Tiểu luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả các dự án phần mềm tại công ty WAE

Chia sẻ: Dsgvfdcx Dsgvfdcx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

129
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả các dự án phần mềm tại công ty WAE nhằm tìm ra nguyên nhân các dự án hoàn thành không như kế hoạch và đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả của các dự án. Bài nghiên cứu gồm những phần sau: cơ sở lý thuyết, thực trạng vấn đề, nguyên nhân và giải pháp, những động lực và kháng cự lại sự thay đổi.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả các dự án phần mềm tại công ty WAE

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Tiểu luận: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÁC DỰ ÁN PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WAE Học viên: Nguyễn Thị Diễm Hương Lớp: QTKD Đêm 2 GVHD: TS.Trương Thị Lan Anh TP.Hồ Chí Minh, tháng 05/2014
Chương 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài Trong giai đoạn hiện nay, khi vấn đề cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp luôn mong muốn tạo ra những sản phẩm, dịch vụ chất lượng với chi phí tốt nhất. Điều này cũng không ngoại lệ đối với công ty gia công phần mềm WAE. Tuy nhiên, những dự án của công ty thường không hoàn thành đúng hạn, vượt quá chi phí và chất lượng không đảm bảo. Vì vậy, việc tìm ra nguyên nhân và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả các dự án tại công ty WAE rất có ý nghĩa thực tiễn. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu là tìm ra nguyên nhân các dự án hoàn thành không như kế hoạch và đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả của các dự án. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu là hiệu quả của các dự án ở công ty WAE. - Phạm vi ngiên cứu: nội bộ công ty WAE 1.4 Phương pháp nghiên cứu - Sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp thông qua các báo cáo trong nội bộ doanh nghiệp - Tham khảo ý kiến của lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp. 1.5 Kết cấu đề tài Bài nghiên cứu gồm những phần sau: - Cơ sở lý thuyết - Thực trạng vấn đề, nguyên nhân và giải pháp - Những động lực và kháng cự lại sự thay đổi Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Khái niệm về quy trình quản lý dự án phần mềm Quản lý dự án phần mềm là tập hợp các công việc được thực hiện bởi một tập thể (có thể có chuyên môn khác nhau, thực hiện công việc khác nhau, thời gian tham gia dự án khác nhau) nhằm đạt được một kết quả như dự kiến, trong thời gian dự kiến, với một kinh phí dự kiến. Trong thuật ngữ của chuyên ngành Công nghệ phần mềm, Quản lý dự án phần mềm là các hoạt động trong lập kế hoạch, giám sát và điều khiển tài nguyên dự án (ví dụ như kinh phí, con người), thời gian thực hiện, các rủi ro và quy trình thực hiện dự án nhằm đảm bảo thành công cho dự án. Quản lý dự án phần mềm cần đảm bảo cân bằng giữa ba yếu tố: thời gian, tài nguyên và chất lượng
2.2 Lý thuyết về chuẩn đoán và mô hình nguyên nhân - kết quả 2.2.1 Lý thuyết về chuẩn đoán Đầu ra của chuẩn đoán tổ chức là vấn đề cần cải thiện, điểm yếu cần khắc phục và điểm mạnh cần phát huy. Đối tượng chuẩn đoán là hai khía cạnh cơ bản của tổ chức: - Khía cạnh “cứng”: cấu trúc tổ chức và hệ thống - Khía cạnh “mềm”: con người và hành vi của họ đối với người khác. Hai cách tiếp cận trong chuẩn đoán tổ chức bao gồm: - Giải quyết vấn đề: thay đổi là để giải quyết vấn đề đang tồn tại - Tích cực: thay đổi là để đạt được viễn cảnh tốt đẹp trong tương lai. 2.2.2 Biểu đồ nguyên nhân – kết quả Biểu đồ nguyên nhân kết quả do Giáo sư Kaoru Ishikawa xây dựng vào năm 1943. Đây là công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, phân tích quá trình, có thể dung cho nhiều tình huống khác nhau. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ nhân quả gồm: - Bước 1: Xác định rõ và ngắn gọn vấn đề - Bước 2: Xác định những nguyên nhân chính. Thông thường người ta chia thành 4 nguyên nhân chính (con người, thiết bị, nguyên vật liệu, phương pháp) - Bước 3: Phát triển biểu đồ bằng cách phát thảo những nguyên nhân ở cấp tiếp theo. - Bước 4: sau khi phát thảo xong biểu đồ cần trao đổi với những người có liên quan để tìm ra một cách đầy đủ nhất các nguyên nhân gây nên trục trặc. - Bước 5: điều chỉnh các yếu tố và lập biểu đồ nhân quả để xử lý. - Bước 6: Lựa chọn và xác định một lượng nhỏ những nguyên nhân gốc có thể ảnh hưởng đến vấn đề cần phân tích.
