Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

(cid:90) (cid:89)

NGUYỄN VĨNH TRÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM, NĂM 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

(cid:90) (cid:89)

NGUYỄN VĨNH TRÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số

: 06340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS BẢO TRUNG

TP.HCM, NĂM 2012

LỜI CẢM ƠN

Xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô của Trường Đại học Kinh tế đã

nhiệt tình truyền đạt những kiến thức quý báo cho tôi trong suốt thời gian

học tập vừa qua.

Xin chân thành Tiến sĩ Bảo Trung đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ

rất nhiều cho tôi trong suốt thời gian làm luận văn.

Cảm ơn Ban Giám Đốc cùng các Trưởng, Phó các phòng ban của

Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đã tích cực hỗ trợ và đóng góp ý

kiến quý báo để hoàn thành luận văn.

Cảm ơn gia đình và bạn bè đã luôn hỗ trợ, động viên tôi trong suốt

thời gian làm luận văn.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đến năm 2020” là công trình nghiên cứu

của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng

được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tp.HCM, ngày tháng năm

Tác giả

NGUYỄN VĨNH TRÀ

Học viên cao học khóa 18 - QTKD

Trường Đại học Kinh tế TP. HCM

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu: ................................................................................. 2

5. Kết cấu của đề tài .............................................................................................. 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP ............................................................................. 4

1.1 Khái niệm chiến lược .......................................................................................... 4

1.2. Phân loại chiến lược: ......................................................................................... 5

1.3 Mô hình quản trị chiến lược: (Fred David – Khái luận về Quản trị chiến lược) .. 6

1.4 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược ......................................................... 8

1.5 Các công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh .................................... 8

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................ 8

1.5.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................................................... 10

1.5.3 Ma trận SWOT .......................................................................................... 14

1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM ........................ 16

Tóm tắt chương 1: ...................................................................................................... 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU TRONG THỜI GIAN QUA ...................... 20

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu ...................... 20

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ............................................ 20

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự ........................................................................ 21

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh ................................................................... 21

2.2. Phân tích các yếu tố nội bộ của Công ty .............................................................. 23

2.2.1. Nguồn nhân lực ......................................................................................... 23

2.2.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh ................................................................. 24

2.2.3. Hoạt động Marketing ................................................................................ 29

2.2.4. Hoạt động quản lý tài chính ...................................................................... 30

2.2.5. Hệ thống thông tin .................................................................................... 31

2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ........................................................ 31

2.3. Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................... 35

2.3.1. Môi trường vĩ mô ...................................................................................... 35

2.3.2. Môi trường vi mô ...................................................................................... 36

2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................ 40

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU ĐẾN NĂM 2020 ...................................... 44

3.1. Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Kỹ thuật Điện

Toàn Cầu ................................................................................................................ 44

3.1.1. Xác định sứ mạng (Mission) ..................................................................... 44

3.1.2. Xác định tầm nhìn (vision) đến năm 2020 ................................................. 44

3.1.3. Xác định mục tiêu ..................................................................................... 44

3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................................................... 45

3.2.1. Ma trận SWOT ......................................................................................... 45

3.2.2. Lựa chọn các chiến lược thích hợp ............................................................ 47

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược .................................................................. 67

3.3.1. Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

(SO): ................................................................................................................... 67

3.3.2 Chiến lược tập trung phân khúc thị trường hẹp (ST): ................................. 69

3.3.3 Chiến lược tập trung đào tạo phát triển nguồn nhân lực để tận dụng các cơ

hội (WO): ........................................................................................................... 69

3.3.4 Chiến lược đẩy mạnh marketing cho thị trường hiện tại (WO) ................... 71

3.3.5 Chiến lược củng cố nguồn nhân lực để tập trung hóa phân khúc thị trường

(WT): .................................................................................................................. 72

3.3.6 Chiến lược duy trì các ngành kinh doanh thế mạnh và chủ yếu hiện tại

(WT): .................................................................................................................. 72

3.4 Kiến nghị .......................................................................................................... 72

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 1

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AS (Attractiveness Scores): số điểm hấp dẫn trong ma trận QSPM.

BTS (Base Tranceiver Station): trạm thu phát sóng điện thoại di động.

CRM (Customer Relationship Management): Quản lý quan hệ khách hàng.

DC (direct current): dòng điện một chiều.

EFE (External Factor Evaluation): ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.

GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội.

GII (Global Infrastructure Investment): Công ty Đầu tư hạ tầng Toàn Cầu.

GLT: Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu.

GNP (Gross National Product): Tổng sản phẩm quốc dân.

GSC (Global Sitem Corporation): Công ty TNHH Liên Doanh Global Sitem .

IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận đánh giá yếu tố bên trong.

KPI (Key Performance Indicator): Chỉ số thực hiện công việc.

KPO (Key Performance Objective): Mục tiêu thực hiện công việc của bộ phận.

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): ma trận hoạch định chiến lược có thể

định lượng.

SBU (Strategic Bussiness Unit): Chiến lược đơn vị kinh doanh cơ sở

SWOT (Strength – Weaks – Opportunities – Threats): ma trận điểm mạnh – điểm

yếu – cơ hội – nguy cơ

TAS (Total Attractiveness Scores): Tổng số điểm hấp dẫn trong ma trận QSPM

UPS (Uninterruptible Power Supply): cung cấp nguồn điện không gián đoạn.

Viettel: Công ty Viễn thông Quân đội.

VMS (Vietnam Mobile Telecom Services): Công ty Thông tin Di động Việt Nam

WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1. 1 Ma trận IFE ................................................................................................. 9

Bảng 1. 2 Ma trận EFE .............................................................................................. 14

Bảng 1. 3 Ma trận SWOT ......................................................................................... 15

Bảng 1. 4 Ma trận QSPM .......................................................................................... 18

Bảng 2. 1 Tóm tắt quá trình phát triển của Công ty Toàn Cầu ................................ 20

Bảng 2. 2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ............................................. 22

Bảng 2. 3 Thống kê trình độ chuyên môn cán bộ, nhân viên ................................... 23

Bảng 2.4 Các chỉ tiêu tài chính qua các năm ............................................................ 30

Bảng 2.5 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong ................. 33

Bảng 2. 6 Kết quả khảo sát điểm đánh giá các yếu tố bên trong .............................. 34

Bảng 2. 7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty ................................ 34

Bảng 2. 8 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài ................ 41

Bảng 2. 9 Kết quả khảo sát điểm đánh giá các yếu tố bên ngoài .............................. 42

Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty ..................... 42

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty ...................................................................... 46

Bảng 3.2 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược SO1.......... 48

Bảng 3.3 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược SO2.......... 49

Bảng 3. 4 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược SO3......... 50

Bảng 3. 5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O ................................................ 50

Bảng 3. 6 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST1 ......... 53

Bảng 3.7 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST2 .......... 54

Bảng 3.8 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST3 .......... 55

Bảng 3.9 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST4 .......... 56

Bảng 3. 10 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T .............................................. 57

Bảng 3.11 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WO1 ...... 58

Bảng 3.12 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WO2 ...... 59

Bảng 3.13 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O ............................................. 60

Bảng 3.14 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WT1 ...... 62

Bảng 3.15 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WT2 ...... 63

Bảng 3.16 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T ........................................... 64

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1. 1 Mô hình quản trị chiến lược ........................................................................ 7

Hình 1. 2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp ......................................................... 10

Hình 1. 3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter .......................................... 13

Hình 1.4 Mối liên hệ giữa các ma trận trong xây dựng chiến lược…………………19

Hình 2. 1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu .................... 21

Hình 2. 2 Doanh thu từ năm 2007 đến năm 2011 ..................................................... 22

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu (Global Electrical Technology

Corp. – GLT Corp.) được thành lập từ tháng 10 năm 1996 và chính thức trở thành

Công ty cổ phần từ tháng 12 năm 2005. Công ty đã và đang hoạt động trong các

lĩnh vực: Đầu tư hạ tầng viễn thông, đầu tư vào các Công ty chuyên ngành, xây

dựng và vận hành bảo dưỡng các công trình dân dụng, dịch vụ kỹ thuật cao, sản

xuất thiết bị điện công nghiệp, tích hợp hệ thống trung tâm dữ liệu, kinh doanh sản

phẩm và tích hợp giải pháp.

Sau nhiều năm kinh doanh sản xuất liên tục thành công và đạt doanh số cao,

thời gian gần đây, tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn

Cầu đang có dấu hiệu chững lại, với việc doanh số hàng năm bị giảm, cùng với tình

hình kinh doanh ngày càng khó khăn do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế trên thế

giới và trong nước, đồng thời vấp phải sự cạnh tranh quyết liệt trong thị trường.

Công ty vẫn đang nỗ lực để giải quyết những khó khăn và tìm kiếm phương hướng

phát triển đúng đắn.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế, khi Việt Nam đã trở thành thành viên

chính thức của Tổ chức thương mại quốc tế (WTO) và kinh tế Việt Nam ngày càng

phát triển và tăng trưởng như hiện nay, các doanh nghiệp trong nước đang đứng

trước nhiều cơ hội thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn và thách thức. Khi phải

tự vận động trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp nhất thiết phải

ngày càng quan tâm hơn đến việc xây dựng chiến lược phát triển. “Một tổ chức

không có chiến lược giống như con tàu không có bánh lái, sẽ không biết đi về đâu”,

giáo sư Rolf Dubs, giảng viên đại học ST Gallen, Thụy Điển nhận định rất nhiều

doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thực sự quan tâm đầu tư tới giá trị chiến lược.

Các doanh nghiệp thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày

liên quan đến kinh doanh, sản xuất, mua hàng, quản lý công nợ, khách hàng, tồn

kho ... Phát sinh đến đâu giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định một cách

bài bản. Công tác xây dựng chiến lược chưa được quan tâm đúng mức.

Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt, đặc

biệt trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế như hiện nay, đòi hỏi các doanh

nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khắc

phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội và hạn chế các mối đe dọa từ môi trường bên

ngoài.

Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ phần Kỹ thuật

điện Toàn Cầu, học viên đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đến năm 2020” để làm đề tài nghiên cứu.

- Hệ thống hóa lý thuyết về chiến lược và xây dựng chiến lược.

- Xác định và phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến tình hình kinh

2. Mục tiêu nghiên cứu

doanh và sự phát triển của Công ty như: nguồn nhân lực, tài chính, lợi thế

- Xác định và phân tích bên ngoài ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh và sự

cạnh tranh... để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.

- Từ kết quả phân tích, xây dựng lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty

phát triển của Công ty để nhận các cơ hội và nguy cơ

cũng như đề xuất những giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra.

- Đối tượng nghiên cứu: chiến lược và thực trạng hoạt động sản xuất, kinh

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu:

• Không gian: Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu

• Thời gian: thu thập số liệu các năm từ 2007 đến 2011, dự báo tình

doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu.

hình thị trường đến năm 2020.

- Đối tượng khảo sát: đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty Cổ phần Kỹ thuật

4. Phương pháp nghiên cứu:

- Nguồn dữ liệu: từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần

điện Toàn Cầu

Kỹ thuật điện Toàn Cầu qua các năm gần đây.

- Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu theo trình tự thời gian lấy từ

Phương pháp xử lý, phân tích:

- Phương pháp chuyên gia: lấy ý kiến từ các chuyên gia là các cán bộ từ cấp

nguồn của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu.

quản lý trở lên của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu. Bản chất của

phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia để làm kết

quả dự báo. Phương pháp này được triển khai theo một quy trình chặt chẽ bao

gồm nhiều khâu: thành lập nhóm chuyên gia, đánh giá năng lực chuyên gia,

lập biểu câu hỏi và xử lý toán học kết quả thu được từ ý kiến chuyên gia. Khó

khăn của phương pháp này là việc tuyển chọn và đánh giá khả năng của các

chuyên gia. Ưu điểm của phương pháp này là tránh được các liên hệ cá nhân với

nhau, không xảy ra va chạm giữa các chuyên gia và họ không bị ảnh hưởng bởi

- Phương pháp phân tích: trên cơ sở các số liệu và thông tinh thu thập được,

ý kiến của người khác trong quá trình trả lời câu hỏi.

- Phương pháp tổng hợp: nhận định môi trường bên trong và bên ngoài doanh

dùng phần mềm MS Excel để phân tích và xử lý.

nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến

- Phương pháp suy luận logic: trên cơ sở các kết quả phân tích và các thông tin

Doanh nghiệp.

được tổng hợp, đề ra các giải pháp phù hợp.

- Phần mở đầu

- Chương 1: Tổng quan lý thuyết chiến lược và xây dựng chiến lược doanh

5. Kết cấu của đề tài

- Chương 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến Công ty

nghiệp

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kỹ thuật

Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu trong thời gian qua.

- Kết luận

điện Toàn Cầu đến năm 2020.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC VÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa

thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 Chandler một trong những nhà

khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: “chiến lược là

sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận

chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục

tiêu này” (Chandler, A (1962). Strategy and Structure : Chapters in the History of

the American Enterprise. Cambridge, Massachusettes. MIT Press)

Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích

hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào

trong một tổng thể cố kết chặt chẽ (Quinn, J.B. (1980). Strategy for Change :

Logical incrementalism. Homewood Illinois. Irwin)

Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi

của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu

hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu

cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan (Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporation Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe)

Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ

rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các

định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintzberg tóm lược định

nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P (Mintzberg, H. (1987). The Strategy

Concept: 1Five P’s for Strategy. California Management Review 30(1) June pp. 11-

24):

- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.

- Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay

không dự định

- Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

- Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới.

- Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ

Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy

thuộc vào quan điểm. Có ba cấp chiến lược cơ bản: Chiến lược cấp Công ty, chiến

lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.

Tóm lại, tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng khái niệm chiến lược bao

- Đặt ra mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho tổ chức

- Đề ra chương trình hành động chung để đề ra mục tiêu

- Lựa chọn phương án hành động phù hợp, triển khai và phân bổ các nguồn tài

hàm các nội dung chính như sau:

nguyên để thực hiện mục tiêu đó.

1.2. Phân loại chiến lược:

Trong một tổ chức, có ba cấp độ chiến lược cơ bản: chiến lược cấp Công ty,

chiến lược các đơn vị kinh doanh cơ sở (SBUs) và chiến lược các bộ phận chức

năng. Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai

đoạn cơ bản: phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa

chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai

đoạn và ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau.

- Chiến lược cấp Công ty: Chiến lược cấp Công ty xác định những định hướng

của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng

trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị

trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía

sau), chiến lược phát triển đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược

kinh doanh v.v… Trên cơ sở chiến lược cấp Công ty, các tổ chức sẽ triển khai các

chiến lược của riêng mình.

- Chiến lược SBU (các đơn vị kinh doanh cơ sở): Chiến lược các đơn vị kinh

doanh cơ sở (SBU- Strategic Bussiness Unit) trong một Công ty có thể là một

ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định

hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành

chiến lược cấp Công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh

tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp Công ty, ví dụ: chiến lược

tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị

trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có

sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của

các đơn vị kinh doanh cơ sở, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ

phận chức năng khác.

- Chiến lược chức năng: Các Công ty đều có các bộ phận chức năng như:

marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển … Các bộ phận

chức năng này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược SBU và chiến lược

cấp Công ty. Ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4P, bộ phận nhân sự có chiến

lược thu hút nhân tài, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược

đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới … Chiến lược cấp chức năng thường

có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược SBUs và chiến

lược cấp Công ty.

Như vậy, ba cấp chiến lược cơ bản không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ

với nhau. Chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới. Đồng thời, chiến

lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến

lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.

1.3 Mô hình quản trị chiến lược: (Fred David – Khái luận về Quản trị chiến lược)

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử

dụng một mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó. Hình 1.1 minh

họa mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi. Mô hình này

không đảm bảo thành công, nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn

trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.

Hình 1. 1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)[1-2]

Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi

đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của Công ty

có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể.

Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu những

yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức.

Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Mỗi sự thay đổi ở bất kỳ

một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc

tất cả các thành phần khác. Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được

phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các chiến lược

gia không thực hiện quá trình theo kiểu từng bước một. Nói chung có một sự ủng hộ

lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức.

1.4 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược

- Sứ mạng: là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý, tín

điều và các quan điểm của Công ty, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm

cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ, phục vụ các nhóm đối tượng

khách hàng hàng đầu, đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường.

- Tầm nhìn: Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp. Nó mô tả rõ

ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước

muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khung khổ để doanh

nghiệp hoạch định chiến lược. Ví dụ:“ Trở thành tập đoàn khai thác và sản xuất thép

hàng đầu quốc gia, với tiêu chuẩn chất lượng và dịch vụ quốc tế….”

- Mục tiêu chiến lược: Là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn, đảm bảo thực

hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Các mục tiêu chiến lược

thường được ấn định cho các lĩnh vực chủ yếu sau: mức lợi nhuận, mức tăng trưởng,

năng suất, vị thế cạnh tranh, thị phần… Các tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược gồm:

sự cụ thể, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt được, khả năng

chấp nhận được.

1.5 Các công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá

những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó cũng cung

cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối qua hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng ma

trận IFE cần phân tích môi trường bên trong (nội bộ) của Công ty. Phân tích môi

trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của tổ chức nhằm tìm ra những điểm

mạnh, các giá trị cốt lõi, cũng như những điểm yếu của doanh nghiệp. Các yếu được

phân tích thường bao gồm: nguồn nhân lực, hoạt động của các bộ phận chức năng; bộ

phận kinh doanh, bộ phận nhân sự, tài chính – kế toán, R&D, hoạt động sản xuất kinh

doanh, quản trị chất lượng, hệ thống thông tin …

Ma trận IFE có thể được phát triển theo năm bước:

(cid:57) Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt, bao gồm cả những điểm mạnh

và điểm yếu.

(cid:57) Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi

yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công

của Công ty trong ngành. Bất kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu

bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt

động của tổ chức phải được xem là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả

các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0 (100%).

(cid:57) Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó sẽ biểu thị cho điểm yếu

lớn nhất (điểm 1), điểm yếu nhỏ nhất (điểm 2), điểm mạnh nhỏ nhất (điểm 3)

hay điểm mạnh lớn nhất (điểm 4).

(cid:57) Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố (ở Bước 2) với điểm phân

loại của nó (ở Bước 3) để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

(cid:57) Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của Công ty.

Số điểm quan trọng tổng cộng của Công ty có giá trị lớn nhất là 4, giá trị nhỏ

nhất là 1 và giá trị trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng nhỏ hơn 2,5 chứng

tỏ Công ty yếu về nội bộ và số điểm quan trọng tổng cộng cao hơn 2,5 chứng tỏ Công

ty mạnh về nội bộ.

