Quản trị và phát triển nguồn nhân lực theo phương pháp BSC

Chuyên đề Quản trị và phát triển nguồn nhân lực

QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC THEO PHƯƠNG PHÁP BSC

(BALANCED SCORECARD DEPLOYMENT).

Chuyên gia JICA

Tiến sĩ Shinichiro Kawaguchi

Mối liên quan giữa Quản trị/Phát triển Nguồn Nhân lực trong Doanh nghiệp với Balanced Scorecard (BSC).

Chiến lược công ty Chiến lược công ty

T(cid:1)m nhìn/Giá tr(cid:2)/S(cid:3) m(cid:4)nh

Phân tích SWOT

C(cid:1) c(cid:2)u t(cid:3) ch(cid:4)c

Chiến lược Kinh doanh Chiến lược Kinh doanh

Balanced Scorecard

M(cid:1)c tiêu/M(cid:1)c đích kinh doanh

M(cid:1)c tiêu/m(cid:1)c đích c(cid:3)a Phòng/B(cid:4) ph(cid:5)n/Nhóm

Chiến lược ở từng Chiến lược ở từng Phòng/Bộ phận/phân Phòng/Bộ phận/phân xưởng xưởng

Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm

Phân tích công việc

Vai trò/Trách nhiệm

M(cid:1)c tiêu/M(cid:1)c đích c(cid:3)a t(cid:6)ng cá nhân

Tiêu chí (Thực hiện & Khả năng)

Phù hợp

●Đề ra Mục tiêu/Mục đích ●Thiết kế ●Quản trị

Kỹ năng/Tri thức

Thù lao/Khích lệ

Phù hợp

Phát triển khả năng (Đào tạo KABS)

Đánh giá kết quả thực hiện & năng lực

Kết hợp và tập trung nguồn lực cho chiến lược

Đội ngũ quản lý

Công nghệ thông tin

Các bộ phận kinh doanh

Chi(cid:7)n l(cid:8)(cid:9)c

Nguồn nhân lực

Ngân sách và đầu tư vốn

Phản ánh trong chiến lược

Nhằm đạt được

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu/mục đích kinh doanh Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu/mục đích kinh doanh

Các nguyên tắc của một tổ chức tập trung vào chiến lược

●Thúc đẩy thay đổi thông qua cấp lãnh đạo (cid:11)Sự thúc đẩy (cid:11)Quá trình quản lý (cid:11)Hệ thống quản trị chiến lược

●Cụ thể hoá chiến lược thành hành động (cid:11)Sơ đồ chiến lược (cid:11)Bảng đánh giá

Trung tâm

●Biến chiến lược thành một quá trình liên tục (cid:11)Kết nối ngân sách và chiến lược (cid:11)Phân tích và hệ thống thông tin (cid:11)Hiểu biết về chiến lược

(Balanced Scorecards)

●Gắn kết tổ chức với chiến lược (cid:13)Vai trò của công ty (cid:13)Điều phối đơn vị kinh doanh (cid:13)Điều phối dịch vụ chung

●Biến chiến lược thành công việc hàng ngày của mọi người (cid:11)Nhận biết chiến lược (cid:11)Đánh giá bản thân (cid:11)Kiểm tra khách quan

Bắt đầu từ một giả thuyết mới

Đối với hệ thống quản trị chiến lược Xây dựng một tầm nhìn chiến lược lâu dài

Cụ thể hoá tầm nhìn

Balanced Scorecard

Liên lạc & Kết nối

Phản hồi & Học hỏi

Lập kế hoạch Kinh doanh

Đặc trưng chủ yếu của Balanced Scorecard

Nhằm triển khai tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu/mục đích kinh doanh của Doanh nghiệp theo 4 quan điểm

Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu/mục đích kinh doanh Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu/mục đích kinh doanh

Phân tích SWOT

Góc độ tài chính

KPI/KPRI

Góc độ khách hàng

Balanced Scorecard

Góc độ học hỏi và phát triển

KPI/KPRI

Phân tích SWOT

Góc độ quy trình nội bộ

KPRI: Chỉ tiêu năng suất chính

KPI : Chỉ tiêu hoạt động chính

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA Mobil NAM&R

Chủ đề chiến lược

Mục tiêu chiến lược

Thước đo chiến lược (KPI/KPRI)

Tài chính

Tăng trưởng tài chính

F1 Thu nhập trên vốn đầu tư F2 Tận dụng tài sản sẵn có F3 Khả năng sinh lợi F4 Tối thiểu hóa chi phí F5 Tăng trưởng lợi nhuận

Khách hàng

Thu hút khách hàng

C1 Tiếp tục thu hút khách hàng mục tiêu

(cid:1)ROCE (cid:1)Dòng tiền . Vị trí số dư ròng (so với đối thủ cạnh tranh) . Tổng phí cho 1 galon phân phối (so với đối thủ cạnh tranh) (cid:1)Tỷ lệ tăng trưởng sản lượng vs. Tỷ lệ ngành (cid:1) Doanh thu và số dư của sp Nongasoline (cid:1)Phân đoạn thị trường chính được chọn (cid:1)Đánh giá củacác khách hàng quan trọng

C2 Xâu dựng mối quan hệ hai bên cùng có lợi với đối tác

Mối quan hệ hai bên cùng có lợi với đối tác

(cid:1)Tăng trưởng lợi nhuận gộp của đối tác (cid:1)Khảo sát đối tác

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA Mobil NAM&R

Mục tiêu chiến lược

Thước đo chiến lược

Chủ đề chiến lược Xây dựng nhượng quyền

I1 Dịch vụ sản phẩm cải tiến

Nội bộ

(cid:1)Của sản phẩm mới ROI (cid:1)Chấp nhận sản phẩm mới

I2 Nhóm nhượng quyền tốt nhất

Đánh giá chất lượng đối tác

I3 Lọc kết quả thực hiện

(cid:1)Khoảng cách lợi nhuận (cid:1)Thời gian nghỉ không kế hoạch

I4 Quản trị hàng tồn kho

(cid:1)Mức độ hàng tồn kho (cid:1)Tỷ lệ luân chuyển hàng

I5 Tối thiểu hóa chi phí

(cid:1)Chi phí hoạt động vs. Sự cạnh tranh

I6 Đúng quy cách, đúng hẹn

(cid:1)Đơn hàng hoàn hảo

I7 Cải tiến EHS

(cid:1)Số lượng các sự cố về môi trường (cid:1)Tỷ lệ ngày nghỉ việc

Lực lượng lao động sẵn sàng & đầy nhiệt huyết

Học hỏi và phát triển

L1 Môi trường cho hành động L2 Kỹ năng và khả năng chuyên môn chủ chốt L3 Tiếp cận thông tin chiến lược

(cid:1)Khảo sát nhân công (cid:1)Bảng đánh giá cá nhân (%) (cid:1)Khả năng chiến lược sẵn có (cid:1)Thông tin chiến lược sẵn có

Ho(cid:1)ch đ(cid:3)nh

SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC MỘT CỦA HÀNG BÁN LẺ THỜI TRANG

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG DOANH THU “Đạt được sự tăng trưởng ấn tượng thông qua việc tăng thị phần” KPI

CHIẾN LƯỢC NĂNG SUẤT “Cải tiến hiệu quả hoạt động thông qua sử dụng tối ưu TSCĐ và quản trị hàng tồn kho KPRI

Tài chính

Khách hàng

Tăng trưởng lợi nhuận Tăng trưởng Năng suất

Khả năng sẵn có Kinh nghiệm mua hàng Chất lượng nhất quán Hình ảnh thương hiệu Thiết kế thời trang Giá cả/ Lợi nhuận Đơn chào hàng hoàn chỉnh

Xây dựng hình ảnh Sản phẩm phù hợp Kinh nghiệm mua hàng

Tăng giá trị khách hàng

Nội bộ

Xây dựng nhượng quyền Hoàn thiện hoạt động

Chủ đề “ Kinh nghiệm mua hàng”

Chủ đề “ Đạt sự thống trị về thương hiệu”

Chủ đề “ Thời trang hoàn hảo” Chủ đề “Nguồn lực và phân phối”

Th(cid:10)c hi(cid:11)n

Học hỏi và phát triển

Nhận thức Chiến lược Kết hợp mục tiêu Cơ sở hạ tầng công nghệ Năng lực chuyên môn của nhân viên

XÂY DỰNG SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Tiêu chí tìm kiếm và phân bổ

Đo lường

Sáng kiến

Mục tiêu (KPI/KPRI)

(cid:1)Thu nhập hoạt động

(cid:1)Tăng 20%

Tài chính

Lợi nhuận

(cid:1)Tăng 12%

(cid:1)Tăng trưởng của các cửa hàng

(cid:1)Những chương trình

Tăng doanh thu

(cid:1)Quản trị chất lượng

Khách hàng

(cid:1)Giảm 50% mỗi năm

(cid:1)Tỉ lệ hoàn vốn -Chất lượng -Yếu tố khác (cid:1)Sự thoả mãn của khách hàng

(cid:1)60%

(cid:1)Sự trung thành của

khách hàng

Chất lượng sản phẩm

Kinh nghiệm mua sắm

(cid:1)70%vào năm 3

(cid:1)Chương trình phát

N(cid:6)i sinh

triển nhà máy công ty

(cid:1)Hàng hóa -Từ một nhà máy (cid:1)Hàng hoá lưu kho

(cid:1)85%

Quản trị kế hoạch dây chuyền

“Nhà máy hạng A

(cid:1)Kỹ năng chiến lược

H(cid:4)c h(cid:5)i

(cid:1)Tỉ lệ kỹ năng chiến lược hiện có

Kế hoạch

(cid:1)Năm 1 (50%) (cid:1) Năm 3 (75%) (cid:1) Năm 5 (90%)

(cid:1)Hệ thống chiến lược và

kế hoạch

(cid:1)Phần mềm lập kế hoạch cho hàng hoá

Kỹ năng quan hệ trong nhà máy

Hệ thống mua hàng/ lập kế hoạch

Xác định quan hệ nguyên nhân-kết quả của chiến lược

Quan điểm tài chính

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu/mục đích kinh doanh

KPI,KPRI

SWOT

Kế hoạch

“Nếu thành công thì chúng ta tính toán cho cổ đông như thế nào?”

Quy trình từ trên

Quan điểm khách hàng

xuống

KPI,KPRI

“Để đạt được tầm nhìn, chúng ta quan tâm tới khách hàng như thế nào?”

Quan điểm nội sinh

KPI,KPRI

“Để thoả mãn khách hàng, qui trình sản xuất phải nổi trội hơn ở điểm nào?”

Quy trình từ dưới

Quan điểm học hỏi và phát triển

lên trên

KPI,KPRI

Thực hiện

“Để đạt được tầm nhìn, tổ chức cần học hỏi và cải tiến như thế nào?

