intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE

Quản trị xung đột trong tổ chức

Chia sẻ: Phan Đa | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:12

516
lượt xem
42
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Xung đột là trạng thái thay đổi cơ bản,gây rối loạn về tổ chức đối với sự cân bằng trước đó của tập thể. Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc bị ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia. Tham khảo tài liệu "Quản trị xung đột trong tổ chức" để hiểu hơn về vấn đề này.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Quản trị xung đột trong tổ chức

  1. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG TỔ  CHỨC  PHẦN I : CƠ SỞ      LÝ THUY   ẾT   Khái niệm xung đột:  Xung đột là trạng thái thay đổi cơ bản,gây rối loạn về tổ chức đối với sự  cân bằng trước đó của tập thể.Thường là những vấn đề đụng chạm đến  quyền lợi,uy tín danh dự,giá trị đạo đức…giữa các thành viên hay các nhóm.  Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của  họ bị bên kia chống lại hoặc bị ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động  của bên kia.  1.B ả n ch ấ t c ủ a xung đ ộ t:  Ở một cơ quan,một tập thể,những người lãnh đạo rất sợ mâu thuẫn,họ cho  rằng mâu thuẫn là hiện tượng không nên và cần phải tránh,giải quyết càng  sớm càng tốt. Theo trường phái “quan hệ con người trong quản trị” người ta  cho rằng trong tổ chức luôn có khả năng xuất hiện các mâu thuẫn, xung đột  giữa các mục tiêu của các cá nhân riêng biệt và tổ chức, giữa các bộ phận  cấp giữ quyền và khả năng của mỗi người…vì vậy cần tạo mối quan hệ qua  lại giữa người và người sẽ làm mất khả năng nảy sinh mâu thuẫn, xung đột.  Theo quan điểm hiện đại về quản lý,người ta thấy trong một tổ chức tốt vẫn  có thể nảy sinh mâu thuẫn, xung đột tiêu cực sẽ gây ra nhiều vấn đề không  tốt cho tập thể như giảm năng suất lao động , ảnh hưởng đến trạng thái tinh  thần và sức khỏe của mọi người,thậm chí tan rã cả một tập thể.Nhưng nó  cũng có ảnh hưởng tích cực nếu mâu thuẫn xung đột nêu ra những quan điểm  khác nhau, cung cấp các thông tin quan trọng bổ sung cho các quan điểm khác  mà tập thể ở trạng thái bình thường khó bộc lộ.Nó đưa ra các luận chứng  khoa học, hình thành những phương án khác nhau phù hợp với điều kiện thực  tế hơn. Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân. Đồng thời nó tạo điều kiện bộc lộ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con  người. Mâu thuẫn, xung đột được gọi là tích cực nếu nó dẫn đến việc nâng  cao hiệu quả của tổ chức. 
  2. 2.Nguyên nhân c ủ a xung đ ộ t: Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, mâu thuẫn trong tập thể. Một trong  những nguyên nhân đó có thể là:  • Tập thể chưa phát triển hoàn chỉnh, tổ chức không chặt chẽ, kỷ luật chưa  tốt, chưa có sự phân công, phân nhiệm vụ rõ ràng.  • Tập thể có các nhóm không chính thức xuất hiện các thủ lĩnh tiêu cực,cá  nhân cực đoan hoặc nhiều người dễ bị kích động.   • Điều kiện hoặt động gặp khó khăn khách quan như thiếu nguyên liệu,thiếu  phương tiện kỹ thuật, hàng hóa ế, thiếu công nhân , thiếu việc làm.  • Các thành viên thiếu sự hiểu biết thiếu sự hòa hợp cần thiết do sự khác  biệt về tuổi tác, trình độ, kinh nghiệp cá nhân cách ứng xử giao tiếp.  • Không công bằng trong vấn đề đãi ngộ và ứng xử.   • Phong cách lãnh đạo không phù hợp, chưa có sự chan hòa, thống nhất trong  ban lãnh đạo…  • Ngoài ra còn có nhiều nguyên nhân khác như: Mục tiêu không thống nhất.  chênh lệch về nguồn lực,có sự cản trở của người khác, căng thẳng tâm lý từ  nhiều người, sự mơ hồ về quyền hạn,giao tiếp bị sai lệch…  • Nói chung có hai loại mâu thuẫn chính là: Mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm  nhau(mâu thuẫn có hại). Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của  các cá nhân PHẦN II : CÁC HÌNH THỨC XUNG ĐỘT  Các loại xung đột  Có hai dạng mâu thuẫn xung đột chính là:  • Mâu thuẫn xung đột chức năng: Là những xung đột có cường độ tương đối  yếu, chúng có thể làm cho người ta tích cực hơn, sáng tạo hơn và có một chút  căng thẳng cần thiết giúp họ làm việc hiệu quả hơn.  • Mâu thuẫn xung đột phi chức năng: Ảnh hưởng xấu đến hoạt động của  nhóm, nó tàn phá các mối quan hệ giữa các bên.