Chương 3: NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOÀN THÀNH CÁC DỰ ÁN PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WAE 3.1 Giới thiệu công ty WAE  Tên giao dịch: WE ARE ENGINEERING CO.,LTD.  Địa chỉ : 235-237-239-241 Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình, Thành Phố Hồ Chí Minh.  Ngày thành lập: 04/11/2008.  Ngành nghề kinh doanh: chủ yếu là gia công phần mềm.  Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi: luôn luôn cung cấp các giải pháp phần mềm hữu hiệu cho khách hàng.  Sơ đồ tổ chức Giám đốc Trưởng nhóm dự án khách hàng Trưởng nhóm dự án công ty, đồng thời chịu trách nhiệm HCNS Nhóm lập trình Nhóm Test dự án Nhóm lập trình game. Nhóm Robots 3.2 Thực trạng hoàn thành các dự án phần mềm tại công ty WAE 3.2.2 Thực trạng: Theo thống kê của công ty: • Có tới 30% trong tổng số các dự án phần mềm thất bại
• Chỉ có gần 25% dự án là hoàn thành đúng hạn và nằm trong giới hạn ngân sách, đáp ứng tất cả tính năng và đặc tính như cam kết ban đầu. • Có 52% dự án được hoàn thành và đi vào hoạt động nhưng không hoàn thành đúng thời hạn và bội chi, thêm nữa không đáp ứng đầy đủ tính năng và đặc tính như thiết kế ban đầu • Và có 15% dự án thất bại trước khi hoàn thành Có nghĩa hơn 75% dự án thất bại và không đáp ứng những yêu cầu ban đầu. 3.2.2 Nguyên nhân - Nhân viên làm việc chủ yếu trên tinh thần tự giác, dựa trên mối liên kết trách nhiệm giữa nhân viên và người quản lý, miễn sao khi đến thời hạn, anh hoàn thành công việc và báo cáo lại cho người quản lý là được. Nhưng điều đó tạo thành những rủi ro: làm sai chức năng, phải sửa lại, hay bị vướng mắc vấn đề khó giải quyết, dẫn đến trễ thời gian. - Làm việc nhóm yếu: tuy có thành lập thành từng tổ phụ trách một chức năng nhất định, nhưng từng thành viên trong tổ lại phụ trách công việc riêng, và họ ít trao đổi với nhau. Làm việc tự do, và mang tính độc lập. - Tính trách nhiệm chưa cao: chịu trách nhiệm là người quản lý. Vì vậy, khi hình thành nhóm làm một chức năng, một task, hay một module, một số thành viên đùn đẩy trách nhiệm cho nhóm trưởng hoặc thành viên khác. 3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoàn thành các dự án phần mềm tại công ty WAE Công ty cần áp dụng