TIỂU LUẬN:
Nâng cao công tác quản lý chất lượng
và dịch vụ vận chuyển hành khách của
công ty cổ phần Hoàng Hà tại Thành phố Thái Bình
LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại toàn cầu hóa và kinh tế tri thức như hiện nay, ngành dịch vụ có
vai trò ngày càng quan trọng đối với nền kinh tế thế giới và các nền kinh tế quốc gia.
Bốn mươi hai năm trước, Victor R. Fuchs (1968) đã nói về sự xuất hiện của nền kinh tế
dịch vụ ở Mỹ. Ngày nay, cả thế giới đang bước sang một nền kinh tế mới: nền kinh tế
dịch vụ. Sau nhiều năm đàm phán, năm 1995 Hiệp định về thương mại dịch vụ
(GATS) đã được ký kết và trở thành một trong những hiệp định quan trọng nhất của Tổ
chức thương mại thế giới (WTO). Phát triển và tự do hóa ngành dịch vụ nói chung,
phát triển và tự do hóa thương mại dịch vụ nói riêng đang trở thành chính sách ưu tiên
của các Quốc.
Ngành dịch vụ hiện đóng góp 60% GDP của thế giới (Lovelock và Wirtz,
2007). Ở các nước OECD, tỷ trọng này lên đến 70% (OECD, 2008). GDP của lĩnh vực
dịch vụ chiếm tới 90% GDP của Hồng Kông, 80% GDP của Mỹ, 74% GDP của Nhật
Bản, 73% GDP của Pháp, 73% GDP của Anh và 71% GDP của Canada. Dịch vụ đóng
góp trên 50% GDP của các nền kinh tế Mỹ La Tinh như Braxin và Áchentina, trên
60% GDP của các nước công nghiệp hóa mới ở châu Á như Xingapo, Đài Loan và
Malaixia. Dịch vụ cũng chiếm tới 48% GDP của Ấn Độ và 40% GDP của Trung Quốc
(Lovelock và Wirtz, 2007, trích từ World FactBook, 2007 và EIU Country Data).
Trong giai đoạn 1988 – 2003, đóng góp của ngành dịch vụ cho giá trị gia tăng của toàn
nền kinh tế OECD tăng từ 60% lên 68%, còn đóng góp của ngành công nghiệp lại giảm
từ 34% xuống còn 29%. Sự thay đổi này thể hiện việc giá cả của các sản phẩm công
nghiệp giảm tương đối so với giá cả của các sản phẩm dịch vụ và người tiêu dùng ngày
càng chi tiêu thêm cho dịch vụ nhiều hơn cho hàng hóa (FORFAS, 2006:29).
Dịch vụ cũng trở thành ngành kinh tế thu hút chủ yếu lực lượng lao động hiện
nay. Lao động trong ngành dịch vụ ở bảy nước công nghiệp phát triển (G7) năm 2000
tăng 60% so với năm 1960 và tăng 6% trong giai đoạn 2000-2004 (FORFAS, 2006:
31). Trong giai đoạn 1970 – 2001, lao động trong ngành dịch vụ của Mỹ tăng từ mức
67% lên 79% trong khi lao động trong ngành công nghiệp giảm từ mức 29% xuống
còn 19%, còn mức thay đổi này của các nước Tây Âu (EU 15 hiện nay) tương ứng là
từ 47% lên 70% và từ 40% xuống còn 26% (D’Agostino, Serafini và Ward-
Warmedinger, 2006:27).
Nền kinh tế dịch vụ hiện nay dựa trên hai nền tảng chính là toàn cầu hóa và kinh
tế tri thức và được thúc đẩy bởi những thành tựu của tiến bộ khoa học kỹ thuật. Toàn
cầu hóa và kinh tế tri thức làm thay đổi thói quen sinh hoạt và tiêu dùng trong đời sống
kinh tế-xã hội, xu hướng kinh doanh và chính sách của chính phủ đối với ngành kinh tế
dịch vụ. Khi nền kinh tế ở một trình độ phát triển cao, xu hướng tiêu dùng cận biên
(MPC) đối với dịch vụ lớn hơn nhiều xu hướng tiêu dùng cận biên đối với sản phẩm
hàng hóa. Con người có nhu cầu nhiều hơn đối với các sản phẩm phi vật chất của dịch
vụ như thẩm mỹ, giáo dục và giải trí thuộc những thang bậc nhu cầu cao hơn mà nhà
tâm lý học Abraham Maslow (1943) đã liệt kê là nhu cầu về quan hệ xã hội, nhu cầu
được tôn trọng và nhu cầu hoàn thiện. Xu hướng kinh doanh cũng thay đổi để đáp ứng
các nhu cầu nói trên. Các công ty ngày nay tập trung nhiều hơn vào việc cung ứng các
sản phẩm dịch vụ và chú trọng tính độc đáo, sáng tạo và chất lượng của dịch vụ thay vì
dựa trên yếu tố đầu vào hay vốn đầu tư.
Xuất phát từ những nguyên lý trên, đề tài tập trung nghiên cứu việc “Nâng cao
công tác quản lý chất lượng và dịch vụ vận chuyển hành khách của công ty cổ phần
Hoàng Hà tại Thành phố Thái Bình”.
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN HÀNH KHÁCH
1.1. Tổng quan về dịch vụ vận chuyển hành khách
1.1.1. Khái niêm về dịch vụ vận chuyển hành khách
Dịch vụ vận tải là một ngành dịch vụ truyền thống, theo quan điểm phục vụ
hành khách là một khái niệm đa diện, một phạm trù rộng và phức tạp, phản ánh tổng
hợp nhiều thuộc tính của sản phẩm về kỹ thuật, kinh tế, xã hội … tuỳ thuộc vào các
góc độ khác nhau.
Trong lĩnh vực vận tải hành khách, hành khách vừa là đối tượng chuyên chở
vừa là khách hàng tiêu dùng sản phẩm. Bởi vậy, chất lượng vận tải hành khách
chính là sự đánh giá của khách hàng về những yếu tố ảnh hưởng đến trực tiếp đến
bản thân hành khách trong suốt quá trình chuyên chở. Việc quản lí chất lượng tổng
hợp - TQM trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực để đảm bảo và nâng cao chất lượng vận
tải hướng tới tiêu chuẩn hoá chất lượng vận tải hành khách ngành đường bộ trong
môi trường sản xuất, kinh doanh biến động và đầy cạnh tranh. Để thực hiện TQM
trong quản lý chất lượng vận tải hành khách, chuyên đề tập trung nghiên cứu hệ
thống các chỉ tiêu đánh giá chất lượng theo quan điểm phục vụ khách hàng từ đó
xây dựng chỉ tiêu chất lượng công tác phục vụ cho từng nhóm công việc, gắn liền
với trách nhiệm của nhân viên thực hiện; cải tiến hệ thống tổ chức và xây dựng quy
chế, chế độ công tác hợp lý nhằm xác định trách nhiệm với sự cam kết đảm bảo chất
lượng và quyền lợi của các thành viên toàn ngành; đổi mới cơ chế giám sát và kiểm
tra chất lượng từ khâu đầu tiên và khâu cuối cùng của quá trình vận tải bằng các giải
pháp đầu tư hợp lý hệ thống thông tin, hệ thống giám sát, đo lường và đánh giá chất
lượng vận tải; tổ chức công tác đào tạo nhằm làm rõ nhận thức về chất lượng vận tải
và lợi ích của TQM trong quản lý chất lượng, từ đó tạo niềm tin và động lực cho
mọi thành viên trong ngành hướng tới mục tiêu thoả mãn mọi nhu cầu, yêu cầu của
khách hàng; liên tục cải tiến chất lượng nhằm đảm bảo và không ngừng nâng cao
chất lượng dịch vụ vận tải.
1.1.2. Các hình thức kinh doanh dịch vụ vận chuyển hành khách
Kinh doanh vận tải hành khách bằng xe ô tô theo tuyến cố định
1. Kinh doanh vận tải hành khách theo tuyến cố định có xác định bến đi, bến
đến và ngược lại với lịch trình, hành trình phù hợp do doanh nghiệp, hợp tác xã
đăng ký và được cơ quan quản lý tuyến chấp thuận.
2. Tuyến vận tải hành khách cố định bằng xe ô tô bao gồm: tuyến liên tỉnh và
tuyến nội tỉnh. Tuyến liên tỉnh có cự ly từ 300 km trở lên phải xuất phát và kết thúc
tại bến xe đầu mối của huyện trở lên.
3. Nội dung quản lý tuyến
a) Theo dõi, tổng hợp lưu lượng và nhu cầu đi lại của hành khách trên tuyến;
tình hình hoạt động của các doanh nghiệp, hợp tác xã trên tuyến;
b) Xây dựng quy hoạch mạng lưới tuyến, công bố tuyến;
c) Chấp thuận mở tuyến, ngừng hoạt động tuyến, khai thác trên tuyến, bổ sung
hoặc ngừng hoạt động của phương tiện.
4. Khai thác tuyến
a) Doanh nghiệp, hợp tác xã được đăng ký khai thác trên các tuyến đã công
bố;
b) Doanh nghiệp, hợp tác xã được đăng ký mở tuyến mới. Thời gian khai thác
thử là 6 tháng, kết thúc thời gian khai thác thử doanh nghiệp, hợp tác xã báo cáo cơ
quan quản lý tuyến để công bố tuyến;
c) Chỉ những doanh nghiệp, hợp tác xã đã tham gia khai thác thử mới được
tiếp tục khai thác trong thời gian 12 tháng tiếp theo kể từ khi công bố tuyến;
d) Định kỳ, căn cứ vào lưu lượng hành khách đi lại trên tuyến và chất lượng
phục vụ của các doanh nghiệp, hợp tác xã, cơ quan quản lý tuyến chấp thuận việc
tăng số lượng doanh nghiệp vận tải hoặc bổ sung xe của doanh nghiệp đang khai
thác.
5. Bộ Giao thông vận tải quy định về việc công bố, tổ chức quản lý tuyến vận
tải hành khách cố định theo cự ly và phạm vi hoạt động.
Kinh doanh vận tải hành khách bằng xe buýt
1. Kinh doanh vận tải hành khách bằng xe buýt theo tuyến cố định có các điểm
dừng, đón trả khách và xe chạy theo biểu đồ vận hành trong phạm vi nội thành, nội
thị, phạm vi tỉnh hoặc trong phạm vi giữa 2 tỉnh liền kề; trường hợp điểm đầu hoặc
điểm cuối của tuyến xe buýt liền kề thuộc đô thị đặc biệt thì không vượt quá 3 tỉnh,
thành phố. Cự ly tuyến xe buýt không quá 60 km.
a) Biểu đồ vận hành: tần suất tối đa là 30 phút/lượt đối với các tuyến trong nội
thành, nội thị; 45 phút/lượt đối với các tuyến khác;
b) Khoảng cách tối đa giữa 2 điểm dừng đón, trả khách liền kề trong nội
thành, nội thị là 700 m, ngoài nội thành, nội thị là 3.000 m;
2. Nội dung quản lý vận tải hành khách bằng xe buýt
a) Theo dõi, tổng hợp lưu lượng và nhu cầu đi lại của hành khách trên tuyến,
tình hình hoạt động của các doanh nghiệp, hợp tác xã trên tuyến;
b) Xây dựng quy hoạch mạng lưới tuyến;
a) Công bố tuyến: số hiệu tuyến, điểm đầu, điểm cuối, điểm dừng đỗ, lộ trình
tuyến, tần suất chạy xe;
b) Điều chỉnh lộ trình, ngừng hoạt động tuyến;
c) Quyết định các tuyến xe buýt theo hình thức đặt hàng, đấu thầu hoặc chỉ
định thầu;
d) Xây dựng và quản lý kết cấu hạ tầng (kể cả đáp ứng nhu cầu giao thông tiếp
cận) phục vụ xe buýt;
e) Ban hành các chính sách ưu đãi của nhà nước về khuyến khích phát triển
vận tải hành khách bằng xe buýt trên địa bàn;
g) Quyết định và quản lý giá cước.
3. Ủy ban nhân dân cấp tỉnh ban hành quy hoạch mạng lưới tuyến, xây dựng
và quản lý kết cấu hạ tầng phục vụ hoạt động xe buýt, công bố tuyến, giá vé, các
chính sách ưu đãi của nhà nước về khuyến khích phát triển vận tải hành khách bằng
xe buýt trên địa bàn.
Kinh doanh vận tải hành khách bằng xe taxi
1. Kinh doanh vận tải hành khách bằng xe taxi có hành trình và lịch trình theo
yêu cầu của hành khách; cước tính theo đồng hồ tính tiền căn cứ vào kilômét ;
2. Có hộp đèn với chữ "TAXI" gắn trên nóc xe; hộp đèn phải được bật sáng
khi xe không có khách và tắt khi trên xe có khách.
3. Lái xe phải đủ 21 tuổi trở lên.
4. Ủy ban nhân dân cấp tỉnh tổ chức và quản lý điểm đỗ xe taxi công cộng.
Kinh doanh vận tải hành khách theo hợp đồng
1. Kinh doanh vận tải hành khách theo hợp đồng là kinh doanh vận tải hành
khách có lộ trình và thời gian theo yêu cầu của hành khách, có hợp đồng vận tải
bằng văn bản.
2. Xe hoạt động phải có hợp đồng vận tải ghi rõ số lượng hành khách; trường
hợp xe vận chuyển hành khách với cự ly từ 100 ki lô mét trở lên phải kèm theo
danh sách hành khách; không được đón thêm khách ngoài số lượng, danh sách theo
hợp đồng; không được bán vé cho hành khách đi xe.
Kinh doanh vận tải khách du lịch bằng xe ô tô
1. Kinh doanh vận tải khách du lịch là kinh doanh vận chuyển khách theo
tuyến, chương trình và địa điểm du lịch.
2. Khi vận chuyển hành khách, lái xe phải mang theo chương trình du lịch và
danh sách hành khách, không được đón thêm khách ngoài danh sách, không được
bán vé cho hành khách đi xe.
Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng xe ô tô
1. Xe vận chuyển hàng hóa thông thường (trừ taxi chở hàng) khi chở hàng hóa
trên đường, lái xe phải mang theo hợp đồng vận tải hoặc giấy vận chuyển.
2. Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng xe taxi tải.
a) Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng xe taxi tải là việc sử dụng xe ô tô có
trọng tải dưới 1.500 kg để vận chuyển hàng hóa, cước tính theo kilômét xe lăn bánh.
b) Mặt ngoài hai bên thành xe hoặc cánh cửa xe sơn chữ “TAXI TẢI”, số điện
thoại liên lạc, tên đơn vị kinh doanh.
3. Kinh doanh vận tải hàng hóa siêu trường, siêu trọng.
a) Kinh doanh vận tải hàng siêu trường, siêu trọng là việc sử dụng xe ô tô phù
hợp để kinh doanh vận chuyển các loại hàng siêu trường, siêu trọng;
b) Khi vận chuyển, lái xe phải mang theo giấy phép sử dụng đường bộ;
c) Đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm gia cố cầu đường bộ theo yêu cầu của
cơ quan quản lý đường bộ.
4. Vận chuyển hàng nguy hiểm tuân theo Nghị định của Chính phủ quy định
danh mục hàng nguy hiểm, vận chuyển hàng nguy hiểm và thẩm quyền cấp phép
vận chuyển hàng nguy hiểm.
1.2. Quản lý chất lượng dịch vụ vận chuyển hành khách
1.2.1. Vai trò của quản lý chất lượng dịch vụ vận chuyển hành khách
Giao thông vận tải có vai trò rất quan trọng đối với việc phát triển kinh tế xã
hội. Giao thông vận tải có phát triển, có thông suốt thì sẽ tạo điều kiện cho việc đi
lại vận chuyển của hàng hoá và con người được nhanh chóng dễ dàng thuận tiện.
Đảng và Nhà nước đã thấy được tầm quan trọng của giao thông vận tải nên trong
những năm qua, rất nhiều những công trình giao thông quan trọng, lớn, nhỏ, đường
bộ cũng như đường sắt, đường biển cũng như đường sông, và đường hàng không đã
được xây dựng để phục vụ công cuộc phát triển kinh tế xã hội. Từ các kết quả đạt
được trong năm qua Bộ Giao thông vận tải đã chỉ ra những việc chính cần phải làm
trong giai đoạn tới từ 2010 - 2020 đó là: Đến năm 2020, hệ thống giao thông vận tải
nước ta cơ bản đáp ứng nhu cầu vận tải đa dạng cua xã hội với mức tăng trưởng
nhanh, đảm bảo chất lượng ngày càng cao, giá thành hợp lý; kiềm chế tiến tới giảm
sự gia tăng tai nạn giao thông và hạn chế ô nhiễm môi trường.
Về tổng thể, hình thành được một hệ thống giao thông vận tải hợp lý giữa
các phương thức vận tải và các hàng lang vận tải chủ yếu đối với các mặt hàng
chính có khối lượng lớn. Có thể khái quát như sau:
Hoàn thành việc cải tạo, nâng cấp một số tuyến trọng điểm ở các vùng kinh tế
tập trung như vùng đồng bằng sông Hồng và đồng bằng sông Cửu Long, các
tuyến đường hành lang Đông – Tây trong khuân khổ Dự án phát triển và hợp tác
kinh tế vùng MêKông mở rộng (Việt Nam – Thái Lan – Lào – Campuchia và
tỉnh Vân Nam Trung Quốc), các tuyến thuộc địa bàn phát triển chiến lược kinh
tế.