  3.  1.Xung đ ộ t bên trong cá nhân:  Phổ biến nhất là loại mâu thuẫn xung đột giữa nhiệm vụ được giao và khả  năng của cá nhân, nó cũng có thể là mâu thuẫn giữa yêu cầu công việc và nhu  cầu của cá nhân. Có những trường hợp, do yêu cầu làm việc nhân viên phải  làm cả những ngày chủ nhật, ngày lễ, điều này thường mâu thuẫn với nhu  cầu cá nhân của họ là được vui chơi, giải trí, hay nghỉ ngơi cùng gia đình  trong những dịp này. Mâu thuẫn cá nhân còn xuất hiện khi làm việc quá tải,ít  hài lòng về công việc, làm việc trong trạng thái căng thẳng.  2.Xung đ ộ t gi ữ a các cá nhân.  Các cá nhân trong tổ chức luôn có sự khác nhau bởi vì giá trị và ước muốn  của họ bị ảnh hưởng bởi tiến trình xã hội hóa, lệ thuộc vào văn hóa truyền  thống của gia đình, mức độ giáo dục chiều sâu kinh nghiệm…Do đó các cách  giải thích về các sự kiện và các kỳ vọng về mối quan hệ với những người  khác trong tổ chức của họ là khác nhau đáng kể.Xung đột xuất phát từ sự  xung khắc các giá trị và nhu cầu của các cá nhân. Quản lý xung đột trong tổ  chức dẫn tới hành vi của các cá nhân. Nguyên nhân gây lên xung đột cá nhân chủ yếu gồm:  • Sự đối xử không công bằng hoặc phân biệt đối xử trong công ty.  • Sự thiếu hụt hệ thống thông tin trong tổ chức.  • Xung đột giữa các thành viên có các công việc phụ thuộc lẫn nhau nhưng  có vai trò xung khắc nhau.  • Những khó khăn do môi trường xung quanh đem lại. Ngoài ra còn tồn tại  một hình thức xung đột giữa cá nhân – cá nhân nữa, nhưng đây là đỉnh cao  tích cực của xung đột, có thể nằm ngoài tổ chức, giữa các mối quan hệ ngoại  lai, đó chính là mâu thuẫn chuyên môn.Các cá nhân trong tình huống này luôn  luôn đặt ra câu hỏi là : Làm sao làm tốt hơn “hắn”?. Câu chuyện điển hình cho trường hợp này là Steve Jobs.Ông chê mọi cá nhân  xuất sắc khác trong cùng lĩnh vực công nghệ của mình, lần lượt Bill Gates,  Microsoft rồi Google, Dell, mọi việc nằm trong mắt của SB dường như thật  trở nên khó khăn để làm tốt được. Đã từng bùng nổ cuộc chiến công nghệ  giữa 2 tập đoàn Apple và Microsoft, nhưng giờ chúng ta hãy thử nhìn lại  những gì mà họ mang lại cho cuộc sống số hiện tại của chúng ta. 
