Đề tài Quản trị xung đột nhằm trình bày các nội dung chính: khái niệm về xung đột, vai trò và ý nghĩa của xung đột, nguyên nhân và phân loại xung đột. Dấu hiệu của xung đột và phương pháp quản trị xung đột. Bài thuyết trình được trình bày chi tiết và khoa học giúp các bạn hiểu sâu về quản trị xung đột.
AMBIENT/
Chủ đề:
Nội dung Text: Thuyết trình: Quản trị xung đột
- 1. Nguyễn thị Ngọc Hà
2. Nguyễn Ngọc Nguyên
3. Nguyễn thị Ánh Hồng
4. Bùi Minh Tuấn
5. Phạm Thanh Tùng
6. Lê thị Hồng Hạnh
7. Đặng Thanh Hùng
LOGO
- Xung đột – mâu thuẫn: Xung đột là quá trình trong
đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc
đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác
2
- Là công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy
DN làm việc tốt hơn.
Mâu thuẫn là điều không thể tránh được.
Không phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩa tiêu
cực.
3
- Tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất
giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người.
Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho
xung đột và mâu thuẫn.
Mâu thuẫn làm cho sự phối hợp đã biến mất và lòng
tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện
này.
Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của
một tổ chức.
4
- • Không hợp về tính cách và giao tiếp không hiệu quả.
• Nhân viên không thích nhau, khác nhau trong suy
nghĩ về viễn cảnh.
• Ganh đua một chức vụ hay quyền lợi
• Nhân viên có những hành động, thái độ và lời nói
không thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại
mình.
• Công ty có áp lực công việc quá lớn
• Sự thiếu hụt công việc: nhân viên có quá nhiều thời
gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài
việc trò chuyện để giết thì giờ.
5
- Theo bộ phận Theo nguyên nhân Theo vai trò
• Mẫu thuẫn giữa các bộ • Mục tiêu không thống • Xung đột
phận. nhất tích cực
• Giữa Giám đốc và NV. • Chênh lệch về nguồn • Xung đột
• Giữa xếp và NV lực tiêu cực
• Giữa các nhân viên. • Có sự cản trở từ người
• Nhân viên cũ – nhân khác
viên mới. • Căng thẳng / áp lực tâm
• Mâu thuẫn nội tại của lý từ nhiều người -
nhân viên. mobing
• Xung đột nhóm • Sự mơ hồ về phạm vi
quyền hạn
• Giao tiếp bị sai lệch
6
- • Ngôn ngữ cử chỉ
• Bất đồng hoặc thiếu quan tâm tới vấn đề
• Giấu giếm các thông tin xấu
• Sự bất thình lình
• Những phát biểu mạnh mẽ từ phía công chúng
• Phô bày sự bất mãn thông qua phương tiện truyền thông
• Khao khát quyền lực
• Sự tôn trọng ngày càng suy giảm
• Sự bất mãn công khai
• Thiếu các mục tiêu rõ ràng
• Không có tiến triển trong thảo luận
7
- Áp dụng khi :
• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng.
• Biết chắc mình đúng.
• Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài.
• Bảo vệ nguyện vọng chính đáng.
8
- Áp dụng khi :
• Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên.
• Tạo dựng mối quan hệ lâu dài.
• Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm.
• Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề.
• Tạo ra tâm huyết.
9
- Áp dụng khi :
• Vấn đề không quan trọng
• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
• Cần làm đối tác bình tĩnh lại
• Cần thu nhập thêm thông tin
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn
10
- Cách này vừa kiên quyết vừa mang tính hợp tác, nó đối
lập với phong cách lảng tránh. Khi cộng tác, cá nhân
thường cố gắng hợp tác với người còn lại để tìm ra giải
pháp sao cho cả hai bên đều cảm thấy hài lòng. Nó
thường được sử dụng trong tình huống cả hai bên đều
có những quyền lợi rất quan trọng cần thoả hiệp.
11
- Áp dụng khi :
• Vấn đề tương đối quan trọng.
• Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn.
• Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình.
• Cần có giải pháp tạm thời.
• Thời gian là quan trọng.
• Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng.
12
- 13
- • Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
• Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
• Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh
14
- • Đối với xung đột trong doanh nghiệp (một loại
hình của xung đột nội bộ) để giải quyết có nhiều
cách khác nhau, nhưng cơ bản nhất là người lãnh
đạo phải biết lắng nghe để phát hiện kịp thời và xử
lý sớm nhất các xung đột trong nội bộ doanh
nghiệp.
15
- • Thông thường các xung đột khó có thể giải quyết
được ngay.
• Thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu.
• Có những biện pháp giải quyết không nên công
khai.
• Bạn nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và
đưa ra các yêu cầu đối các bên, thông báo thời hạn
giải quyết.
16
- • Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm.
• Hãy xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”.
• Hãy xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm
như vậy?
• Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ cho
rằng như vậy?
17
- • Hãy đưa ra liên tục câu hỏi tại sao lại như vậy cho
đến khi bạn thấy rằng, đó thực sự là nguyên nhân
gốc rễ của vấn đề.
18
- • Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho
người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường
được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi
các bên không tự giải quyết được xung đột và gây
rắc rối cho DN.
19
- • Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi
xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những
người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải
đầu hàng cái mà họ muốn.
• Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài
thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên
nào hạnh phúc 100%.
• Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một
giải pháp nhanh.
20
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