Quan điểm học hỏi và phát triển

Năng lực chiến lược

Công nghệ chiến lược

Môi trường hành động

Kỹ năng

Ứng dụng

Nhận thức

Kết hợp

Sẵn sàng

Động lực

Chia sẻ kiến thức

Cơ sở hạ tầng

(cid:27)Công nghệ

(cid:27)Phạm vi chiến lược

(cid:1)Hiểu biết về chiến lược (%)

(cid:1)Bổ nhiệm chung (những vị trí chủ yếu)

(cid:1)Mục tiêu kết hợp với Balanced Scorecard (%)

(cid:27)Tỉ lệ kỹ năng chiến lược (cid:27)Chia sẻ kinh nghiệm thực tiễn

(cid:27)Tinh thần (thỏa mãn) (cid:1)Chương trình dự kiến (trao quyền)

Mô tả chiến lược: Sơ đồ bảng đánh giá chiến lược

Tăng giá trị của cổ đông

Chiến lược tăng doanh thu Chiến lược tăng năng suất

Giá trị cổ đông ROCE

Quan đi(cid:12)m Tài chính

Xây dựng franchising Tăng giá trị khách hàng Cải tiến cấu trúc chi phí Tăng cường khai thác tài sản

Nguồn doanh thu mới Lợi nhuận của khách hàng Chi phí từng bộ phận Tận dụng tài sản

Có được của khách hàng Giữ được khách hàng

Sự dẫn đầu về Sản phẩm

Sự thân thiện với Khách hàng

Hoàn hảo trong hoạt động

Xác nhận giá trị khách hàng

Sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh

Quan đi(cid:12)m Khách hàng

Dịch vụ Giá cả Chất lượng Thời gian Chức năng Quan hệ Thương hiệu

Sự thoả mãn của khách hàng

“Làm một công ty

“Xây dựng Franchise” (Quá trình cải tổ)

Quan đi(cid:12)m N(cid:4)i sinh

“Tăng giá trị khách hàng” (Quá trình quản lý khách hàng) “Đạt được sự hoàn hảo trong hoạt động” (Quá trình hoạt động) gương mẫu” (Tuân thủ pháp luật và môi trường)

Một lực lượng lao động sẵn sàng và đầy nhiệt huyết

Năng lực chiến lược

Công nghệ chiến lược

Môi trường hành động

Quan đi(cid:6)m h(cid:7)c h(cid:8)i và phát tri(cid:6)n

HRM/HRD Series

BSC hướng tới tương lai & các giải pháp hệ thống HRM/HRD chiến lược

Chief Executive Management Consultant Shinichiro Kawaguchi Ph.D. MSC International Co., Ltd.

(1/2)

Tương lai

BRP hướng tới tương lai và HRM/HRD bằng BSC Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Hiện tại

Mục tiêu kinh doanh Mục tiêu kinh doanh (ngắn hạn) (ngắn hạn)

Mục tiêu kinh doanh Mục tiêu kinh doanh (trung và dài hạn) (trung và dài hạn)

Các KPI hiện tại KPI Tài chính

Các KPI hướng tới tương lai KPI Tài chính

KPI Khách hàng

KPI Quy trình kinh doanh

KPI Học hỏi và phát triển

Sơ đồ định vị

Dòng quy trình sản xuất

S W

SO ST

O

T

WO WT

Phân tích

Tổng hợp

SWOT

Sơ đồ tổ chức

(2/2)

BRP hướng tới tương lai và HRM/HRD bằng BSC Tương lai

Hiện tại

KPI Phòng KPI Phòng

KPI Bộ phận KPI Bộ phận KPI Nhóm KPI Nhóm

KPI Cá nhân KPI Cá nhân

Phân tích và mô tả công việc Phân tích và mô tả công việc

dựa trên BSC dựa trên BSC

Thiết lập tiêu chí đánh giá Tiêu chí thực hiện công việc (KPI) Tiêu chí năng lực

Hệ thống lương thưởng

Đánh giá kết quả Tiêu chí thực hiên công việc (KPI) Tiêu chí năng lực

Ma trận năng lực/kỹ năng Ma trận năng lực/kỹ năng Thiết kế đào tạo Thiết kế đào tạo

1) Tên công ty (Quy mô ) :

Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

2) Sản phẩm/Dịch vụ chính: 4) Tầm nhìn: 5) Nhiệm vụ/Sứ mệnh 6) Mục tiêu kinh doanh: ●Dài/trung hạn: ●Ngắn hạn: 7) Các KPI Doanh nghiệp

Các hạng mục KPI Chỉ tiêu có thể định lượng trung hạn Các nhóm KPI theo BSC Chỉ tiêu có thể định lượng trong ngắn hạn

● 1.Tài chính 。。。 ● 。。。 2.Khách hàng ● ● 。。。。。。 ● 。。。 ● ● 3. Quy trình kinh doanh 。。。。。。 ● 。。。 ● ● 4. Học hỏi và phát triển 。。。。。。 ● 。。。 ● 。。。

Phân tích tình hình kinh doanh của Doanh nghiệp Đa dạng hoá sản phẩm/Dịch vụ

Giàu

Nghèo

Theo địa phương

Thành phố

Nông thôn Thị phần

Phân tích định vị

Giải pháp S-T Điểm yếu Giải pháp S-O ● Điểm mạnh ● ● ● 。。。。 ● ● ● ● 。。。。 ● ● 。。

Giải pháp W-T CSF: ● ● ● Cơ hội ● ● Thách thức 。 ● CSF: ● ● 。。。。。 Giải pháp W-O 。。 ● ● ● ● 。。。。 ● ● 。。 ● ● CSF: ● CSF: ● 。。

Phân tích SWOT

。

Tổng hợp SWOT 。

Phân tích quy trình kinh doanh thông qua BSC hướng tới tương lai và chiến lược

Điểm mạnh và điểm yếu hiện tại

Điểm cần cải tiến cho tương lai

Chiến lược B.R.P hướng tới tương lai.

Quy trình KD tương lai

Quy trình KD hiện tại

1. 2.

1)Mở rộng 2) Duy trì 3)Chấm dứt h. động 1)Mở rộng 2) Duy trì 3)Chấm dứt h. động 1)Mở rộng 2) Duy trì 3)Chấm dứt h. động 1)Mở rộng 2) Duy trì 3)Chấm dứt h. động 1)Mở rộng 2) Duy trì 3)Chấm dứt h. động 1)Mở rộng 2) Duy trì 3)Chấm dứt h. động

Hướng dẫn qui trình kinh doanh dựa trên BTO để cải thiện F.L

Khách hàng

Phòng lắp ráp

Phòng QLCL

Phòng mua sắm

Phòng hậu cần

Phòng bán hàng

Phòng kỹ thuật điện và cơ khí.

Phòng kỹ thuật sản xuất

Qui cách

Chi phí, số lượng

Qui cách

Chi phí, thời gian giao hàng

Kế hoach về điện

Nhận đơn đặt hàng Hướng dẫn kỹ thuật Hướng dẫn sản xuất

Kế hoạch về cơ khí

Danh mục mua sắm

Kế hoạch lắp ráp

Bộ phân và bán thành phẩm

Trước khi kiểm tra QLCL

Hướng dẫn mua sắm Hướng dẫn lắp ráp Hướng dẫn QLCL

Kế hoạch kiểm tra QLCL

Sau khi kiểm tra QLCL

Hướng dẫn giao hàng

Danh mục giao hàng ( ngày, khối lượng.)

Sản phẩm cuối cùng

S:

Điểm mạnh (S) điểm yếu (W) hiện tại

W:

1) 2) 3)

Điểm mạnh (S) điểm yếu (W) sẽ tăng lên trong tương lai

Hướng dẫn qui trình kinh doanh dựa trên BTO để cải thiện F.L

Khách hàng

S:

Điểm mạnh (S) điểm yếu (W) hiện tại

W:

1) 2) 3)

Điểm mạnh (S) điểm yếu (W) sẽ tăng lên trong tương lai

Cơ cấu tổ chức B.P.R: Hiện tại và tương lai

Cơ cấu tổ chức hiện tại

Cơ cấu tổ chức trong tương lai

Các nhà đầu tư/ban giám đốc

Ban/Phòng

Bộ phận

Nhóm/Tổ đội

KPIs phòng và bộ phận

Các yếu tố KPI của phòng

Quan điểm BSC

Mục tiêu đo lường trong trung hạn

Mục tiêu đo lường trong ngắn hạn

。。。

1.Tài chính

。。。

2.Khách hàng

。。。

3.Qui trình kinh doanh

。。。

4. Học hỏi và phát triển

Các yếu tố KPI của bộ phận

Quan điểm BSC

Mục tiêu đo lường trong ngắn hạn

Mục tiêu đo lường trong trung hạn

。

1.Tài chính

。。。。。

2.Khách hàng

。。。。。。

3.Qui trình kinh doanh

。。。。。。

4. Học hỏi và phát triển

KPIs nhóm/tổ đội và cá nhân

Các yếu tố KPI của nhóm/tổ đội

Quan điểm BSC

Mục tiêu đo lường trong trung hạn

Mục tiêu đo lường trong ngắn hạn

●

1.Tài chính

。。。

● ●

2.Khách hàng

。。。。。。。 ● ● 。。。。。

3.Qui trình kinh doanh

● 。。。 ● 。。。

4. Học hỏi và phát triển

●

。 Các yếu tố KPI của cá nhân

Quan điểm BSC

。 Mục tiêu đo lường trong ngắn hạn 。 Mục tiêu đo lường trong trung hạn ●

1.Tài chính

。。。

● ●

2.Khách hàng

。。。。。。。 ● ● 。。。。。

3.Qui trình kinh doanh

● ● 。。。。。。

4. Học hỏi và phát triển

● 。。。

Phân tích công việc cho BSC

（

）

Bảng phân tích công việc cho BSC

2007/ / . Tên：：：：

.

Phòng/Bộ phận：：：：P.Sản xuất./Bộ phận sắp xếp. Vị trí：：：：Thợ máy

Khách hàng: Calin handring

KPI cá nhân/tài chính: Giảm chi phí từng phần

Qui trình kinh doanh: giảm giá

Học hỏi và phát triển: Phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề

(-5%)

(trong vòng 24h)

(đề xuất một ý tưởng)

( 7 công cụ QC)

KAS

Mức độ khác biệt

Phân loại công việc

Đào tạo

Số giờ làm việc

Cviệc có tính thách thức

Nhập

CL.

Cấp/bậc Know.

Confi.

Skill

OJT/Oｆｆ－ｆｆ－ｆｆ－ｆｆ－JT

KL.

Công việc thường nhật Công việc hàng tháng

Công việc hàng tuần

Cviệc mang tính sáng tạo

Cviệc hàng năm/cviệc bất thường

Công việc hàng ngày Xác nhận khối lương công việc

OJT

2.5h

(cid:1) →

(cid:1)

Xác nhận mức độ hoàn thành của từng phần

(cid:1)

○

→

○

(cid:1)

↓

Xử lý những sai sót trong các công đoạn trước Lộn mặt trong của quai và túi xách tay ra ngoài

1.5h

(cid:1)

↓

Hướng dẫn hoàn thành mặt cắt của da

(cid:1)

○

→

Tiến hành sửa chữa nhỏ với túi

3.5h

(cid:1)

(cid:1) →

Hướng dẫn outsourcing các mặt cắt của da

(cid:1)

↓

Mô tả kích thước dây lưng

2.5h

(cid:1)

↓

Đặt da để làm dây lưng

(cid:1)

↓

Chỉ dẫn để các phụ kiện bằng kim loại phù hợp với nhau

2.5h

(cid:1)

↓

Họp bàn về việc giao hàng

(cid:1)

○

→

Xác nhận hàng mẫu bằng giấy

Off-JT

(cid:1)

↑

Tiến hành điều chỉnh nhỏ trong công đoạn cuối cùng

2.3h

(cid:1)

○

→

Tổ chức hàng mẫu bằng giấy

3.5h

(cid:1)

↓

Xác nhận qui cách cho việc tái sử dụng các hàng mẫu bằng giấy hiện có

4.2h

(cid:1)

○

→

Tổ chức kệ để cắt da

(cid:1)

↓

Xác nhận thuốc nhuộm và màu cho loại da mới

(cid:1)

↓

Sửa chữa máy cắt da

23h

OJT

(cid:1)

↓

(cid:1)

Yêu cầu đá mài

(cid:1)

↓

Chuẩn bị về tông màu

12h

OJT

○

↓

(cid:1)

Tận dụng những mảnh thừa còn lại sau khi cắt da

2.5h

(cid:1)

○

↓

[quan trọng (cid:1) (cid:1)：rất quan trọng、 ○：khá quan trọng、 (cid:1)：ít quan trọng hơn],

[Phân loại - (↑)：cho người lãnh đạo cao hơn, （→）：cho bản thân , （↓）：cho nhân viên],

[Số lượng/Chất lượng (cid:1) (cid:1)：rất khó、 ○：khá khó、 (cid:1)：

Miêu tả công việc kết hợp với BSC

(1/2)

(2/2)

7-2. C«ng viÖc cô thÓ 7-2-1. C«ng viÖc hµng ngµy:

