

Bu lông M14,M16 Φ16.5±0.5

M10,M12 Φ12.5±0.5

57 42 83 182

105 59 158 33 355

125 64 150 50 389

M14,M16 Φ 23.5±0.5 90 30 50 170

80 26 62 15 10 193

235 363 295 406 93 1.392

5 6 8 10

65 20 18 103

S15C, 15X, Q215 S25C, 20X, Q235 5.6 6.6 S35C, 30X 8.8 35X, 40X, S45C 10.9 45X, Cr 440 Tổng theo đường kính

Bảng 2.10 Nhu cầu sử dụng nguyên vật liệu cho kế hoạch sản xuất năm 2006

Nguồn : Kế hoạch vật tư 2006, Phòng Kỹ thuật - Sản xuất

Nhu cầu về kẽm cho sản xuất của nhà máy : 20 tấn/Quý; 80 tấn/ cả năm.

Các nhu cầu khác có giá trị không lớn như chất tẩy rửa, dầu, mỡ, thùng các

tông, đá mài ...... nhà máy có thể mua tại thị trường trong nước.

Đánh giá chung về công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu của Nhà máy

Quy chế II. Công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu của Nhà máy quy chế II

được thực hiện tương đối tốt do Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp là

đơn vị chuyên kinh doanh mặt hàng thép chế tạo và kim loại mầu cung cấp cho các

đơn vị sản xuất cơ khí . Nhà máy Quy chế II có được nhiều sự hỗ trợ về nguyên vật

liệu đầu vào với chi phí thấp so với các đơn vị sản xuất khác và nguồn dự trữ của

Công ty luôn bảo đảm cho kế hoạch sản xuất của nhà máy. Tuy nhiên, trong bối

cảnh thị trường nguyên liệu đầu vào cho sản xuất trong những năm vừa qua luôn

biến động theo chiều hướng tăng cao như mặt hàng thép tăng đột biến trong năm

2003, mặt hàng kẽm tăng đột biến trong năm 2005 nhà máy đã không tiên lượng

được và không có kế hoạch đặt hàng dự trữ với số lượng lớn do vậy có giai đoạn

phải sản xuất cầm chừng do khách hàng chưa chấp nhận ngay việc tăng giá sản

phẩm, nếu có chỉ chấp nhận một phần làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh

doanh của nhà máy. Nhà máy chủ yếu tập trung hoạch định nguyên vật liệu cho sản

xuất sản phẩm truyền thống mà chưa có hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho

sản phẩm, thị trường mới.

Bước 5, phê duyệt kế hoạch sản xuất chính thức

Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh do Phòng kinh doanh xây dựng, Nhà

máy Quy chế II trình Công ty Cổ phần Kinh doanh thiết bị công nghiệp để xét

duyệt. Sau khi được phê duyệt thì đó chính là kế hoạch sản xuất chính thức của

Nhà máy. Quá trình phê duyệt được minh hoạ trong sơđồ 2. 4

Sơđồ 2.4 Quy trình phê duyệt kế hoạch sản xuất của Nhà máy

Sau khi kế hoạch sản xuất năm đã được Công ty phê duyệt, Nhà máy sẽ tiến

hành phân chia kế hoạch sản xuất hàng năm ra các tháng, quý cho các phân xưởng

sản xuất chính, sản xuất phụ. Việc phân chia kế hoạch sản xuất năm ra các tháng,

quý cho các phân xưởng sản xuất không phải chia đều mà dựa trên các căn cứ, tình

hình thực tế sản xuất kinh doanh tại Nhà máy và được thực hiện, điều chỉnh rất linh

hoạt.

Căn cứ quan trọng nhất là căn cứ vào các hợp đồng Nhà máy đã ký với khách

hàng. Cuối năm Nhà máy luôn ký được hợp đồng cung cấp hàng cho khách hàng

đủ cho sản xuất từ 2-3 tháng , vì vậy trong những tháng đầu năm thực hiện kế

hoạch sản xuất các phân xưởng sản xuất chủ yếu tập trung vào thực hiện các đơn

hàng đã ký. Các căn cứ khác là năng lực sản xuất và tình hình thực hiện kế hoạch

các năm trước của các phân xưởng, số lượng hàng tồn kho.v.v.

Xây dựng Trình lên

Kế hoạch sản xuất kinh doanh tạm giao

CÔNG TY CP KINH DOANH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP

NHÀ MÁY QUY CHẾ II

Kế hoạch sản xuất kinh doanh chính thức Giao lại Xét duyệt

Các yếu tố phục vụ cho quá trình sản xuất đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra

đều do Nhà máy đảm nhận, các phân xưởng sẽ nhận được kế hoạch sản xuất hàng

tuần, hàng tháng do Nhà máy giao. Sau khi nhận được kế hoạch sản xuất của Nhà

máy giao, các phân xưởng sẽ chia xuống từng tổ, đội sản xuất.

Bảng 2.11Kế hoạch sản xuất Quý I/2006

Chỉ tiêu

I. Giá trị tổng sản lượng II. Sản lượng 1. Bu lông 2. Đai ốc 3. Mạ nhúng kẽm nóng 4. Nhiệt luyện 5. Kéo thép Kế hoạch Quý I/ 2006 3.000.000 400 85 240 200 500 Đơn vị tính 1000 Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn

Nguồn : Kế hoạch SX quý I/2006 Phòng Kinh doanh

Kế hoạch sản xuất năm, quý của Nhà máy Quy chế II được xây dựng mang

tính tổng hợp đối với những mặt hàng truyền thống của Nhà máy để tiện cho việc

theo dõi và quản lý và được thể hiện ở bảng 2.11.

Tuy nhiên, đối với kế hoạch sản xuất hàng tuần , tháng giao cho các đơn vị sản xuất thì yêu cầu phải chi tiết, cụ thể đối với từng chủng loại sản phẩm nhưđược thể hiện trong bảng 2.12 dưới đây.

Mã số

Quy cách

Đơn vị

SL Kế hoạch

Lớp phủ bề mặt Cấp bền/Mác thép

Bộ Bộ Bộ Bộ Bộ

4.6 4.6 5.6 5.6 6.6

1350 1253 987 689 345

Nhúng kẽm nóng Nhúng kẽm nóng Nhúng kẽm nóng Nhúng kẽm nóng Nhúng kẽm nóng

Hàng đen Mạ điện phân Nhúng kẽm nóng Nhúng kẽm nóng Nhúng kẽm nóng

6400 12000 15000 10000 5600

8.8 5.8 6.8 5.6 8.8

Bộ Bộ Bộ Bộ Bộ

Phốt phát hoá Phốt phát hoá Tẩy sạch bề mặt Phốt phát hoá

S25C S35C SCR440 SCM415

18.5 32.5 25.0 16.0

Tấn Tấn Tấn Tấn

Ö11.6 Ö15.6 Ö19.6 Ö23.4

Bảng 2.12 Kế hoạch sản xuất tháng 1/2006

Nguồn : KHSX tháng 10/06, Phòng Kinh doanh

I. Bu lông móng, bu lông neo M30 x 1500 BLN30 M36 x 1200 BLN36 M42 x 1000 BLN42 M48 x 1500 BLN48 M52 x 800 BLN52 II. Bu lông tiêu chuẩn BLTC12 M12 x 40 BLTC14 M14 x 50 BLTC16 M16 x 70 BLTC20 M20 x 50 BLTC24 M24 x 200 III. Các sản phẩm khác TCL12 TCL16 TCL20 TCL24 Ngoài kế hoạch sản xuất được xây dựng theo trình tự thời gian ở trên và thực tế khách quan Nhà máy phải sản xuất một số chủng loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các khách hàng. Do vậy , ngoài kế hoạch sản xuất định kỳ Nhà máy Quy chế II còn có kế hoạch sản xuất đột xuất như bảng 2.13.

TT Mã số

Quy cách

ĐVT

Vật tư

Gu Jông M50 Trục xe máy

JIS 3312

S45C CT3 S35C

1 GJ50 2 XM12 3 BLTK20 Bu lông Tắc kê 4 BLCC16 Bu lông chỏm cầu M16x50 5 NM20 6 ĐM12 7 BLOV

Néo cột điện M20x 800 Đai ốc liền long đen M12 Bu lông Ô van

Ngày Nhập kho 20/10/06 SS400 10B21 15/10/06 SCR440 12/10/06 18/10/06 30/10/06 07/10/06 SCM420 2510/06

Con Bộ Con Con Bộ Con Con

Yêu cầu Số lượng Kỹ thuật 500 TCVN-76 750 Xe Honda 350 1500 ASTM325 400 TCN – 18 5000 DIN 933 75 DIN 934 Nguồn : KHSX đột xuất 10/06,Phòng Kinh doanh

Bảng 2.13 Kế hoạch sản xuất đột xuất tháng 10/2006

Nhìn chung, quá trình phê duyệt kế hoạch sản xuất có tính hình thức và ít có ý

nghĩa thực tiễn vì quá trình sản xuất của Nhà máy phải được tiến hành liên tục để

phục vụ nhu cầu của khách hàng chứ không phải đợi đến khi kế hoạch được phê

duyệt.

2.4.2 Các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất và phương pháp tính

Hàng năm , Nhà máy Quy chế II phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng từ 15 – 20%.

Đây chính là cơ sở, căn cứ để xây dựng chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng và tổng

doanh thu tiêu thụ của nhà máy, bởi vì hai chỉ tiêu trên phản ánh tốc độ tăng

trưởng.

- Chỉ tiêu tổng doanh thu tiêu thụ

Tổng doanh thu tiêu thụ bao gồm doanh thu sản phẩm sản xuất công nghiệp và

doanh thu khác. Tuy nhiên, Nhà máy quy chế II là đơn vị sản xuất hàng công

nghiệp cơ khí nên doanh thu sản phẩm sản xuất công nghiệp chiếm tỷ trọng lớn

trong tổng doanh thu tiêu thụ trên 95%, doanh thu khác chiếm tỷ trọng nhỏ không

đáng kể. Doanh thu khác chủ yếu là doanh thu từ những sản phẩm mà Nhà máy

không sản xuất phải mua ngoài để đảm bảo tính đồng bộ của sản phẩm như vòng

đệm phẳng, vòng đệm vênh.v.v.

i 1 

SLSPTTi x Gi ( 2.1 ) DT = 

Trong đó :

- DT : Tổng doanh thu sản phẩm sản xuất công nghiệp kế hoạch

- SLSPTTi : Sản lượng sản phẩm i được tiêu thụ trong kỳ.

: Giá bán kế hoạch sản phẩm i, giá bán kế hoạch này được - Gi

Dự tính bằng với giá bán bình quân năm trước.

Như vậy, khi xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm để đạt tổng doanh thu

hàng năm tăng từ 15-20% thì phải tăng giá bán hoặc tăng sản lượng. Việc tăng sản

lượng đối với Nhà máy là rất khó khăn vì trang thiết bị máy móc đã cũ và Nhà máy

không có khoản đầu tư vào máy móc trang thiết bị trong những năm vừa qua. Để

tăng chỉ tiêu tổng doanh thu nhà máy có giải pháp tập trung sản xuất những sản

phẩm có giá trị cao như bu lông đai ốc cấp bền cao, chi tiết, phụ tùng dùng cho ô

tô, xe máy, các loại bu lông đai ốc đặc chủng.v. có giá trị cao. Tuy nhiên, trong

những năm vừa qua do có nhiều biến động về nguyên vật liệu nên giá bán sản

phẩm của Nhà máy đã tăng lên đáng kể do sự tăng giá của thép chế tạo năm 2003,

tăng giá kẽm năm 2005 , tăng giá xăng trong năm 2006 dẫn đến giá vận tải

tăng.v.v.

Giá bán bình quân của một số mặt hàng truyền thống của Nhà máy trong

những năm gần đây được thể hiện ở bảng 2.14.

Bảng 2.14 Giá bán bình quân sản phẩm quy chế

Sản phẩm

1. Hàng đen cấp bền 5.6 2. Hàng đen cấp bền 8.8 3. Hàng mạ nhúng cấp bền 5.6 4. Hàng mạ nhúng cấp bền 8.8 2004 ( đ/kg ) 14.000 15.500 18.000 19.500 2005( đ/kg ) 15.500 16.500 20.500 21.500 2006 (đ/kg ) 16.000 17.300 22.000 23.300

Nguồn : Giá bán sản phẩm 2006, Phòng Tài chính - Kế toán

- Chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng.

Giá trị tổng sản lượng bao gồm có giá trị sản phẩm sản xuất công nghiệp và

giá trị các hoạt động kinh doanh khác. Giá trị tổng sản lượng của Nhà máy Quy chế

II phần lớn chỉ bao gồm giá trị sản phẩm sản xuất công nghiệp và giá trị hàng mua

ngoài không đáng kể.

i 1 

SLSPi x Gi ( 2.2 ) GTSPSXCN = 

Trong đó :

- GTSPSXCN : Gía trị sản phẩm sản xuất công nghiệp kế hoạch.

- SLSPi : Số lượng sản phẩm i sản xuất trong kỳ.

- Gi : Gi giá cố định của sản phẩm i, Nhà máy Quy chế II.

Sử dụng giá cố định của năm 1995 ( 10.000đ/kg ).

Như vậy khi xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm, để đạt giá trị tổng sản

lượng tăng từ 15 – 20% thì giá trị sản phẩm sản xuất phải tăng gần đạt mức từ 15 –

20% . Để đạt được giá trị này thì số lượng sản phẩm sản xuất kỳ kế hoạch cũng

phải tăng lên so với năm trước một số phần trăm tương ứng để khi lấy sản lượng

nhân với giá cố định thì có giá trị sản phẩm sản xuất công nghiệp tăng từ 15 – 20%

. Tuy nhiên, thực tế với trang thiết bị cũ Nhà máy không thể tăng số lượng sản

phẩm một cách nhanh chóng mà chỉ có thể tăng tổng giá trị sản lượng hàng năm

bằng cách tập trung vào công tác duy tu bảo dưỡng, khắc phục, phục hồi những

máy móc thiết bị cũ bị hỏng, tăng số lượng những mặt hàng cổntngj lượng, kích cỡ

lớn như bu lông móng, gu jông .v.v. hoặc tăng lượng hàng gia công cho các đơn vị

sản xuất ngoài ở các xưởng sản xuất phụ của Nhà máy như kéo thép , mạ nhúng

kẽm nóng, nhiệt luyện .

Giá cố định cho một số sản phẩm chủ yếu của Nhà máy được xây dựng và áp

dụng từ năm 1995 cho đến nay được thể hiện trong bảng 2.15.

2. 15Bảng giá cố định sản phẩm của Nhà máy

Bu lông Mạ nhúng Kéo thép Nhiệt luyện Sản phẩm

Giá cố định đ/kg 10.000 2.000 1.200 1.500

Nguồn : Giá cố định SPBL 1995, Phòng Tài chính - Kế toán

- Chỉ tiêu mức tồn kho thành phẩm

Do nhu cầu của thị trường, khách hàng của nhà máy luôn biến đổi theo mùa

vụ, vì vậy mức tồn kho thành phẩm của nhà máy chủ yếu căn cứ vào đơn đặt hàng

của khách và được tính theo công thức sau ;

i 1 

( 2.3 ) Di It = Io +  Pi - 

Trong đó :

: Lượng tồn kho thành phẩm cuối kỳ kế hoạch. It

: Lượng tồn kho thành phẩm đầu kỳ kế hoạch. Io

: Năng suất của Nhà máy. Pi

: Đơn đặt hàng, hợp đồng của khách hàng. Di

- Chỉ tiêu nhu cầu nguyên vật liệu M

Nhu cầu nguyên vật liệu chính được sử dụng cho sản xuất của Nhà máy Quy

chế II là thép chế tạo, thép hợp kim, kẽm, khuôn cối , hoá chất v.v. được tính toán

cụ thể cho từng loại sản phẩm, nhiệm vụ sản xuất sau đó được tổng hợp lại cho kế

)



(

)



hoạch sản xuất cả năm theo công thức sau :



 (

SLSP i

xD i

xDP i i

P di

M = ( 2.4 )



1 

Trong đó :

M : Lượng nguyên vật liệu cần dùng.