  4. 3.Xung đ ộ t gi ữ a cá nhân và nhóm:  Loại mâu thuẫn giữa cá nhân và nhóm do quan điểm hay lợi ích không phù  hợp. Chẳng hạn trong một nhóm bán hàng đa số các thành viên trong nhóm  cho rằng lên hạ giá sản phẩm để tiêu thụ hàng nhiều hơn và nhanh hơn  .Nhưng trong nhóm có một cá nhân không tán thành vì cho rằng khi giảm giá  thì sẽ ảnh hưởng đến lợi nhận và có thể khách hàng cho rằng sản phẩm đó  kém chất lượng. Hai bên không thống nhất được ý kiếm khi đó mâu thuẫn  xung đột có thể xảy ra. Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của  các cá nhân 4.Xung đ ộ t gi ữ a các nhóm:  Trong một tổ chức,tập thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các  nhóm không thống nhất với nhau. Do sự phân công hợp tác chưa hợp lý, do  thiếu tôn trọng hay không hiểu nhau.  Xung đột giữa các nhóm chủ yếu do  các nguyên nhân sau:  • Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với sự hoàn thành nhiệm vụ có thể là sự phụ  thuộc lẫn nhau khi cùng làm một việc với nhau,sự phụ thuộc mang tính nối  tiếp hay sự phụ thuộc qua lại với nhau.  • Mục tiêu không tương đồng.Sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các  nhóm do các mục tiêu cá nhân của họ.  • Sự đe dọa.Khi không có sự đe dọa,các bên dường như hợp tác nhiều hơn và  hướng tới các quan hệ hợp tác.Khi một bên có khả năng đe dọa phía bên  kia,họ thường không thông báo về sự đe dọa mà sử dụng nó.  • Sự gắn bó của nhóm. Khi các nhóm càng trở lên gắn bó thì xung đột giữa  các nhóm càng tăng.  • Thái độ thắng­thua. Xung đột sẽ xảy ra khi tồn tai các điều kiện sau: Khi một người xác định hay diễn đạt tình huống như là xung đột thắng­  thua.  Khi một nhóm quyết định đi theo đuổi những mục tiêu riêng biệt của họ.  Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân • Khi một nhóm hiểu nhu cầu của họ nhưng lại che đậy nó.  • Khi một nhóm lỗ lực làm tăng vị trí của nó.  • Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hay quy phục. 
  5. • Khi một nhóm quá chú ý đến nhu cầu mục tiêu vị trí của nó.  • Khi một nhóm có ý định lợi dụng nhóm khi bất cứ khi nào có thể được.  • Khi một nhóm cô lập nhóm kia.  • Khi xung đột giữa các nhóm xẩy ra sẽ làm cho thông tin bị bị giảm,nhận  thức bị bóp méo,tạo ra sự nghi ngờ và ngăn cản con người nhận thức đúng  đắn về hành vi và động cơ của phía bên kia…  PHẦN III : GIẢI PHÁP VÀ THỰC TIỄN  A.Phương pháp giải quyết các xung đột  Chọn biện pháp giải quyết mâu thuẫn xung đột phải phù hợp với nguyên  nhân.Về phương hướng giải quyết các nhà quản trị cần xác lập các mâu  thuẫn mang tính chủ thể­đối tượng thường giải quyết đơn giản hơn các mâu  thuẫn mang tính chất chủ thể­chủ thể. Do xung đột là tự nhiên trong các tổ  chức phức tạp, các nhà quản lý phải có khả năng giải quyết nó trước khi nó  tàn phá họat động của tổ chức. Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành  vi của các cá nhân Những chiến lược phổ biến trong việc giải quyết các xung đột có thể là: né  tránh, can thiệp bằng quyền lực, khuếch tán và kiên trì giải thích…  1.Né tránh :  • Lờ đi.Nếu xung đột không quá căng thẳng và không quá lớn,các nhà quản lý  có xu hướng thích lờ đi,làm ra ve nó không tồn tại.  • Tách ra.Nếu hai bên xung đột,khả năng thù địch và công kích sẽ giảm.  2.Can thi ệ p b ằ ng quy ề n l ự c: • Tương tác được quy định.Các nhà quản lý cấp cao hơn có thể thiết l ập  những luật lệ,thủ tục để có thể hạn chế các xung đột ở mức chấp nhận  được.  • Sự vận động chính trị. Hai nhóm có thể chính thức kết thúc xung đột bằng  một số hình thức vận động chính trị,trong đó một bên cố gắng tích trữ quyền  lực đủ để ép bên kia phục tùng. 