• NhËn ®¬n ®Æt hµng tõ kh¸ch hµng • KiÓm so¸t viÖc thanh to¸n • Gi¶i quyÕt khiÕu n¹i víi kh¸ch hµng • Quan hÖ víi kh¸ch hµng hiÖn t¹i, thu hót kh¸ch hµng míi

7-2-2. C«ng viÖc hµng tuÇn:

• Ph©n tÝch kÕt qu¶ ®¹t ®−îc: doanh thu, chi phÝ, nî

7-2-3. C«ng viÖc hµng th¸ng:

• So¹n th¶o b¸o c¸o vÒ c«ng t¸c b¸n hµng cho tr−ëng bé phËn: doanh thu, nî, l−îng

giao hµng, th−ëng & gi¶m gi¸ cho c¸c gi¸m ®èc & kh¸ch hµng

• Tham dù c¸c cuéc häp hµng th¸ng víi Gi¸m ®èc kinh doanh ®Ó ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ c«ng

Miªu t¶ c«ng viÖc kÕt hîp víi BSC(khung MSCI-) (B¶n quyÒn : MSC-International) 1. Tªn: ¤ng Beans, quèc tÞch Anh , sè ID :00010 2. Ban/Phßng/bé phËn//tæ: Bé phËn kinh doanh/Phßng b¸n bu«n 3. Chøc vô: Tr−ëng phßng, CÊp bËc :G xx 4. Môc tiªu/môc ®Ých kinh doanh ng¾n h¹n cña phßng: 3,000 000US$ – 1 n¨m 5. KPI cña phßng

viÖc vµ ®Ò ra gi¶i ph¸p

Stt

KPI & CSF

KÕ ho¹ch

Th.hiÖn

7-2-4. C«ng viÖc hµng n¨m

Ch ªnh

• So¹n th¶o b¸o c¸o n¨m cho tr−ëng bé phËn

Tµi chÝnh : ChÝnh s¸ch gi¸ linh ho¹t §¹t ®−îc kÕ ho¹ch b¸n hµng

HÖ sè nî

100% 40%

Kh¸ch hµng: T¨ng thÞ phÇn cña kh¸ch hµng lín, ®ang t¨ng tr−ëng vµ quan träng.

T¨ng sè l−îng kh¸ch hµng

B»ng 12% Ko h¬n 2%

7-2-5. C«ng viÖc cã tÝnh th¸ch thøc M¹ng l−íi c¸ nh©n víi kh¸ch hµng • Tæ chøc c¸c sù kiÖn ®Æc biÖt cho c¸c gi¸m ®èc & kh¸ch hµng • Thu thËp th«ng tin vÒ sù tho¶ m·n cña kh¸ch hµng • C¸c b¸o c¸o & ph©n tÝch bæ sung khi Tr−ëng bé phËn yªu cÇu

2 3

1,5

8. Yªu cÇu:

Kh¸ch hµng bÞ mÊt ®i L−îng doanh sè b¸n cña n¨m / sè nh©n viªn so víi n¨m tr−íc

Quy tr×nh kinh doanh: Kh¶ n¨ng s½n sµng vµ øng dông hÖt thèng thu hót kh¸ch hµng míi.

(cid:1) E¦u tiªn tèt nghiÖp tr−êng ®¹i häc tèt nhÊt chuyªn khoa d−îc phÈm hoÆc thuèc (cid:1) E¦u tiªn cã kinh nghiÖm lµm viÖc trong cïng lÜnh vùc hoÆc c«ng ty t−¬ng tù (cid:1) EGiái tiÕng Nga vµ −u tiªn cã hiÓu biÕt vÒ ng«n ng÷ Kazakh

Vµo cuèi n¨m 2007.

ThiÕt kÕ hÖ thèng thu thËp & ph©n tÝch khiÕu n¹i cña kh¸ch hµng qua 3 yÕu tè (§−a ra ®¬n hµng sai / LËp ®¬n hµng sai / Giao hµng chËm)

Häc tËp & ph¸t triÓn: Cã ch−¬ng tr×nh ®µo t¹o & ph¸t triÓn hiÖu qu¶ & hÖ thèng ®¸nh gi¸ n¨ng lùc

9. N¨ng lùc (Tri thøc, Th¸i ®é /Hµnh vi vµ Kü n¨ng: KABS) 9-1. N¨ng lùc qu¶n lý:

ThiÕt kÕ hÖ thèng n¨ng lùc & hÖ thèng ®¸nh gi¸ kü n¨ng

Thay thÕ nh©n sù

Vµo cuèi n¨m 2007. Ko h¬n 15%

7. Miªu t¶ c«ng viÖc & Yªu cÇu: 7-1. Vai trß chÝnh (KPI c¸ nh©n)

(cid:1) F

1) Hoµn thµnh kÕ ho¹ch b¸n hµng 100%. 2) HÖ sè nî 35% 3) T¨ng sè l−îng kh¸ch hµng– lªn 6. 4) MÊt kh¸ch – nhiÒu nhÊt lµ 2%

5) ThiÕt kÕ hÖ thèng thu thËp & ph©n tÝch khiÕu n¹i cña kh¸ch hµng qua 3 yÕu tè (§−a ra ®¬n hµng

sai / LËp ®¬n hµng sai / Giao hµng chËm) vµo cuèi n¨m 2007

o Kh¶ n¨ng thiÕt lËp quan hÖ víi kh¸ch hµng o V−ît qua ®−îc nh÷ng t×nh huèng khã kh¨n (stress) o S½n sµng & cã kh¶ n¨ng gi¶i quyÕt xung ®ét ®em l¹i kÕt qu¶ tÝch cù c cho c«ng ty o Kh¶ n¨ng thu hót kh¸ch hµng míi qua viÖc hiÓu ®−îc nhu cÇu & mong muèn cña hä o Kü ph©n tÝch giái o Kü n¨ng thuyÕt tr×nh 9-2. N¨ng lùc chuyªn m«n o MS Office, 1-C user o HiÓu biÕt réng vÒ c¸c s¶n phÈm thuèc o HiÓu biÕt réng vÒ thÞ tr−êng d−îc phÈm o HiÓu biÕt s©u vÒ ®iÓm riªng biÖt cña khu vùc thÞ tr−êng mµ m×nh phô tr¸ch o HiÓu biÕt vÒ mong muèn cña kh¸ch hµng

Ngµy: 10/07/2007 . Ký duyÖt bëi: .

Cách xác định mức độ khó

Nội dung công việc

Tương đối

Nhiều

Qúa nhiều

Tương đối

Lượng (Số lượng)

Khá khó

Khó

Dễ

Tương đối

Cấp độ (C. lượng)

Khó

Dễ

Mức độ khó Trung bình

Khá cao

Cao

Khá cao

Cao

Thấp

Trung bình

Thấ p

Trung bình

Cao

Khá cao

Cao

Thấp

Khá cao

Trung bình

Thấ p

Trung bình

Kỹ năng & tri thức Độ tin cậy

Mức độ sẵn sàng của cấp dưới

Quan điểm HRD

Quan điểm HRM

Mẫu đánh giá kết quả thực hiện (Dựa trên việc kết hợp với BSC)

EID00010 Bán buôn.

Số EID: Phòng

Ông Beans - Nước Anh Trưởng phòng (G5)

Họ tên Chức vụ

Đánh giá*2

Độ khó*1 Tự

Bởi g.sát 4 4 4 4 4

25 25 12.5 25 25

4 4 3 5 4

Các công việc chính (KPI cá nhân) 1) Nhận đơn hàng từ khách hàng 2) Hệ số nợ 3) Tăng số lượng khách hàng 4) Khách hàng mất đi 5) Thiết kế hệ thống thu thập và phân tích khiếu nại khách hàng thông qua 3 nhân tố

Mục tiêu đo được 100% 35% bằng 6% không hơn 2% váo cuối năm 2007.

92.5

90 Các công vi(cid:1)c chính

D

W M C

Y

● ● ● ●

●

● ●

12.5 12.5 12.5 12.5 25 25 25 25

4 4 4 5 5 4 4 4

4 4 4 4 5 4 4 4

Các công việc đặc thù 1) Cập nhật thông tin 2) Kiểm soát thanh toán 3) Xử lý các khiếu nại của khách hàng 4) Tiếp xúc khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới 5)Phân tích các kết quả đạt được: doanh thu , chi phí, nợ 6) Làm báo cáo kinh doanh gửi trưởng bộ phận: doanh thu, nợ… 7)Tham dự các cuộc họp hàng tháng với GĐKD để đánh giá kết quả thực hiện công việc và 1 số VĐ khác. 8) Làm báo cáo hàng năm gửi lên trưởng bộ phận

●

79.688

78.125 Các công vi(cid:1)c đ(cid:3)c thù

25 25 25

Công việc mang tính thách thức 1) Tổ chức các sự kiện đặc biệt cho các trưởng phòng và khách hàng 2) Thu thập thông tin về mức độ thoả mãn của khách hàng 3) Làm thêm một số báo cáo và phân tích theo yêu cầu của trưởng bộ phận

4 4 5 112.5

5 4 4 112.5

Các công vi(cid:1)c mang tính thách th(cid:4)c

94.896 93.5417

Đánh giá th(cid:6)c hi(cid:1)n công vi(cid:1)c chung

Mẫu đánh giá năng lực (Dựa trên việc kết hợp với BSC

Mẫu đánh giá năng lực (dựa trên việc kết hợp với BSC)

Ông Beans - Nước Anh

EID00010 Phòng bán buôn

Số EID Phòng

Họ tên Chức vụ Trưởng phòng

Đánh giá

Bởi cấp trên

Trọng số

*1 Tự 0.3

Năng lực quản lý 1) Năng lực giao tiếp (MC-02) 2) Nhận thức hướng về khách hàng (MC-08) 3) Khả năng làm việc trong môi trường có áp lực (MC-19) 4) Khả năng quản trị xung đột (MC-21) 5) Năng lực phân tích (MC-05) 6) Kỹ năng thuyết trình (MC-22)

4 3 4 4 4 4 28.75

4 4 4 3 4 4 28.75

Năng l(cid:2)c qu(cid:3)n lý

0.7

Năng lực chuyên môn 1) Kiến thức về thị trường dược phẩm 2) Kiến thức về các dược phẩm. 3) Kiến thức về nhu cầu /kỳ vọng của khách hàng. 4) MS Office, 1-C user.

4 3 3 5 65.625

4 3 4 4 65.625

Năng l(cid:2)c chuyên môn

94.375

Đánh giá năng l(cid:2)c chung

*1 Trọng số= 1 *2 Quy ước về mức độ thành tích: Vượt mục tiêu = 5, Đạt 90-100% mục tiêu = 4, Đạt 60 - 90% mục tiêu = 3, Đạt 40-60% mục tiêu = 2, Đạt dưới 40% mục tiêu = 1 Không đạt mục tiêu = 0

Phân tích công vi(cid:1)c đ(cid:3) QTNNL/PTNNL

PhânPhân ttííchch công YêuYêu cc(cid:2)(cid:2)uu công TiêuTiêu chuchu(cid:3)(cid:3)nn công

công vivi(cid:1)(cid:1)cc, , công vivi(cid:1)(cid:1)cc & & công vivi(cid:1)(cid:1)cc

TS. Shinichiro Kawaguchi

Qu(cid:1)n lý L(cid:2)(cid:3)ng & Th(cid:2)(cid:4)ng

Phần 1: Phân tích công việc Phần 1: Phân tích công việc

Phần 2: Yêu cầu công việc Phần 2: Yêu cầu công việc

Phần 3: Tiêu chuẩn công việc Phần 3: Tiêu chuẩn công việc

Phần 4: Ứng dụng phân tích công việc Phần 4: Ứng dụng phân tích công việc

Phân tích công vi(cid:1)c 1. Phân tích công vi(cid:1)c là gì ?

●Tiêu chuẩn thực hiện công việc và những công việc đặc thù có quan hệ mật thiết với nhau.

●Vì vậy, phân tích công việc là một trong những hoạt động quan trọng nhất trong công tác Đánh giá Kết quả thực hiện công việc. Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của công nhân/nhân viên giám sát/quản lý cấp trung trong tổ chức của khách hàng của mình, chúng ta phải thu thập thông tin thông qua qúa trình Phân tích công việc.