quy trình quản lý phần mềm và xây dựng quy trình khi quản lý một dự án gồm 3 giai đoạn sau: 3.3.1 Khởi tại dự án, viết đề án Đối với công ty gia công phần mềm như WAE, giai đoạn khởi tạo dự án là giai đoạn sau khi công ty đấu thầu thành công một dự án hoặc nhận dự án mới từ phía đối tác. Ngay sau khi dự án được hình thành, giám đốc cùng các trưởng phòng phải tiến hành xác định yêu cầu của dự án, mức độ ưu tiên của dự án, phân tích các yêu cầu đầu
tư, phân công trách nhiệm cho các nhóm triển khai. Xây dựng tài liệu mô tả dự án để xác định phạm vi của dự án, trách nhiệm của những người tham gia dự án, cam kết của người quản lý. Khi xây dựng tài liệu mô tả đề án, phải đầy đủ những nội dung sau:  Bối cảnh thực hiện dự án: Căn cứ pháp lý để thực hiện dự án, hiện trạng công nghệ thông tin của khách hàng trước khi có dự án, nhu cầu ứng dụng phần mềm của khách hàng, đặc điểm và phạm vi của phần mềm sẽ xây dựng.  Mục đích và mục tiêu của dự án: xác định mục đích tổng thể, tin học hóa hoạt động nào trong quy trình nghiệp vụ của khách hành, xác định mục tiêu của phần mềm gồm lượng dữ liệu xử lý, lợi ích phần mềm đem lại.  Phạm vi dự án: Những người liên quan tới dự án, các hoạt động nghiệp vụ cần tin học hóa.  Nguồn nhân lực tham gia dự án: Cán bộ nghiệp vụ, người phân tích, người thiết kế, người lập trình, người kiểm thử, người cài đặt triển khai dự án cho khách hàng, người hướng dẫn khách hàng sử dụng phần mềm, người bảo trì dự án phần mềm.  Ràng buộc thời gian thực hiện dự án: Ngày nghiệm thu dự án, ngày bàn giao dự án.  Ràng buộc kinh phí: Kinh phí trong từng giai đoạn thực hiện dự án.  Ràng buộc công nghệ phát triển: Công nghệ nào được phép sử dụng để thực hiện dự án.  Chữ kí các bên liên quan tới dự án. 3.3.2 Lập kế hoạch thực hiện dự án Lập kế hoạch thực hiện dự án là hoạt động diễn ra trong suốt quá trình từ khi bắt đầu thực hiện dự án đến khi bàn giao sản phẩm với nhiều loại kế hoạch khác nhau nhằm hỗ trợ kế hoạch chính của dự án phần mềm về lịch trình và ngân sách. Các loại kế hoạch thực hiện dự án  Kế hoạch đảm bảo chất lượng: Mô tả các chuẩn, các qui trình được sử dụng trong dự án.  Kế hoạch thẩm định: Mô tả các phương pháp, nguồn lực, lịch trình thẩm định hệ thống.