: Số lượng sản phẩm i sản xuất trong kỳ. SLSPi

: Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho 1 đơn vị sản phẩm loại i. Di

: Lượng phế phẩm cho phép của loại sản phẩm i kỳ kế hoạch. Pi

: Lượng phế liệu dùng lại của sản phẩm loại i. Pdi

Hiện tại , Nhà máy đã xây dựng và áp dụng những định mức đã được Công ty

phê duyệt như bảng phụ lục số 4,5,6.

Đối với nguyên vật liệu phụ do giá trị không lớn có thể mua ngay của các nhà

cung cấp trong nước thì tuỳ theo loại sản phẩm Phòng kinh doanh xây dựng kế

hoạch mua sắm và sử dụng hợp lý phục vụ kịp thời cho nhu cầu sản xuất.

- Chỉ tiêu nhu cầu về lao động L

Nhu cầu lao động cho sản xuất trực tiếp của nhà máy được xác định theo công

thức sau :

( 2.5 ) Lsxi = ( Qj x ti )/ Tn

Trong đó :

: Lao động sản xuất nghề i cần dùng. Lsxi

: Sản lượng sản phẩm loại j. Qj

: Định mức thời gian lao động nghề ( bậc thợ ) cho i sảnphẩm loại j. ti

: Thời gian làm việc theo chế độ làm việc năm của công nhân. Tn

Hiện tại , Nhà máy đáp áp dụng Bảng định mức Lao động - Bậc thợ - Sản

phẩm đã được Công ty phê duyệt để tính chỉ tiêu về nhu cầu lao động như bảng

phụ lục số 7.

Đối với lao động phổ thông thì tuỳ theo từng thời điểm nhà máy thuê ngoài để

đảm bảo tiến độ thực hiện kế hoạch sản xuất.

2.5Đánh giá chung về công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại Nhà máy

Quy chế II

2.5.1 Kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất giai đoạn 2002 – 2006

Khi đánh giá về chất lượng của công tác xây dựng kế hoạch phải đánh giá trên

hai mặt : Thứ nhất, kế hoạch có phù hợp, đáp ứng được nhu cầu thị trường hay

không; Thứ hai, kế hoạch có phù hợp với khả năng thực tế, điều kiện sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp hay không. Như vậy , để đánh giá công tác xây dựng kế

hoạch của Nhà máy quy chế II chúng ta phải xem xét hai mặt trên.

Trong bản kế hoạch sản xuất của Nhà máy Quy chế II thì hai chỉ tiêu : Chỉ tiêu

giá trị tổng sản lượng là quan trọng nhất. Dưới đây là biểu đồ minh hoạ 2.14 tình

hình thực hiện kế hoạch chỉ tiêu tổng giá trị sản lượng của Nhà máy thực hiện trong

năm năm qua .

Qua biểu đồ 2.26 ta thấy chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng có mức chênh lệch

giữa thực hiện và kế hoạch trong 5 năm cụ thể. Năm 2002 giá trị tổng sản lượng

thực hiện là 4.570 triệu đồng so với kế hoạch 4.500 triệu đồng tăng 1,56%; Năm

2003 giá trị tổng sản lượng thực hiện là 5.700 triệu đồng so với kế hoạch 5.680

triệu đồng tăng 3,52% ; Năm 2004 giá trị tổng sản lượng thực hiện là 7.890 triệu

đồng so với kế hoạch 7.800 triệu đồng tăng 1,15% ; Năm 2005 giá trị tổng sản

lượng thực hiện là 11.830 triệu đồng so với kế hoạch 11.500 triệu đồng tăng 2,87%;

Năm 2006 giá trị tổng sản lượng thực hiện là 9.280 triệu đồng so với kế hoạch điều

chỉnh 9.300 ( Kế hoạch năm là 12.000 triệu đồng ) giảm 0,22% mặc dù đã điều

chỉnh kế hoạch giảm. Trong năm 2006 máy móc thiết bị của Nhà máy gặp sự cố

nghiêm trọng do khai thác quá tải ở năm 2005 thời gian khắc phục lâu ảnh hưởng

rất lớn đến tiến độ sản xuất vì vậy tổng giá trị sản lượng không đạt kế hoạch năm

mặc dù đã được điều chỉnh xuống, nhưng mức giảm không nhiều. Như vậy, giá trị

tổng sản lượng kế hoạch đã được xây dựng tương đối tốt, mức sai lệch giữa thực

hiện và kế hoạch là nhỏ. Chỉ tiêu tổng giá trị sản lượng là chỉ tiêu quan trọng nhất

của kế hoạch sản xuất và là căn cứ để xây dựng các chỉ tiêu khác của kế hoạch sản

xuất . Khi mức chênh lệch giữa kế hoạch và thực hiện nhỏ có nghĩa là kế hoạch sản

xuất được xây dựng có căn cứ, cơ sở khoa học phù hợp với khả năng thực tế của

doanh nghiệp được thể hiện trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất của Nhà máy

quy chế II trong gian đoạn từ năm 2002-2006.

Biểu đồ 2.2 Giá trị tổng sản lượng thực hiện qua các năm

12,000

10,000

8,000

KH

6,000

TH

4,000

2,000

0 2002

2003

2004

2005

2006

Sản phẩm

2002

2003

2004

2005

2006

TH (Tấn) 950 233 690 557

TH SS(%) (Tấn) TH/KH 455 102,45 115 101,23 511 101,38 365 104,29 630 100,32

SS(%) SS(%) TH TH SS(%) TH/KH TH/KH (Tấn) (Tấn) TH/KH 99,59 104,32 733 633 103,25 103,20 195 97,50 156 102,50 101,47 795 100,63 595 100,84 101,27 670 102,83 463 102,88 832 100,96 1334 100,45 1020 102,34

Bu lông Đai ốc Hàng nhúng kẽm Hàng nhiệt luyện Kéo thép

TH SS(%) (Tấn) TH/KH 364 101,31 93 100,59 420 101,24 295 101,56 524 101,03

Bảng 2.16 Kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm giai đoạn 2002 -2006

Nguồn : Báo cáo KQKD 2002-2006, Phòng Kinh doanh

Nhìn vào bảng 2.22 kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm của nhà

máy Quy chế II ta thấy, tình hình thực hiện gần sát với kế hoạch đề ra. Mức sai lệch

ít nhất là đối với mặt hàng kéo thép 0,03%. Mức sai lệch nhiều nhất là đối với mặt

hàng bu lông 4,32% , nguyên nhân là năm 2006 máy móc thiết bị của phân xưởng

sản xuất chính gặp sự cố nghiêm trọng phải khắc phục trong thời gian dài, Nhà máy

phải từ chối một số đơn hàng của khách hàng.

Để đạt được kết quả trên chính là nhờ sự điều chỉnh kế hoạch vào đầu quý IV

hàng năm của Nhà máy. Do có sự điều chỉnh này mà kế hoạch sản xuất của Nhà

máy có mức độ sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch là nhỏ. Tuy nhiên, việc điều

chỉnh kế hoạch sản xuất chỉ là giải pháp tình thế có ý nghĩa về mặt hình thức đối

với kế hoạch ngắn hạn, bởi vì các hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy là

một quá trình gồm nhiều mắt xích, hoạt động của các đơn vị trong Nhà máy và các

hoạt động này có quan hệ nhân quả, mật thiết với nhau. Do vậy, khi điều chỉnh kế

hoạch sản xuất thì các kế hoạch khác cũng phải được điều chỉnh theo. Nếu Nhà

máy thực hiện việc điều chỉnh kế hoạch sản xuất thụ động như hiện nay thì sẽ có

những mắt xích không thể điều chỉnh được và điều này sẽ làm ảnh hưởng đến hiệu

quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Khi điều chỉnh giảm kế hoạch sản xuất, để

giảm bớt những ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh và thực hiện hoàn

thành các chỉ tiêu như tổng doanh thu tiêu thụ, các khoản nộp ngân sách Nhà nước,

Nhà máy căn cứ vào nhu cầu thị trường điều chỉnh tăng kế hoạch sản xuất ở các

phân xưởng sản xuất phụ và tăng kế hoạch gia công mua ngoài nhằm đáp ứng nhu

cầu của khách hàng. Khi tăng kế hoạch gia công , mua ngoài Nhà máy phải tốn

nhiều chi phí để kiểm soát chất lượng hàng hoá gia công mua ngoài. Vì vậy , việc

điều chỉnh này chỉ mang tính tạm thời , về lâu dài Nhà máy cần xây dựng chiến

lược phát triển sản xuất kinh doanh với những giải pháp toàn diện và đồng bộ.

Như vậy, kế hoạch sản xuất được xây dựng mới chỉ phù hợp với khả năng thực

tế của Nhà máy còn vẫn chưa đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, thị trường. Kế

hoạch sản xuất của Nhà máy phù hợp với năng lực thực tế của Nhà máy là do sự nỗ

lực, cố gắng của cán bộ công nhân viên Nhà máy và việc điều chỉnh kế hoạch sản

xuất hàng năm vào đầu quý IV hàng năm. Việc điều chỉnh kế hoạch sản xuất phù

hợp với năng lực sản xuất thực tế của Nhà máy vào đầu quý IV là cần thiết. Tuy

nhiên, khi điều chỉnh kế hoạch sản xuất Nhà máy chỉ có thể điều chỉnh được năng

lực sản xuất nhưng không điều chỉnh được nhu cầu của thị trường. Vì vậy, với

phương pháp lập kế hoạch sản xuất như hiện nay thì kế hoạch sản xuất của Nhà

máy không đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng, thị trường điển hình là năm

2006 thị trường có sự tăng đột biến do các dự án xây lắp điện được triển khai nhiều,

nhưng do năng lực sản xuất hạn chế trang thiết bị máy móc bị hỏng nhiều, vì vậy

Nhà máy đã phải huỷ một số đơn hàng lớn. Do vậy, chất lượng xây dựng kế hoạch

sản xuất của Nhà máy chưa được cao.

Nhìn chung, công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy quy chế II đã

có những thành tựu đáng kể, nhưng bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế. Những ưu

nhược điểm của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy Quy chế II sẽ

được xem xét, phân tích ở những phần dưới đây .

2.5.2 Những ưu điểm trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất

Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy Quy chế II đã đạt được

một số thành tựu đáng kể , cụ thể ở các mặt sau :

Thứ nhất, Nhà máy đã xây dựng được quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất

tương đối hợp lý phù hợp với cơ cấu tổ chức của Nhà máy. Với quy trình này đã

giúp Nhà máy chủ động trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm. Trong

giai đoạn chuẩn bị, Nhà máy đã tiến hành tổng hợp, phân tích tình hình hoạt động

sản xuất 9 tháng đầu năm trong phạm vi toàn Nhà máy và kết hợp với phân tích

hoạt động tiêu thụ và tình hình thị trường. Hoạt động sản xuất của các phân xưởng

và tình hình tiêu thụ sản phẩm luôn được Phòng kinh doanh thường xuyên được

cập nhật theo từng tháng , thậm chí theo từng tuần khi Nhà máy phải thực hiện

nhiều đơn hàng cùng một lúc. Điều này giúp cho Phòng kinh doanh , lãnh đạo Nhà

máy luôn nắm bắt được tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của các đơn vị.

Ngoài ra, các chỉ tiêu định mức kinh tế kỹ thuật, các quy trình kỹ thuât công nghệ

để đảm bảo chất lượng sản phẩm và việc thực hiện chúng luôn được kiểm tra đánh

giá lại để từ đó có những điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với điều kiện sản xuất,

giúp Nhà máy tiết kiệm, giảm giá thành hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế

hoạch sản xuất được giao. Về kế hoạch tạm giao, căn cứ vào định hướng phát triển

của Công ty và ngành, Nhà máy hoàn toàn chủ động trong việc xây dựng kế hoạch

sản xuất tạm giao, sau khi tự xây dựng xong Nhà máy trình lên Công ty CP Kinh

doanh thiết bị công nghiệp để phê duyệt.

Thứ hai, Việc phân công nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy

Quy chế II là rất rõ ràng, cụ thể không bị chồng chéo phù hợp với quy mô nhỏ của

Nhà máy là doanh nghiệp loại 3. Trách nhiệm của các đơn vị trong công tác xây

dựng kế hoạch sản xuất được quy định rõ vì vậy việc phối hợp trong công tác xây

dựng kế hoạch sản xuất được phối hợp được thuận lợi có hiệu quả. Khi xây dựng

kế hoạch sản xuất đơn vị nào có liên quan đến bộ phận nào của kế hoạch sản xuất

thì xây dựng kế hoạch đó. Việc phân công nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch quan

trọng nhất của Nhà máy cho Phòng kinh doanh như kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, kế

hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu tạo điều kiện cho Phòng kinh

doanh chủ động trong công tác tiêu thụ sản phẩm, cung ứng nguyên vật liệu và đặc

biệt là tham mưu cho lãnh đạo Nhà máy về những giải pháp đối với sự biến động

của thị trường.

Thứ ba, nội dung của kế hoạch sản xuất của Nhà máy đã đề cập đầy đủ các chỉ

tiêu quan trọng cơ bản, cần thiết đáp ứng được yêu cầu của các cơ quan quản lý.

Việc xây dựng các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất được tiến hành có căn cứ và cơ sở

khoa học phản ánh tương đối chính xác năng lực sản xuất của Nhà máy , vì vậy

mức độ điều chỉnh các chỉ tiêu này trong kế hoạch điều chỉnh là rất nhỏ. Các chỉ

tiêu trong bản kế hoạch sản xuất được trình bày hợp lý, số lượng các chỉ tiêu tương

đối ổn định qua các năm. Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ được

phân công xây dựng kế hoạch sản xuất và giúp Nhà máy Quy chế II và Công ty Cổ

phần kinh doanh thiết bị công nghiệp theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch sản

xuất giữa các năm.

Thứ tư, việc phân chia kế hoạch sản xuất ra các tháng, quý cho các phân

xưởng sản xuất chính và phân xưởng sản xuất phụ được Nhà máy thực hiện tốt, hợp

lý phù hợp với điều kiện sản xuất thực tế của các đơn vị. Sau khi kế hoạch sản xuất

năm được phê duyệt Ban Giám đốc Nhà máy tiến hành phân chia kế hoạch năm ra

các tháng, quý cho các phân xưởng. Việc phân chia kế hoạch sản xuất năm ra

tháng, quý cho các đơn vị được tiến hành một cách khoa học phù hợp với điều kiện

thực tế sản xuất kinh doanh của Nhà máy chứ không máy móc phân đều cho các

tháng, quý. Ưu tiên đầu tiên của việc phân chia kế hoạch sản xuất cho các đơn vị là

đảm bảo việc thực hiện các đơn hàng Nhà máy đã ký với khách hàng, sau đó mới là

dự trữ hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu thị trường và khách hàng. Việc phân chia

kế hoạch sản xuất cho các phân xưởng căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ và năng lực

sản xuất của từng phân xưởng. Điều này đã góp phần quan trọng vào việc hoàn

thành kế hoạch sản xuất của từng phân xưởng năm và kế hoạch năm của toàn Nhà

máy .

Thứ năm, thông tin phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch sản xuất được

phòng kinh doanh cập nhật tương đối đầy đủ, có hệ thống qua các năm thể hiện chi

tiết trong chi tiết tiêu thụ sản phẩm đối với từng chủng loại sản phẩm, từng khách

hàng, khu vực cụ thể. Ngoài ra phòng kinh doanh còn thu thập các số liệu và nhu

cầu của khách hàng mới xuất hiện trên thị trường để Nhà máy có kế hoạch từng

bước đáp ứng các nhu cầu này.

Nhìn chung, công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy Quy chế II về

cơ bản đã được thực hiện một cách có hệ thống , có căn cứ khoa học phù hợp với

điều kiện thực tế sản xuất kinh doanh của Nhà máy . Điều này đã giúp Nhà máy

chủ động , linh hoạt nắm bắt được những cơ hội, vượt lên khó khăn thách thức

hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mục tiêu phát triển doanh nghiệp

trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước ở nước ta hiện nay.