Bảng 1. 1 Ma trận IFE

Stt Các yếu tố bên trong Phân loại

1 2 3 … IF1 IF2 IF3 … Tổng cộng Mức độ quan trọng 0,0 – 1,0 0,0 – 1,0 0,0 – 1,0 … 1,0 Số điểm quan trọng ∑ 1-2-3-4 1-2-3-4 1-2-3-4 …

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)

1.5.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.5.2.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những gì

đang tác động. Thông thường người ta nghiên cứu các yếu tố kinh tế, pháp luật và

chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ kỹ thuật. Các yếu tố này thường không tồn tại

độc lập mà tác động qua lại lẫn nhau và gây ảnh hưởng khác nhau đối với doanh

nghiệp.

a. Các yếu tố kinh tế:

Hình 1. 2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)

Các yếu tố kinh tế trong môi trường vĩ mô có ảnh hưởng rất lớn đến doanh

nghiệp. Một số yếu tố căn bản thường được quan tâm là: xu hướng tổng sản phẩm

quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); lãi suất và xu hướng lãi suất trong

nền kinh tế; tỉ giá hối đoái và cán cân thanh toán; xu hướng tăng giảm thu nhập khả

dụng; xu hướng chi tiêu của người dân; chính sách thuế quan; mức độ lạm phát; xu

hướng thất nghiệp; giai đoạn của chu kì kinh tế … Sự tác động của các yếu tố này có

tính chất trực tiếp, năng động và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội hoặc rủi ro

khác nhau đối với từng doanh nghiệp.

b. Yếu tố Chính trị - Pháp luật

Hệ thống chính trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của

Nhà nước. Ngày nay, các xu hướng chính trị rất nhạy cảm và ngày càng ảnh hưởng

lớn đến hoạt động kinh doanh. Môi trường chính trị bất ổn là khó khăn lớn cho các

doanh nghiệp. Vì vậy, tiều kiện tiên quyết trong đầu tư phát triển là tình hình chính trị

phải ổn định. Với xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế, đòi hỏi Công ty phải lưu ý đến

các biến động chính trị trong nước và trên thế giới có thể gây ảnh hưởng đến sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đồng thời phải tuân thủ theo hệ

thống pháp luật trong nước cũng như các hiệp định, điều ước quốc tế, các quy định về

mậu dịch quốc tế mà nước sở tại cam kết.

c. Yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến các thị trường sản phẩm, dịch vụ

và người tiêu thụ. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hộ có ảnh hưởng

lớn đến hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và

nghề nghiệp; phong tục, tập quán; những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trách nhiệm

xã hội, quan niệm về môi trường; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…

Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đạng đặt ra hàng loạt các cơ

hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như các thức kết hợp tốt nhất các phong

cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc đẩy sự đống góp của họ có

lợi cho doanh nghiệp. Những thay đổi về thực hành quản trị và cấu trúc tổ chức cần

được tiến hành để tránh tồn tại của các rào tinh vi gây bất lợi cho tổ chức.

d. Yếu tố tự nhiên

Yếu tố tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên,

môi trường. Các yếu tố tự nhiên cũng có vai trò quan trọng để hình thành lợi thế cạnh

tranh của sản phẩm và dịch vụ.

e. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Thế giới đang thay đổi hàng ngày với những phát minh, tiến bộ của kỹ thuật,

công nghệ. Các tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ,

thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản

xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tất cả những tổ chức kinh doanh. Đây là

một yếu tố năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng như rủi ro đối với doanh

nghiệp.

1.5.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là tập hợp các yếu tố trong môi trường ngành của doanh

nghiệp. Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và

mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Phần lớn các hoạt động kinh doanh và

cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Việc nghiên cứu các yếu tố môi

trường ngành là phải nhận diện được thế mạnh, điểm yếu và mục tiêu chiến lược, nhất

là của đối thủ cạnh tranh để đưa ra được chiến lược phù hợp cho sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp. Các áp lực cạnh tranh trong ngành tạo thành bối cảnh cạnh

tranh đôi khi rất gay gắt, thậm chí mang tính hủy diệt nhau trong môi trường kinh

doanh.

Michael E.Porter đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong phạm vi

ngành, thể hiện trong hình sau:

Hình 1. 3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

(Nguồn: M.Porter, Chiến lược cạnh tranh)

1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh

tế, xã hội, văn hóa, chính phủ, luật pháp, công nghệ, cạnh tranh … Có năm bước trong

việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm cả những

cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến Công ty và ngành kinh doanh của Công ty.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty. Mức phân loại thích hợp

có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những

nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được

sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này

phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là

phản ứng kém. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở Công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh

giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể đạt được là

4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm càng

cao cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng càng tốt với các nhân tố bên ngoài và ngược

lại.

Bảng 1. 2 Ma trận EFE

Stt Các yếu tố bên trong Phân loại

1 2 3 … EF1 EF2 EF3 … Tổng cộng 1-2-3-4 1-2-3-4 1-2-3-4 …

Số điểm Mức độ quan trọng quan trọng 0,0 – 1,0 0,0 – 1,0 0,0 – 1,0 … ∑ 1,0 (Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)

1.5.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT (Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ) là ma trận được

xây dựng nhằm tổng hợp những kết quả phân tích và đánh giá các yếu tố của môi

trường, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt

được mục tiêu đã đề ra.

SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát

triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược S-O (điểm mạnh – cơ hội), W-O (điểm yếu –

cơ hội), S-T (điểm mạnh - nguy cơ) và W-T (điểm yếu - nguy cơ). Sự kết hợp các yếu

tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm cụ khó khăn nhất của việc phát triển

một ma trận SWOT.

Bảng 1. 3 Ma trận SWOT

Cơ hội (Opportunities): Nguy cơ (Threats):

(O1, O2, O3 …) (T1, T2, T3,…)

Các chiến lược S-O: Các chiến lược S-T:

1. 1. Điểm mạnh (Strengths):

2. (S1, S2, S3 …) 2.

... ...

Các chiến lược W-O: Các chiến lược W-T:

Điểm yếu (Weaknesses): 1. 1.

(W1, W2, W3 …) 2. 2.

... ...

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)

Strengths – Các điểm mạnh: đây là những yếu tố có giá trị hoặc điểm mạnh

của doanh nghiệp. Những yếu tố này là thuộc tính bên trong (internal) và hữu dụng

(helpful) của đối tượng đang xem xét.

Weaknesses – Các điểm yếu: đây là những điểm còn chưa hoàn thiện, chưa tốt,

các yếu tố yếu kém của doanh nghiệp. Đây cũng là thuộc tính bên trong (internal) và

có tính gây hại (harmful) của đối tượng đang xem xét.

Opportunities – Các cơ hội: đây là những yếu tố có lợi, hoặc sẽ đem lại lợi thế

cho doanh nghiệp. Đây là các yếu tố đến từ môi trường bên ngoài.

Threats – Các nguy cơ: đây là những tác động tiêu cực từ môi trường bên ngoài

mà doanh nghiệp có thể phải đối mặt.

Chiến lược S-O (Điểm mạnh – Cơ hội): nhằm sử dụng các điểm mạnh bên

trong doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài.

Chiến lược W-O (Điểm yếu – Cơ hội): nhằm tận dụng những cơ hội bên ngoài

để cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp.

Chiến lược S-T (Điểm mạnh – Nguy cơ): nhằm sử dụng các điểm mạnh của

doanh nghiệp để tránh hoặc làm giảm đi các ảnh hưởng của các nguy cơ do môi

trường bên ngoài tác động

Chiến lược W-T (Điểm yếu – Nguy cơ): là chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa đến từ môi trường bên ngoài.

1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) là công cụ phân tích

phổ biến được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả

thi có thể thay thế. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay

thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ

ma trận IFE và EFE để thiết lập. Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược

gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố

thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định.

Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài,

được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược

khả thi có thể thay thế, được rút ra từ ma trận SWOT.

Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược

khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên ngoài

và bên trong. Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược

có thể thay thế được tính toán bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của các yếu tố

thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong. Chỉ có những chiến lược trong cùng một

nhóm nhất định mới được đánh giá với nhau.

Các bước cần thiết để thiết lập ma trận QSPM gồm:

(cid:57) Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn từ môi trường bên ngoài và các điểm

mạnh, điểm yếu bên trong ở cột bên trái ma trận QSPM. Các thông tin này được

lấy từ ma trận EFE và IFE.

(cid:57) Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.

Sự phân loại này cũng y hệt như trong ma trận EFE và ma trận IFE. Sự phân loại

này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố quan trọng bên trong

và bên ngoài.

(cid:57) Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế

mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu

tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau

nếu có thể.

(cid:57) Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn

tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế đó. Số

điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan

trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một, và đặt câu hỏi: “Có phải các yếu

tố này ảnh hưởng đến sự chọn lựa các chiến lược đã đánh giá?”. Nếu câu trả lời

là “phải” thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng

này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến

lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược

khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3=

khá hấp dẫn và 4= rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là “không phải”,

nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có ảnh hưởng đối với sự lựa

chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm này.

(cid:57) Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc

nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng,

chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở

cột bên cạnh thì Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi

chiến lược có thể thay thế. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng

hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng bên cạnh).

(cid:57) Bước 6: Tình cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng các tổng số điểm hấp

dẫn của các hàng trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Điểm tổng cộng này

biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất tỏng mỗi nhóm chiến lược có khả năng

thay thế. Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh

hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược

càng hấp dẫn. Mức độ chênh lệch về tổng điểm số cho thấy mức độ hấp dẫn

tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác trong cùng nhóm.

Bảng 1. 4 Ma trận QSPM

Các chiến lược lựa chọn

Phân loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2

Chiến lược 3

Các yếu tố quan trọng chủ yếu

AS

TAS AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố bên trong 1. 2. — Các yếu tố bên ngoài 1. 2. —

∑

Tổng số

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)

AS: số điểm hấp dẫn (1= không hấp dẫn, 2=hấp dẫn đôi chút, 3=khá hấp dẫn,

4=rất hấp dẫn)

TAS: tổng số điểm hấp dẫn

Những điểm tích cực của ma trận QSPM:

- Các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng thời. Không

có sự hạn chế đối với số lượng các chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng

các chiến lược có thể được nghiên cứu trong cùng một lúc khi sử dụng ma trận

QSPM

- QSPM đòi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố thích hợp bên trong

và bên ngoài vào quá trình quyết định.

- QSPM thích hợp gần như với bất cứ loại tổ chức nào: nhỏ và lớn, lợi nhuận

và phi lợi nhuận.

Những điểm hạn chế của QSPM

- QSPM luôn đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở

kinh nghiệm (việc phân loại và cho điểm số hấp dẫn)

Tóm tắt chương 1:

Quản trị chiến lược là vô cùng cần thiết cho bất kỳ tổ chức doanh nghiệp nào,

giúp các doanh nghiệp định hướng được tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu

cần đạt được của mình; luôn thích nghi với mọi sự thay đổi từ môi trường bên ngoài,

chủ động khai thác các cơ hội, hạn chế các rủi ro, đồng thời phát huy những điểm

mạnh và hạn chế những điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp

hoạt động đạt hiệu quả cao.

Có ba cấp độ quản trị chiến lược là: chiến lược cấp Công ty, chiến lược các đơn

vị kinh doanh cơ sở (SBUs) và chiến lược chức năng.

- Ma trận IFE phân tích môi trường bên trong;

- Ma trận EFE phân tích môi trường bên ngoài;

- Ma trận SWOT để tổng hợp từ các ma trận IFE và EFE, từ đó đưa ra các chiến

Các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp gồm:

- Thiết lập ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược phù hợp nhất. Từ đó đưa ra

lược có thể lựa chọn;

các giải pháp thực hiện các chiến lược đã lựa chọn.

Mối liên hệ giữa các ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM được thể hiện trong

hình sau:

IFE

SWOT

QSPM

EFE

Hình 1.4 Mối liên hệ giữa các ma trận trong xây dựng chiến lược

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU TRONG THỜI

GIAN QUA

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu (Global Electrical Technology

Corp. - GLT Corp.) được thành lập từ tháng 10 năm 1996 với lĩnh vực kinh doanh

các sản phẩm chống sét. Dưới dây là các cột mốc trong quá trình phát triển của

Công ty:

Bảng 2. 1 Tóm tắt quá trình phát triển của Công ty Toàn Cầu

Ngày 09 tháng 10 năm 1996 Công ty TNHH Thương mại Toàn Cầu Năm 1996

A với tên giao dịch tiếng Anh là GLT Co., Ltd được chính thức

thành lập.

Ngày 28 tháng 12 năm 2005 đã chính thức chuyển sang hình thức Năm 2005

hoạt động là cổ phần với việc đổi tên thành Công ty cổ phần Kỹ

thuật điện Toàn Cầu theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

4103004205 do Sở Kế hoạch đầu tư TPHCM với vốn điều lệ 6 tỷ

đồng.

- Liên kết với VinaCapital – Vietnam Infrastructure Năm 2007

Investment Ltd (Quỹ Đầu tư cơ sở Hạ tầng) thành lập Công ty

TNHH Đầu tư hạ tầng Toàn Cầu (GII).

- Liên doanh với Site Preparation Management Co., Ltd (Thái

Lan) và Atlas CSF SDN.BHD (Malaysia) thành lập Công ty TNHH

Liên Doanh Global Sitem (GSC).

- Ngày 31/01/2008, Công ty chính thức đăng ký là Công ty Năm 2008

đại chúng.

- Mở rộng lĩnh vực xây dựng hạ tầng cho viễn thông BTS với

tốc độ phát triển 179 trạm.

Qua 06 lần tăng vốn đến ngày 13 tháng 07 năm 2009 tổng vốn điều Năm 2009

lệ là 63.757.790.000 đồng theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh

doanh số 0301446868 ngày 13 tháng 7 năm 2009.

Thay đổi Giấy chứng nhận ĐKKD lần 8: tăng vốn điều lệ lên Năm 2010

92.364.460.000 đồng

(Nguồn:Tài liệu giới thiệu Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu)

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự

Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự của Công ty được trình bày trong hình 2.1. Cơ

cấu này được xây dựng dựa trên mô hình chức năng các bộ phận.

Hình 2. 1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu

(Nguồn: Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu năm 2011)

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh

Tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn

Cầu trong ba năm gần đây như bảng sau:

Bảng 2. 2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (DDVT: triệu đồng)

2007

2008

2009

2010

2011

STT

Chỉ tiêu tài chính Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ doanh thu

119,31

332,47

190,10

156,92

Chi phí tài chính

Trong đó: - Chi phí lãi vay

Chi phí bán hang

1 2 3 Doanh thu thuần 4 Giá vốn hàng bán 5 Lãi gộp bán hàng và dịch vụ 23.833,52 118,07 6 Doanh thu hoạt động tài chính 1.049,50 7 8 90,68 0,00 9 10 Chi phí quản lý doanh nghiệp 10.417,05

78.562,54 233.033,85 283.085,10 206.783,69 190.233,02 8,74 78.443,23 232.701,38 282.895,00 206.626,77 190.224,28 54.609,71 165.899,04 189.317,64 152.143,47 141.385,42 48.838,86 93.577,36 3.758,86 2.010,55 1.703,26 12.654,63 0,00 6.029,28 12.027,42 21.645,35 9.104,90 7.560,26

54.483,30 6.954,52 2.886,05 1.251,48 13.738,59 9.727,87

66.802,34 200,34 3.026,06 1.202,85 12.483,48 5.332,16

Lợi nhuận thuần về hoạt động kinh doanh

11 12 Thu nhập khác 13 Chi phí khác 14 Lợi nhuận khác

12.485,04 10,32 0,00 10,32

46.160,98 32,47 23,77 8,70

53.727,67 87,39 709,19 -621,80

35.085,31 171,53 167,99 3,54

29.762,14 896,81 162,17 734,64

Lợi nhuận từ hoạt động Công ty liên kết liên doanh 15 16 Tổng lợi nhuận trước thuế 17 Chi phí thuế TNDN hiện hành 18 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 19 Lợi nhuận sau thuế TNDN

0,00 12.495,37 3.456,96 -10,80 9.049,21

0,00 46.169,68 6.441,80 -258,30 39.986,18

3.728,38 56.834,25 7.105,69 242,74 49.485,83

0,00 35.088,85 6.353,22 -184,39 28.920,01

0,00 30.496,77 4.072,16 161,85 26.262,77

(Tỉ đồng)

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu các năm 2007, 2008, 2009, 2010, 2011)

Hình 2. 2 Doanh thu từ năm 2007 đến năm 2011

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty)

2.2. Phân tích các yếu tố nội bộ của Công ty

- Tổng số lao động: 82 lao động có Hợp đồng chính thức. Ngoài ra còn có 20 lao

2.2.1. Nguồn nhân lực

- Thống kê trình độ chuyên môn đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty

động có Hợp đồng dịch vụ.

được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2. 3 Thống kê trình độ chuyên môn cán bộ, nhân viên

STT Trình độ chuyên môn Số người Tỉ lệ (%)

1 Đại học và trên đại học 44 54

2 Cao đẳng 13 16

3 Trung cấp 22 27

4 Phổ thông 3 4

- Công tác tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực được Công ty thực hiện chưa

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu)

- Có chính sách tiền lương, tiền thưởng minh bạch, mang tính khuyến khích

thực sự tốt để tạo cơ sở phát triển kinh doanh dựa vào nguồn nhân lực này.

nhân viên tập trung vào công việc. Cụ thể, từ năm 2012 Công ty đã xây dựng chính

sách thưởng cho các bộ phận dựa vào chỉ số KPO:

Tiền thưởng của 1 bộ phận = Quỹ thưởng x KPO/100

Trong đó:

Quỹ thưởng được tính theo % kết quả kinh doanh thực tế của Bộ phận

KPO: số điểm đạt được của bộ phận dựa trên hệ thống bàn giao nhiệm vụ

của bộ phận. (30 ≤ KPO ≤ 130). KPO được quy định bao gồm những

nhiệm vụ tách rời khổi kết quả kinh doanh như: tính chuyên cần của nhân

- Ngoài chính sách thưởng nêu trên, Công ty còn đặt ra chế độ thưởng theo

viên, hệ thống báo cáo của bộ phận, …

nhiệm vụ thử thách đối với các cán bộ quản lý của Công ty. Trong đó, các cán bộ quản

lý sẽ tự đăng ký với Công ty những nhiệm vụ thật sự thách thức. Mỗi nhiệm vụ thách

- Bên cạnh đó, Công ty còn có chính sách thưởng nóng cho bộ phận R&D khi

thức được hoàn thành sẽ được Công ty thưởng số tiền tương đương 01 tháng lương.

chế tạo thành công 01 sản phẩm mới để tung ra thị trường, thưởng nóng hàng tháng

cho nhân viên kinh doanh có doanh số cao nhất hoặc có Hợp đồng có giá trị cao trong

tháng …

- Mức độ gắn kết của nhân viên với Công ty chưa cao, thời gian qua có nhiều

Tuy nhiên, công tác phát triển nhân lực của Công ty vẫn còn một số tồn tại sau:

- Công tác đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn cho nhân viên chưa được

cán bộ nhân viên nghỉ việc vì nhiều lý do khác nhau.

- Trong thời gian qua công tác nhân sự mang chủ yếu mang tính chất thụ động,

thực sự chú trọng.

đối phó khi có biến động về nhân sự, chưa có một định hướng rõ ràng, mang tính chất

dài hạn để tạo cơ sở vững chắc nhằm đáp ứng tốt nhu cầu phát triển kinh doanh.

2.2.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh

Hiện tại, Công ty Kỹ thuật điện Toàn Cầu đang tập trung khai thác kinh doanh

các sản phẩm, dịch vụ như: sản phẩm chống sét các loại; dịch vụ cho thuê cơ sở hạ

tầng nhà trạm BTS (trạm thu phát sóng điện thoại di động); các sản phẩm hệ thống

nguồn điện liên tục như UPS, Rectifier, Inverter, Acquy; hệ thống máy lạnh chính xác.

Qua tập hợp trao đổi ý kiến các chuyên gia, là những cán bộ trực tiếp kinh doanh và

tiếp xúc với khách hàng của Công ty, tóm tắt tình hình sản xuất kinh doanh các sản

phẩm dịch vụ như sau:

a. Sản phẩm chống sét

Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu (GLT) hiện là nhà phân phối độc quyền

của hãng sản xuất thiết bị chống sét ERICO – Mỹ, là thương hiệu hàng đầu thế giới

trong lĩnh vực chống sét. Một số sản phẩm chính đang được GLT kinh doanh như:

o Kim thu sét các loại: cổ điển, Dynasphere, Interceptor với nhiều kích cỡ

cho các loại công trình khác nhau.

o Thiết bị cắt, lọc sét TDS, TSG các loại 1 pha, 3 pha, công suất từ

32Ampere đến vài trăm Ampere.

o Dây dẫn sét các loại.

o Hệ thống nối đất.

o Ngoài ra, Công ty còn tự sản xuất các tủ cắt, lọc sét các loại bằng các

linh kiện chính nhập từ ERICO.