 Kế hoạch quản lý cấu hình: Mô tả các thủ tục, cấu trúc quản lý cấu hình được sử dụng.  Kế hoạch bảo trì: Dự tính các yêu cầu về hệ thống, chi phí, nỗ lực cần thiết cho bảo trì.  Kế hoạch phát triển đội ngũ: Mô tả kĩ năng và kinh nghiệm của các thành viên trong nhóm dự án sẽ phát triển như thế nào. Quy trình lập kế hoạch thực hiện dự án  Thiết lập các ràng buộc của dự án: thời gian, nhân lực, ngân sách  Đánh giá bước đầu về các "tham số" của dự án: quy mô, độ phức tạp, nguồn lực  Xác định các mốc thời gian trong thực hiện dự án và sản phẩm thu được ứng với mỗi mốc thời gian  Trong khi dự án chưa hoàn thành hoặc chưa bị hủy bỏ thì thực hiện lặp đi lặp lại các công việc sau: - Lập lịch thực hiện dự án - Thực hiện các hoạt động theo lịch trình - Theo dõi sự tiến triển của dự án, so sánh với lịch trình - Đánh giá lại các tham số của dự án - Lập lại lịch thực hiện dự án cho các tham số mới - Thỏa thuận lại các ràng buộc và sản phẩm bàn giao của mỗi mốc thời gian - Nếu có vấn đề nảy sinh thì xem xét lại các kĩ thuật khởi đầu đưa ra các biện pháp cần thiết. Song song với quá trình này là quá trình giám sát và kiểm soát, luôn có quá trình tes t trong quá trình thực hiện dự án, để phát hiện bug và điều chỉnh kịp thời, tránh những rủi ro phát sinh trong quá trình thực hiện dự án: chậm tiến độ, sai chức năng, lỗi, … Khi dự án được đánh giá là đã hoàn thành, bộ phận test sẽ kiểm tra tổng thể lại một lần nữa. Sau đó, đóng gói sản phẩm phần mềm, gửi lại cho bên khách hàng
kiểm tra. Khi khách hàng xác nhận mọi thứ điều đúng yêu cầu, quá trình bàn giao chính thức bắt đầu. Quy trình bước sang giai đoạn kết thúc dự án. 3.3.3 Kết thúc dự án Giai đoạn này thực hiện để kết thúc tất cả các hoạt động của dự án để chính thức đóng lại dự án. Chương 4: NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ LẠI SỰ THAY ĐỔI 4.1 Những kháng cự và ủng hộ sự thay đổi Nguyên nhân kháng cự là do thói quen. Thói quen cũ đã được hình thành trên nề nếp làm việc cũ. Người quản lý chủ yếu làm phần lớn công việc liên quan đến kỹ thuật chuyên môn, ít làm những công việc liên quan đến quản lý. Nhân viên làm việc tự do, trên tinh thần tự giác là chính. Một phần là do việc xây dựng quy trình chưa đụng chạm đến lợi ích của nhân viên, và cũng có thể đây là một trong những nguyên nhân làm cho quy trình vận hành chưa tốt. Tuy nhiên, cá biệt vẫn có một số nhân viên không thích vận hành quy trình. Do họ cảm thấy áp lực hơn khi phải chịu trách nhiệm phần công việc mình được giao, cảm thấy mất thời gian hơn khi viết Weekly Report,… Cảm thấy ngượng khi phải nêu những ưu và nhược điểm trong phần mô tả năng lực cá nhân dành cho dự án trên công cụ REDMINE. Còn phần lớn nhân viên tỏ thái độ thờ ơ với quy trình. Họ xem việc áp dụng quy trình hay không áp dụng quy trình không ảnh hưởng nhiều đến họ, chỉ khác nhau ở chỗ, họ phải bỏ ra một khoảng thời gian để viết weekly report, do đó, những báo cáo do họ viết rất sơ sài, mang tính chất đối phó. Những báo cáo này làm giảm giá trị dữ liệu, ảnh hưởng tới quá trình đánh giá độ hiệu quả khi áp dụng quy trình. Tuy nhiên, vẫn có những phản ứng tích cực: - Giám đốc mong muốn áp dụng thành công quy trình quản lý phần mềm