2.5.3 Những hạn chế trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất

Bên cạnh những ưu điểm trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà

máy vẫn còn một số hạn chế. Một số hạn chế cơ bản chủ yếu trong công tác xây

dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy được thể hiện ở những mặt sau :

Thứ nhất, Nhà máy vẫn chưa xây dựng được một chiến lược phát triển chi tiết

cụ thể để làm cơ sở, định hướng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà

máy trong dài hạn nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận (

ròng ). Mục tiêu bao trùm, lâu dài của doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh

là tối đa hoá lợi nhuận ròng và mục tiêu này bao trùm lên mọi hoạt động của doanh

nghiệp trong dài hạn, giúp doanh nghiệp định hướng rõ ràng và đưa ra các quyết

định có tính thuyết phục cao. Còn đối với những kế hoạch ngắn hạn ( kế hoạch năm

) thì mục tiêu của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh không phải là tối đa hoá lợi

nhuận ròng mà thường là tận dụng tốt nhất năng lực sản xuất hiện có nhằm tối đa

hoá mức lãi thô. Điều này hoàn toàn chính xác với điều kiện thực tế sản xuất kinh

doanh tại Nhà máy Quy chế II. Do chưa xây dựng được chiến lược sản xuất kinh

doanh , vì vậy các cán bộ xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy khi xây dựng

kế hoạch sản xuất còn qua loa, đại khái, thiếu căn cứ, việc xây dựng không có tính

chuyên nghiệp. Kết quả là kế hoạch sản xuất của Nhà máy Quy chế II chưa đáp ứng

được nhu cầu ngày càng tăng của thị trường và mục tiêu phát triển bền vững.

Thứ hai, hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường của Nhà máy

chưa được quan tâm đúng mức, còn yếu , nặng về kinh nghiệm. Nhà máy chưa có

bộ phận chuyên trách ( Nhà máy không có Phòng Marketing ) , vì vậy công tác

nghiên cứu và dự báo thị trường do Phòng kinh doanh đảm nhiệm, việc thực hiện

chưa có hệ thống, bài bản nên kết quả không cao chưa đáp ứng được yêu cầu. Công

tác điều tra nghiên cứu thị trường chủ yếu được thực hiện qua việc tổng hợp nhu

cầu của các khách hàng tiềm năng truyền thống của Nhà máy, còn đối với nhu cầu

của những khách hàng tiềm năng khác, các dự án đầu tư, khách hàng bán lẻ chưa

được nghiên cứu điều tra một cách cụ thể , chi tiết về chủng loại sản phẩm, thời

gian có nhu cầu, yêu cầu chất lượng, giá cả..v.v. Hệ thống thống thông tin phản hồi

từ khách hàng đến Nhà máy được tổ chức chưa tốt , vì vậy cán bộ làm công tác xây

dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy thiếu thông tin về giá cả, chất lượng sản

phẩm, trình độ kỹ thuật công nghệ v.v . của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là

những thông tin cần thiết cung cấp cho các cán bộ trong quá trình thực hiện kế

hoạch sản xuất như : Thông tin chi tiết về mục đích, lĩnh vực sử dụng sản phẩm,

tiến bộ của công nghệ sản xuất , nguyên vật liệu, ý kiến phản hồi của khách hàng

.v.v. Việc dự báo nhu cầu thị trường chủ yếu chỉ dựa vào kết quả sản xuất kinh

doanh của những năm trước, chỉ hạn chế trong những lĩnh vực , khách hàng mà

Nhà máy cung cấp sản phẩm và ý kiến chủ quan của lãnh đạo Nhà máy. Do vậy ,

dự báo mang tính định tính , Nhà máy chưa sử dụng công cụ để dự báo một cách

chính xác, khoa học mang tính định lượng phục vụ tốt cho công tác xây dựng kế

hoạch sản xuất. Điều này đã làm cho công tác dự báo của Nhà máy thường không

chính xác đối với thực tế và không chỉ ra được cơ hội , thách thức đối với Nhà máy

trong dài hạn , đặc biệt là khi Việt nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức

thương mại thế giới ( WTO ). Tất cả những hạn chế trên là nguyên nhân dẫn đến

việc xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy không sát với nhu cầu thực tế của thị

trường, không tận dụng triệt để những lợi thế trong sản xuất và kết quả là hiệu quả

sản xuất kinh doanh của Nhà máy chưa đạt kết quả như mong muốn.

Thứ ba, Nhà máy chưa xây dựng được một chính sách sản xuất sản phẩm chi

tiết đối với những sản phẩm truyền thống phù hợp với điều kiện thực tế và nâng cao

hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các sản phẩm hàng quy chế có tính đa dạng rất cao,

nhiều chủng loại, mẫu mã , chỉ tính riêng các chủng loại do Nhà máy sản xuất là

hơn 1000 chủng loại. Do đặc tính đa dạng sản phẩm, không có một doanh nghiệp

nào có thể đáp ứng được tất cả các nhu cầu của thị trường và Nhà máy Quy chế II

cũng không phải là ngoại lệ. Trong nhiều năm, khi tổ chức xây dựng kế hoạch sản

xuất Nhà máy mới chỉ dừng lại ở việc lập các bảng biểu, phụ lục chi tiết các sản

phẩm chứ chưa phân tích hiệu quả kinh tế của các sản phẩm. Vì vậy, Nhà máy bị

động khi đưa ra các quyết định trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất cho toàn

Nhà máy.

Thứ tư, Nhà máy Quy chế II hiện tại vẫn tiến hành công tác xây dựng kế

hoạch sản xuất theo phương pháp đã được áp dụng từ thời quản lý kinh tế kế hoạch

hoá tập trung. Nhà máy căn cứ chủ yếu vào kết quả sản xuất thực hiện năm trước

và sự chỉ đạo của Công ty nhân thêm 15 – 20% để xây dựng cho kế hoạch sản xuất

năm tới . Như vậy , phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất hoàn toàn mang tính

chủ quan, đối phó, thiếu các căn cứ thực tế, khoa học không đáp ứng được yêu cầu

phát triển doanh nghiệp và nhu cầu của thị trường. Việc xây dựng và gửi kế hoạch

dăng ký lên đơn vị chủ quản là Công ty Cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp

chỉ là hình thức.

Thứ năm, chất lượng của kế hoạch sản xuất phụ thuộc rất nhiều vào trình độ

của đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch. Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua lãnh

đạo nhà máy chưa có chính sách và sự quan tâm đúng mức đối với công tác đào

tạo, bồi dưỡng và tuyển chọn cán bộ cho công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của

nhà máy. Vì vậy , chất lượng của kế hoạch sản xuất do nhà máy xây dựng chưa đáp

ứng được yêu cầu ngày cao của thị trường. Sản phẩm của nhà máy chủ yếu là sản

phẩm truyền thống bị cạnh tranh nhiều hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy

không cao, các cán bộ phụ trách công tác xây dựng kế hoạch của nhà máy hầu như

không đưa ra được đánh giá , phân tích có khoa học đối với các phương án sản xuất

được lựa chọn. Nhà máy còn rất bị động trong việc triển khai các nhu cầu mới của

thị trường do không nắm bắt, dự báo trước được những nhu cầu mới này.

Nhìn chung, Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy Quy chế II

tuy có một số ưu điểm nhưng vẫn còn nhiều hạn chế cần phải có những giải pháp

toàn diện, cơ bản. Những biện pháp này sẽ góp phần hoàn thiện, nâng cao chất

lượng của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất nói riêng và kế hoạch nói chung

của Nhà máy Quy chế II đáp ứng được nhu cầu thị trường và sự phát triển bền

vững của doanh nghiệp, góp phần vào thực hiện công cuộc công nghiệp hoá, hiện

đại hoá đất nước.

CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY QUY CHẾ II

3.1Định hướng phát triển của Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công

nghiệp và Nhà máy Quy chế II

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty

Trong xu thế nền kinh tế nước ta ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế khu

vực và thế giới, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải xây dựng những định

hướng phát triển phù hợp với sự phát triển kinh tế của đất nước và điều kiện thực tế

của doanh nghiệp. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị

công nghiệp được Hội đồng quản trị của Công ty hoạch định và được Đại hội đồng

cổ đông thông qua gồm các nội dung chính sau :

Về tăng trưởng : Trong những năm gần đây tốc độ tăng trưởng trong lĩnh vực

công nghiệp ở nước ta luôn ở mức cao trên 15%/năm. Lĩnh vực hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty chủ yếu tập trung trong ngành công nghiệp, vì vậy mục

tiêu phấn đấu của Công ty là đạt mức tăng trưởng tối thiểu là 20%/năm , cụ thể đối

với lĩnh vực sản xuất kinh doanh :

- Khối kinh doanh gồm các đơn vị Văn phòng Công ty và Chi nhánh thành phố

Hồ Chí Minh , mục tiêu phấn đấu :

+ Doanh thu tăng tối thiểu 15%/năm.

+ Giữ vững và mở rộng thị trường đối với những ngành hàng truyền thống của

Công ty.

+ Củng cố vững chắc hệ thống phân phối trong toàn quốc và phát triển thêm

các dịch vụ khoa học kỹ thuật.

+ Ưu tiên phát triển những ngành hàng phục vụ sản xuất của 2 nhà máy quy

chế .

+ Phát triển những ngành hàng mới có yêu cầu về dịch vụ khoa học kỹ thuật

cao.

+ Không duy trì và phát triển những mặt hàng có doanh thu lợi nhuận không

cao.

- Khối sản xuất gồm Nhà máy Quy chế II và III, mục tiêu phát triển đối với

hoạt động sản xuất :

+ Doanh thu sản xuất phấn đấu đạt mức tăng tối thiểu 20%/năm, đến năm

2007 đạt 50% doanh thu toàn Công ty.

+ Công suất hoạt động của cả 2 nhà máy đạt mức 80% vào năm 2007.

+ Phấn đấu là một trong những nhà sản xuất hàng quy chế hàng đầu của Việt

nam.

+ Sản phẩm hàng quy chế phải đa dạng hoá và tập trung vào những sản phẩm

có hàm lượng công nghệ, giá trị gia tăng cao.

+ Có mặt hàng xuất khẩu vào năm 2008.

+ Tích cực chuẩn bị cho phương án di dời Nhà máy Quy chế II.

Về thu nhập và việc làm : Thu nhập cho người lao động tăng từ 5 – 10%/năm,

tạo công ăn việc làm ổn định cho CBCNV toàn Công ty

Về vốn cho sản xuất kinh doanh :Ưu tiên vốn cho hoạt động sản xuất của 2

nhà máy, tiếp tục lộ trình cổ phần hoá đã đăng ký với Nhà nước, phát hành cổ

phiếu tăng vốn điều lệ để huy động vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh, tham gia

thị trường chứng khoán vào năm 2010.

Các chỉ tiêu tài chính : Mức chi trả cổ tức tối thiểu bằng lãi suất ngân hàng,

trả vốn vay đầu tư Nhà máy Quy chế III theo đúng tiến độ của dự án.

3.1.2Định hướng phát triển của Nhà máy

Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty là cơ sở quan trọng , ,

có ý nghĩa quyết định đối với việc xây dựng định hướng phát triển của Nhà máy

Quy chế II. Định hướng phát triển của Nhà máy Quy chế II gồm :

100

- Định hướng chung :Nhà máy phấn đấu đạt những mục tiêu chung đã được

Đại hội đồng cổ đông thông qua là mức tăng trưởng, thu nhập và việc làm cho

người lao động, chi trả cổ tức và tích cực chuẩn bị cho việc di dời Nhà máy.

- Định hướng về hoạt động sản xuất :Căn cứ vào những đặc điểm , điều kiẹn

thực tế sản xuất kinh doanh, Nhà máy xây dựng kế hoạch và mục tiêu phát triển của

riêng mình , cụ thể :

+ Tập trung các nguồn lực cho sản xuất những sản phẩm truyền thống mà Nhà

máy có thế mạnh để củng cố và giữ vững thị trường, khách hàng truyền thống . Đây

là vấn đề có tính chất sống còn đối với Nhà máy vì khách hàng và thị trường truyền

thống của Nhà máy là ngành xây lắp điện và kết cấu thép chiếm gần 90% tổng

doanh thu của Nhà máy.

+ Nâng cao chất lượng, giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm tăng cường khả

năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay

cạnh tranh là là điều tất yếu, vì vậy nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm

thông qua chất lượng tốt, giá thành hạ là một công cụ hiệuquả nhất để Nhà máy giữ

vững và mở rộng thị trường. Điều này hoàn toàn có thể thực hiện được vì các

nguồn chi phí đầu vào của Nhà máy do Công ty cấp giá thành cạnh tranh, thiết bị

máy móc của Nhà máy đã khấu hao gần như hết, Nhà máy cóđội ngũ cán bộ, công

nhân kỹ thuật lành nghề.

+ Tập trung vào phát triển những mặt hàng có hàm lượng công nghệ cao, giá

trị lớn đó là những mặt hàg cấp bền cao. Do xu hướng dùng hàng chất lượng cao

ngày càng tăng và trong điều kiện hiện nay Nhà máy hoàn có thể đáp ứng được ,

đây là điều kiện rất thuận lợi cho Nhà máy tăng doanh thu tiêu thụ sản phẩm và

khẳng định uy tín của mình trên thị trường.

+ Nghiên cứu, phát triển một số sản phẩm mới trong điều kiện công nghệ kỹ

thuật của Nhà máy. Đây là công việc có ý nghĩa rất lớn trong sự nghiệp phát triển

101

của Nhà máy và có vai trò trong việc đào tạo và phát huy khả năng sáng tạo của đội

ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật.

+ Về nâng cao năng lực sản xuất : Do Nhà máy nằm trong quy hoạch phải di

dời, vì vậy Nhà máy chỉ tập trung vào công tác phục hồi những máy móc thiết bị

hiện có và đầu tư chiều sâu ở một số khâu trọng điểm với chi phí đầu tư không lớn.

Mặt khác, Nhà máy đẩy mạnh và khuyến khích áp dụng những sáng kiến, cải tiến

làm tăng năng suất lao động của Nhà máy.

+ Để sản xuất không bị gián đoạn và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

khi thực hiện di dời , Nhà máy tích cực chuẩn bị các phương án di chuyển máy móc

thiết bị, đào tạo cán bộ , sắp xếp tổ chức sản xuất..

3.2 Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch

sản xuất tại Nhà máy Quy chế II

3.2.1 Hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh làm cơ sở cho việc

lập kế hoạch sản xuất hàng năm của Nhà máy

Cơ sở của giải pháp

Nền kinh tế nước ta mở cửa và ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế khu

vực và nền kinh tế toàn cầu vừa tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp

Việt nam và cũng làm cho tính biến động của môi trường kinh doanh ngày càng

phức tạp , lớn hơn. Khi mà các hiệp định thương mại như AFTA, BTA .... được ký

kết giữa nước ta với các nước trong khu vực và thế giới và đặc biệt là khi Việt nam

gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO thì các hàng rào thuế quan đối với các

hoạt động xuất nhập khẩu ngày càng được rỡ bỏ đi và tiến tới tự do hoá thương

mại. Điều này dẫn đến sự thâm nhập trực tiếp của các doanh nghiệp ở các nước vào

thị trường của nhau. Trong môi trường kinh doanh toàn cầu để đối phó với những

biến động , thay đổi không lường trước của thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có

một chiến lược kinh doanh mang tính chủ động, linh hoạt cao. Chất lượng hoạch

định và quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới

102

công tác xây dựng kế hoạch sản xuất vì chiến lược sản xuất là bộ phận chiến lược

có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Mọi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đều có mục tiêu bao trùm , lâu dài là

tối đa hoá lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu này , doanh nghiệp phải xác định chiến

lược kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển phù hợp với những thay đổi của môi

trường kinh doanh; phải phân bổ và quản trị có hiệu quả các nguồn lực để tạo ra

những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường. Công tác quản trị chiến lược

có ý nghĩa đặc biệt quan trọng vì trong từng thời kỳ kinh doanh doanh nghiệp phải

quyết định mức sản xuất , khối lượng của mỗi nguồn lực đầu vào sao cho có hiệu

quả cao nhất. Điều này được tính toán , xây dựng chi tiết, cụ thể qua công tác xây

dựng kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp.

