Đồ án: Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển tại ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

(Bilingual)

Hanoi Intake 3

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

(Hệ song ngữ)

Lớp MBA-EV9-HN

Subject code (Mã môn học): MGT510

Subject name (Tên môn học): Quản Trị Chiến Lược

Assignment No:

Student Name (Họ tên học viên): Mai Khánh Toàn

Student ID No. (Mã số học viên): E0900070

HELP

TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn √

MBA

Họ tên học viên : Mai Khánh Toàn

Lớp : MBA EV9, HN

Môn học : Quản Trị Chiến Lược

Mã môn học : MGT510

Họ tên giảng viên Việt Nam : Nguyễn Văn Minh

Tiểu luận số :

Hạn nộp : 10/01/2011

Số từ :8669

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN

Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam

đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.

Ngày nộp bài: ……………..................... Chữ ký:

LƯU Ý

• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký

• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP

MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TÊN ĐỒ ÁN

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011-2015

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN - TS NGUYỄN VĂN MINH

HỌC VIÊN: MAI KHÁNH TOÀN LỚP: MBA - EV9 - HÀ NỘI

LỜI CẢM ƠN TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN

CHƯƠNG 1. LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài 2. Mục đích nghiên cứu 3. Đối tượng và phạm vi nghiện cứu của đề tài

HÀ NỘI, NĂM 2010 1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược

CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT

LỜI CẢM ƠN TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN

CHƯƠNG 1. LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài 2. Mục đích nghiên cứu 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT

1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược 1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược 1.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 1.3. Các nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược 2. Công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược 2.1. Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược 2.2. Hai công cụ cơ bản của quản trị chiến lược 2.2.1. Mô hình Delta Project 2.2.2. Bản đồ chiến lược 2.2.3. Các công cụ hỗ trợ khác 2.2.4. Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta Projec và Bản đồ chiến lược

CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu 2. Phương pháp thu thập dữ liệu 2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp 2.2. Tìm kiếm dữ liệu sơ cấp 3. Phương pháp xử lý số liệu 3.1. Cách xử lý dữ liệu thứ cấp 3.2. Cách xử lý dữ liệu sơ cấp 4. Phân tích và đánh giá số liệu, sử dụng một số công cụ hỗ trợ 4.1. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô 4.1.1. Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh 4.1.2. Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT 5. Những hạn chế, khó khăn khi thực hiện phương pháp nghiên cứu

CHƯƠNG 4. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) THEO MÔ HÌNH DELTA PROJECT

1. Giới thiệu về BIDV 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của BIDV

1.2. Các sơ đồ về tổ chức, lĩnh vực hoạt động chính 2. Định vị chiến lược của BIDV 2.1. Lựa chọn chiến lược 2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh 2.3. Phương châm hành động 2.4. Giá trị cốt lõi 2.5. Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường hoạt động của BIDV Việt

Nam

3. Đánh giá chiến lược hiện tại của BIDV thông qua các yếu tố của mô hình Delta

Project và Bản đồ chiến lược 3.1. Định vị tam giác chiến lược 3.2. Sứ mệnh, mục tiêu của BIDV 3.3. Cơ cấu ngành và xác định vị trí cạnh tranh của BIDV trong ngành ngân

hàng – tài chính 3.4. Khách hàng mục tiêu 3.5. Kế hoạch kinh doanh 3.6. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV những năm vừa qua 3.7. Hàng năm có đổi mới và cải tiến những gì 3.8. Vẽ mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược hiện tại của BIDV Việt

Nam

CHƯƠNG 5. PHÂN TÍCH, BÌNH LUẬN THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA BIDV

1. Bình luận chiến lược kinh doanh của BIDV 2. Tính hiệu quả của chiến lược cạnh tranh của BIDV Việt Nam 3. Những khó khăn ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược của BIDV

CHƯƠNG 6.ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO BIDV VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015

1. Đề xuất chiến lược kinh doanh của BIDV đến năm 2015 2. Kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh của BIDV Việt Nam

CHƯƠNG 7. KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Phụ lục 1: Một số mô hình Phụ lục 2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của BIDV Phụ lục 3: Phần phân tích thêm

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông nam á

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

NH Ngân hàng

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng Thương mại

NHTM CP Ngân hàng Thương mại cổ phần

TCTD Tổ chức tín dụng

WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập, tìm hiểu và nghiên cứu; ngoài sự cố gắng của bản thân,

còn có sự hướng dẫn và giúp đỡ của các Thầy cô giáo trong suốt khoá học.

Cho phép tôi được cảm ơn tới các giảng viên trường Đại học Help, Malaysia và

các Thầy cô giáo của khoa Quốc tế - trường Đại học Quốc gia, các Thầy cô giáo

trường Đại học Ngoại thương đã truyền thụ cho tôi kiến thức của khoá học này, đặc

biệt là Giảng viên Nguyễn Văn Minh đã giúp hướng dẫn tôi rất nhiều trong việc làm

đồ án tốt nghiệp.

Tôi xin được cảm ơn toàn thể cán bộ, nhân viên ngân hàng BIDV đã tạo điều

kiện giúp tôi tiếp cận tìm hiểu tài liệu, mặc dù vào dịp cuối năm công việc rất bận để

tôi có thể hoàn thành đồ án này.

Tôi cũng xin được bầy tỏ sự biết ơn đến gia đình, những người thân đã hết sức

tạo điều kiện để tôi có thời gian học tập và nghiên cứu.

Tác giả

Mai Khánh Toàn

TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN

Hội nhập Quốc tế mang đến nhiều cơ hội song cũng đặt ra không ít thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng - lĩnh vực được coi là "huyết mạch của nền kinh tế". Để cạnh tranh được thành công, mỗi ngân hàng cần xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp trên cơ sở phát huy tối đa các lợi thế cạnh tranh, tạo sự khác biệt, khẳng định thương hiệu trên thị trường.

Hoạt động trong bối cảnh hội nhập với áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt, ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), một trong những ngân hàng lớn nhất của Việt Nam đang bộc lộ những hạn chế và điểm yếu cơ bản. Với mục tiêu chuyển đổi thành một Tập đoàn tài chính - ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa năng đa lĩnh vực, ngang tầm với các Tập đoàn tài chính - ngân hàng tiên tiến trong khu vực Châu Á, ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam cần có một chiến lược phát triển thích hợp.

Mục đích nghiên cứu của đồ án là dựa vào lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược, nghiên cứu tiếp cận chiến lược hiện tại của ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, dựa vào mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược đánh giá thực trạng chiến lược của BIDV đang thực hiện có phù hợp với nội lực hay chưa, việc thực hiện chiến lược đó có tận dụng được các điều kiện bên ngoài và những cơ hội, thách thức; từ đó phân tích và bình luận chiến lược phát triển của BIDV, phân tích rõ thêm về các vấn đề như: các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, phân tích khách hàng và các sản phẩm, dịch vụ…qua đó đưa ra đề xuất xây dựng chiến lược phát triển của BIDV từ năm 2011- 2015 theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, đồng thời đưa ra lộ trình thực hiện chiến lược đó.

CHƯƠNG 1. LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Việt nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội cũng như không ít thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Trong xu thế đó, với tư cách là một trong các tổ chức trung gian tài chính mang tính huyết mạch của nền kinh tế, các ngân hàng nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của công tác quản lý, điều hành có phương pháp và hệ thống. Chính vì điều đó, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các ngân hàng.

Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam là một trong những ngân hàng quốc doanh lớn của Việt Nam với quy mô rộng lớn về mạng lưới và quy mô vốn lớn. Với xu thế cạnh tranh lành mạnh trong ngành tài chính ngân hàng về cung cấp các dịch vụ ngân hàng, các ngân hàng trong nước bao gồm cả ngân hàng quốc doanh, ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên doanh và các chi nhánh của ngân hàng nước ngoài có sự cạnh tranh mạnh mẽ để mở rộng mạng lưới, mở rộng thị phần, chiếm lĩnh thị trường về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại. Chính vì điều đó khiến cho nhiệm vụ quản trị chiến lược tại ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam càng trở nên cần thiết và quan trọng để tìm ra con đường đi tốt nhất, là kim chỉ nam cho hành động của ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam để thực hiện mục tiêu là ngân hàng hàng đầu Việt Nam và mở rộng phát triển ra quốc tế.

Xuất phát từ thực tế đó tôi đã lựa chọn đề tài: "Phân tích và đánh giá chiến

lược phát triển tại ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam" làm đề tài viết đồ án

tốt nghiệp.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài

Thông qua việc nghiên cứu lý luận chung về quản trị chiến lược phân tích thực

trạng chiến lược phát triển tại ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, đồ án nghiên

cứu đề xuất những giải pháp, nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển tại ngân hàng Đầu

tư và Phát triển Việt Nam.

Để đạt được mục tiêu trên, đồ án cần thực hiện 3 nhiệm vụ sau:

Nhiệm vụ thứ nhất:

Nghiên cứu, tìm hiểu các công cụ lý thuyết mà ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Việt Nam đang áp dụng. Sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh

giá chiến lược của đơn vị này.

Nhiệm vụ thứ hai:

Khảo sát thực tiễn, tìm hiểu số liệu hiện tại của đơn vị này đã phù hợp với tình

hình và điều kiện thực tế hay chưa? Trong một số trường hợp cần thiết, tôi sẽ tiến hành

tự khảo sát tại đơn vị này, phỏng vấn một số cán bộ lãnh đạo đơn vị, đồng thời tham

khảo thêm các ý kiến thảo luận nhóm trong bài viết của mình, qua đó đưa ra những

nhận xét khách quan về chiến lược phát triển của ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt

Nam.

Nhiệm vụ thứ ba:

Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, tôi sẽ đánh giá chiến lược của đơn vị này,

chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu để đề xuất cải tiến chiến lược phát triển của ngân hàng

Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ 2011 đến năm 2015.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đồ án là chiến lược phát triển tại ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu: tại ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, về thời gian

từ năm 2007 đến năm 2009 và những tháng đầu năm 2010.

CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT

Để có được sự hiểu biết toàn diện nhất về chiến lược và thực trạng chiến lược

kinh doanh của BIDV, tác giả xin đề cập tới các cơ sở lý thuyết cơ bản về quản trị

chiến lược.

1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược

Trong phần này tôi sẽ nghiên cứu tìm hiểu một số khái niệm chính về quản trị

chiến lược và các khái niệm mang tính đặc thù của ngành.

1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình

hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả

phương pháp xử lý.

Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức,

xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn

lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này (Giới L.T, 2009,

Trang 10)

1.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng cơ bản là lấy hoạch định chiến lược

làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nữa quản trị chiến lược

còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh một cách

toàn diện theo tầm nhìn chiến lược. Như vậy, nội hàm của quản trị chiến lược bao gồm

3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá hoàn chỉnh

chiến lược.

* Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình.

* Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi

nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc

xây dựng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và

hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp.

* Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến

lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ

sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu

của doanh nghiệp.

* Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một

cách hợp lý nhất.

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh

doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng.

2. Công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược

2.1. Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

Hình 1: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

2.2. Hai công cụ cơ bản của quản trị chiến lược

2.2.1. Mô hình Delta Project (phụ lục 1)

Điểm mới trong mô hình Delta Project đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến

lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa.

Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở

xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy

nhất dẫn đến thành công.

2.2.2. Bản đồ chiến lược (phụ lục 1)

Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced

Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp), mô tả

phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong

mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của

công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách

hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển.

Với Bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách

hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tác giả tổng hợp trên một trang giấy, điều

này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.

2.2.3. Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược

Khi sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để phân tích chiến

lược phát triển hiện tại của ngân hàng BIDV, để xem xét giữa nội lực bên trong và các

yếu tố bên ngoài, vị thế cạnh tranh của BIDV so với các đối thủ cạnh tranh như thế

nào? Định vị của BIDV trên thị trường hiện như thế nào? Các vấn đề trong chiến lược

của BIDV đang phải đối mặt là gì?

Chiến lược mà BIDV đang thực hiện có phù hợp với các yếu tố nội lực hiện có

tại BIDV hay không?

CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Kết luận

Khảo sát thực trạng chiến lược của BIDV qua mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược.

Cơ sở lý thuyết và các công cụ hỗ thực trợ nghiên hiện cứu chiến lược kinh doanh của BIDV

Bình luận, đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất chiến lược của BIDV qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

thảo Soạn hoạch kế lịch và thực trình hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2015

1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu

Hình 2: Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của BIDV

Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình Delta

Project, Bản đồ chiến lược và các công vụ hỗ trợ khác tôi tiến hành khảo sát, phân tích

thực trạng chiến lược kinh doanh của BIDV và đưa ra những đề xuất đến năm 2015.

2. Phương pháp thu thập dữ liệu

2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân

tích hàng năm của BIDV. Các dữ liệu này được thu nhập từ các Ban chức năng của

BIDV như: Ban Tài chính; Ban Kế hoạch phát triển; Ban Đầu tư bao gồm:

- Báo cáo tài chính hàng năm đã được kiểm toán của BIDV (nguồn cung cấp: Ban Tài

chính – Kế toán).

- Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành ngân hàng (nguồn cung cấp: Ban Kế

hoạch phát triển).

- Báo cáo kế hoạch nhân lực của BIDV (nguồn cung cấp: Ban Tổ chức cán bộ).

2.2. Tìm kiếm dữ liệu sơ cấp

Do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua phương

pháp đó là phỏng vấn sâu:

• Phương pháp phỏng vấn: tác giả đã tiến hành phỏng vấn Bà Phan Thị Chinh –

Phó tổng Giám đốc BIDV; Ông Lê Đào Nguyên – Phó tổng Giám đốc BIDV; Ông

Hoàng Huy Hà – Phó tổng Giám đốc BIDV về các lĩnh vực chủ yếu: Tài chính, khách

hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển.

Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính; Khách

hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời

lượng phỏng vấn: 15-20 phút.

3. Phương pháp xử lý số liệu

3.1. Xử lý số liệu thứ cấp: Thu thập, tổng hợp đưa vào bài viết các nội dung,

số liệu từ các báo cáo, bài viết của BIDV.

3.2. Xử lý số liệu sơ cấp: Chủ yếu ghi chép nội dung và dùng phần mềm Excel

để tổng hợp đánh giá.

4. Các công cụ hỗ trợ

Tác giả sẽ dựa vào một số mô hình để phân tích như:

-Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô;

-Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M. PORTER để phân tích môi trường ngành

ngân hàng;

-Phân tích môi trường bên trong của BIDV sử dụng phân tích SWOT từ đó để

khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu

để nâng cao năng lực cạnh tranh.

5. Những hạn chế, khó khăn khi thực hiện phương pháp nghiên cứu

Do hạn chế về thời gian trong quá trình nghiên cứu đề tài (2 tháng) lại vào cuối

năm, thời điểm này các phòng ban của BIDV rất bận.

Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng BIDV

chủ yếu dựa vào tài liệu thứ cấp. Ngoài ra, vì thời gian thực hiện nghiên cứu ngắn nên

không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin từ toàn bộ đối tượng nghiên

cứu; do đó khó có thể phân tích toàn diện chiến lược phát triển hiện tại của BIDV.

CHƯƠNG 4. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV)

1. Giới thiệu về BIDV

1.1. Quá trình hình thành và phát triển của BIDV

BIDV là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước; hoạt động kinh doanh trong lĩnh

vực ngân hàng, phi ngân hàng theo quy định của pháp luật.

Tên tiếng Việt: Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam

Tên tiếng Anh: Bank for Investment and Development of Viet Nam

Viết tắt: BIDV

Địa chỉ giao dịch: 35 Hàng Vôi, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam được thực hiện hoạt động ngân hàng

và các hoạt động kinh doanh khác gồm:

-Tài chính-ngân hàng;

-Bảo hiểm;

-Chứng khoán.

1.2. Các sơ đồ về tổ chức, lĩnh vực hoạt động chính của BIDV (phụ lục số 2)

2. Đánh giá chiến lược hiện tại của BIDV thông qua các yếu tố của mô hình

Delta Project và Bản đồ chiến lược

2.1. Nguồn số liệu phục vụ đánh giá

Để đánh giá thực trạng chiến lược của BIDV tôi đã tập trung tiến hành thu thập

tài liệu qua hai nguồn “thứ cấp” và “sơ cấp”, cụ thể:

Nguồn thứ cấp:

• Để biết được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của BIDV tôi tiến hành lấy ở

trang tin giới thiệu BIDV (www.BIDV.com.vn) và các tài liệu chính thức của

BIDV.

• Các tài liệu nói về kế hoạch, thực hiện kế hoạch hàng năm, tình hình tài chính

của ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam tôi thu thập tài liệu ở Ban Kế

hoạch chiến lược và Ban Tài chính – Kế toán BIDV.

• Các tài liệu đề cập đến phân tích đối thủ cạnh tranh, tình hình đầu tư, thị trường

ngành ngân hàng tài chính tôi tập hợp được ở Ban Kế hoạch chiến lược ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

• Các tài liệu liên quan đến nguồn nhân lực, đào tạo tôi thu thập được ở Ban Tổ

chức cán bộ ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

Nguồn tài liệu sơ cấp:

Tôi đã tiến hành phỏng vấn các Phó Tổng giám đốc Phụ trách các lĩnh vực: Tài

chính; Đầu tư – Thị trường; Kinh doanh để biết và làm rõ hơn về các vấn đề liên quan

như: các lĩnh vực kinh doanh, khách hàng mục tiêu, hiệu quả hoạt động, các sáng kiến,

đổi mới, cải tiến của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, cụ thể:

• Phỏng vấn Bà Phan Thị Chinh – Phó Tổng giám đốc phụ trách Tài chính của

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam về:

- Kế hoạch phân bổ nguồn vốn;

- Kế hoạch tham gia góp vốn vào các lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam;

- Nhận xét tình hình tài chính của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

hiện tại;

- Các ý kiến về hướng tái cơ cấu nguồn vốn cho chiến lược phát triển kinh

doanh của BIDV tới đây.

• Phỏng vấn Ông Hoàng Huy Hà – Phó Tổng giám đốc phụ trách về Đầu tư, kế

hoạch chiến lược của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam về:

- Tình hình thực hiện chiến lược hiện tại của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Việt Nam;

- Những khó khăn khi thực hiện tại của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt

Nam.

• Phỏng vấn Ông Lê Đào Nguyên – Phó Tổng giám đốc thường trực của Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam về:

- Tình hình kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam;

- Năng lực vượt trội của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam so với các

ngân hàng trong ngành;

- Các thách thức về cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh;

- Hướng cải tiến, áp dụng khoa học – kỹ thuật vào lĩnh vực xây dựng của Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam;

Qua quá trình thu thập tài liệu, phân tích định tính và định lượng các tài liệu đó,

một số ý kiến tổng hợp có thể khái quát sau đây về BIDV.

2.2. Định vị trong tam giác chiến lược

Qua nghiên cứu các tài liệu và các ý kiến phỏng vấn thì hiện tại BIDV với chiến

lược không rõ ràng là tập trung định vị vào hệ thống, giải pháp khách hàng toàn diện

hay sản phẩm tốt nhất vì BIDV đi vào rất nhiều lĩnh vực như: đầu tư, chứng khoán,

bảo hiểm, ngoại hối, tư vấn tài chính, kinh doanh tiền tệ tiền tệ, mỗi lĩnh vực lại có

những định hướng khác nhau.

2.3. Sứ mệnh và mục tiêu

Sứ mệnh: BIDV trở thành Ngân hàng chất lượng - uy tín hàng đầu Việt Nam.