Mở rộng hệ thống giao thông đô thị, xây dựng các tuyến vành đai và các trục
hướng tâm tại các thành phố lớn, tổ chức tốt giao thông công cộng trong các
thành phố lớn nhằm đáp ứng trên 50% nhu cầu đi lại của nhân dân tại các thành
phố đó.
Thực hiện các biện pháp đồng bộ để giải quyết giao thông thông suốt, tăng
cường đảm bảo an toàn giao thông trên các quốc lộ có lưu lượng xe cao và tại
các đô thị lớn, đặc biệt là ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.
Ưu tiên đầu tư cho giao thông nông thôn, tập trung đầu tư phát triển giao thông
ở các vùng sâu, xa để thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội.
Ưu tiên phát triển vận tải hành khách công cộng, đặc biệt là các phương thức
vận tải hành khách công cộng nhan, khối lượng lớn. Kiểm soát sự phát triển của
xe máy, xe ôtô con cá nhân đặc biệt Hà Nội và TP Hồ Chí Minh.
1.2.2. Nội dung của quản lý chất lượng phục vụ vận chuyển hành khách
Hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp về nguyên lý khác với
hoạt động quản lý của nhà nước đối với chất lượng. Điều này là do tính chất tổ chức
của cơ quan nhà nước và của doanh nghiệp rất khác nhau vì những mục tiêu khác
nhau.
Hoạt động quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp hay nói rộng hơn là
của các tổ chức không phải là nhà nước cũng hết sức đa dạng do tính chất hoạt động
của các tổ chức này.
Bộ Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000 được thông qua lần đầu tiên vào năm 1987
(ISO 9000:1987), đến năm 2000 bộ tiêu chuẩn này đã được sửa đổi bổ xung lần thứ
ba với ký hiệu ISO 9000:2000. Đây là sự thay đổi về chất đối với bộ tiêu chuẩn này,
đó chính là sự thay đổi khái niệm “đảm bảo chất lượng” bằng “quản lý chất lượng”.
Khái niệm “quản lý chất lượng” không chỉ dành cho các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh hàng hóa và dịch vụ, mà còn cho tất cả các tổ chức khác như tổ chức sự
nghiệp: Nhà trường, bệnh viện, viện nghiên cứu…và cả các cơ quan hành chính nhà
nước, các tổ chức chính trị. Nghĩa là có thể áp dụng cho tất cả những tổ chức nào
muốn nâng cao hiệu quả hoạt động của mình nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu ngày
càng tăng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm của mình. Khái niệm sản phẩm ở
đây theo đó cũng hết sức rộng: Kết quả của một quá trình hoạt động của con người.
Đây cũng là hệ quả tất yếu quá trình quản lý chất lượng của thế giới trước tác động
của quá trình toàn cầu hóa nói chung và tự do hóa thương mại đang ngày càng sâu
rộng. Các phương thức và công cụ quản lý chất lượng cơ bản bao gồm:
Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection) với mục tiêu để sàng lọc các sản phẩm
không phù hợp, không đáp ứng yêu cầu, có chất lượng kém ra khỏi các sản
phẩm phù hợp, đáp ứng yêu cầu, có chất lượng tốt. Mục đích là chỉ có sản phẩm
đảm bảo yêu cầu đến tay khách hàng.
Kiểm soát chất lượng (Quality Control – QC) với mục tiêu ngăn ngừa việc tạo
ra, sản xuất ra các sản phẩm khuyết tật. Để làm được điều này, phải kiểm soát
các yếu tố như con người, phương pháp sản xuất, tạo ra sản phẩm (như dây
truyền công nghệ), các đầu vào (như nguyên, nhiên vật liệu…), công cụ sản
xuất (như trang thiết bị công nghệ) và yếu tố môi trường (như địa điểm sản
xuất).
Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Quality Control – TQC) với mục tiêu
kiểm soát tất cả các quá trình tác động đến chất lượng kể cả các quá trình xảy ra
trước và sau quá trình sản xuất sản phẩm, như khảo sát thị trường, nghiên cứu,
lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng; và lưu kho, vận chuyển, phân
phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng.
Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM) với mục tiêu
của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt
nhất có thể. Phương pháp này cung cấp một hệ thống toàn diện cho hoạt động
quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự
tham gia của tất cả các cấp, của mọi người nhằm đạt được mục tiêu chất lượng
đã đặt ra.
Sự liệt kê các phương pháp quản lý chất lượng nêu trên cũng phản ảnh sự
phát triển của hoạt động quản lý chất lượng trên phạm vi thế giới diễn ra trong hàng
thế kỷ qua, thông qua sự thay đổi tư duy của các nhà quản lý chất lượng trong tiến
trình phát triển kinh tế, thương mại, khoa học và công nghệ của thế giới.
Ngoài các bộ tiêu chuẩn của ISO về hệ thống quản lý chất lượng (ISO 9001),
nhiều các hệ thống khác cũng đang được các doanh nghiệp Việt Nam xem xét áp
dụng, như ISO 14001 – hệ thống quản lý môi trường, HACCP – Hệ thống Phân tích
các nguy cơ và Kiểm soát các điểm trọng yếu trong lĩnh vực nông sản thực phẩm,
GMP – Quy chế thực hành sản xuất tốt trong lĩnh vực dược và thực phẩm, OHSAS
18001 – Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp, SA 8000 Hệ thống
trách nhiệm xã hội và các hệ thống quản lý chất lượng tích hợp hoặc đặc thù như
ISO 22000 Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm (food chain), ISO/TS 29001 Công
nghiệp dầu khí và hóa dầu – Hệ thống quản lý chất lượng trong các ngành công
nghiệp đặc thù- yêu cầu đối với các tổ chức cung cấp sản phẩm và dịch vụ.
Ngoài các doanh nghiệp, việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức sự nghiệp và các cơ quan hành chính
nhà nước cũng được quan tâm. Mới đây ngày 20 tháng 6 năm 2006, Thủ tướng
Chính phủ ban hành Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg về việc áp dụng Hệ thống
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 vào hoạt động của các cơ
quan hành chính nhà nước với mục đích từng bước nâng cao chất lượng và hiệu quả
của công tác quản lý dịch vụ công. Việc ban hành và thực hiện Quyết định này của
Thủ Tướng như là một biện pháp của Chính phủ trong nỗ lực cải cách hành chính
nhằm đạt được những mục tiêu phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2006-2010 dựa
trên những kinh nghiệm của quốc tế trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Điều này
cho thấy hoạt động quản lý chất lượng ở Việt Nam đã có những bước hội nhập quốc
tế mạnh mẽ và có chiều sâu.
Hoạt động quản lý chất lượng ở Việt Nam đã có bề dày hơn nửa thế kỷ.
Trong thời gian đó, hoạt động này đã có những đóng góp nhất định cho phát triển
kinh tế xã hội. Hoạt động quản lý chất lượng với mức độ hội nhập quốc tế tương đối
cao sẽ càng có vai trò và vị trí to lớn hơn trong việc góp phần đạt được mục tiêu
phát triển kinh tế xã hội mà Đảng và Nhà nước đề ra.
Trong môi trường phát triển kinh tế hội nhập ngày nay, cạnh tranh trở thành
một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Theo M.E. Porre (Mỹ) thì khả năng cạnh tranh của mỗi
doanh nghiệp được thể hiện thông qua hai chiến lược cơ bản là phân biệt hóa sản
phẩm (chất lượng sản phẩm) và chi phí thấp. Chất lượng sản phẩm trở thành một
trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Chấp nhận kinh tế thị trường nghĩa là chấp nhận cạnh tranh, chịu tác động
của quy luật cạnh tranh. Sản phẩm, dịch vụ muốn có tính cạnh tranh cao thì chúng
phải đạt được những mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, của xã hội về
mọi mặt một cách kinh tế nhất (sản phẩm có chất lượng cao, giá rẻ). Với chính sách
mở cửa, tự do thương mại, các nhà sản xuất kinh doanh muốn tồn tại thì sản phẩm,
dịch vụ của họ phải có tính cạnh tranh cao, nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng
cạnh tranh về nhiều mặt.
Quan tâm đến chất lượng, quản lý chất lượng chính là một trong những
phương thức tiếp cận và tìm cách đạt được những thắng lơi trong sự cạnh tranh gay
gắt trên thương trường nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Chất lượng dịch vụ làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp vì:
Tạo ra sức hấp dẫn thu hút người mua: Mỗi sản phẩm dịch vụ có rất nhiều các
thuộc tính chất lượng khác nhau. Các thuộc tính này được coi là một trong
những yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của mối doanh nghiêp. Khách
hàng quyết định lựa chọn mua hàng vào những sản phẩm dịch vụ có thuộc tính
phù hợp với sở thích, nhu cầu và khả năng, điều kiện sử dụng của mình. Họ so
sánh các sản phẩm cùng loại và lựa chọn loại hàng n ào có những thuộc tính
kinh tế - kỹ thuật thỏa mãn những mong đợi của họ ở mức cao hơn. Bởi vậy sản
phẩm dịch vụ có các thuộc tính chất lượng cao là một trong những căn cứ quan
trọng cho quyết định mua hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Nâng cao vị thế, sự phát triển lâu dài cho doanh nghiêp trên thị trường: Khi sản
phẩm dịch vụ đạt chất lượng cao và ổn định đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng sẽ tạo ra một biểu tượng tốt, tạo ra niềm tin cho khách hàng vào thương
hiệu của sản phẩm dịch vụ. Nhờ đó uy tín và danh itếng của doanh nghiệp được
nâng cao, có tác động to lớn đến quyết định lựa chọn mua hàng của khách hàng.
1.3. Yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý chất lượng dịch vụ vận chuyển
hành khách
1.3.1. Yếu tố bên trong
Vị trí của doanh nghiệp trên thị trường
Biểu thị cụ thể của yếu tố này là thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh trên
thị trường, uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng, thậm chí cả uy tín của
doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Tất cả các yếu tố đó sẽ cho biết doanh nghiệp
đang ở vị trí nào trên thị trường. Đây là một tài sản vô hình quan trọng, đặc biệt
trong thời điểm cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Nhân tố này được tích
luỹ trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mang tính lâu dài.
Vì vậy, nó tạo ra lợi thế to lớn cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có nhiều
ưu thế hơn so với đối thủ, doanh nghiệp ngày càng có khả năng mở roọng được thị
phần, nâng cao được doanh số tiêu thụ, góp phần tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Xây dựng chính sách giá cả hợp lý
Giá cả hiện nay vẫn là một công cụ cạnh tranh khá hữu hiệu trong nền kinh
tế nước ta hiện nay, nhất là đối vớ ngành vận tải. Chính sách giá cả ảnh hưởng trực
tiếp đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vai trò cạnh tranh của giá cả được thể
hiện qua chính sách định giá của Công ty. Chính sách giá đối với từng loại hình
biến động cung cầu của Công ty cần phải linh hoạt tránh tình trạng cứng nhắc. Tình
hình biến động cung cầu trên thị trường cũng ảnh hưởng rất lớn đối với việc đặt giá
cho loại hình dịch vụ của mình.
Với mục tiêu mở rộng thị trường, giành được ưu thế trong cạnh tranh, Công
ty cổ phần Hoàng Hà cần áp dụng một chiến lược định giá phù hợp, có sức mạnh
cạnh tranh để có thế cạnh tranh với các đối thủ mạnh trong điều kiện mức độ cạnh
tranh ngày càng gay gắt.
Hiện nay, giá dịch vụ là một điểm mạnh của Công ty cổ phần Hoàng Hà
trong cạnh tranh: hầu hết giá các dịch vụ mà Công ty kinh doanh đều có mức giá
ngang hoặc thấp hơn thị trường, song định giá cho một dịch vụ là một việc mang
tính chất tổng hợp, do vậy Công ty cần phải xác định rõ mức giá cho từng loại hình
dịch vụ của mình nằm trong giới hạn nào thì sẽ thu hút được những loại khách hàng
nào, ở đoạn thị trường nào, có đủ sức cạnh tranh không?
Đối với dịch vụ đang có yêu cầu lớn trên thị trường Công ty có thể giữ mức
giá ở mức tương đối so với các Công ty khác vì dịch vụ đang được ưa chuộng. Dịch
vụ taxi chất lượng cao nên áp dụng chính sách giá này. Còn đối với dịch vụ xe bus,
tuy không có đối thủ cạnh tranh trên thị trường tỉnh nhưng Công ty cũng cần phải
xem xét đến đối tượng sử dụng dịch vụ của mình hầu như là sinh viên và bà con
nông dân để điều chỉnh giá cước cho phù hợp với thu nhập của người dân.
Với dịch vụ xe khách đường dài, do có nhiều đối thủ cạnh tranh nên Công ty
không nên đơn phương tăng giá, phải chờ tình hình biến động của các đối thủ, chờ
động tĩnh chung của thị trường rồi mới đưa ra quyết định.
Để xây dựng một chính sách giá cả hợp lý, Công ty cần phải tính tới các biện
pháp để giảm tối đa chi phí để từ đó có thể hạ giá thành mà vẫn đảm bảo lợi nhuận
để tăng hiệu quả kinh doanh cũng như tăng sức cạnh tranh, tạo lợi thế cạnh tranh
cho Công ty.
Phương thức thanh toán cũng tác động rất lớn đến công tác kinh doanh của
Công ty. Đối với các dịch vụ xe bus, taxi và xe tuyến thì phương thức thanh toán
đơn giản là tiền mặt, nhân viên Công ty sẽ thu tiền trực tiếp của khách hàng sử dụng
dịch vụ của mình tuy nhiên khi Công ty cho thuê xe dịch vụ thì cần linh hoạt
phương thức thanh toán để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, khách hàng có
thể thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản hay séc. Cùng với đó Công ty cũng
nên áp dụng chính sách giảm giá cho những đơn vị, khách hàng thuê xe với số
lượng nhiều. Với các khách hàng lớn, có quan hệ hợp tác lâu dài, Công ty cũng có
thể định ra một chính sách giá riêng để tạo mối quan hệ tốt với họ, song cần phải có
một chính sách hợp lý đảm bảo tình trạng vẫn có lãi, tránh tình trạng dây dưa, công
nợ khó đòi. Để tránh tình trạng này, Công ty cần phải tìm hiểu kỹ về khách hàng,
nhất là khách hàng lớn, trong đó chú trọng đển khả năng tài chính của họ.
Ngoài ra đổi mới phương tiện, thay thế những phương tiện không có hiệu
suất hoạt động cao, tốn nhiên liệu cũng làm tăng sản lượng vận tải, giảm chi phí cố
định, giảm sự tiêu hao nhiên nguyên liệu và tránh sự rò rỉ xăng dầu
1.3.2. Yếu tố bên ngoài
Công tác vận tải hành khách phục vụ nhu cầu đi lại của nhân dân đã có nhiều
tiến bộ do đã có sự đầu tư của một số doanh nghiệp và cá nhân nhưng vẫn còn nhiều
bất cập vì nhiều phương tiện vận tải chủ yếu được cải tạo lại, cũ kỹ lạc hậu. Để đáp
ứng nhu cầu phát triển của Xã hội và nhu cầu đi lại của nhân dân, giảm thiểu những
bất cập hiện nay Công ty chúng tôi quyết định đầu tư mua them xe ô tô với chất
lượng xe mới 100%, nhãn hiệu Samco, trong đó có 30 xe tải trọng 46 ghế và 20 xe
tải trọng 34 ghế. Có tính năng hiện đại và chất lượng tốt nhất để phục vụ nhu cầu
ngày một tốt hơn cho quý khách hàng.
Tính đến tháng 12 năm 2009 công ty Hoàng Hà có tổng số 290 đầu xe các loại.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
VẬN CHUYỂN HÀNH KHÁCH CỦA CÔNG TY HOÀNG HÀ
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Hoàng Hà
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Hoàng Hà
Thái Bình là một tỉnh với ngành sản xuất nông nghiệp là chủ yếu, sự phát
triển kinh tế xã hội chưa bắt nhịp được với một số tỉnh lân cận như Nam Định, Hải
Phòng, Hải Dương... Những năm gần đây theo đường lối đổi mới của Đảng về sự
phát triển không ngừng của cả nước, Tỉnh Thái Bình đã có nhiều ưu đãi cho các
doanh nghiệp trong và ngoài nước đến đầu tư, chính sách thông thoáng hơn và đã có
các khu công nghiệp và tiểu công nghiệp hình thành tại Thành phố Thái Bình và các
huyện lị trong tỉnh.
Thuộc một trong những tỉnh đồng bằng có mật độ dân số cao nhất nhì nước,
không có giao thông đường sắt nên giao thông đường bộ chiếm một vị trí quan
trọng trong đời sống kinh tế - chính trị của tỉnh. Sự ra đời của Công ty Cổ phần
Hoàng Hà là bước trưởng thành của đội ngũ những người làm công tác vận hành
khác, vừa sản xuất, vừa kinh doanh, vừa phục vụ nhiệm vụ chính trị của tỉnh.
Công ty Cổ phần Hoàng Hà được thành lập theo quyết định số
1767/2001/QĐ-UB ngày 25 tháng 9 năm 2001 của UBND tỉnh Thái Bình. Công ty
Cổ phần Hoàng Hà là doanh nghiệp cổ phần hạch toán độc lập, trực thuộc Sở giao
thông vận tải Thái Bình, có nhiệm vụ chủ yếu là vận tải hành khách bằng ôtô, ngoài
ra Công ty còn được phép kinh doanh phụ tùng, vật tư, xăng dầu.