●Có nhiều phương pháp Phân tích công việc, nhưng không có phương pháp nào là tối ưu cho tất cả.

●Chúng ta – Tư vấn Phát triển Nguồn Nhân lực (HRD) phải lựa chọn và kết hợp các Phương pháp Phân tích công việc phù hợp với điều kiện của tổ chức của khách hàng của mình.

Phân tích công vi(cid:1)c 2. Các ph(cid:2)(cid:3)ng pháp Phân tích công vi(cid:1)c Có 6 phương pháp chính đối với Phân tích công việc

Quan sát Quan sát

Thảo luận Thảo luận chuyên môn chuyên môn

Phỏng vấn Phỏng vấn từng cá nhân từng cá nhân

Phương pháp phân tích công việc

Bảng câu hỏi Bảng câu hỏi

Phỏng vấn Phỏng vấn theo nhóm theo nhóm

Phương pháp Phương pháp ghi nhật ký ghi nhật ký

Biểu đồ 1. Sáu (6) phương pháp chính đối với Phân tích Công việc.

Phân tích công vi(cid:1)c

1. Phân tích công vi(cid:1)c là gì?

1-1). Phương pháp Quan sát

Khi sử dụng phương pháp quan sát, người phân tích công việc trực tiếp quan sát người lao động hoặc xem những đoạn phim khi người công nhân đang làm việc. Mặc dù phương pháp quan sát cho ta những thông tin mắt thấy tai nghe, nhưng những người công nhân thường không làm việc hết công suất khi họ bị quan sát, và do đó có thể gây ra sự thiếu chính xác trong phân tích công việc. Phương pháp này cũng đòi hỏi toàn bộ phạm vi của các hoạt động phải được quan sát; việc này có thể áp dụng với một số công việc, nhưng cũng không thể áp dụng đối với nhiều công việc – ví dụ những công việc quản lý cấp cao.

Phân tích công vi(cid:1)c

1. Phân tích công vi(cid:1)c là gì?

1-2). Phương pháp phỏng vấn từng cá nhân

Phương pháp phỏng vấn từng cá nhân là phương pháp lựa chọn một số người ở một số vị trí công việc nhất định và phỏng vấn một cách toàn diện. Kết quả của những cuộc phỏng vấn này sẽ được kết hợp thành bảng phân tích công việc đơn lẻ. Phương pháp này hiệu quả trong việc đánh giá một công việc đòi hỏi những gì, nhưng lại rất mất thời gian. Tuy nhiên, cần phải cảnh giác vì những cá nhân này có thể thổi phồng tầm quan trọng hoặc số lượng nhiệm vụ mà công việc của họ yêu cầu.

Phân tích công vi(cid:1)c

1. Phân tích công vi(cid:1)c là gì?

1-3). Phương pháp phỏng vấn theo nhóm

Phương pháp phỏng vấn theo nhóm tương tự như phương pháp phỏng vấn từng cá nhân trừ việc những người phụ trách công việc được phóng vấn cùng lúc. Độ chính xác khi đánh giá công việc sẽ tăng lên, nhưng động lực của nhóm sẽ có thể ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả.

Phân tích công vi(cid:1)c

1. Phân tích công vi(cid:1)c là gì?

1-4). Phương pháp bảng câu hỏi

Sử dụng phương pháp này, nhân viên được nhận một bảng câu hỏi và thông qua đó, họ kiểm tra hoặc đánh giá được những việc họ đã thực hiện trong công việc của mình từ 1 danh sách dài các nhiệm vụ có thể thực hiện được

Cách thức này rất tốt cho việc thu thập thông tin về công việc. Tuy nhiên, trừ khi công việc có thể được giám sát và không có cơ hội để hỏi các câu hỏi tiếp theo hay làm rõ các thông tin thu được.

Phân tích công vi(cid:1)c

1. Phân tích công vi(cid:1)c là gì?

1-5). Phương pháp thảo luận chuyên môn

Trong phương pháp này có sự tham gia của những giám sát viên có kiến thức uyên thâm về công việc. Lúc này, những đặc tính riêng của công việc sẽ được các “chuyên gia” đánh giá

Mặc dù đây là một phương pháp thu thập dữ liệu tốt, nhưng lại ít chú ý đến sự am hiểu của chính những nhân viên đang đảm nhiệm công việc họ làm

Phân tích công vi(cid:1)c

1. Phân tích công vi(cid:1)c là gì?

1-6). Phương pháp ghi nhật ký

Phương pháp ghi nhật ký yêu cầu những người phụ trách công việc ghi lại hoạt động hàng ngày của họ. Phương pháp này cung cấp nhiều thông tin, nhưng hiếm khi được áp dụng vào thực hiện công việc. Đây là phương pháp rắc rối nhất trong những phương pháp đánh giá công việc, nó đòi hỏi nhiều thao tác, nên tốn nhiều thời gian của những người phụ trách công việc Để nắm bắt toàn bộ các hoạt động của công việc, phương pháp này có thể phải thực hiện trong những khoảng thời gian dài, nên làm tăng thêm chi phí.

Phân tích công vi(cid:1)c1. Phân tích công vi(cid:1)c là gì ?

1-6). Kết luận Khi xem xét 6 phương pháp, không phương pháp nào loại trừ phương pháp nào cả, và cũng không có phương pháp nào được coi là ưu việt hơn tất cả. Thậm chí khi việc thu thập thông tin từ những người chịu trách nhiệm có thể gây ra một số vấn đề, đặc biệt là nếu những miêu tả cá nhân đó thiên về những gì họ nghĩ là họ nên làm hơn là những gì họ thực sự làm. Do đó, kết quả tốt nhất là những gì đạt được bằng việc kết hợp sử dụng các phương pháp - với thông tin do từng nhân viên, do cấp trên trực tiếp, do một nhà phân tích chuyên nghiệp hay do một nguồn kín đáo như những quan sát qua camera cung cấp Sau khi đã nhận ra việc phân tích công việc có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau, chúng ta hãy cùng xem xét quy trình phân tích công việc đáng lưu ý khác như: Phòng quy trình phân tích công việc lao động, Bảng câu hỏi phân tích vị trí được sử dụng chủ yếu ở Mỹ .

Phân tích công vi(cid:1)c2. Quy trình phân tích công vi(cid:1)c (Hình 2)

Thu thập thông tin cơ sở về công việc để phân tích thông qua:

● Sơ đồ tổ chức

Xác định công việc đặc biệt được xem xét bằng những phương pháp phân Xác định công việc đặc biệt được xem xét bằng những phương pháp phân tích ánh giá công việc như: tích ánh giá công việc như: ● 6 Phương pháp phân tích công việc ● 6 Phương pháp phân tích công việc ● DOL và PAQ ● DOL và PAQ ● Những phương pháp phân tích công việc khác ● Những phương pháp phân tích công việc khác

Điều tra công việc hiện thời để nắm được độ chênh lệch giữa Tiêu chuẩn công Điều tra công việc hiện thời để nắm được độ chênh lệch giữa Tiêu chuẩn công việc đã thành văn bản với nội dung công việc hiện đang thực hiện trên thực tế. việc đã thành văn bản với nội dung công việc hiện đang thực hiện trên thực tế.

Đưa ra những Tiêu chuẩn công việc mới bao gồm Mô tả công việc và Định Đưa ra những Tiêu chuẩn công việc mới bao gồm Mô tả công việc và Định nghĩa công việc phù hợp với kết quả điều tra. nghĩa công việc phù hợp với kết quả điều tra.

Sửa đổi ?

Phân tích công vi(cid:1)c

3. M(cid:4)c đích c(cid:6)a phân tích công vi(cid:1)c

Dù sử dụng phương pháp nào để thu thập dữ liệu, thì những thông tin thu thập được và ghi chép lại từ quy trình phân tích công việc đều cho ra 3 kết quả: bảng mô tả công việc, yêu cầu công việc, và đánh giá công việc

Cần phải chú ý rằng đây là những sản phẩm hữu hình, chứ không phải chỉ là việc phân tích công việc. Chúng là quá trình nhận thức, phân tích và hành động để có được những kết quả trên.

Phân tích công vi(cid:1)c

3. M(cid:4)c đích c(cid:6)a phân tích công vi(cid:1)c

3-1. Mô tả công việc

Khi thảo luận về việc tuyển dụng, lựa chọn, và đánh giá, chúng ta thường thấy rằng việc mô tả công việc là một nguồn thông tin quan trọng để:

(1) Miêu tả công việc với các ứng viên tiềm năng (Dù qua lời của người tuyển dụng và người phỏng vấn hay là được đăng trên quảng cáo)

(2) Hướng dẫn cho các nhân viên mới được tuyển dụng về

những yêu cầu của công việc, và

(3) Đưa ra sự so sánh để đánh giá xem liệu những công việc thực tế có giống như những gì đã thông báo trước đó hay không

Phân tích công vi(cid:1)c

3. M(cid:4)c đích c(cid:6)a phân tích công vi(cid:1)c

3-1. Mô tả công việc

Mô tả công việc là một bản mô tả những công việc mà một người phải làm, cách thức làm, làm trong điều kiện như thế nào và tại sao phải làm nó. Nó phải mô tả chính xác nội dung công việc, môi trường làm việc và các điều kiện lao động. Một bản mô tả công việc thông thường bao gồm tên công việc, nhiệm vụ phải làm, những đặc thù riêng biệt của công việc, điều kiện môi trường, và quyền hạn, trách nhiệm của người thực hiện công việc. Ví dụ của bản mô tả công việc về phân tích dữ liệu được trình bày ở bảng 1.

Phân tích công vi(cid:1)c

3. M(cid:4)c đích c(cid:6)a phân tích công vi(cid:1)c 3-1. Mô tả công việc (Bảng 1.)

Mã số nghề nghiệp:3321 Mã số nghề nghiệp:3321 Số công việc: 01 Số công việc: 01 Ngày 2/21/99 Ngày 2/21/99

●Tên công việc: Phân tích dữ liệu ●Tên công việc: Phân tích dữ liệu ●Báo cáo đến: Điều phối viên hệ thống ●Báo cáo đến: Điều phối viên hệ thống ●Giám sát: Không ●Giám sát: Không ●Điều kiện môi trường: Không ●Điều kiện môi trường: Không ●Chức năng : ●Chức năng :

Hình thành, thực hiện và duy trì các hồ sơ 1 cách toàn diện, tiến hành kiểm soát theo yêu cầu, thu Hình thành, thực hiện và duy trì các hồ sơ 1 cách toàn diện, tiến hành kiểm soát theo yêu cầu, thu

thập và tổng hợp dữ liệu theo yêu cầu. thập và tổng hợp dữ liệu theo yêu cầu. ●Vai trò và trách nhiệm: ●Vai trò và trách nhiệm: (cid:15)Xem xét lại các tài liệu khác nhau, lên danh sách, tổng hợp… một cách đầy đủ và chính xác. (cid:15)Xem xét lại các tài liệu khác nhau, lên danh sách, tổng hợp… một cách đầy đủ và chính xác. (cid:15)Kiểm tra các hồ sơ dựa vào các nguồn hiện có như báo cáo hay tổng hợp; điều tra sự khác nhau và (cid:15)Kiểm tra các hồ sơ dựa vào các nguồn hiện có như báo cáo hay tổng hợp; điều tra sự khác nhau và thực hiện các hoạt động theo yêu cầu nhằm đảm bảo rằng những hồ sơ đó là chính xác và cập nhật; thực hiện các hoạt động theo yêu cầu nhằm đảm bảo rằng những hồ sơ đó là chính xác và cập nhật; biên soạn và tổng hợp dữ liệu thành các bản báo cáo theo yêu cầu. biên soạn và tổng hợp dữ liệu thành các bản báo cáo theo yêu cầu. (cid:15)Thực hiện kiểm soát nhằm có được, lưu giữ và cung cấp các thông tin đa dạng. (cid:15)Đưa ra các yêu cầu (cid:15)Thực hiện kiểm soát nhằm có được, lưu giữ và cung cấp các thông tin đa dạng. (cid:15)Đưa ra các yêu cầu cơ bản, mẫu và các bản ghi thông thường. cơ bản, mẫu và các bản ghi thông thường. (cid:15) Cung cấp thông tin theo yêu cầu của các cá nhân có quan tâm bằng cách thu thập dữ liệu theo yêu (cid:15) Cung cấp thông tin theo yêu cầu của các cá nhân có quan tâm bằng cách thu thập dữ liệu theo yêu cầu từ các hồ sơ, bản báo cáo, các tài liệu nguồn, và các tài liệu tương tự. cầu từ các hồ sơ, bản báo cáo, các tài liệu nguồn, và các tài liệu tương tự. (cid:15)Cung cấp chỉ dẫn theo chức năng cho các cá nhân ở cấp thấp hơn theo yêu cầu. (cid:15)Cung cấp chỉ dẫn theo chức năng cho các cá nhân ở cấp thấp hơn theo yêu cầu. ●Đặc thù công việc: ●Đặc thù công việc: (cid:15)Công việc này đòi hỏi phải Thành thạo máy tính, sử dụng Lotus và Word Perfect. (cid:15)Công việc này đòi hỏi phải Thành thạo máy tính, sử dụng Lotus và Word Perfect.