  6. 3.Khu ế ch tán:  • Làm dịu.Quá trình làm dịu bao gồm việc nhấn mạnh các điểm tương đông  và lợi ích chung của hai nhóm và tối thiểu hóa các mục tiêu của họ.  • Thỏa hiệp.Thỏa hiệp giữa hai nhóm bao gồm việc thỏa thuận về vấn đề  cùng bàn bạc để tìm ra lợi ích chung và những lợi ích đối kháng và thống  nhất phương án hành động trong tương lai. Quản lý xung đột trong tổ chức  dẫn tới hành vi của các cá nhân • Nhận dạng kẻ thù chung. Khi hai nhóm đối diện với kẻ thù chung,sự khác  biệt về quan điểm và sự cạnh tranh qua lại giữa họ có thể tạp gác lại,trong  khi hai nhóm thống nhất đánh bại kẻ thù chung.  4.Kiên trì gi ả i quy ế t:  • Tương tác giữa các nhóm.Làm cho các nhóm đến với nhau và làm tăng liên  hệ giữa hai phía có thể làm giảm xung đột.  • Những mục tiêu cao cả.Những mục tiêu cao cả là những mục quan trọng  hơn cả hai nhóm,hơn là những vấn đề nhỏ gây ra xung đột.  • Giải quyết vấn đề.Việc giải quyết vấn đề là gặp nhau mặt đối mặt của  các nhóm xung đột để nhận dạng các nguyên nhân gây xung đột để nhận  dạng nguyên nhân gây xung đột, và phát triển các giải pháp để giải quyết  vấn đề đó. 5.Thuy ế t ph ụ c:  Thông qua bồi dưỡng ý thức mỗi bên, làm cho họ nhận thức được tác h ại  của xung đột do họ gây ra đối với tập thể và mọi người.Trên cơ s ở đó thay đ  ổi quan niệm cũng như hành vi của mình trong quan hệ với bên kia và đ ối v  ới các quan hệ trong tập thể, tạo bầu không khí làm việc hợp tác,thân thi  ện.Việc thuyết phục có thể thông qua gặp gỡ trực tiếp, thông qua tập thể,  qua dư luận xã hội,hoặc qua trung gian có ảnh hưởng lớn đến các bên xung  đột.  6.Bi ệ n pháp hành chính: Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân Thường biện pháp hành chính được tiến hành sau khi các biện pháp khác đã  thực hiện nhưng không có kết quả, hoặc xét thấy khổng thể áp dụng các  biện pháp khác. Đó là biện pháp thuyên chuyển công tác của cán bộ,đưa ra  khỏi cơ quan hoặc quyết định hành chính khác. Cần lưu ý : Khi giải quyết  các mâu thuẫn, xung đột phải làm cho mỗi bên thấy được rõ lỗi lầm của 
  7. mình. Những thực tế cho thấy có khi không ph ải các bên đều tự giác và  nghiêm túc sửa chữa những sai lầm của họ. Về mặt tâm lý, dư âm của xung  đột còn nằm trong ý thức của họ và sẽ còn gây tác động trong một thời gian  nhất định. Các bên xung đột có thể(trong vô thức) vẫn còn ác cảm, mặc cảm  hoặc tác động không tốt đến nhau… Những người xung quanh, tập thể, các  nhà quản lý cần tiếp tục quan tâm theo dõi, và tạo cho họ điều kiện cần thiết  để hiểu và thông cảm với nhau, cùng xây dựng không khí làm việc vui vẻ,  đoàn kết và hợp tác.  B.Thực tiễn trong các doanh nghiệp Quản lý xung đột trong tổ chức  dẫn tới hành vi của các cá nhân Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp.  • Xung đột ­ mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi  cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không đ ược giải  quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình  trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các  mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách  hiệu quả nhất...  • Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh  đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết  định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên  nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung  đột.   STT Các bước Nội dung:  1 L ắ ng nghe:  Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ  đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong  vụ xung đột.  2 Ra quy ế t đ ị nh đình chi ế n Các mâu thu ẫ n:  xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra  bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và  thông báo thời hạn giải quyết cho các bên.