Chiến lược sản xuất là một bộ phận chiến lược quan trọng của chiến lượckinh

doanh, các quyết định về sản xuất chịu ảnh hưởng trực tiếp từ chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp . Một khi doanh nghiệp có chiến lược phát triển về một

lĩnh vực nào đó thì hệ thống sản xuất dựa trên chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp để đưa ra các quyết định tương ứng để đảm bảo thực hiện thành công chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ ảnh

hưởng trực tiếp đến những quyết định và kế hoạch sản xuất ở những lĩnh vực sau :

- Quyết định về quy trình công nghệ : Là các quyết định liên quan đến việc

thiết kế hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ. Đó là các quyết định lựa chọn quy

trình công nghệ, phân tích quy trình công nghệ, bố trí nhà xưởng, máy móc, thiết

bị, cân đối dây chuyền sản xuất, tổ chức kho tàng, vận chuyển nội bộ.

- Quyết định năng lực sản xuất : Xác định mức sản xuất cần thiết cho từng thời

kỳ, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường , kế hoạch đầu tư trong dài hạn để phát

triển năng lực sản xuất.

103

- Quyết định quản trị nguyên vật liệu : Các quyết định liên quan đến hàng tồn

kho, xác định mức độ sẵn sàng phục vụ khách hàng , mức bảa hiểm, cách thức quản

trị nguyên vật liệu, mối quan hệ với các nguồn cung cấp.

- Quyết định về nguồn nhân lực : Xác định giải pháp phát triển và kế hoạch sử

dụng nguồn nhân lực , cơ cấu nguồn nhân lực, thiết kế công việc, tiêu chuẩn hoá

công việc, tổ chức phân công và hợp tác lao động, thiết kế nơi làm việc và phục vụ

nơi làm việc.

- Quyết định về quản lý chất lượng : Nhằm đảm bảo sản xuất ra sản phẩm,

dịch vụ có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng, thị trường bao gồm các

quyết định về quản trị chất lượng, hệ thống đảm bảo chất lượng, tiêu chuẩn chất

lượng của nguyên vật liệu, sản phẩm, dịch vụ và các điều kiện sản xuất .

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là căn cứ quan trọng , có ý nghĩa

nhất đối với công tác xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm. Tuy nhiên thực tế tại

Nhà máy Quy chế II vẫn chưa xây dựng được một chiến lược sản xuất kinh doanh

hoàn chỉnh mà mới chỉ dừng lại ở định hướng, ý tưởng , giải pháp mang tính chiến

lược. Do chưa thực hiện công tác hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh , vì

vậy công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại Nhà máy Quy chế II mang nặng tính bị

động, hình thức chỉ có ý nghĩa triển khai tiến độ và dừng lại ở các đơn vị hiện vật,

số liệu doanh thu chứ không phản ánh chất lượng phát triển của doanh nghiệp.

Thực tế đã có sự sai lệch giữa xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất , đặc biệt là

trong những năm 2005 , 2006 khi mà nhu cầu thị trường tăng cao , khả năng đáp

ứng của Nhà máy bị suy giảm do máy móc, thiết bị xuống cấp và Nhà máy đã bỏ lỡ

cơ hội kinh doanh.

Với vai trò , ý nghĩa của công tác hoạch định và quản trị chiến lược kinh

doanh đối với việc xây dựng kế hoạch sản xuất ở trên và thực tế công tác xây dựng

và thực hiện kế hoạch sản xuất tại Nhà máy Quy chế II là cơ sở để Nhà máy cần

phải tiến hành hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh thích ứng

104

được với sự biến đổi của môi trường kinh doanh và yêu cầu phát triển doanh

nghiệp.

Nội dung giải pháp.

Chiến lược kinh doanh của Nhà máy là chiến lược của một đơn vị bộ phận trực

thuộc Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp .Vì vậy , để xây dựng chiến

lược kinh doanh Nhà máy phải căn cứ vào định hướng phát triển đối với khu vực

sản xuất của Công ty .

Trước tiên, để hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh Nhà máy cần báo

cáo Công ty để có được sự ủng hộ và đồng ý của Hội đồng quản trị. Sau khi có sự

chấp thuận, Nhà máy cần có sự phân công rõ ràng trong Ban Giám đốc Nhà máy

đối với công tác hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh của nhà máy.

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Nhà máy Quy chế II được tiến

hành qua những bước sau :

Bước 1,xác định nhiệm vụ và mục tiêu của Nhà máy

Căn cứ vào những định hướng phát triển của khối sản xuất do Hội đồng quản

trị Công ty xây dựng, Ban Giám đốc Nhà máy Quy chế II xác định nhiệm vụ và

mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn phát triển của mình.

Hệ thống mục tiêu do Ban Giám đốc Nhà máy đề ra có nhiều ảnh hưởng tới

quyết định lựa chọn chiến lược. Yêu cầu đối với những mục tiêu là phải cụ thể ,đo

lường, định lượng được, phù hợp với khả năng và trình độ quản lý cuả Nhà máy.

Bước 2, Đánh giá môi trường bên ngoài

Mục đích của đánh giá môi trường bên ngoài là nhằm xác định những cơ hội

và thách thức đối với doanh nghiệp. Những nhân tố tác động của môi trường bên

ngoài ảnh hưởng mạnh mẽ tới sản phẩm và thị trường của Nhà máy gồm : Các nhân

tố thuộc về kinh tế; các nhân tố thuộc về xã hội, văn hoá dân cư và địa lý; các nhân

tố thuộc về chính trị, chính quyền; nhân tố khoa học công nghệ; các nhân tố cạnh

tranh.

105

Do tính chất của công việc ở bước này rất rộng đề cập tới nhiều lĩnh vực, phức

tạp trong việc lựa chọn công cụ, tiêu chíđánh giá, thông tin cần thu thập xử lý...Vì

vậy , cần phải có sự tham gia hầu hết các phòng ban, cán bộ đầu ngành của Nhà

máy , ngoài ra cần có sự trợ giúp từ phía Công ty và phải thuê những chuyên gia có

kinh nghiệm về công tác thẩm định , xử lý thông tin...

Chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện và là đầu mối tiếp nhận xử lý

thông tin là Phòng Kinh doanh. Những nội dung chính cần làm rõ trong bước này là

: nhu cầu thị trường chi tiết của từng chủng loại sản phẩm; tình hình cung ứng trên

thị trường; tình hình cạnh tranh trên thị trường; các chính sách liên quan đến sản

xuất sản phẩm.

Bước 3, đánh giá môi trường nội bộ

Mục đích của công tác đánh giá môi trường nội bộ là tìm ra những điểm mạnh,

điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở đó phát huy những ưu điểm và hạn chế

những nhược điểm. Việc đánh giá môi trường nội bộ của Nhà máy Quy chế II sẽ có

được thuận lợi do Nhà máy đã xây dựng được hệ thống lưu trữ thông tin doanh

nghiệp bài bản có hệ thống.Những lĩnh vực hoạt động Nhà máy cần đánh giá là :

Công tác tổ chứcđiều hành , tình hình tài chính, sản phẩm, kết quả sản xuất kinh

doanh.

Chịu trách nhiệm thực hiện chính của công tác đánh giá nội bộ là Phòng Kế

toán – Tài chính phối hợp với Phòng Tổ chức – Hành chính Nhà máy. Kết quả

đánh giá sẽ được gửi lên Ban Giám đốc Nhà máy.

Bước 4, phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lược là xây dựng các mục tiêu dài

hạn và các phương án chiến lược lựa chọn thay thế. Để phục cho việc lựa chọn

chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn các mô hình đánh giá phù hợp. Đây là

bước có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của Nhà máy. Vì vậy, Ban Giám

106

đốc Nhà máy cần phân tích kỹ lưỡng, xin ý kiến chỉ đạo của Lãnh đạo Công ty để

lựa chọn được chiến lược đúng đắn .

Yêu cầu đối với chiến lược được lựa chọn của Nhà máy là : Có tầm nhìn chiến

lược lâu dài; theo đúng định hướng chiến lược phát triển của Công ty; đáp ứng

được nhu cầu thị trường, sự phát triển kinh tế của đất nước; phù hợp với điều kiện

thực tế sản xuất kinh doanh của Nhà máy.

Để phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược Nhà máy Quy chế II cần khai

thác và sử dụng rất nhiều thông tin, các nguồn thông tin Nhà máy có thể khai thác

và sử dụng : Thông tin từ các đơn vị chức năng của Nhà máy; thông tin từ Công ty;

thông tin từ các cơ quan quản lý Nhà nước có chức năng dự báo kinh tế, khoa học

kỹ thuật; thông tin từ khách hàng; thông tin từ các phương tiện thông tin đại chúng;

thông tin của các chuyên gia...v.v. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là

một quá trình tri thức đòi hỏi kỹ năng phân tích tốt và cần sự hợp tác tốt của các

cán bộ tham gia.

Thực tế khách quan là môi trường kinh doanh luôn biến đổi khác với môi

trường kinh doanh mà doanh nghiệp nghiên cứu khi hoạch định chiến lược vì vậy

để đạt được mục tiêu đã đề ra doanh nghiệp phải tiến hành công tác quản trị chiến

lược của mìnhđể đưa ra các quyết định quản trị phù hợp với môi trường kinh

doanh.

Công tác quản trị chiến lược của Nhà máy Quy chế II được tiến hành thông

qua các công việc sau :

- Quản trị công tác thực thi chiến lược : Thực thi chiến lược là công việc

quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nếu một chiến lược kinh

doanh được hoạch định tốt mà thực thi không tốt thì không có ý nghĩa gì đối với

doanh nghiệp. Việc thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng , tác động tới tất cả

các bộ phận của doanh nghiệp. Quản trị công tác thực hiện chiến lược là công cụ

107

quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu

dài hạn đã đặt ra.

Nội dung chính của công tác quản trị chiến lược bao gồm : Việc thực hiện các

mục tiêu hàng năm; việc triển khai các chính sách ; phân bổ các nguồn lực; việc kết

hợp cơ cấu tổ chức với thực hiện; công tác hoàn thiện hệ thống sản xuất và điều

hành; công tác phát triển nguồn nhân lực.

Để thực hiện công tác quản trị chiến lược Nhà máy Quy chế II phải xây dựng

được hệ thống cập nhật thông tin theo dõi, kiểm soát hữu hiệu tiến trình thực hiện .

chịu trách nhiệm chính và là đầu mối tiếp nhận thông tin là Phòng Tài chính - Kế

toán.

Thông qua công tác quản trị chiến lược kinh doanh Ban Giám đốc Nhà máy có

thể kiểm soát được việc thực hiện các mục tiêu chiến lược và đưa ra các quyết định

điều chỉnh phù hợp với môi trường kinh doanh.

- Đánh giá việc thực hiện chiến lượcchính là đánh giá ảnh hưởng của những

quyết định quản trị trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp. Đánh giá chiến lược là hoạt động vô cùng cần thiết do môi trường môi

trường kinh doanh luôn biến động và đánh giá chiến lược giúp doanh nghiệp có

cách nhìn khách quan và đưa ra những điều chỉnh phù hợp, kịp thời. Để đánh giá

việc thực hiện chiến lược kinh doanh, Ban Giám đốc Nhà máy cầntiến hành đánh

giá việc thực hiện các mục tiêu chiến lược trong ngắn hạn và dài hạn. Nội dung của

việc đánh giá thực hiện chiến lược kinh doanh của Nhà máy là : Đánh giá mức độ

thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trong từng kỳ kế hoạch; Phân tích những

nguyên nhân khách quan, chủ quan trong việc thực hiện; Những giải pháp , sửa đổi

cần thiết để thực hiện thành công mục tiêu. Kết quả đánh giá thực hiện chiến lược

kinh doanh phải được báo cáo Lãnh đạo Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công

nghiệp.

108

Để thực hiện được việc đánh giá chiến lược Nhà máy cần phải xây dựng được

hệ thống cáctiêu chí đánh giá việc thực hiện chiến lược. Chịu trách nhiệm xây dựng

hệ thống các tiêu chí đánh giá là Phòng Kinh doanh.

Điều kiện để thực hiện giải pháp

- Cần có có sự phê duyệt của Hội đồng quản trị Công ty cổ phần kinh doanh

thiết bị công nghiệp.

- Các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch triển khai thực hiện phảiđược được

phổ biến, quán triệt đến từng CBCNV Nhà máy.

- Lãnh đạo Nhà máy phải có sự thống nhất quan điểm và quyết tâm thực hiện

các mục tiêu của chiến lược kinh doanhđược lựa chọn.

- Phải thu hút được sự tham gia đầy đủ, nhiệt tình của đông đảo đội ngũ cán bộ

công nhân viên của Nhà máy.

- Kế hoạch triển khai thực hiện phải được xác định rõ ràng.

- Đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược.

- Xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp và hệ thống

kiểm soát hữu hiệu trong việc theo dõi chặt chẽ tiến trình thực hiện chiến lược.

- Đội ngũ các nhà quản lý của Nhà máy phải có đủ trình độ, năng lực để thực

hiện thành công các mục tiêu chiến lược.

Đánh giá giải pháp

Ưu điểm

- Tạo cơ sở vững chắc cho việc nâng cao chất lượng xây dựng và thực hiện kế

hoạch sản xuất của Nhà máy.

- Tạo điều kiện cho Nhà máy chủ động, linh hoạt trong các lĩnh vực như đầu

tư, kinh doanh, tài chính nhân lực..v.v để hoàn thành kế hoạch sản xuất.

- Nhà máy chủ động có những điều chỉnh thích hợp ứng phó được những biến

đổi của môi trường kinh doanh.

- Hạn chế được mức độ rủi ro trong sản xuất kinh doanh của Nhà máy.

109

- Quán triệt được quan điểm về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của CBCNV

trong toàn Nhà máy.

- Tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững của Nhà máy.

Nhược điểm

- Chi phí thực hiện cao, phức tạp trong phân tích đánh giá, mất nhiều thời gian

cho việc nghiên cứu , khảo sát thị trường.

- Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý hiện nay của Nhà máy còn hạn chế về

nhiều lĩnh vực do vậy chất lượng của công tác hoạch định và quản trị chiến lược sẽ

không được như mong muốn.

- Do yêu cầu về khối lượng công việc đối với công tác hoạch định và quản trị

chiến lược là rất lớn và cần có kinh phí, với điều kiện về nhân lực, tài chính của

Nhà máy hiện nay sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà

máy.

- Tuy chi phí, công sức bỏ ra nhiều nhưng độ chính xác lại ngắn do thị trường

ngày nay luôn biến động.

3.2.2 Xây dựng chính sách sản phẩm tạo điều kiện chủ động trong công

tác xây dựng kế hoạch sản xuất

Cơ sở của giải pháp

Sản xuất sản phẩm nhằm mục đích đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, thị

trường và nhằm đạt mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận .

Trong thực tế không phải bất cứ nhu cầu nào của khách hàng, thị trường cũng

được một doanh nghiệp đáp ứng thoã mãn vì quy mô, nguồn lực của doanh nghiệp

có hạn chỉ có thể tập trung cho những hoạt động sản xuất mang lại hiệu quả cao

nhất. Vì vậy, để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp đều phải có chính sách sản

phẩm phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Chính sách sản phẩm của doanh

nghiệp gồm 3 nội dung chính là : Chính sách về sản phẩm mới, chính sách về khác

biệt hoá sản phẩm và chính sách về bao gói.

110

Chính sách đưa một sản phẩm mới vào thị trường hoặc loại bỏ một sản phẩm

cũ khỏi thị trường là do chu kỳ sống của sản phẩm quyết định. Để đưa được sản

phẩm mới vào thị trường trước hết phải dựa vào khả năng, trình độ công nghệ của

doanh nghiệp nhưng yếu tố quyết định là sự sẵn sàng chấp nhận của thị trường.

Chính sách về khác biệt hoá sản phẩm được thực hiện sau khi sản phẩm mới

được thị trường chấp nhận nhằm mục đích là tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp mà các doanh nghiệp khác không thể bắt chước. Khác biệt hoá sản phẩm

phải gắn với việc xác định chất lượng và hình thức biểu hiện của sản phẩm , những

thay đổi của sản phẩm theo thời gian, hình thành các nhóm sản phẩm đáp ứng sự đa

dạng về nhu cầu của khách hàng, cung cấp những sản phẩm mới trong phạm vi sản

phẩm đã có.