Sau lần thay đổi bộ máy tổ chức, vị trí và hình thức sở hữu, hiện nay Công ty
Cổ phần Hoàng Hà đã có trụ sở chính nằm trên Số 368 Đường Lý Bôn, Thành Phố Thái Bình với diện tích là 10.377m2 bao gồm: khu văn phòng, phân xưởng sửa chữa
và sân đỗ xe.
Với sự nỗ lực lớn của toàn bộ nhân viên trong Công ty, Công ty đã vinh dự
được nhận Sao Vàng Đất Việt năm 2005 cùng nhiều bằng khen của tỉnh về thành
tích đã đạt được trong những năm qua.
Qua hơn 8 năm hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Hoàng Hà liên tục
đầu tư nhiều phương tiện vận chuyển mới 100% đáp ứng mọi nhu cầu vận chuyển
đặc biệt là có một đội ngũ CBCNV có trình độ và chuyên môn cao, phong cách
phục vụ Hành khách chu đáo, ân cần, với công ty Hoàng Hà chất lượng và phong
cách phục vụ Hành khách luôn được đặt lên hàng đầu. Từ đó đã tạo tâm lý và ấn
tượng tốt cho Hành khách trong tỉnh cũng như các tỉnh ngoài khi sử dụng và lựa
chọn phương tiện của Hoàng Hà. Thực tế thì thị phần vận tải Hành khách của
Hoàng Hà nói chung và vận tải khách trên tuyến Thái Bình - Hà Nội nói riêng là rất
lớn và có nhiều tiềm năng. Đây cũng chính là tiền đề để
Khái quát thông tin doanh nghiệp:
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Hoàng Hà
- Tên tiếng Anh: Hoang Ha Joint Stock Company
- Tên giao dịch: Công ty cổ phần Hoàng Hà
- Tên viết tắt: Hoangha.,JSC
- Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc: Lưu Huy Hà
- Điện thoại: 0913.567.701
- Trụ sở chính: Số 368 - Phố Lý Bôn - Phường Tiền Phong - TP. Thái Bình.
- Điện thoại: 036. 3842.842 / 036.3846.846
- Fax: 036.3846.908
- Website: www.hoanghaco.com.vn
- Email: congtyhoangha@yahoo.com.vn
- Mã số thuế: 1000.272.301
- Tài khoản: 4711.000.000.2586 tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi
nhánh Thái Bình.
Thông tin chi nhánh và địa chỉ giao dịch:
+ Chi nhánh Cty CP Hoàng Hà tại Thị xã Hưng Yên - Tỉnh Hưng Yên
- Địa chỉ: Bến xe khách Hưng Yên - Thị xã Hưng Yên - Tỉnh Hưng Yên
- Điện thoại: 0321.3515.515
+ Chi nhánh Công ty Cổ phần Hoàng Hà tại Hà Nội
- Địa chỉ: Số 30 - Phố Vọng - Phường Phương Mai - Quận Đống Đa - Hà Nội.
- Điện thoại: 04.3628.3677
+ Chi nhánh Công ty Cổ phần Hoàng Hà tại Quảng Ninh
- Địa chỉ: Bến xe khách Cửa Ông - Tổ 18 - Khu 2 - Phường Cửa Ông - Thị xã Cẩm
Phả - Tỉnh Quảng Ninh.
- Điện thoại: 0937.460.171
Công ty Cổ phần Hoàng Hà được ra thành lập từ năm 2001 đến nay đã gần
mười năm, Công ty đã không ngừng phát triển, đẩy mạnh nắm bắt cơ hội tạo dựng
cho mình được một thương hiệu riêng, với những nỗ lực đó của công ty đã đạt được
một số tựu rất đáng khích lệ như:
Năm 2004: + Cờ thi đua xuất sắc của Bộ Giao thông vận tải
+ Bằng khen của LĐLĐ tỉnh Thái Bình
+ Bằng khen của UBND tỉnh Thái Bình
Năm 2005: + Giải thưởng về việc làm cho thanh niên do Uỷ ban hợp tác
Quốc tế tại Việt Nam và Uỷ ban Quốc gia về Thanh niên Việt
Nam trao tặng.
+ Liên đoàn Lao động tỉnh tặng Bằng khen số 19 ngày
20/12/2005.
+ Công đoàn Ngành GTVT Thái Bình tặng giấy khen
Năm 2006: + Giải thưởng Sao vàng Đất Việt do UB hợp tác Quốc tế phối hợp
với UB Trung ương Hội các nhà Doanh nghiệp trẻ Việt Nam trao
tặng.
Năm 2007: + UBND tỉnh tặng bằng khen cho giám đốc Công ty CP Hoàng
Hà vì đã có thành tích xuất sắc trong phong trào thi đua thực
hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế - Xã hội khu vực ngoài quốc
doanh 2 năm liên tục 2005, 2006.
+ Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tặng bằng
khen cho giám đốc, chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Hoàng
Hà là doanh nhân tiêu biểu khối doanh nghiệp địa phương năm
2007
+ UBND thành phố Thái Bình trao tặng danh hiệu Top 10
doanh nghiệp tiêu biểu năm 2007.
+ Bộ GTVT tặng bằng khen cho Công ty Cổ phần Hoàng Hà vì
đã có thành tích trong phong trào thi đua phát triển GTVT địa
phương năm 2007.
+ Bằng khen của Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam vì có thành
tích "Thực hiện tốt chính sách bảo hiểm xã hội năm 2007"
Năm 2008: + Giám đốc Công ty được nhận Kỷ niệm chương "Vì sự phát
triển cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam" của Chủ tịch Phòng
Thương mại và Công nghiệp Việt Nam.
+ UBND thành phố Thái Bình tặng giấy khen cho Công ty Cổ
phần Hoàng Hà đã có thành tích xuất sắc trong SXKD năm
2007 (Số 12/QĐ/UB ngày 9/1/2008)
+ Cúp Sao vàng Khu vực Đồng bằng Sông Hồng năm 2008
+ Cúp Sao Vàng Đất Việt năm 2008
+ Giải thưởng Chất lượng Việt Nam do Trung tâm Tiêu chuẩn
Chất lượng - Bộ Khoa học và Công nghệ Việt Nam trao tặng.
+ UBND tỉnh tặng Bằng khen và Cup cho Công ty đạt trong
Top 10 doanh nghiệp tiêu biểu - Năm 2008.
Năm 2009: + UBND tỉnh tặng bằng khen cho công ty vì đã có thành tích
xuất sắc trong sản xuất kinh doanh, góp phần vào sự nghiệp
phát triên kinh tế xã hội của địa phương năm 2009
+ Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam tặng bằng khen
cho ông Lưu Huy Hà - Chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc công ty
là doanh nhân tiêu biểu khối doanh nghiệp điạ phương năm
2009
+ Cùng với những thành tích đó của Công ty Hoàng Hà, ngày
14 tháng 12 năm 2009 Công ty Hoàng Hà vinh dự được đón
Phó Thủ Tướng Vũ Khoan về thăm và làm việc tại công ty.
Đặc điểm về nguồn vốn:
Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân chia vốn của Công ty song ta chỉ xem
xét đến 2 cách phân chia đó là theo góc độ chu chuyển của vốn và theo góc độ luật
pháp.
Theo góc độ luật pháp, luật doanh nghiệp không yêu cầu doanh nghiệp kinh
doanh vận tải hành khách số vốn pháp định ( tức là số vốn tối thiểu cần thiết để đảm
bảo năng lực kinh doanh như trước đây nữa điều đó chỉ áp dụng cho 1 số lĩnh vực
kinh doanh đặc biệt ).
Số vốn điều lệ của Công ty là số vốn do các thành viên đóng góp và được ghi
vào điều lệ Công ty. Theo đó thì khi Công ty thực hiện cổ phần hoá số vốn điều lệ là
80.000.000.000 (Tám mươi tỷ đồng chẵn).
Theo góc độ tốc độ chu chuyển của vốn ta chia vốn của Công ty thành vốn
cố định và vốn lưu chuyển. Là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ song tỷ trọng của
vốn cố định rất lớn. Điều này bắt nguồn từ lĩnh vực kinh doanh của Công ty, do
kinh doanh vận tải nên vốn cố định chính là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ số xe
của Công ty và một số tài sản cố định khác.
Quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ:
Hàng năm, Công ty sẽ phải trích từ lợi nhuận sau thuế của mình một khoản
vào quỹ dự trữ để bổ sung vốn điều lệ theo quy định của pháp luật. Khoản trích này
không được vượt quá 5% lợi nhuận sau thuế của Công ty và được trích cho đến khi
quỹ dự trữ bằng 10% vốn điều lệ của Công ty.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty
Cơ cấu tổ chức:
- Đại hội đồng cổ đông
- Hội đồng quản trị
- Ban Giám đốc
- Ban kiểm soát
- Các chi nhánh: Gồm 03 Chi nhánh đặt tại: Hà Nội, Quảng Ninh. Hưng Yên.
- 06 Phòng chức năng chuyên môn; và Xưởng bảo dưỡng sửa chữa ô tô.
- Tổng số 628 cán bộ công nhân viên.
Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận:
* Đại hội cổ đông:
Là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, có trách hiệm theo dõi giám sát
hoạt động của hội đồng quản trị và ban kiểm soát, quyết định mức cổ tức hàng năm
của Công ty, sửa đổi bổ sung điều lệ của Công ty, thông qua báo cáo tài chính hàng
năm của Công ty và định hướng phát triển của Công ty trong những năm tiếp theo.
* Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị là cấp có thẩm quyền cao nhất của Công ty Cổ phần
Hoàng Hà giữa hai kỳ Đại hội. Nhiệm kỳ của hội đồng quản trị là bốn năm, Hội
đồng quản trị của Công ty có 7 người gồm: Một chủ tịch, một phó chủ tịch và 5
thành viên hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị có quyền nhân danh Công ty để
quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi nghĩa vụ của Công ty. Cụ
thể: Quyết định chiến lược phát triển của Công ty, quyết định phương án đầu tư,
giải pháp phát triển thị trường, quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế tổ chức nội
bộ. Có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán
trưởng, cán bộ phòng ban quản lý quan trọng khác, quyết định mức lương và lợi
ích cán bộ. Hội đồng quản trị ra phương án phân phối lợi nhuận, chia cổ tức, xử lý
các khoản lãi lỗ. Chỉ đạo, hỗ trợ , giám sát việc điều hành của Giám đốc và chức
danh do Hội đồng quản trị trực tiếp quản lý. Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm về
những vi phạm pháp luật, vi phạm điều lệ của Công ty, những sai phạm trong quản
lý gây thiệt hại cho Công ty và quyền lợi của các cổ đông.
Tuy nhiên Hội đồng quản trị không được quyết định những vấn đề thuộc
thẩm quyền của Đại hội đồng gồm:
+ Mở rộng hoặc thay đổi phương án hoạt động kinh doanh.
+Vay tiền để đầu tư phát triển.
+ Phát hành trái phiếu, cổ phiếu theo kế hoạch đã được đại hội cổ đông chấp nhận
và được cơ quan nhà nước có thẩm quyền cho phép.
+ Xem xét chuẩn y đề nghị của giám đốc về chức danh: trưởng, phó các đơn vị sản
xuất.
+ Thẩm định các quyết toán tài chính và báo cáo trình đại hội cổ đông.
+ Thực hiện các quyền khác theo luật Công ty.
* Ban kiểm soát:
+ Kiểm tra sổ sách thống kê kế toán, tài sản, các bản tổng kết năm tài chính của
Công ty và đề nghị Hội đồng quản trị triệu tập Đại hội cổ đông khi thấy cần thiết.
+ Yêu cầu nhân viên trong Công ty cung cấp tình hình, số liệu và các thuyết minh
liên quan đến các hoạt động kinh doanh của Công ty.
* Ban giám đốc: (Gồm có 1 giám đốc và hai phó giám đốc)
Giám đốc có nhiệm vụ như sau:
+ Tổ chức quản lý và sử dụng vốn, tài sản Công ty có hiệu quả, đạt được mục tiêu
do Đại hội cổ đông và Hội đồng Quản trị đề ra.
+ Căn cứ vào phương hướng phát triển Công ty do Đại hội đồng đề ra, xây dựng kế
hoạch dài hạn và hàng năm để trình Đại hội cổ đông quyết định. Trong quá trình tổ
chức thực hiện kế hoạch đó, giám đốc chỉ được diều chỉnh sau khi Hội đồng Quản
trị đồng ý.
+ Điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty, có quyền bố trí sản xuất
kinh doanh trong Công ty, quyết định quy chế trả lương cho công nhân viên và tổ
chức thực hiện.
+ Có quyền kỷ luật, chấm dứt hợp đồng lao động, cho thôi việc đối với công nhân
viên theo đúng Luật lao động.
Phó giám đốc có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc các vấn đề thuộc chuyên
môn của mình.
* Các phòng ban:
Công ty gồm có 4 phòng và 2 ban: Phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính
kế toán, phòng kinh doanh tiếp thị, phòng vật tư kỹ thuật, ban dịch vụ và ban giám
sát.
- Phòng tổ chức hành chính có chức năng nhiệm là:
+ Đề ra mọi nội quy, quy chế lao động sản xuất và là nơi thực hiện mọi chủ trương,
chính sách, chế độ của Đảng và nhà nước đối với người lao động.
+ Quy hoạch cán bộ theo từng thời gian ngắn, dài hạn để đề xuất lên giám đốc,
Đảng uỷ Công ty Công ty đề bạt những cán bộ công nhân viên có năng lực theo
phân cấp quản lý.
+ Quản lý hồ sơ, giải quyết các thủ tục, chế độ, theo dõi, kiểm tra và thực hiện việc
phân phối kết quả lao động và quản lý quỹ tiền lương BHXH, quỹ khen thưởng.
Bảo vệ an toàn về an ninh chính trị, kinh tế cho Công ty.
+ Quản lý hành chính, giao dịch tiếp khách, tiếp chuyển và lưu giữ văn thư, con
dấu, bảo quản thiết bị văn phòng, tổ chức khám điều trị mua bảo hiểm y tế cho
CBCNV trong Công ty, mua sắm vật phẩm và trang thiết bị văn phòng.
- Phòng vật tư kỹ thuật có chức năng sau:
+ Tham mưu cho giám đốc Công ty về theo dõi quản lý tình trạng kỹ thuật của từng
đầu xe.
+ Lập kế hoạch theo dõi ngày xe tốt, lập kế hoạch tổ chức thực hiện kế hoạch sửa
chữa bảo dưỡng xe.
+ Tổ chức thực hiện kế hoạch đầu tư phương phương tiện, thanh lý phương tiện và
trang thiết bị kỹ thuật.
+ Theo dõi giấy phép lưu hành xe, bảo hiểm phương tiện và giải quyết các vụ tai
nạn giao thông.
+ In ấn và bảo quản vé, phơi lệnh và các biểu bảng phục vụ cho công tác quản lý
Công ty.
- Phòng tài chính kế toán có chức năng, nhiệm vụ sau:
Đảm bảo nguyên tắc bảo toàn sử dụng vốn, hạch toán thu chi tài chính trong
phạm vi Công ty, thực hiện chức năng kiểm tra, kiểm soát những chi tiêu pháp lệnh
tài chính. Đồng thời là phòng phản ánh chính xác, kịp thời liên tục cho Ban giám
đốc về tình hình biến động của vốn, nguồn vốn, tài sản. Tính toán cụ thể mọi chi
phí sản xuất kinh doanh, giá thành vé, cước vận chuyển, kết quả lỗ lãi và các khoản
mục thanh toán đối với ngân sách và cấp trên.
- Phòng kinh doanh và tiếp thị:
+ Đánh giá tình hình Công ty và lập kế hoạch mới cho thời gian tiếp theo.
+ Phòng kinh doanh tiếp thị bao gồm cả tổng đài Công ty. Tổng đài Công ty gồm 2
bộ phận là tổng đài Thái Bình và Hoàng Hà taxi. Các tổng đài có nhiệm vụ giữ liên
lạc giữa khách hang và đơn vị vận tải của Công ty. Đồng thời tổng đài có nhiệm vụ
ban hành các chỉ thị từ phòng quản lý và điều hành taxi để điều phối công việc các
xe taxi.
* Ban giám sát:
Ban có chức năng kiểm tra tình hình hoạt động của hai đoàn xe và kiểm tra
việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của các phòng. Thông báo cho giám đốc tình
hình thực tế kế hoạch và những vấn đề phát sinh ( nếu có ). Khác với Ban kiểm soát
chỉ hoạt động bán chuyên trách. Ban giám sát hoạt động chuyên trách và liên tục.
* Ban dịch vụ kỹ thuật:
Ban thực hiện chức năng quản lý kinh doanh dịch vụ ngoại vận tải hành
khách như: bảo dưỡng sửa chữa các cấp trung đại tu, kinh doanh khai thác bến đỗ
xe trông xe, kinh doanh xăng, dầu, mỡ, dịch vụ ăn uống nhà nghỉ.
* Các đoàn xe:
Có chức năng vận tải hành khách theo lệnh vận chuyển là lực lượng lao
động trực tiếp. Thông qua quá trình vận chuyển hành khách mà đem lại doanh thu
cho Công ty.Các đoàn xe thực hiện các chuyến xe đúng tuyến, đúng bến đỗ, đúng
thời gian nhất là các chuyến chất lượng cao. Ngoài ra các đoàn có thể nhận hợp
đồng chở xe tăng hệ số sử dụng xe cũng như tăng thu nhập cho Công ty và lái xe
Thông qua tìm hiểu chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban của Công ty, ta
thấy có sự phân công nhiệm vụ rõ rang giữa các phòng, song vẫn có sự phối hợp
giữa các phòng trong việc thực hiện nhiệm vụ cũng như ra các quyết định.