- Doanh thu kinh doanh các sản phẩm chống sét trong năm 2011 đạt 80 tỷ đồng,

Tình hình kinh doanh sản phẩm chống sét của Công ty như sau:

- Thương hiệu Erico là thương hiệu nổi tiếng hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp

chiếm khoảng 40% tổng doanh thu của Công ty.

- Sau hơn 15 năm kinh doanh thiết bị chống sét tại Việt Nam, Công ty Kỹ thuật

các giải pháp và các thiết bị, vật tư chống sét trên thế giới.

điện Toàn Cầu cũng đã tạo được thương hiệu chống sét Toàn Cầu khá vững chắc trên

- Chất lượng sản phẩm chống sét của Công ty được khách hàng thừa nhận và tin

thị trường trong nước.

tưởng. So với các nhãn hiệu đối thủ cạnh tranh chính, sản phẩm chống sét ERICO

được chế tạo theo công nghệ tiên tiến hơn (công nghệ TSG, TDS so với SG, MOV của

- Công tác giao hàng, lắp đặt, được thực hiện khá tốt, có rất ít trường hợp giao

các hãng cạnh tranh như LPI, Novaris, LEPS).

- Tuy nhiên, giá thành sản phẩm chống sét của Công ty trên thị trường thường

hàng hay lắp đặt thiết bị trễ tiến độ đã cam kết với khách hàng.

cao hơn các đối thủ cạnh tranh, do phải nhập thiết bị từ Erico – Mỹ, là thương hiệu nổi

tiếng trên thế giới. Do đó, trong bối cảnh thị trường hiện nay có nhiều nhãn hiệu mới,

với giá cả thấp hơn đến từ trong và ngoài nước, đặc biệt là các sản phẩm giá rẻ, Công

ty đang gặp khó khăn trong việc cạnh tranh về giá cả sản phẩm cho các dự án, công

trình có quy mô nhỏ.

b. Dịch vụ cho thuê nhà trạm thu phát sóng điện thoại di động (BTS) và xây dựng

- Từ năm 2007, nắm bắt chính sách xã hội hóa cơ sở hạ tầng của các nhà mạng

trạm BTS

Công ty bắt đầu triển khai đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng các trạm viễn thông BTS

(trạm thu phát sóng điện thoại di động) để cho các nhà mạng điện thoại di động (chủ

yếu là VMS – Mobiphone) thuê lại để phát sóng.

- Năm 2008, Công ty liên doanh với tập đoàn tài chính Vina Capital để thành lập

Công ty TNHH Đầu tư Hạ tầng Toàn Cầu (GII – Global Infracture Invetsment)

chuyên đầu tư các trạm BTS để cho các nhà mạng thuê cơ sở hạ tầng, trong đó GLT

giữ 41% cổ phần của GII. Hiện GII đang sở hữu khoảng 700 trạm BTS trải dài từ Huế

trở vào miền Nam. Việc tiếp tục đầu tư khai thác chính sách Xã hội hóa các trạm BTS

- Ngoài ra, Công ty GLT cũng đang sở hữu 179 trạm BTS đã đầu tư năm 2007

đã phân công cho Công ty con GII khai thác từ năm 2008.

để cho các nhà mạng thuê cơ sở hạ tầng. Ở lĩnh vực đầu tư và cho thuê lại hạ tầng

BTS, Công ty có thể phát triển đầu tư cho thuê đối với các mạng ghép dựa trên 179

trạm BTS hiện hữu này. Doanh thu hàng năm từ mảng dịch vụ cho thuê 179 trạm BTS

- Trong thời gian gần đây, lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cho thuê nhà trạm BTS

này khoảng 28 tỉ đồng/năm.

gặp nhiều khó khăn như sau:

o Tất cả các nhà trạm đều đã được xây dựng và đưa vào hoạt động từ bốn

đến năm năm, nên chất lượng nhà trạm nói chung đã suy giảm đáng kể,

hầu hết nhà trạm đều bị xuống cấp, thấm nước, tróc sơn, dây cáp neo trụ

Anten bị rỉ sét … Việc duy tu bảo dưỡng các trạm đặt ra thách thức lớn

cho Công ty về vấn đề kinh phí sửa chữa.

o Với nhu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ phát sóng điện thoại di động,

các nhà mạng, đặc biệt là Mobifone, ngày càng gia tăng áp lực về chất

lượng nhà trạm đối với Công ty GLT và các Công ty xã hội hóa khác.

Ví dụ: trước đây hàng năm chỉ đi kiểm tra chất lượng nhà trạm một lần

để thanh toán tiền thuê trạm, hiện nay Mobifone đã chia nhỏ công tác

kiểm tra và thanh toán thành 02 lần/năm; liên tục kiểm tra chất lượng

nhà trạm và hoạt động ứng cứu nguồn điện.

o Với tình hình lạm phát, trượt giá nghiêm trọng trong những năm qua

khiến cho giá thuê mặt bằng đặt trạm không còn hấp dẫn đối với các chủ

đất, thậm chí nhiều chủ nhà muốn chấm dứt Hợp đồng, không muốn

tiếp tục cho thuê nữa nên việc đàm phán điều chỉnh giá khi Hợp đồng

thuê mặt bằng đặt trạm đã đến thời hạn đàm phán sau 5 năm thực hiện

- Ngoài dịch vụ cho thuê trạm BTS, Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu

gặp rất nhiều khó khăn.

còn kinh doanh dịch vụ xây dựng các trạm BTS do các nhà mạng tự đầu tư. Tuy

nhiên, vào thời điểm hiện nay, việc phát triển các trạm BTS của các nhà mạng đang có

dấu hiệu bão hòa, nên Công ty cũng nhận khá ít công trình để thi công, nên nguồn

doanh thu hàng năm từ dịch vụ này chỉ dao động từ 4-8 tỷ đồng.

Doanh thu các dịch vụ liên quan đến lĩnh vực BTS trong năm 2011 đạt 44 tỉ

đồng, chiếm khoảng 22% tổng doanh thu toàn Công ty.

- Công ty Toàn Cầu hiện đang là nhà phân phối chính thức tại Việt Nam các sản

c. Sản phẩm hệ thống nguồn , UPS

phẩm lưu điện UPS công suất từ 1KVA – 10KVA và các giải pháp về nguồn điện liên

tục có công suất lên đến hàng trăm KVA của Riello (Italy), là thương hiệu nổi tiếng

- Ngoài ra, Công ty Toàn Cầu còn là nhà phân phối các sản phẩm hệ thống

trên thế giới về các sản phẩm trong lĩnh vực nguồn điện.

nguồn điện sạch liên tục (hệ thống chỉnh lưu, nghịch lưu) của hãng GE (Mỹ), Delta

- Các các sản phẩm nguồn điện và UPS của Công ty có thị trường khá đa dạng:

(Đài Loan) nhưng số lượng khá hạn chế.

- Tuy nhiên, tình hình kinh doanh các sản phẩm UPS và nguồn điện của Công ty

viễn thông, dầu khí, ngân hàng, hàng không, bệnh viện, trung tâm dữ liệu …

đang gặp nhiều khó khăn như sau:

o Các sản phẩm UPS Riello công suất nhỏ khó có khả năng cạnh tranh trên thị

trường khi gặp phải các sản phẩm thông dụng như Santak và các sản phẩm

giá rẻ trong nước. Nguyên nhân là do giá thành sản phẩm Riello khá cao do

phải nhập từ nước ngoài, chịu chi phí vận chuyển và khoản thuế nhập khẩu,

đồng thời tính có sẵn của hàng hóa không có nên rất khó đáp ứng được nhu

cầu của các khách hàng phổ thông.

o Bên cạnh đó, các sản phẩm UPS công suất lớn cũng đang gặp phải sự cạnh

tranh gay gắt của một số đối thủ lớn như Emerson (Thụy Điển), Socomec

(Pháp), Powerware (Mỹ). So với các sản phẩm Riello, các sản phẩm này có

các tính năng không hề thua kém, thậm chí có một số tính năng nhỉnh hơn,

trong khi giá bán sản phẩm là ngang nhau.

o Các sản phẩm hệ thống nguồn điện GE và Delta cũng bị cạnh tranh gay gắt

bởi sản phẩm của POSTEF (Công ty CP Thiết bị Bưu điện, là đơn vị trong

ngành của VNPT), bởi sản phẩm của Powerware và các nhà phân phối khác

của chính hai thương hiệu GE và Delta.

o Thời gian giao hàng cho khách hàng thường chậm do Công ty chỉ đặt hàng

cho nhà cung cấp khi có đơn đặt hàng hay hợp đồng của khách hàng. Ngoài

ra, việc nhập hàng từ nước ngoài về thường chậm và bị động do di chuyển

bằng đường tàu thủy, số lượng hàng trên mỗi đơn hàng ít nên các đơn vị vận

tải phải chờ ghép đủ hàng mới cho vận chuyển.

o Việc thiếu hụt nhân sự kinh doanh sản phẩm nguồn có kinh nghiệm cũng là

- Việc kinh doanh các sản phẩm UPS Riello và hệ thống nguồn điện GE, Delta

một hạn chế của Công ty trong việc cạnh tranh với các đối thủ.

chủ yếu tập trung vào những khách hàng thân thiết, đã có mối quan hệ từ trước với

Công ty, đã từng hợp tác với Công ty thông qua các sản phẩm khác như chống sét,

- Trong năm 2011, doanh thu lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm UPS và hệ

dịch vụ BTS.

thống nguồn điện đạt 15 tỉ đồng, chiếm khoảng 7,65% tổng doanh thu.

- Hệ thống máy lạnh chính xác là hệ thống máy lạnh chuyên dụng cho các trung

d. Máy lạnh chính xác

tâm cơ sở dữ liệu, phòng thí nghiệm, trung tâm chuyển mạch. So với hệ thống máy

lạnh thông thường, hệ thống máy lạnh chính xác có khả năng điều khiển chính xác

nhiệt độ, độ ẩm, hoạt động liên tục 24/7, lưu lượng gió lớn, hiệu suất làm lạnh cao

- Nắm bắt được xu thế phát triển của Công nghệ thông tin và ứng dụng Công

hơn.

nghệ thông tin trong các lĩnh vực, trong những năm gần đây Công ty đưa vào khai

thác lĩnh vực kinh doanh các hệ thống máy lạnh chính xác để phục vụ cho các trung

- Từ năm 2007, nhận thấy nhu cầu và tiềm năng của thị trường, Công ty Toàn

tâm cơ sở dữ liệu của khách hàng.

Cầu đã bắt đầu nghiên cứu khai thác kinh doanh các hệ thống máy lạnh chính xác của

hãng Stulz. Năm 2008, Công ty đã thành lập Công ty TNHH liên doanh Global -

Sitem (GSC) với Công ty Sitem (Thái Lan) và Công ty Atlas (Malaysia), trong đó

Công ty Kỹ thuật điện Toàn Cầu góp 51% số vốn và nắm quyền điều hành GSC. Công

ty GSC chuyên cung cấp hạ tầng trung tâm dữ liệu và hệ thống máy lạnh chính xác

- Công ty Toàn Cầu hiện là nhà phân phối độc quyền sản phẩm máy lạnh chính

Stulz cho các Trung tâm dữ liệu của khách hàng.

xác của hãng Stulz (Đức) tại thị trường Việt Nam. Stulz là thương hiệu hàng đầu thế

giới về sản xuất hệ thống điều hòa chính xác cho các khách hàng sử dụng công nghệ

- Năm 2011, doanh thu từ kinh doanh các hệ thống máy lạnh chính xác của Công

cao.

ty Kỹ thuật điện Toàn Cầu đạt 15 tỷ đồng, chiếm 8,3% tổng doanh số của Công ty.

Ngoài ra, doanh số của Công ty con GSC trong lĩnh vực này cũng đạt khoảng 55 tỷ

- Các thương hiệu đối thủ cạnh tranh trên thị trường Việt Nam gồm: Emerson

đồng.

(Thụy Điển), APC (Mỹ) và Uniflair (Ý). Các hãng này kinh doanh trên thị trường Việt

Nam thông qua các Công ty phân phối và lắp đặt trong nước. Về thương hiệu, chất

lượng sản phẩm, Stulz và Emerson được đánh giá ngang nhau và cao hơn so với APC

- Sản phẩm hệ thống máy lạnh chính xác Stulz do Công ty Toàn Cầu phân phối

và Uniflair. Về giá cả, các thương hiệu có giá bán khá cạnh tranh với nhau.

được khách hàng tin tưởng do có chất lượng tốt, thời gian giao hàng và lắp đặt cho

- Với xu hướng phát triển của công nghệ thông tin ở nhiều lĩnh vực trong cuộc

khách hàng luôn đúng tiến độ, chế độ bảo hành và hậu mãi được thực hiện tốt.

sống, lĩnh vực kinh doanh các hệ thống máy lạnh chính xác có tiềm năng khai thác rất

lớn.

2.2.3. Hoạt động Marketing

Tương tự công tác về nguồn nhân lực, công tác marketing của Công ty Cổ phần

kỹ thuật điện Toàn Cầu trong những năm qua không được chú trọng, chưa có định

hướng rõ ràng để áp dụng chung cho tất cả các nhân viên và các bộ phận. Công ty

cũng không có bộ phận chuyên trách về marketing để xây dựng kế hoạch và hướng

dẫn thực hiện, công tác Marketing chủ yếu mang tính tự phát do các nhân viên kinh

doanh tự thực hiện để phục vụ công việc cá nhân.

- Hoạt động quản lý tài chính của Công ty được thực hiện chặt chẽ thông qua

2.2.4. Hoạt động quản lý tài chính

quy trình tài chính được đặt ra. Mọi hoạt động liên quan đến tài chính của Công ty đều

- Tình hình tài chính của Công ty là rất tốt, kinh doanh hiệu, khả năng thanh toán

phải tuân thủ nghiêm ngặt quy trình này.

- Căn cứ vào kết quả hoạt động doanh nghiệp theo các chỉ tiêu tài chính thông

nợ tốt, nợ phải trả trên tổng tài sản là chấp nhận được

qua các báo cáo quyết toán tài chính hằng năm, hiệu quả kinh doanh được phân tích

theo các chỉ tiêu tài chính thường dùng để đánh giá doanh nghiệp được thể hiện ở

bảng dưới đây:

Bảng 2.4 Các chỉ tiêu tài chính qua các năm

Chỉ tiêu

2009

2010 2011

Kí hiệu Đơn vị tính

1. Khả năng thanh toán hiện hành

+ Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn

lần

1,39

1,93

1,92

+ Tỉ lệ thanh toán lãi vay

ICR

lần

9,43

28,04 36,80

2. Nợ phải trả

+ Nợ dài hạn / Tổng tài sản

D/A

+ Nợ ngắn hạn / Tổng tài sản

NNH/A

3. Tỉ suất lợi nhuận ròng / Doanh thu

NPM

17,49 13,99 13,81

+ Tỉ suất lợi nhuận trước thuế / Tổng tài sản

BEO

29,44 18,33 17,25

4. Tỉ suất lợi nhuận ròng / Tổng tài sản

ROA

25,63 15,11 14,85

+ Tỉ suất lợi nhuận ròng / Nguồn vốn chủ sở hữu

ROE

48,19 23,99 22,68

(Nguồn: báo cáo tài chính của Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu các năm)

Các chỉ số tài chính của Công ty đều khá cao phản ánh tình hình kinh doanh tiến

triển tốt, tuy nhiên có khuynh hướng giảm dần qua các năm cho thấy tình hình kinh

- Tỉ lệ nguồn vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn của Công ty cao, khoản vay

doanh của Công ty ngày càng khó khăn

- Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn tăng qua các năm do các khoản vay và nợ

ngân hàng thấp nên tỉ lệ thanh toán lãi vay của Công ty cao.

- Khoản nợ dài hạn chủ yếu do phần doanh thu chưa thực hiện đối với khách

ngắn hạn của Công ty giảm dần qua từng năm.

- Khoản nợ ngắn hạn chủ yếu là khoản phải trả cho người bán, còn lại là thuế và

hàng và dành cho quỹ phát triển khoa học và công nghệ.

- Các chỉ số tỉ suất lợi nhuận của Công ty giảm mạnh trong năm 2010 và 2011

các khoản phải nợ cho nhà nước, quỹ phúc lợi, dự phòng nợ ngắn hạn …

do doanh thu giảm, trong khi giá vốn hàng bán hầu như không giảm, cộng thêm khoản

chi phí quản lý doanh nghiệp tăng. Điều này chứng tỏ tình hình kinh doanh của Công

ty bắt đầu trở nên khó khăn từ năm 2010.

- Cùng với đà phát triển bùng nổ của công nghệ thông tin trong thời gian qua,

2.2.5. Hệ thống thông tin

Công ty Toàn Cầu ngày càng chú trọng đầu tư và ứng dụng công nghệ thông tin trong

các hoạt động của mình, xây dựng hệ thống thông tin tiên tiến nhằm nâng cao hiệu quả

công tác quản lý và hiệu quả làm việc của toàn thể nhân viên thông qua hệ thống phần

mềm báo cáo công việc, web server, email server … Internet được tận dụng triệt để

nhằm tiếp cận và cập nhật thông tin về khách hàng, thị trường, công nghệ, nhà cung

cấp … Từ đầu năm 2011, Công ty đã triển khai xây dựng hoàn tất và đưa vào hoạt

động hệ thống phần mềm quản lý CRM (Customer Relationship Management – Quản

lý quan hệ với khách hàng) nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất, kinh

doanh. Thông qua phần mềm này, lãnh đạo Công ty và các cán bộ quản lý có thể theo

dõi tình hình kinh doanh của các bộ phận: doanh số đến thời điểm hiện tại, các Hợp

đồng đã ký, các dự án đang theo đuổi, công việc nhân viên đang thực hiện, danh sách

khách hàng thường xuyên được cập nhật.

2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

- Công ty có năng lực tài chính vững mạnh

- Công ty đã xây dựng được thương hiệu vững mạnh sau nhiều năm tồn tại và

2.2.7.1 Những điểm mạnh chủ yếu

phát triển

- Có số lượng khách hàng lớn, xây dựng được cơ sở dữ liệu quản lý khách hàng.