Phân tích công vi(cid:1)c

3. M(cid:4)c đích c(cid:6)a phân tích công vi(cid:1)c

3-2 . Yêu cầu Công việc

Yêu cầu Công việc chỉ ra trình độ tối thiểu có thể chấp nhận được mà người thực hiện phải có để hoàn thành công việc dựa trên các thông tin yêu cầu thông qua phân tích công việc và nhận biết kiến thức, kỹ năng, sự giáo dục, kinh nghiệm, bằng cấp, và những khả năng cần có để thực hiện công việc hiệu quả.

Phân tích công vi(cid:1)c

3. M(cid:4)c đích c(cid:6)a phân tích công vi(cid:1)c

3-2 . Yêu cầu Công việc (Bảng 2)

●Kiến thức/Kỹ năng: ●Kiến thức/Kỹ năng: Basic Business Writing, Microsoft Word 97/98,Excel 97. Basic Business Writing, Microsoft Word 97/98,Excel 97.

●Trình độ học vấn: ●Trình độ học vấn: Tốt nghiệp phổ thông trung học.. Tốt nghiệp phổ thông trung học..

●Kinh nghiệm: ●Kinh nghiệm: Có trên 2 năm kinh nghiệm sau khi tham dự khoá đào tạo nhân viên mới. Có trên 2 năm kinh nghiệm sau khi tham dự khoá đào tạo nhân viên mới.

●Bằng cấp/Năng lực: ●Bằng cấp/Năng lực: Chứng chỉ về Basic Business Writing và Word 97/98. Chứng chỉ về Basic Business Writing và Word 97/98.

Phân tích công vi(cid:1)c 3. M(cid:4)c đích c(cid:6)a phân tích công vi(cid:1)c

3-3 . Những tiêu chuẩn công việc

Tiêu chuẩn công việc bao gồm Mô tả Công việc và Yêu cầu Công việc. Do đó, tiêu chuẩn công việc không chỉ là một bản mô tả công việc mà còn là một công cụ quan trọng trong quá trình thu thập, để lưu giữ lại những tiêu chuẩn cần thiết đối với người thực hiện công việc và giúp cho việc đánh giá xem liệu ứng viên đó có đạt yêu cầu hay không. Bảng 3: quy trình điền vào bảng Tiêu chuẩn Công việc. Chúng ta có thể định nghĩa nội dung công việc và những điều kiện cần thiết để hoàn thành toàn bộ công việc bằng cách sử dụng bảng Tiêu chuẩn Công việc (xem bảng 3).

Phân tích công vi(cid:1)c

3. M(cid:4)c đích c(cid:6)a phân tích công vi(cid:1)c

3-4 . Quy trình làm rõ Tiêu chuẩn Công việc (Hình 3)

Mô tả các mục chung về công việc Mô tả các mục chung về công việc

●Tên công việc, ●Vị trí phụ trách & ●Tên công việc, ●Vị trí phụ trách & ●Giám sát, ●Điều kiện môi trường ●Giám sát, ●Điều kiện môi trường

Mô tả nội dung công việc Mô tả nội dung công việc

Mô tả công việc

●Chức năng ●Chức năng ●Vai trò và trách nhiệm ●Vai trò và trách nhiệm ●Đặc thù công việc ●Đặc thù công việc

Xác định các điều kiện cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả Xác định các điều kiện cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả

Xác định công việc

●Kiến thức ●Kiến thức ●Kỹ năng ●Kỹ năng ●Trình độ học vấn ●Trình độ học vấn ●Kinh nghiệm ●Kinh nghiệm ●Bằng cấp ●Bằng cấp ●Năng lực ●Năng lực

Phân tích công vi(cid:1)c 4. B(cid:7)ng m(cid:8)u các tiêu chu(cid:9)n công vi(cid:1)c

Mô t(cid:1) công vi(cid:2)c ●Tên công việc: ●Báo cáo cho: ●Giám sát: ●Điều kiện môi trường : ●Chức năng:

●Đặc thù công việc:

●Vai trò và trách nhiệm:

Lưu lượng Công việc

Chi ti(cid:1)t công vi(cid:2)c

●Kiến thức/ Kỹ năng : ●Trình độ học vấn: ●Kinh nghiệm : ●Bằng cấp/ Năng lực:

HRM/HRD Series

QUAÛN TRÒ NAÊNG LÖÏC QUAÛN TRÒ NAÊNG LÖÏC

Giaûi phaùp laø söï lieân keát giöõa keát quaû coâng vieäc vaø naêng löïc

Tiến sĩ Shinichiro Kawaguchi

52 Vaán ñeà chính veà quaûn lyù nhaân söï (HRM) trong caùc coâng ty Vieät Nam

Taàm nhìn, Giaù trò, Nhieäm vuï, Muïc tieâu kinh doanh Taàm nhìn, Giaù trò, Nhieäm vuï, Muïc tieâu kinh doanh

Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc

Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình

Muïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäc Muïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäc

Khuynh höôùng Khuynh höôùng môùi môùi ● Ñoåi môùi ● Ñoåi môùi ● Saùng taïo ● Saùng taïo ● Ñoäc ñaùo ● Ñoäc ñaùo

Caùi gì

Bao nhieâu

Hoaït ñoäng caù nhaân/ nhoùm Hoaït ñoäng caù nhaân/ nhoùm (Muïc ñích/ muïc tieâu ) (Muïc ñích/ muïc tieâu )

Hieäu suaát & naêng Hieäu suaát & naêng suaát cao suaát cao (QCDSME) (QCDSME)

Keát noái

Theá naøo

Naêng löïc caù nhaân/ nhoùm Naêng löïc caù nhaân/ nhoùm (KAS & tö caùch ñaïo ñöùc) (KAS & tö caùch ñaïo ñöùc)

Vaán ñeà chính veà quaûn lyù nhaân söï trong caùc coâng ty Vieät Nam

Naêng löïc laø gì? ● Naêng löïc laø khaû naêng cuûa caù nhaân ñöôïc bieåu hieän qua hieäu quaû coâng vieäc.

--- Nhìn töø goùc ñoä naêng löïc döïa theo keát quaû ● Naêng löïc ñöôïc ñònh nghóa laø haønh vi theå hieän ra beân ngoaøi cuûa moät ngöôøi. Moät caù nhaân ôû moät vò trí naøo ñoù trong toå chöùc caàn phaûi coù moät soá naêng löïc nhaát ñònh ñeå thöïc hieän coù hieäu quaû vai troø/ traùch nhieäm cuûa mình.

--- Nhìn töø goùc ñoä naêng löïc döïa theo naêng suaát ● Moät boäâ naêng löïc ñaày ñuû cho moät vai troø caù nhaân bao goàm kieán thöùc, kyõ naêng, kinh nghieäm, vaø nhöõng tính naêng maø ngöôøi naøy phaûi theå hieän trong luùc thöïc hieän coâng vieäc cuûa mình coù naêng suaát vaø coù hieäu quaû.

--- Nhìn töø goùc ñoä naêng löïc döïa theo caùch thöïc hieän coâng vieäc

Kyõ naêng Kieán thöùc

Deã quan saùt vaø ño löôøng

Laøm theá naøo ñeå phaùt trieån naêng löïc cö xöû, Hoäi ñoàng Anh, thaùng 8, 2004.

Khoù thaáy nhöng taïo moät söï khaùc bieät lôùn

Giaù trò Töï nhaän thöùc Neùt rieâng Ñoäng cô

Coù nhieàu loaïi naêng löïc khaùc nhau? ● Coù nhieàu loaïi naêng löïc khaùc nhau töø caùc toå chöùc khaùc nhau, ví duï:

Loaïi - I: Trung Taâm Phaùt Trieån Quaûn Lyù Wellington, Anh Quoác

Naêng löïc toå chöùc, naêng löïc heä thoáng coâng vieäc (Job Family Competencies), naêng löïc coâng vieäc cuï theå (Job Specific Competencies).

Loaïi - II: Cô Quan Haøng Khoâng vaø Vuõ Truï Hoa Kyø (NASA)

Naêng löïc kinh doanh, naêng löïc kyõ thuaät, naêng löïc hoaøn thaønh nhieäm vuï, naêng löïc khoa hoïc vaø naêng löïc cô khí.

Loaïi - III: Hoäi thaûo quaûn lyù nguoàn nhaân löïc döïa theo naêng löïc laàn 2 taïi Aán Ñoä

Naêng löïc quaûn lyù vaø naêng löïc chöùc naêng

Loaïi - IV: Hoäi Ñoàng Anh, Anh Quoác

Naêng löïc cö xöû

= Coù nhieàu loaïi naêng löïc =

Moâ hình naêng löïc laø gì?

● Moâ hình naêng löïc laø danh saùch taát caû caùc naêng löïc caàn coù ñeå hoaøn thaønh coâng vieäc cuï theå trong moät toå chöùc cuï theå. Moâ hình naêng löïc bao goàm (cid:2)Höôùng daãn thöïc haønh cho ngöôøi naém giöõ coâng vieäc (cid:2)Tieâu chuaån hoùa caùc vieäc nhö tuyeån choïn nhaân söï, söï keá thöøa noái tieáp, keá hoaïch, huaán luyeän, ñaùnh giaù coâng vieäc, luaân chuyeån coâng vieäc, leân chöùc, xuoáng chöùc, v.v…

Hoäi thaûo veà quaûn lyù nguoàn nhaân löïc döïa theo naêng löïc

25-26/08, Bombay, AÁn Ñoä

Chieán löôïc kinh doanh Taàm nhìn, nhieäm vuï, giaù trò, chieán löôïc caïnh tranh

Noái keát Yù thöùc

Chieán löôïc nhaân söï Taàm nhìn, vaên hoùa, con ngöôøi, qui trình, kyõ thuaät

Cô caáu toå chöùc

aên

g l öïc öùc n

aûn

aên h

l öïc

l yù

Caùc chuû ñeà hoaït ñoäng theo naêng löïc

Quaûn lyù Nhaân taøi

Quaûn lyù thöïc hieän

Hoïc taäp & Phaùt trieån

Ñoäng cô Thuùc ñaåy

Xaây döïng moái quan heä

Thoâng tin toå chöùc

Xaây döïng khaû naêng laõnh ñaïo

Can thieäp toå chöùc

toå chöùc Nhoùm/ qui trình Vai troø/coâng vieäc

Baèng caùch naøo moâ hình naêng löïc laøm taêng giaù trò?

● Söû duïng moâ hình naêng löïc ñeå laøm taêng giaù trò cho toå chöùc baèng nhieàu caùch.