Mục tiêu: đến năm 2015, BIDV sẽ trở thành một Tập đoàn tài chính - ngân hàng

đa sở hữu, kinh doanh đa năng đa lĩnh vực, ngang tầm với các Tập đoàn tài chính -

ngân hàng tiên tiến trong khu vực Châu Á, hoạt động với hai trụ cột chính Ngân hàng -

Bảo hiểm, tập trung trên các lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán và đầu tư tài

chính.

2.4. Cơ cấu ngành và xác định vị trí cạnh tranh

Là tổ chức trung gian tài chính, là cầu nối giữa những người dư thừa vốn gặp

những người có nhu cầu vay vốn tạo ra sự phát triển của nền kinh tế.

Theo lộ trình mở cửa, hệ thống ngân hàng trong cam kết của Việt Nam khi ra

nhập WTO, kể từ ngày 01/4/2007, ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép thành

lập cùng với sự ra đời của một số ngân hàng 100% vốn nước ngoài như: HSBC, ANZ,

Standerd Chaterd Bank, Hongkong Bank, các ngân hàng thương mại cổ phần cũng

bung ra phát triển, nhất là tại các đô thị và thành phố lớn, tại ra sức ép cạnh tranh ngày

càng gay gắt trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng.

2.5. Khách hàng mục tiêu

Hiện tại BIDV đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều

lĩnh vực hoạt động;

Chưa xác định khách hàng mục tiêu, dàn trải khách hàng trong toàn hệ thống.

2.6. Đánh giá thực trạng chiến lược

Điểm mạnh:

Với thế mạnh về mạnh lưới, con người và đặc biệt là uy tín thương hiệu được

tích tụ qua nhiều năm, BIDV triển khai tốt các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng truyền

thống như huy động vốn và cho vay.

BIDV có tiềm năng lớn và đang chứng tỏ những ưu thế cạnh tranh tuyệt đối so

với các đối thủ trong nước, việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng với mạng

lưới chi nhánh rộng khắp toàn quốc, khách hàng lớn, đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm,

hạ tầng cơ sở công nghệ thông tin hiện đại, quan hệ khách hàng truyền thống lâu năm.

Điểm yếu:

Chính vì có quy mô lớn, khách hàng dàn trải, do đó chưa có được phân đoạn

khách hàng tốt, chưa xác định rõ khách hàng chiến lược.

Marketing chưa được chú trọng đầu tư đúng mức, nên chưa khai thác được

thương hiệu từ các phương tiện thông tin đại chúng.

2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh

Hoạt động kinh doanh của các NHTM Việt Nam nói chung, BIDV nói riêng

trong năm 2008 và 2009 gặp nhiều khó khăn, thách thức do những diễn biến bất lợi

trong môi trường kinh doanh, kinh tế thế giới suy giảm có ảnh hưởng trực tiếp đến các

doanh nghiệp và kéo theo ngân hàng. Song với mục tiêu duy trì sự ổn định và phát

triển, trong những năm qua toàn thể cán bộ, nhân viên BIDV đã nỗ lực đảm bảo hiệu

quả hoạt động kinh doanh. Sau đây là đánh giá kết quả hoạt động trên tổng thể các

mặt: Vốn, Tài sản, Khả năng sinh lời, An toàn trong hoạt động.

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh

Đơn vị tính: Tỷ đồng

So sánh STT 2009 2008 Chỉ tiêu

292.198 13.977 242.316 9.969 +/- 49.882 4.008 % 20,6% 40,2% 1 Tổng tài sản 2 Vốn chủ sở hữu

Tổng thu nhập ròng từ các hoạt động trước chi quản lý kinh doanh và dự phòng rủi ro 4 Chi quản lý kinh doanh 9.983 -5.248 8.520 -3.292 1.463 -1.956 17,2% 59%

5 Chênh lệch thu chi trước dự phòng rủi ro 4.735 5.228 -493 -9,4%

6 Chi phí dự phòng rủi ro 7 8 Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận dòng trong năm -1.539 3.196 2.520 -3.087 2.141 1.780 1.548 1.055 739 50,1% 49% 42% (Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2008, 2009 của ngân hàng BIDV do tác giả tự tổng

hợp)

Theo báo cáo kết thúc năm tài chính 2009, tổng tài sản của BIDV đạt 292.198 tỷ đồng, tăng trưởng tương ứng 20,6% so với năm 2008, lợi nhuận trước thuế đạt 3.196 tỷ đồng, tăng 49% so với năm 2008.

2.8. Đổi mới và cải tiến Hiện tại BIDV đã áp dụng công nghệ hiện đại, kỹ thuật tiên tiến vào hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên đổi mới và cải tiến vẫn dựa trên sản phẩm cũ, khoa học quản trị trong việc quản lý hoạt động kinh doanh còn yếu.

Về 4 quan điểm theo bản đồ chiến lược: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ;

Đào tạo và phát triển Về mặt nội bộ

Ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tại BIDV đã được triển khai, nhất là phần mềm công nghệ thông tin, chuẩn bị triển khai dự án tư vấn, xúc tiến quản lý và quan hệ khách hàng;

Chưa có quy trình quản lý khách hàng, cũng như trung tâm liên lạc khách hàng để đánh giá tần suất giao dịch của khách hàng trong cả hệ thống, nhằm tăng cường công tác quản lý, phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp hơn;

Cấu trúc quản lý hoạt động phi tập trung, thiếu nhất quán;

Do có quy mô lớn mà BIDV đã tạo được nhiều công ăn việc làm, giảm bớt

phần nào tình trạng thất nghiệp cho xã hội.

Về mặt khách hàng

Hiện tại BIDV đã đáp ứng được đa dạng nhiều loại khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng truyền thống, đang cố gắng nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu từ phía khách hàng. Tuy nhiên việc phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu hiện chưa được quan tâm và đặc biệt là chưa chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu, hình ảnh nhằm tận dụng lợi thế về quy mô của BIDV đang có mặt trong cả 63 tỉnh, thành phố cả nước.

Về mặt tài chính

Doanh thu chủ yếu từ dịch vụ tín dụng ngân hàng chiến 70%, các dịch vụ khác 30%, đầu tư đổi mới, nâng cấp cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ, nhưng vốn đầu tư dàn trải do quy mô lớn, nguy cơ rủi ro tín dụng kéo theo mất khả năng thanh khoản toàn hệ thống.

Về mặt học hỏi và phát triển

Đội ngũ lãnh đạo BIDV năng động có tầm nhìn chiến lược, trình độ cao, khả năng lãnh đạo và điều hành rất tốt. Tuy nhiên, việc giao quyền tự chủ cho nhân viên còn rất hạn chế, do đó việc đổi mới có phần chậm hơn so với các ngân hàng thương mại cổ phần;

Khả năng tương tác phối hợp làm việc theo nhóm của các phòng ban chưa tốt, vẫn còn duy trì chế độ họp nhiều nhưng hiệu quả và chất lượng cuộc họp chưa cao và vẫn nặng về công tác báo cáo; việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại BIDV chưa đạt được hiệu quả.

Các ý kiến đánh giá tổng hợp trên sẽ được thể hiện trên sơ đồ mô hình Delta

Project và Bản đồ chiến lược hiện tại của BIDV.

Các thành phần cố định vào hệ thống

BIDV

Sản phẩm tốt nhất

Hiện tai BIDV chưa định vị rõ ràng vào đâu

Các giải pháp khách hàng toàn diện

Hình 2: Mô hình Delta Project hiện tại của BIDV

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- BIDV trở thành Ngân hàng chất lượng – uy tín hàng đầu Việt Nam - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt. - Giá trị cốt lõi: Con người là tài sản vô giá là sức mạnh của BIDV

Cơ cấu ngành

Xác định vị trí cạnh tranh

- Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều NHTM quốc doanh, NHTM CP và các chi nhánh NH nước ngoài

- Thị phần chiếm ưu thế trên thị trường. - Tuy nhiên, sự gia nhập thị trường và các nỗ lực mở rộng thị phần của các NHTM CP, NH nước ngoài cũng tạo ra áp lực cạnh tranh lớn đối với BIDV.

Các công việc kinh doanh Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính, bảo hiểm, chứng khoán tại thị trường Việt Nam và mở rộng thị trường tại Campuchia, Lào

Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng công nghệ, kỹ thuật vào hoạt động ngân hàng, tốc độ xử lý thông tin nhanh và hiệu quả đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

Hiệu quả hoạt động - BIDV là thương hiệu mạnh trong thị trường tài chính ngân hàng tại Việt Nam - Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản vẫn ở mức thấp hơn so với kế hoạch

Xác định khách hàng mục tiêu

- Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Còn dựa vào ưu thế nhờ quy mô lớn

4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Thử nghiệm và phản hổi

Hình 3: Bản đồ chiến lược hiện tại của BIDV Việt Nam

Tối đa hoá giá trị cổ đông

Về mặt tài chính

Doanh thu từ tín dụng 70%, dịch vụ 30%

Tạo ra những nguồn thu nhập mới

Chi phí còn cao

Đổi mới, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ, chưa đáp ứng quy mô

Giải pháp giá trị khách hàng

Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Chưa có những giải pháp mang lại giá trị lâu dài cho cổ đông

Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu

Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực

Về mặt khách hàng

Quy trình cải tiến

Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý vừa tập trung vừa phân tán

Quy trình quản lý khách hàng - Chưa có quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu

Quy trình điều tiết và xã hội - Thực hiện tài trợ vốn cho nhiều dự án an sinh xã hội của nhà nước - Tổ chức hoạt động từ thiện lớn

- Ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động cung ứng dịch vụ NH - Khoa học trong quản lý vẫn chưa thực sự hiệu quả

Về mặt nội tại

Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu

Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp

Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao

Về khả năng học hỏi và phát triển

CHƯƠNG 5. PHÂN TÍCH, BÌNH LUẬN THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN KINH DOANH CỦA BIDV

1. Bình luận chiến lược kinh doanh của BIDV

Qua phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của BIDV tác giả nhận thấy rằng: BIDV

xuất phát từ một ngân hàng nhà nước chuyên tài trợ các dự án, công trình về xây dựng và

trong 10 năm trở lại đây đã chuyển sang kinh doanh khá đầy đủ các dịch vụ ngân hàng hiện

đại và là một trong bốn ngân hàng thương mại quốc doanh lớn nhất Việt Nam. Điều này giúp

BIDV mở rộng thị trường, giải quyết được những nhu cầu về vốn cho xã hội. Nhưng hiện

nay Việt Nam đã ra nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), cam kết thực hiện mở cửa

nền kinh tế theo tiến trình hội nhập AFTA sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Do đó, để

chiếm lĩnh và giữ vững được thị phần thì BIDV cần phải có các chiến lược kinh doanh hiệu

quả hơn mà giá trị cốt lõi của các chiến lược đó là chất lượng sản phẩm, dịch vụ và lợi thế

theo quy mô. Tuy nhiên, với mạng lưới phân bổ rộng lớn trên cũng vừa là điểm mạnh cũng

là điểm yếu trong mô hình hoạt động của BIDV. Với mạng lưới rộng lớn giúp BIDV có thể

bao quát và chiếm lĩnh được thị trường. Tuy nhiên, yếu điểm của mạng lưới rộng lớn là khó

phân đoạn được khách hàng và lựa chọn nhóm khách hàng mục tiêu, đồng thời sự thiếu đồng

đều về trình độ cán bộ, công nhân viên giữa các tỉnh thành phố cũng dẫn tới hiệu quả hoạt

động vẫn chưa xứng tầm với quy mô.