- Lãnh đạo Công ty có mối quan hệ rất tốt với các khách hàng lớn (VMS, VNPT,

- Kinh nghiệm kinh doanh các dự án của các đối tác nhà nước tốt

EVN, Viettel …)

- Một số vị trí chủ chốt không có cán bộ dự phòng, thiếu hụt nhân sự ở cấp quản

2.2.7.2 Những điểm yếu chủ yếu

- Công tác Marketing chỉ mới được chú trọng trong thời gian gần đây

- Khả năng phát triển sản phẩm mới còn hạn chế

- Vị trí Công ty gây khó khăn cho nhân viên khi đi làm việc

- Tính chủ động sáng tạo của nhân viên chưa cao

lý trung gian

*** Kết quả khảo sát, lấy ý kiến của các chuyên gia để lập danh sách các yếu

tố nội bộ của môi trường bên trong, đồng thời thiết lập mức độ quan trọng của từng

yếu tố như sau:

Bảng 2.5 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong

STT

Yếu tố bên trong

1

2 Thành viên đánh giá 6 3

4

5 Bình quân

0,2

0,2 0,18 0,22 0,18 0,21

0,20

0,07

0,1 0,08 0,06

0,1 0,11

0,09

0,06 0,05 0,07 0,04 0,02 0,02

0,04

0,22 0,16 0,15 0,17

0,2

0,18

0,03 0,05 0,05 0,03 0,05 0,04

0,04

0,15 0,17 0,17 0,16 0,14 0,18

0,16

0,03 0,04 0,05 0,05 0,04 0,06

0,05

0,08 0,09

0,1 0,11 0,08 0,08

0,09

0,06 0,05 0,04 0,06 0,06 0,05

0,05

Công ty có năng lực tài chính vững mạnh Công ty đã xây dựng được thương hiệu vững mạnh sau nhiều năm tồn tại và phát triển Có số lượng khách hàng lớn, xây dựng được cơ sở dữ liệu quản lý khách hàng Lãnh đạo Công ty có mối quan hệ rất tốt với các khách hàng lớn (VMS, VNPT, EVN, Viettel … Kinh nghiệm kinh doanh các dự án của các đối tác nhà nước tốt Một số vị trí chủ chốt không có cán bộ dự phòng, thiếu hụt nhân sự ở cấp quản lý trung gian Công tác Marketing chỉ mới được chú trọng trong thời gian gần đây Khả năng phát triển sản phẩm mới còn hạn chế Vị trí Công ty gây khó khăn cho nhân viên khi đi làm việc Tính chủ động sáng tạo của nhân viên chưa cao

0,1 0,09 0,11

0,1 0,13 0,05

0,10

1 1 1 1 1 1 1 Tổng cộng

Kết quả khảo sát đánh giá số điểm của từng yếu tố như sau:

Bảng 2. 6 Kết quả khảo sát điểm đánh giá các yếu tố bên trong

Thành viên đánh giá

Yếu tố bên 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 trong 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 IFE1 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 IFE2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 IFE3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 IFE4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 IFE5 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 IFE6 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 IFE7 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 IFE8 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 IFE9 1 IFE10 1 1 1 1 2 2 2 1 1 4 4 3 3 4 1 2 1 2 2 4 3 3 4 4 1 2 2 2 1 4 4 3 3 4 1 2 2 1 1

Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) như bảng sau:

Bảng 2. 7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty

Stt Các yếu tố bên trong Điểm

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 IF1 IF2 IF3 IF4 IF5 IF6 IF7 IF8 IF9 IF10 Tổng cộng Mức độ quan trọng 0,2 0,09 0,04 0,18 0,04 0,16 0,05 0,09 0,05 0,1 1,00 4,00 3,62 3,00 3,62 3,69 1,14 2,00 1,69 1,71 1,31 Số điểm quan trọng 0,80 0,33 0,12 0,65 0,15 0,18 0,10 0,15 0,09 0,13 2,70

Nhận xét: Qua kết quả nhận được từ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

(IFE), tổng cộng số điểm quan trọng đạt được là 2,70 điểm, chứng tỏ Công ty mạnh

về các yếu tố nội bộ. Trong đó điểm mạnh nổi bật là Công ty có nguồn tài chính

vững mạnh, tạo sự chủ động trong sản xuất – kinh doanh.

2.3. Phân tích môi trường bên ngoài

2.3.1. Môi trường vĩ mô

- Sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, Việt Nam đã dần đạt được mức

2.3.1.1. Yếu tố kinh tế

tăng trưởng ổn định trong các năm 2009-2011, qua đó đã củng cố địa vị của Việt Nam

là một trong những nền kinh tế tăng trưởng ổn định ở khu vực châu Á - Thái Bình

Dương và đạt được vị thế quốc gia có thu nhập trung bình với GDP bình quân đầu

người đạt khoảng 1.200 USD trong năm 2010. Tỷ lệ tăng GDP năm 2009 là 5,23% và

năm 2010 là 6,78%. Năm 2011, Việt Nam tiếp tục đạt được tỷ lệ tăng trưởng kinh tế

với mức 5,81%. Tuy nhiên, do phải chịu từ cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới

và khủng hoảng nợ ở các nước châu Âu, tăng trưởng GDP 09 tháng đầu năm 2012 so

- Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang phải đối mặt với các áp lực lạm

với cùng kỳ năm 2011 là 4,73% (nguồn: Tổng cục thống kê).

phát lớn đã gây không ít khó khăn cho người dân và các doanh nghiệp. Giá cả xăng

dầu, thực phẩm, chi phí vận tải và nhà ở … gia tăng gây khó khăn, xáo trộn đời sống

của cán bộ nhân viên của Công ty, ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu quả làm việc của

nhân viên. Ngoài ra, chi phí vật tư, vật liệu sản xuất cũng tăng, gây nhiều khó khăn

trong hoạt động kinh doanh sản xuất của Công ty. Đồng thời, tỉ giá đồng USD cao

- Việt Nam gia nhập WTO kéo theo sự xuất hiện ngày càng nhiều các chủng loại

cũng gây khó khăn cho việc nhập khẩu vật tư, thiết bị từ nước ngoài.

thiết bị mới đến từ các nước trên thế giới. Trong đó có cả lĩnh vực chống sét, hệ thống

nguồn, acquy, UPS. Từ đó Công ty đứng trước thách thức bị cạnh tranh ngày càng gay

gắt bởi những đổi thủ tiềm ẩn mới, với những nhãn hiệu sản phẩm mới được nhập từ

nước ngoài.

- Tình hình chính trị trong nước ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh

2.3.1.2. Yếu tố chính trị - Pháp luật

nghiệp trong hoạt động kinh doanh sản xuất, tạo niềm tin cho doanh nghiệp trong việc

- Tuy nhiên, cùng với việc nền kinh tế Việt Nam đang gặp phải nhiều khó khăn,

tạo lập và triển khai các chiến lược dài hạn.

chính phủ đã ban hành Nghị quyết số 11/NQ-CP ngày 24/2/2011 về những giải pháp

chủ yếu ổn định kinh tế vĩ mô, trong đó nội dung cắt giảm đầu tư công, giảm bội chi

ngân sách nhà nước đã trực tiếp ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của Công ty, vốn

có lượng khách hàng chủ yếu năm trong khu vực nhà nước.

- Nền khoa học công nghệ trên thế giới vẫn đang liên tục phát triển mạnh mẽ. Do

2.3.1.3 Yếu tố Công nghệ - Kỹ thuật

đó đòi hỏi doanh nghiệp luôn cải tiến công nghệ, chú trọng công tác R&D, đẩy mạnh

công tác đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ nhân viên được tiếp cận với những công nghệ

- Sự phát triển thần tốc của công nghệ thông tin, điện toán đám mây và xu hướng

mới, theo kịp đà phát triển của khoa học công nghệ.

tiết kiệm điện trên thế giới nói chung và Việt Nam; nói riêng hứa hẹn sẽ mang lại

những cơ hội cho Công ty trong các lĩnh vực kinh doanh mới như trung tâm dữ liệu,

- Đứng trước kỷ nguyên phát triển công nghệ thông tin trên phạm vi toàn thế

hệ thống máy lạnh chính xác, giải pháp tiết kiệm điện …

giới như hiện nay, đòi hỏi Công ty phải chú trọng đầu tư và ứng dụng công nghệ thông

tin trong công tác quản lý và kinh doanh sản xuất.

2.3.2. Môi trường vi mô

- Đến năm 2011, Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu (GLT) đã có hơn 1000

2.3.2.1. Khách hàng

khách hàng trên phạm vi cả nước trong các lãnh vực chủ chốt như: dầu khí, bưu chính

viễn thông, phát thanh-truyền hình, ngân hàng, hàng không - không lưu, Điện Lực; và

các xí nghiệp, văn phòng và các tòa nhà dân dụng, Công ty đã chứng tỏ là thương hiệu

hàng đầu trong các lãnh vực kinh doanh: hệ thống và thiết bị chống sét, các dịch vụ về

- Được sự tín nhiệm cao và phương châm “Tất cả vì niềm tin khách hàng”, trên

trạm BTS… tại Việt Nam.

50% khách hàng cũ thường xuyên liên hệ với GLT để được tư vấn các giải pháp kỹ

- Tuy nhiên, dưới tác động của khủng hoảng kinh tế trong nước, các khách hàng

thuật mang tính tổng thể cho các dự án mới của khách hàng.

đã thắc chặt chi tiêu, đặc biệt là các khách hàng là doanh nghiệp nhà nước, vốn chiếm

đại đa số khách hàng của Công ty. Việc cắt giảm đầu tư công của các doanh nghiệp

nhà nước (VMS, Vinaphone, Viễn thông các tỉnh thành …) đã làm suy giảm đáng kể

- Việc liên doanh của khách hàng Gtel Mobile và Công ty viễn thông Nga

các cơ hội kinh doanh của Công ty.

Vinpelcom tan rã, kéo theo sự biến mất của thương hiệu Beeline đã làm mất đi nhiều

cơ hội phát triển trạm ghép BTS và các cơ hội bán hàng khác của Công ty. Mặc dù

thương hiệu thay thế của Beeline là Gmobile vẫn tiếp tục phát triển mạng lưới thu phát

sóng nhưng quy mô bị suy giảm khá nhiều.

2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh

Với tình hình Việt Nam là thành viên của WTO, với nền Kinh tế ngày càng mở

cửa, thì sự xuất hiện ngày càng nhiều các chủng loại sản phẩm mới trên thị trường

thuộc các lĩnh vực kinh doanh của Công ty như: chống sét, hệ thống nguồn dự phòng,

acquy, UPS … đã khiến tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt với rất nhiều đối thủ

- Công ty Cổ phần thiết bị Bưu điện POSTEF: hệ thống nguồn và hệ thống, thiết

cạnh tranh cũ và mới như:

- Công ty TNHH Trí Việt: hệ thống và thiết bị chống sét.

- Công ty Cổ phần SACOM: hệ thống và thiết bị chống sét.

- Công ty TNHH Thiên Phúc: hệ thống và thiết bị chống sét.

- Công ty Thái Sơn: hệ thống và thiết bị chống sét.

- Công ty CP Viễn thông Lê Thiên: hệ thống nguồn, Acquy.

- Công ty CP Bền Vững: hệ thống nguồn, acquy.

bị chống sét

So với các đối thủ, Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu có một số lợi thế nhất

- Sau nhiều năm kinh doanh – sản xuất, uy tín của Công ty Cổ phần Kỹ thuật

định như sau:

điện Toàn Cầu đã được tạo dựng khá vững chắc với các khách hàng, đồng nghĩa với

việc các sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm chống sét, do Công ty phân phối và sản

xuất đã được thừa nhận về mặt chất lượng và các chính sách hậu mãi. Công ty đã trở

thành đơn vị có năng lực và kinh nghiệm, là điều kiện rất quan trọng trong các yêu cầu

- Tình hình tài chính vững mạnh: các báo cáo tài chính hàng năm cho thấy Công

của khách hàng.

ty có nguồn tài chính tự có dồi dào, chưa kể đến các nguồn tài chính hỗ trợ từ các đối

tác ngân hàng lớn. Điều này tạo ưu thế rất đáng kể cho Công ty trong việc tham gia

- Công ty có mối quan hệ tốt với các khách hàng lớn như Bưu điện, Điện lực các

những gói thầu lớn, đòi hỏi nhà thầu có năng lực tài chính mạnh.

tỉnh thành, Mobifone, các ngân hàng, Hải quan … Nhờ những mối quan hệ này đã tạo

rất nhiều thuận lợi cho Công ty trong việc kinh doanh các sản phẩm, tạo lợi thế cạnh

tranh ngay từ khâu thiết kế kỹ thuật của các dự án.

Bên cạnh những lợi thế đó, Công ty cũng gặp bất lợi trong việc cạnh tranh trên

- Những vật tư thiết bị chống sét của Công ty phân phối và sản xuất có nguồn

thị trường do:

gốc từ Erico, là thương hiệu danh tiếng trên thế giới và nhập khẩu từ nước ngoài nên

- Một số đối thủ cạnh tranh được thành lập bởi những nhân viên cũ, đã kéo theo

có giá thành cao hơn so với các đối thủ.

một số khách hàng của Công ty, đồng thời hiểu rõ các sản phẩm, điểm mạnh, điểm

- Sản phẩm hệ thống nguồn điện và UPS không thể cạnh tranh ở phân khúc thị

yếu của Công ty.

trường dân dụng do không thể cạnh tranh lại các sản phẩm giá rẻ có nguồn gốc trong

nước và Trung Quốc, ở phân khúc thị trường công suất cao thì gặp nhiều khó khăn do

sản phẩm cạnh tranh rất mạnh (Socomec, Emerson, Powerware)

2.3.2.3. Nhà cung cấp

Sau nhiều năm hoạt động kinh doanh sản xuất, Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn

Cầu đã tạo dựng được những mối liên hệ vững chắc với các nhà cung cấp trong từng

- ERICO-USA: Cung cấp một dãy đồng bộ các sản phẩm tiên tiến về nối đất,

lĩnh vực trên toàn thế giới, hiện là nhà phân phối độc quyền của các hãng sau:

bảo vệ chống sét đánh trực tiếp, bảo vệ chống sét lan truyền trên tất cả các mạng điện,

- RIELLO (Italy), DELTA (Taiwan): Các hệ thống nguồn sạch bao gồm thiết bị

máy tính, viễn thông và điều khiển

lưu điện (UPS), thiết bị chỉnh lưu (rectifier), thiết bị đổi điện (converter) và hệ thống

- STULZ (Germany): Các hệ thống điều hoà không khí chính xác

- ACUITY Br. (USA): Các giải pháp chiếu sáng chất lượng cao và thiết bị chiếu

quản lý nguồn tiên tiến

- Ngoài ra còn có các nhà cung cấp các trang thiết bị, vật tư trong nước như:

sáng tiên tiến

Cadivi, Taya, Tài Trường Thành, Tên Lửa và nhiều nhà cung cấp vật tư nhỏ lẻ khác

Nhìn chung, nhờ uy tín của mình, sự hợp tác giữa Công ty Kỹ thuật điện Toàn

Cầu với các nhà cung cấp truyền thống là rất tốt. Các nhà cung cấp luôn sẵn sàng có

các chính sách hỗ trợ và có nhiều ưu đãi cho Công ty trong các vấn đề như: giá cả,

thanh toán, bảo hành, đào tạo …

Trong lĩnh vực tài chính, Công ty được sự hậu thuẫn tài chính từ các cổ đông.

Ngoài ra, Công ty còn có được sự hợp tác hỗ trợ tài chính từ các ngân hàng như

Techcombank, Vietcombank, Vietinbank, BIDV khi có nhu cầu.

- Với chính sách mở cửa nền kinh tế của nhà nước để tham gia vào sân chơi toàn

2.3.2.4. Đối thủ tiềm ẩn

cầu WTO, nguy cơ xuất hiện ngày càng nhiều những đối thủ cạnh tranh mới, với

- Tuy nhiên, vẫn có những rào cản nhất định đối với các đối thủ tiềm năng khi

những thương hiệu mới là điều không thể tránh khỏi.

gia nhập ngành:

o Cần có nguồn tài chính vững mạnh để tạo lợi thế cạnh tranh trong

những dự án có quy mô lớn.

o Những dự án của các khách hàng là các tổ chức nhà nước thường đòi

hỏi nhà thầu phải có năng lực và kinh nghiệm tương ứng với dự án.

o Các Công ty mới thành lập sẽ gặp nhiều khó khăn để được hỗ trợ bởi

những nhà cung cấp, những thương hiệu lớn trên thế giới

o Các doanh nghiệp mới cũng sẽ không có nhiều mối quan hệ tốt với các

khách hàng lớn.

2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

- Tình hình pháp luật, chính trị trong nước ổn định.

- Sự phát triển của điện toán đám mây tạo cơ hội kinh doanh liên quan đến các

2.3.3.1 Những cơ hội chủ yếu

- Sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà cung cấp lớn, truyền thống đối với Công ty.

- Các khách hàng lớn, truyền thống luôn sẵn sàng duy trì quan hệ hợp tác với

trung tâm dữ liệu.

- Xu hướng tiết kiệm năng lượng điện trên thế giới nói chung và trong nước

Công ty.

nói riêng.

- Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời sống nhân viên.

- Chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà nước theo Nghị quyết số 11/NQ-CP

2.3.3.2 Những nguy cơ chủ yếu

- Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn cho việc nhập khẩu vật tư, thiết bị.

- Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh mới, đặc biệt là các sản

của chính phủ.

- Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các nhà mạng trong lĩnh vực kinh doanh dịch

phẩm giá rẻ.

vụ cho thuê trạm BTS.

2.3.3.3 Thiết lập ma trận EFE

Kết quả khảo sát, lấy ý kiến của các chuyên gia để lập danh sách các yếu tố

thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp, đồng thời thiết lập mức độ quan trọng

của từng yếu tố được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2. 8 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài

Khảo sát mức quan trọng EFE - Các yếu tố bên ngoài

Tình hình pháp luật, chính trị trong

nước ổn định

1 2 3 4 5 6 Bình quân

Sự phát triển của điện toán đám mây

tạo cơ hội kinh doanh liên quan đến

các trung tâm dữ liệu

1 0,05 0,04 0,05 0,04 0,03 0,05 0,04

Sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà

cung cấp lớn, truyền thống đối với

Công ty

2 0,22 0,17 0,25 0,26 0,23 0,25 0,23

Các khách hàng lớn, truyền thống

luôn sẵn sàng duy trì quan hệ hợp

tác với Công ty

3 0,06 0,04 0,05 0,05 0,06 0,05 0,05

Xu hướng tiết kiệm năng lượng điện

trên thế giới nói chung và trong

nước nói riêng

4 0,08 0,07 0,09 0,08 0,09 0,09 0,08

Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời

sống nhân viên

5 0,02 0,03 0,02 0,02 0,04 0,02 0,03

Chính sách cắt giảm đầu tư công của

nhà nước theo Nghị quyết số 11/NQ-

CP của chính phủ

6 0,13 0,13 0,07 0,13 0,09 0,13 0,11

Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn

cho việc nhập khẩu vật tư, thiết bị

7 0,22 0,24 0,18 0,22 0,23 0,2 0,22

Sự xuất hiện ngày càng nhiều các

đối thủ cạnh tranh mới, đặc biệt là

các sản phẩm giá rẻ

8 0,05 0,04 0,06 0,03 0,04 0,04 0,04

Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các

nhà mạng trong lĩnh vực kinh doanh

dịch vụ cho thuê trạm BTS

9 0,05 0,11 0,11 0,07 0,08 0,07 0,08

10 0,12 0,13 0,12 1 1 1 0,1 0,11 0,1 1 1 1 0,11 1 Tổng cộng

Kết quả khảo sát điểm đánh giá các yếu tố bên ngoài được thể hiện trong bảng

Bảng 2. 9 Kết quả khảo sát điểm đánh giá các yếu tố bên ngoài

Thành viên đánh giá

Yếu tố bên ngoài EF1 EF2 EF3 EF4 EF5 EF6 EF7 EF8 EF9 EF10

1 3 3 3 3 3 1 1 1 2 1

2 3 4 3 3 3 1 1 1 2 1

3 3 4 3 3 3 1 1 1 2 1

4 3 4 4 3 3 2 1 1 2 1

5 3 4 4 3 3 2 1 1 2 1

6 3 4 3 3 3 1 1 1 2 1

7 3 4 3 3 3 1 1 2 2 1

8 3 3 4 3 3 1 1 2 2 1

9 3 4 3 3 3 2 1 2 2 1

10 3 4 3 4 3 2 1 1 2 1

11 3 4 3 3 3 2 1 1 2 1

12 13 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 1 2 1 1 2 2 2 2 1 1

Kết quả thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty Cổ phần Kỹ

thuật điện Toàn Cầu được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty

Stt Các yếu tố bên ngoài Điểm

Mức độ quan trọng 0,04 0,23 0,05 0,08 0,03 0,11 0,22 0,04 0,08 0,11 1,00

3,00 3,85 3,23 3,08 3,08 1,46 1,00 1,38 2,00 1,00

Số điểm quan trọng 0,13 0,88 0,17 0,26 0,08 0,17 0,22 0,06 0,16 0,11 2,23 EF1 EF2 EF3 EF4 EF5 EF6 EF7 EF8 EF9 EF10 Tổng cộng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nhận xét: Qua kết quả nhận được từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(EFE), tổng cộng số điểm quan trọng đạt được là 2,23 điểm, chứng tỏ Công ty phản

ứng chưa tốt đối với các yếu tố thách thức đến từ bên ngoài.

