TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐÀ NẴNG
KHOA DU LỊCH
BÀI TẬP NHÓM
ĐÊ TÀI: TÌM HIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC
VÀ MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA
CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH DẠ HƯƠNG
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: NGUYỄN THỊ HẢI ĐƯỜNG
NHÓM THỰC HIỆN: 1FIRST
Đà nẵng, ngày 07 tháng 10 năm 2012
CƠ CẤU TỔ CHỨC
I. ĐỊNH NGHĨA
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa
phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và
liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự phối
hợp nhịp nhàng để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
II. VAI TRÒ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả bằng
cách:
1. Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động
2. Làm rõ trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng
cách thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức và quyền hành
trực tuyến.
3. Cho phép nhân viên biết được những gì đang kỳ vọng của họ thông qua các
quy tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc.
4. Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông ti giúp các nhà quản trị
đưa ra các quyết định và giải quyết các vấn đề.
III. YÊU CẦU ĐỐI VỚI CƠ CẤU TỔ CHỨC:
1. Phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh
2. Đảm bảo sự phân quyền rõ ràng, cụ thể và chính xác
3. Đảm bảo duy trì sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phân, các cá nhân trong
cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
4. Đảm bảo tính cân đối và hiệu quả
IV. CÁC NHÂN TỐ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC
Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm 4 nhân tố cơ bản sau:
Chuyên môn hóa: Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân
chia chúng cho các cá nhân khác hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện
những nhiệm vụ đó
Tiêu chuẩn hóa: Liên quan đến việc các thủ tục ổn định và đồng nhất mà
các nhân viên phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ.
Phối hợp: Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp
nhất những hoạt động của cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong
tổ chức.
Quyền hành: Về cơ bản là quyền ra quyết đinh và hành động. Những tổ
chức khác nhau sẽ phân bố quyền hành khác nhau
Phạm vi kiểm soát: Liên quan đến số nhân viên dưới quyền của một giám
sát viên. Một giám sát viên có thể quản lý trong phạm vi kiểm soát hẹp (3
đến 4 người) hặc rộng (50 hơn)
Khi lựa chọn phạm vị kiểm soát thích hợp nhất cho doanh nghiệp phải chú
ý đến các yếu tố:
+Tính tương tự của công việc: Công việc ủa cấp dưới càng tương đồng thì
phạm vi kiểm soát càng rộng
+Đào tạo và chuyên nghiệp: Nhân viên cấp dưới có tay nghề cao và được
đào tạo nhiều thì có khả năng thực hiện nhiệm vụ của mình mà không cần
sự giám sát. Và ngược lại đối với nhân viên có tay nghề thấp
+Sự ổn định của công việc: Công việc diễn biến càng ổn định, theo một
chuẩn mực để cấp dưới làm theo thì không cần sự giám sát chặc chẽ. Tầm
kiểm soát hẹp hơn khi công việc mơ hồ, không rõ ràng, không ổn định
+Sự thường xuyên tác động qua lại. Nếu công việc đòi hỏi sự quan hệ
thường xuyên giữa thuộc cấp với giám sát viên thì phạm vi kiểm soát phải
được thu hẹp. Và ngược lại với công việc sự quan hệ không thường xuyên.
+Sự hợp nhất công việc: Công việc đòi hỏi sự giám sát chặc chẽ của người
phụ trách bao nhiêu thì phạm vi kiểm soát càng thu hẹp bấy nhiêu. Thời
gian cần thiết cho việc theo sát nhân viên của người phụ trách tăng lên theo
tỷ lệ thuận với số nhân viên cấp dưới.
+Sự phân tán nhân viên: Việc phân bố nhân viên trên bình diện rộng có
khuynh hướng gây ra hạn chế cho phạm vi kiểm soát, nên phải hạn chế
Điều phối hoạt động: Điều phối là điều khiển các hoạt động tạo ra sự nhịp
nhàng và liên kết với nhau, những mắc xích liên kết này dẫn đến một loạt
các hình thức liên hợp giữa các nhóm và các cá nhân.