2. Tính hiệu quả của chiến lược cạnh tranh của BIDV Việt Nam

2.1. Phân tích khách hàng

Hoạt động của ngành ngân hàng là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ, việc tiếp cận;

thu hút và lôi kéo khách hàng là yếu tố thành bại của mỗi ngân hàng. Do vậy, phân tích

khách hàng, phân tích cơ cấu khách hàng, thói quen tiêu dùng, sở thích sử dụng các sản

phẩm, dịch vụ, nhu cầu của khách hàng là những nội dung quan trọng của quá trình xây dựng

và phát triển chiến lược.

Khách hàng của ngân hàng không có sự đồng nhất. Họ có thể là người gửi tiền-cung

cấp nguồn vốn lại vừa là người vay vốn và sử dụng các dịch vụ tài chính khác của ngân

hàng. Do vậy cần xác định rõ "khách hàng mục tiêu". Chỉ khi nào xác định rõ khách hàng

mục tiêu chiến lược, ngân hàng mới có được chiến lược cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp

và tốt nhất.

2.2. Sức mạnh tài chính

Sức mạnh tài chính đồng nghĩa với thanh danh, uy tín của ngân hàng trên thị trường.

Nó cho phép ngân hàng huy động được nhiều nguồn vốn với những chi phí đầu vào cạnh

tranh. Khách hàng về phần họ sẽ cảm thấy an toàn hơn khi giao dịch với ngân hàng.

2.3. Xác định khách hàng mục tiêu

Đối với BIDV quy mô lớn có mặt cả 63 tỉnh, thành phố cả nước, việc xác định khách

hàng chiến lược như: các tập đoàn, tổng công ty, các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ, các hộ

sản xuất kinh doanh, hợp tác xã và khách hàng cá nhân để có những chính sách quan tâm, ưu

đãi thích hợp để khách hàng cảm nhận được sự quan tâm chăm sóc từ phía ngân hàng.

Xây dựng nền tảng khách hàng của BIDV cần đưa ra các giải pháp, biện pháp trên cơ

sở đánh giá thực trạng năng lực của ngân hàng về các nguồn lực như: công nghệ, sản phẩm,

dịch vụ và nguồn nhân lực. Ngoài ra còn đánh giá năng lực của mình so với các ngân hàng

khác, giúp cho ngân hàng có sự điều chỉnh kịp thời chiến lược kinh doanh, nhằm đưa ra

quyết định đúng đắn về đầu tư đổi mới công nghệ, triển khai nghiên cứu phát triển sản phẩm,

nhằm theo kịp và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

2.4. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Lựa chọn, đào tạo cán bộ nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc, đồng thời tuyển dụng

cán bộ được đào tạo bài bản, đúng chuyên ngành có kỹ năng phát triển trong tương lai. Tập

huấn cho toàn bộ đội ngũ cán bộ tiếp thị về các sản phẩm, dịch vụ mới để họ trở thành nhân

viên bán hàng, có khả năng thoả mãn mọi thông tin về sản phẩm đáp ứng nhu cầu sử dụng

sản phẩm của khách hàng.

3. Những khó khăn ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược của BIDV

• Chất lượng tín dụng đang ở mức thấp so với các ngân hàng, tạo ra gánh nặng trích dự

phòng rủi ro. Đảm bảo chất lượng của hệ thống định hạng khách hàng trong hoạt động tín

dụng đối với khách hàng doanh nghiệp và định chế tài chính

• Nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ chủ yếu xuất phát từ nhu cầu cạnh tranh thực

tế trên thị trường theo hướng thị trường cần đến đâu thì đáp ứng đến đó. BIDV chưa xây

dựng một chiến lược dài hạn trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ rõ

ràng. Một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới cần phải kết hợp chặt chẽ giữa hoạt

động nghiên cứu, đánh giá thị trường, thị hiếu, nhu cầu của khách hàng, dự báo xu hướng

phát triển của thị trường, xác định phân khúc thị trường mục tiêu.

• Do ngành đang phát triển và mở rộng, các cơ sở đào tạo về chuyên ngành có giới hạn, vì

vậy việc tuyển dụng nhân sự và đào tạo mang tính chắp vá, thiếu một chiến lược đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực, vẫn chạy theo nhu cầu.

• Mô hình tổ chức hiện tại chưa đồng nhất, hệ thống các chi nhánh đô thị và các vùng nông

thôn đang kìm hãm sự phát triển, chưa tạo ra sức bật nhằm tối đa hoá tiềm năng và lợi

thế.

Các điểm cần tận dụng

• Ngành ngân hàng đang phát triển mạnh mẽ hơn trong bối cảnh nền tài chính

Việt nam đang tham gia sâu hơn vào nền tài chính thế giới.

• Sự hậu thuẫn từ Chính phủ và sự tham gia của các doanh nghiệp lớn.

• Xu hướng phát triển nhanh chóng dịch vụ ngân hàng.

Các điểm cần ngăn ngừa và ứng phó

• Đầu tư kém hiệu quả vào công nghệ thông tin.

• Cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng nước ngoài.

Phân tích SWOT tại BIDV Việt Nam

•

ĐIỂM YẾU

ĐIỂM MẠNH

- Cơ cấu thu nhập chưa được đa dạng hóa ,

- Có lịch sử hơn 50 năm hình thành và phát

nguồn thu dựa chủ yếu vào hoạt động tín

triển với quy mô lớn đứng thứ 2 toàn ngành

dụng truyền thống

- Duy trì được cơ cấu tài sản hợp lý và hệ

- Hiệu quả hoạt động các đơn vị thành viên

thống khách hàng lớn

còn thấp

- Hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng và

được phân bổ trên toàn quốc

- Năng lực quản trị rủi ro chưa đáp ứng

- Các chỉ số tài chính có khả năng được cải

được yêu cầu phát triển

thiện mạnh khi các biện pháp quản lý rủi ro

- Nguồn vốn huy động từ dân cư và tổ chức

được áp dụng đầy đủ

kinh tế đang bị suy giảm bởi các thế lực

- Khả năng tăng trưởng nhờ vào lợi thế về

cạnh tranh

quy mô trong cả hoạt động huy động vốn

- Hoạt động quản trị điều hành còn nhiều

và tín dụng

hạn chế

- Nhân lực ổn định và được chú trọng đào

- Các yêu cầu tín dụng phải thực hiện theo

tạo

nhiệm vụ chính trị, xã hội

- Qui mô lớn nên chậm thay đổi và thích

nghi với biến động thị trường

- Tính phối hợp cộng đồng kém

•

THÁCH THỨC

CƠ HỘI

- Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ

- Sự quan tâm, hỗ trợ của Chính phủ,

các NHTM CP trong nước và các NHTM

NHNN, Bộ Tài chính

100% vốn nước ngoài thâm nhập vào thị

- Ngành ngân hàng đang trên đà phát triển

trường Việt Nam

với nhiều sản phẩm và dịch vụ mới

- Các quyết định kinh doanh sẽ phải dựa

- Hội nhập quốc tế ngành ngân hàng góp

trên cơ sở đánh đổi giữa rủi ro và lợi nhuận

phần mở rộng thị trường, nâng cao chất

hơn là dựa trên các mối quan hệ sẵn có

lượng dịch vụ

- Các chính sách và quy định pháp lý liên

- Sự hậu thuẫn của Chính phủ và sự tham

quan đến hoạt động ngân hàng còn thiếu

gia của một tập đoàn tài chính quốc tế với

đồng bộ

tư cách là những cổ đông lớn sau khi cổ

- Năng lực cạnh tranh còn yếu

phần hóa

- Môi trường kinh doanh minh bạch, thông

thoáng

- Chính sách kích cầu đầu tư và tiêu dùng

để chống suy thoái

- Tiềm năng tăng trưởng kinh tế Việt Nam

và nhu cầu vốn và tín dụng, các dịch vụ

ngân hàng hiện đại gia tăng

- Các thị trường và dịch vụ còn bỏ ngỏ,

cạnh tranh thấp: Ngân hàng đầu tư, Quản lý

tài sản, Sản phẩm tài chính phái sinh

Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách

thức của BIDV, từ đó xác định chiến lược kinh doanh phù hợp. Chiến lược kinh doanh này

sẽ phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu trong việc tận dụng cơ

hội kinh doanh và vượt qua các thách thức của môt trường bên ngoài.

4. Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô và Mô hình 5 lực lượng

cạnh tranh của M.Porter để phân tích môi trường hoạt động của BIDV Việt Nam; do

giới hạn về từ trong bài tác giả đưa xuống phụ lục 3

CHƯƠNG 6. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO BIDV VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015

Từ thực trạng, qua đánh giá phân tích và nhận định về các yếu tố nội lực và các yếu tố

bên ngoài, điểm mạnh - điểm yếu, tình hình cạnh tranh trong ngành của BIDV tôi đề xuất

chiến lược phát triển kinh doanh của BIDV đến năm 2015 theo mô hình Delta Project:

1. Xác định vị trí cạnh tranh

• Tận dụng lợi thế quy mô, tăng thị phần thu hút khách hàng;

• Tiếp tục cơ cấu lại tổ chức và quản lý, nâng cao năng lực quản trị điều hành;

• Xây dựng nền tài chính vững mạnh trên cơ sở nâng cao khả năng sinh lời, phát triển

nguồn nhân lực đủ sức thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

2. Cơ cấu ngành

• Tập trung vào 3 lĩnh vực thế mạnh là Tài chính-ngân hàng, Bảo hiểm, và chứng khoán

• Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng, có nhiều NHTM quốc doanh, NHTM CP và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài, cần tận dụng lợi thế về quy mô chiến lĩnh thị phần.

3. Các công việc kinh doanh

• Các sản phẩm, dịch vụ Tài chính - Ngân hàng, Bảo hiểm và Chứng khoán;

• Tăng trưởng và phát triển bền vững trên cơ sở ưu tiên chất lượng và hiệu quả; • Giữ vững vị trí của BIDV là 1 trong 4 ngân hàng lớn nhất Việt Nam. Đạt được cơ cấu

và năng lực tài chính lành mạnh.

4. Hiệu quả về hoạt động

• Giảm dần chi phí hoạt động, nhằm giảm bớt lãi suất cho vay;

• Lợi ích tốt nhất cho khách hàng;

• Tăng hiệu quả sử dụng vốn bằng cách quay vòng vốn nhanh;

• Hạn chế rủi ro.

5. Xác định khách hàng mục tiêu

• Các tập đoàn kinh tế, tổ chức xã hội và các tổng công ty, các doanh nghiệp, người thu

nhập cao cả trong nước và nước ngoài.

6. Đổi mới, cải tiến

• Cung ứng cho khách hàng các dịch vụ mới mang tính khác biệt cao và khó bắt trước;

• Ứng dụng rộng dãi sản phẩm tin học rút ngắn quy trình xử lý dịch vụ.

Hình 4: Mô hình Delta Project của BIDV theo đề xuất của tác giả đến năm 2015

BIDV

Giải pháp khách hàng toàn diện

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- BIDV trở thành 1 trong 4 Ngân hàng lớn nhất Việt Nam - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt. - Giá trị cốt lõi: Uy tín và thương hiệu của BIDV

Cơ cấu ngành

- Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều NHTM quốc doanh, NHTM CP và các chi nhánh NH nước ngoài, cần tận dụng lợi thế quy mô, chiếm lĩnh thị phần

Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần chiếm ưu thế trên thị trường. - Xây dựng nền tài chính vững mạnh trên cơ sở nâng cao khả năng sinh lời, phát triển nguồn nhân lực đủ sức thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Các công việc kinh doanh -Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính, bảo hiểm, chứng khoán tại thị trường Việt Nam và mở rộng thị trường tại Campuchia, Lào

Đổi mới cải tiến

Hiệu quả hoạt động - BIDV là thương hiệu mạnh trong thị trường tài chính ngân hàng tại Việt Nam - Tăng tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản, quay vòng vốn nhanh

- Đã áp dụng công nghệ, kỹ thuật vào hoạt động ngân hàng, tốc độ xử lý thông tin nhanh và hiệu quả đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

Xác định khách hàng mục tiêu

- Các tập đoàn kinh tế, tổ chức xã hội và các TCTy, các doanh nghiệp, người thu nhập cao và thấp trong xã hội cả trong nước và nước ngoài

4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Thử nghiệm và phản hổi

Xây dựng Bản đồ chiến lược của BIDV theo đề xuất của tác giả đến năm 2015

1. Về khả năng học hỏi và phát triển

Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch

định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển là một loại tài sản vô

hình và được phân làm 3 loại như sau:

Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của BIDV, bao gồm: kỹ

năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược.

Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến

lược, ngày nay việc ứng dụng công nghệ thông tin quyết định sự thành bại của ngành ngân

hàng, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan.

Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Phát triển thương hiệu BIDV, nâng cao

năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán

bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban.

2. Về mặt nội bộ

- Các quy trình quản lý hoạt động

- Các quy trình quản lý khách hàng

- Các quy trình đổi mới

* Các quy trình quản lý hoạt động: Đối với BIDV đã áp dụng quy trình một cửa khi

giao dịch với khách hàng. Quy trình hoạt động rõ ràng, khoa học, súc tích, trơn tru, hiệu quả

và tiết kiệm được thời gian, chi phí.

* Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục

vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất.

Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ

tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa ra các

sản phẩm tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của

từng loại khách hàng.

* Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, dịch vụ có thể

thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới của BIDV.

Ví dụ: Tham gia hợp tác kết nối thu ngân sách nhà nước giữa BIDV, kho bạc, Tổng cục

Thuế và Tổng cục Hải quan mang lại tiện ích cho khách hàng.

3. Về mặt khách hàng

Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng

cao, mở rộng mạng lưới, quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ

khách hàng chiến lược cụ thể mà công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi

nhuận. Ví dụ: Cho khách hàng được hưởng theo lãi suất thả nổi, thoả thuận lãi suất, phục vụ

tại nhà, cơ quan đơn vị khi khách có nhu cầu sử dụng các dịch vụ của BIDV;

Xây dựng thương hiệu ngày càng uy tín, tạo niềm tin, sự gắn bó của khách hàng.

4. Về mặt tài chính

Quản trị rủi ro tín dụng, giảm dần chi phí hoạt động nhằm giảm lãi suất cho vay;

Không ngừng đổi mới nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ phục vụ khách

hàng tốt hơn, tối đa hoá giá trị khách hàng.

Hình 5: Bản đồ chiến lược của BIDV theo đề xuất đến năm 2015

Tối đa hoá giá trị cổ đông

Về mặt tài chính

-Tối đa hoá giá trị cho khách hàng

-Doanh thu từ tín dụng 70%, các dịch vụ khác 30% -Tăng doanh thu từ dịch vụ

-Giảm dần chi phí hoạt động, nhằm giảm lãi suất cho vay, Quản trị rủi ro

Không ngừng đổi mới, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ phục vụ khách hàng

Giải pháp giá trị khách hàng

Lãi xuất thoả thuận, phục vụ tại nhà khi khách có nhu cầu sử dụng SP,DV của BIDV

Xây dựng thương hiệu ngày càng uy tín, tạo niềm tin, sự gắn bó của khách hàng

Về mặt khách hàng

Lựa chọn, xác định khách hàng chiến lược

Đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, với SP, dịch vụ phong phú

Quy trình cải tiến

Quy trình điều tiết và xã hội - Thực hiện tài trợ vốn cho nhiều dự án an sinh xã hội của nhà nước - Tổ chức tham gia các hoạt động từ thiện, giữ gìn suqj bền vững của môi trường

Về mặt nội tại

Quy trình quản lý hoạt động -Tham gia hợp tác kết nối thu ngân sách nhà nước giữa BIDV, kho bạc, Tổng cục thuế và Tổng cục Hải quan mang lại tiện ích cho khách hàng.

Quy trình quản lý khách hàng -Xác định khách hàng chiến lược để có chính sách quan tâm ưu đãi phù hợp -Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng

- Ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động cung ứng dịch vụ ngân hàng -Tăng cường khoa học quản lý -Tạo ra sản phẩm dịch vụ mới phục vụ khá h hà

-Xây dựng văn hóa chung đậm bản sắc BIDVđể gắn kết các thành viên

-Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn chiến lược, trình độ cao

Về khả năng học hỏi và phát triển

-Ứng dụng công nghệ thông tin đồng bộ vào toàn hệ thống

- Nâng cao khả năng làm việc theo nhóm - Phối hợp gắn kết các phòng ban trong BIDV

KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN NĂM 2011-2015

Bảng tổng hợp chiến lược kinh doanh của BIDV

Kế hoạch

Tiến độ thực hiện

Sơ đồ chiến lược

Phiếu ghi điểm cân bằng

Mục tiêu cụ thể

Chiến lược

Hệ thống

Mục tiêu

kinh doanh

Kết quả

2011 2012 2013 2014 2015

Giải pháp

Tương lai

chung

thẩm định Hiện tại

2011-2015

2009

2011-2015

- Tăng 20-30%

(cid:131) Về mặt tài chính:

- Tối đa hoá giá trị cổ đông

- Tâp trung vào lĩnh vực chính, chiếm ưu thế

- Doanh thu (Năm 2009 so với 2008)

- Tỷ trọng Ngân hàng 60%, Chứng khoán 20%, Bảo hiểm 20%

17,2%

+ Tăng doanh thu

- Tăng lợi nhuận

- Giảm 10-15%

- Sử dụng tài sản hiệu quả hơn

- Giảm chi phí từ 10-15%

- Chi phí (Năm 2009 so với 2008)

+ Giảm chi phí

- Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng

59%

+ Tăng vốn, mở rộng quy mô

49,3%

-Tăng 49,5-50%

- Lợi nhuận (Năm 2009 so với 2008)

- Lợi nhuận tăng, vốn chủ sở hữu tăng từ 20.000 lên 25.000 tỷ.

- Thu hẹp các lĩnh vực không chuyên ngành, mở rộng quy mô lĩnh vực có lợi nhuận cao và ưu thế cạnh tranh, tăng vốn

-Duy trì 60-80%

(cid:131) Về mặt Khách

- Duy trì khách hàng cũ

- Giữ chân, thoả mãn khách hàng cũ.

- Tăng 30% khách hàng mới

- Phân đoạn khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng chiến lược

hàng: - Giải pháp khách hàng toàn diện

- Khách hàng mới

- Tìm kiếm

- Duy trì và phát triển lượng khách hàng ổn định, đón đầu cả khách hàng tương lai.

khách hàng mới.

- Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

- Đối tác chiến lược

- Phân đoạn và xác định khách hàng mục tiêu

- Tìm kiếm và nâng cao chất lượng đối tác

- Mở rộng đối tác, khách hàng tiềm năng

- Mở rộng và tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước

- Có các đối tác chiến lược lớn trong và ngoài nước như: Tập đoàn dầu khí, các Công ty Bất động sản, Công ty tài chính….

(cid:131) Về mặt Nội

bộ:

- Áp dụng ISO vào các quy trình hoạt động, kinh doanh.

- Hoạt động kinh doanh hiệu quả.

- Rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng từ 10-15%.

- Tiết kiệm thời gian, quy trình một của khép kín

- Thống nhất, chuẩn hóa quy trình hoạt động, kinh doanh của BIDV

- Ứng dụng khoa học công nghệ, quản lý nội bộ, kế toán, trao đổi…

- Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Có quy trình quản lý hoạt động, khách hàng, cải tiến quy trình nghiệp vụ

- Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

- Chuẩn hóa các quy trình hoạt động, kinh doanh

- Tạo ra sản phẩm chất, dịch vụ có chất lượng cao, thời gian thao tác của nhân viên được rút ngắn.

- Quan tâm đến sự bền vững của môi trường và đóng góp phúc lợi xã hội.

- Năng lực, tầm nhìn lãnh đạo

(cid:131) Về mặt học hỏi và phát triển:

- Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, năng động và tầm nhìn chiến lược.

- Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao về quản lý 95-98%.

- Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, tầm nhìn chiến lược.

- Cán bộ chủ chốt, lãnh đạo phòng ban.

- Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của BIDV

- Đẩy mạnh công tác đào tạo tại các trường đào tạo trong và ngoài nước về quản trị doanh nghiệp để bồi dưỡng nâng cao đội ngũ lãnh đạo.

- Nhân sự BIDV trình độ cao, chuyên nghiệp.

- Có trình độ (cao học, chuyên gia…) 90-95%.

- Sẵn sàng 99%

- Tuyển chọn, đào tạo đội ngũ cán bộ chủ chốt.

- Khả năng tương tác, liên kết lớn

- Khoa học kỹ thuật tân tiến, trình độ nghiệp vụ chuyên sâu, cập nhật

- Khả năng sẵn sàng của các hệ thống thông tin, quản lý tài chính, quản lý khách hàng…

- Thông tin trao đổi thông suốt, thời gian trao đổi, tác nghiệp nhanh chóng, hiệu quả, cơ sở hạ tầng, thiết bị công nghệ cập nhật

- Văn hóa doanh nghiệp đặc sắc

- Hạ tầng cơ sở

- Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin

- Xây dựng văn

vật chất tiên tiến

hóa doanh nghiệp đặc sắc

- Văn hóa doanh nghiệp

trong xây dựng, khoa học công nghệ mới..

- Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp đặc sắc.

- Xây dựng quy chế ứng xử, làm việc văn hóa.

Kế hoạch phát triển kinh doanh của BIDV từ 2011-2015

Trên cơ sở phân tích, bình luận chiến lược kinh doanh hiện tại của BIDV, từ đó rút ra

những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp mới thích hợp

hơn. Với những đề xuất như trên, kế hoạch thực hiện sẽ được mô tả như sau:

Kế hoạch

2011

2012

2013

2014

2015

triển khai

(cid:131) Là đối tác chiến

(cid:131) Mở rộng

(cid:131) Mở

rộng

tầm

(cid:131) Mở rộng tầm

lược với các đối

sang các

khu vực

quốc tế

tác trong nước và

nước

quốc tế

ASEAN

Mở rộng quy

Nga, Ba lan

mô

(cid:131) Tiến

hành

cổ

(cid:131) Phát

triển

các

(cid:131) Mở rộng quy

(cid:131) Mở rộng các quỹ

(cid:131) Mở rộng các

quỹ đầu

tư

phần hoá BIDV

mảng kinh doanh

mô về

tài

đầu tư tài chính

tài chính

thành mô hình tập

để tập trung vào

chính

đoàn, công ty mẹ

các lĩnh vực kinh

(cid:131) Thâm nhập

con

thông qua

doanh

chuyên

sâu vào lĩnh

Mô hình kinh

phân mảng kinh

ngành, phát huy

vực dịch vụ,

doanh

lợi thế quy mô

chứng khoán,

bảo hiểm

(cid:131) Các nhà đầu tư

(cid:131) Thay cho việc tập

(cid:131) Niêm yết các

(cid:131) Tăng cổ phần

(cid:131) Một phần vốn

chiến lược

trung tại công ty

khoản đầu tư

và vay

tài

chủ sở hữu, một

(cid:131) Niêm yết trong và

mẹ, tài trợ cho các

thông

qua

chính quốc tế

phần từ nguốn

vốn huy động từ

ngoài nước

dự án

phát

hành

bên ngoài

(cid:131) Mở rộng cơ cấu

công

khai

Chiến lược

(cid:131) Tăng cường vốn

vốn

từng mục

tài chính

và tăng tỷ suất

(cid:131) Niêm yết quốc tế

(cid:131) Tính phí đối

lợi nhuận

trên

với quản lý

vốn chủ chủ sở

đầu tư

hữu

Tỷ trọng các lĩnh vực chủ chốt trong hoạt dộng kinh doanh của BIDV

70%

65%

60%

Ngân hàng

20%

15%

20%

Chứng khoán

10%

15%

20%

Bảo hiểm

CHƯƠNG 7. KẾT LUẬN

Trong bối cảnh hội nhập BIDV đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức, tiếp cận

các tiến bộ khoa học công nghệ, nhu cầu sử dụng các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích ngân

hàng ngày càng tăng. Những biến động về kinh tế, chính trị và xã hội, sức ép cạnh tranh ngày

càng gia tăng, sự ra đời của nhiều sản phẩm thay thế.

Trong bối cảnh trên, tác giả đã mạnh dạn đề xuất chiến lược phát triển của ngân hàng

BIDV với mục tiêu tổng quát đến năm 2015 trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng đa

ngành nghề, hoạt động bền vững cả về thể chế tài chính, ứng dụng công nghệ thông tin hiện

đại trong quản trị điều hành cũng như xây dựng cơ sở hạ tầng tạo điều kiện cung cấp các sản

phẩm, dịch vụ và tiện ích tiên tiến, tiện lợi đến mọi đối tượng khách hàng.

Đồ án cũng tiếp cận phương pháp nghiên cứu về quản trị chiến lược ngành ngân hàng,

tiến hành phân tích môi trường bên ngoài với nội lực bên trong của BIDV.

Đồ án đã xem xét thực trạng chiến lược phát triển của ngân hàng BIDV, làm nổi bật

những điểm mạnh, đồng thời chỉ ra những điểm yếu, hạn chế tồn tại của chiến lược hiện tại

của BIDV. Từ đó rút ra kết luận cơ bản đó là: Cần phải xây dựng một chiến lược phát triển

ngân hàng BIDV trong giai đoạn 2011- 2015.

Đồ án cũng phân tích những yếu tố tác động đến hoạt động của BIDV như yếu tố công

nghệ thông tin, môi trường kinh doanh ngân hàng, xác định khách hàng chiến lược, trên cơ sở

phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh điểm yếu (SWOT).

Đồ án cũng đã đề xuất chiến lược phát triển dài hạn chủ yếu dựa vào tái cơ cấu mô

hình tổ chức và chiến lược phát triển sản phẩm.

Với khả năng và thời gian có hạn, vấn đề nghiên cứu lại rất rộng nên mặc dù tác giả

đã nỗ lực hết mình, nhưng đồ án khó tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, tác giả rất mong

nhận được sự tham gia góp ý của các thầy cô để đồ án được hoàn thiện hơn nữa.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia (MGT510)

2. Báo cáo tài chính các năm 2007, 2008, 2009 của BIDV Việt Nam đã được kiểm toán

3. Micheal E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật, 1996

4. Nguyễn Ngọc Hiến, Quản trị kinh doanh, NXB Lao động, 2003

5. PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến

lược, Nhà xuất bản thống kê, 2007.

6. Phạm Thị Thu Hương, Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, NXB Khoa học

kỹ thuật, 2002

7. Website: www.bidv.com.vn

PHỤ LỤC:

Phụ lục 1: MÔ HÌNH DELTA PROJECT VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Mô hình Delta

Các thành phần cố định vào hệ thống

Sản phẩm tốt nhất

Các giải pháp khách hàng toàn diện

Sứ mệnh kinh doanh

Cơ cấu ngành

Xác định vị trí cạnh tranh

Công việc kinh doanh Lịch chiến lược

Đổi mới, cải tiến

Hiệu quả hoạt động

Xác định khách hàng mục tiêu

Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng

Sơ đồ chiến lược

4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Thử nghiệm và Phản hồi

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

(Nguồn: Valuebasedmanagement.net)

Phụ lục 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY HOẠT ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ CỦA BIDV

Phụ lục 3: Phần phân tích thêm của đồ án

Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT

SWOT là viết tắt của 4 thành phần chính trong phân tích môi trường và bản thân tổ

chức bao gồm: Điểm mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp, những mối đe dọa và cơ

hội từ môi trường bên ngoài liên quan đến chiến lược tương lai của doanh nghiệp. Trong đó

điểm mạnh là một tài sản, một thuộc tính, hoặc một nguồn lực mà tạo ra lợi thế lâu bền cho

doanh nghiệp và điểm yếu xảy ra khi thiếu hoặc không có một nguồn lực mà khiến cho

doanh nghiệp dễ bị tổn thương bởi những lợi thế cạnh tranh của đối thủ.

* Xác định chiến lược dựa vào SWOT.