Chính sách bao gói là các nguyên tắc , phương pháp thực hiện và cách lựa

chọn vật liệu bao gói , thiết kế nội dung mẫu mã phù hợp với thị hiếu của khách

hàng, tuân thủ các quy định của pháp luật, không gây ô nhiễm môi trường và đạt

chi phí kinh doanh thấp nhất có thể. Chính sách bao gói phải đáp ứng các yêu cầu

là phù hợp với kỹ thuật sản phẩm, kỹ thuật vận chuyển và lưu kho, đáp ứng các yêu

cầu của công tác marketing và đảm bảo chi phí kinh doanh hợp lý.

Trong hệ thống sản phẩm hàng quy chế của Nhà máy Quy chế II có những

chủng loại sản phẩm chiếm tỷ trọng nhỏ về số lượng nhưng đóng góp lớn về doanh

thu và lợi nhuận , có những chủng loại chiếm số lượng lớn về số lượng nhưng có tỷ

trọng lợi nhuận thấp và có những chủng loại hầu như không có lợi nhuận. Kết quả

phân tích được thể hiện ở hình 3.1

Biểu đồ 3.1 Tỷ trọng của các sản phẩm cấp bền trong tổng doanh thu và

sản lượng 2006 của Nhà máy Quy chế II

111

CB4 3%

CB4

CB8 41%

CB5

CB6

CB5 48%

CB8

CB6 8%

Tỷ trọng của các sản phẩm trong tổng doanh thu của nhà máy

CB4 11%

CB8 22%

CB4

CB5

CB6

CB6 9%

CB8

CB5 58%

Tỷ trọng của các sản phẩm trong tổng sản lượng của nhà máy

Qua đồ thị trên , chúng ta thấy sản phẩm bu lông đai ốc cấp bền 8 chỉ chiếm

22% tổng sản lượng , nhưng trong tổng doanh thu lại chiếm gần 41% doanh thu của

Nhà máy. Trong khi đó , mặt hàng bu lông đai ốc cấp bền 5 chiếm 58% tổng sản

lượng nhưng chỉ chiếm 48 % doanh thu của Nhà máy ; Sản phẩm bu lông đai ốc

cấp bền 6 chiếm 9% tổng sản lượng và chiếm 8% tổng doanh thu ; Sản phẩm bu

lông đai ốc cấp bền 4 chiếm 11% tổng sản lượng và chiếm 3% tổng doanh thu.

Để phân biệt các chủng loại hàng hoá sản phẩm của mình Nhà máy đưa ra các

mức giá chênh lệch và điều kiện bảo hành sản phẩm khác nhau. Thời hạn bảo hành

đối với những sản phẩm có chất lượng tốt phải cao hơn so với những loại sản phẩm

thông thường, cấp thấp. Do nguồn lực hạn chế, Nhà máy không thể sản xuất tất cả

các chủng loại hàng quy chế để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hiện tại , Nhà

máy sản xuất hơn 1000 chủng loại sản phẩn cũng là quá nhiều. Nhiều chủng loại

112

sản phẩm Nhà máy đã không còn sản xuất nữa do nhu cầu nhỏ không đáp ứng quy

mô sản xuất hoặc giá thành cao không cạnh tranh được trên thị trường. Do vậy để

đáp ứng tốt nhu cầu của các khách hàng truyền thống, các khách hàng tiềm năng

trong tương lai và nhu cầu thị trường đối với những sản phẩm mà nhà máy có lợi

thế cạnh tranh , nhà máy cần phải xây dựng chính sách sản phẩm tạo điều kiện chủ

động trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất.

Chính sách sản phẩm có vai trò quan trọng đối với công tác xây dựng kế hoạch

sản xuất của Nhà máy , cụ thể ở những lĩnh vực sau :

- Với những chính sách, định hướng rõ ràng về sản phẩm việc xác định các chỉ

tiêu về sản phẩm của kế hoạch sản xuất sẽ đơn giản và dễ dàng hơn.

- Khi Nhà máy có chính sách sản phẩm rõ ràng thì công tác sản xuất sẽ được

chuyên môn hoá ở mức độ cao hơn, năng suất lao động sẽ tăng lênđiều này rất

thuận lợi trong việc xây dựng kế hoạch năng lực sản xuất.

- Với những sản phẩm có nhu cầu nhỏ bị loại bỏ và tăng số lượng đối với

những sản phẩm có nhu cầu lớn thì kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu có được

thuận lợi lớn trong việc đàm phán với nhà cung cấp về giá cả và thời hạn giao hàng.

- Chính sách về sản phẩm sẽ tạo điều kiện cho Nhà máy chủ động trong việc

xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất tác nghiệp.

Những lý do trên chính là cơ sở của giải pháp xây dựng chính sách sản phẩm

của Nhà máy Quy chế II.

Nội dung giải pháp

Sản phẩm mới

Để có cơ sở loại bỏ những sản phẩm cũ và đưa vào những sản phẩm mới ,

Phòng Kế toán – Tài chính tiến hành phân loại, đánh giá các mặt hàng theo các tiêu

chí chất lượng, giá trị doanh thu, lợi nhuận chú trọng đến những sản phẩm mang lại

hiệu quả cao, duy trì sự ổn định sản xuất kinh doanh và loại bỏ một số mặt hàng

mang lại hiệu quả thấp hoặc không có hiệu quả để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

113

doanh của Nhà máy. Việc thay đổi số lượng , chủng loại trong cơ cấu sản phẩm của

nhà máy cần phải được tính toán , phân tích một cách khoa học, hợp lý để đảm bảo

tính đồng bộ , xác định được những sản phẩm mới có giá trị hiệu quả cao, khai thác

tối ưu các nguồn lực của nhà máy vào hoạt động sản xuất đem lại hiệu quả cao nhất

, đồng thời đáp ứng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng , thị trường .

Chính sách về sản phẩm mới của Nhà máy do Phòng Kinh doanh chịu trách

nhiệm chính xây dựng và phối hợp với các phòng chức năng thực hiện, nội dung

chính gồm :

- Thông tin về sản phẩm : Phòng Kinh doanh thu thập các thông có liên quan

đến sản phẩm mới như nhu cầu , các đặc tính kỹ thuật, mục đích sử dụng, giá cả,

nguồn nhập khẩu.

- Chế tạo thử sản phẩm : Phòng Kinh doanh cung cấp thông tin về sản phẩm

cho Phòng Kỹ thuật - Sản xuất để lập phương án sản xuất hàng mẫu để sử dụng

thử.

- Phân tích hiệu quả kinh tế : Trên cơ sở thông tin từ khách hàng Phòng kinh

doanh kết hợp cùng Phòng Tài chính - Kế toán tiến hành phân tích đánh giá hiệu

quả kinh tế của sản phẩm.

- Kiểm tra và đưa sản phẩm ra thị trường : Hàng mẫu sẽ được gửi cho khách

hàng dùng thử và cho biết ký kiến về chất lượng. Nếu chất lượng đạt yêu cầu và

mức giá mà khách hàng chấp nhận có thể bù đắp chi phí thì sẽ tiến hành sản xuất

hàng loạt.

Khác biệt hoá sản phẩm

Sự cạnh tranh trên thị trường là một tất yếu khách quan . Vì vậy , sau khi đã

đưa ra thị trường sản phẩm mới Nhà máy cần tăng cường sức mạnh cạnh tranh của

sản phẩm và đối phó với những sản phẩm bắt chước thông qua chính sách khác biệt

hoá sản phẩm.

114

Do đặc tính chất đặc thù của sản phẩm hàng quy chế là theo tiêu chuẩn đã

được quy định . Vì vậy để khác biệt hoá sản phẩm của mình Nhà máy lựa chon việc

nâng cao chất lượng hàng hoá và dịch vụ bảo hành.

Để thực hiện nội dung này Phòng kinh doanh cần phải phối hợp với Phòng Kỹ

thuật - Sản xuất thực hiện những nội dung chính sau :

- Chất lượng hàng hoá : Để tạo ra sự khác biệt về chất lượng phải có những

giải pháp về công nghệ chế tạo và nguyên vật liệu đầu vào.

- Dịch vụ bảo hành sản phẩm : Thời hạn bảo hành đối với hàng hoá có chất

lượng cao phải cao hơn so với hàng hoá cấp thấp.

Bao gói sản phẩm

Bao gói sản phẩm hàng quy chế không yêu cầu phức tạp những phải đảm bảo

các yêu cầu kỹ thuật thông tin về sản phẩm và nhà sản xuất.

Nội dung này do Phòng Kinh doanh thực hiện với nội dung chính sau :

- Thiết kế bao bì đóng gói đối với từng chủng loại sản phẩm, đối tượng khách

hàng.

- Lập phương án chi phí, giá thành đóng gói.

- Tham khảo ý kiến của khách hàng.

Điều kiện để thực hiện giải pháp

- Nhà máy phải tổ chức phân công nhiệm vụ rõ ràng cho các đơn vị trong việc

triển khai thực hiện chính sách sản phẩm.

- Nguồn kinh phí tài trợ cho công tác nghiên cứu & phát triển, hoạt động

marketing.

- Để thực hiện thành công giải pháp này Nhà máy cần phải có các chính sách

đồng bộ , cụ thể :

+ Nhà máy cần có chính sách áp dụng giá ưu đãi đối với những khách hàng

truyền thống và khách hàng tiềm năng để khuyến khích và định hướng khách hàng

sử dụng sản phẩm mới có chất lượng tốt hơn.

115

+ Sản phẩm của Nhà máy phải đảm bảo chất lượng, giá cạnh tranh được với

hàng hoá nhập khẩu.

- Khả năng về công nghệ kỹ thuật đảm bảo sản xuất hàng đạt chất lượng theo

yêu cầu của khách hàng.

- Tìm được nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào ổn định với giá cạnh tranh

phù hợp với việc sản xuất cho các chủng loại hàng hoá có cấp bền khác nhau.

Đánh giá giải pháp

Ưu điểm

- Giải pháp có tính khả thi cao, mang lại lợi ích thiết thực.

- Tạo điều kiện nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, tiết kiệm

được chi phí dự trữ thành phẩm , tồn kho nguyên vật liệu.

- Khuyến khích, định hướng khách hàng sử dụng những sản phẩm có chất

lượng cao.

- Uy tín của Nhà máy được khẳng định.

Nhược điểm

- Có thể một số khách hàng không cung cấp chính xác thông tin về nhu cầu về

chủng loại sản phẩm.

- Có thể mất khách hàng ở những phân đoạn thị trường cấp thấp, rất nhậy cảm

về giá.

- Kết quả phân tích để lựa chọn những chủng loại sản phẩm cần giảm bớt chủ

yếu là dựa trên chi tiết tiêu thụ do vậy mang tính chủ quan . Để khắc phục nhược

điểm này cần nghiên cứu nhu cầu thị trường một cách kỹ lưỡng.

3.2.3 Nâng cao chất lượng công tác dự báo nhu cầu thị trường

Cơ sở của giải pháp

Dự báo là một nghệ thuật và là môn khoa học tiên đoán các sự việc, hiện

tượng sẽ xẩy ra trong tương lai, dự báo chính xác sẽ giữ vai trò rất quan trọng và có

ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt động của sản xuất kinh doanh của doanh

116

nghiệp. Dự báo nhu cầu thị trường là ước lượng nhu cầu về sản phẩm hàng hoá,

dịch vụ của thị trường cho đến khi nhu cầu thực sự được thể hiện. Do vậy, dự báo

nhu cầu thị trường có ý nghĩa rất quan trọng và tác động trực tiếp đến nhiều lĩnh

vực hoạt động của doanh nghiệp như : Quản lý nhân sự, hoạch định năng lực sản

xuất, quản lý hoạt động cung ứng, đầu tư , hoạt động tài chính, hoạt động

marketing.v.v. Dự báo nhu cầu thị trường là cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch

tiêu thụ, kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu, kế hoạch nhân sự,

kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tư – xây dựng cơ bản v.v. Đây là một trong những

nhiệm vụ quan trọng hàng đầu và khó khăn nhất đối với đội ngũ cán bộ làm công

tác xây dựng kế hoạch của các doanh nghiệp. Nếu dự báo không chính xác, quá xa

rời thực tế thì sẽ dẫn đến những hậu quả không thể lường trước được đối với doanh

nghiệp và dự báo đồng thời cũng là một vũ khí quan trọng trong việc ra các quyết

định chiến lược cũng như chiến thuật của doanh nghiệp trong môi trường cạnh

tranh ngày càng khốc liệt.

Điểm xuất phát đầu tiên của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà

máy Quy chế II là phân tích thông tin, dự báo nhu cầu thị trường. Vì vậy nhu cầu

thị trường là khâu đầu tiên để xem xét, xây dựng các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất

của Nhà máy Quy chế II. Kết quả của công tác dự báo nhu cầu thị trường là cơ sở,

căn cứ để Nhà máy quyết định mức tăng hoặc giảm sản lượng đối với từng loại sản

phẩm , đồng thời giúp Nhà máy đề ra những giải pháp , phương hướng xây dựng và

thực hiện thành công kế hoạch sản xuất.

Mặc dù, trong những năm qua Nhà máy Quy chế II đã thực hiện công tác dự

báo nhu cầu thị trường một cách có hệ thống, liên tục trước khi xây dựng kế hoạch

sản xuất. Tuy nhiên, kết quả dự báo nhu cầu thị trường chưa cao còn nhiều yếu

kém, hạn chế do những nguyên nhân : Việc thực hiện mới chỉ dừng ở mức sơ lược

chứ chưa đi sâu thu thập, phân tích tất cả các yếu tố có tác động tới thị trường sản

phẩm của Nhà máy một cách toàn diện. Vì vậy, khi Nhà máy xây dựng kế hoạch

117

sản xuất, một số chỉ tiêu thực hiện không đạt , đặc biệt là những sản phẩm có hàm

lượng công nghệ cao và những sản phẩm có sự biến động lớn trên thị trường. Mặt

khác, việc xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy không phản ánh sát tình hình

thực tế của thị trường nên trong quá trình thực hiện vẫn phải điều chỉnh kế hoạch

khi thị trường thay đổi , điều này dẫn đến sự điều chỉnh của hàng loạt các kế hoạch

khác có liên quan như kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch cung ứng nguyên vật

liêu, kế hoạch tài chính.v.v.

Xuất phát từ vai trò quan trọng của công tác dự báo nhu cầu thị trường đối với

công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy Quy chế II. Nếu thực hiện tốt

công tác dự báo nhu cầu thị trường thì kế hoạch sản xuất của sẽ sát với thực tế đáp

ứng nhu cầu thị trường phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của Nhà máy.

Trong trường hợp ngược lại , kế hoạch sản xuất không phù hợp với thực tế sản xuất

kinh doanh của nhà máy và dẫn tới những hậu quả không thể lường hết được đối

với nhà máy như : hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm, mất khách hàng, thị trường,

sản phẩm sản xuất ra không tiêu thụ được.v.v. Nhà máy Quy chế II cần nâng cao

chất lượng công tác dự báo nhu cầu để có những cơ sở căn cứ chính xác cho công

tác xây dựng kế hoạch sản xuất , tránh hiện tượng điều chỉnh, cân đối kế hoạch sản

xuất trong quá trình thực hiện. Đây chính là cơ sở của giải pháp nâng cao chất

lượng công tác dự báo nhu cầu của Nhà máy Quy chế II.