  8.  3 Thu th ậ p thông tin  Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi  nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên  mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới  hành vi của các cá nhân định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị.  4 Tìm hi ể u nguyên nhân  Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra  tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem  đâu là nguyên nhân chủ yếu  5 Áp d ụ ng chi ế n l ượ c gi ả i: Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra quyết ba chiến lược phổ  biến: một là thắng – thua, hai là thua ­ thua và ba là thắng ­ thắng.  • Chiến lược thắng ­ thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua.  Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các  bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.  • Chiến lược thua ­ thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa  hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đ ột, mỗi bên phải  đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài  thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các  bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả  hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy t ắc nào đó.  • Chiến lược thua ­ thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong  trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để  chờ đợi. Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn  gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. • Cần  đấu tranh cho giải pháp thắng ­ thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý  nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra g ốc rễ của vấn đề.  Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân Chiến lược thắng ­ thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đ ột. Việc thực  thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh đ ộng của người trung gian.  Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận.  Việc tìm ra giải pháp thắng ­ thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe.  Các bên không thể tranh đua và tập trung vào vi ệc thắng. 
  9. • Cả hai bên thắng ­ thua và thua ­ thua tạo cho các bên liên quan một mối  quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến  khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần  như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực s ự của vấn đề.  Còn chiến lược thắng ­ thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho  chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi ng ười sẽ lớn hơn.  • Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà qu ản lý là  cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra  những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc  khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần  quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại diện cho  chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi  phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại  để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ.  Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột  một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm  quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu  tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.  • Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để  cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một Quản lý  xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp  thắng ­ thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của  doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.  • Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đ ột.  Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm  giảm tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi  hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ  ra xung đột bất lợi.  • Trong một cuộc điều tra gần đây do Robert Half International tiến hành, các  nhà quản lý cho biết, trung bình, họ lãng phí 18% th ời gian để gi ải quyết  những xung đột cá nhân giữa các nhân viên. Con s ố đó tính ra là hơn 7  tiếng/tuần hoặc khoảng 9 tuần/năm.