Chúng ta thấy trong các hoạt động hỗ trợ bao gồm các yếu tố cơ sở hạ tầng, hệ thống

thông tin, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, quản trị nguyên vật liệu và các hoạt động

chính bao gồm sản xuất, các hoạt động tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. Khi phân tich các yếu

tố trên chúng ta sẽ phân tích và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Không

doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng

với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan

tâm khi xây dựng chiến lược. Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận dụng những điểm

mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Xác định điểm mạnh

hay điểm yếu là dựa trên sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định được thế mạnh của

mình để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình.

Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách

thức của một doanh nghiệp, từ đó xác định chiến lược kinh doanh phù hợp. Chiến lược kinh

doanh này sẽ phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu trong việc

tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua các thách thức của môt trường bên ngoài.

Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường hoạt động của BIDV Việt Nam

Kinh tế

Chính trị - pháp luật

Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng

Sự ganh đua của các công ty hiện có

Năng lực của khách hàng

Năng lực của người cung cấp

Quốc tế

Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế

Công nghệ

Xã hội - Dân số

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô

• Môi trường kinh tế

Từ năm 2000 đến 2006, môi trường kinh tế vĩ mô mà các ngân hàng hoạt động tương đối ổn định và lành mạnh. Sự tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ và chắc chắn trong giai đoạn này, tỷ lệ lạm phát thấp và môi trường pháp lý thuận lợi cho việc kinh doanh đã tạo điều kiện cho các ngân hàng thực hiện chức năng trung gian tài chính một cách ổn định. Tuy nhiên trong hai năm gần đây, đặc biệt năm 2008 ngân hàng gánh chịu ảnh hưởng của tình trạng phát triển quá nóng bắt nguồn từ dòng vốn chảy vào ồ ạt và ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu kết quả là lạm phát gia tăng, thâm hụt thương mại, bong bóng bất động sản, giảm sút chất lượng đầu tư.

Thị trường vốn tại Việt Nam mới hình thành và phát triển thăng trầm trong gần chục năm qua với việc ra đời của Trung tâm giao dịch chứng khoán đầu tiên tại thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 7 năm 2000. Tuy nhiên quan hệ giữa ngân hàng và thị trường chứng khoán

chưa hỗ trợ lẫn nhau và chưa dẫn đến giảm chi phí sản xuất. Điều này có thể nhận thấy trong sự tách biệt trong hoạt động của các tổ chức này và sự kém tương tác của thị trường tiền tệ liên ngân hàng.

• Môi trường Chính trị - Pháp luật - Chính sách

Môi trường chính trị của Việt Nam được đánh giá cao về tính ổn định. Sau gần 4 năm là thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới - WTO (từ 07/10/2006), ngân hàng đang từng bước thực hiện các cam kết của mình đối với cộng đồng thành viên. Thêm vào đó Việt Nam đã nâng cao vị thế trên trường quốc tế khi trở thành thành viên không thường trực của Hội đồng Bảo an Liên hợp quốc năm 2007. Bộ máy điều hành của Chính Phủ ngân hàng với những nỗ lực trong chính sách kinh tế - chính trị - xã hội đối nội, đối ngoại trong những năm qua cũng được đánh giá cao.

Hệ thống pháp luật kinh tế của Việt Nam và cách áp dụng vẫn chưa được đánh giá cao. Hệ thống pháp luật kinh tế hiện nay còn nhiều mâu thuẫn, thủ tục phức tạp phiền hà dù đã được Chính phủ cải tổ theo hướng thông thoáng hơn. Riêng về pháp luật ngân hàng, hiện hoạt động của các NHTM chịu điều chỉnh trực tiếp của Luật các TCTD năm 2009, luật này đã thể hiện một số bất cập như thiếu tính cụ thể, một số điều khoản quy định trong Luật không phù hợp với hoạt động của các TCTD hoặc chưa thống nhất với các Luật khác làm cản trở sự phát triển của các TCTD…

Chính sách kinh tế vĩ mô của Chính Phủ Việt Nam trong những năm qua đặc biệt trong năm 2008 thực sự được đánh giá cao về tính linh hoạt và kịp thời. Chỉ trong một thời gian ngắn đầu năm 2008, NHNN triển khai loạt chính sách mới theo hướng thắt chặt chính sách tiền tệ nhằm kiềm chế lạm phát như tăng lãi suất cơ bản, tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc, phát hành tín phiếu bắt buộc nhằm phanh đà tăng trưởng tín dụng quá nóng của hệ thống ngân hàng thời gian trước đó, sàng lọc các doanh nghiệp thực sự có năng lực… Nửa cuối năm 2008, Chính phủ đưa ra chính sách nới lỏng tiền tệ, nới lỏng tài khóa để chặn lại nguy cơ suy thoái kinh tế. Trong năm 2009, để vực dậy nền kinh tế trước những nguy cơ của cuộc khủng hoảng Chính phủ ban hành chính sách hỗ trợ lãi suất nhằm hỗ trợ và khuyến khích đầu tư cho các doanh nghiệp Việt Nam được đánh giá tích cực.

• Môi trường xã hội – dân số – văn hóa

Dân số nước ta đến 31/12/2008 là 86,21 triệu người (theo Niên giám thống kê tóm tắt năm 2008); tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội mật độ dân số là 1826 người/km2; Thành phố Hồ Chí Minh 3150 người/km2… nơi hầu hết các ngân hàng đóng trụ sở chính và các chi nhánh quan trọng;

Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số đặc biệt ở khu vực đô thị, sự tăng lên của các khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu cần dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt; Số người Việt Nam sống, lao động và làm việc ở nước ngoài tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền (ngoại tệ) cũng như các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao; Thu nhập bình quân của người Việt Nam dần được nâng lên; Các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa Việt Nam với nước ngoài ngày càng phát triển, cũng như số lượng các doanh nghiệp Việt Nam tăng trong những năm tới sẽ làm gia tăng về các dịch vụ ngân hàng; và cơ sở hạ tầng ngày càng phát triển, đặc biệt là lĩnh vực bưu chính viễn thông tạo điều kiện cho những tiện ích của dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ ngân hàng phát triển mạnh hơn;

Sự phát triển của nền kinh tế, của khoa học kỹ thuật, mức sống của người dân, và tác động của quá trình toàn cầu hoá sẽ mở thêm nhiều cơ hội cho các khách hàng sử dụng thêm những dịch vụ ngân hàng khác nhau phù hợp với nhu cầu sống và làm việc mới;

Thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng trong dân cư được nâng cao đặc biệt ở khu vực thành thị. Quá trình tiền tệ hoá nền kinh tế sẽ diễn ra sâu rộng hơn. Tỷ lệ huy động vốn trong GDP tăng từ 37% năm 2000 lên 48% vào năm 2002 và tăng lên 72.5% năm 2007, theo số liệu sơ bộ năm 2008 tỷ lệ này là 74.2% và được dự đoán đến năm 2020 sẽ là 100%;

Tỷ lệ huy động vốn / GDP

2008*

Năm

2004

2005

2006

2007

2020*

Tiền gửi/GDP

60%

68%

70%

72.5%

74.2%

100%

Tiền mặt/Tiền gửi

26%

23%

22.2%

21%

20.1%

GDP(tỷ USD)

84.5

(Nguồn: NHNN, Tổng cục thống kê và Quỹ tiền tệ quốc tế IMF do tác giả tự tổng hợp)

Như vậy nhu cầu về dịch vụ tài chính ngân hàng của doanh nghiệp và đặc biệt là của dân

cư sẽ lên tăng mạnh trong thời gian tới.

• Môi trường công nghệ thông tin

Trong những năm qua, công nghệ thông tin nói chung, công nghệ ngành ngân hàng nói riêng có những phát triển vượt bậc và giành được sự quan tâm của hầu hết các ngân hàng hiện đại do nó là một trong những điều kiện cần để các ngân hàng thực hiện cạnh tranh. Hầu hết các ngân hàng đều đã thực hiện hiện đại hóa ngân hàng, trong đó hiện đại hóa về công nghệ thông tin là cốt lõi của công tác này. Tuy nhiên, phần lớn các ngân hàng hiện đại đều phải mua công nghệ phần mềm của nước ngoài với chi phí rất lớn.

• Môi trường quốc tế

Nền kinh tế thế giới trong năm 2009 được tóm tắt như sau: Phát triển thương mại không thuận lợi; giá dầu thô thế giới biến động tăng tăng giảm thất thường nhưng nhìn chung vẫn ở mức cao, khủng hoảng tài chính tiền tệ tiếp tục chạm đáy và an ninh lương thực toàn cầu, lạm phát tăng cao ở nhiều nước... Nền kinh tế thế giới năm 2010 vẫn được dự báo có nguy cơ suy thoái. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam đặc biệt trong lĩnh vực thương mại xuất nhập khẩu và đầu tư.

Phân tích môi trường vi mô

• Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Hiện nay, hệ thống các TCTD và phi tín dụng tại Việt Nam gồm 04 NHTM Quốc doanh; 01 ngân hàng Chính sách xã hội, 39 NHTMCP đô thị, 01 NHTM CP nông thôn, 05 ngân hàng liên doanh, 45 chi nhánh ngân hàng Nước ngoài, 05 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 17 Công ty tài chính, 13 Công ty cho thuê tài chính, 1035 quỹ tín dụng nhân dân (Nguồn: NHNN tháng 3 năm 2009);

Các ngân hàng và các TCTD phi ngân hàng ở trên là những đối thủ cạnh tranh hiện tại, trực tiếp của BIDV. Sau đây, luận văn xin phân tích các tổ chức này trên các khía cạnh: Năng lực tài chính; nguồn nhân lực; công nghệ thông tin, quản trị điều hành và thị phần.