3 hình thức xảy ra thường xuyên:
+Hình thức liên hợp góp phần: chỉ các hoạt động chỉ có thể thực hiện bỏi
những cá nhân và nhóm nhưng ít bị ảnh hưởng của sự tác động qua lại. Đối
với trường hợp này việc điều phối các hoạt động tốt nhất là tiêu chuẩn hóa
các quy định về chức năng và nhiệm vụ của công tắc giám sát
+Hình thức liên hợp liên tục: xả ra khi đầu ra khi đầu ra của công việc này
là đầu vào của công việc khác. Việc điều phối đảm bảo cho những dịch vụ
hay sản phẩm đạt tiêu chuẩn đồng thời cho thấy sự liên kết và mắc xích liên
kết tồn tại giữa các hoạt đông
+Liên thức liên hợp hổ tương xoay chiều: Là việc điều phối mang tính quy
mô lớn trong đó các đơn vị và cá nhân cũng cấp cho nhau đầu vào. Trong
trường hợp này, hình thức điều phối chỉ có thể thong qua sự truyền đạt trực
tiếp và đưa ra quyết định chung giữa các bộ phận liên quan
V. CÁC NGUYÊN TẮC CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC
Các nguyên tắc chủ đạo của cơ cấu tổ chức DNLT: các nguyên tắc rất quan trọng
khi thiết lập một cơ cấu tổ chức nhưng lại không hoàn toàn đúng trong tất cả các
trường hợp. các nguyên tắc cần phải đề cập khi xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ
chức là:
- Thang bậc quản lý: mọi người trong tổ chức cần có một người lãnh đạo và
họ làm việc dưới sự chỉ huy của người này, bất kỳ nhân viên nào cũng tìm
ra vị trí của mình trên mô hình thang bậc quản lý. Quản lý theo từng thang
bậc thường đạt kết quả rất cao vì trách nhiệm của từng cấp trên, cấp dưới
được xác định rõ ràng cho tất cả các lực lượng trong hệ thống. Thang bậc
còn xác định mối quan hệ công việc của nhân viên với cơ quan, nguyên tắc
tổ chức theo cấp bậc chú ý đến cấp dưới và cấp trên. Và cơ chế chỉ huy theo
thang bậc đã trở thành một trong những nguyên tắc tổ chức. Việc sử dụng
hệ thống thang bậc quản lý đôi khi gặp những vấn đề nan giải, việc áp dụng
quá nghiêm ngặt nguyên tắc này có thể bóp chết tính sáng tạo của tổ chức.
Trong một vài trường hợp những vấn đề cấp bách khi làm trực tiêp với
nhân viên không qua thang bậc của nó lại đem lại kết quả cao hơn.
- Tính thống nhất trong quản lý và điều hành: đối với nguyên tắc này mỗi
nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một cấp trên, nếu tính thống nhất về
mệnh lệnh không được thực hiện thì nhân viên dưới quyền sẽ khó có quyết
định thực hiện của người quản lý nào khi mà mệnh lệnh đó đến cùng một
lúc hoặc mâu thuẫn nhau. Nguyên tắc chỉ huy thống nhất thường hay bị vi
phạm ở hầu hết các tổ chức, vấn đề này thường xảy ra khi tổ chức phát triển
về quy mô và công việc phải được quy mô hóa. Để giải quyết cần đảm bảo
các hoạt động được điều phối chặt chẽ , thực hiện theo trình tự hơn là chỉ
đưa ra các mệnh lệnh bất nhất.
- Sự ủy quyền: sự ủy quyền có thể cho từ một công việc nhỏ đến toàn bộ
trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Khả năng thực hiện thành
công một công việc được giao phó của cấp dưới tùy thuộc vào sự chỉ đạo và
ủy quyền của cấp trên, cấp trên và cấp dưới phải có sự thỏa thuận về mức
đó trách nhiệm, mức độ tự do hành động và quyền hạn đối với công việc
đuộc giao phó.
Nguyên tắc về ủy quyền là quyền hạn được giao phó sẽ tương đồng với
trách nhiệm của người đó.
Có nhiều mức độ trong việc giao quyền:
Thu thập thông tin cho quyết định của lãnh đạo
Đưa ra hai hay ba giải pháp rồi lãnh đạo sẽ lựa chọn
Có ý kiến về sự phê chẩn của lãnh đạo
Có quyền quyết định nhưng phải báo cáo cho lãnh đạo biết kết quả
Có toàn quyền không cần thiết báo cáo cho lãnh đạo trong mọi vấn
đề
Mức độ giao quyền tùy thuộc vào kinh nghiệm của cấp dưới, quyền hạn
được giao sẽ gia tăng khi sự tin cậy của cấp trên đối với cấp dưới gia tăng.
Người lãnh đạo cần biết được phương cách và thời điểm để giao trách
nhiệm, biết giao quyền thì mới có thể giữ cấp cao hơn trong sơ đồ tổ chức.
VI. CÁC LOẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến:
Đặc điểm: tân thủ nguyên tắc một thủ tướng, đảm bảo cấp dưới chỉ có
một cấp trên phụ trách duy nhất. Mối quan hệ trong tổ chức được thiết
lập theo chiều dọc và hoạt động quản trị được tiến hành theo tuyến.
Ưu điểm: cơ cấu tạo ra sự thống nhất tập trung cao độ, xác định trách
nhiệm, quyền hạn rõ ràng
Nhược điểm: cơ cấu này đòi hỏi giám đốc phải có trình độ, kiến thức
toàn diện, tổng hợp vì phải đồng thời thực hiện các chức năng quản trị.
Cơ cấu này còn hạn chế việc sự dụng và hợp tác lao động giữa các
tuyến, mọi thông tin giữa 2 nhân viên khác tuyến phải đi đường vòng
theo kênh đã định