Tóm tắt chương 2

Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu là doanh nghiệp chuyên hoạt động sản

xuất, kinh doanh trong các lĩnh vực: thiết bị, hệ thống chống sét; dịch vụ cho thuê cơ

sở hạ tầng nhà trạm BTS; các sản phẩm hệ thống nguồn điện liên tục, UPS; các hệ

thống máy lạnh chính xác.

Sau nhiều năm hoạt động thuận lợi và tăng trưởng cao, thời gian gần đây Công

ty đang có dấu hiệu chững lại, doanh số hàng năm bắt đầu đi xuống từ năm 2009.

Phân tích môi trường bên trong của Công ty cho thấy Công ty có những thế

mạnh riêng đáng kể như: tình hình tài chính vững mạnh, đã tạo dựng được thương

hiệu trong một số lĩnh vực, có mối quan hệ tốt với các khách hàng lớn và có nhiều

kinh nghiệm trong công tác kinh doanh với các khách hàng là các doanh nghiệp Nhà

nước. Bên cạnh đó, Công ty cũng có những điểm yếu về vấn đề nguồn nhân lực và

Marketing, đã ảnh hưởng nhiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.

Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu

cho thấy có những cơ hội tốt mà Công ty có thể nắm bắt để phát huy như: sự phát

triển của công nghệ thông tin và điện toán đám mây, xu hướng tiết kiệm năng lượng

điện, sự hỗ trợ hợp tác của các khách hàng lớn, thân thiết. Bên cạnh đó, cũng có

nhiều nguy cơ ảnh hưởng đến Công ty như: tỉ lệ lạm phát cao, chính sách cắt giảm

đầu tư công của nhà nước, sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh mới,

áp lực từ phía chủ nhà, chủ đất và khách hàng trong lĩnh vực cho thuê cơ sở hạ tầng

trạm BTS.

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU ĐẾN NĂM 2020

3.1. Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Kỹ thuật

Điện Toàn Cầu

3.1.1. Xác định sứ mạng (Mission)

Đóng góp vào sự thành công của khách hàng thông qua việc cung cấp các sản

phẩm kỹ thuật cao, các giải pháp tích hợp công nghệ mới và dịch vụ tuyệt hảo.

3.1.2. Xác định tầm nhìn (vision) đến năm 2020

Trở thành Công ty hàng đầu tại Việt Nam, nơi cung cấp và kết nối các cơ hội

sáng tạo trong việc tiên phong ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ vào

cuộc sống.

3.1.3. Xác định mục tiêu

3.1.3.1. Các căn cứ để xác định mục tiêu

a. Tình hình thị trường hiện tại:

Hiện tại, nền kinh tế thế giới đang gặp phải khủng hoảng, đã ảnh hưởng nhiều

đến nền kinh tế Việt Nam. Các công trình đầu tư xây dựng đều gặp phải nhiều khó

khăn, thậm chí rất nhiều công trình đã dự kiến đầu tư nhưng phải cắt bỏ do ảnh

hưởng của chủ trương thắt chặc tài chính và cắt giảm đầu tư công theo nghị quyết

11/NQ-CP của Chính phủ.

b. Dự báo chung tình hình thị trường đến năm 2020

Trên thực tế, nhu cầu lắp đặt các hệ thống chống sét cho các công trình là hoàn

toàn thiết thực. Do đó, một khi nền kinh tế ổn định lại, cơ hội kinh doanh các sản

phẩm chống sét trong tương lai đến năm 2020 của Công ty Toàn Cầu vẫn rất lớn.

Vấn đề khó khăn trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm chống sét là sự xuất hiện

ngày càng nhiều các đối thủ trong và ngoài nước.

Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ

thông tin, thị trường hứa hẹn sẽ tạo nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp

trong lĩnh vực này. Cụ thể, Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu xác định cơ hội

kinh doanh liên qua đến các trung tâm cơ sở dữ liệu của các khách hàng như hệ

thống điện nguồn sạch - ổn định, hệ thống điều hòa không khí chính xác… Xu

hướng tiết kiệm năng lượng điện cũng hứa hẹn sẽ là lĩnh vực tiềm năng, mang lại

nhiều cơ hội kinh doanh khác cho Công ty Toàn Cầu

Những điểm mạnh cốt lõi của Công ty như nguồn lực tài chính vững mạnh, có

mỗi quan hệ tốt với các khách hàng lớn … sẽ là căn cứ quan trọng để xây dựng các

mục tiêu dài hạn.

3.1.3.2. Mục tiêu dài hạn

Trở thành Công ty hàng đầu trong các lĩnh vực liên quan đến hệ thống cơ sở

dữ liệu như: hệ thống điện nguồn sạch – chính xác, hệ thống điều hòa không khí

chính xác, và các giải pháp tiết kiệm điện, giải pháp phòng cháy chữa cháy các công

trình lớn theo công nghệ phun sương áp lực cao (Hi-Fog).

Giữ vững thế mạnh kinh doanh các sản phẩm chống sét và tiếp tục ổn định

kinh doanh cho thuê 179 trạm BTS hiện hữu.

3.1.3.3. Mục tiêu cụ thể đến năm 2015

Lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm chống sét: với tình hình thị trường đang

cạnh tranh gay gắt, cùng với ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế trong và nhà nước,

Công ty cần phấn đầu giữ vững mức doanh thu các sản phẩm chống sét ổn định đến

năm 2015.

Lĩnh vực cho thuê cơ sở hạ tầng các trạm BTS: mỗi năm tăng 2%-3% mức

doanh thu bằng biện pháp phát triển thêm trạm ghép dựa trên 179 trạm hiện hữu.

Nâng tỉ lệ trạm ghép lên 50% tổng số trạm.

Lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm hệ thống nguồn: tăng trưởng doanh thu

hàng năm đạt 3%-5%.

Lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm hệ thống điều hòa không khí chính xác:

tăng trưởng doanh thu hàng năm đạt mức 5-7%.

3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược

3.2.1. Ma trận SWOT

Căn cứ vào kết quả khảo sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của Công ty Cổ

phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu, ma trận SWOT của Công ty được thiết lập như sau:

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty

Opportunities - Cơ hội:

Threats - Nguy cơ:

1. Tỉ lệ lạm phát cao ảnh

1. Tình hình pháp

luật,

hưởng đời sống nhân viên

chính trị trong nước ổn

2. Chính sách cắt giảm đầu

định

tư công của nhà nước theo

2. Sự phát triển của điện

Nghị quyết số 11/NQ-CP

toán đám mây tạo cơ hội

của chính phủ

kinh doanh liên quan đến

3. Tỉ giá đồng USD cao gây

các trung tâm dữ liệu

khó khăn cho việc nhập

3. Sự hỗ trợ và hợp tác của

khẩu vật tư, thiết bị

các nhà cung cấp lớn,

4. Sự xuất hiện ngày càng

truyền

thống đối với

nhiều các đối thủ cạnh

Công ty

tranh mới, đặc biệt là các

4. Các khách hàng

lớn,

sản phẩm giá rẻ

truyền

thống

luôn sẵn

5. Áp lực lớn từ phía chủ

sàng duy trì quan hệ hợp

nhà và các nhà mạng

tác với Công ty

trong lĩnh vực kinh doanh

5. Xu hướng tiết kiệm năng

lượng điện trên thế giới

dịch vụ cho thuê trạm

nói chung và trong nước

BTS

nói riêng

Strengths – Điểm mạnh

S-O

S-T

- S1, S2, S3, S4, S5 + O1,

- S1 + T1, T2, T3: phát

1. Công ty có năng lực tài

chính vững mạnh

O3, O4: thâm nhập thị

triển thêm mảng kinh doanh

2. Công ty đã xây dựng

trường hiện tại (đẩy mạnh

mới: cho thuê tài chính, tài

được thương hiệu vững

đầu tư, marketing)

sản

mạnh sau nhiều năm tồn

- S1, S2, S3, S4, S5 + O1,

- S1, S2, S3, S4, S5 + T1,

tại và phát triển

O3, O4: phát triển thị trường

T2, T3: tập trung phân khúc

3. Có số lượng khách hàng

mới

thị trường hẹp: chủ yếu là

lớn, xây dựng được cơ sở

- S1, S2, S3, S4, S5 + O2,

các khách hàng lớn thân

dữ liệu quản lý khách

O5: đa dạng hóa sản phẩm

thiết của Công ty, đặc biệt

hàng

chú trọng các dự án có quy

4. Lãnh đạo Công ty có mối

mô lớn

quan hệ rất tốt với các

- S1, S2, S3, S4, S5 +T2,

khách hàng lớn (VMS,

T4, T5: đa dạng hóa thị

VNPT, EVN, Viettel …

trường: mở rộng khai thác ở

5. Kinh nghiệm kinh doanh

các thị trường mới, tìm kiếm

các dự án của các đối tác

khách hàng mới

- S1, S2, S3, S4, S5 + T5:

nhà nước tốt

duy trì ổn định thị trường

BTS

Weaks – Điểm yếu

Chiến lược W-O

Chiến lược W-T

- W1, W4, W5 + T1, T4:

1. Một số vị trí chủ chốt

- W1, W4, W5 + Q1, O2,

Củng cố nguồn nhân lực để

không có cán bộ dự

O5: tập trung đào tạo phát

tập trung hóa, phân khúc thị

phòng, thiếu hụt nhân sự

triển nguồn nhân lực để tận

trường

ở cấp quản lý trung gian

dụng cơ hội phát triển công

- W1, W2, W3, W4, W5 +

2. Công tác Marketing chỉ

nghệ mới

T1, T2, T3, T5: Duy trì các

mới được chú trọng trong

- W2, W3 + O3, O4: đẩy

thế mạnh và ngành kinh

thời gian gần đây

mạnh công tác marketing

doanh chủ yếu hiện tại như

3. Khả năng phát triển sản

cho các khách hàng lớn,

BTS, chống sét, máy lạnh

phẩm mới còn hạn chế

truyền thống

chính xác

4. Vị trí địa lý của Công ty

gây khó khăn cho nhân

viên khi đi làm việc.

5. Tính chủ động sáng tạo

của nhân viên chưa cao.

3.2.2. Lựa chọn các chiến lược thích hợp

Từ những kết quả phân tích tại ma trận SWOT, ta thiết lập ma trận QSPM để

phân tích và lựa chọn được những chiến lược phù hợp nhất trong từng nhóm chiến

lược S-O, S-T, W-O, W-T.

- Kết quả xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược thâm

3.2.2.1. Lựa chọn các chiến lược thích hợp với nhóm chiến lược S-O

nhập thị trường hiện tại được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 3.2 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược SO1

Số phiếu

- Kết quả xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược phát

Các yếu tố quan trọng IFE1 IFE2 IFE3 IFE4 IFE5 IFE6 IFE7 IFE8 IFE9 IFE10 EFE1 EFE2 EFE3 EFE4 EFE5 EFE6 EFE7 EFE8 EFE9 EFE10 Trung bình 3,50 3,17 1,67 3,17 3,33 1,17 2,17 2,33 0 1,67 2,67 2,50 3,33 3,33 2,50 1,33 1,33 0 1,83 1,17 Sai số chuẩn 0,50 0,37 0,47 0,69 0,47 0,37 0,69 0,47 - 0,47 0,47 0,50 0,47 0,47 0,50 0,47 0,47 - 0,37 0,37 Độ lệch chuẩn 0,55 0,41 0,52 0,75 0,52 0,41 0,75 0,52 - 0,52 0,52 0,55 0,52 0,52 0,55 0,52 0,52 - 0,41 0,41 Phương sai 0,30 0,17 0,27 0,57 0,27 0,17 0,57 0,27 - 0,27 0,27 0,30 0,27 0,27 0,30 0,27 0,27 - 0,17 0,17 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

triển thị trường được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 3.3 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược SO2

Số phiếu

Trung bình 3,67 3,17 2,33 2,17 2,33 1,17 1,33 1,83 0 1,50 2,83 3,50 2,67 2,67 2,50 1,33 1,83 1,50 1,33 1,50 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Sai số chuẩn 0,47 0,37 0,47 0,37 0,47 0,37 0,47 0,37 - 0,50 0,37 0,50 0,47 0,47 0,50 0,47 0,37 0,50 0,47 0,50 Độ lệch chuẩn 0,52 0,41 0,52 0,41 0,52 0,41 0,52 0,41 - 0,55 0,41 0,55 0,52 0,52 0,55 0,52 0,41 0,55 0,52 0,55 Phương sai 0,27 0,17 0,27 0,17 0,27 0,17 0,27 0,17 - 0,30 0,17 0,30 0,27 0,27 0,30 0,27 0,17 0,30 0,27 0,30 Các yếu tố quan trọng IFE1 IFE2 IFE3 IFE4 IFE5 IFE6 IFE7 IFE8 IFE9 IFE10 EFE1 EFE2 EFE3 EFE4 EFE5 EFE6 EFE7 EFE8 EFE9 EFE10

- Kết quả xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược đa dạng

Bảng 3. 4 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược SO3

hóa sản phẩm:

Số phiếu

- Kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O được thể hiện

Các yếu tố quan trọng IFE1 IFE2 IFE3 IFE4 IFE5 IFE6 IFE7 IFE8 IFE9 IFE10 EFE1 EFE2 EFE3 EFE4 EFE5 EFE6 EFE7 EFE8 EFE9 EFE10 Trung bình 3,67 3,33 3,50 3,67 2,67 1,17 1,33 1,00 - 1,67 2,83 3,00 3,00 3,33 3,50 1,50 1,17 1,67 1,33 2,67 Sai số chuẩn 0,47 0,47 0,50 0,47 0,47 0,37 0,47 - - 0,47 0,37 0,58 - 0,47 0,50 0,50 0,37 0,47 0,47 0,47 Độ lệch chuẩn 0,52 0,52 0,55 0,52 0,52 0,41 0,52 - - 0,52 0,41 0,63 - 0,52 0,55 0,55 0,41 0,52 0,52 0,52 Phương sai 0,27 0,27 0,30 0,27 0,27 0,17 0,27 - - 0,27 0,17 0,40 - 0,27 0,30 0,30 0,17 0,27 0,27 0,27 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

trong bảng sau:

Bảng 3. 5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O

CL phát triển thị trường mới

CL đa dạng hóa sản phẩm

CL thâm nhập thị trường hiện tại

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố bên trong

1. Công ty có năng lực tài chính

4,00

3,50

14,00

3,67 14,67

3,67

14,67

vững mạnh

2. Công ty đã xây dựng được

3,62

3,17

11,45

3,17 11,45

3,33

12,05

thương hiệu vững mạnh sau

CL phát triển thị trường mới

CL đa dạng hóa sản phẩm

CL thâm nhập thị trường hiện tại

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

nhiều năm tồn tại và phát triển

3. Có số lượng khách hàng lớn,

xây dựng được cơ sở dữ liệu

3,00

1,67

5,00

2,33 7,00

3,50

10,50

quản lý khách hàng

4. Lãnh đạo Công ty có mối

quan hệ rất tốt với các khách

3,62

3,17

11,45

2,17 7,83

3,67

13,26

hàng lớn (VMS, VNPT, EVN,

Viettel …

5. Kinh nghiệm kinh doanh các

dự án của các đối tác nhà nước

3,69

3,33

12,31

2,33 8,62

2,67

9,85

tốt

6. Một số vị trí chủ chốt không

có cán bộ dự phòng, thiếu hụt

1,15

1,17

1,35

1,17 1,35

1,17

1,35

nhân sự ở cấp quản lý trung gian

7. Công tác Marketing chỉ mới

được chú trọng trong thời gian

2,00

2,17

4,33

1,33 2,67

1,33

2,67

gần đây

8. Khả năng phát triển sản

1,69

2,33

3,95

1,83 3,10

1,00

1,69

phẩm mới còn hạn chế

9. Vị trí địa lý của Công ty gây

khó khăn cho nhân viên khi đi

1,69

làm việc.

10. Tính chủ động sáng tạo của

1,31

1,67

2,18

1,50 1,96

1,67

2,18

nhân viên chưa cao.

Các yếu tố bên ngoài

11. Tình hình pháp luật, chính

3,00

2,67

8,00

2,83 8,50

2,83

8,50

trị trong nước ổn định

12. Sự phát triển của điện toán

3,85

2,50

9,62

3,50 13,46

3,00

11,54

đám mây tạo cơ hội kinh doanh

CL phát triển thị trường mới

CL đa dạng hóa sản phẩm

CL thâm nhập thị trường hiện tại

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

liên quan đến các trung tâm dữ

liệu

13. Sự hỗ trợ và hợp tác của

các nhà cung cấp lớn, truyền

3,23

3,33

10,77

2,67 8,62

3,00

9,69

thống đối với Công ty

14. Các khách hàng lớn, truyền

thống luôn sẵn sàng duy trì quan

3,08

3,33

10,26

2,67 8,21

3,33

10,26

hệ hợp tác với Công ty

15. Xu hướng tiết kiệm năng

lượng điện trên thế giới nói

3,08

2,50

7,69

2,50 7,69

3,50

10,77

chung và trong nước nói riêng

16. Tỉ lệ lạm phát cao ảnh

1,46

1,33

1,95

1,33

1,95

1,50

2,19

hưởng đời sống nhân viên

17. Chính sách cắt giảm đầu tư

công của nhà nước theo Nghị

1,00

1,33

1,83

1,17

quyết số 11/NQ-CP của chính

phủ

18. Tỉ giá đồng USD cao gây

khó khăn cho việc nhập khẩu vật

1,38

1,50

2,08

1,67

2,31

tư, thiết bị

19. Sự xuất hiện ngày càng

nhiều các đối thủ cạnh tranh

2,00

1,83

3,67

1,33

2,67

1,33

2,67

mới, đặc biệt là các sản phẩm giá

rẻ

20. Áp lực lớn từ phía chủ nhà

và các nhà mạng trong lĩnh vực

1,00

1,17

1,50

2,67

kinh doanh dịch vụ cho thuê

trạm BTS

Tổng số

120,46

115,14

129,96

Từ kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O, chọn chiến

lược thâm nhập thị trường hiện tại và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm nhằm tận

dụng các cơ hội đến từ bên ngoài để phát huy các điểm mạnh của Công ty.