Nội dung của giải pháp

Trong những năm vừa qua, công tác dự báo nhu cầu thị trường ở Nhà máy

Quy chế II được tiến hành mang nặng tính hình thức, trong phạm vi hẹp và mang

tính chủ quan . Vì vậy , công tác xây dựng kế hoạch sản xuất và thực hiện kế hoạch

còn nhiều hạn chế chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường và sự phát triển bền

vững của doanh nghiệp. Chính vì vậy Nhà máy Quy chế II cần phải nâng cao chất

lượng công tác dự báo nhu cầu thị trường , cụ thể như sau :

118

- Nhà máy cần phải triển khai thực hiện thường xuyên, có hệ thống, phương

pháp khoa học công tác dự báo nhu cầu thị trường để có căn cứ, cơ sở chính xác

cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất. Các dự báo nhu cầu thị trường sử dụng làm

căn cứ cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất phải có chất lượng tốt : Chính xác, có

độ tin cậy cao, dễ hiểu, dễ sử dụng vào công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của

Nhà máy. Nhà máy cần tập trung vào phân tích, nghiên cứu các yếu tố có tác động

mạnh nhất, trực tiếp nhất đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Dự báo nhu cầu thị

trường được tiến hành một cách khoa học sẽ giúp Nhà máy xác định và tiên lượng

được những cơ hội, thách thức trong tương lai nhằm đảm bảo thế chủ động , linh

hoạt trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất và hoạt động sản xuất khinh doanh.

- Nhà máy cần phải triển khai thực hiện công tác nghiên cứu và dự báo nhu

cầu thị trường không những chỉ trong ngắn hạn mà phải triển khai cả trong trung

hạn và dài hạn nhằm tạo thế chủ động , nắm bắt được cơ hội để phát triển và có

những giải pháp đối phó với những nguy cơ . Điều này đặc biệt có ý nghĩa quan

trọng đối với Nhà máy Quy chế II khi Việt nam đang hội nhập mạnh mẽ vào nền

kinh tế thế giới và là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới (

WTO ) từ 1/1/2007.

- Để nâng cao chất lượng, độ chính xác của các kết quả dự báo nhu cầu thị

trường, một vấn đề có ý nghĩa quan trọng và mang tính quyết định là việc lựa chọn

phương pháp dự báo thích hợp phù hợp với điều kiện thực tế ở nước ta. Như trên đã

đề cập có hai phương pháp dự báo định tính và định lượng, để đạt được kết quả tốt

đáp ứng được yêu cầu của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất, Nhà máy Quy chế

II cần lựa chọn, kết hợp sử dụng đồng thời cả hai phương pháp trên sẽ mang lại

hiệu quả cao .

- Đẩy mạnh việc thu thập thông tin về sản phẩm từ khách hàng. Nhà máy cần

đẩy mạnh việc thu thập thông tin từ khách hàng truyền thống và một số khách hàng

tiềm năng về nhu cầu, kế hoạch mua hàng trong tương lai. Qua thông tin thu thập

119

được giúp nhà máy hiểu rõ nhu cầu, kế hoạch mua hàng của khách hàng và ước

lượng, dự báo thị trường tiềm năng cho từng kỳ. Việc thu thập thông tin từ khách

hàng không chỉ phục vụ cho các hoạt động dự báo về nhu cầu về những sản phẩm

thông dụng mà còn cho biết nhu cầu, xu hướng phát triển đối với những sản phẩm

mới của khách hàng giúp nhà máy có kế hoạch nghiên cứu và phát triển sản phẩm

mới đáp ứng nhu cầu thị trường.

Công tác dự báo nhu cầu do Phòng kinh doanh tiến hành thực hiện. Sau khi có

kết quả dự báo của Phòng Kinh doanh Ban giám đốc Nhà máy tiến hành lấy ý kiến

của các cán bộ quản lý lâu năm có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất kinh

doanh hàng quy chế về nhu cầu cho kỳ kế hoạch tới. Kết quả là sẽ tập hợp được các

ý kiến đóng góp và đưa đến một ý kiến thống nhất làm cơ sở cho công tác xây dựng

kế hoạch sản xuất của Nhà máy.

Điều kiện để thực hiện giải pháp

- Nhà máy phải có đội ngũ nhân viên phụ trách công tác dự báo thực sự có

năng lực, am hiểu thị trường , có trình độ, kỹ năng phân tích , xử lý các thông tin

thu thập được.

- Lãnh đạo Nhà máy nhận thức được tầm quan trọng của công tác dự báo.

- Xây dựng được hệ thống cập nhật thông tin về thị trường.

- Phải có kinh phí để trang bị các thiết bị, chương trình phần mềm cần thiết

cho việc xử lý và thu thập thông tin.

- Nhà máy phải có quan hệ tốt và sự hợp tác từ phía khách hàng, các đơn vị

cung cấp thông tin.

Đánh giá giải pháp

Ưu điểm

- Phương pháp dự báo không quá phức tạp dễ thực hiện.

- Tạo dựng được mối quan hệ lâu dàiđối với khách hàng và các đơn vị cung

cấp thông tin.

120

- Khi dự báo chính xác nhu cầu thị trường nhà máy sẽ lập kế hoạch sản xuất

tốt hơn đáp ứng được nhu cầu thị trường, tiết kiệm được nhiều nguồn lực tăng lợi

nhuận , nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Kết quả dự báo chính xác sẽ giúp lãnh đạo Nhà máy đưa ra các quyết định

đúng đắn, kịp thời.

Nhược điểm

- Để có kết quả phân tích nhanh, chính xác nhà máy cần thuê các chuyên gia

máy tính thiết kế phần mềm chuyên dụng .

- Nhà máy phải trả thêm chi phí cho công tác điều tra, nghiên cứu thị trường,

thu thập thông tin.

- Rất khó đánh giá hiệu quả, độ tin cậy của công tác thu thập thông tin.

3.2.4 Hoàn thiện hệ thống định mức xây dựng kế hoạch sản xuất

Cơ sở của giải pháp

Khi xây dựng kế hoạch sản xuất tất cả các doanh nghiệp đều phải sử dụng hệ

thống định mức được xây dựng riêng cho doanh nghiệp mình. Hệ thống định mức

là cơ sở để xây dựng kế hoạch sản xuất , vì vậy các chỉ tiêu định mức được xây

dựng càng chính xác bao nhiêu thì chất lượng xây dựng kế hoạch sản xuất càng tốt

bấy nhiêu. Các loại định mức chính được sử dụng trong công tác xây dựng kế

hoạch sản xuất của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp gồm :Định mức lao động,

định mức tiêu thụ nguyên vật liệu, định mức tiêu thụ dụng cụ, định mức sửa chữa ,

định mức tiêu thụ năng lượng.

- Định mức lao động

Định mức lao động là cơ sở để xây dựng kế hoạch sản xuất và thiết kế quy

trình công nghệ. Định mức lao động được dùng để xác định công suất của các máy,

năng suất của phân xưởng và của nhà máy , đồng thời nó cũng được dùng để xác

định số lượng công nhân cần thiết cho sản xuất.

121

Nhiệm vụ chính của định mức lao động là xác định : mức thời gian, có nghĩa

là chi phí thời gian cần thiếtđể thực hiện một đơn vị công việc; mức sản phẩm là số

đơn vị sản phẩm ( chiếc, mét, tấn,.v.v. ) được chế tạo ra trong một đơn vị thời gian

( giờ, ca. v.v. ) và mức công nhân, có nghĩa là số công nhân cần thiết để thực hiện

một klhối lượng công việc cụ thể.

Để xây dựng định mức lao động người ta sử dụng 2 phương pháp là : phương

pháp thống kê - kinh nghiệm và phương pháp tính toán có căn cứ kỹ thuật.

- Định mức tiêu thụ nguyên vật liệu

Định mức tiêu thụ nguyên vật liệu được dùng để xác định nhu cầu nguyên vật

liệu trong công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất, để kiểm tra

tính hợp lý của việc sử dụng nguyên vật liệu và để tính toán giá thành sản phẩm.

Nhiệm vụ chính của định mức tiêu thụ nguyên vật liệu là xác định số lượng

vật liệu cần thiết để sản xuất , chế tạo một sản phẩm ( máy, phôi, chi tiết..v.v ) theo

quy trình công nghệ và điều kiện tổ chức sản xuất nhất định.

Phương pháp được sử dụng để xác định định mức tiêu thụ nguyên vật liệu là

phương pháp tính toán – phân tích và phương pháp thống kê - kinh nghiệm.

Định mức tiêu thụ nguyên vật liệu ảnh hưởng rất lớn tới năng suất lao động .

Nếu định mức hợp lý sẽ làm giảm lượng dư gia công dẫn đến giảm bớt nguyên

công cho chế tạo sản phẩm làm tăng năng suất và ngược lại sẽ làm tăng nguyên

công chế tạo làm giảm năng suất.

- Định mức tiêu thụ dụng cụ

Mức tiêu thụ dụng cụ là số lượng dụng cụ cần thiết để thực hiện một khối

lượng công việc nhất định.

Việc cung cấp dụng cụ cho sản xuất được thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện thuận

lợi để doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch và giảm chi phí sản xuất. Trong các

doanh nghiệp sản xuất cơ khí thì dụng cụ có vai trò quan trọng bậc nhất ảnh hưởng

122

trược tiếp tới năng suất và tiến độ thực hiện các đơn hàng. Chi phí cho sản xuất

dụng cụ nói chung chiếm khoảng 8 – 10 % chi phí chế tạo sản phẩm.

Trong sản xuất hàng khối và hàng loạt lớn mức tiêu thụ dụng cụ được tính cho

số lượng đơn vị sản phẩm chiếc. Trong sản xuất đơn chiếc và hàng loạt nhỏ mức

tiêu thụ dụng cụ được xác định cho khối lượng sản phẩm.

- Định mức sửa chữa

Để sử dụng hiệu quả thiết bị cần thực hiện nhiều biện pháp chăm sóc và theo

dõi thiết bị như : kiểm tra độ chính xác, tra dầu, mỡ , loại bỏ các khuyết tật, kiểm

tra nguyên tắc vận hành..v.v. Để thực hiện các công việc này doanh nghiệp phải

thực hiện công tác sửa chữa. Nhiêm vụ của công tác sửa chữa là ngăn ngừa độ mòn

của thiết bị bằng cách chăm sóc thiết bị một cách hợp lý; phục vụ và sửa chữa ở

trạng thái sẵn sàng vận hành với thời gian dừng thấp nhất và chi phí cho sửa chữa,

chăm sóc và theo dõi thấp nhất.

đánh giá trạng thái của thiết bị , tổ chức sửa chữa và vận hành thiết bị có ảnh

hưởng có ảnh hưởng lớn tới năng suất lao động, đến giá thành và chất lượng sản

phẩm, có nghĩa là ảnh hưởng trực tiếp tới các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất. Thiết

bị hỏng hóc là nguyên nhân phá vỡ tính ổn định của quá trình sản xuất. Chi phí cho

sửa chữa chiếm khoảng 10 – 15% giá thành của thiết bị . Tỷ trọng này trong giá

thành của sản phẩm cơ khí chiếm 8-10%.

Định mức sửa chữa được xác định theo thứ tự , thời gian sửa chữa, khối lượng

lao động và vật tư tiêu hao cho sửa chữa. Các doanh nghiệp sản xuất cơ khí tiến

hành công tác sửa chữa theo kế hoạch, các định mức chủ yếu của hệ thống sửa chữa

theo kế hoạch là :

+ Chu kỳ giữa các lần sửa chữa là khoảng thời gian làm việc của thiết bị giữa

2 lần sửa chữa lớn liên tục liền kề nhau. Ở giai đoạn này có các sửa chữa nhỏ, sửa

chữa trung bình hoặc kiểm tra thiết bị.

123

+ Khối lượng lao động và nguyên vật liệu phụ thuộc vào mức độ phức tạp sửa

chữa của thiết bị. Độ phức tạp phụ thuộc vào đặc tính kỹ thuật, kết cấu của thiết bị.

+ Độ phức tạp sửa chữa cho phép xác định khối lượng lao động của nguyên

công cần thiết để sửa chữa thiết bị.

- Định mức tiêu thụ năng lượng

Năng lượng cần thiết cho các doanh nghiệp sản xuất ngày một tăng tương

xứng với quy mô sản xuất. Tỷ lệ chi phí cho năng lượng trong giá thành sản phẩm

cơ khí khoảng 5-10%.

Định mức tiêu thụ năng lượng phản ánh mức độ sử dụng năng lượng của

doanh nghiệp trong điều kiện áp dụng công nghệ sản xuất với điều kiện tổ chức sản

xuất nhất định.

Định mức tiêu thụ năng lượng là mức tiêu thụ năng lượng để sản xuất ra một

đơn vị sản phẩm trong điều kiện sản xuất và vận hành thiết bị hợp lý. Định mức

tiêu thụ năng lượng được xác định cho từng thiết bị riêng biệt, cho từng phân

xưởng và cho cả doanh nghiệp. Thực tế , định mức tiêu thụ năng lượngđược chia

thành 2 loại :

+ Định mức tiêu thụ chi tiết cho từng thiết bị riêng biệt, cho từng chi tiết gia

công và cho từng nguyên công cụ thể.

+ Định mức tiêu thụ gần đúng tính trung bình cho từng phân xưởng, cho cả

doanh nghiệp và cho từng đơn vị sản phẩm.

Phương pháp chủ yếu để xác định mức tiêu thụ năng lượng là phương phá tính

toán – phân tích. Phương pháp này cho phép xác định mức tiêu thụ năng lượng theo

kế hoạch có tính đến chế độ gia công, các thông số của quy trình công nghệ và các

yếu tố khác ảnh hưởng tới mức tiêu thụ năng lượng. Cơ sở của phương pháp này là

các thử nghiệm thiết bị trong điều kiện làm việc với chế độ gia công hợp lý và ảnh

hưởng của các yếu tố khác.

124

Nếu mức tiêu thụ năng lượng của doanh nghiệp gần với định mức chứng tỏ

doanh nghiệp có quy trình công nghệ hợp lý và công tác vận hành thiết bị ở chế độ

kinh tế làm tăng năng suất lao động và giảm giá thành sản phẩm.

Hiện nay, khi tiến hành công tác xây dựng kế hoạch sản xuất Nhà máy Quy

chế II sử dụng hệ thống định mức kinh tế - kỹ thuật năm 2003 được Tổng giám đốc

Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị phê duyệt . Các định mức được Nhà máy xây

dựng bằng phương pháp tính toán – phân tích là chủ yếu một số ít định mức được

xây dựng bằng phương pháp thống kê – kinh nghiệm.Đến nay đã có nhiều định

mức không còn phù hợp với điều kiện thực tế sản xuất tại Nhà máy và một số định

mức áp dụng cho thiết bị mới được trang bị được xác định bằng phương pháp thống

kê – kinh nghiệm. Các định mức không còn phù hợp là do : Trìnhđộ tay nghề của

công nhân trực tiếp sản xuất đã được nâng lên nhiều định mức lao động không còn

phù hợp, tình trạng thiết bị đã xuống cấp, hỏng hóc nhiều, một số cải tiến đã được

thực hiện đối với một số thiết bị, đã có sự thay đổi về công nghệ xử lý nguyên liệu

đầu vào làm cho định mức tiêu thụ nguyên vật liệu thay đổi đáng kể , có sự tiến bộ

đáng kể về công nghệ chế tạo dụng cụ cho sản xuất của Nhà máy vì vậy tuổi thọ

của dụng cụ được kéo dàidẫn đến sự thay đổi định mức tiêu thụ dụng cụ, mặt khác

đội ngũ cán bộ công nhân thực hiện công tác sửa chữa đã có thêm nhiều kinh

nghiệm và Nhà máy đã áp dụng chính sách sản xuất phụ tùng thay thế để dự trữ do

vậy làm giảm đáng kể thời gian sửa chữa. Do có sự thay đổi nên các định mức cũ

không còn chính xác , vì vậy chất lượng của kế hoạch sản xuất không cao.Điều này

chính là cơ sở của giải pháp hoàn thiện hệ thống định mức xây dựng kế hoạch sản

xuất tại Nhà máy Quy chế II.

Nội dung của giải pháp

Để tiến hành công tác xác định lại định mức , Nhà máy Quy chế II phải thành

lập Ban chỉ đạo thực hiện công tác xác định định mức trong toàn Nhà máy. Chịu

125

trách nhiệm chính về công tác xác định định mức là Phòng Kỹ thuật - Sản xuất phối

hợp với Phòng Tổ chức – Hành chính, nội dung công việc gồm :

- Xác định định mức lao động

Định mức lao động là định mức quan trọng nhất trong hệ thống định mức của

Nhà máy. Để định mức lao động Nhà máy sử dụng các tiêu chuẩn : tiêu chuẩn thời

gian, tiêu chuẩn số lượng cán bộ công nhân viên và tiêu chuẩn chế độ làm việc của

thiết bị.