Bảng 1. Sơ đồ tổ chức
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát
Ban giám đốc
Đoàn xe
Ban giám sát
Phòng vật tư kỹ thuật
Ban dịch vụ kỹ thuật
Phòng tổ chức hành chính
Phòng tài chính kế toán
Phòng kinh doanh tiếp thị
2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ vận chuyển hành khách tại công ty
2.2.1. Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ vận chuyển hành khách của
đơn vị
Công ty Cổ phần Hoàng Hà được thành lập theo giấy phép đăng ký kinh
doanh số 080300023 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thái Bình cấp ngày 25 tháng 9
năm 2001 và cấp lại lần thứ 7 ngày 22 tháng 9 năm 2008. Với các ngành nghề kinh
doanh sau:
- Mua bán hàng nông sản thực phẩm và hàng tiêu dùng (dụng cụ gia đình).
- Kinh doanh vận tải hành khách theo tuyến cố định và theo hợp đồng.
- Kinh doanh vận tải hành khách bằng xe buýt, xe Taxi.
- Kinh doanh vận tải hàng hoá bằng xe tải liên tỉnh và nội tỉnh.
- Kinh doanh dịch vụ khách sạn và dịch vụ ăn uống đầy đủ.
- Kinh doanh siêu thị.
- Mua bán ô tô, xe máy (cũ, mới)
- Bảo dưỡng và sửa chữa xe có động cơ.
- Mua bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của xe có động cơ.
- Đại lý kinh doanh xăng dầu.
- Mua bán các chất bôi trơn và làm sạch động cơ
- Xây dựng các công trình dân dụng.
- Kinh doanh Bến, bãi đỗ xe
- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo.
- Cho thuên văn phòng và cho thuê nhà.
- Kinh doanh dịch vụ chuyển phát.
Mục tiêu hoạt động của Công ty là huy động và sử dụng vốn có hiệu quả
trong việc sản xuất kinh doanh nhằm thu lợi nhuận tối đa, tăng lợi tức cho các cổ
đông, tạo việc làm và thu nhập cho người lao động và đóng góp cho ngân sách nhà
nước, phát triển công ty ngày càng lớn mạnh.
Công ty được phép lập kế hoạch và tiến hành tất cả các hoạt động kinh doanh
theo quy định của giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
Đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh:
Một doanh nghiệp có thể tăng doanh số bán hàng, mở rộng thị trường hay
không tuỳ thuộc rất lớn khả năng xâm nhập thị trường, mở rộng chủng loại mặt
hàng kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là mục tiêu thế lực để đẩy mạnh sức cạnh
tranh của Công ty.
Đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh là một biện pháp mà bất kỳ doanh
nghiệp nào cũng phải nghĩ tới khi tìm cách tăng sức cạnh tranh của mình. Tuy nhiên
vì đặc thù kinh doanh của Công ty là vận tài hành khách, vì thế đa dạng hoá mặt
hàng kinh doanh thực chất là sự mở rộng danh mục mặt hàng của Công ty.
Do đặc thù địa hình, Thái Bình không có vận tải đường sắt và đường hàng
không, do đó vận tải đường bộ luôn chiếm ưu thế, không bị đe dọa cạnh tranh bởi
các hình thức vận tải khác. Đây cũng là một trong những ưu thế cho Công ty. Tuy
nhiên, Công ty vẫn phải nghiên cứu thực hiện các chiến lược đa dạng hoá mặt hàng
kinh doanh của mình để nâng cao sức cạnh tranh.
Hiện nay, Công ty kinh doanh 3 loại hình dịch vụ đó là xe tuyến (khách liên
tỉnh ), xe bus và taxi. Để cạnh tranh trên thị trường Công ty có thể đa dạng hoá theo
các hướng sau:
+ Thực hiện chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: tức là thêm vào những hoạt động
mới tạo ra sản phẩm hay dịch vụ mới các liên hệ với nhau trong sản phẩm hay dịch
vụ mới có liên hệ với nhau trong sản phẩm, dịch vụ hiện hữu phù hợp với công
nghệ và Marketing. Công ty cần tập trung đẩy mạnh hoạt động dịch vụ cho thuê xe
tránh để xe nhàn rỗi, theo nghiên cứu gần đây cho thấy kinh doanh vận tải phục vụ
khách VIP là một hoạt động còn khá mới mẻ nhưng lại rất nhiểu tiềm năng trên thị
trường Việt Nam. Khảo sát của Autonet cho thấy vài năm qua dịch vụ cho thuê xe
tự lái hay có lái ở các thành phố lớn phát triển chóng mặt nhưng vẫn không thể đáp
ứng đủ nhu cầu vào các ngày cao điểm cuối tuần, nghỉ lễ tết.. Một bộ phận không
nhỏ hưởng dịch vụ này là các khách VIP, các doanh nhân, Công ty… chưa đủ điều
kiện mua xe hoặc muốn đầu tư tài chính vào những hoạt động cấp thiết hơn. Trước
tình hình đó, Công ty nên đầu tư vào lĩnh vực cung cấp dịch vụ vận tải đặc biệt cho
những đối tượng khách hàng đặc biệt này. Tuy nhiên để thực hiện mục tiêu này,
Công ty mà còn hướng đến những doanh nghiệp, cá nhân khác có nhu cầu.
+ Bên cạnh đó, Công ty cũng đang nghiên cứu và thực hiện chiến lược đa dạng hoá
tổ hợp đó là thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau.
Theo chiến lược này, Công ty lên mở rộng triển khai các hoạt động thương mại dịch
vụ mà hiện nay ở Thái Bình chưa phát triển tốt như kinh doanh siêu thị, nhà hàng
khách sạn và dịch vụ ăn uống. Do trước đây Thái Bình là một tỉnh thuần nông, thu
nhập người dân còn thấp nên các dịch vụ này chưa phát triển nhiều, mà nếu có thì
cũng nhỏ lẻ. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của kinh
tế, thu nhập và mức sống của người dân cũng được nâng cao, vì vậy, nhu cầu được
nghỉ ngơi, phục vụ cũng tăng theo. Do đó, đây có thể được cho là một lĩnh vực mới
cần được quan tâm và phát triển.
+ Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ là một trong những biện pháp hữu hiệu
để mở rộng thị trường, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh
tranh. Song để có thể đa dạng hoá một cách có hiệu quả thì Công ty phải tăng cường
các biện pháp kỹ thuật, các hoạt động thu nhập, xử lý thông tin thị trường, mở rộng
quan hệ hợp tác với các đối tác trong kinh doanh.
Sản phẩm chính của Công ty cổ phần Hoàng Hà là dịch vụ vận tải hành
khách. Là sản phẩm dịch vụ nó có đầy đủ đặc điểm của hàng hoá dịch vụ, ngoài ra
đối tượng vận tải của Công ty lại là con người chứ không phải là hàng hoá do đó
sản phẩm còn có đặc điểm riêng.
Đặc điểm của dịch vụ vận tải là sản phẩm không hiện hữu, quá trình sản xuất
và tiêu dùng gắn liền với nhau, khó đánh giá được chất lượng. Sản phẩm vận tải chỉ
được đánh giá thông qua sự cảm nhận của con người qua các giác quan khi họ tiêu
dùng sản phẩm.
Các đặc điểm trên ảnh hưởng rất lớn đến Công ty Cổ phần Hoàng Hà. Đầu
tiên đó là việc khó khăn trong đánh giá chất lượng sản phẩm, và so sánh chất lượng
sản phẩm với Công ty khác, nó yêu cầu Công ty phải quan tâm tới việc xác định
chất lượng sản phẩm cho đúng cho hợp lý. Vì quá trình sản xuất và tiêu dung gắn
liền nên Công ty phải có biểu đồ vận chuyển hợp lý vừa có thể đáp ứng nhu cầu của
khách kịp thời nhất vừa đảm bảo tính hiệu quả kinh tế.
Ngoài ra, đối tượng vận chuyển là con người, cho nên ảnh hưởng của các yếu
tố tâm lý, văn hoá, phong tục trở nên rõ nét chẳng hạn như xem ngày giờ đi, hay
việc thời tiết tốt xấu cũng ảnh hưởng tới nhu cầu đi lại của hành khách. Việc quản
lý ở các đầu bến xe hiện nay cũng quyết định đến chất lượng vận tải. Việc kinh
doanh vận tải luôn gắn với phương tiện là xe ôtô, yêu cầu chất lượng xe cũng được
luật pháp nước ta quy định rất chặt chẽ.
Về lĩnh vực kinh doanh, Công ty hoạt động trong 3 lĩnh vực đó là dịch vụ xe
khách chất lượng cao liên tỉnh, dịch vụ taxi và dịch vụ xe bus. Thống kê các kết quả
kinh doanh là rất cần thiết để xác định hiệu quả kinh doanh của Công ty nói chung
và hiệu quả kinh doanh các loại dịch vụ nói riêng.
Sau hơn 9 năm hoạt động, Công ty Cổ phận Hoàng Hà đã đạt được nhiều
thành công đáng khích lệ. Công ty không ngừng lớn mạnh, đổi mới toàn diện và cả
chiều rộng lẫn chiều sâu, cả số lượng và chất lượng, cả quy mô tổ chức đến phương
tiện vận tải. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần nhất được
thể hiện trong bảng dưới đây:
Bảng 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2007- 2009
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
1. Doanh thu 39.589.217.510 61.683.470.189 85.531.765.812
2. Các khoản giảm trừ
3. Doanh thu thuần 39.589.217.510 61.683.470.189 85.531.765.812
4. Giá vốn hàng hóa 31.181.047.269 50.015.243.511 65.757.241.482
5. Lợi nhuận gộp 8.408.170.241 11.668.226.678 19.774.524.330
6.Doanh thu từ hoạt động 17.849.969 29.946.172 73.378.254 tài chính
7. Chi phí tài chính 3.402.317.435 6.772.100.789 5.772.068.636
8. Chi phí bán hang
9. Chi phí quản lý doanh 3.834.551.351 5.218.334.238 6.757.313.720 nghiệp
10. Lợi nhuận thuần 1.189.151.424 (292.262.177) 7.318.520.228
11. Thu nhập khác 2.142.979.227 2.752.787.579 7.772.938.951
12. Chi phí khác 2.370.122.494 1.772.181.506 7.022.623.255
13. Lợi nhuận khác ( 227.143.267 ) 980.606.073 700.315.696
14. Tổng lợi nhuận trước 962.362.284 688.343.896 8.018.835.924 thuế
15. Chi phí thuế thu nhập 269.362.284 558.216.808 doanh nghiệp
16. Lợi nhuận sau thuế 692.645.873 688.343.893 7.460.619.116
Đơn vị: đồng Nguồn: Phòng tài chính kế toán
Bảng 3. Số lượng phương tiện vận tải qua các năm:
2007 2008 2009
Xe đầu kỳ 175 220 258
Xe mới mua 50 54 59
Xe thanh lý 5 16 7
Xe cuối kỳ 220 258 310
Đơn vị: xe Nguồn: Phòng kinh doanh
Bảng 4. Sản lượng vận tải qua các năm:
Năm
Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009
Lượt xe Lượt xe 34.780 36.120 39.850
Lượt hành khách Lượt hành khách 475.958 486.285 501.488
Nguồn: Phòng tài chính kế toán
Bảng 5. Phân tích hiệu quả kinh doanh của Công ty
So sánh 2008/2007 So sánh 2009/2008
Chỉ tiêu Số tiền % Số tiền %
Doanh thu 22.094.252.679 55.8 23.848.295.623 38.6
Giá vốn hàng bán 18.834.196.242 60.4 15.741.997.971 31.4
Lợi nhuận gộp 3.260.056.437 8.106.297.652 69.4 38.7
Chi phí kinh doanh 4.753.566.241 538.947.329 4.49 65.6
Thông qua phân tích một số chỉ tiêu chủ yếu ta thấy:
Tổng doanh thu và doanh thu thuần của Công ty năm 2008 tăng so với năm
2007 là 22.094.252.679 đồng tương ứng 55.8% nhưng nhỏ hơn tỷ lệ tăng của giá
vốn hang bán 60.4% như vậy là không tốt, ảnh hưởng làm giảm bớt lợi nhuận của
Công ty. Vậy Công ty cần tìm biện pháp làm giảm giá vốn hang bán.
Năm 2008 chi phí kinh doanh tăng 65.6% so với năm 2007 và lớn hơn tỷ lệ
lãi gộp, Công ty cần xem xét giảm chi phí kinh doanh.
Năm 2009 so với năm 2008:
Tỷ lệ tăng giá vốn hàng bán nhỏ hơn tỷ lệ tăng doanh thu ( doanh thu tăng
38.6%, giá vốn hàng bán tăng 31.4% ). Như vậy là đã có tiến bộ trong công tác
quản lý kinh doanh của Công ty ( chi phí kinh doanh của Công ty chi phí 4.49% ).
Như vậy là đã có tiến bộ trong công tác quản lý kinh doanh của Công ty ( chi phí
kinh doanh của Công ty chỉ tăng 4.49%.
Nhìn chung, doanh thu của Công ty năm sau luôn cao hơn năm trước, đây là
một tín hiệu đáng mừng của Công ty.
Sở dĩ doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước là bởi vì Công ty luôn đổi
mới cũng như mua thêm trang thiết bị phục vụ hành khách, lượng hành khách do
đó cũng tăng lên: Đầu năm 2007 Công ty mới chỉ có 175 xe thì cuối năm 2008 đã
tăng lên 258 xe và đạt được 310 xe vào năm 2009. Cùng với đó lượt hành khách
cũng như lượt xe cũng tăng trong 3 năm qua. Lượt xe và lượt hành khách năm 2008
so với năm 2007 tăng 3.85% và 2.16% , năm 2009 tăng 10.3% và 3.12% so với
năm 2008.
Chi phí quản lý kinh doanh:
Chi phí kinh doanh của Công ty bao gồm chi phí hoạt động tài chính và chi
phí quản lý doanh nghiệp. Chi phí phát sinh trong quá trình cung ứng dịch vụ của
Công ty bao gồm:
- Chi phí về nhiên liệu ( xăng, dầu )
- Chi phí về khấu hao sửa chữa thường xuyên.
- Chi phí săm lốp, ắc quy.
- Chi phí mua bảo hiểm trách nhiệm dân sự, mua bảo hiểm thân vỏ xe.
- Một số loại chi phí phát sinh khác.
Tuy trong những năm gần đây các loại chi phí đều tăng, nhưng Công ty đã có
nhiều biện pháp nhằm giảm chi phí như vận động nhân viên tiết kiệm nguyên nhiên
vật liệu trong quá trình chạy xe, mặt khác trong quá trình đầu tư phương tiện vận tải
mới Công ty đã chú trọng đến những sản phẩm ít tiêu hao nhiên liệu, hệ số sử dụng
cao, khấu hao giảm do đó đã tiết kiệm cho Công ty một khoản chi phí khá lớn.
Đối với chi phí quản lý doanh nghiệp, do sử dụng hợp lý lao động, đúng
người đúng việc, tránh việc dư thừa nhân viên nên chi phí quản lý đã giảm bớt so
với trước đây.
Nếu như chi phí kinh doanh của Công ty năm 2008 so với năm 2007 tăng
65.6% thì đến năm 2009 so với năm 2008 chỉ tăng 4.49%. Đây thực sự là một nỗ
lực rất lớn của toàn thể cán bộ và nhân viên Công ty.
Do giảm bớt được chi phí kinh doanh nên lợi nhuận Công ty thu được ngày
càng tăng, từ đó tạo ra được nguồn vốn quay vòng nhanh, tạo lập lợi thế cho doanh
nghiệp.
Về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh:
Là năm thứ 9 hoạt động theo mô hình cổ phần, Công ty đã theo kịp cơ chế
mới và diễn biến của thị trường có sự chuyển biến cơ bản, tích cực trong phương
pháp quản lý, đảm bảo sản xuất phát triển và có sự tăng trưởng đáng kể. Hoạt động
của Công ty được tiến hành trong điều kiện vừa thuận lợi vừa có khó khăn.
Những tồn tại cần khắc phục:
Đầu tư đổi mới máy móc thiết bị chưa đồng bộ.
Công ty chưa có chính sách quảng cáo rộng rãi. Các hoạt động quảng cáo về
dịch vụ trên các phương tiện thông tin đại chúng ( Tivi, báo, đài ..) chưa nhiều, chưa
gây được sự chú ý của mọi người.
Việc thu nhập và xử lý thông tin chưa có hiệu quả. Công ty còn thiếu thông
tin về thị trường và các đối thủ cạnh tranh do vậy hoạt động kinh doanh của Công ty
còn lúng túng trước sự biến động của thị trường. Công ty đang còn nguy cơ bị mất
dần khách hàng đáng kể cả một số khách hàng truyền thống.
Dịch vụ của Công ty chủ yếu mới khai thác ở các tỉnh phía Bắc, chưa đi sâu
khai thác vào các tỉnh miền Trung hoặc Nam.
Ngoài ra, về kết quả kinh doanh: Công ty có tăng trưởng song chưa có sự ổn
định doanh thu tăng không đều qua các năm. Thu nhập bình quân có tăng song vẫn
còn thấp.
* Về công tác tổ chức lao động:
Số lao động gián tiếp vẫn còn chiếm tỷ lệ lớn và phân bổ không đều, chỗ tập
trung quá nhiều chỗ thì thiếu.