- Kết quả xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược cho

3.2.2.2. Lựa chọn các chiến lược thích hợp với nhóm chiến lược S-T

thuê tài chính, tài sản được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 3. 6 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST1

Số phiếu

Các yếu tố quan trọng IFE1 IFE2 IFE3 IFE4 IFE5 IFE6 IFE7 IFE8 IFE9 IFE10 EFE1 EFE2 EFE3 EFE4 EFE5 EFE6 EFE7 EFE8 EFE9 EFE10 Trung bình 2,67 1,83 1,67 1,67 1,33 2,67 2,50 2,33 - 2,50 2,83 1,33 1,17 1,00 1,17 2,17 2,67 2,17 2,33 2,50 Sai số chuẩn 0,47 0,37 0,47 0,47 0,47 0,47 0,50 0,47 - 0,50 0,37 0,47 0,37 - 0,37 0,37 0,47 0,37 0,47 0,50 Độ lệch chuẩn 0,52 0,41 0,52 0,52 0,52 0,52 0,55 0,52 - 0,55 0,41 0,52 0,41 - 0,41 0,41 0,52 0,41 0,52 0,55 Phương sai 0,27 0,17 0,27 0,27 0,27 0,27 0,30 0,27 - 0,30 0,17 0,27 0,17 - 0,17 0,17 0,27 0,17 0,27 0,30 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

- Kết quả xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược tập

trung phân khúc thị trường hẹp được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 3.7 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST2

Số phiếu

Các yếu tố quan trọng IFE1 IFE2 IFE3 IFE4 IFE5 IFE6 IFE7 IFE8 IFE9 IFE10 EFE1 EFE2 EFE3 EFE4 EFE5 EFE6 EFE7 EFE8 EFE9 EFE10 Trung bình 3,33 3,50 2,83 3,33 3,17 1,33 2,17 2,33 - 2,50 3,00 2,83 2,83 3,17 2,83 1,83 1,33 2,00 2,83 1,33 Sai số chuẩn 0,47 0,50 0,37 0,47 0,37 0,47 0,37 0,47 - 0,50 - 0,37 0,37 0,37 0,37 0,37 0,47 - 0,37 0,47 Độ lệch chuẩn 0,52 0,55 0,41 0,52 0,41 0,52 0,41 0,52 - 0,55 - 0,41 0,41 0,41 0,41 0,41 0,52 - 0,41 0,52 Phương sai 0,27 0,30 0,17 0,27 0,17 0,27 0,17 0,27 - 0,30 - 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,27 - 0,17 0,27 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

- Kết quả xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược đa dạng

hóa thị trường:

Bảng 3.8 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST3

Số phiếu

Các yếu tố quan trọng IFE1 IFE2 IFE3 IFE4 IFE5 IFE6 IFE7 IFE8 IFE9 IFE10 EFE1 EFE2 EFE3 EFE4 EFE5 EFE6 EFE7 EFE8 EFE9 EFE10 Trung bình 3,33 3,17 3,33 2,83 2,17 1,17 1,50 1,67 0 1,67 2,67 2,83 2,83 2,50 2,67 1,33 2,33 1,33 2,17 2,83 Sai số chuẩn 0,47 0,37 0,47 0,37 0,37 0,37 0,50 0,47 - 0,47 0,47 0,37 0,37 0,50 0,47 0,47 0,47 0,47 0,37 0,37 Độ lệch chuẩn 0,52 0,41 0,52 0,41 0,41 0,41 0,55 0,52 - 0,52 0,52 0,41 0,41 0,55 0,52 0,52 0,52 0,52 0,41 0,41 Phương sai 0,27 0,17 0,27 0,17 0,17 0,17 0,30 0,27 - 0,27 0,27 0,17 0,17 0,30 0,27 0,27 0,27 0,27 0,17 0,17 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

- Kết quả xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược duy trì

ổn định lĩnh vực kinh doanh BTS:

Bảng 3.9 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST4

Số phiếu

Trung bình 2,83 2,67 2,50 2,67 1,17 3,50 3,17 3,33 0 3,00 2,67 1,17 1,67 2,83 1,33 1,67 2,83 0 2,83 1,33 Sai số chuẩn 0,37 0,47 0,50 0,47 0,37 0,50 0,37 0,47 - - 0,47 0,37 0,47 0,37 0,47 0,47 0,37 - 0,37 0,47 Độ lệch chuẩn 0,41 0,52 0,55 0,52 0,41 0,55 0,41 0,52 - - 0,52 0,41 0,52 0,41 0,52 0,52 0,41 - 0,41 0,52 Phương sai 0,17 0,27 0,30 0,27 0,17 0,30 0,17 0,27 - - 0,27 0,17 0,27 0,17 0,27 0,27 0,17 - 0,17 0,27 Các yếu tố quan trọng IFE1 IFE2 IFE3 IFE4 IFE5 IFE6 IFE7 IFE8 IFE9 IFE10 EFE1 EFE2 EFE3 EFE4 EFE5 EFE6 EFE7 EFE8 EFE9 EFE10 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

- Kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T của Công ty Cổ

phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu được thể hiện trong bảng sau:

CL cho thuê tài chính, tài sản

CL đa dạng hóa thị trường

CL ổn định thị trường BTS

Bảng 3. 10 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T

Phân loại

Các yếu tố quan trọng

AS

TAS

CL tập trung phân khúc thị trường hẹp AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

4,00 3,62 3,00 3,62 3,69 1,15 2,00 1,69 1,69 1,31

2,67 10,67 6,63 1,83 5,00 1,67 6,03 1,67 4,92 1,33 3,08 2,67 5,00 2,50 3,95 2,33 - - 3,27 2,50

3,33 13,33 3,50 12,65 8,50 2,83 3,33 12,05 3,17 11,69 1,54 1,33 4,33 2,17 3,95 2,33 - - 3,27 2,50

3,33 13,33 3,17 11,45 3,33 10,00 2,83 10,24 8,00 2,17 1,35 1,17 3,00 1,50 2,82 1,67 - - 2,18 1,67

2,83 2,67 2,50 2,67 1,17 3,50 3,17 3,33 - 3,00

11,33 9,64 7,50 9,64 4,31 4,04 6,33 5,64 - 3,92

Các yếu tố bên trong

IFE1 IFE2 IFE3 IFE4 IFE5 IFE6 IFE7 IFE8 IFE9 IFE10

2,83 1,33 1,17 1,00 1,17 2,17 2,67 2,17 2,33 2,50

8,50 5,13 3,77 3,08 3,59 3,17 2,67 3,00 4,67 2,50

3,00 9,00 2,83 10,90 9,15 2,83 9,74 3,17 8,72 2,83 2,68 1,83 1,33 1,33 2,77 2,00 5,67 2,83 1,33 1,33

2,67 8,00 2,83 10,90 9,15 2,83 7,69 2,50 8,21 2,67 1,95 1,33 2,33 2,33 1,85 1,33 4,33 2,17 2,83 2,83

8,00 4,49 5,38 8,72 4,10 2,44 2,83 - 5,67 1,33

3,00 3,85 3,23 3,08 3,08 1,46 1,00 1,38 2,00 1,00

Các yếu tố bên ngoài

EFE1 EFE2 EFE3 EFE4 EFE5 EFE6 EFE7 EFE8 EFE9 EFE10

2,67 1,17 1,67 2,83 1,33 1,67 2,83 - 2,83 1,33

88,60

132,62

119,62

105,32

Tổng số Từ kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T, chọn chiến

lược tập trung phân khúc thị trường hẹp để tận dụng các điểm mạnh để tránh các rủi

ro đến từ môi trường bên ngoài.

3.2.2.3. Lựa chọn các chiến lược thích hợp với nhóm chiến lược W-O

- Kết quả xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược tập

trung đào tạo phát triển nguồn nhân lực để tận dụng cơ hội phát triển công nghệ mới

được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 3.11 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WO1

Số phiếu

Trung bình 3,33 3,33 2,17 2,17 1,67 3,50 1,50 2,83 2,83 3,17 2,83 3,33 2,83 2,00 3,17 2,33 1,33 - 2,33 2,33 Sai số chuẩn 0,47 0,47 0,37 0,37 0,47 0,50 0,50 0,37 0,37 0,37 0,37 0,47 0,37 0,58 0,37 0,47 0,47 - 0,47 0,47 Độ lệch chuẩn 0,52 0,52 0,41 0,41 0,52 0,55 0,55 0,41 0,41 0,41 0,41 0,52 0,41 0,63 0,41 0,52 0,52 - 0,52 0,52 Phương sai 0,27 0,27 0,17 0,17 0,27 0,30 0,30 0,17 0,17 0,17 0,17 0,27 0,17 0,40 0,17 0,27 0,27 - 0,27 0,27 Các yếu tố quan trọng IFE1 IFE2 IFE3 IFE4 IFE5 IFE6 IFE7 IFE8 IFE9 IFE10 EFE1 EFE2 EFE3 EFE4 EFE5 EFE6 EFE7 EFE8 EFE9 EFE10 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

- Kết quả xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược đẩy

mạnh công tác marketing cho các khách hàng lớn, truyền thống được thể hiện trong

bảng sau:

Bảng 3.12 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WO2

Số phiếu

Trung bình 3,17 3,17 2,67 3,33 2,33 1,67 2,67 2,33 0 1,33 3,00 3,33 3,17 3,33 2,17 1,17 3,50 0 3,17 3,00 Sai số chuẩn 0,37 0,37 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 - 0,47 - 0,47 0,37 0,47 0,37 0,37 0,50 - 0,37 - Độ lệch chuẩn 0,41 0,41 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 - 0,52 - 0,52 0,41 0,52 0,41 0,41 0,55 - 0,41 - Phương sai 3,17 3,17 2,67 3,33 2,33 1,67 2,67 2,33 - 1,33 3,00 3,33 3,17 3,33 2,17 1,17 3,50 - 3,17 3,00 Các yếu tố quan trọng IFE1 IFE2 IFE3 IFE4 IFE5 IFE6 IFE7 IFE8 IFE9 IFE10 EFE1 EFE2 EFE3 EFE4 EFE5 EFE6 EFE7 EFE8 EFE9 EFE10 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

- Kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O của Công ty Cổ

phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 3.13 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

CL tập trung đào tạo nguồn nhân lực để tận dụng cơ hội phát triển công nghệ mới TAS AS

CL đẩy mạnh công tác marketing cho các khách hàng lớn, truyền thống TAS AS

Các yếu tố bên trong

1.Công ty có năng lực tài chính vững

4,00

3,33

13,33

3,17

12,00

mạnh

2.Công ty đã xây dựng được thương hiệu

vững mạnh sau nhiều năm tồn tại và phát

3,62

3,33

12,05

3,17

10,85

triển

3.Có số lượng khách hàng lớn, xây dựng

3,00

2,17

6,50

2,67

9,00

được cơ sở dữ liệu quản lý khách hàng

4.Lãnh đạo Công ty có mối quan hệ rất

tốt với các khách hàng lớn (VMS, VNPT,

3,62

2,17

7,83

3,33

10,85

EVN, Viettel …

5. Kinh nghiệm kinh doanh các dự án của

3,69

1,67

6,15

2,33

7,38

các đối tác nhà nước tốt

6. Một số vị trí chủ chốt không có cán bộ

dự phòng, thiếu hụt nhân sự ở cấp quản lý

1,15

3,50

4,04

1,67

2,31

trung gian

7. Công tác Marketing chỉ mới được chú

2,00

1,50

3,00

2,67

4,00

trọng trong thời gian gần đây

8. Khả năng phát triển sản phẩm mới còn

1,69

2,83

4,79

2,33

5,08

hạn chế

1,69

2,83

4,79

1,31

3,17

4,14

1,33

1,31

9. Vị trí địa lý của Công ty gây khó khăn cho nhân viên khi đi làm việc. 10. Tính chủ động sáng tạo của nhân viên chưa cao. Các yếu tố bên ngoài

11.Tình hình pháp luật, chính trị trong

3,00

2,83

8,50

3,00

9,00

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

CL tập trung đào tạo nguồn nhân lực để tận dụng cơ hội phát triển công nghệ mới TAS AS

CL đẩy mạnh công tác marketing cho các khách hàng lớn, truyền thống TAS AS

nước ổn định

12.Sự phát triển của điện toán đám mây

tạo cơ hội kinh doanh liên quan đến các

3,85

3,33

12,82

3,33

15,38

trung tâm dữ liệu

13.Sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà cung

3,23

2,83

9,15

3,17

9,69

cấp lớn, truyền thống đối với Công ty

14.Các khách hàng lớn, truyền thống luôn

sẵn sàng duy trì quan hệ hợp tác với Công

3,08

2,00

6,15

3,33

12,31

15.Xu hướng tiết kiệm năng lượng điện

trên thế giới nói chung và trong nước nói

3,08

3,17

9,74

2,17

6,15

riêng

16. Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời

1,46

2,33

3,41

1,17

1,46

sống nhân viên

17. Chính sách cắt giảm đầu tư công của

nhà nước theo Nghị quyết số 11/NQ-CP

1,00

1,33

3,50

4,00

của chính phủ

18. Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn

1,38

cho việc nhập khẩu vật tư, thiết bị

19. Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối

thủ cạnh tranh mới, đặc biệt là các sản

2,00

2,33

4,67

3,17

6,00

phẩm giá rẻ

20. Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các nhà

mạng trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ

1,00

2,33

3,00

cho thuê trạm BTS

Tổng số

124,76

129,77

Từ kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O, chọn cả hai

chiến lược củng cố nguồn nhân lực để tận dụng cơ hội phát triển công nghệ mới và

chiến lược đẩy mạnh công tác Marketing cho các đối tác lớn truyền thống, nhằm tận

dụng các cơ hội đến từ bên ngoài để khắc phục điểm yếu về nguồn nhân lực.

3.2.2.4. Lựa chọn các chiến lược thích hợp với nhóm chiến lược W-T

- Kết quả xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược củng cố

nguồn nhân lực để tập trung hóa, phân khúc thị trường được thể hiện trong bảng

Bảng 3.14 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WT1

Số phiếu

Trung bình 2,67 2,50 2,17 3,33 2,33 3,17 1,67 2,67 0 2,33 2,67 3,50 3,17 3,50 2,83 2,33 2,33 0 3,50 2,50 Sai số chuẩn 0,47 0,50 0,37 0,47 0,47 0,37 0,47 0,47 - 0,47 0,47 0,50 0,37 0,50 0,37 0,47 0,47 - 0,50 0,50 Độ lệch chuẩn 0,52 0,55 0,41 0,52 0,52 0,41 0,52 0,52 - 0,52 0,52 0,55 0,41 0,55 0,41 0,52 0,52 - 0,55 0,55 Phương sai 0,27 0,30 0,17 0,27 0,27 0,17 0,27 0,27 - 0,27 0,27 0,30 0,17 0,30 0,17 0,27 0,27 - 0,30 0,30 Các yếu tố quan trọng IFE1 IFE2 IFE3 IFE4 IFE5 IFE6 IFE7 IFE8 IFE9 IFE10 EFE1 EFE2 EFE3 EFE4 EFE5 EFE6 EFE7 EFE8 EFE9 EFE10 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

- Kết quả xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược Duy trì

các thế mạnh và ngành kinh doanh chủ yếu hiện tại (BTS, chống sét) được thể hiện

trong bảng sau:

Bảng 3.15 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WT2

Số phiếu

Trung bình 2,83 3,33 2,50 3,00 2,50 1,83 1,67 2,67 0 1,67 3,00 1,50 3,17 3,33 1,50 1,67 1,50 1,33 3,67 2,67 Sai số chuẩn 0,37 0,47 0,50 0,58 0,50 0,37 0,47 0,47 - 0,47 - 0,50 0,37 0,47 0,50 0,47 0,50 0,47 0,47 0,47 Độ lệch chuẩn 0,41 0,52 0,55 0,63 0,55 0,41 0,52 0,52 - 0,52 - 0,55 0,41 0,52 0,55 0,52 0,55 0,52 0,52 0,52 Phương sai 0,17 0,27 0,30 0,40 0,30 0,17 0,27 0,27 - 0,27 - 0,30 0,17 0,27 0,30 0,27 0,30 0,27 0,27 0,27 Các yếu tố quan trọng IFE1 IFE2 IFE3 IFE4 IFE5 IFE6 IFE7 IFE8 IFE9 IFE10 EFE1 EFE2 EFE3 EFE4 EFE5 EFE6 EFE7 EFE8 EFE9 EFE10 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

- Kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T của Công ty Cổ

phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu được thể hiện trong bảng sau:

CL củng cố

CL duy trì các thế

nguồn nhân lực

mạnh và ngành

để tập trung hóa,

kinh doanh chủ

Bảng 3.16 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

phân khúc thị

yếu hiện tại (BTS,

trường

chống sét)

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố bên trong

1.Công ty có năng lực tài chính vững mạnh

4,00

2,67

10,67

2,83

12,00

2.Công ty đã xây dựng được thương hiệu

vững mạnh sau nhiều năm tồn tại và phát

3,62

2,50

9,04

3,33

14,46

triển

3.Có số lượng khách hàng lớn, xây dựng

3,00

2,17

6,50

2,50

6,00

được cơ sở dữ liệu quản lý khách hàng

4.Lãnh đạo Công ty có mối quan hệ rất tốt

với các khách hàng lớn (VMS, VNPT, EVN,

3,62

3,33

12,05

3,00

10,85

Viettel …

5. Kinh nghiệm kinh doanh các dự án của

3,69

2,33

8,62

2,50

11,08

các đối tác nhà nước tốt

6. Một số vị trí chủ chốt không có cán bộ dự

phòng, thiếu hụt nhân sự ở cấp quản lý trung

1,15

3,17

3,65

1,83

2,31

gian

7. Công tác Marketing chỉ mới được chú

2,00

1,67

3,33

1,67

2,00

trọng trong thời gian gần đây

8. Khả năng phát triển sản phẩm mới còn

1,69

2,67

4,51

2,67

3,38

hạn chế

9. Vị trí địa lý của Công ty gây khó khăn cho

1,69

nhân viên khi đi làm việc.

10. Tính chủ động sáng tạo của nhân viên

1,31

2,33

3,05

1,67

2,62

chưa cao.

CL củng cố

CL duy trì các thế

nguồn nhân lực

mạnh và ngành

để tập trung hóa,

kinh doanh chủ

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

phân khúc thị

yếu hiện tại (BTS,

trường

chống sét)

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố bên ngoài

11.Tình hình pháp luật, chính trị trong nước

3,00

2,67

8,00

3,00

9,00

ổn định

12.Sự phát triển của điện toán đám mây tạo

cơ hội kinh doanh liên quan đến các trung

3,85

3,50

13,46

1,50

7,69

tâm dữ liệu

13.Sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà cung

3,23

3,17

10,23

3,17

9,69

cấp lớn, truyền thống đối với Công ty

14.Các khách hàng lớn, truyền thống luôn

3,08

3,50

10,77

3,33

9,23

sẵn sàng duy trì quan hệ hợp tác với Công ty

15.Xu hướng tiết kiệm năng lượng điện trên

3,08

2,83

8,72

1,50

6,15

thế giới nói chung và trong nước nói riêng

16. Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời sống

1,46

2,33

3,41

1,67

2,92

nhân viên

17. Chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà

nước theo Nghị quyết số 11/NQ-CP của

1,00

2,33

1,50

1,00

chính phủ

18. Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn cho

1,38

1,33

1,38

việc nhập khẩu vật tư, thiết bị

19. Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ

cạnh tranh mới, đặc biệt là các sản phẩm giá

2,00

3,50

7,00

3,67

8,00

rẻ

20. Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các nhà

mạng trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cho

1,00

2,50

2,67

2,00

thuê trạm BTS

Tổng số

127,85

121,77

Từ kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T, chọn cả hai

chiến lược củng cố nguồn nhân lực để tập trung hóa, phân khúc thị trường và chiến

lược duy trì các thế mạnh và ngành kinh doanh chủ yếu hiện tại (BTS, chống sét)

nhằm khắc phục điểm yếu và né tránh các nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài.

Tóm lại:

Bằng công cụ xây dựng các ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược trong ma

trận SWOT, trên cơ sở lấy ý kiến của các chuyên gia, kết quả lựa chọn các chiến

lược chủ yếu để làm định hướng phát triển kinh doanh cho Công ty CP Kỹ thuật

- Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại (SO): thị trường hiện tại chủ yếu

điện Toàn Cầu đến năm 2020 như sau:

gồm những khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp lớn, có quan hệ thân thiết với

Công ty. Mặc dù vậy, hiện tại Công ty chủ yếu khai thác ở thị trường này trong lĩnh

vực sản phẩm chống sét và lĩnh vực BTS. Do đó, cần tận dụng các điểm mạnh, đặc

biệt là các mối quan hệ sẵn có để nắm bắt các cơ hội đưa các sản phẩm khác của

Công ty như các sản phẩm nguồn điện, UPS, các sản phẩm tiết kiệm điện, máy lạnh

- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (SO): ngoài các lĩnh vực kinh doanh

chính xác, hạ tầng cơ sở dữ liệu thâm nhập vào thị trường này.

hiện tại như chống sét, dịch vụ BTS, UPS, việc tận dụng điểm mạnh về thương

hiệu, khách hàng và năng lực tài chính cùng các cơ hội từ bên ngoài để phát triển

thêm các sản phẩm mới như các sản phẩm tiết kiệm điện, hạ tầng cơ sở dữ liệu, dịch

vụ bảo trì các hệ thống nguồn điện, chống sét … sẽ giúp Công ty đa dạng hóa sản

- Chiến lược tập trung phân khúc thị trường hẹp (ST): nhằm phát huy những

phẩm trên thị trường.

