QUY TRÌNH CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
Tác giả: J. M. Juran
LỜI NGƯỜI DỊCH. Đây là bài cuối trong chùm 3 bài cơ bản tạo thành khái
niệm tam giác Juran: Quy trình lập kế hoạch chất lượng – Quy trình kiểm soát
chất lượng – Quy trình cải tiến chất lượng. Ba bài trên là nền tảng để từ đó
Juran triển khai các bài viết sau đây: Bài 6 – Quản lý Quy trình; Bài 7 – Chất
lượng và Doanh thu; Bài 8 – Chất lượng và Chi phí; Bài 9 – Đo lường, Thông
tin và Ra quyết định; Bài 10 – Các ứng dụng công nghệ thông tin trong các Hệ
thống Chất lượng; Bài 11 – Họ ISO9000 của Tiêu chuẩn Chất lượng Quốc tế;
Bài 12 – So sánh chuẩn; Bài 13 – Triển khai Chiến lược; Bài 14 – Quản lý Chất
lượng Toàn diện; Bài 15 – Nguồn nhân lực và Chất lượng; Bài 16 – Đào tạo
Chất lượng; Bài 17 – Quản lý dự án và Phát triển sản phẩm; Bài 18 – Nghiên
cứu thị trường và Marketing; Bài 19 – Chất lượng trong Nghiên cứu & Phát
triển; Bài 20 – Phát triển Phần mềm; Bài 21 – Quan hệ Nhà cung cấp; Bài 22 –
Vận hành sản xuất; Bài 23 – Thanh tra và Kiểm tra;…; Bài 48 – Các khái niệm
về Độ tin cậy và Phân tích dữ liệu; ….
Các bài viết của Juran chứa đựng rất nhiều ý tưởng về việc quản trị doanh nghiệp.
Tôi đọc đi, đọc lại nhiều lần các bài viết này, mỗi lần đọc là lại một lần thấy ngạc
nhiên và thú vị về tri thức sâu rộng và thiết thực của ông. Ví dụ, đoạn trích sau từ
Bài 5 – Quy trình cải tiến chất lượng giúp ta hiểu cách xếp đặt sự ưu tiên các
mục tiêu kinh doanh ảnh hưởng như thế nào hành động của doanh nghiệp: “Cải
tiến liên tục cần thiết đối với cả hai loại chất lượng do áp lực cạnh tranh. Nhu cầu
của khách hàng là một mục tiêu di động. Chi phí cho cạnh tranh cũng là một mục
tiêu di động. Tuy nhiên, sự cải tiến cả hai loại chất lượng đã có những tiến bộ
khác nhau trong quá khứ. Lý do chính là các nhà quản lý cấp cao, có lẽ là phần
lớn, đã đặt việc tăng doanh thu ở mức ưu tiên cao hơn là cắt giảm chi phí. Sự khác
biệt trong việc đặt mức ưu tiên được phản ánh trong cách thức sắp xếp, tổ chức
doanh nghiệp.” Và đoạn sau Juran mô tả thú vị về tâm lý của quản lý cấp cao của
doanh nghiệp: “Quản lý cấp cao không những chỉ tập trung cho việc tăng doanh
thu mà một số trong đó còn coi việc cắt giảm lãng phí kinh niên như một công việc
có đẳng cấp thấp và không phù hợp với vị trí của họ. Đặc biệt trong trường hợp
các ngành công nghiệp công nghệ cao.” Có khá nhiều những nhận định như vậy
trong các bài viết của Juran.
Kỳ 1 của bài này giới thiệu các nội dung làm cơ sở cho các công việc cải tiến chất
lượng.
Trước hết Juran nhắc lại hai cách làm chất lượng đã thảo luận trong Bài 3 – Quy
trình Lập kế hoạch Chất lượng:
Cách 1: Tạo ra các sản phẩm mới và mẫu mã mới của sản phẩm cũ với
nhiều đặc tính hơn. Đây chính là nội dung của Bài 3.
Cách 2: Tạo ra các sản phẩm không khiếm khuyết để từ đó cắt giảm được
chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Đây chính là nội dung của Bài viết
này.
Cải tiến chất lượng được hiểu “là tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổi có lợi; là
đạt được mức hiệu suất không tiền lệ. Mức hiệu suất không tiền lệ đó gọi là sự đột
phá”. Hiệu suất của doanh nghiệp được hiểu là lượng phần trăm của lãng phí
kinh niên trên tổng chi phí của doanh nghiệp. Nếu lượng lãng phí càng nhỏ thì
doanh nghiệp càng có hiệu suất, vì vậy mục tiêu của cải tiến chất lượng là cắt
giảm lượng lãng phí này. Tuy nhiên cắt giảm lãng phí không phải việc dễ vì, theo
Juran, hệ thống sản xuất kinh doanh đã được lập kế hoạch để hoạt động … có
lãng phí. Lập kế hoạch kinh doanh mới tức là lập kế hoạch để các lãng phí mới
xuất hiện. Càng về sau, khi các doanh nghiệp càng lớn hơn, phức tạp hơn thì lãng
phí kinh niên đã trở thành vấn đề to lớn và làm giảm sút đáng kể sức cạnh tranh.
Cắt giảm lãng phí kinh niên đã là công việc bắt buộc phải thực hiện.