Yêu cầu đối với công tác định mức lao động :

+ Phương pháp được sử dụng là phương pháp tính toán – phân tích kết hợp với

phương pháp thống kê – kinh nghiệm.

+ Nghiên cứu tổ chức quá trình sản xuất, tổ chức lao động, cấu trúc nguyên

công và chi phí thời gian để thực hiện các nguyên công.

+ Xây dựng các tiêu chí để xác định các mức chi phí.

+ Xác định mức thời gian, mức sản phẩm và số lượng lao động đối với từng

điều kiện cụ thể .

+ Kiểm tra và phân tích quá trình thực hiện các định mức.

Với sự phát triển của công nghệ và tổ chức sản xuất cộng với trình độ của cán

bộ ngày càng được nâng cao thì các định mức mới sẽ phản ánh đúng thực tế hoạt

động sản xuất của Nhà máy và cần phải được cập nhật.

- Xác định định mức tiêu thụ nguyên vật liệu

Các chỉ tiêu cần xác định trong công tác xác địnhđịnh mức tiêu thụ nguyên vật

liệu Nhà máy:

+ Khối lượng sản phẩm trước khi gia công.

+ Khối lượng sản phẩm sau khi gia công.

+ Hệ số sử dụng nguyên vật liệu theo chi tiết.

+ Hệ số sử dụng nguyên vật liệu theo sản phẩm.

+ Hệ số thành phẩm đầu ra.

126

Yêu cầu đối với công tác định mức tiêu thụ nguyên vật liệu là :

+ Phương pháp được sử dụng là phương pháp tính toán – phân tích kết hợp với

phương pháp thống kê – kinh nghiệm.

+ Phân loại nguyên vật liệu chi tiết, cụ thể đối với từng sản phẩm.

+ Xác định mức tiêu thụ nguyên vật liệu đối với từng chủng loại sản phẩm

trongđiều kiện cụ thể.

+ Kiểm tra và phân tích quá trình thực hiện định mức.

Các định mới sẽ phản đúng thực trạng mức tiêu thụ nguyên vật liệu tại Nhà

máy và cần phải được cập nhật.

- Xác định định mức sử dụng dụng cụ

Để xác định mức sử dụng dụng cụ , Nhà máy cần xác định các chỉ tiêu :

+ Trong sản xuất hàng khối và hàng loạt lớn : thời gian cơ bản ( thời gian máy

) cần thiết để gia công, sản xuất một sản phẩm; tuổi thọ của dụng cụ ; số dụng cụ

được dùng cùng lức trên máy.

+ Trong sản xuất đơn chiếc và hàng loạt nhỏ : thời gian cơ bản ( thời gian máy

) cần thiết để gia công, sản xuất một sản phẩm ; hệ số đặc trưng cho tỷ lệ giữa thời

gian cơ bản và thời gian từng chiếc.

Yêu cầu đối với công tác xác định mức sử dụng dụng cụ :

+ Phương pháp được sử dụng là phương pháp tính toán – phân tích kết hợp với

phương pháp thống kê – kinh nghiệm.

+ Phân loại dụng cụ theo đặc tính sử dụng và công dụng. Theo đặc tính dụng

cụ được chia thành dụng cụ tiêu chuẩn và dụng cụ chuyên dùng. Theo công dụng

dụng cụ được chia thành các loại dụng cụ như dụng cụ cắt, khuôn mẫu...v.v.

+ Xác định mức sử dụng đối với từng chủng loại sản phẩm trongđiều kiện cụ

thể.

+ Kiểm tra và phân tích quá trình thực hiện định mức.

127

Việc áp dụng những kỹ thuật công nghệ và vật liệu mới trong quá trình sản

xuất dụng cụ và kinh nghiệm sản xuất cũng như quá trình sử dụng vận hành dụng

cụ sẽ làm mức tiêu thụ dụng cụ luôn giảm xuống đạt được những chỉ tiêu kinh tế kỹ

thuật đề ra và cần được cập nhật.

- Xác định định mức sửa chữa thiết bị

Do tình trạng trang thiết bị của Nhà máy đã cũ nên khối lượng công việc sửa

chữa thiết bị là rất lớn ảnh hưởng trực tiếp tới sự vận hành và năng suất của hệ

thống sản xuất . Vì vậy , việc xác định đúng định mức sửa chữa có ý nghĩa rất quan

trọng. Để xác định mức sửa chữa Nhà máy cần xác định những chỉ tiêu chính :

+ Thời gian và nguyên công cần thiết cho công tác kiểm tra , duy tu, bảo

dưỡng của từng thiết bị.

+ Thời gian và nguyên công cần thiết cho sửa chữa nhỏ đối với từng thiết bị.

+ Thời gian và nguyên công cần thiết chosửa chữa trung bình đối với từng

thiết bị.

+ Thời gian và nguyên công cần thiết cho sửa chữa lớn đối với từng thiết bị.

Yêu cầu đối với công tác xác định mức sửa chữa là :

+ Phương pháp được sử dụng là phương pháp tính toán – phân tích kết hợp với

phương pháp thống kê – kinh nghiệm.

+ Tiêu chuẩn hoá đối với những bộ phận chi tiết được sửa chữa.

+ Xây dựng tiêu chí đánh giá đối với mức độ phức tạp của công việc sửa chữa.

+ Xác định mức sửa chữađối với từng thiết bị trongđiều kiện cụ thể.

+ Kiểm tra và phân tích quá trình thực hiện định mức.

Trong quá trình phát triển của Nhà máy thì kỹ thuật, công nghệ và tổ chức sửa

chữa không ngừng được hoàn thiện. Vì vậy định mức sửa chữa sẽ được rút ngắn

đảm bảo cho sản xuất liên tục ít bị gián đoạn và cần được cập nhật.

Do điều kiện thực tế của Nhà máy Quy chế II hiện nay việc xác định mức tiêu

thụ năng lượng rất khó khăn, mất nhiều chi phí và khả năng áp dụng không cao.

128

Điều kiện để thực hiện giải pháp

- Có sự quan tâm và chỉ đạo sát sao của Lãnh đạo Nhà máy.

- Cần có sự ủng hộ và hợp tác của công nhân lao động trực tiếp.

- Xây dựng được các tiêu chíđánh giá, phân loại.

- Có các chương trình máy tính trợ giúp tính toán.

- Nhà máy có chính sách khuyến khích thực hiện định mức mới và đảm bảo

tính công bằng khi áp dụng.

Đánh giá giải pháp

Ưu điểm

- Gải pháp có tính khả thi cao.

- Các định mức được xây dựng mới phản ánh đúng thực trạng năng lực sản

xuất của Nhà máy.

- Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất sẽ được thuận lợi và chất lượng được

nâng lên.

Nhược điểm

- Phức tạp trong việc tính toán, phân tích, thống kê và xây dựng các tiêu chí

đánh giá.

- Khó khăn trong việc thuyết phục công nhân lao động trực tiếp ủng hộ, hợp

tác.

3.2.5 Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng kế hoạch

sản xuất

Cơ sở của giải pháp

Nền sản xuất hiện đại xác định con người là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp

. Sự phát triển như vũ bão của của tiến bộ khoa học kỹ thuật , các mô hình mô

phỏng toán học ngày càng được sử dụng rộng rãi để hỗ trợ cho công tác xây dựng

kế hoạch và kiểm soát sản xuất chặt chẽ, yêu cầu ngày càng cao của quá trình sản

xuất cùng với các trang thiết bị hiện đại , vì vậy vai trò của con người trở nên ngày

129

càng chiếm vị trí quyết định trong hệ thống sản xuất và sự thành công của các

doanh nghiệp.

Do yêu cầu thực tế khách quan , các doanh nghiệp muốn phát triển phải có

một đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo có đủ năng lực , trình độ chuyên

môn đáp ứng được yêu cầu của công việc. Đối với cán bộ làm công tác xây dựng

kế hoạch sản xuất, do nhiệm vụ được giao là khá phức tạp và nặng nề nên yêu cầu

về năng lực và trình độ chuyên môn cao hơn, chủ yếu là :

- Hiểu biết, thông thạo về sản phẩm và công nghệ sản xuất sản phẩm.

- Có kinh nghiệm đối với hoạt động sản xuất.

- Có năng lực tổ chức và kỹ năng xây dựng kế hoạch mạnh.

- Có trình độ chuyên môn từ cao đẳng trở lên.

- Có kiến thức về quản trị doanh nghiệp.

- Có kiến thức về công nghệ thông tin và sử dụng thành thục máy tính cá nhân.

- Có kiến thức và hiểu biết rộng về nhu cầu thị trường và các nguồn cung ứng

vật tư, nguyên vật liệu.

- Có kỹ năng tổ chức thực hiện kế hoạch và khả năng quan hệ giao tiếp.

Hiện tại Phòng kinh doanh của Nhà máy chịu trách nhiệm công tác xây dựng

kế hoạch sản xuất. Cán bộ nhân viên Phòng kinh doanh phần lớn là tốt nghiệp các

chuyên ngành kỹ thuật, trung cấp , vì vậy trong những năm vừa qua chất lượng của

công tác xây dựng chưa cao do trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng

kế hoạch sản xuất của Nhà máy còn thiếu và yếu chưa được đào tạo chuyên sâu về

các lĩnh vực chuyên môn cần thiết cho công tác xây dựng kế hoạch sản xuất. Đây

chính là cơ sở của giải pháp nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác xây

dựng kế hoạch sản xuất.

Nội dung của giải pháp

Để có cơ sở phân loại cán bộ theo trình độ để tổ chức các khoá đào tạo hoặc

gửi đi đào tạo, Phòng Tổ chức – Hành chính của Nhà máy căn cứ vào hồ sơ cán bộ

130

lập danh sách về trình độ chuyên môn báo cáo Lãnh đạo nhà máy về phương án

cách thức tổ chức đào tạo và tuyển dụng.

Kế hoạch đào tạo

Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất có tầm quan trọng hàng đầu đối với Nhà

máy , vì vậy tham gia vào quá trình này tất cả các phòng ban, bộ phận của Nhà máy

đều có trách nhiệm tham gia . Do vậy, việc trang bị kiến thức xây dựng kế hoạch

không chỉ cho cán bộ của Phòng Kinh doanh mà còn cần thiết cho tất cả các cán bộ

quản lý , các chuyên viên có trình độ đại học trở lên của Nhà máy.

- Tổ chức đào tạo tại Nhà máy : Căn cứ vào kế hoạch đào tạo được Lãnh đạo

Nhà máy duyệt, Phòng Tổ chức – Hành chính liên hệ với các tổ chức đào tạo để tổ

chức các khoá học ngắn hạn về chuyên môn nghiệp vụ trong lĩnh vực xây dựng kế

hoạch. Việc tổ chức các khoá học ngắn hạn tại Nhà máy sẽ tiết kiệm được chi phí

do số lượng người tham gia đông và góp phần tạo ra nguồn cán bộ làm công tác

xây dựng kế hoạch trong tương lai.

- Cử cán bộ đi học : Nhà máy cử cán bộ chuyên trách từng bộ phận kế hoạch

dự các khoá học chuyên ngành nâng cao ngắn ngày. Đối với các khoá đào tạo dài

ngày Nhà máy cần có chính sách khuyến khích cán bộ làm công tác kế hoạch tự

học tập nghiên cứu nhằm tiết kiệm chi phí , thời gian và không ảnh hưởng tới công

việc chung.

Kế hoạch tuyển dụng

Đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng kế hoạch sản xuất vẫn còn thiếu một số

vị trí cần có năng lực và trình độ chuyên môn cần thiết. Do yêu cầu thực tế của hoạt

động sản xuất kinh doanh Nhà máy không thể chờ những cán bộ được gửi đi đào

tạo dài ngày. Vì vậy, Nhà máy cần có kế hoạch tuyển dụng những cán bộ làm công

tác kế hoạch có trình độ cao đáp ứng yêu cầu công việc của Nhà máy.

Căn cứ vào nhu cầu tuyển dụngđược Lãnh đạo Nhà máy phê duyệt, Phòng Tổ

chức – Hành chính kết hợp với đơn vị có nhu cầu tuyển dụng xây dựng tiêu chuẩn

131

cho vị trí cần tuyển dụng và tiến hành phỏng vấn các ứng viên. Kết quả phỏng vấn

báo cáo Lãnh đạo Nhà máy để xem xét quyết định.

Điều kiện thực hiện giải pháp

- Phải có hỗ trợ ,sự ủng hộ của Lãnh đạo nhà máy về kinh phí, thời gian.

- Quán triệt tầm quan trọng của công tác đào tạo và có kế hoạch triển khai áp

dụng những kiến thức được trang bị trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà

máy.

- Sự nỗ lực, cố gắng của các cá nhân.

- Nhà máy có chính sách thu hút lao động có chất lượng cao.

Đánh giá giải pháp

Ưu điểm :

- Giải pháp có tính khả thi cao dễ thực hiện.

- Chi phí thực hiện thấp.

- Nâng cao chất lượng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất.

- Sự cách biệt về chuyên môn giữa cán bộ quản lý và thừa hành giảm.

- Tạo nguồn cán bộ làm công tác kế hoạch.

Nhược điểm :

- Học trong giờ ảnh hưởng tới công tác chỉ đạođiều hành sản xuất.

- Nếu không quyết tâm áp dụng kiến thức được trang bị thì việc đào tạo chỉ

mang tính hình thức.

- Nếu nhà máy không có chính sách sử dụng tốt nguồn nhân lực được đào tạo

sẽ gây tác động tiêu cực tới đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch.

3.3 Một số kiến nghị

3.3.1 Một số kiến nghị với Nhà nước

- Có chính sách phát triển nguồn nhân lực cho ngành cơ khí. Thực tế tại Nhà

máy Quy chế II và các doanh nghiệp cơ khí là số lượng cán bộ công nhân viên

đông nhưng lại yếu và thiếu cán bộ kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ, công nhân kỹ

132

thuật giỏi và cán bộ quản lý chính vì vậy mà năng suất lao động trong ngành cơ khí

còn rất thấp. Trong những năm gần đây số lượng kỹ sư, thợ cơ khí, do các trường

đại học , dạy nghề đào tạo rất ít không cung cấp đủ cho các doanh nghiệp sản xuất

cơ khí. Để tạo nguồn nhân lực theo yêu cầu sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp

cơ khí phải tự đào tạo đội ngũ lao động của mình. Chất lượng đào tạo không cao và

không đồng đều giữa các doanh nghiệp dẫn đến năng suất lao động không cao và

gặp rất nhiều khó khăn trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh.

- Xây dựng mạng lưới dự báo và cung cấp thông tin kinh tế cho doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trường , môi trường kinh doanh luôn biến động và có tác

động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc có được

thông tin dự báo chính xác giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh

doanh có tính khả thi cao, mở rộng thị trường phát triển sản xuất và ứng phó được

với rủi ro.

- Hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò

ngày càng quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước , thúc

đẩy sự tăng trưởng kinh tế, gia tăng thu nhập quốc dân, giải quyết việc làm, giảm tỷ

lệ thất nghiệp, thúc đẩy việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế, xây dựng đội ngũ các nhà

doanh nghiệp Việt nam... Tuy nhiên, doanh nghiệp vừa và nhỏ còn có những mặt

khiếm khuyết như về vốn, khả năng công nghệ, nguồn nhân lực . Vì vậy , Nhà nước

cần có chính sách về vốn, tín dụng, hỗ trợ về công nghệ, đào tạo, xúc tiến thương

mại, đất đai hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển.

- Bãi bỏ thuế đối với thép chế tạo. Mặt hàng thép chế tạo là nguyên liệu chủ

yếu dùng trong ngành cơ khí chế tạo trong nước chưa sản xuất được phải nhập

khẩu. Hiện tại mức thuế suất nhập khẩu đối với thép chế tạo có 3 mức khác nhau là

0, 5 và mức cao nhất 10% bằng với thép xây dựng và cách xác định cũng không rõ

ràng nhưđối với thép các bon thì dễ nhầm thành thép xây dựng . Việc này làm giảm

khả năng cạnh tranh của các sản phẩm cơ khí sản xuất trong nước và gây khó khăn

133

cho doanh nghiệp cơ khí khi xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu cho sản

xuất.