Chế độ khoán đã giúp cho đội ngũ lái xe lái an toàn, biết giữ xe, có doanh
thu cao thì chưa có hoặc có thì rất chậm.
* Về công tác kế hoạch và điều hành vận tải:
Công thức lập kế hoạch vẫn theo dõi lối cũ thời bao cấp, chưa có sự tham gia
của đông đảo đội ngũ công nhân viên đặc biệt là các lái xe là đội ngũ trực tiếp lao
động, tình hình thực tế khả thi của kế hoạch dự án chưa cao, thiếu sự nhạy bén và
tinh tế.
Công tác điều hành vận tải còn yếu chưa năng động, công tác kiểm tra vận
tải còn chưa thường xuyên tình trạng lái xe vi phạm quy định phục vụ khách hàng.
Nguyên nhân của tồn tại trên:
* Nguyên nhân khách quan
Do Công ty còn phải chịu sự tác động của môi trường kinh tế vĩ mô như sự
biến động lớn về tài chính trong khu vực, tỷ giá đồng ngoại tệ tăng giảm thất
thường làm hiệu quả kinh doanh của Công ty bị giảm sút.
Sự biến động về giá cả trong năm qua diễn biến phức tạp, nhất là giá đầu vào
cho sản xuất như giá than, giá điện và các chỉ số giá sinh hoạt tăng cao, một loạt giá
nguyên liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất cũng tăng trong khi đó đơn giá gia công
không tăng trong khi đó đơn giá gia công không tăng, do có sự biến động về lao
động giữa các vùng miền kinh tế cũng ảnh hưởng không nhỏ tới tình hình sản xuất
kinh doanh của Công ty.
Do loại hình kinh doanh chủ yếu của Công ty là dịch vụ vận tải nên chịu sự
cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp khác. Đồng thời sự ra đời tràn ngập của
các loại hình dịch vụ vận tải khác khiến cho sự kiểm soát hầu như không nắm bắt
kịp.
* Nguyên nhân chủ quan
Việc lập kế hoạch theo lề lối cũ không có chiến lược dài hơn nên không có
sự phát triển bền vững.
Công tác điều hành vận tải còn yếu chưa năng động, chưa sâu sắc thiếu sự
phối hợp chặt chẽ giữa trưởng đoàn và lái xe, giữa đoàn xe và các phòng ban khác
để giải quyết các vấn đề để tình trạng lái xe vi phạm quy định phục vụ khách hàng
nhiều.
Sự phối hợp với cơ quan quản lý cái đầu bến để quản lý lái xe còn thiếu, yếu
do đó không làm rõ tình hình hoạt động của các lái xe, để các xe vi phạm lệnh vận
chuyển nhiều.
Với đặc thù vận tải quá trình làm việc của lái xe là ở trên xe trên đường do
đó công tác tập trung anh em lái xe rất khó, phổ biến các quy chế điều lệ sẽ rất khó
khăn.
Công ty chưa xây dựng được một hệ thống chi tiêu đánh giá dành cho chất
lượng chính vì vậy việc đầu tư nâng cao chất lượng theo cảm tính và kinh nghiệm
nên chưa đem lại hiểu quả cao nhất.
Ngoài ra còn có nguyên nhân khách quan như việc thực hiện không nghiêm
các quy định luật pháp nên nhiều Công ty thực hiện sai vẫn được hoạt động gây mất
công bằng, giá nhiên liệu luôn tăng không giảm…
Sử dụng có hiệu quả các khoản chi phí
Chi phí có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty nói chung
và các tuyến chất lượng nói riêng. Chi phí xuất hiện trong các công thức tính hiệu
quả như lợi nhuận; tỷ suất lợi nhuận theo chi phí; doanh thu trên một đồng chi phí.
Sử dụng hợp lý có hiệu quả nguồn chi phí tức là làm cho chi phí bỏ ra thu
được kết quả lớn hơn số đã bỏ ra, từ đó hiệu quả kinh doanh sẽ tăng.
Xuất phát từ thực trạng kết quả kinh doanh, tổng chi phí kinh doanh của
Công ty còn rất lớn.
Chi phí của Công ty gồm các khoản chi phí nhỏ như:
+ Chi phí nhiên liệu (xăng, dầu).
+ Chi phí qua cầu phà, bến bãi.
+ Trả lương cho CBCNV (gồm các khoản theo lương).
+ Chi phí văn phòng (gồm điện, nước, văn phòng phẩm, báo, ăn trưa .. )
+ Hội nghị và tiếp khách.
+ Quảng cáo.
+ Thuê đất.
+ Các chi phí, lệ phí qua cầu, phà, bến bãi là chi phí Công ty không thể tác động
điều chỉnh, buộc phải chấp nhận, tuy nhiên chi phí nhỏ không đáng kể.
+ Chi phí bảo dưỡng sửa chữa thường xuyên cũng giống chi phí nhiên liệu, sẽ phát
sinh tỷ lệ thuận với mức độ hoạt động của phương tiện và chất lượng xe. Để giảm
khoản chi này một cách hiệu quả là nâng cao ý thức trách nhiệm của lái xe trong
việc giữ gìn bảo quản phương tiện cũng như công tác kiểm tra định kỳ. Ngoài ra
chất lượng xe được cải thiện cũng góp phần làm giảm chi phí sữa chữa bảo dưỡng
bình quân trên 1xe giảm đi. Một việc quan trọng khác không kém đó là việc quản lý
việc sử dụng số tiền Công ty chi cho việc bảo dưỡng xe của lái xe có đúng mục đích
hay không, tránh tình trạng Công ty vẫn tốn chi phí nhưng xe vẫn hỏng là chi phí
quản lý.
Qua tìm hiểu về thành phần của các loại chi phí và mức chi phí trong năm
2009 ta thấy khoản chi phí cần tập trung giảm chi phí quản lý. Tuy nhiên, vấn đề
không phải ở chỗ cần phải giảm tổng chi phí càng nhiều càng tốt. Yêu cầu việc
giảm chi phí đó là: cần phải giảm chi phí vô ích, không hợp lý, những chi phí sử
dụng sai mục đích cần phải loại bỏ, ngoài ra cần phải sử dụng tiết kiệm tránh khoản
chi lãng phí dư thừa. Đồng thời phải cần duy trì những khoản chi có ích. Làm như
vậy thì Công ty sẽ không bị rơi vào tình trạng bó hẹp sản xuất, cắt giảm nhu cầu, và
lúc đó khoản chi phí bỏ ra sẽ đem kết quả lớn hơn.
Chi phí quản lý là khoản chi phí có nhiều khoản mục nhất trong đó chiếm
hơn 50% chi phí quản lý là tiền lương và các khoản trích theo lương. Để giảm
khoản chi này là rất khó nó liên quan đến lợi ích của người lao động, liên quan đến
quy định của nhà nước về lao động gián tiếp dư thừa nâng cao năng suất lao động,
tiền lương xứng đáng với sức lao động mà nhân viên bỏ ra.
Để sử dụng hợp lý khoản chi phí này Công ty cần phải phát động phong trào
thi đua tiết kiệm, nâng cao ý thức trong việc sử dụng tài sản chung, tài sản công.
Đối với khoản chi không có hoá đơn cần có quy định cụ thể trong mỗi lần chi (
chẳng hạn không được vượt quá số tiền bao nhiêu đó ).
Ngoài ra các chi phí cho quảng cáo, trả tiền thuê đất, tiền lãi ngân hang tiền
mua bảo hiểm xe và trách nhiệm dân sự cũng được gộp trong chi phí quản lý. Đât là
khoản chi đều đặn như nhau trong năm là khoản chi phí không thể giảm trong năm.
Sử dụng một cách có hiệu quả các khoản chi phí có ý nghĩa quan trọng trong
việc nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty. Nó đòi hỏi Công ty sử dụng khoản
tiền một cách có ích, tránh lãng phí, cầu kỳ không cần thiết
Uy tín của Công ty
Tuy là một doanh nghiệp còn non trẻ, mới bước vào thị trường năm 2001
trong khi đó trên thị trường đã có nhiều đối thủ kỳ cựu. Bên cạnh các doanh nghiệp
lâu năm đã có nhiều kinh nghiệm, quen khách, quen tuyến, Công ty Hoàng Hà trụ
vững và có lãi trong khi 13/17 doanh nghiệp phải bỏ cuộc vào thời điểm đó.
Hiện nay, Hoàng Hà rất quan tâm đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp,
tạo uy tín và cho Công ty. Bước đầu, Hoàng Hà đã có những thành tích đáng kể
như: năm 2004, Hoàng Hà là 1/22 doanh nghiệp vận tải hành khách được bộ GTVT
tặng cờ thi đua xuất sắc, được UBND tỉnh tặng bằng khen. Tại lễ trao giải Sao vàng
Đất Việt năm 2005, Công ty Hoàng Hà được tổ chức Lao động Quốc tế cùng
UBQG thành viên Việt Nam tặng cúp về thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh
doanh, chăm lo đời sống người lao động và tạo nhiều việc làm cho thanh niên.
Với những thành tích trên, Công ty đã tạo được cho mình uy tín, tạo lợi thế
cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Công ty
Dựa trên những phân tích về thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp ta lập bảng SWOT:
Bảng 6. Bảng đánh giá SWOT
Thế mạnh (S) Điểm yếu (W)
- Công ty đã có chỗ đứng uy tín trên thị - Hoạt động quản lý kém, chưa có
trường, đặc biệt là tỉnh Thái Bình. hiệu qua.
- Có đội ngũ xe hiện đại vào bậc nhất. - Khả năng xử lý thông tin chưa
- Có lái xe lành nghề, đội ngũ cán bộ nhân nhanh nhạy.
viên phục vụ tốt.
- Có quan hệ với các đối tác tốt.
Cơ hội (O) Đe doạ (T)
- Đất nước đang thực hiện Công nghiệp - Thị phần của Công ty đang bị thu
hoá, hiện đại hoá do vậy nhu cầu đi lại của hẹp.
người dân tăng cao. - Tình thế cạnh tranh trên thị trường
- Thị trường GTVT sẽ phát triển mạnh. ngày càng gay gắt
- Mạng lưới giao thông đường bộ ngày
càng hoàn thiện và phát triển.
Theo bảng phân tích này, ta thấy lợi thế cạnh tranh của Công ty không phải
là thấp. Trong điều kiện đất nước đang bắt đầu thời kỳ phát triển, Công ty có rất
nhiều ưu thế để phát triển, mở rộng thị trường, tăng lợi thế cạnh tranh của mình.
2.2.2. Đánh giá công tác quản lý chất lượng dịch vụ vận chuyển hành khách và
chất lượng phục vụ hành khách
Dịch vụ xe khách chất lượng cao liên tỉnh
Hình thức kinh doanh vận tải hành khách liên tỉnh chất lượng cao đã xuất
hiện tại Thái Bình và các tỉnh phụ cận từ những năm 1998, ngay từ khi ra đời hình
thức kinh doanh này đã tỏ ra ưu việt bởi có sự cách mạng trong chất lượng. Ngay
sau khi thành lập (năm 2001), Công ty Cổ phần Hoàng Hà đã nắm bắt tình hình nhu
cầu của thị trường với loại dịch vụ xe chất lượng cao nên nhanh chóng mở tuyến
chất lượng cao đàu tiên Thái Bình – Hà Nội. Do doanh nghiệp mới thành lập, thời
gian đầu số lượng xe còn ít, chỉ có 6 đầu xe mới mua và 2 đầu xe được nâng cấp lại
từ những xe cũ mua lại từ doanh nghiệp khác, sau 9 năm hoạt động và phát triển,
trên cở sở nắm bắt nhu cầu thị trường, Công ty đã mạnh dạn đổi mới mua them
nhiều phương tiện với các tuyến:
- Thái Bình - Giáp Bát (Hà Nội) : 22 lượt / ngày
- Thái Bình - Lương Yên (Hà Nội) : 50 lượt/ ngày
- Thái Bình - Cửa Ông (Quảng Ninh) : 14 lượt/ ngày
- Thái Bình - Cẩm Phả (Quảng Ninh): 50 lượt/ngày
Cùng với đó Công ty tăng tần suất hoạt động trên cả 2 tuyến
Bảng 7. Số đầu xe các tuyến chất lượng cao qua các năm
Tổng số xe TB - HN TB – QN Năm
2001 6 6 0
2002 15 15 0
2003 30 18 12
2004 50 30 20
2005 75 40 35
2006 100 60 40
2007 120 65 55
2008 135 70 65
2009 155 80 75
Đơn vị: xe Nguồn: Phòng kinh doanh
Chú thích: TB: Thái Bình, HN: Hà Nội, QN: Quảng Ninh
Song song với việc mở thêm tuyến, tăng thêm tuyến số xe Công ty còn chú
trọng tới việc đổi mới phương tiện nâng cao chất lượng xe đặc biệt và đựơc ưu tiên
đổi mới là các tuyến chất lượng cao. Cho tới nay có số xe và loại xe cho các tuyến
chất lượng cao như:
Bảng 8. Các tuyến cố định, số lượng xe và thương hiệu xe
Tuyến Số lượng xe Samco Mercedes
TB – HN 80 50 30
TB – QN 75 75 0
Tổng 155 125 30
Đơn vị: xe Nguồn: Phòng kinh doanh
Dịch vụ Taxi
Nhằm phục vụ nhu cầu đi lại đa dạng của người dân vào bất cứ thời điểm
nào trong ngày, năm 2004 Công ty đã khai trương dịch vụ taxi với số lượng ban đầu
là 15 chiếc với thương hiệu Hoàng Hà Taxi và Thái Bình Taxi. Với mục đích phân
khúc thị trường, Công ty đã khai thác 2 loại hình taxi đó là taxi bình dân cùng với
việc điều chỉnh giá thành phù hợp với mọi tầng lớp nhân dân.
Trong quá trình hoạt động của mình, cùng với việc sử dụng hệ thống phần
mềm quản lý cuộc gọi tổng đài taxi, Công ty có thể theo dõi hành trình cũng như
quản lý thông tin từ phía khách hang một cách chính xác và hiệu quả. Nhờ vậy, hầu
như không có hiện tượng khách hang khiếu nại về chất lượng dịch vụ, Công ty có
thể kiểm soát hành lý thất lạc rất thuận tiện, giao trả cho khách hang nhanh chóng.
Số lượng xe taxi của Công ty tăng dần trong những năm qua hệ thể hiện qua
bảng sau:
Bảng 9. Số lượng xe taxi tăng dần theo năm
Năm Tổng số xe Taxi bình dân Taxi cao cấp
15 5 10 2004
20 7 13 2005
30 10 20 2006
50 20 30 2007
55 25 30 2008
80 30 50 2009
Đơn vị: người Nguồn: phòng tổ chức hành chính
Dịch vụ xe bus
Năm 2005, Công ty cổ phần Hoàng Hà Vinh dự là đơn vị tiên phong trong
Ngành Giao thông vận tải Thái Bình đưa ra dịch vụ vận tải công cộng – Xe bus vào
hoạt động. Tuyến xe bus 01 được đưa vào thử nghiệm với hành trình Bến xe -
Trường Cao đẳng sư phạm - Kiến Xương – Khu du lịch Đồng Châu ( Tiền Hải )
được hoạt động với tần suất 28 chuyến ngày.
Với một thành phố phát triển thì loại hình vận tải công cộng là không thể
thiếu được, nó tránh ùn tắc, giảm phương tiện cá nhân và đặc biệt góp phàn giảm
thiểu tai nạn giao thông đường bộ
Qua gần 2 năm hoạt động, tuyến xe 01 chấp hành đúng nội quy, quy định
của Ngành. Công ty luôn đặt phong cách phục vụ, chất lượng phương tiện và biểu
đồ chạy xe lên hang đầu, nhằm tạo thói quen cho người dân trong tỉnh sử dụng dịch
vụ vận tải công cộng khi tham gia giao thông. Do đó, đựơc sự đồng ý của UBND,
HĐND tỉnh, Sở GTVT Thái Bình, các cấp, các ngành có liên quan và đặc biệt là sự
hưởng ứng tham gia tích cực của người dân. Tháng 121 năm 2006, Công ty cổ phần
Hoàng Hà tiếp tục đưa vào hoạt động 2tuyến xe bus mới đó là:
- Tuyến buýt 02: Bến xe - Trường cao đẳng sư phạm - Diêm Điền
- Tuyến buýt 03: Bến xe - Trường cao đẳng sư phạm - Hưng Hà
Và cho đến nay, Công ty đã khai thác 5 tuyến xe bus, phục vụ nhu cầu đi lại
của người dân trong các huyện trên toàn tỉnh:
- Tuyến buýt 01: Từ TP Thái Bình đi các huyện Kiến Xương, Tiền Hải.
- Tuyến buýt 02: Từ TP Thái Bình đi các huyện Đông Hưng, Thái Thụy.
- Tuyến buýt 03: Từ TP Thái Bình đi các huyện Đông Hưng, Hưng Hà.
- Tuyến buýt 04: Từ TP Thái Bình đi các huyện Đông Hưng, Quỳnh Phụ.
- Tuyến buýt 05: Từ TP Thái Bình đi các huyện Đông Hưng, Thái Ninh.