điểm mạnh của Công ty nhằm tránh những nguy cơ tiềm ẩn đến từ môi trường bên

ngoài, bằng cách tập trung kinh doanh vào nhóm khách hàng thân thiết, trong đó

- Chiến lược tập trung đào tạo phát triển nguồn nhân lực để tận dụng các

đặc biệt chú trọng vào các dự án lớn và khả thi của khách hàng.

cơ hội (WO): nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quyết định đến thành công

của doanh nghiệp. Hiện tại nguồn nhân lực của Công ty Kỹ thuật điện Toàn Cầu

đang có những vấn đề cần phải khắc phục. Do đó, Công ty cần tập trung phát triển

- Chiến lược đẩy mạnh marketing cho thị trường hiện tại (WO): công tác

nguồn nhân lực để tận dụng tốt các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài.

Marketing của Công ty trong thời gian qua chưa được chú trọng. Do đó, trước tình

hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc chăm sóc các khách hàng thân thiết là rất

quan trọng để giữ vững mối quan hệ cũ, phát triển thêm các mối quan hệ mới trong

- Chiến lược củng cố nguồn nhân lực để tập trung hóa phân khúc thị

thị trường hiện tại.

trường (WT): với tình hình chảy máu chất xám, nhiều cán bộ chủ chốt rời bỏ Công

ty, Công ty cần có những chính sách hiệu quả để củng cố nguồn nhân lực để tập

trung khai thác phân khúc thị trường gồm các tổ chức doanh nghiệp lớn, các dự án

- Chiến lược duy trì các ngành kinh doanh thế mạnh và chủ yếu hiện tại

lớn.

(WT): trong điều kiện môi trường bên ngoài doanh nghiệp có nhiều rủi ro, có khả

năng gây ảnh hưởng xấu đến tình hình kinh doanh của Công ty, chiến lược tập trung

khai thác các lĩnh vực kinh doanh thế mạnh hiện tại là một cách hữu hiệu để khắc

phục các điểm yếu và né tránh các nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài.

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược

Từ những chiến lược đã lựa chọn, cần có những giải pháp để thực hiện các chiến

lược đó. Trong đó, quan trọng nhất là giải pháp về công tác đào tạo, phát triển nguồn

nhân lực; giải pháp về marketing; giải pháp chiến lược về sản phẩm và giải pháp về

xây dựng hệ thống thông tin cho Công ty. Cụ thể, các giải pháp khả thi cho các chiến

lược đã được lựa chọn như sau:

3.3.1. Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại, chiến lược đa dạng hóa sản

- Với sự phát triển thần tốc của Công nghệ thông tin, lĩnh vực kinh doanh các

phẩm (SO):

sản phẩm liên quan đến hạ tầng hệ thống cơ sở dữ liệu là lĩnh vực có rất nhiều tiềm

năng phát triển, hứa hẹn sẽ mang lại sự đột phát trong công tác kinh doanh của Công

ty. Do đó, sẽ là lĩnh vực kinh doanh chủ đạo của Công ty trong tương lai.

Thông qua các sản phẩm chủ chốt hiện tại (hệ thống chống sét, dịch vụ BTS,

hệ thống nguồn…), bằng thương hiệu của mình và mối quan hệ với các khách hàng

lớn, thân thiết, từng bước đưa các sản phẩm khác như hạ tầng cơ sở dữ liệu, các sản

- Song song với việc duy trì kinh doanh các sản phẩm chống sét như TDS,

phẩm tiết kiệm điện … vào thị trường. Chẳng hạn:

TSG, MOV đã có thương hiệu trên thị trường, từng bước giới thiệu các sản phẩm

khác như hệ thống nguồn điện sạch và liên tục, UPS, quạt hút tiết kiệm điện GFC

- Từ những những hợp đồng bán sản phẩm cho khách hàng, làm tiền đề để

(Global Free Cooling) cho trạm BTS… cho các khách hàng hiện hữu.

- Ngoài các sản phẩm, dịch vụ trên, các sản phẩm tiết kiệm điện cũng sẽ được

khai thác dịch vụ bảo trì cho các sản phẩm, hệ thống khi đã hết hạn bảo hành.

đầu tư nghiên cứu sản xuất để đưa vào khai thác kinh doanh, góp phần đa dạng hóa về

sản phẩm và mang lại thêm doanh thu, lợi nhuận cho Công ty.

Ngoài việc đẩy mạnh đầu tư Marketing cho thị trường nhóm khách hàng hiện

tại, Công ty cần tăng độ nhận biết về thương hiệu GLT trên thị trường nói chung

- Thông qua phương tiện Internet, đầu tư xây dựng và duy trì trang web của

bằng các biện pháp:

Công ty để trở thành một công cụ quảng bá hiệu quả cho Công ty, nơi các đối tác và

khách hàng luôn có thể tìm kiếm những thông tin hữu ích, phục vụ kinh doanh. Tham

gia các diễn đàn kỹ thuật, mạng xã hội trên Internet để giới thiệu công nghệ và các

- Tổ chức các buổi hội thảo giới thiệu về Công ty và công nghệ, tặng các suất

sản phẩm kinh doanh của Công ty.

học bổng cho các trường đại học chuyên đào tạo kỹ thuật như Đại học Bách khoa,

Đại học Sư phạm Kỹ thuật để hướng tới đối tượng là những sinh viên ngành kỹ

thuật, có thể là khách hàng tiềm năng sau này của Công ty. Đây cũng là một cách

hữu hiệu để tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng nhân sự.

3.3.2 Chiến lược tập trung phân khúc thị trường hẹp (ST):

Thành lập bộ phận chuyên phụ trách công tác Marketing. Bộ phận này chịu

trách nhiệm việc thiết kế, in ấn các catalog giới thiệu Công ty và các sản phẩm; tổ

chức các sự kiện, đào tạo các kỹ năng marketing cho đội ngũ nhân viên kinh doanh.

Với sự hỗ trợ của bộ phận marketing này, các nhân viên kinh doanh sẽ là người trực

tiếp làm công tác marketing, chăm sóc cho các khách hàng hiện hữu và theo đuổi,

thiết lập các mối quan hệ với các khách hàng mới tiềm năng. Do đó, việc giữ chân

những nhân viên kinh doanh giỏi, thu hút tuyển những nhân viên có nhiều kinh

nghiệm và có nhiều mối quan hệ khách hàng sẽ tạo nhiều thuận lợi trong công tác

marketing.

Chú trọng vào giá trị khách hàng như mục tiêu hàng đầu để tạo lợi thế cạnh

tranh. Giá trị dành cho khách hàng không chỉ đơn thuần là những giá trị hay lợi ích

nằm trong bản thân sản phẩm và dịch vụ. Nó bao gồm cả những giá trị hữu hình và

vô hình. Do đó, Công ty ngoài việc nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, cần phải

hiểu rõ mong muốn của khách hàng; nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng, thái

độ phục vụ khách hàng, chế độ hậu mãi, bảo hành chu đáo… Mục tiêu sau cùng là

tạo được những ấn tượng tốt về Công ty Toàn Cầu trong tâm trí khách hàng.

Duy trì và phát triển các kênh thông tin luôn thông suốt giữa Công ty với khách

hàng và các đối tác, để có thể dễ dàng và nhanh chóng thu thập thông tin về công

nghệ, về các dự án và nhu cầu, mong muốn của khách hàng

Các sản phẩm hệ thống nguồn điện, UPS do đang gặp nhiều khó khăn trong việc

cạnh tranh trên thị trường nên Công ty chỉ tập trung khai thác các sản phẩm có công

suất vừa và lớn (từ 10 KVA trở lên) cho đối tượng khách hàng là doanh nghiệp có mối

quan hệ tốt với Công ty.

3.3.3 Chiến lược tập trung đào tạo phát triển nguồn nhân lực để tận dụng các cơ

hội (WO):

3.3.3.1 Xây dựng đội ngũ nhân viên

Chất lượng đội ngũ nhân viên là một trong những tài sản lớn nhất của Công ty,

và là yếu tố có thể tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ có

thể sao chép, bắt chước mô hình kinh doanh, mẫu mã hay thiết kế sản phẩm nhưng

nguồn nhân lực là không thể sao chép được. Do đó, Công ty cần phải thiết lập được

đội ngũ nhân viên có tính tự chủ, năng động và có khả năng sáng tạo trong công

- Có văn hóa (Culture): hiểu và phát huy những giá trị tốt đẹp của Công ty, từ

việc. Do vậy, Công ty cần chú trọng xây dựng đội ngũ nhân sự như sau:

- Có sự gắn kết (Commitment): toàn tâm, toàn ý trong nhiệm vụ được Công ty

đó đáp ứng yêu cầu công việc.

giao phó, có định hướng gắn bó với Công ty, cam kết không đi ngược lại lợi ích của

Công ty và không làm trái với phong cách của Công ty theo định hướng phục vụ

- Có sự đồng thuận (Consensus): đoàn kết với các đồng nghiệp trong Công ty,

của khách hàng.

sẵn sàng hỗ trợ nhau trong công việc để đạt hiệu quả cao, tất cả vì lợi ích chung của

Công ty.

3.3.3.2 Công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ:

Nguồn nhân lực giỏi là một tài sản vô cùng quý giá đối với các doanh nghiệp.

Do đó, Công ty cần có những chính sách tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ đối với đội

- Trước mắt, cần tập trung tuyển dụng thêm các vị trí quản lý trung gian như

ngũ nhân viên hợp lý để có thể mang lại những thành công cho Công ty:

trưởng, phó phòng kinh doanh các sản phẩm chống sét để nâng cao hiệu quả kinh

- Tuyển dụng thêm các nhân viên kinh doanh, nghiên cứu - phát triển có năng

doanh

lực và kinh nghiệm để đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Ưu tiên tuyển dụng các nhân sự

đã có nhiều kinh nghiệm và có mối quan hệ với nhiều khách hàng. Việc thu hút

nhân sự có kinh nghiệm từ các Công ty đối thủ là một giải pháp hay, vì Công ty

không phải mất thời gian và chi phí đào tạo, đồng thời những nhân viên này cũng đã

- Cần có biện pháp xây dựng một đội ngũ nhân sự kế cận, dự phòng cho các vị

có nhiều mối quan hệ với khách hàng nên có thể mang lại hiệu quả tức thì.

- Có chiến lược đào tạo để nâng cao kỹ năng của nhân viên, tạo cơ hội phát

trí quan trọng để có thể kịp thời thay thế khi cần thiết.

triển nghề nghiệp cho người lao động, đồng thời có chính sách lương thưởng hợp lý

để kích thích hiệu quả làm việc của nhân viên và giữ chân những nhân viên giỏi,

tránh tình trạng chảy máu chất xám về các Công ty đối thủ.

3.3.3.3 Xây dựng văn hóa Công ty

Tiếp tục duy trì và xây dựng hình ảnh của Công ty gắn với hình ảnh của một

doanh nghiệp có uy tín đối với khách hàng và với nhân viên, gắn kết Công ty với

những lợi ích của khách hàng và người lao động.

Truyền bá cho nhân viên để giữ gìn và phát huy những giá trị tốt đẹp của Công

ty. Ngoài việc qua tâm đến những nhu cầu vật chất như tiền lương, tiền thưởng, cần

phải chú trọng đến các giá trị tinh thần để chia sẻ các giá trị nhân viên như qua tâm

đến sự ổn định công việc, khả năng thăng tiến, nhu cầu được tôn trọng. Mục tiêu

sau cùng là làm cho nhân viên luôn cảm thấy hãnh diện, tự hào là thành viên của

Công ty.

Lãnh đạo Công ty đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá

của Công ty. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi, chịu

trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và

cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan

những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.

3.3.4 Chiến lược đẩy mạnh marketing cho thị trường hiện tại (WO)

Tăng cường đầu tư cho công tác chăm sóc các khách hàng, đặc biệt là các

khách hàng thân thiết, có ảnh hưởng lớn trong khối khách hàng là các tổ chức,

doanh nghiệp lớn như Mobifone, Viễn thông các tỉnh thành, các chi nhánh ngân

hàng, Hải quan … Ngoài ra, từ những đối tượng khách hàng này, thông qua giới

thiệu, có thể tiếp cận, phát triển quan hệ thêm các khách hàng mới trong ngành.

Tăng cường marketing cho các khách hàng lớn, truyền thống: Tăng cường đầu

tư quảng bá thương hiệu GLT và các sản phẩm của Công ty cho các khách hàng

hiện tại bằng các biện pháp như lắp đặt thử nghiệm sản phẩm, tài trợ các sự kiện, tổ

chức các buổi hội thảo giới thiệu sản phẩm

Phát huy hiệu quả của phần mềm quản lý chăm sóc khách hàng CRM (Customer

Relationship Care) để phục vụ công tác kinh doanh. Tiến tới bắt buộc toàn thể nhân

viên đều phải cập nhật báo cáo tình hình công việc, kết quả các dự án, thường xuyên

cập nhật danh sách khách hàng … thông qua phần mềm CRM để tạo điều kiện cho

lãnh đạo Công ty và các cán bộ quản lý dễ dàng theo dõi tiến độ thực hiện và kết quả

công việc để có những chỉ đạo kịp thời, đồng thời ngày càng phát triển cơ sở dữ liệu

về khách hàng.

3.3.5 Chiến lược củng cố nguồn nhân lực để tập trung hóa phân khúc thị trường

(WT):

Đào tạo để nâng cao kỹ năng của nhân viên, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

cho người lao động, đồng thời có chính sách lương thưởng hợp lý để kích thích hiệu

quả làm việc của nhân viên và giữ chân những nhân viên giỏi, tránh tình trạng chảy

máu chất xám về các Công ty đối thủ.

3.3.6 Chiến lược duy trì các ngành kinh doanh thế mạnh và chủ yếu hiện tại

- Dựa vào nhu cầu thị trường vẫn còn rất lớn, lĩnh vực kinh doanh các sản

(WT):

phẩm chống sét sản phẩm tiếp tục được duy trì ổn định trong hoạt động sản xuất

- Với nguồn doanh thu ổn định, chi phí đầu ra thấp, lợi nhuận cao, dịch vụ cho

kinh doanh của Công ty.

thuê cơ sở hạ tầng BTS chiếm vị trí quan trọng trong chiến lược kinh doanh của

Công ty, tiếp tục được duy trì ổn định. Trước mắt, Công ty phải có những giải pháp

để đàm phán lại giá thuê mặt bằng đặt trạm BTS với các chủ nhà, chủ đất (landlord)

khi Hợp đồng thuê mặt bằng đã đến hạn 5 năm. Đồng thời có những biện pháp tăng

cường quản lý chất lượng, bảo trì, bảo dưỡng nhà trạm BTS đang dần xuống cấp.

3.4 Kiến nghị

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới và trong nước đang gặp nhiều bất ổn, nhà

nước phải thắt chặc đầu tư các dự án, các công trình xây dựng khác cũng phải ngưng

trệ do thiếu vốn, tỉ giá ngoại tệ cao … đã ảnh hưởng rất lớn đến tình hình kinh doanh

của các doanh nghiệp nói chung và Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu nói riêng. Do

đó, để việc hoạt động kinh doanh được ổn định và hiệu quả, nhà nước cần có những

biện pháp để nhanh chóng ổn định nền kinh tế vĩ mô, ít biến động, kềm chế lạm phát,

không còn gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp và đời sống nhân viên. Trong đó,

việc bình ổn giá cả các mặt hàng thiết yếu như xăng, dầu, tỉ giá hối đoái và cải tiến các

thủ tục hành chánh (thủ tục xuất nhập khẩu, thủ tục cấp giấy phép xây dựng trạm BTS

…) ngày càng nhanh chóng, hiệu quả là rất quan trọng.

Về phía các cổ đông của Công ty, cần chia sẻ những khó khăn mà Công ty gặp

phải trong thời gian qua, tiếp tục tin tưởng, ủng hộ và tạo điều kiện để Công ty theo

đuổi các chiến lược đã đề ra, hỗ trợ cho Công ty trong công tác kinh doanh như giới

thiệu các mối quan hệ với khách hàng mới để tạo điều kiện phát triển kinh doanh.

Về phía Công ty mẹ (Công ty Cổ phần Công nghệ Tiên Phong), kiến nghị có các

chính sách quản lý chung như chính sách lương, thưởng, bồi dưỡng, đào tạo chuyên

môn, ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý … hợp lý và linh hoạt để tạo điều

kiện thuận lợi cho Công ty Toàn Cầu phát triển kinh doanh, giữ chân những cán bộ

nhân viên giỏi, có thêm nhiều mối quan hệ khách hàng thông qua Công ty mẹ.

Tóm tắt chương 3:

Từ kết quả xây dựng các ma trận IFE, EFE và SWOT ở chương 2, cùng với việc

xác định sứ mạng, tầm nhìn đến năm 2020 cùng các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của

Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu, tác giả đã tiến hành xây dựng ma trận

QSPM, thông qua các ý kiến đánh giá chấm điểm hấp dẫn của các yếu tố thuộc môi

trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp cho các chiến lược đã đề ra.

Từ các kết quả thu được từ các ma trận QSPM cho từng nhóm chiến lược SO,

ST, WO, WT, tác giả đã tiếp tục đề xuất các giải pháp cũng như đưa ra một số kiến

nghị cho các đối tượng liên quan nhằm thực hiện các chiến lược được chọn.

KẾT LUẬN

Sự khủng hoảng của nền Kinh tế Thế giới trong thời gian qua đã ảnh hưởng

nghiêm trọng đến nền kinh tế trong nước nói chung và các doanh nghiệp nói riêng.

Tăng trưởng GDP 9 tháng đầu năm 2012 chỉ đạt 4,73% so với cùng kỳ năm 2011

(nguồn: Tổng cục thống kê). Khủng hoảng kinh tế vẫn chưa có dấu hiệu sẽ chấm dứt

trong tương lai gần. Giống như các doanh nghiệp khác, Công ty CP Kỹ thuật điện

Toàn Cầu cũng phải chịu ảnh hưởng không nhỏ từ tình hình chung của nền kinh tế.

Công tác kinh doanh gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế, các

khách hàng thắt chặc đầu tư các dự án. Trong bối cảnh đó, sự cạnh tranh trên thị

trường ngày càng quyết liệt do quy mô thị trường nhỏ dần. Doanh thu của Công ty

giảm dần qua các năm kể từ năm 2009, và dự báo doanh thu năm 2012 đạt khoảng 160

tỷ đồng, tiếp tục giảm mạnh so với 2011. Ngoài ra, nhiều cán bộ và nhân viên giỏi

cũng lần lượt rời bỏ Công ty vì nhiều lý do khác nhau.

Từ những thông tin trên, có thể thấy được sự khó khăn mà Công ty Cổ phần Kỹ

thuật điện Toàn Cầu đang gặp phải. Trước tình đó, tác giả đã mạnh dạn xây dựng

chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020, dựa trên cơ sở phân tích những

điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong cũng như những cơ hội, nguy cơ đến

từ môi trường bên ngoài Công ty. Từ đó tập hợp ý kiến của các chuyên gia là lãnh đạo

và các cán bộ quản lý của Công ty để lựa chọn các chiến lược phù hợp với Công ty.

Kết quả lựa chọn các chiến lược khả thi cho thấy tựu trung lại các chiến lược chính để

- Nhóm chiến lược S-O: chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại và chiến

phục vụ công tác của Công ty trong thời gian tới như sau:

- Nhóm chiến lược S-T: chiến lược tập trung phân khúc thị trường hẹp

- Nhóm chiến lược W-O: chiến lược tập trung đào tạo phát triển nguồn nhân

lược đa dạng hóa sản phẩm

- Nhóm chiến lược W-T: chiến lược củng cố nguồn nhân lực để tập trung hóa

lực và chiến lược đẩy mạnh marketing cho thị trường hiện tại.

phân khúc thị trường và chiến lược duy trì các ngành kinh doanh thế mạnh và chủ yếu

hiện tại.