- Hai trưởng phòng ủng hộ áp dụng quy trình. Họ nhận ra nhược điểm lớn đến từ tư duy quản lý: quản lý dự án, quản lý rủi ro, quản trị nhân viên. Bản thân họ tham gia các khóa học ngắn hạn để nâng cao tư duy. Tuy nhiên, với nguồn nhân lực hạn chế, thời gian dành cho họ tham gia các khóa học không nhiều. - Khoảng 15% nhân viên tích cực tham gia quy trình. Họ nghiên cứu sử dụng các chức năng của công cụ REDMINE. Đây chính là cơ sở để tạo nhóm tiên phong, tạo đòn bẩy cho sự thay đổi. 4.2 Các giải pháp quản trị sự thay đổi 4.2.1 Thực hiện các can thiệp OD Nếu để tình trạng hiện tại kéo dài, nguy cơ dẫn đến thất bại trong quá trình xây dựng quy trình quản lý phần mềm rất cao. Do đó, để áp dụng thành công quy trình quản lý phần mềm tại công ty WAE cần phải đưa ra các can thiệp, phá tan tình trạng hiện tại. Dựa trên mô hình thay đổi có hoạch định của Kurt Lewin, nhóm đề xuất quản trị sự thay đổi thông qua 3 giai đoạn: 4.2.1.1Giai đoạn phá tan băng  Tạo tâm lý thay đổi Nhân viên phản ứng với chậm với sự thay đổi là do sức ỳ của thói quen làm việc cũ. Việc đầu tiên cần làm là thay đổi thói quen làm việc của nhân viên. - Cần có một buổi nói thảo luận chung giữa giám đốc, trưởng phòng và toàn thể nhân viên công ty WAE, nói lên tính cấp thiết cần phải xây dựng quy trình quản lý phần mềm, lợi ích của quy trình đối với sức cạnh tranh của công ty. Từ lợi ích của công ty đi đến lợi ích của nhân viên: công ty nhận được những dự án quan trọng, tài chính được đảm bảo thì khả năng xét duyệt tăng lương, thưởng, các chế độ khác như tổ chức đi chơi cho toàn thể công ty, … cũng dễ dàng được xem xét hơn.
- Bản thân nhân viên khi tham gia vào quy trình sẽ ngày càng hoàn thiện bản thân hơn, quản lý công việc, thậm chí các vấn đề trong cuộc sống tốt hơn. - Tổ chức các Seminar vào sáng thứ bảy về các ý tưởng mới, các kiến thức mới, tạo động lực tự giác học tập từ nhân viên, làm giảm sức ỳ. - Tổ chức thảo luận trong nhóm mỗi tuần một lần, phát huy hơn nữa tinh thần cộng tác giữa các thành viên trong nhóm.  Động viên – khuyến khích Quá trình tạo tâm lý không là chưa đủ để tạo ra động lực thay đổi, phải cho nhân viên thấy được lợi ích, tạo ra sự hứng khởi trong nhân viên. - Bonus cho nhóm, nhân viên thực hiện tốt quy trình khi dự án kết thúc. - Thưởng cho nhóm, hay nhân viên có những Seminar xuất sắc. Quá trình này nên kèm theo đánh giá Performance nhóm, nhân viên theo từng dự án. Mức bonus, thưởng cho các nhóm, cho cá nhân tùy theo điểm Performace. Như vậy vừa tạo ra sự khuyến khích đối với nhóm, nhân viên, vừa tạo ra áp lực, lại tạo ra sự ganh đua.  Bồi dưỡng quản lý Nhìn chung, quy trình vận hành không thành công, phần lớn lỗi thuộc về nhà quản lý, khi tư duy quản lý vẫn còn yếu, phần lớn thời gian họ dành cho những công việc liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật. Họ yếu trong việc quản lý rủi ro dự án, lập kế hoạch, hay theo dõi tiến trình dự án; yếu trong việc quản trị nhân viên, tạo ra sự nhiệt huyết đối với các nhân viên cấp dưới. Do đó, nâng cao tư duy về quản lý cho các trưởng bộ phận là điều kiện thiết yếu - Giao nhiều việc hơn xuống các nhóm, các cá nhân. - Tham gia các khóa học nâng cao về MBA, về quản trị rủi ro dự án, về quản trị nguồn nhân lực, …