Moâ hình naêng löïc

(cid:2)Taêng cöôøng caùc naêng löïc cần thiết trong tương lai

(cid:2)Cung caáp moät böùc tranh roõ raøng veà kieán thöùc, kyõ naêng, kinh nghieäm, vaø nhöõng tính naêng caàn thieát khaùc ñeå nhaân vieân thöïc hieän coâng vieäc coù hieäu quaû vaø hieäu suaát.

(cid:2)Laø coâng cuï giaù trò hoã trôï qui trình laäp keá hoaïch nguoàn nhaân löïc, keá hoaïch ngheà nghieäp, vaø baûo ñaûm cho söï thaønh coâng laâu daøi

(cid:2)Laø ñôn vò ño löôøng giaù trò cuûa toå chöùc vaø naêng löïc noøng coát.

(cid:2)Giuùp xaùc ñònh khaû naêng. Xaùc ñònh naêng löïc coù theå nhaän ra khaû naêng laäp keá hoaïch.

Baûn thaân khaû naêng thì khoâng theå nhìn thaáy, nhöng caùc hoaït ñoäng thì coù theå nhìn thaáy

Baèng caùch söû duïng moâ hình naêng löïc, chuùng ta coù theå xaùc ñònh roõ khaû naêng laøm vieäc cuûa nhaân vieân.

Caùc böôùc xaây döïng moâ hình naêng löïc

● Coù 9 böôùc xaây döïng moâ hình naêng löïc

Bước 1: Xaây döïng heä thoáng coâng vieäc trong toå chöùc thoâng qua vieäc phaân tích coâng vieäc trong toaøn coâng ty coù quan taâm ñeán Taàm nhìn, Giaù trò, Nhieäm vuï, vaø muïc tieâu kinh doanh.

Bước 2: Nhaän ra vaø ñònh roõ naêng löïc (Theo loaïi, vaø nhöõng naêng löïc cuï theå chi tieát theo töøng loaïi) gaén keát vôùi vai troø/ traùch nhieäm (muïc ñích/ muïc tieâu, KPI) trong heä thoáng coâng vieäc. Boán yeáu toá trong Balanced Scorecard; Taøi chính, Khaùch haøng, Qui trình noäi boä, Hoïc hoûi & Phaùt trieån đeàu aûûnh höôûng tôùi tieâu phaùt trieån hieäu quaû laøm vieäc/ naêng suaát trong coâng ty.

Bước 3 : Xaùc ñònh caáp ñoä vaø ví duï (examples) cho töøng naêng löïc. Bước 4 : Taïo ra Từ Ñieån Naêng Löïc (competency dictionary)

bao goàm taát caû caùc naêng löïc.

Caùc böôùc xaây döïng moâ hình naêng löïc

Bước 5 : Chæ ñònh naêng löïc caàn thieát cho töøng vò trí trong heä thoáng coâng vieäc.

Bước 6 : ÔÛ moãi vò trí, quyeát ñònh caáp ñoä naêng löïc ñeå coù theå thöïc hieän coâng vieäc theo yeâu caàu.

Bước 7 : Ñaùnh giaù ngöôøi ñaûm nhieäm vò trí theo caáp ñoä naêng löïc yeâu caàu.

Bước 8 : Phaân tích taát caû keát quaû ñaùnh giaù.

Bước 9 : Xaây döïng keá hoaïch theo nhoùm vaø caù nhaân.

Caùc loaïi naêng löïc trong T(cid:1) ñieån naêng löïc

● Vaên phoøng Treû em vaø Gia ñình, Hoa Kyø.

(cid:2)Laõnh ñaïo toå chöùc

(cid:2)Ra quyeát ñònh

(cid:2)Giao tieáp vôùi con ngöôøi

(cid:2)Aán töôïng caù nhaân (Personal Effectiveness)

(cid:2)Truyeàn ñaït thoâng tin

(cid:2)Quaûn lyù

(cid:2)Nhaïy beùn coâng vieäc (business acumen)

http:www.goer.state.ny.us/workforce/agyinitiatives/

ocfscompetencieschart.html

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc

● Bang Michigan, Hoa Kyø.

(cid:2)Aán töôïng caù nhaân

(cid:2)Truyeàn ñaït thoâng tin

(cid:2)Ñònh höôùng keát quaû

(cid:2)Phaùt trieån löïc löôïng lao ñoäng

(cid:2)Phaùt trieån qui trình coâng vieäc

(cid:2)Kieán thöùc chuyeân moân

http:www.state.mi.us/mdcs/OPE/group3report.html

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc ● Bang Washington, Hoa Kyø.

(cid:2)Truyeàn ñaït thoâng tin

(cid:2)Ra quyeát ñònh

(cid:2)Kyõ naêng giao tieáp

(cid:2)Laõnh ñaïo

(cid:2)Hoaïch ñònh chieán löôïc

(cid:2)Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc

(cid:2)Quaûn lyù chöông trình/ döï aùn

(cid:2)Quaûn lyù taøi chính

(cid:2)Naêng löïc kyõ thuaät

(cid:2)Giao tieáp vôùi moâi tröôøng beân ngoaøi

(cid:2)Quaûn lyù ñoåi môùi vaø thay ñoåi

(cid:2)Ñònh höôùng hoïc taäp vaø thaønh ñaït

http://hr.dop.wa.gov/workforceplanning/mgmtcomp.html

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc

● Vaên phoøng quaûn lyù nhaân söï Hoa Kyø, taïi Hoøa Kyø.

(cid:2)Laõnh ñaïo thay ñoåi

(cid:2)Laõnh ñaïo con ngöôøi

(cid:2)Ñònh höôùng keát quaû

(cid:2)Nhaïy beùn coâng vieäc

(cid:2)Xaây döïng lieân keát/ truyeàn thoâng

http:www.opm.gov/ses/define.html

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc

● UÛy Ban Dòch Vuï Coâng, Canada

(cid:2)Naêng löïc trí tueä

(cid:2)Naêng löïc xaây döïng töông lai

(cid:2)Naêng löïc quaûn lyù

(cid:2)Naêng löïc taïo moái quan heä

(cid:2)Naêng löïc caù nhaân

http:psc-cfp.gc.ca/cap/03/mgnarr_e.html#(cid:2)

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc ● Chính quyeàn Mieàn Baéc, UÙc

(cid:2)Kieán thöùc toå chöùc

(cid:2)Suy nghó vaø hoaïch ñònh chieán löôïc

(cid:2)Kyõ naêng giao tieáp

(cid:2)Phaùt trieån con ngöôøi

(cid:2)Quaûn lyù nguoàn löïc

(cid:2)Quaûn lyù thay ñoåi

(cid:2)Truyeàn ñaït thoâng tin

(cid:2)Laõnh ñaïo/ töï quaûn lyù

http:www.nt.gov.au/ocpe/documents/publications/

hr-info-series/infoseries13.html

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc

● Bang New York: Boä phaän Dòch Vuï Daân Söï (Department of Civil Service), Vaên phoøng Thoáng ñoác, Hoa Kyø - I

(cid:2)Naêng löïc giaûi trình (Accountability) (cid:2)Tö duy phaân tích

(cid:2)Xaây döïng nieàm tin

(cid:2)Quaûn lyù thay ñoåi

(cid:2)Huaán luyeän

(cid:2)Trao ñoåi thoâng tin baèng lôøi noùi

(cid:2)Trao ñoåi thoâng tin baèng vaên baûn

(cid:2)Quaûn lyù xung ñoät

(cid:2)Lieân tuïc hoïc hoûi

(cid:2)Caûi tieán lieân tuïc

(cid:2)Ra quyeát ñònh

(cid:2)Quan taâm ñeán khaùch haøng

(cid:2)Uûy quyeàn

(cid:2)Giuùp ngöôøi khaùc phaùt trieån

(cid:2)Khaû naêng caûm xuùc

http:www.cs.state.ny.us/announ/mainpages/

Prom%20Test%20Bat%20Guide/

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc ● Bang New York: Boä phaän Dòch Vuï Daân Söï (Department of Civil Service), Vaên phoøng Thoáng ñoác, Hoa Kyø - II

(cid:2)Trao quyeàn cho ngöôøi khaùc

(cid:2)Tieân phong

(cid:2)Quan taâm ñeán xaùc minh, chöùng minh

(cid:2)Töï chuû

(cid:2)Quaûn lyù taøi chính

(cid:2)Taïo ñieàu kieän thuaän lôïi

(cid:2)Ñaït keát quaû

(cid:2)Khaû naêng linh hoaït

(cid:2)Aûnh höôûng ñeán ngöôøi khaùc

(cid:2)Saùng kieán

(cid:2)Kyõ naêng giao tieáp

(cid:2)Ñoåi môùi

(cid:2)Quaûn lyù coâng vieäc

(cid:2)Laéng nghe

(cid:2)Duy trì uy tín caù nhaân/

ñaït tieâu chuaån ñaïo ñöùc

http:www.cs.state.ny.us/announ/mainpages/

Prom%20Test%20Bat%20Guide/

Caùc loaïi naêng löïc trong Töø ñieån naêng löïc ● Bang New York: Boä phaän Dòch Vuï Daân Söï (Department of Civil Service), Vaên phoøng Thoáng ñoác, Hoa Kyø - III

(cid:2)Quaûn lyù ruûi ro

(cid:2)Ñaøm phaùn

(cid:2)Thoâng tin toå chöùc

(cid:2)Laøm vieäc nhoùm

(cid:2)Kyõ naêng chính trò

(cid:2)Quaûn lyù döï aùn

(cid:2)Höôùng daãn

(cid:2)Hoã trôï ñoäng vieân

(cid:2)Giaûi quyeát vaán ñeà

(cid:2)Tö duy heä thoáng

(cid:2)Kyõ naêng chuyeân moân

(cid:2)Söû duïng vaø quaûn lyù coâng ngheä

(cid:2)Tö duy chieán löôïc

(cid:2) Ñaùnh giaù vaø caân baèng caùc giaù trò

(cid:2)Taàm nhìn

http:www.cs.state.ny.us/announ/mainpages/

Prom%20Test%20Bat%20Guide/

Töø ñieån naêng löïc : Ví duï1 ● Töï ñieån naêng löïc cö xöû cuûa Hoäi ñoàng Anh

Version: 19/08/2004.

Loaïi naêng löïc : Ñònh Höôùng Dòch Vuï Khaùch Haøng

Ñònh nghóa

Taïi sao quan troïng?

Ñònh höôùng dòch vuï khaùch haøng laø söï saün loøng vaø khaû naêng cung caáp dòch vuï chaát löôïng cao, ñaùp öùng ñöôïc nhu caàu cuûa khaùch haøng.

Trong phaàn naøy töø “khaùch haøng” chæ caû khaùch haøng beân trong vaø khaùch haøng beân ngoaøi. Ñieàu naøy giuùp hieåu ñaày ñuû nhu caàu cuûa khaùch haøng nhaèm phaùt trieån vaø cung caáp dòch vuï thích hôïp.

Caáp ñoä 1 (Cung caáp dòch vuï)

Caáp ñoä 2 (Laøm taêng giaù trò)

Caáp ñoä 3 (Chuù taâm vaøo nhu caàu tieàm aån)

Caáp ñoä 4 (Phuïc vuï lôïi ích laâu daøi)

(cid:1)Luoân luoân laøm vieäc saùt xao vôùi khaùch haøng, luoân nghó ñeán nhu caàu khaùch haøng haønh ñoäng vì lôïi ích laâu daøi cuûa hoï (cid:1)Giuùp khaùch haøng höôùng ñeán töông lai. Giuùp hoï hieåu nhöõng vaán ñeà vöôït treân coâng vieäc thöôøng ngaøy cuûa hoï.

(cid:1)Boû thôøi gian hoûi vaø hieåu nhu caàu thaät söï vaø tieàm naêng cuûa khaùch haøng, saâu hôn nhöõng gì ñaõ ñeà caäp tröôùc ñoù. (cid:1)Thieát laäp heä thoáng thu nhaän phaûn hoài töø khaùch haøng (cid:1)Taäp trung nguoàn löïc öu tieân cho nhöõng khu vöïc hay nhoùm khaùch haøng thieát yeáu nhöng khoâng thieân vò.