Tổng số lượt xe buýt hoạt động: 270 lượt/ngày
Với 5 tuyến hoạt động như trên, số lượng xe và các loại xe phục vụ cho các
tuyến được thể hiện thông qua bảng sau:
Bảng 10. Các tuyết xe bus hoạt động
Tuyến Loại xe Số lượng
SAMCO 14 01
SAMCO 14 02
SAMCO 17 03
04 SAMCO 15
05 SAMCO 15
Đơn vị: xe Nguồn: Phòng kinh doanh
Dịch vụ xưởng sửa chữa bảo dưỡng xe ô tô
Công ty CP Hoàng Hà chuyên kinh doanh vận tải hành khách trên các tuyến
cố định, vận tải khách hàng theo hợp đồng, vận tải khách hàng bằng Taxi và vận tải
khách bằng xe Bus… Với số lượng phương tiện là rất lớn. Để đảm bảo nhu cầu và
chất lượng, tính liên tục và an toàn trong quá trình vận chuyển hành khách thì nhu
cầu sửa chữa bảo dưỡng các phương tiện là rất cần thiết và thường xuyên.
Xưởng sửa chữa của Công ty Cổ phần Hoàng Hà được xây dựng và đưa vào
sử dụng tháng 6 năm 2006 trên diện tích 3.000 (m2) với thiết kế nhà xưởng hiện
đại, kết cấu nhà bằng khung thép Zamin chắc nhắn, kiểu dáng đẹp. Các phân xưởng
như xưởng sơn, xưởng gò, phòng máy... được thiết kế phù hợp, đầy đủ các trang
thiết bị hiện đại. Đội ngũ thợ sửa chữa giầu kinh nghiệm, tay nghề cao đáp ứng
được các nhu cầu sửa chữa các phương tiện của Công ty trên (200 đầu xe các loại) ,
ngoài ra Xưởng sửa chữa - Công ty Cổ phần Hoàng Hà cũng đã có uy tín trong việc
đáp ứng nhu cầu sửa chữa các phương tiện của các doanh nghiệp, cá nhân khác trên
địa bàn trong tỉnh.
Đội ngũ thợ sửa chữa của Xưởng liên tục được cử đi theo học các lớp bồi
dưỡng nâng cao tay nghề, bồi dưỡng nghiệp vụ đáp ứng những yêu cầu kỹ thuật
ngày ngày một tốt hơn cho khách hàng. Công tác quản lý cũng được Công ty đặc
biệt coi trọng, đảm bảo công tác điều hành Xưởng thực sự khoa học và bàn bản, tiết
kiệm chi phí, nâng cao sức cạnh tranh trong cơ chế thị trường. Tháng 2 năm 2008,
Công ty đã triển khai và đưa vào áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001:2000.
Nhằm khép kín các dịch vụ trong quá trình sửa chữa cũng như các hoạt động
khác của dịch vụ vận tải, Công ty Cổ phần Hoàng Hà đã đầu tư các dịch cung cấp
nhiên liệu và dịch vụ rửa xe.
Từ ngày 01 tháng 05 năm 2007, xưởng sửa chữa của Công ty CP Hoàng Hà
đã liên kết với Tổng Công ty cơ khí GTVT Sài Gòn (Samco) và chính thức trở
thành: Trung tâm Bảo Hành Uỷ Quyền Samco
Dịch vụ chuyển phát nhanh
Công ty CP Hoàng Hà luôn để lại trong lòng khách hàng với những ấn tượng
đẹp sau mỗi chuyến đi. Với đoàn xe chất lượng cao từ 4 đến 50 chỗ và đội ngũ lái
xe, nhân viên phục vụ nhiệt tình chu đáo, giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực vận tải.
Các chuyến liên tỉnh: Thái Bình – Hà Nội; Thái Bình - Quảng Ninh; các
tuyến xe buýt nội tỉnh đi tất cả các huyện thị trong tỉnh. Taxi và đội xe hợp đồng
luôn làm hài lòng Quý khách trong các chuyến du lịch, lễ hội, … Sự động viên của
Quý khách hàng luôn thôi thúc chúng tôi hoàn thiện chất lượng dịch vụ và phục vụ
ngày càng tốt hơn.
Với phương chấm “ Sự hài lòng của Quý khách hàng là mục tiêu phấn đấu
của chúng tôi ”
Dịch vụ chuyển phát nhanh của Công ty Cổ phần Hoàng Hà được xác định
đây là dịch vụ mang lại lợi ích đáng kể cho doanh thu của doanh nghiệp. Số vốn đầu
tư ban đầu thấp, tận dụng tối đa được hiệu quả sử dụng của phương tiện. Có thể nói
chi phí vận chuyển trong dịch vụ chuyển phát của Công ty coi như bằng không, thời
gian của dịch vụ chuyển phát nhanh, đây là những lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trong dịch vụ này.
Với các Chi nhánh của Công ty đặt tại các tỉnh Quảng Ninh, Hà Nội, Hưng
Yên đều được kết hợp làm văn phòng dịch vụ chuyển phát của Công ty:
- Chi nhánh Công ty Cổ phần Hoàng Hà Chi nhánh tại Hà Nội; Địa chỉ: 30 Phố
Vọng - Phường Phương Mai - Quận Đống Đa - TP Hà Nội.
- Công ty Cổ phần Hoàng Hà Chi nhánh tại Quảng Ninh; Địa chỉ: Bến xe khách
Cửa Ông, tổ 18, khu 2, P Cửa Ông, Thị xã Cẩm Phả, Tỉnh Quảng Ninh
- Dịch vụ chuyển phát của Công ty Cổ phần Hoàng Hà nhận chuyển phát các thông
tin dưới dạng văn bản và chuyển phát kiện, gói hàng hoá;
- Phạm vi cung ứng từ Thái Bình đi các tỉnh Quảng Ninh, Hà Nội và ngược lại.
* Tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ chuyển phát như sau:
+ Thời gian chuyển phát là khoảng thời gian tính từ khi thông tin dưới dạng văn
bản, kiện, gói hàng hoá được nhận gửi, đến khi được phát đến địa chỉ người nhận.
+ Đối với chuyển tiền: Chuyển nhanh: Thời gian không quá 05 phút. Chuyển
thường: Thời gian từ 2,5 giờ đến 4,5 giờ nếu chuyển trước 13h00 và không quá 18
giờ nếu chuyển sau 13h00.
+ Chuyển thông tin dưới dạng văn bản, kiện, gói hàng hoá: Thời gian từ 2,5 giờ đến
4,5 giờ nếu chuyển trước 13h00 và không quá 18 giờ nếu chuyển sau 13h00.
* Độ an toàn của dịch vụ chuyển phát: Là mức độ thông tin dưới dạng văn
bản, kiện, gói hàng hoá được phát đến địa chỉ nhân trong tình trạng nguyên vẹn,
không hư hỏng, rách nát.
Dịch vụ chuyển phát được vận chuyển theo phương thức vận tải đường bộ (tức
bằng ô tô) vận chuyển cùng với các chuyến xe của công ty từ các tuyến mà công ty
đang khai thác.
* Trách nhiệm bồi thường thiệt hại khi mất hàng:
Đối với các thông tin dưới dạng văn bản sẽ được chuyển phát bằng phong bì,
nếu mất sẽ được bồi thường tối đa 200.000 đồng/01 phong bì cho mọi trường hợp.
Những thông tin dưới dạng văn bản có giá trị phải được thông báo ngay với khi gửi
cho nhân viên giao dịch và ghi rõ giá trị khi mất phải bồi thường.
Đối với các kiện, gói hàng có hóa đơn giá trị gia tăng kèm theo và được hai
bên kiểm tra khi gửi, nếu mất sẽ được bồi thường theo giá trị hoá đơn (Yêu cầu ghi
rõ giá trị trên Biên nhận khi gửi hàng). Còn trong mọi trường hợp khác, giá trị bồi
thường không vượt quá 200.000 đồng/01 kg.
* Thời gian giải quyết khiếu nại:
Trong trường hợp phát hàng chậm trễ do lỗi của người gửi hoặc do những
trường hợp bất khả kháng thì hai bên sẽ phải thông báo cho nhau những thay đổi về
thời gian và không được khiếu nại.
Chuyển phát Hoàng Hà không chịu trách nhiệm khi không chuyển phát được
do lỗi của người gửi hoặc người nhận từ chối nhận.
Thời gian khiếu nại chậm nhất không quá sau 10 ngày kể từ ngày gửi
Thị phần của Công ty
Đối với loại hình xe bus, hiện Công ty là đơn vị duy nhất trong ngành Giao
thông Vận tải tại Thái Bình triển khai loại hình dịch vụ này, cho nên thị phần của
Công ty chiếm 100% hay nói cách khác Công ty đang độc chiếm trong lĩnh vực này
chứng tỏ lợi thế cạnh tranh của Công ty là rất mạnh .
Với loại hình taxi, hiện nay có 3 hãng taxi chính đang hoạt động trên địa bàn
tỉnh bao gồm Hoàng Hà Taxi, Thái Bình Taxi (gọi chung là taxi Hoàng Hà), Taxi
Thiên Bình và Mai Linh Taxi, ngoài ra còn một số xe taxi tư nhân nhỏ lẻ khác
nhưng số lượng không đáng kể. So với taxi hãng Thiên Bình và Mai Linh thì Hoàng
Hà có bề dày phát triển hơn, là thành viên kỳ cựu hơn (Thiên Bình taxi ra đời vào
năm 2008 còn Mai Linh taxi mới thâm nhập vào thị trường Thái Bình vào cuối năm
2009 trong đó Hoàng Hà ra đời vào năm 2004) với số lượng xe nhiều nhất do đó thị
phần của taxi Hoàng Hà vẫn chiếm ưu thế hơn.
Bảng 11. Thị phần của hãng taxi
Hãng Hoàng Hà Mai Linh Thiên Bình Khác
Thị phần 65% 20% 12% 3%
Thị phần của hãng taxi
3%
12%
Hoàng Hà
Mai Linh
20%
Thiên Bình
Khác
65%
Nhìn vào biểu đồ ra thấy thị phần của taxi Hoàng Hà chiếm 65% trong khi
đó taxi Mai Linh chỉ chiếm 20%, taxi Thiên Bình chiếm 12% và 3% dành cho các
hãng khác. Đây là một biểu hiện tốt chứng tỏ lợi thế của Công ty trên thị trường là
rất lớn.
Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ xe khách liên tỉnh tại Thái Bình tương
đối nhiều, có đến 10 doanh nghiệp khác nhau nhưng có thể kể ra những đối thủ
chính như Hoàng Long, Vietbus, Công ty cổ phần xe khách Thái Bình, Transerco,
Hải Âu.
Bảng 12. Thị phần của hãng xe khách
Hoàng Hà 21%
Hoàng Long 20%
Transerco 15%
Cổ phần Thái Bình 13%
Vietbus 15%
Hải Âu 8%
Khác 8%
Thị phần xe khách
8%
Hoàng Hà
21%
8%
Hoàng Long
Transerco
15%
Cổ phần Thái Bình
Vietbus
20%
Hải Âu
13%
Khác
15%
Với số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều tuy nhiên Công ty vẫn nhỉnh hơn các
doanh nghiệp khác về thị phần trên thị trường. Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy đối
thủ cạnh tranh lớn nhất của hãng là Hoàng Long. Đây là đối thủ đang đe doạ thị
phần chiếm lĩnh của Công ty. Vì vậy cần có phương án để giành giật mục tiêu thị
phần trước đối thủ.
Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận
Lợi nhuận của Công ty tăng đều qua các năm. Lợi nhuận sau thuế năm 2007
là 962.008.157đồng, năm 2008 là 668.343.896đồng và năm 2009 là
8.018.835.924đồng. Cùng với đó, nhóm tỷ suất lợi nhuận của Công ty được thể
hiện qua bảng sau:
Bảng 13. Bảng tỷ suất lợi nhuận
Chỉ tiêu 2007 2008 2009
Lợi nhuận trước thuế 962.008.157 688.343.896 8.018.835.924
Doanh thu và thu nhập 41.750.046.706 64.466.203.940 93.378.083.017
Tỷ suất lợi nhuận trên 0.023042086 0.010677593 0.085874926
doanh thu ( ROA )
Chỉ tiêu 2008 2009
Tổng tài sản bình quân 68.301.669.767 107.063.499.474
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản 0.010077995 0.074897943
Chỉ tiêu 2008 2009
Lợi nhuận sau thuế 688.343.896 7.460.619.116
Vốn chủ sở hữu bình quân 43.227.079.765 62.925.758.378
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu 0.015923905 0.118562244
Ta thấy tỷ suất lợi nhuận của Công ty qua các chỉ tiêu đều tăng qua các năm
chứng tỏ lợi thế cạnh tranh của Công ty ngày càng được tăng, vị thế của Công ty
ngày càng được khẳng định trên thị trường.
Công tác tuyền truyền, quảng bá và phát triển thương hiệu
Là một trong những đơn vị mũi nhọn của tỉnh Thái Bình, đơn vị không
ngừng xây dựng hình ảnh và thương hiệu công ty để xứng tầm với sự phát triển
mạnh mẽ trong thời kì Hội nhập.
Lãnh đạo đơn vị luôn tập trung vào xây dựng thương hiệu và quy chuẩn bộ
nhận diện hình ảnh và thương hiệu của công ty. Ngoài ra, đơn vị còn tham gia các
hoạt động tuyền truyền quảng bá hình ảnh, thương hiệu công ty thông qua việc tham
gia các sự kiện trọng đại của tỉnh nhà.
- Xây dựng bộ nhận diện quy chuẩn về mầu sắc, kích thước và nguyên tắc sử dụng
trong toàn bộ hệ thống văn phòng và công cộng.
- Xây dựng website chuyên nghiệp để quảng bá hình ảnh tới công chúng, cập nhật
thông tin thường xuyên về đơn vị qua trang thông tin điện tử này.
- Tuyên truyền quảng bá hình ảnh thương hiệu đơn vị, cũng như chất lượng dịch vụ
của đơn vị trên báo chí, truyền hình.
- Tham gia các công tác xã hội, hoạt động từ thiện của địa phương như hỗ trợ người
nghèo, người già, trẻ em có hoàn cảnh khó khăn.
- Giữ vững hình ảnh doanh nghiệp trong mặt khách hang thông qua thái độ phục vụ
và chất lượng dịch vụ.
- Mở rộng các hoạt động quảng cáo cho những hoạt động của Công ty, hoạt động
quảng cáo được thực hiện nhằm tạo ra sự chú ý của khách hàng và thông tin cho
khách hàng về những dịch vụ của mình. Công ty cần xây dựng những chương trình
quảng cáo hấp dẫn, gây ấn tượng để thu hút khách hàng, kích thích sự chú ý của
khách hàng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng ( tivi, đài, báo ), nâng
cao uy tín của Công ty trên thị trường. Thêm vào đó, Công ty nên quảng cáo thương
hiệu của mình qua cách trình bày trên bao bì, nhãn hiệu các sản phầm phục vụ hành
khách trên xe như nước uống, khăn ướt.
- Đi đôi với các hoạt động quảng cáo này là những đợt khuyến mại. Công ty nên
thường xuyên tổ chức các đợt khuyến mại cho hành khách đi xe với các tặng vật lưu
niệm mang biểu tượng riêng hay là các phiếu dự thưởng.
- Tiến hành mở thêm các chi nhánh của Công ty tại các thành phố mà Công ty dự
định mở rộng địa bàn hoạt động để giới thiệu với khách hàng loại hình dịch vụ mà
Công ty sắp đưa ra thị trường.
Đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ, các hoạt động quảng cáo, khuếch trương
góp phần đẩy mạnh tốc độ lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của Công ty, tăng thị
phần của Công ty trên thị trường. Tuy nhiên, khi thực hiện các hoạt động khuếch
trương này, Công ty cũng phải tính toán sao cho chi phí bỏ ra phù hợp với tình hình
tài chính cũng như phải tương xứng với những gì mình thu được.
Việc xây dựng thương hiệu, uy tín cho Công ty đòi hỏi phải có thời gian dài
cũng như phải có một chiến lược đúng đắn cần sự nỗ lực cố gắng của tất cả các
thành viên trong Công ty.
2.3. Chất lượng nguồn nhân lực của công ty
Chất lượng dịch vụ
Như đã nói ở trên các loại hình dịch vụ của Công ty là dịch vụ vận tải hành
khách. Xã hội ngày càng phát triển khiến cho nhu cầu đi lại của người dân ngày
càng cao, nhận thức được này ban lãnh đạo Công ty đã mở rộng các loại hình dịch
vụ của mình ngày càng đa dạng nhằm phục vụ tối đa nhu cầu người dân. Năm 2001,
khi mới thành lập Công ty mới chỉ kinh doanh loại hình vận tải hành khách liên tỉnh
với tuyến Thái Bình – Hà Nội, năm 2003 mở thêm tuyến Thái Bình - Quảng Ninh.
Năm 2004 Công ty đã cho ra đời dịch vụ taxi và năm 2005 thì khai trương tuyến xe
bus đầu tiên trong tỉnh. Danh mục các dịch vụ của Công ty ngày càng được mở rộng
nhằm đáp ứng nhu cầu khác nhau của thị trường. Lợi thế cạnh tranh của Công ty
được thể hiện chủ yếu qua dịch vụ xe bus và dịch vụ taxi. Đi cùng với sự mở rộng
về loại hình dịch vụ và mạng lưới hoạt động thì Công ty cũng đồng thời tăng lượng
xe hoạt động. Hiện nay Công ty có 310 xe các loại phục vụ nhu cầu đi lại của hành
khách trong đó có 30xe mới được nhập vào cuối tháng 6 năm 2009 với các mẫu C –
Class và Sprinter của hãng Mescedes – Benz. Các loại xe của Công ty đều đạt
những tiêu chí như sang trọng, trang bị an toàn cao, chất lượng ổn định, tiết kiệm
nhiên liệu nên đạt hiệu quả kinh tế cao nếu sử dụng lâu dài. Chỉ trong 9năm hoạt
động, từ 6xe ban đầu hiện nay Công ty đã sở hữu 310 xe với chất lượng tốt nhất tạo
cảm giác thoải mái cho hành khách khi sử dụng. Về mặt chất lượng và số lượng xe,
nếu so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị trường thì có thể nói mặt hàng của Công
ty nhiều và đa dạng hơn, đứng với bậc nhất hiện nay, điều này đã tạo ra lợi thế cho
Công ty trong việc kinh doanh.