Juran cho thấy các doanh nghiệp hầu hết chỉ làm chất lượng theo cách 1, doanh
nghiệp lập kế hoạch, lập cơ cấu tổ chức để triển khai cách làm chất lượng này,
ông gọi đó là Sự phát triển sản phẩm theo cách thức được tổ chức. Còn làm chất
lượng theo cách 2 thì ít doanh nghiệp thực hiện, doanh nghiệp không có kế hoạch,
tổ chức để thực hiện, nếu có thực hiện thì chỉ làm theo cách không chính thức, ông
gọi đó là Sự cắt giảm lãng phí kinh niên không theo cách thức được tổ chức.
Nội dung quy trình cải tiến chất lượng này được Juran tổng kết từ thực tế cải tiến
chất lượng của một số doanh nghiệp thành công trên thế giới và được trình bày
qua mục Các sáng kiến của thập kỷ 1980. Quy trình chính là cách thức cắt giảm
lãng phí kinh niên có tổ chức được ông bù đắp vào sự thiếu hụt trong việc tổ chức
làm chất lượng của doanh nghiệp.
Nội dung Kỳ 1 và nội dung toàn bài
MỤC ĐÍCH CỦA BÀI NÀY
CẢI TIẾN LÀ GÌ?
Hai kiểu thay đổi có lợi
Sự phát triển sản phẩm theo cách thức được tổ chức
Sự cắt giảm lãng phí kinh niên không theo cách thức được tổ chức
SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA LÃNG PHÍ KINH NIÊN
CÁC SÁNG KIẾN CỦA THẬP KỶ 1980
Các bài học rút ra
Tốc độ cải tiến là quyết định
TRIỂN VỌNG CỦA THẾ KỶ 21
Sự đồng thuận lên cao
PHẦN CÒN LẠI CỦA BÀI NÀY
CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: CÁC Ý TƯỞNG CƠ BẢN
Cải tiến khác với kiểm soát.
Tất cả các biện pháp cải tiến đều được thực hiện theo hình thức dự án.
Cải tiến chất lượng là phổ biến.
Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh
doanh.
Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn.
Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không.
Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều.
CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: MỘT SỐ YẾU TỐ CẢN ĐƯỜNG
Thất bại do bị ảnh hưởng bởi truyền thông.
Chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn.
Ảo tưởng của sự ủy quyền.
Sự am hiểu của nhân viên.
LÔI KÉO SỰ CHẤP THUẬN VÀ SỰ THAM GIA CỦA QUẢN LÝ CẤP CAO
Vấn đề nhận thức: Chứng minh sự cần thiết tham gia của quản lý cấp cao.
Khối lượng lãng phí kinh niên.
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư tiềm năng.
Sử dụng các dự án mẫu.
Có được số liệu về chi phí.
Ngôn ngữ khi trình bày với cấp quản lý.
Trình bày vấn đề cho quản lý cấp cao.
THÚC ĐẨY CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
Nhu cầu chính thức hóa.
HỘI ĐỒNG CHẤT LƯỢNG
Thành viên.
Trách nhiệm.
Đoán trước các câu hỏi.
Sự lo ngại sa thải nhân viên.
Hỗ trợ từ Bộ phận Chất lượng.
CÁC MỤC TIÊU CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TRONG KẾ HOẠCH KINH DOANH
Triển khai mục tiêu.
Ý tưởng về dự án.
Sử dụng Nguyên lý Pareto.
Những dự án được lựa chọn.
QUY TRÌNH CHỈ ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN
Nguồn đề cử.
Tác dụng của ý tưởng Big Q.
Các quy trình đề cử.
Sự đề cử từ lực lượng làm việc trực tiếp.
Các dự án chung với Nhà cung cấp và Khách hàng.
SÀNG LỌC DỰ ÁN
Tiêu chuẩn cho các dự án đầu tiên.
Tiêu chuẩn cho các dự án tiếp theo.
LỰA CHỌN DỰ ÁN
Một số ít then chốt và số nhiều thông thường.
Số liệu về chi phí của dự án.
Chi phí gây ra do chất lượng kém không tỷ lệ với phần trăm khiếm khuyết.
Các dự án có kích thước rất lớn và kích thước rất nhỏ.
Nhân bản dự án.
BÁO CÁO SỨ MỆNH CỦA CÁC DỰ ÁN
Mục đích của báo cáo sứ mệnh.
Mục tiêu được diễn giải thành con số.
Sự hoàn hảo như là mục tiêu.
Phổ biến báo cáo sứ mệnh.
Xem xét lại báo cáo sứ mệnh.
NHÓM DỰ ÁN
Tại sao lại tổ chức thành một nhóm?
Bổ nhiệm nhóm; Người bảo trợ.
Trách nhiệm và quyền hạn.
Thành viên.
Thành viên từ lực lượng làm việc trực tiếp.
Quan hệ của nhà quản lý cấp cao và nhóm dự án.
TỔ CHỨC NHÓM DỰ ÁN
Người lãnh đạo nhóm.
Thư ký nhóm.
Thành viên nhóm.
Thu xếp thời gian để làm việc cho dự án.
NHÀ TƯ VẤN NỘI BỘ
Vai trò.
Năng lực.
Nguồn và nhiệm kỳ.
TRÌNH TỰ PHỔ BIẾN ĐỂ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
Hai cuộc hành trình.
Định nghĩa các từ khóa.
Chẩn đoán phải được thực hiện trước khi đưa ra biện pháp cải tiến.
HÀNH TRÌNH CHẨN ĐOÁN
Tìm hiểu về triệu chứng.