Thứ nhất về năng lực tài chính

Vốn của các NHTM Việt Nam vẫn ở mức thấp, chất lượng tài sản có thấp, nợ xấu của các ngân hàng Việt Nam theo tiêu chuẩn kế toán quốc tế (IAS) còn lớn. Các NHTM CP hầu hết còn có qui mô tài chính và hoạt động nhỏ, khả năng tăng vốn và xử lý nợ xấu của các NHTM còn gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, khả năng chống đỡ rủi ro của các ngân hàng Việt Nam thấp, trong khi đó trình độ quản trị ngân hàng còn yếu. Trong khi đó tài sản có, nhất là tín dụng lại tăng trưởng nhanh, bình quân 25%/năm từ năm 1998 trở lại đây;

Do năng lực tài chính hạn chế, các ngân hàng chủ yếu cung cấp và hưởng lãi từ các dịch vụ tín dụng cơ bản và truyền thống tính đến năm 2003. Các dịch vụ ngân hàng phi tín dụng chỉ bắt đầu gia tăng gần đây khi các ngân hàng phát triển hơn, nhận thức được sự cạnh tranh của các đối thủ nước ngoài sau khi tự do hóa, và do đó đã có những đầu tư mới vào công nghệ thông tin.

Thứ hai về trình độ công nghệ thông tin và quản trị điều hành

Các ngân hàng thương mại quốc doanh Việt Nam và một số ngân hàng thương mại cổ phần lớn của Việt Nam có trình độ công nghệ ngân hàng cao và có các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại. Nhưng giới hạn về mạng lưới hoạt động, thị phần nhỏ sẽ khiến họ phải cân đối giữa thu nhập và chi phí. Đối với một số sản phẩm ngân hàng liên quan đến hệ thống mạng lưới quốc tế, ưu thế sẽ thuộc về các chi nhánh ngân hàng nước ngoài do ngân hàng mẹ đã xây dựng một mạng lưới công nghệ toàn cầu, và việc san sẻ mạng lưới đó cho các chi nhánh tại Việt Nam với chi phí phát sinh thêm không nhiều.

Thứ ba về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hiện vẫn là một vấn đề mà các ngân hàng Việt Nam quan tâm. Đội ngũ cán bộ của hệ thống ngân hàng khá đông, trình độ am hiểu về chuyên môn nghiệp vụ, luật pháp trong nước và quốc tế, các nguyên tắc của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã và đang được nâng cao đáp ứng được yêu cầu phát triển hệ thống ngân hàng hiện đại và hội nhập quốc tế. Luật pháp và chính sách quản lý lao động hiện nay đã có nhiều cải thiện, đặc biệt là hệ thống khuyến khích hợp lý để thu hút và phát triển đội ngũ cán bộ có trình độ cao.

Thứ tư về thị phần

Về các lợi thế sở hữu, có sự khác biệt về quy mô, thời gian có mặt trên thị trường, vốn, bí quyết kinh doanh, kinh nghiệm giữa các ngân hàng thương mại quốc doanh, NHTM CP, ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tín dụng khác. Các tổ chức tín dụng Việt Nam có ưu thế vì mạng lưới rộng khắp và khả năng mở rộng địa bàn hoạt động;

Các NHTM Việt Nam cũng có thông tin về khách hàng tốt hơn, trong nhiều trường hợp có thể thay thế cho các báo cáo tài chính tiêu chuẩn cần thiết phục vụ mục đích cho vay của ngân hàng.

• Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và các thị trường tài chính thay thế

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của BIDV là các các Tập đoàn tài chính thế giới, các

ngân hàng nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng đã và đang có ý định xâm nhập thị trường Việt Nam.

• Phân tích khách hàng

BIDV hoạt động trên địa bàn rộng lớn với mạng lưới rộng khắp cả nước. Nội dung phân tích khách hàng sẽ tập trung vào các khía cạnh: Sự tín nhiệm đối với ngân hàng; Trình độ kiến thức về lĩnh vực tài chính ngân hàng; Năng lực thương lượng và trả giá; mức độ trung thành đối với ngân hàng; thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng.

Sự tín nhiệm của khách hàng đối với ngân hàng

Sự tín nhiệm, tin tưởng của khách hàng thường được tập trung đối với các NHTM Quốc doanh, và các NHTM CP danh tiếng như ngân hàng Á Châu, Ngân hàng Sài Gòn thương tín, Techcombank… Đối với BIDV, mức độ tín nhiệm của khách hàng khá cao do BIDV là thương hiệu lớn và cung cấp các danh mục dịch vụ cũng như chất lượng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

Năng lực thương lượng và trả giá

Các khách hàng Việt Nam thông thường có khả năng trả giá tương đối tốt, đặc biệt trong

cơ chế thỏa thuận lãi suất tiền gửi và cho vay, thậm chí thỏa thuận cả các mức phí dịch vụ.

Mức độ trung thành đối với ngân hàng, sự nhạy cảm đối với lãi suất và chất lượng dịch vụ

Khách hàng Việt Nam có mức độ trung thành chưa cao, một phần do họ quá nhạy cảm với lãi suất và các mức phí của ngân hàng. Điều này được thể hiện rất rõ trong thời kì bùng nổ lãi suất huy động. Thường xuyên có sự di chuyển nguồn vốn huy động từ ngân hàng này sang ngân hàng khác khi các ngân hàng thực hiện chạy đua lãi suất. Cũng như vậy đối với khách hàng vay vốn, tình trạng vay ngân hàng này với lãi suất thấp để đáo hạn món vay với lãi suất cao hơn diễn ra một cách thường xuyên.

Thói quen sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

Khi quá trình tiền tệ hóa trong nền kinh tế diễn ra sâu rộng hơn thì thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng trở nên thường xuyên hơn, đặc biệt tại các thành phố lớn và trong thời kỳ hội nhập như hiện nay. Đây sẽ là một cơ hội lớn cho các nhà ngân hàng bởi lẽ nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng của dân cư ngày càng lớn và đa dạng.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng

Sự ganh đua của các công ty hiện có

Năng lực của người cung cấp

Năng lực của khách hàng mua

Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh phân tích về ngành Nhiệm vụ của các nhà chiến lược kinh doanh là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp của họ. Môi trường ngành là môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhưng tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, gồm 5 yếu tố cơ bản là khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, nhà cung cấp các đầu vào cho sản xuất, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi, các nhà quản trị phải phân tích chúng một cách sâu sắc và toàn diện. Ngân hàng chỉ giành thắng lợi khi chế ngự được mối tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp và các thế lực đó;

Michael Porter, nhà kinh tế học của Đại học Harvard, đã đưa ra những vấn đề cốt lõi nhất để sử dụng cho việc phân tích môi trường ngành. Đó là mô hình 5 lực lượng của M.Porter giúp phân tích tìm ra cơ hội và thách thức.

* Phân tích áp lực của khách hàng Khách hàng có một quyền năng đặc biệt đối với bất kì một doanh nghiệp nào và BIDV cũng ko nằm ngoài ngoại lệ đó. Họ có thể là người sử dụng cuối cùng nhưng cũng có thể là các doanh nghiệp khách có nhu cầu về sản phẩm của ngân hàng và có khả năng thanh toán. Khách hàng đóng một vai trò trung tâm trong việc phân tích chiến lược của ngân hàng. Họ là người mang lợi nhuận cho ngân hàng. Có thể coi họ là một phần của ngân hàng. Sự trung thành của khách hàng mang đến cho ngân hàng một lợi thế lớn. Nhìn chung, đó là kết quả của một chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm thành công, làm thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng thậm chí hơn cả sự mong muốn của họ. Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm là thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hình thức cũng như giá trị tăng thêm của sản phẩm để kéo độ co dãn của cầu theo giá xuống, nhằm tạo ra một không gian giá tựa độc quyền cho ngân hàng. Khi sản phẩm đã được khác biệt hóa sẽ làm tăng vị thế của ngân hàng, bởi vì khách hàng sẽ rất tốn kém cho việc chuyển sang mua sản phẩm của ngân hàng khác;

Khách hàng không thật nhạy cảm đối với chất lượng dịch vụ mà họ sử dụng, họ sẽ không sẵn sàng trả giá cao hơn cho dịch vụ đó dù dịch vụ được coi là có chất lượng tốt hơn. Do vậy cần thiết phải có những biện pháp quảng bá, tiếp thị, hội thảo, thuyết trình, giới thiệu sản phẩm theo hướng đào tạo cung cấp những thông tin cập nhật về chất lượng trong nước và quốc tế cho khách hàng. Gây dựng lòng tin cho khách hàng là một vấn đề đặc biệt quan trọng đối với ngân hàng. Ngân hàng cần có những mối liên hệ sau bán hàng với khách hàng thông qua nhiều hình thức khác nhau như: Hội nghị khách hàng, nhóm khách hàng trọng điểm, chăm sóc khách hàng… Tuy nhiên việc coi “khách hàng là thượng đế” chỉ có nghĩa khi nó mang lại lợi nhuận cho ngân hàng.

* Phân tích cường độ cạnh tranh của đối thủ Các đối thủ cạnh tranh thường là mối đe dọa chủ yếu đến sự phát triển của ngân hàng. Vì vậy, việc phân tích các đối thủ cạnh tranh là hết sức quan trọng. Ngân hàng phải biết số lượng các đối thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh cũng như tốc độ tăng trưởng ngành kinh doanh, tỷ trọng vốn cố định của các đối thủ cạnh tranh, các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cũng như các đối sách mà các đối thủ cạnh tranh đang sử dụng, khả năng các đối thủ

cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào? Kết quả tài chính và vị trí trên thị trường cũng như tiềm năng tài chính của họ. Nên chọn ra một số đối thủ cạnh tranh quan trọng nhất rồi so sánh với khả năng cạnh tranh của mình theo các tiêu thức như : Khả năng cung cấp, nghệ thuật và kỹ thuật phục vụ khách hàng, mật độ phân phối, giá cả sản phẩm, quảng cáo, trợ giúp bán hàng, sự thi đua của các giao dịch viên, chất lượng dịch vụ, tiềm năng phát triển, sự linh hoạt, doanh thu, lợi nhuận, thị phần... Khi đánh giá cần lưu ý rằng những điểm kém hơn vẫn có thể tạo ra các chiến lược kinh doanh khác nhau và không được gộp tất cả chúng lại thành điểm yếu của doanh nghiệp.