Về chất lượng dịch vụ: Nếu như trước đây, giá cả là công cụ cạnh tranh quan
trọng nhất thì ngày nay nó đã nhường chỗ cho chất lượng dịch vụ. Những dịch vụ
được trang bị hiện đại, hàm lượng công nghệ cao sẽ thu hút được sự quan tâm của
nhiều khách hàng hơn. Khi một cá nhân hay một doanh nghiệp ký kết hợp đồng vận
chuyển thì nhất thiết họ phải quan tâm đến chất lượng xe mà họ sẽ sử dụng, nếu
không đạt yêu cầu về chất lượng và an toàn thì họ sẽ chuyển sang thuê của hãng xe
khác. Tuy nhiên Công ty đã làm hài lòng khách hàng bằng các loại xe mới nhất,
hiện đại nhất.
Nguồn nhân lực
Công ty có đội ngũ đông đảo các nhân viên với trình độ tay nghề cao. Toàn
Công ty, tổng số cán bộ công nhân viên là 794 lao động trong đó lao động có trình
độ đại học và cao đẳng là 97 người, lao động có trình độ trung cấp là 32 người, số
còn lại là lao động phổ thông và lái xe có trình độ tay nghề cao được tuyển chọn
một cách khắt khe và có nguyên tắc. Nhờ có đội ngũ lái xe tương đối lành nghề mà
chất lượng dịch vụ ngày càng cao, nhân viên phục vụ tận tình, chu đáo, lịch sự
khiến cho lượng hành khách tham gia dịch vụ ngày càng tăng, doanh thu tăng lên
đáng kể. Nguồn lực trong doanh nghiệp là một ưu thế cho Công ty trong cuộc cạnh
tranh giữa các đối thủ.
Ngoài ra, do nhận rõ tầm quan trọng của công tác tổ chức cán bộ trong thời
kỳ đổi mới, Ban giám đốc Công ty đã phối hợp với các đơn vị chú trọng trong khâu
tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng và phát triển những cán bộ có phẩm chất, chuyên
môn nghiệp vụ đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
Công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo và đào tạo lại cho đội ngũ cán bộ
công nhân viên về tin học, nghiệp vụ, chuyên môn.. và nhiều lớp nghiệp vụ ngắn
hạn.
Đối với các việc tuyển dụng các lái xe, Công ty đã phối kết hợp với Trung
tâm đào tạo lái xe tỉnh để tuyển dụng những lái xe có tay nghề cao, phẩm chất tốt
cũng như đào tạo công ăn việc làm, thu nhập cho người lao động trong xã hội. Sau
khi được tuyển, Công ty sẽ tổ chức một lớp dạy về an toàn kỹ thuật, đạo đức nghề
nghiệp cũng như phong cách phục vụ hành khách trên xe. Trong thời gian làm việc,
Công ty cũng mở các lớp bồi dưỡng để nâng cao tay nghề cho các lái xe.
Có lẽ chính vì thế mà mỗi năm Công ty đã tăng số lượng lao động có trình độ
chuyên môn cao, góp phần quan trọng vào việc tăng lợi thế cạnh tranh với các đối
thủ khác.
Đặc điểm về nguồn lao động
Theo số liệu mới nhất ( tháng 1/2010 ), tổng số lao động của Công ty cổ phần
Hoàng Hà là 794 lao động trong đó.
- Nam có 730 người chiếm 92% lao động.
- Nữ có 64 người chiếm 8% lao động.
- Lao động trực tiếp có 665 người, chiếm 83% so với tổng số lao động .
- Lao động gián tiếp có 129 người, chiếm 17% so với tổng số lao động.
- Số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 97 người.
- Số lao động có trình độ trung cấp là 32 người
- Số còn lại là lao động phổ thông và lái xe có trình độ tay nghề.
Do đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh nên đối với các doanh nghiệp vận tải
thì đội ngũ lái, phụ xe là người trực tiếp sản xuất và đem lại doanh thu cho Công ty.
Xét theo góc độ tham gia vào vận tải ta có cơ cấu lao động của Công ty là:
Bảng 14. Bảng cơ cấu lao động theo việc tham gia vào vận tải năm 2009.
Khối Khối taxi Khối xe Khối xe Đội sửa
văn tuyến bus chữa
phòng liên tỉnh
Lao động trực tiếp 0 100 310 200 55
Lao động gián tiếp 60 10 31 20 8
60 Tổng 110 341 220 63
Đơn vị: người Nguồn: phòng tổ chức hành chính
Trong tổng số công nhân lao động trực tiếp trên thì có 655 người là công
nhân chính thức, đã ký hợp đồng dài hạn với Công ty. Số còn lại đang trong thời
gian thử việc. Ngoài việc giảm số lao động dư thừa Công ty chú trọng đến chất
lượng lao động, Công ty kiên quyết loại bỏ lái xe có tay nghề thấp thiếu kinh
nghiệm thay vào đó là đội ngũ lái xe có tay nghề cao, nhân viên phục vụ đều phải
đào tạo chuyên nghiệp thì mới được nhận làm việc.
Với tình hình biến động thị trường, nền kinh tế mở cửa và hội nhập yêu cầu
việc đào tạo chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ tay nghề là vấn đề hết sức cần thiết
phải tiến hành ngay. Công ty cần phải trang thiết bị cho nhân viên những những
kiến thức cần thiết để từ đó áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào công việc mang
lại hiệu quả trong công việc từ đó đạt hiệu quả kinh tế cao.
*Lao động tiền lương
Hiện tại Công ty Cổ phần Hoàng Hà có trên 290 đầu xe vận chuyển Hành
khách theo các tuyến cố định, theo hợp đồng, bằng taxi và vận tải khách bằng xe
Buýt với tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty trên 600 người. Công ty
phấn đấu đảm bảo mức lương đạt từ 2,5 triệu đồng đến 3 triệu đồng/người/tháng.
Công ty thực hiện đúng luật lao động đối với người lao động về mọi chế độ
tiền lương, tiền thưởng, thi nâng bậc, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và các chế độ
khác được thực hiện theo đúng quy định hiện hành.
Công ty thực hiện chế độ khen thưởng kịp thời cho những cá nhân có thành
tích tốt, khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động. Năm qua Công ty đã
áp dụng cách tính lương mới với người lao động; theo đó lương của người lao động
được tính bao gồm cả lương cơ bản và còn tính cả hệ số hoàn thành công việc hay
còn gọi là mức độ hoàn thành công việc. Đó là một sáng kiến mới của ban giám
đốc, nó thúc đẩy người lao động có thêm động lực và hết lòng vì công việc gắn bó
với Công ty hơn.
Quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trong bất kỳ một số tổ chức, doanh nghiệp nào, con người luôn ở vị trí trung
tâm, và nếu nhân tố con người được coi trọng thì xác suất thành công của Công ty,
doanh nghiệp sẽ tăng. Trong cạnh tranh, trình độ tay nghề của công nhân là tài sản
vô cùng quý báu và có thể trở thành một thế mạnh trong cạnh tranh.
Tuy nhiên Công ty chưa quan tâm đúng mực tới việc nâng cao chất lượng
của đội ngũ lao động đặc biệt là đội ngũ lái xe trong mục tiêu nâng cao chất lượng
dịch vụ vận tải hành khách.
Số lao động gián tiếp của Công ty còn thừa, song lại thiếu cán bộ có trình độ
chuyên môn. Điều đó làm giảm năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của
Công ty nói chung và hiệu quả kinh doanh xe chất lượng cao nói riêng.
Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trước hết Công ty cần làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự. Hiện nay Công
ty đang có sự dư thừa số lao động trong đó có lao động gián tiếp vì thế Công ty
không có ý định tuyển thêm nhân viên. Quan điểm này là không khoa học có thể
cản trở sự đổi mới vươn lên của Công ty. Bởi vì quan niệm như vậy là quá chung,
cần cụ thê hơn là thừa và thiếu ở vị trí nào và so với chỉ tiêu gì.
Ta có thể hiểu tình trạng dư thừa lao động là tình trạng một công việc được
chia sẻ cho quá nhiều người mà lợi ích tăng thêm không đủ bù đắp chi phí số người
tăng thêm đó, ngược lại tình trạng thiếu lao động xảy ra khi khối lượng công việc
vượt quá số nhân lực hiện có làm cho công việc không hoàn thành đúng về thời gian
và chất lượng. Từ cách hiểu đó ta có thể khẳng định Công ty có hiện tượng dư thừa
lao động gián tiếp ở cả đoàn xe và khối văn phòng, song thực tế Công ty đang thiếu
nhân viên được trang bị hệ thống kiến thức hiện đại, năng nổ sáng tạo.
Như vậy sự thiếu và thừa cũng tồn tại song song ở Công ty, do vậy nếu chỉ
căn cứ vào sự dư thừa dễ nhận thấy mà vội đi đến quyết định không tuyển thêm
người là phiến diện. Để giải quyết tận gốc vấn đề này thì trước hết Ban lãnh đạo
phải nhận thức được yêu cầu đổi mới cập nhật của phương pháp quản trị nhân lực
và sau đó cần phải có bảng phân tích công việc cho từng phòng ban. Cụ thể Công ty
cần phải thực hiện công việc sau:
- Xây dựng bảng phân tích công việc cho từng phòng ban.
- Giảm biên chế, chỉ thực sự giữ lại nhân viên có năng lực.
- Chọn một số nhân viên có kiến thức, có sức trẻ ở các phòng ban để đào tạo lại, sau
đó căn cứ vào bảng phân tích công việc và cơ cấu tổ chức để xem xét từng vị trí làm
việc cụ thể.
- Yêu cầu quan trọng trong quá trình tuyể dụng là xây dựng tiêu chuẩn tuyển mộ
của ứng viên. Tiêu chuẩn tuyển mộ cần phải dựa trên bảng phân tích công việc cua
từng phong ban và vị trí tuyển dụng.
- Ngoài ra do công ty chưa xây dựng bảng phân tích công việc nên các tiêu chuẩn
tuyển chọn không có căn cứ, hoặc đôi khi không phù hợp với vị trí cần tuyển. Như
việc xây dựng bảng phân tích công việc là công việc mấu chốt quyết định tính đúng
đắn, khoa học của mọi việc tuyển chọn nhân viên.
Việc tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch, chiến lược phát triển của Công ty,
trước yêu cầu của vệc mở rộng kinh doanh tăng thêm chuyến và tuyến mới, đa dạng
hoá các hình thức vận tải hành khách Công ty cần phải có chiến lược phát triển
nguồn nhân lực mà trước hết là cán bộ quản trị nhân lực được trang bị tốt về kiến
thức và kinh nghiệm để đảm trách nhiệm vụ xây dựng chương trình phát triển nhân
lực.
Đối với đội ngũ lái xe và phụ xe, hiện nay Công ty đang có đội ngũ lái xe có
tay nghề và kinh nghiệm. Như vậy Công ty có số lao động trực tiếp hợp lý vừa đủ,
tuy nhiên với mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải, mở rộng sản xuất kinh
doanh, Công ty cần quan tâm đến việc nâng cao trình độ của đội ngũ lái xe và phụ
xe đặc biệt là phụ xe. Cụ thể Công ty cần phải đưa ra tiêu chí phục vụ cho đội ngũ
lái phụ xe, nhất là các tuyến chất lượng cao, buộc các lái xe phụ xe nghiêm chỉnh
thực hiện đồng thời có biện pháp giám sát chặt chẽ việc thực hiện các tiêu chí trên.
Do việc đầu tư đổi mới, tăng số phương tiện vận tải nên Công ty cần phải
tuyển thêm lái xe, phụ xe. Đối với lái xe yêu cầu trình độ tay nghề và số năm kinh
nghiệm là một sau đó mới đến khả năng góp vốn. Yêu cầu quan trọng với phụ xe đó
là tác phong, đạo đức.
Làm tốt công tác tuyển dụng tuyển chọn lao động sẽ tạo cho Công ty một đội
ngũ lao động có kiến thức, năng động, nhạy bén tiếp thu cái mới, khoa học có đủ
sức đáp ứng được công việc một cách tốt nhất. Với số nhân viên hợp lý nhưng làm
việc có hiệu quả, có khả năng hoàn thành nhiệm vụ mà công ty đặt ra đúng thời
gian, số lượng cũng như chất lượng công việc.
Song song với việc tuyển dụng nhân sự, Công ty cần quan tâm đúng đến
công tác khuyến khích vật chất và tinh thần cho lao động, đặc biệt là đối với đội ngũ
lái xe, phụ xe.
Biện pháp khuyến khích vật chất được Công ty sử dụng là thưởng. Nhưng
việc thưởng của Công ty dừng lại ở việc thưởng cho mỗi đầu xe (gồm cả lái xe và
phụ xe) nếu nộp doanh thu khoán đúng thời hạn và đủ số lượng và thời hạn, mức
thưởng không cao nên chưa thực sự tạo động lực cho người lao động. Theo tôi để
có cơ chế thưởng phạt cho hợp lý công bằng và kịp thời thì Công ty cần căn cứ vào
bảng phân tích công việc, nhiệm vụ giao và kết quả thực hiện của từng người, từng
phòng ban trong từng thời kỳ.
Công ty cần phải xây dựng một quỹ tiền thưởng để thưởng ngay cho những
người lao động có thành tích xuất sắc, có ý kiến đóng góp bổ ích và những sáng
kiến làm lợi cho Công ty. Tuy nhiên việc đánh giá con người là việc hết sức thận
trọng, một sự đánh giá sai sẽ có hậu quả rất lớn.
Đối với lái xe và phụ xe việc thưởng, phạt nên căn cứ vào chất lượng dịch vụ
mà họ thực hiện với hành khách, nói cách khác việc thưởng sẽ không dựa trên việc
nộp doanh thu mà phụ thuộc vào việc họ thực hiện đúng yêu cầu của lái xe, phụ xe
mà Công ty đặt ra hay không. Chẳng hạn như lái xe, thì lái xe nào lái xe an toàn, đối
với dịch vụ taxi thì lái xe nào không chậm lệnh, thì sẽ được xét khen thưởng trong
tháng.
Mức thưởng cho mỗi lái xe, phụ xe cũng cần phải có tính động viên hơn nữa.
Công ty cần phát động phong trào thi đua đưa ra khẩu hiệu thi đua, để anh em lái
phụ xe thực sự gắn bó với Công ty và có động lực tinh thần cũng như vật chất trong
lao động.
Việc khen thưởng cho người lao động nhằm mục đích đánh giá chính xác
những đóng góp của người lao động (kể cả trực tiếp và gián tiếp) và có phần thưởng
xứng đáng với những gì mà họ đạt được và khuyến khích đạt kết quả cao hơn. Có
thể nói đây là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng nâng cao năng suất lao động tốt nhất,
gắn bó quyền lợi và trách nhiệm của người lao động, thúc đẩy họ nhiệt tình tận
trong công việc và mong muốn đóng góp ngày càng nhiều cho Công ty.
Khen thưởng phải đi đôi với kỷ luật. Đây tỏ ra biện pháp khá tốt trong việc
khuyến khích lái phụ xe hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên Công ty cũng cần có cơ
chế phạt, kỹ luật những trường hợp người lao động ( không chỉ có lái xe ) không
hoàn thành nhiệm vụ, công việc được giao, vi phạm quy chế, nội quy của Công ty.
Mức phạt căn cứ vào nguyên nhân, mức độ vi phạm hậu quả của vi phạm. Việc xử
phạt cũng phải kịp thời, công bằng đối với mọi người. Việc xử phạt đúng sẽ có tính
răn đe đồng thời với cả người phạm lỗi và người chưa phạm lỗi.
Tuy nhiên việc khen thưởng hay kỷ luật thì thực sự có ý nghĩa khi dựa trên
cơ sở bố trí đúng người đúng việc, theo dõi đánh giá kết quả thực hiện của cán bộ
công nhân viên để có biện pháp thích hợp.
Ngay từ khi tuyển mộ, Công ty đã phải tuyển đúng người đúng việc phù hợp
với trình độ của ứng viên. Công việc bố trí người với trình độ chuyên môn của họ
vào vị trí thích hợp để phát huy được hết khả năng, sở trường của mỗi người không
chỉ dừng lại ở khâu tuyển mộ mà cần trong suốt quá trình tồn tại của Công ty. Điều
này có phần quan trọng không kém công tác khuyến khích vật chât. Việc này yêu
cầu Công ty cần có sự đánh giá lại toàn bộ năng lực của tất cả lao động trong Công
ty. Kết hợp với bảng phân tích công việc, Công ty sẽ có thể có sự bố trí hợp lý và
khoa học. Rõ ràng một lần nữa vai trò của bảng phân tích công việc được đề cao
như một cơ sở cho việc đánh giá sự tương hợp giữa yêu cầu của công việc và năng
lực của nhân viên.