(cid:1)Nghó veà khaùch haøng khi laøm coâng vieäc haøng ngaøy. (cid:1)Töï hoûi “laøm theá naøo ñeå naâng cao giaù trò gia taêng cho khaùch haøng?” (cid:1)Luùc naøo cuõng coù hình aûnh khaùch haøng trong ñaàu khi ra quyeát ñònh. (cid:1)Laáy laøm töï haøo trong vieäc cung caáp saûn phaåm dòch vuï chaát löôïng cao. (cid:1)Nghieân cöùu caùch cung caáp dòch vuï vaø giaûi phaùp cho nhöõng vaán ñeà.

(cid:1)Caäp nhaät thoâng tin môùi nhaát cho khaùch haøng. (cid:1)Haønh ñoäng nhanh choùng baûo ñaûm raèng nhöõng vaán ñeà cuûa khaùch haøng ñaõ ñöôïc giaûi quyeát. (cid:1)Töï baûn thaân luùc naøo cuõng saün saøng phuïc vuï khaùch haøng. (cid:1)Giao tieáp toát vôùi taát caû khaùch haøng. (cid:1)Haõy hieåu raèng moãi khaùch haøng moãi khaùc (cid:1)Cung caáp caùi khaùch haøng caàn chöù khoâng phaûi caùi maø nhaân vieân nghó khaùch haøng caàn.

Töø ñieån naêng löïc: Ví duï 2 ● Töï ñieån naêng löïc cö xöû cuûa Hoäi ñoàng Anh

Version: 19/08/2004.

Loaïi naêng löïc: Laøm cho ngöôøi ta coù traùch nhieäm

Ñònh nghóa

Taïi sao quan troïng?

ø/goùp phaàn vaøo söï thaønh coâng cuûa

Laøm cho ngöôøi ta coù traùch nhieäm laø khaû naêng truyeàn ñaït moät caùch roõ raøng veà nhöõng ñieàu caàn phaûi ñaït ñöôïc, tieâu chuaån, thôøi gian, ngaân saùch, vaø laøm roõ traùch nhieäm cuûa hoï.

Quan troïng bôûi vì noù baûo ñaûm raèng coâng vieäc cuûa caù nhaân hay nhoùm hoã trôï muïc tieâu chieán löôïc. Noù quaûn lyù coâng vieäc theo muïc tieâu & phöông phaùp ñaõ thoáng nhaát tröôùc ñoù, vaø xöû lyù moät caùch nhanh choùng vaø hieäu quaû nhöõng phaàn vieäc khoâng toát.

Caáp ñoä 1 (Höôùng daãn)

Caáp ñoä 2 (Tieâu chuaån cao)

Caáp ñoä 3 (Laøm cho ngöôøi ta coù traùch nhieäm)

Caáp ñoä 4 (Xöû lyù nhöõng vaán ñeà coù tính chaát daøi haïn )

(cid:1)Laøm cho ngöôøi ta coù traùch nhieäm vôùi haønh ñoäng cuûa mình. (cid:1)Thaùch thöùc moïi ngöôøi moät caùch coâng khai vaø coù tính xaây döïng veà caùc vaán ñeà trong coâng vieäc, tuøy theo coâng ty nhöng phaûi coâng baèng.

(cid:1)Yeâu caàu keát quaû cao töø ngöôøi khaùc baèng caùch laøm göông. (cid:1)Quaûn lyù caùc hoaït ñoäng theo tieâu chuaån vaø khung thôøi gian roõ raøng, ñöa ra nhöõng phaûn hoài thích hôïp khi coù yeâu c7070aàu. (cid:1)Giuùp baét ñaàu laïi khi xaûy ra thaát baïi.

(cid:1)Höôùng daãn roõ raøng vaø cho ngöôøi ta bieát mình mong ñôïi gì ôû hoï. (cid:1)Chaáp nhaän traùch nhieäm veà caùc hoaït ñoäng cuûa mình. Töï ñaët giôùi haïn cho caùc haønh vi cö xöû. (cid:1)Khoâng eùp buoäc hay quaáy raày vaø khoâng tha thöù cho nhöõng haønh vi khoâng thích hôïp ñoái vôùi nhöõng ngöôøi khaùc.

(cid:1)Xöû lyù nhöõng vaán ñeà coù tính chaát daøi haïn trong hoaït ñoäng, sa thaûi nhöõng ngöôøi hoaït ñoäng keùm neáu caàn thieát. (cid:1)Thoâng baùo roõ raøng caùc heä quaû, ví duï, “Neáu anh khoâng ñaït muïc tieâu naøy, thì ñieàu naøy seõ xaûy ra”. (cid:1)Cung caáp nhöõng höôùng daãn vaø pheâ bình hay lôøi khuyeân coù tính xaây döïng.

Töø ñieån naêng löïc: Ví duï 2 ● Töï ñieån naêng löïc cö xöû cuûa Hoäi ñoàng Anh

Version: 19/08/2004.

Loaïi naêng löïc: Laøm vieäc nhoùm

Ñònh nghóa`

Taïi sao quan troïng?

Laøm vieäc nhoùm laø hoaït ñoäng mang tính hôïp taùc, xuyeân qua caùc raøo caûn vaên hoùa & toå chöùc ñeå ñaït ñöôïc muïc tieâu chung.

Toå chöùc cuûa chuùng ta hoaït ñoäng thoâng qua caùc phoøng ban, toå chöùc vaø vaên hoùa. Nhaân vieân phaûi laøm vieäc hôïp taùc vôùi nhau, chia seû kinh nghieäm, chia seû ñaày ñuû thoâng tin, phaù boû raøo caûn giöõa caùc phoøng ban.

Caáp ñoä 3 (Xaây döïng nhoùm)

Caáp ñoä 1 (Hôïp taùc laøm vieäc)

Caáp ñoä 2 (Lieân quan ñeán ngöôøi khaùc)

Caáp ñoä 4 (Taïo ra caùch laøm vieäc nhoùm)

(cid:1)Saün saøng hôïp taùc. (cid:1)Khoâng ngaïi xin lôøi khuyeân töø ngöôøi khaùc. (cid:1)Boû theâm coâng söùc khi caàn ñeå giuùp ñôõ ngöôøi khaùc. (cid:1)Hieåu raèng caùch hoaøn thaønh coâng vieäc cuûa caùc phoøng ban, toå chöùc laø khoâng gioáng nhau.

(cid:1)Taïo ra cô hoäi môùi cho thaønh vieân laøm vieäc vôùi nhau, phaù boû nhöõng raøo caûn aûnh höôûng ñeán hieäu quaû coâng vieäc cuûa nhoùm. (cid:1)Thaùch thöùc moïi ngöôøi cuøng laøm vieäc (cid:1)Moâ hình ñeå hôïp taùc. (cid:1)Trao thôøi gian vaø nguoàn löïc cho caùc döï aùn nhoùm.

(cid:1)Chuû ñoäng chia seû thoâng tin vaø hoïc hoûi cuøng vôùi ñoàng nghieäp (cid:1)Xöû lyù xung ñoät hay vaán ñeà trong nhoùm moät caùch tích cöïc vaø côûi môû. (cid:1)Cung caáp thoâng tin phaûn hoài roõ raøng cho caùc thaønh vieân trong nhoùm. (cid:1)Söû duïng hieåu bieát veà nhöõng moái quan taâm khaùc nhau cuûa caùc thaønh vieân trong nhoùm ñeå ñaït ñöôïc keát quaû tích cöïc. (cid:1)Söû duïng khaû naêng caûm xuùc ñeå hieåu ñoäng löïc cuûa nhoùm vaø ñeå haøi hoøa vaø ñieàu phoái nguoàn löïc cuûa nhoùm.

(cid:1)Chuû ñoäng lieân keát caùc thaønh vieân coù nhöõng hoaøn caûnh khaùc nhau vaøo trong caùc hoaït ñoäng cuûa nhoùm. (cid:1)Lôïi duïng nhöõng kyõ naêng vaø yù kieán khaùc nhau. (cid:1)Boû thôøi gian giuùp ngöôøi khaùc suy nghó veà caùc vaán ñeà. (cid:1)Haõy phaùt bieåu moät caùch tích cöïc veà ngöôøi khaùc (cid:1)Boû thôøi gian hoïc hoûi vaø tìm hieåu caùc toå chöùc khaùc, vaên hoùa khaùc.

Töø ñieån naêng löïc: Ví duï2 ● Töï ñieån naêng löïc cö xöû cuûa Hoäi ñoàng Anh

Version: 19/08/2004.

Loaïi naêng löïc: Khaû naêng linh hoaït

Ñònh nghóa

Taïi sao quan troïng?

Khaû naêng linh hoaït laø khaû naêng phuø hôïp vôùi coâng vieäc trong nhieàu moâi tröôøng khaùc nhau, ñoàng nghieäp khaùc nhau, vaø nhoùm khaùc nhau. Noù laø khaû naêng suy nghó ñoäc laäp, khoâng bò boái roái hay döøng laïi vì nhöõng taùc ñoäng khoâng mong muoán.

Khaû naêng naøy caàn thieát ñeå ñaùp öùng laïi nhöõng nhu caàu khaùc nhau vaø thay ñoåi lieân tuïc vaø ñeå hoaøn thaønh caùc loaïi coâng vieäc hieän taïi vaø trong töông lai. Khaû naêng uyeån chuyeån trong vieäc hieåu luaät leä, thuû tuïc, chính saùch laø caàn thieát ñeå mang ñeán dòch vuï phuø hôïp vôùi nhu caàu töøng ñòa phöông.

Caáp ñoä 1 (Khaû naêng linh hoaït )

Caáp ñoä 2 (Aùp duïng thuû tuïc moät caùch uyeån chuyeån)

Caáp ñoä 4 (Taïo ra vaên hoùa toå chöùc)

Caáp ñoä 3 (Ñieàu chænh phöông phaùp/ caùch tieáp caän)

(cid:1)Chöùng toû saün saøng thay ñoåi yù kieán hay nhaän thöùc, caên cöù vaøo nhöõng thoâng tin hay baèng chöùng môùi. (cid:1)Côûi môû ñoái vôùi nhöõng yù töôûng môùi vaø laéng nghe quan ñieåm cuûa ngöôøi khaùc.

(cid:1)Thay ñoåi keá hoaïch toång theå, muïc tieâu hay döï aùn ñeå phuø hôïp vôùi tình hình. (cid:1)Taïo ra vaø hoã trôï tính linh hoaït baèng caùch ñöa ra nhöõng thuû tuïc baûo ñaûm söï thay ñoåi nhanh choùng vaø khuyeán khích söï linh hoaït cuûa moïi ngöôøi.

(cid:1)Nhaän bieát phöông phaùp thöïc teá ñeå hoaøn thaønh coâng vieäc nhanh hôn vaø hieäu quaû hôn. (cid:1)Keát hôïp taàm nhìn daøi haïn vaø lyù leõ bình thöôøng ñeå hieåu vaø thöïc hieän chính saùch. (cid:1)Caûm thaáy thoaûi maùi vôùi söï thay ñoåi.

(cid:1)Aùp duïng nguyeân taéc hay thuû tuïc moät caùch uyeån chuyeån, tuøy theo hoaøn caûnh cuûa töøng ngöôøi, ñeå hoaøn thaønh coâng vieäc hieäu quaû hôn. (cid:1)Phaûn öùng tích cöïc ñoái vôùi söï thay ñoåi cuûa moâi tröôøng. (cid:1)Vaãn giöõ söï taäp trung khi ñoái maët vôùi söï caïnh tranh. (cid:1)Ñieàu chænh hôïp lyù baûo ñaûm hieäu quaû cao nhaát vaø ñoäng vieân ñöôïc moïi ngöôøi.