Từ những chiến lược đã lựa chọn, người viết cũng đã đề xuất một số giải pháp

liên quan đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực, giải pháp đẩy mạnh công tác

marketing và đề xuất định hướng về các sản phẩm kinh doanh của Công ty trong thời

gian sắp tới.

Với sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ Bảo Trung, cùng sự cộng tác quý báo của

lãnh đạo và các cán bộ quản lý của Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu trong việc

cung cấp số liệu, đóng góp ý kiến thiết thực góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh

cho Công ty đến năm 2020, từ đó giúp định hướng và đề xuất được các giải pháp

nhằm triển khai thực hiện một cách có hiệu quả các chiến lược đã chọn.

Mặc dù bản thân người viết đã rất cố gắng để hoàn thành đề tài nghiên cứu,

nhưng chắc chắn không thể tránh khỏi thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý quý báo

của Quý thầy cô, lãnh đạo Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu và người đọc để ngày

càng hoàn thiện hơn chiến lược kinh doanh của Công ty, qua đó góp phần giúp Công

ty ngày càng phát triển và bền vững.

Xin chân thành cảm ơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trương Đình Chiến (2011), Quản trị Marketing, NXB Đại học Kinh tế Quốc

dân

2. Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê

3. Nguyễn Thị Liên Diệp (2004), Quản trị học, NXB Thống kê Hà Nội

4. Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính

sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội Hà Nội

5. Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị Sản xuất và điều hành, NXB Đại học Quốc gia

TP.HCM

6. Trần Kim Dung (2008), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Quốc gia

TP.HCM

7. Hồ Đức Hùng (2009), Quản trị Marketing, Viện nghiên cứu kinh tế phát triển

– Đại học Kinh tế TP.HCM (lưu hành nội bộ)

8. Nguyễn Hữu Lam (2006), Phương pháp nghiên cứu (lưu hành nội bộ). Đại học

Kinh tế TP.HCM

9. Nguyễn Hùng Phong (2006), Phương pháp nghiên cứu trong quản trị kinh

doanh (lưu hành nội bộ), Đại học Kinh tế TP.HCM

10. Nguyễn Quang Thu (2004), Quản trị Tài chính căn bản, NXB Thống kê

11. Hoàng Lâm Tịnh (2009), Quản trị chiến lược (lưu hành nội bộ), Đại học Kinh

tế TP.HCM

12. Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu (2009, 2010, 2011), Báo cáo thường

niên.

Các trang web liên quan:

o http://www.toancau.vn

o http://www.gso.gov.vn (Tổng cục thống kê)

PHỤ LỤC 1: Danh sách cán bộ được khảo sát ý kiến

Danh sách cán bộ thiết lập và đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên

trong và bên ngoài:

STT Họ và tên Chức vụ

Nguyễn Hữu Dũng Tổng Giám Đốc 1

Tạ Huy Phong Giám Đốc điều hành 2

Nguyễn Tâm Trí Phó giám đốc 3

Phan Thị Kim Anh Kế toán trưởng 4

Nguyễn Hữu Tiến Trưởng phòng BTS 5

Trương Thị Hoa Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự 6

Danh sách cán bộ đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài:

STT Họ và tên Chức vụ

1 Nguyễn Hữu Dũng Tổng Giám Đốc

2 Tạ Huy Phong Giám Đốc điều hành

3 Nguyễn Tâm Trí Phó giám đốc

4 Phan Thị Kim Anh Kế toán trưởng

5 Nguyễn Hữu Tiến Trưởng phòng BTS

Trương Thị Hoa Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự 6

7 Trần Thị Mỹ Trang Trưởng phòng mua hàng

8 Mai Ngọc Phượng Phó phòng Kế toán

9 Hà Phương Thư Trưởng phòng Marketing

10 Trương Công Danh Phó phòng Kinh doanh

11 Trần Hoạch Chiết Nhuynh Trưởng phòng Kỹ thuật lắp đặt– R&D

12 Trương Văn An Phó phòng Kỹ thuật lắp đặt

13 Nguyễn Vĩnh Trà Phó phòng BTS

Danh sách cán bộ đánh giá số điểm hấp dẫn trong ma trận QSPM cho các yếu

tố bên trong và bên ngoài đối với các chiến lược được lựa chọn từ ma trận SWOT

Họ và tên Chức vụ STT

Nguyễn Hữu Dũng Tổng Giám Đốc 1

Tạ Huy Phong Giám Đốc điều hành 2

Nguyễn Tâm Trí Phó giám đốc 3

Phan Thị Kim Anh Kế toán trưởng 4

Nguyễn Hữu Tiến Trưởng phòng BTS 5

6 Trương Thị Hoa Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự

PHỤ LỤC 2: Các biểu mẫu khảo sát ý kiến đánh giá

1. Phiếu khảo sát ý kiến đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên

trong:

Chào các anh chị trong Ban Giám Đốc và Trưởng các phòng ban của Công ty,

hiện tôi đang thực hiện luận văn cao học trường Đại học Kinh tế TP.HCM, với đề

tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu

đến năm 2020”. Rất mong các anh, chị đóng góp ý kiến đánh giá mức độ quan trọng

cho các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến Công ty theo bảng dưới đây.

Mỗi yếu tố có điểm đánh giá từ 0,00 đến 1,00. Tổng số điểm của tất cả các yếu tố

trong bảng là 1,00.

STT

Yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng (0,0 - 1,0)

1 Công ty có năng lực tài chính vững mạnh

8 Khả năng phát triển sản phẩm mới còn hạn chế

Công ty đã xây dựng được thương hiệu vững mạnh sau nhiều năm tồn tại và phát triển Có số lượng khách hàng lớn, xây dựng được cơ sở dữ liệu quản lý khách hang Lãnh đạo Công ty có mối quan hệ rất tốt với các khách hàng lớn (VMS, VNPT, EVN, Viettel … Kinh nghiệm kinh doanh các dự án của các đối tác nhà nước tốt Một số vị trí chủ chốt không có cán bộ dự phòng, thiếu hụt nhân sự ở cấp quản lý trung gian Công tác Marketing chỉ mới được chú trọng trong thời gian gần đây

10 Tính chủ động sáng tạo của nhân viên chưa cao

Vị trí Công ty gây khó khăn cho nhân viên khi đi làm việc

1 Tổng cộng

2. Phiếu khảo sát điểm đánh giá của các yếu tố bên trong:

Chào các anh chị trong Ban Giám Đốc và Trưởng các phòng ban của Công ty,

hiện tôi đang thực hiện luận văn cao học trường Đại học Kinh tế TP.HCM, với đề

tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu

đến năm 2020”. Rất mong các anh, chị chấm điểm đánh giá cho các yếu tố môi

trường bên trong ảnh hưởng đến Công ty theo bảng dưới đây. Số điểm đánh giá từ 1

đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó:

Điểm 1: điểm yếu lớn nhất

Điểm 2: điểm yếu nhỏ nhất

Điểm 3: điểm mạnh nhỏ nhất

Điểm 4: điểm mạnh lớn nhất

STT

Yếu tố bên trong

Điểm đánh giá (1 - 4)

1 Công ty có năng lực tài chính vững mạnh

8 Khả năng phát triển sản phẩm mới còn hạn chế

10 Tính chủ động sáng tạo của nhân viên chưa cao

Vị trí Công ty gây khó khăn cho nhân viên khi đi làm việc

3. Phiếu khảo sát ý kiến đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên

ngoài:

Chào các anh chị trong Ban lãnh đạo của Công ty, hiện tôi đang thực hiện luận

văn cao học trường Đại học Kinh tế TP.HCM, với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh

doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đến năm 2020”. Rất mong các

anh, chị đóng góp ý kiến đánh giá mức độ quan trọng cho các yếu tố môi trường bên

ngoài ảnh hưởng đến Công ty theo bảng dưới đây. Mỗi yếu tố có điểm đánh giá từ

0,00 đến 1,00. Tổng số điểm của tất cả các yếu tố trong bảng là 1,00.

STT

Yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng (0,0 - 1,0)

Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời sống nhân viên Chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà nước theo Nghị quyết số 11/NQ-CP của chính phủ Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn cho việc nhập khẩu vật tư, thiết bị Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh mới, đặc biệt là các sản phẩm giá rẻ Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các nhà mạng trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cho thuê trạm BTS

1 Tổng cộng

4. Phiếu khảo sát điểm đánh giá của các yếu tố bên ngoài:

Chào các anh chị trong Ban Giám Đốc và Trưởng các phòng ban của Công ty,

hiện tôi đang thực hiện luận văn cao học trường Đại học Kinh tế TP.HCM, với đề

tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu

đến năm 2020”. Rất mong các anh, chị chấm điểm đánh giá cho các yếu tố môi

trường bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty theo bảng dưới đây. Chấm điểm từ 1 đến 4

cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy mức độ phản ứng của Công ty

đối với yếu tố này, trong đó:

Điểm 1: phản ứng kém

Điểm 2: phản ứng trung bình

Điểm 3: phản ứng trên trung bình

Điểm 4: phản ứng tốt

STT

Yếu tố bên ngoài

Điểm đánh giá (1 - 4)

5 6

Tình hình pháp luật, chính trị trong nước ổn định Sự phát triển của điện toán đám mây tạo cơ hội kinh doanh liên quan đến các trung tâm dữ liệu Sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà cung cấp lớn, truyền thống đối với Công ty Các khách hàng lớn, truyền thống luôn sẵn sàng duy trì quan hệ hợp tác với Công ty Xu hướng tiết kiệm năng lượng điện trên thế giới nói chung và trong nước nói riêng Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời sống nhân viên Chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà nước theo Nghị quyết số 11/NQ-CP của chính phủ Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn cho việc nhập khẩu vật tư, thiết bị Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh mới, đặc biệt là các sản phẩm giá rẻ Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các nhà mạng trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cho thuê trạm BTS

5. Phiếu khảo sát số điểm hấp dẫn của các yếu tố bên trong và bên ngoài đối

với các chiến lược thuộc nhóm S-O:

Chào các anh chị, rất mong các anh chị đóng góp ý kiến đánh giá số điểm hấp

dẫn của từng yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài Công ty đối với các

chiến lược thuộc nhóm chiến lược S-O (điểm mạnh – cơ hội). Số điểm hấp dẫn được

phân từ 1 đến 4, trong đó: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn và

4= rất hấp dẫn. Nếu có yếu tố nào không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không

- SO1: chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại

- SO2: chiến lược phát triển thị trường

- SO3: chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

chấm điểm hấp dẫn cho tố đó.

Các yếu tố quan trọng SO1 SO2 SO3

Tình hình pháp luật, chính trị trong nước ổn định

Sự phát triển của điện toán đám mây tạo cơ hội kinh

doanh liên quan đến các trung tâm dữ liệu

Sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà cung cấp lớn, truyền

thống đối với Công ty

Các khách hàng lớn, truyền thống luôn sẵn sàng duy trì

quan hệ hợp tác với Công ty

Xu hướng tiết kiệm năng lượng điện trên thế giới nói

chung và trong nước nói riêng

Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời sống nhân viên

Chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà nước theo

Nghị quyết số 11/NQ-CP của chính phủ

Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn cho việc nhập khẩu

vật tư, thiết bị

Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh

mới, đặc biệt là các sản phẩm giá rẻ

Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các nhà mạng trong lĩnh

vực kinh doanh dịch vụ cho thuê trạm BTS

Tình hình pháp luật, chính trị trong nước ổn định

Sự phát triển của điện toán đám mây tạo cơ hội kinh

doanh liên quan đến các trung tâm dữ liệu

Sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà cung cấp lớn, truyền

thống đối với Công ty

Các khách hàng lớn, truyền thống luôn sẵn sàng duy trì

quan hệ hợp tác với Công ty

Xu hướng tiết kiệm năng lượng điện trên thế giới nói

chung và trong nước nói riêng

Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời sống nhân viên

Chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà nước theo

Nghị quyết số 11/NQ-CP của chính phủ

Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn cho việc nhập khẩu

vật tư, thiết bị

Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh

mới, đặc biệt là các sản phẩm giá rẻ

Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các nhà mạng trong lĩnh

vực kinh doanh dịch vụ cho thuê trạm BTS

6. Phiếu khảo sát số điểm hấp dẫn của các yếu tố bên trong và bên ngoài đối

với các chiến lược thuộc nhóm S-T:

Chào các anh chị, rất mong các anh chị đóng góp ý kiến đánh giá số điểm hấp

dẫn của từng yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài Công ty đối với các

chiến lược thuộc nhóm chiến lược S-T (điểm mạnh – nguy cơ). Số điểm hấp dẫn

được phân từ 1 đến 4, trong đó: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp

dẫn và 4= rất hấp dẫn. Nếu có yếu tố nào không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì

- ST1: chiến lược cho thuê tài chính, tài sản

- ST2: chiến lược tập trung phân khúc thị trường hẹp

- ST3: chiến lược đa dạng hóa thị trường

- ST4: chiến lược duy trì ổn định lĩnh vực kinh doanh BTS

không chấm điểm hấp dẫn cho tố đó.

Các yếu tố quan trọng ST1 ST2 ST3 ST4

Tình hình pháp luật, chính trị trong nước ổn định

Sự phát triển của điện toán đám mây tạo cơ hội kinh

doanh liên quan đến các trung tâm dữ liệu

Sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà cung cấp lớn, truyền

thống đối với Công ty

Các khách hàng lớn, truyền thống luôn sẵn sàng duy trì

quan hệ hợp tác với Công ty

Xu hướng tiết kiệm năng lượng điện trên thế giới nói

chung và trong nước nói riêng

Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời sống nhân viên

Chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà nước theo

Nghị quyết số 11/NQ-CP của chính phủ

Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn cho việc nhập khẩu

vật tư, thiết bị

Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh

mới, đặc biệt là các sản phẩm giá rẻ

Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các nhà mạng trong lĩnh

vực kinh doanh dịch vụ cho thuê trạm BTS

Tình hình pháp luật, chính trị trong nước ổn định

Sự phát triển của điện toán đám mây tạo cơ hội kinh

doanh liên quan đến các trung tâm dữ liệu

Sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà cung cấp lớn, truyền

thống đối với Công ty

Các khách hàng lớn, truyền thống luôn sẵn sàng duy trì

quan hệ hợp tác với Công ty

Xu hướng tiết kiệm năng lượng điện trên thế giới nói

chung và trong nước nói riêng

Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời sống nhân viên

Chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà nước theo

Nghị quyết số 11/NQ-CP của chính phủ

Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn cho việc nhập khẩu

vật tư, thiết bị

Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh

mới, đặc biệt là các sản phẩm giá rẻ

Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các nhà mạng trong lĩnh

vực kinh doanh dịch vụ cho thuê trạm BTS

7. Phiếu khảo sát số điểm hấp dẫn của các yếu tố bên trong và bên ngoài đối

với các chiến lược thuộc nhóm W-O:

Chào các anh chị, rất mong các anh chị đóng góp ý kiến đánh giá số điểm hấp

dẫn của từng yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài Công ty đối với các

chiến lược thuộc nhóm chiến lược W-O (điểm yếu – cơ hội). Số điểm hấp dẫn được

phân từ 1 đến 4, trong đó: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn và

4= rất hấp dẫn. Nếu có yếu tố nào không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không

- WO1: chiến lược tập trung đào tạo phát triển nguồn nhân lực để tận dụng cơ

chấm điểm hấp dẫn cho tố đó.

- WO2: chiến lược đẩy mạnh công tác marketing cho các khách hàng lớn,

hội phát triển công nghệ mới

truyền thống

Các yếu tố quan trọng WO1 WO2

Tình hình pháp luật, chính trị trong nước ổn định

Sự phát triển của điện toán đám mây tạo cơ hội kinh doanh

liên quan đến các trung tâm dữ liệu

Sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà cung cấp lớn, truyền thống

đối với Công ty

Các khách hàng lớn, truyền thống luôn sẵn sàng duy trì quan

hệ hợp tác với Công ty

Xu hướng tiết kiệm năng lượng điện trên thế giới nói chung

và trong nước nói riêng

Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời sống nhân viên

Chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà nước theo Nghị

quyết số 11/NQ-CP của chính phủ

Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn cho việc nhập khẩu vật

tư, thiết bị

Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh mới,

đặc biệt là các sản phẩm giá rẻ

Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các nhà mạng trong lĩnh vực

kinh doanh dịch vụ cho thuê trạm BTS

Tình hình pháp luật, chính trị trong nước ổn định

Sự phát triển của điện toán đám mây tạo cơ hội kinh doanh

liên quan đến các trung tâm dữ liệu

Sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà cung cấp lớn, truyền thống

đối với Công ty

Các khách hàng lớn, truyền thống luôn sẵn sàng duy trì quan

hệ hợp tác với Công ty

Xu hướng tiết kiệm năng lượng điện trên thế giới nói chung

và trong nước nói riêng

Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời sống nhân viên

Chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà nước theo Nghị

quyết số 11/NQ-CP của chính phủ

Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn cho việc nhập khẩu vật

tư, thiết bị

Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh mới,

đặc biệt là các sản phẩm giá rẻ

Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các nhà mạng trong lĩnh vực

kinh doanh dịch vụ cho thuê trạm BTS

8. Phiếu khảo sát số điểm hấp dẫn của các yếu tố bên trong và bên ngoài đối

với các chiến lược thuộc nhóm W-T: Chào các anh chị, rất mong các anh chị đóng góp ý kiến đánh giá số điểm hấp

dẫn của từng yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài Công ty đối với các

chiến lược thuộc nhóm chiến lược W-O (điểm yếu – nguy cơ). Số điểm hấp dẫn

được phân từ 1 đến 4, trong đó: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp

dẫn và 4= rất hấp dẫn. Nếu có yếu tố nào không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì

- WT1: chiến lược củng cố nguồn nhân lực để tập trung hóa, phân khúc thị

không chấm điểm hấp dẫn cho tố đó.

- WT2: chiến lược duy trì các thế mạnh và ngành kinh doanh chủ yếu hiện tại

trường

Các yếu tố quan trọng WT1 WT2

Tình hình pháp luật, chính trị trong nước ổn định

Sự phát triển của điện toán đám mây tạo cơ hội kinh doanh liên

quan đến các trung tâm dữ liệu

Sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà cung cấp lớn, truyền thống đối với

Công ty

Các khách hàng lớn, truyền thống luôn sẵn sàng duy trì quan hệ

hợp tác với Công ty

Xu hướng tiết kiệm năng lượng điện trên thế giới nói chung và

trong nước nói riêng

Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời sống nhân viên

Chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà nước theo Nghị quyết số

11/NQ-CP của chính phủ

Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn cho việc nhập khẩu vật tư, thiết

bị

Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh mới, đặc biệt

là các sản phẩm giá rẻ

Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các nhà mạng trong lĩnh vực kinh

doanh dịch vụ cho thuê trạm BTS

Tình hình pháp luật, chính trị trong nước ổn định

Sự phát triển của điện toán đám mây tạo cơ hội kinh doanh liên

quan đến các trung tâm dữ liệu

Sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà cung cấp lớn, truyền thống đối với

Công ty

Các khách hàng lớn, truyền thống luôn sẵn sàng duy trì quan hệ

hợp tác với Công ty

Xu hướng tiết kiệm năng lượng điện trên thế giới nói chung và

trong nước nói riêng

Tỉ lệ lạm phát cao ảnh hưởng đời sống nhân viên

Chính sách cắt giảm đầu tư công của nhà nước theo Nghị quyết số

11/NQ-CP của chính phủ

Tỉ giá đồng USD cao gây khó khăn cho việc nhập khẩu vật tư, thiết

bị

Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh mới, đặc biệt

là các sản phẩm giá rẻ

Áp lực lớn từ phía chủ nhà và các nhà mạng trong lĩnh vực kinh

doanh dịch vụ cho thuê trạm BTS