Ngoài ra Công ty nên thường xuyên tổ chức học tập nội bộ về truyền thống
của Công ty, về nội quy lao động, tổ chức thi tay nghề cho cán bộ công nhân viên
như “Cuộc thi tay nghề thợ sửa chữa – lái xe giỏi, an toàn ”.
Tóm lại biện pháp về quản trị nhân lực trong Công ty bao gồm: tuyển dụng,
tuyển chọn dựa trên bảng phân tích công việc, lựa chọn đúng người, đúng việc giải
quyết tận gốc vấn đề vừa thừa vừa thiếu lao động trong Công ty; khuyến khích vật
chất tinh thần, chú trọng vào việc xét thưởng người lao động dựa trên mức hoàn
thành công việc và chất lượng công việc; bố trí và sắp xếp lại lực lượng lao động
trong Công ty một cách hợp lý nhất để phát huy hết khả năng, năng lực của mỗi
người. Những biện pháp này thực hiện tôt sẽ góp phần nâng cao năng suất lao
động, nâng cao trình độ sử dụng tài sản cố định, phương tiện vận tải, tạo ra doanh
thu lợi nhuận ngày càng nhiều hơn nữa cho Công ty.
CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
VẬN TẢI HÀNH KHÁCH CỦA CÔNG TY
3.1. Phương hướng hoạt động của công ty và hoàn thiện trên cơ sở vật chất của đơn
vị
Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới căn cứ
vào những kết quả đạt được sau 9 năm hoạt động, trên cơ sở nắm vững những kế
hoạch của ngành vận tải. Đảng bộ, ban lãnh đạo của Công ty đã đề ra mục tiêu và
phương hướng phát triển trong những năm tới, trước mắt là năm 2010, 2011:
Nâng cao chất lượng và hiệu quả phục vụ hành khách trên tất cả các tuyến
liên tỉnh cũng như các tuyến xe bus và taxi.
Tiếp tục đổi mới phương tiện, nâng đời xe của các tuyến chất lượng cao
nhằm đa dạng chủng loại phục vụ yêu cầu của khách hàng.
Kinh doanh khai thác tốt các dịch vụ vận tải như trông giữ phương tiện hàng
hoá, sửa chữa bảo dưỡng xe, kinh doanh phụ tùng thay thế, nâng cao năng lực quản
lý xe.
Tăng cường khai thác các hợp đồng du lịch, tham gia nghỉ mát …Đây là một
hướng đi có nhiều khả quan bởi vì hiện nay khi nền kinh tế phát triển thu nhập của
nhân dân ngày càng tăng, có nhiều cơ quan doanh nghiệp làm ăn phát đạt do đó nhu
cầu về xe du lịch ngày càng lớn. Không những thế, các tỉnh phía Bắc là địa bàn hoạt
động chủ yếu của Công ty lại là nước có nhiều di tích lịch sử, danh lam thắng cảnh,
có nhiều nét văn hoá truyền thống hết sức đặc sắc nên thu hút được nhiều khách du
lịch nước ngoài. Nếu có thể khai thác được các hợp đồng thuê xe du lịch thì tốt thì
nó sẽ đem lại nguồn thu nhập cho Công ty. Tuy nhiên việc khai thác các hợp đồng
này cũng gặp nhiều khó khăn do phải cạnh tranh với các DN tư nhân hoạt động rất
hiệu quả trên thị trường từ nhiều năm nay.
Làm tốt công tác đối ngoại với khách hàng, tôn trọng, tiếp thu các ý kiến của
khách hàng, nghiêm chỉnh thực hiện đầy đủ các yêu cầu của khách hàng. Tích cực
tìm kiếm, mở rộng khách hàng mới làm ăn có hiệu quả hơn.
Lập kế hoạch thu hút vốn đầu tư để đổi mới phương tiệnm, hiện nay Công ty
chỉ có thể huy động bằng vốn góp của cán bộ công nhân viên và lái xe, trong thời
gian tới Công ty thực hiện nhiều biện pháp để tăng vốn kinh doanh.
3.2. Một số đề xuất nâng cao chất lượng dịch vụ vận chuyển hành khách của đơn vị
3.2.1. Đầu tư đổi mới phương tiện vận tải
Đầu tư đổi mới phương tiện sẽ góp phần giảm bớt chi phí, góp phần nâng cao
năng suất lao động hạ giá thành (trong khi giá cước vận tải không giảm) nâng cao
hiệu quả kinh doanh.
Phương tiện mới sẽ làm chất lượng dịch vụ tăng từ đó gián tiếp nâng cao
hiệu quả kinh doanh.
Xuất phát từ thực trạng phương tiện vận tải Công ty, Công ty nên đẩy mạnh
đổi mới phương tiện, nâng cao năng lực vận tải nhất là đối với tuyến chất lượng cao
từ đó nâng cao sức cạnh tranh.
Hiện nay, công tác đổi mới phương tiện vận tải luôn được Công ty quan tâm.
Hàng năm Công ty đều lập dự án thay thế chuyển đổi, đầu tư mới phương tiện. Và
trong năm 2010 Công ty cũng lập dự án thay thế phương tiện cho năm 2011.
Dự án này được lập rất chi tiết, tỉ mỉ căn cứ vào kế hoạch vận doanh thu năm
2011 để đề ra các phương án. Dự án là kết quả làm việc khoa học của cán bộ phòng
vật tư kỹ thuật. Không chỉ căn cứ vào nhu cầu vận tải hành khách mà còn dựa trên
tiềm lực tài chính của Công ty, năng lực hiện tại của các phương tiện vận tải.
Sau khi xác định số phương tiện cần bổ sung, Công ty cần xác định số tiền
hay số vốn đầu tư để mua phương tiện, xác định loại xe cần mua và quan trọng hơn
là nguồn của vốn.
Khi đề ra phương án đầu tư thay thế Công ty phải xác định: loại phương tiện
định đầu tư cho từng loại hình dịch vụ ( xe tuyến, xe bus hay taxi ) và giá của
phương tiện đó; tổng số vôn đầu tư; nguồn vốn đầu tư; hình thức góp vốn đầu tư
cũng là giài đoạn đầu tư.
3.2.2. Một số giải pháp khác
* Nâng cao chất lượng khâu cung ứng nguyên, nhiên liệu.
Việc cung ứng nhiên liệu trong quá trình chạy xe cũng là một yếu tố ảnh
hưởng trực tiếp đến chi phí kinh doanh của doanh nghiệp. Từ quý II năm 2009 đến
nay, xăng đã 5 lần tăng giá, tổng cộng tăng 29%. Giá dầu cũng điều chỉnh tăng 3
lần, tổng cộng tăng 20% do đó Công ty cần có những biện pháp để thực hiện những
yêu cầu cơ bản trong khâu cung ứng như:
- Lựa chọn những người cung ứng có đủ khả năng đáp ứng những yêu cầu về chất
lượng.
- Thoả thuận về việc đảm bảo chất lượng sản phẩm cung ứng.
- Làm tốt công tác kiểm tra nguyên nhiên vật liệu mua về, bảo quản cẩn thận để
không bị biến chất, giảm chất lượng.
- Công tác tổ chức kho bãi, quản lý kho phải được tổ chức một cách khoa học, hợp
lý, có hiệu quả. Đội ngũ cán bộ nhân viên quản lý kho bãi phải có trình độ, ý thức,
tinh thần trách nhiệm cao để có thể giải quyết tốt các tình huống phát sinh,
- Giải quyết tốt công tác khâu cung ứng các yếu tố đầu vào là điều kiện cho các
khâu tiếp theo được thực hiện đúng các yêu cầu và kế hoạch đặt ra..
3.3. Một số kiến nghị
* Đối với Nhà nước:
Các cơ quan chức năng của chính phủ phải tạo điều kiện giúp đỡ, tạo môi
trường kinh tế xã hội thuận lợi, thúc đẩy sự cạnh tranh để các doanh nghiệp phát
triển đầy đủ. Nhà nước không thể thay các doanh nghiệp trong việc nhận biết thị
trường và xác định thay cho họ cách thức ứng xử thích hợp với điều kiện cạnh
tranh. Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển từ kế hoạch hoá tập trung sang
hoạt động theo cơ chế thị trường, nhiều vấn đề mà Nhà nước phải giải quyết để tạo
môi trường cạnh tranh thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đây là một nội
dung hết sức quan trọng có ý nghĩa quyết định đối với việc xây dựng và phát triển
kinh tế.
* Đối với các doanh nghiệp:
Doanh nghiệp tham gia môi trường kinh doanh trực tiếp chính là gia nhập thị trường
mà hàng ngày, hàng giờ họ phải đối mặt để giải quyết các phương án kinh doanh.
Nó chịu ảnh hưởng từ rất nhiều yếu tố kinh tế, pháp luật, chính trị, công nghệ, văn
hoá và tâm lý xã hội… Vì vậy nhà nước bằng những công cụ và phương pháp của
mình có thể: Vừa tạo ra sức ép cạnh tranh với những điều kiện cạnh tranh nhau cho
các doanh nghiệp để khuyến khích các hành vi cạnh tranh lành mạnh, có hiệu quả,
mặt khác, hạn chế và khắc phục những khuyết tật thị trường. Như vậy, quản lý vĩ
mô của Nhà nước đối với doanh nghiệp nhằm nâng cao sức cạnh tranh – cơ chế vận
động của thị trường mà bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng
phải thích ứng. Điều đó bao gồm cả hai khía cạnh: hình thành môi trường kinh
doanh thuận lợi và khắc phục những mặt trái của cơ chế thị trường trong quá trình
vận động và phát triển theo cơ chế cạnh tranh để mỗi doanh nghiệp với tư cách là
một “đấu thủ ” được đua tài, cạnh tranh lành mạnh, giành hiệu quả cao.
Trước sức ép của môi trường cạnh tranh, quá trình đổi mới nhằm nâng cao
sức cạnh tranh của doanh nghiệp, Nhà nước đòi hỏi cùng một lúc phải giải quyết
các vấn đề vốn, công nghệ, thị trường, lao động, trình độ kinh doanh và quản lý
thích ứng với quy luật cạnh tranh của cơ chế thị trường. Giải quyết những vấn đề
đó, tất nhiên chỉ riêng các doanh nghiệp không thể đảm đương nổi, mà đòi hỏi phải
có sự hỗ trợ của Nhà nước thông qua các chính sách tiền tệ, các chính sách khuyến
khích bảo trợ,các chính sách xã hội ( lương, bảo hiểm xã hội .. ), chính sách thuế và
hơn hết là một khuôn khổ luật pháp đầy đủ, nghiêm túc, cũng như một cơ hội quản
lý của Nhà nước đối với doanh nghiệp thích ứng với giai đoạn quá độ chuyển hoạt
động sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường.
* Đối với Ngành giao thông vận tải nói riêng:
Để tạo điều kiện cho Công ty vận tải hành khách củng cố và ổn định sản xuất
kinh doanh, đủ khả năng cạnh tranh, đề nghị bộ giao thông vận tải sớm có biện pháp
giám sát việc thực hiện nghị định 92/CP của chính phủ và quyết định 890, 4127,
4128 của bộ GTVT. Xử lý nghiêm hành vi vi phạm tránh tình trạng lộn xộn, đảm
bảo trật tự ATGT.
Hiện nay các đơn vị vận tải áp dụng cước vận tải theo giá trần của Bộ Giao
thông vân tải, thì việc thu phí trên các tuyến đường ngắn là rất lớn, mặt khác giá
xăng dầu không ngừng tăng do đó đề nghị Bộ Giao thông vận tải phải đưa ra những
chính sách giá cước hợp lý.
* Các cơ quan chức năng khác:
Đề nghị Uỷ ban nhân dân Thành phố và các ngành quản lý hỗ trợ, tạo điều
kiện thuận cho các doanh nghiệp được vay vốn ưu đãi.
Đề nghị thành phố và sở GTCC để Công ty mở thêm một số chuyến chất
lượng cao từ Thái Bình đi các tỉnh khác như Thái Nguyên, Lạng Sơn.
Đề nghị Uỷ ban nhân dân tỉnh Thái Bình cho phép Công ty được mua tiếp
phần giá trị tài sản của doanh nghiệp và được hưởng chế độ giảm giá ưu đãi đối với
người lao động.
KẾT LUẬN
Dựa trên cơ sở khoa học và khảo sát nhu cầu thực tế thị trường về nhu cầu đi
lại của hành khách và nhân dân trong tỉnh cũng như các tỉnh lân cận, việc đầu tư
phương tiện tăng cường phục vụ vận tải Hành khách của Công ty cổ phần Hoàng Hà
là kế hoạch kinh doanh khả thi, vì không chỉ mang lại hiệu quả kinh tế cho doanh
nghiệp, cho Xã hội mà còn góp phần quan trọng làm giảm thiểu tai nạn giao thông,
giảm ô nhiễm môi trường…
Bên cạnh đó, Nhà nước cũng phải có những chính sách,biện pháp hỗ trợ
nhiều hơn nữa để cho ngành vận tải nói chung và doanh nghiệp kinh doanh vận tải
nói riêng ngày càng phát triển.Sự phát triển của ngành vận tải là một trong những
đóng góp tích cực vào công cuộc đổi mới, phát triển của đất nước.
Mặc dù còn những hạn chế nhất định trong công tác quản lý phương tiện
cũng như về phương tiện kinh doanh nhưng Công ty Hoàng Hà đã gặt hái được
những thành công đáng khích lệ.
Với đội ngũ lãnh đạo có trình độ quản lý và điều hành tốt, có bề dầy kinh
nghiệm, với đội ngũ lái xe có tay nghề lâu năm, nhân viên phục vụ được đào tạo,
tập huấn một cách chuyên nghiệp và các phương tiện vận chuyển có chất lượng cao
là cơ sở để khẳng định sự phát triển ngày càng lớn mạnh bền vững của đơn vị trong
tương lai.
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ............................... 4
DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN HÀNH KHÁCH ................................................................ 4
1.1. Tổng quan về dịch vụ vận chuyển hành khách ................................................................. 4
1.1.1. Khái niêm về dịch vụ vận chuyển hành khách ............................................ 4
1.1.2. Các hình thức kinh doanh dịch vụ vận chuyển hành khách ...................... 6
1.2. Quản lý chất lượng dịch vụ vận chuyển hành khách ..................................................... 10
1.2.1. Vai trò của quản lý chất lượng dịch vụ vận chuyển hành khách ............. 10
1.2.2. Nội dung của quản lý chất lượng phục vụ vận chuyển hành khách ......... 11
Chất lượng dịch vụ làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp vì: ............................ 14
1.3. Yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý chất lượng dịch vụ vận chuyển hành
khách .............................................................................................................................................. 15
1.3.1. Yếu tố bên trong ......................................................................................... 15
1.3.2. Yếu tố bên ngoài ......................................................................................... 17
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ .................... 17
VẬN CHUYỂN HÀNH KHÁCH CỦA CÔNG TY HOÀNG HÀ ............................. 17
2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Hoàng Hà ....................................................................... 17
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Hoàng Hà ..... 17
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Công ty ................................ 22
Giám đốc có nhiệm vụ như sau: .................................................................................. 24
Bảng 1. Sơ đồ tổ chức .................................................................................................. 27
2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ vận chuyển hành khách tại công ty ............. 27
2.2.1. Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ vận chuyển hành khách
của đơn vị ............................................................................................................. 27
2.2.2. Đánh giá công tác quản lý chất lượng dịch vụ vận chuyển hành
khách và chất lượng phục vụ hành khách .......................................................... 40
2.3. Chất lượng nguồn nhân lực của công ty ........................................................................... 53
CHƯƠNG III : GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ..................... 62
VẬN TẢI HÀNH KHÁCH CỦA CÔNG TY .............................................................. 62
3.1. Phương hướng hoạt động của công ty và hoàn thiện trên cơ sở vật chất của
đơn vị .............................................................................................................................................. 62
3.2. Một số đề xuất nâng cao chất lượng dịch vụ vận chuyển hành khách của đơn
vị ...................................................................................................................................................... 63
3.2.1. Đầu tư đổi mới phương tiện vận tải ........................................................... 63
3.2.2. Một số giải pháp khác ................................................................................ 64
3.3. Một số kiến nghị .................................................................................................................... 64
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 67
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Bokinge U., Hasselstrom D., Improved vehicle scheduling in public transport
through systematic changes in the time-table, European Journal of Operational
Research, 5 (1980), p. 388-395.
[2] Nghị định số 91/2009/NĐ-CP ban hành ngày ngày 21 tháng 10 năm 2009 về
kinh doanh và điều kiện kinh doanh vận tải bằng xe ô tô.
[3] Trang thông tin điện tử của Bộ Giao thông Vận tải Việt Nam: www.mt.gov.vn
[4] PGS. TS. Vũ Trọng Tích, ThS. Phạm Công Trịnh, ThS. Phạm Nguyễn
Quỳnh Hương. Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ vận tải
công cộng. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ. Mã số: B2006 – 04 – 06
[5] Trung tâm Quản lý điều hành vận tải hành khách công cộng: Báo cáo tổng
kết hoạt động xe buýt năm (2004)
[6] Tổng Cục Địa Chính, Dự án khả thi xây dựng cơ sở dữ liệu quốc gia về tài
nguyên đất (1998).
[7] Điều lệ Công ty Cổ phần Hoàng Hà
[8] Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Hoàng Hà năm 2006,
2007, 2008, 2009.
[9] Báo cáo phương án kinh doanh của Công ty CP Hoàng Hà 2009, 2010.
[10] Một số tài liệu khác.