Phuï luïc Phuï luïc

Quaûn lyù & phaùt trieån keát quaû Quaûn lyù & phaùt trieån keát quaû thöïc hieän coâng vieäc/naêng löïc thöïc hieän coâng vieäc/naêng löïc

Tieán só Shinichiro Kawaguchi

Baûng ñieàu tra caáp ñoä toå chöùc 1: Baûn ñoà quan heä Baûng ñieàu tra caáp ñoä toå chöùc 1: Baûn ñoà quan heä

1. Taàm nhìn & giaù trò 1. Taàm nhìn & giaù trò

2. Nhieäm vuï 2. Nhieäm vuï

3. Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh (keá hoaïch kinh doanh trung/ daøi haïn) 3. Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh (keá hoaïch kinh doanh trung/ daøi haïn)

4. Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh (keá hoaïch kinh doanh ngaén haïn) 4. Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh (keá hoaïch kinh doanh ngaén haïn)

Baûng ñieàu tra caáp ñoä toå chöùc - 2 : Cô caáu toå chöùc Baûng ñieàu tra caáp ñoä toå chöùc - 2 : Cô caáu toå chöùc

CEO

Caáp ñoä toå chöùc

Caáp ñoä phoøng ban

Caáp ñoä qui trình

Caáp ñoä boä phaän/ nhoùm

Caáp ñoä coâng vieäc

Caáp ñoä nhoùm/ caù nhaân

Ñieàu tra caáp ñoä toå chöùc - 10: Baûng phaân tích vaø caûi tieán toå chöùc Ñieàu tra caáp ñoä toå chöùc - 10: Baûng phaân tích vaø caûi tieán toå chöùc

Boä phaän kinh doanh :

Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh:

Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc

Keát quaû coâng vieäc muïc tieâu

Sai khaùc

Qui trình taùc ñoäng ñeán cheânh leäch

Keát quaû coâng vieäc thöïc teá

Nguyeân nhaân cuûa cheânh leäch

Haønh ñoäng/ giaûi phaùp caûi tieán toå chöùc

Aûnh höôûng cuûa cheânh leäch

(Phaân tích sai bieät)

Baûng ñieàu tra caáp ñoä qui trình - 1 : Baûng phaân tích vaø caûi tieán qui trình Baûng ñieàu tra caáp ñoä qui trình - 1 : Baûng phaân tích vaø caûi tieán qui trình

Quì trình:

Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc:

Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình

Keát quaû coâng vieäc muïc tieâu

Sai khaùc

Coâng vieäc taùc ñoäng ñeán sai bieät khaùc

Keát quaû coâng vieäc thöïc teá

Nguyeân nhaân cuûa sai khaùc

Haønh ñoäng/ giaûi phaùp caûi tieán qui trình

Aûnh höôûng cuûa sai khaùc

Phân tích sai khác

Baûng ñieàu tra caáp ñoä coâng vieäc - #1: Ma traän vai troø/ traùch nhieäm Baûng ñieàu tra caáp ñoä coâng vieäc - #1: Ma traän vai troø/ traùch nhieäm

Coâng vieäc:

Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình

Boä phaän/ Nhoùm:

Ngöôøi phuï traùch:

Vai troø/ traùch nhieäm cuûa boä phaän/ nhoùm

Coâng vieäc, muïc tieâu

Coâng vieäc

muïc tieäu

Coâng vieäc

muïc tieäu

Coâng vieäc, muïc tieâu muïc tieäu

Coâng vieäc

Coâng vieäc, muïc tieâu muïc tieäu

Coâng vieäc

Baûng ñieàu tra caáp ñoä coâng vieäc - 2: Baûng phaân tích vaø caûi tieán coâng vieäc Baûng ñieàu tra caáp ñoä coâng vieäc - 2: Baûng phaân tích vaø caûi tieán coâng vieäc

Boä phaän phoøng ban: Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh: .

Ngöôøi phuï traùch: . Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc : .

Duyeät: . Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình: .

Vai troø/ traùch nhieäm cuûa boä phaän/ nhoùm:

Ñôn vò:

Keá quaû coâng vieäc muïc tieâu

Keát quaû coâng vieäc thöïc teá

Sai khaùc

Aûnh höôûng cuûa sai khaùc

Nguyeân nhaân sai khaùc (ñoäng vieân) PS TS FB CQ SK CC

Muïc ñích/ muïc tieâu cuûa nhoùm/ caù nhaân

PS: Yê/cầu coâng vieäc, TS: Hoã trôï, FB: Phaûn hoài, CQ: Heä quaû, SK: kyõ naêng/ kieán thöùc, CC: naêng löïc

(Phân tích sai khác)

Ngaøy: . Muïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäc: .

Baûng ñieàu tra caáp ñoä coâng vieäc - 3: Tieâu chuaån coâng vieäc vaø ñaùnh giaù coâng vieäc Baûng ñieàu tra caáp ñoä coâng vieäc - 3: Tieâu chuaån coâng vieäc vaø ñaùnh giaù coâng vieäc

Boä phaän phoøng ban: Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh: .

Ngöôøi phuï traùch: . Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc : .

Duyeät: . Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình: .

vai troø

Muïc tieâu

Ñoä khoù

Keát quaû

Ñieåm

Möùc ñoä hoaøn thaønh

Nguyeân nhaân ñaït keát quaû

coâng vieäc

Muïc tieâu

1,2,3

1,2,3,4

1,2,3

1,2,3,4

1,2,3

1,2,3,4

Trung bình

Töï ñaùnh giaù

Ñaùnh giaù bôûi Seáp tröïc tieáp

Ñaùnh giaù bôûi Seáp thöù hai

Keát quaû =

Ngaøy: . Muïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäc: .

Baûng ñieàu tra caáp ñoä coâng vieäc - 4: Tieâu chuaån naêng löïc vaø ñaùnh giaù naêng löïc Baûng ñieàu tra caáp ñoä coâng vieäc - 4: Tieâu chuaån naêng löïc vaø ñaùnh giaù naêng löïc

Boä phaän phoøng ban: Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh: .

Ngöôøi phuï traùch: . Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc : .

Duyeät: . Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình: .

Möùc ñoä hoaøn

Loaïi naêng löïc

Ñoä khoù

Keát quaû

Ñieåm

Haønh vi / thaùi ñoä bieåu hieän theo loaïi naêng löïc

Tæ troïng

thaønh

1,2,3

1,2,3,4

1,2,3

1,2,3,4

1,2,3

1,2,3,4

Toång

Töï ñaùnh giaù

Ñaùnh giaù bôûi Seáp tröïc tieáp

Ñaùnh giaù bôûi Seáp thöù hai

Keát quaû =

Ngaøy: . Muïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäc: .

Baûng ñieàu tra caáp ñoä coâng vieäc - 5: Thieát keá huaán luyeän naêng löïc/ coâng vieäc Baûng ñieàu tra caáp ñoä coâng vieäc - 5: Thieát keá huaán luyeän naêng löïc/ coâng vieäc

Boä phaän phoøng ban: Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh: .

Ngöôøi phuï traùch: . Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc : .

Duyeät: . Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình: .

Chöông trình caûi tieán thöïc hieän coâng vieäc

Chöông trình huaán luyeän

Öu tieân

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3

Off-JT

OJT

Muïc tieâu (Target Item)

Chöông trình caûi tieán naêng löïc

Chöông trình huaán luyeän

Öu tieân

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3

Off-JT

OJT

Muïc tieâu (Target Item)

Ngaøy: . Muïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäc: .

Baûng thoûa thuaän coâng vieäc/ naêng löïc (1)

Muïc ñích/ muïc tieâu coâng ty

Phoøng/ ban: Muïc ñích/ muïc tieâu kinh doanh:

Ngöôøi phuï traùch: Muïc ñích/ muïc tieâu toå chöùc:

Vai troø chính: Muïc ñích/ muïc tieâu qui trình

Coâng vieäc/ naêng löïc caù nhaân

Öu tieân: Muïc ñích/ muïc tieâu coâng vieäc

Tieâu chuaån coâng vieäc: Caùc khoaûn muïc mang tính thaùch thöùc cuûa coâng vieäc:

Tieâu chuaån naêng löïc: Caùc khoaûn muïc mang tính thaùch thöùc thuoäc veà naêng löïc:

Ngaøy hoaøn thaønh : Duyeät:

Baûng thoûa thuaän coâng vieäc (2)

Keá hoaïch phaùt trieån caù nhaân

Khoùa huaán luyeän (taïi coâng ty) : 1).Caûi tieán coâng vieäc

2).Caûi tieán naêng löïc

Khoùa huaán luyeän (beân ngoaøi) : 1). Caûi tieán coâng vieäc

2). Caûi tieán naêng löïc

Quản trị và phát triển nguồn nhân lực theo phương pháp BSC - Chuyên gia JICA

QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC THEO PHƯƠNG PHÁP BSC

(BALANCED SCORECARD DEPLOYMENT).

Mối liên quan giữa Quản trị/Phát triển Nguồn Nhân lực trong Doanh nghiệp với Balanced Scorecard (BSC).

Chiến lược công ty Chiến lược công ty

T(cid:1)m nhìn/Giá tr(cid:2)/S(cid:3) m(cid:4)nh

Phân tích SWOT

C(cid:1) c(cid:2)u t(cid:3) ch(cid:4)c

Chiến lược Kinh doanh Chiến lược Kinh doanh

Balanced Scorecard

M(cid:1)c tiêu/M(cid:1)c đích kinh doanh

M(cid:1)c tiêu/m(cid:1)c đích c(cid:3)a Phòng/B(cid:4) ph(cid:5)n/Nhóm

Chiến lược ở từng Chiến lược ở từng Phòng/Bộ phận/phân Phòng/Bộ phận/phân xưởng xưởng

Phân tích công việc

Vai trò/Trách nhiệm

M(cid:1)c tiêu/M(cid:1)c đích c(cid:3)a t(cid:6)ng cá nhân

Kỹ năng/Tri thức

Thù lao/Khích lệ

Kết hợp và tập trung nguồn lực cho chiến lược

Chi(cid:7)n l(cid:8)(cid:9)c

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu/mục đích kinh doanh Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu/mục đích kinh doanh

Các nguyên tắc của một tổ chức tập trung vào chiến lược

Trung tâm

Bắt đầu từ một giả thuyết mới

Balanced Scorecard

Phân tích SWOT

Phân tích SWOT

KPI/KPRI

KPI/KPRI

Balanced Scorecard

Góc độ học hỏi và phát triển

KPI/KPRI

KPI/KPRI

Phân tích SWOT

Phân tích SWOT

Góc độ quy trình nội bộ

KPRI: Chỉ tiêu năng suất chính

KPI : Chỉ tiêu hoạt động chính

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA Mobil NAM&R

Chủ đề chiến lược

Mục tiêu chiến lược

Thước đo chiến lược (KPI/KPRI)

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA Mobil NAM&R

Mục tiêu chiến lược

Thước đo chiến lược

Chủ đề chiến lược Xây dựng nhượng quyền

Ho(cid:1)ch đ(cid:3)nh

SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC MỘT CỦA HÀNG BÁN LẺ THỜI TRANG

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG DOANH THU “Đạt được sự tăng trưởng ấn tượng thông qua việc tăng thị phần” KPI

CHIẾN LƯỢC NĂNG SUẤT “Cải tiến hiệu quả hoạt động thông qua sử dụng tối ưu TSCĐ và quản trị hàng tồn kho KPRI

Th(cid:10)c hi(cid:11)n

Học hỏi và phát triển

XÂY DỰNG SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Tiêu chí tìm kiếm và phân bổ

Sáng kiến

Mục tiêu (KPI/KPRI)

Tài chính

Khách hàng

N(cid:6)i sinh

H(cid:4)c h(cid:5)i

Kỹ năng quan hệ trong nhà máy

Hệ thống mua hàng/ lập kế hoạch

Xác định quan hệ nguyên nhân-kết quả của chiến lược

Quan điểm tài chính

KPI,KPRI

SWOT

Kế hoạch

Quan điểm khách hàng

KPI,KPRI

Quan điểm nội sinh

KPI,KPRI

Quan điểm học hỏi và phát triển

KPI,KPRI

Thực hiện

Quan điểm học hỏi và phát triển

Năng lực chiến lược

Công nghệ chiến lược

Môi trường hành động

Mô tả chiến lược: Sơ đồ bảng đánh giá chiến lược