4.2.1.2 Giai đoạn thay đổi Kết thúc giai đoạn tan đông, khi mà tâm lý của nhân viên đã sẵn sàng cho sự thay đổi, khi mà người quản lý đã trang bị được những kiến thức cần thiết; thì đây chính là giai đoạn hoạch định, kiểm tra, đánh giá các giai đoạn thực hiện quy trình. - Giai đoạn khởi tạo dự án: kiểm tra việc công tác xây dựng tài liệu, hoạch định rủi ro dự án đã chính xác chưa. Việc xây dựng các nguồn lực, kinh phí cho dự án được tiến hành như thế nào ? - Giai đoạn lập kế hoạch dự án: việc đánh giá tiến độ dự án, những rủi ro phát sinh có thể (trễ tiến độ, phát sinh lỗi phần mềm, …), các kế hoạch thực hiện dự án có được kiểm soát chặt chẽ hay không? Kiểm tra tính chính xác của dữ liệu trên công cụ Redmine, khi mà các weekly report mang tính chính xác cao; nhân viên cảm thấy hài lòng về những ưu điểm bản thân, và khắc phục những nhược điểm, hay những kiến thức còn thiếu cần thiết cho dự án. Các tiến trình trong giai đoạn thay đổi cần lập đi lập lại liên tục, cho đến khi hình thành nên thói quen làm việc mới: - Trưởng các bộ phận đã hoàn toàn làm chủ quá trình quản trị rủi ro, lập kế hoạch dự án, … - Tư duy quản trị trưởng các bộ phận ngày càng hoàn thiện hơn. - Làm việc nhóm hiệu quả. - Nhân viên hình thành thói quen viết báo cáo tiến độ công việc hàng tuần vào chiều thứ sáu. 4.2.1.3 Giai đoạn đóng băng lại
Khi thói quen mới đã được hình thành, thay thế hoàn toàn thói quen cũ, quản trị sự thay đổi bước sang giai đoạn ổn định tổ chức với tình trạng mới. Bước sang giai đoạn này, vận hành quy trình quản lý phần mềm trong mỗi dự án là lẽ tất yếu. Tuy nhiên, vẫn giữ nguyên các chính sách đã được đề ra nhằm động viên – khuyến khích nhân viên, việc bỏ các chính sách có thể tạo ra sự hụt hẫng . Duy trì các buổi thảo luận, seminar hàng tuần làm tăng tính năng động, sẵn sàng đổi mới trong nhân viên.
4.2.2 Hoàn thiện quy trình quản lí phần mềm 4.2.2.1 Cải tiến quy trình xây dựng và triển khai thực hiện mục tiêu Nhằm đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của quy trình quản lý phần mềm, quá trình xây dựng và triển khai phải được thực hiện từ cấp công ty đến bộ phận và cá nhân.  Quá trình triển khai thực hiện mục tiêu phải tuân thủ theo các bước: Plan: lập kế hoạch và phương hướng đạt được mục tiêu, bao gồm: Xây dụng kế hoạch hành động: xác định các công việc cần thực hiện và nguồn lực để tiến hành nhằm đạt được mục tiêu đã nêu. Xác định các điểm kiểm soát: xác định vị trí, cách thực hiện, tần số kiểm tra để đảm bảo kiểm soát được quá trình với chi phí hiệu quả nhất. Do: thực hiện theo kế hoạch đã lập Check: kiểm tra kết quả thực hiện để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó. Action: hành động sửa chữa và loại bỏ các nguyên nhân gây ra sai lệch.  Xây dựng chính sách khen thưởng, chế tài gắn liền với việc thực hiện mục tiêu hàng năm: - Một trong những lí do dẫn đến không đạt mục tiêu đưa ra, đó là thiếu biện pháp thúc đẩy, động viên, chế tài. Như hiện nay, dù đạt mục tiêu hay không thì các cấp quản lí, nhân viên vẫn được hưởng đủ lưởng, sẽ không tạo được động lực, sự cố gắng cho sự thay đổi. - Vì vậy công ty cần bổ sung chỉ tiêu hoàn thành quy trình quản lí phần mềm vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc hàng tháng để xác định phần lương mềm cho từng nhân viên. Ngoài ra, công ty cần đưa ra một chính sách khen thưởng theo định kỳ. Hàng năm, công ty sẽ đưa ra một quỹ thưởng cho từng bộ phận theo tỉ