  10.  • Xung đột nơi công sở là vấn đề khá phổ biến hiện nay và việc giải quyết  quả thực không hề đơn giản. Tuy nhiên, "phòng bệnh hơn chữa Quản lý  xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân bệnh", việc sống hòa đồng, thân thiện với đồng nghiệp sẽ tốt h ơn rất nhiều  so với việc hóa giải xung đột đã xảy ra. Những lời khuyên sau sẽ giúp bạn  sáng suốt và khéo léo hơn trong cách ứng xử với đồng nghiệp, để hạn chế  bất hòa: Đừng đưa ra những giả thiết tồi tệ  • Nếu đồng nghiệp không đưa tài liệu cho bạn kịp giờ, có thể khiến công  việc bị đình trệ, thậm chí là phá hỏng những hợp đồng đã có kế hoạch từ  trước. Điều đó hoàn toàn có thể xảy ra nhưng khi nói với đồng nghiệp, đừng  nên chỉ đưa ra những giả thiết tồi tệ. Điều đó khi ến họ bị ức chế bởi cảm  giác bị áp đặt và dọa dẫm.  • Với công việc, hãy dành thái độ khách quan và trung lập, đừng để những  tình cảm riêng tư hay vấn đề cá nhân chi phối. Mọi lúc mọi nơi, bạn nên có  cách nói dễ chịu để người kia thoải mái làm việc. Đặt mình vào vị trí của  người khác  • Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc của đồng nghiệp có th ể giúp  bạn cộng tác với họ hiệu quả hơn. Ngoài việc chú ý đến sở thích, cách chọn  trang phục, đầu tóc, giày dép..., bạn nên cố gắng tìm hi ểu xem h ọ có áp lực  gì phải đối mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp bạn cảm thông và khoan dung hơn với  đồng nghiệp, và tránh được xung đột xảy ra. Công bố thông tin rõ ràng.  • Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng thẳng. Người  này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều Quản lý  xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân, các điểm không  thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung đột.  • Bởi vậy, mọi việc nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi  người. Từ việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí... nên công khai một  cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề. Chấp nhận thiếu sót của  mọi người Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân. Nếu cứ chăm chăm vào khuyết điểm của mọi người để mà soi mói, chỉ trích  thì xung đột chỉ càng thêm gay gắt. Những người cầu toàn vẫn thường để ý  cả những điều nhỏ nhặt, không hoàn hảo ở người khác.  • Không ai là không có khuyết điểm, điều quan trọng là đ ối di ện với chúng  như thế nào. Tốt nhất là nên tận dụng thế mạnh của người này hỗ trợ cho 
  11. điểm yếu của người khác để tạo nên hiệu quả tốt nhất, thay vì cứ ngồi phê  bình lỗi của nhau. Không chỉ trích gay gắt  • Khi có vấn đề xảy ra, thay vì đổ lỗi quanh co, hãy góp ý với đồng nghiệp  trên cơ sở tôn trọng, hòa bình và mang tính xây dựng. Bạn hãy chú ý đến lời  nói và cách bạn nói với đồng nghiệp.  • Khi phản đối quan điểm, ý kiến của đồng nghiệp, nếu chỉ có chỉ trích và  bực bội thì sự góp ý đó sẽ không có tác dụng. Đơn giản, bạn nói r ằng  "Chúng tôi muốn xem thêm một cách tiếp cận khác vì những lý do sau..." sẽ  dễ nghe hơn rất nhiều so với việc chê bai "ý kiến của bạn không hợp lý,  không thực hiện được...". Đó chỉ là một ví dụ, và bạn sẽ th ấy, đời sống công  sở luôn có nhiều tình huống như thế. Chẳng phải tự nhiên mà người xưa đã  nói "Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho v ừa lòng nhau". Muốn  giữ hòa khí với đồng nghiệp, tránh những xung đột không đáng có, bạn cũng  nên "giữ lời".  • Giải quyết xung đột   Khi chẳng may có xung đột xảy ra, bạn hãy cố gắng giải quyết tình hình ổn  thỏa một cách nhanh chóng. Mọi việc sẽ càng đi xa nếu bạn không giữ được  bình tĩnh. Quản lý xung đột trong tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân Bởi thế, tốt nhất là hãy ngồi lại cùng nhau trong một cuộc họp ngắn gọn, để  cùng tìm ra hướng giải quyết. Cố gắng bỏ qua mọi chuyện và cùng bắt tay  nhau hợp tác trong tương lai.   Đời sống công sở phức tạp và không thể tránh khỏi những xung đột. Vì thế,  sẽ rất ngây thơ nếu cứ nghĩ rằng, bạn luôn gặp suôn sẻ trong tất cả các mối  quan hệ, không gặp bất cứ trục trặc gì với đồng nghiệp. Công sở luôn tồn  tại nhiều kiểu người, kể cả những thành phần khó tính, khiếm nhã, bảo  thủ... và trong những tình huống không thể hòa giải, hãy nhờ đến quản lý để  được tư vấn, giúp đỡ.  C.Hành vi của các cá nhân trong xung đột.  1.Quá trình di ễ n bi ế n tâm lý: ̉  Đê tìm hiểu tâm ly trong xung đ ́ ột, ta xem xét xoay quanh các ca ca thê sau: “  ́ ́ ̉ ̉ ưc”. T cá nhân, nhóm, tô ch ́ ư nh ̀ ưng mâu thuân c ̃ ủa ca nhân se d ́ ̃ ẫn đến mâu  thuẫn của các nhóm va l ̀ ơn h ́ ơn nưa la mâu thu ̃ ̀ ẫn của các tô ch ̉ ức. Theo  chiều hương ng ́ ược lai, mâu thuẫn của ca nhân cũng co thê đ ́ ́ ̉ ược hinh thành  từ mâu thuẫn của nhóm hay tô ch̉ ức hoăc thậm chí co thê la c ́ ̉ ̀ ủa các ca nhân  ́
  12. ̉ ưc. Nhin chung, qua trình Qu trong cùng môt nhóm, tô ch ́ ́ ản lý xung đột trong  tổ chức dẫn tới hành vi của các cá nhân.
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2