- Nhà nước cần tăng cường công tác quản lý đối với các doanh nghiệp có vốn

đầu tư nước ngoài. Các doanh nghiệp FDI được thành lập theo luật pháp Việt nam

theo luật pháp quốc tế thì họ là doanh nghiệp Việt nam. Vì vậy, các chính sách của

các nước áp dụng cho vi phạm của các doanh nghiệp FDI thì cũng áp dụng cho các

doanh nghiệp trong nước. Trong thực tế một số doanh nghiệp FDI của Đài loan sản

xuất hàng quy chế tại thành phố Hồ Chí Minh bán hàng vào EU bị áp dụng thuế

chống phá giá, phía EU thông báo cho Cục quản lý cạnh tranh của Việt nam mức

thuế chống phá giá 15% áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất mặt hàng

quy chế của Việt nam .Điều này gây khó khăn cho việc phát triển thị trường quốc tế

của các doanh nghiệp trong nước.

3.3.2 Kiến nghị với Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp

- Hiện tại Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp có hai nhà máy sản

xuất hàng quy chế, Công ty cần có quy trình điều hành hợp lý để tạo điều kiện

thuận lợi để hai nhà máy phát huy thế mạnh hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh được giao.

- Do điều kiện về tài chính và nhân sự cả hai nhà máy đều không có khả năng

tổ chức mạng lưới bán hàng, thu thập thông tin thị trường ở thị trường phía Bắc. Vì

vậy, đề nghị Công ty giao nhiệm vụ cho phòng kinh doanh của Công ty phối hợp

với nhà máy phát triển ngành hàng quy chế ở thị trường khu vực phía Bắc.

- Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp có quan hệ bạn hàng tốt với

một số các nhà sản xuất hàng quy chế trong khu vực , đề nghị Công ty tổ chức cho

đoàn cán bộ của nhà máy sang học hỏi kinh nghiệm về công nghệ sản xuất, tìm

hiểu phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất, thị trường trong khu vực.

- Nhà máy Quy chế II thuộc diện di rời ra khỏi thành phố, đề nghị Công ty cổ

phần kinh doanh thiết bị công nghiệp làm việc với các cơ quan có liên quan để sớm

134

thực hiện phương án di rời ổn định sản xuất và có chính sách đầu tư nâng cao năng

lực sản xuất của nhà máy.

135

KẾT LUẬN

Xây dựng kế hoạch sản xuất là công việc cần thiết không thể thiếu được đối

với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Chất

lượng của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh

nghiệp.

Xây dựng kế hoạch sản xuất là một lĩnh vực rộng liên quan và chi phối tất cả

các hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp bao gồm từ bộ phận kế hoạch,

cung ứng, sản xuất, bán hàng, marketing, tài chính, kế toán, lao động tiền lương,

xây dựng cơ bản, kỹ thuật sản xuất, quản lý chất lượng v.v.

Mỗi doanh nghiệp thuộc mỗi ngành, lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau

có những đặc trưng riêng biệt. Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất chịu tác động

của các đặc điểm, yếu tố mang tính đặc trưng của lĩnh vực, ngành mà doanh nghiệp

có hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm đặc tính kinh tế, kỹ thuật của sản phẩm,

đặc điểm và tính cạnh tranh của thị trường, đặc điểm về công nghệ và quy trình sản

xuất, đặc điểm về nguồn nhân lực, chiến lược và chính sách của mỗi doanh nghiệp.

Nhà máy Quy chế II – Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp là

doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất cơ khí cung cấp cho các đơn vị chế

tạo, lắp ráp cơ khí trong toàn quốc và một số liên doanh dưới hình thức xuất khẩu

tại chỗ. Trong quá trình tồn tại và phát triển nhà máy đã trải qua nhiều giai đoạn

thăng trầm, vì vậy lãnh đạo nhà máy có nhận thức đúng đắn về vai trò và tầm quan

trọng của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất . Đánh giá công tác xây dựng kế

hoạch sản xuất của Nhà máy Quy chế II chúng ta có thể thấy những ưu điểm nổi

bật là : công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của nhà máy được tiến hành có bài bản

và khoa học phù hợp với điều kiện thực tế , đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

và thị trường. Tuy nhiên , bên cạnh những ưu điểm vẫn còn tồn tại một số hạn chế

136

đó là công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của nhà máy chủ yếu dựa vào kinh

nghiệm, chưa chủ động , chưa áp dụng các phương pháp xây dựng kế hoạch tiên

tiến, hiện đại , vì vậy khả năng ứmg phó với điều kiện môi trường kinh doanh

không cao.

Trên cơ sở phân tích những ưu điểm và hạn chế trong công tác xây dựng kế

hoạch sản xuất của Nhà máy Quy chế II , một số giải pháp nhằm hoàn thiện công

tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại nhà máy bao gồm : Hoạchđịnh và quản trị chiến

lược kinh doanh làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất hàng năm của Nhà máy ;

Xây dựng chính sách sản phẩm tạo điều kiện chủ động trong công tác xây dựng kế

hoạch sản xuất; Nâng cao chất lượnh công tác dự báo nhu cầu ; Đổi mới phương

pháp xây dựng kế hoạch sản xuất của Nhà máy; Hoàn thiện hệ thống định mức xây

dựng kế hoạch sản xuất; Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng

kế hoạch sản xuất.

Luận văn mới chỉ đề cập đến một số mặt trong công tác xây dựng kế hoạch sản

xuất tại Nhà máy Quy chế II và không tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong

muốn nhận được sự góp ý quý báu của các thầy cô và các quý vị.

Trong quá trình nghiên cứu và viết luận văn tôi đã nhận được sự giúp đỡ , ủng

hộ từ lãnh đạo Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp, Nhà máy Quy chế

II, các thầy cô, bạn học, đồng nghiệp, gia đình và bạn bè. Đặc biệt tôi xin gửi lời

cảm ơn chân thành đến thầy giáo TS. Trần Việt Lâm đã ướng dẫn và giúp đỡ tôi

trong suốt quá trình nghiên cứu và viết luận văn.

137

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Haroldt Amrine – John A.Ritchey, Colin L.Moodie – Joseph Kmec ( 2005 )

, Quản trị sản xuất và quản trị doanh nghiệp , NXB Thống kê ,tr.324 -367.

2. Gerard Chevalier và Nguyễn Văn Nghiến ( 1999 ) ,Quản lý sản xuất , NXB

Thống kê , tr.24 - 96 .

3. Lê Anh Cường, Bùi Minh Nguyệt ( 2004 ),Tổ chức và Quản lý sản xuất ,

NXB Lao động – Xã hội , tr.42-106.

4. GS.TS. Trần Văn Địch ( 2005 ) , Tổ chức sản xuất cơ khí , NXB Khoa học

và kỹ thuật ,tr.8-143,210-236.

5. GS.TS. Nguyễn Thành Độ – TS. Nguyễn Ngọc Huyền ( 2004 ) , Giáo trình

Quản trị kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, tr.174-195, 372-478.

6. PGS.TS. Phạm Hữu Huy ( 1998 ) , Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh

nghiệp , NXB Giáo dục , 25-78, 94-163.

7. TS. Nguyễn Thanh Liêm ( 2006 ), TS. Nguyễn Quốc Tuấn – ThS. Nguyễn

Hữu Hiễn ,Quản trị sản xuất , NXB Tài chính ,tr. 7-59, 137-171, 225-240.

8. GS.TS Đồng Thị Thanh Phương ( 2005 ) ,Quản trị sản xuất và dịch vụ ,

NXB Thống kê, tr. 35-105.

9. Nhà máy Quy chế II ( 2003, 2005 ),Tài liệu kinh tế - kỹ thuật

10. Quản trị kinh doanh tổng hợp ( 2001 ) , tập 1 : Quản trị sản xuất và tiêu

thụ, NXB Thống kê , tr. 42-107.

11. PGS.TS. Lê Văn Tâm ( 2000 ), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB

Thống kê , tr. 26 -78.

12. TS. Trương Đoàn Thể ( 2002 ), Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp

, NXB Thống kê , tr. 32- 60, 172 – 200, 259 - 292.

13. TS. Đặng Minh Trang ( 2003 ) ,Quản trị sản xuất và tác nghiệp , NXB

Thống kê , tr.46 – 92.

138

14. ThS. Bùi Đức Tuân ( 2005 ) , Giáo trình Kế hoạch kinh doanh , NXB Lao

động – Xã hội , tr.25 - 106.

15. Đỗ Duy Việt – Phan Sơn ( 2006 ) , Quản trị sản xuất và tác nghiệp trong

đổi mới và hội nhập , NXB Thống kê , tr. 27 - 109.

139

PHỤ LỤC CÁC BẢNG ĐỊNH MỨC CỦA NHÀ MÁY QUY CHẾ II

Quy cách sản phẩm

Bảng 1: Định mức lao động sản phẩm bu lông

Dập đầu ( 01 lao động 5/7) Máy Cắt lục giác ( 01lao động 5/7) Máy Cán ren ( 01 lao động 3/7) Máy

H12 H15 H18 H14 H19 H16 H16 H15 H15 H16 H16 H15 H15 H16 H16 H15 R10 R9 R5 R16 R17 R13 R13 R14 R14 R14 R13 R14 R14 R13 R13 R14 Định mức con/ca 14.000 14.00 14.000 14.000 9.300 9.300 9.300 9.300 7.700 7.300 7.300 7.000 6.700 6.300 6.300 5.300 Định mức con/ca 17.200 17.200 11.800 11.800 9.700 8.600 8.600 7.000 6.000 5.600 5.600 5.300 5.000 4.600 4.600 4.000 Định mức con/ca 10.800 10.800 10.000 5.500 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 5.000 5.000 5.000 4.500

M4 T12 M5 T12 M8 T11 M10 T17 M12 T13 M14 T1 M16 T14 M18 T14 M20 T14 M22 T1 M24 T14 M27 T14 M30 T14 M32 T1 M36 T14 T14 M42 Nguồn : Bảng định mức lao động, bậc thợ, sản phẩm 2003, Phòng Kỹ thuật-sản xuất

Bảng 2 :Định mức sản phẩm đai ốc

Ta rô ( 01 lao động 3/7 ) Máy Máy

Quy cách Sản phẩm

M6 M8 M10 M12 M14 M16 M20 M22 M24 F6 F5 F5 F4 F9 F3 F8 F3 F8 Định mức con/ca 10.530 6.550 6.300 6.300 5.400 5.400 4.320 3.400 3.320 NT16 NT18 NT32 NT27 NT28 NT3 NT4 NT3 NT4

Dập nguội ( 01 lao động 5/7 ) Định mức con/ca 27.500 21.600 25.000 20.5000 18.600 17.200 16.400 15.200 14.400

140

Nguồn : Bảng định mức lao động, bậc thợ, sản phẩm 2003, Phòng Kỹ thuật-sản xuất.

Bảng 3 :Định mức sản phẩm nhúng kẽm

Quy cách sản phẩm Tcn/Kg

BU LÔNG M8 - M12 M14 – M18 M20 – M24 M27 – M30 ĐAI ỐC – LONG ĐỀN M8 - M12 M14 – M18 M20 – M24 M27 – M30 0.106 0.080 0.064 0.053 0.160 0.106 0.088 0.076

Định mức ( 2 lao động 3/7) Kg/ca 150 200 250 300 100 150 180 210 Nguồn : Bảng định mức lao động, bậc thợ, sản phẩm 2003, Phòng Kỹ thuật-sản xuất

Bảng 4 :Định mức nguyên liệu chính dùng cho sản xuất bu lông

TT Quy cách Khối lượng sản phẩm (g) Khối lượng phôi ( g )

1 M8x40 21.300 22.6658

2 M10x45 40.050 43.1078

3 M12x50 61.760 66.0221

4 M14x60 98.640 104.8536

5 M16x50 113.600 121.4414

6 M20x100 317.800 333.5290

Nguồn : Bảng định mức lao động, bậc thợ, sản phẩm 2003, Phòng Kỹ thuật-sản xuất

Bảng 5: Định mức nguyên liệu chính dùng cho sản xuất đai ốc

TT Quy cách Khối lượng sản phẩm (g) Khối lượng phôi ( g )

3 M8 5.130 6.3750

4 M10 11.370 13.7450

5 M12 15.400 21.1110

6 M14 24.48 33.2360

141

Nguồn : Bảng định mức lao động, bậc thợ, sản phẩm 2003, Phòng Kỹ thuật-sản xuất

Bảng 6 :Định mức sản phẩm hỏng cho sản xuất bu lông

Quy cách Chiều dài thân Số sản phẩm hỏng trong quá trình chỉnh máy

sản phẩm ( mm ) Dập đầu Cắt lục giác Cán ren

L = 18÷40 6 3 2 M5

L = 22÷40 6 3 2 M6

L = 22÷40 5 3 2 M8

L = 25÷40 7 3 2 M10

L = 22÷40 6 3 2 M12

L = 22÷40 6 3 2 M14

L = 22÷40 6 3 2 M16

L = 20÷45 10 3 2 M18

L = 20÷50 12 3 2 M20

Nguồn : Bảng định mức lao động, bậc thợ, sản phẩm 2003, Phòng Kỹ thuật-sản xuất

Bảng 7 :Định mức về sản phẩm bu lông dập nóng

Dập đầu ( 01 lao động bậc 4/7 )

Quy cách sản phẩm Tiện vát ( 01 lao động bậc 3/7 ) Tcn/100c Tcn/100c Định mức Tcn/100c Định mức

M22-M24 L≤ 150 M27 L≤ 150 M30 L≤ 150 Cắt phôi ( 01 lao động bậc 5/7 ) Định mức Con/ca 1.560 1.080 780 0.512 0.740 1.025 Con/ca 780 720 600 1.025 1.111 1.333 Con/ca 900 900 900 1.000 1.230 1.230

Nguồn : Bảng định mức lao động, bậc thợ, sản phẩm 2003, Phòng Kỹ thuật-sản xuất

Luận văn : Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại Nhà máy Quy chế II – Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp

Luận văn :

« Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản

xuất tại Nhà máy Quy chế II – Công ty cổ phần

kinh doanh thiết bị công nhiệp »

KẾ HOẠCH TIÊU THỤ

HỢP ĐỒNG ĐẶT HÀNG





Phòng Kế toán-Tài chính

Phòng Kỹ thuật-Sản xuất

Phòng Kinh doanh

Phòng Tổ chức–Hành chính

Phân xưởng Mạ nhúng

Phân xưởng kéo thép

Phân xư ởng Nhiệt luyện

Phân xưởng Cơđiện - Dụng cụ

Phân xưởng Sản xuất Đai ốc

Phân xưởng Sản xuất Bu lông

25000

20000

15000

DT

10000

5000

0

2002

2003

2004

2005

2006

SS(%) 06/05 169 112

Dập nguội

Ủ, kéo thép

Cán ren, Ta rô

Phôi liệu

Nhuộm đen, mạđiện phõnhoặc nhỳng kẽm kẽmkẽmnhỳn

Tổng số lao động 1.Theo giới tính Nữ Nam 2.Theo trình độ Trên Đại học Đại học CN kỹ thuật Lao động khác 3.Theo hình thức LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp 4.Theo độ tuổi Dưới 45 Từ 45 trở lên Độ tuổi trung bình của LĐ

Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

Thông tin phân tích và dự báo thị trường

Lãnh đạo Nhà máy - Định hướng Phát triển của Công ty. - ý kiến chỉ đạo.

Kế hoạch sản xuất dự thảo

Hoạch định tổng hợp

Kế hoạch sản xuất

Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

I. Giá trị SX Công nghiệp (giá cố định)

II. Doanh thu : Tổng số

III. Sản phẩm sản xuất

IV. Sản phẩm tiêu thụ trong tháng : Tên sản phẩm

CÔNG TY CP KINH DOANH THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP

NHÀ MÁY QUY CHẾ II



12,000

10,000

8,000

KH

6,000

TH

4,000

2,000

0

2002

2003

2004

2005

2006

Quy cách Sản phẩm

Tài liệu liên quan

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