Những nhân tố cơ bản của quá trình ra quyết định

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

409
lượt xem 112
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Việc ra quyết định thành công trong một tổ chức phụ thuộc vào việc bổ nhiệm công việc và phân công nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng. Việc này nghe thì có vẻ đơn giản, nhưng nhiều công ty phải khó khăn lắm để đưa ra được các quyết định bởi vì có quá nhiều các thành viên trong tổ chức đều cảm thấy rằng mình phải có trách nhiệm - hoặc chẳng ai nghĩ là mình có tí trách nhiệm nào cả. RAPID và các công cụ khác được sử dụng để phân tích tính...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Những nhân tố cơ bản của quá trình ra quyết định

Những nhân tố cơ bản của quá trình ra quyết định Việc ra quyết định thành công trong một tổ chức phụ thuộc vào việc bổ nhiệm công việc và phân công nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng. Việc này nghe thì có vẻ đơn giản, nhưng nhiều công ty phải khó khăn lắm để đưa ra được các quyết định bởi vì có quá nhiều các thành viên trong tổ chức đều cảm thấy rằng mình phải có trách nhiệm - hoặc chẳng ai nghĩ là mình có tí trách nhiệm nào cả. RAPID và các công cụ khác được sử dụng để phân tích tính hiệu quả của việc ra quyết định, tạo cho đội ngũ quản lý một phương pháp để phân công công việc và sử dụng người trong tổ chức. Năm chữ cái trong từ RAPID trả lời cho năm vai trò trọng yếu của việc ra quyết định: recommend (đề nghị/tiến cử), agree (đồng ý), perform (hành động), input (đầu vào), và decide (quyết định).
Recommend: Đề nghị Người có vai trò tiến cử hoặc đề nghị có trách nhiệm đưa ra các đề nghị, thu thập đầu vào, và cung cấp dữ liệu đúng cùng với các phân tích chính xác để tạo ra được một quyết định nhạy bén kịp thời. Trong qúa trình đưa ra được một đề nghị, người có trách nhiệm đưa ra đề nghị sẽ hội ý với những người cung cấp đầu vào, không phải chỉ nghe và thu thập các đánh giá của họ mà phải có sự suy xét và phân tích kĩ càng. Những người làm nhiệm vụ đề cử phải có kỹ năng phân tích, có tình cảm- cảm xúc, và óc nhạy bén tổ chức. Agree: Quyền phủ quyết Những cá nhân trong vai trò này có quyền phủ quyết - đồng ý hoặc bãi bỏ - liên quan đến đề nghị được đưa ra. Việc áp dụng quyền phủ quyết "châm ngòi" cho một cuộc bất bình giữa người có quyền phủ quyết và người đưa ra đề nghị; điều này sẽ dẫn đến việc sửa đổi đề nghị được đưa ra. Nếu quá trình đó diễn ra quá lâu, hoặc nếu hai bên đơn giản là không thể thống nhất với nhau, họ sẽ đệ trình vấn đề lên người có khả năng quyết định (Decision). Input: Đầu vào Những người làm chức năng cung cấp đầu vào được tham khảo hoặc hỏi ý kiến liên quan đến quyết định được đưa ra. Bởi vì những người làm chức năng cung cấp đầu vào thông thường phải làm các việc liên quan đến thực hiện, nên những người đề nghị rất chú ý đến việc xin các lời khuyên từ họ. Mặc dù không có sự ràng buộc đối với các đầu vào, nhưng không phải vì thế mà đánh giá thấp tầm quan trọng của đầu vào. Nếu không tìm được đúng người hoặc người làm được việc không được động viên đúng mực, quyết định đưa ra rất dễ mắc phải thất bại trong quá trình thực hiện. Decide: Quyết định Người trong vai trò này là người có nhiệm vụ đưa ra các quyết định chính thức trong tổ chức. Nếu ông ấy hoặc bà ấy tuyệt đối chịu trách nhiệm cho quyết định
được đưa ra, dù đúng đắn hay sai lầm, và có thẩm quyền để giải quyết bất kì bế tắc nào trong quá trình đưa ra quyết định và cam kết đưa tổ chức đi vào hành động. Perform: Hành động Khi quyết định được đưa ra, một người hoặc một nhóm người sẽ phải chịu trách nhiệm thi hành nó. Trong một số trường hợp, người chịu trách nhiệm thực hiện quyết định và người đề nghị cùng là một người. Quyết định các vai trò và chỉ định trách nhiệm cho từng người là những bước đi thiết yếu, nhưng ra được một quyết định sáng suốt cũng đòi hỏi một quá trình thực hiện quy củ. Quá nhiều quy tắc có thể làm quá trình "sụp đổ" dưới sức nặng của chính nó. Quá trình thực hiện hiệu quả nhất được cố định ở những bước đi cụ thể nhưng nếu cần thì có thể làm đơn giản hoá bớt để thích nghi trong từng hoàn cảnh. Khi quá trình thực hiện quyết định bị chậm lại, "trục trặc" có thể được tìm ra bằng việc lần theo dấu vết ở một hoặc vài điểm "có vấn đề". Trước hết là việc quy định Người quyết định không rõ ràng. Nếu có nhiều hơn một người nghĩ rằng họ có khả năng quyết định trong vấn đề đó thì quyết định sẽ bị rơi vào tình cảnh của một cuộc chơi kéo co. Bên này rồi cũng sẽ bị tổn thương giống bên kia: không ai chịu
trách nhiệm cho các quyết định tối quan trọng, và việc kinh doanh sẽ phải hứng chịu hậu quả. Thứ hai, việc gia tăng số lượng người có quyền phủ quyết có thể gây khó dễ cho người đề nghị. Nếu một công ty có qúa nhiều người có quyền phủ quyết, thì điều này thường có nghĩa rằng các quyết định không được cân nhắc kĩ lưỡng trong tổ chức. Thứ ba, nếu có qúa nhiều người làm nhiệm vụ đưa đầu vào, điều này có nghĩa rằng có ít nhất ai đó đang đóng góp một cách vô bổ.