lệ đạt mục tiêu. Như vậy vừa tạo động lực phát triển của mỗi nhân viên vừa nâng cao hiệu quả làm việc nhóm. 4.2.2.2 Hoàn thiện hệ thống tài liệu Nhằm thông báo các í định và tạo ra sự nhất quán trong hành động. Hệ thống tài liệu vừa là cơ sở để mọi nhân viên và quản lí thực hiện theo, vừa là nền tảng dùng đào tạo những nhân viên mới hòa nhập vào công việc và quy trình quản lí mà công ty đang áp dụng. Để hệ thống tài liệu mang tính thiết thực và có hiệu quả, các điểm sau cần chú ý trong quá trình xây dựng: Các thành viên trong công ty phải tham gia công tác soạn thảo và góp ý tài liệu. Trưởng các bộ phận phải xem xét, hoàn thiện các tài liệu liên quan đến hoạt động của đơn vị. Tất cả các tài liệu sau khi ban hành phải được triển khai áp dụng vào hoạt động thực tế để đánh giá tính phù hợp và hiệu quả. Các thành viên tham gia vào quá trình soạn thảo, xem xét tài liệu phải nắm rõ các yêu cầu của tiêu chuẩn và hoạt động của Công ty. Duy trì việc cập nhật hệ thống tài liệu trên website nội bộ của Công ty vào đầu mỗi quí. Liên tục cập nhật thông tin mới trong quy trình quản lí phần mềm. Phân tích và kiểm soát thông tin, các chỉ tiêu kiểm soát hiệu quả công việc vào hệ thống tài liệu. Đồng thời thông báo những thay đổi trong hệ thống tài liệu trong các buổi họp đầu quí. 4.2.2.3 Hoạt động tuyển dụng – đào tạo nhân sự Cần triển khai công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, từ đó xác định nhu cầu đào tạo hoặc tuyển dụng hợp lí.
Kế hoạch đào tạo cần được thông báo sớm hoặc định kỳ hàng quí, để các thành viên, các phòng ban thu xếp thời gian tham gia. Phòng Hành chánh cần phối hợp với các bộ phận liên quan để theo dõi, đánh giá việc triển khai các nội dung đã đào tạo vào thực tế. Xây dựng nhận thức về mối quan hệ giữa chất lượng và chi phí, nhận thức về sự cải tiến thường xuyên của hệ thống trong mỗi nhân viên 4.2.2.4 Xây dựng các chỉ tiêu theo dõi và đo lường các quá trình - Hoạt động này nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả của việc áp dụng quy trình quản lí phần mềm. - Xây dựng mẫu bảng theo dõi và đo lường. Quá trình Mục tiêu Chỉ tiêu Tần suất Trách nhiệm đánh giá Thực hiện Kiểm tra - Một số quá trình và mục tiêu: Quá trình Mục tiêu Tần suất đánh giá Kiểm soát tài liệu Tài liệu đủ, sẵn có, tránh nhầm 1 lần/năm lẫn, cập nhật kịp thời Tuyển dụng và đào tạo Nhân viên đủ kiến thức và kĩ 1 lần/năm năng thực hiện công việc Đo lường thỏa mãn khách Đánh giá mức độ hài lòng để 3 lần/năm hàng điều chỉnh nâng cao sự thỏa mãn Đánh giá nội bộ Phát hiện những điểm chưa phù 1 lần/năm hợp để khắc phục và cải tiến hệ thống Hành động khắc phục Không để tái xảy ra lỗi sai 2 lần/năm
Các mức độ đánh giá hiệu quả áp dụng quy trình quản lí phần mềm: Dưới 50% yêu cầu: không đạt Từ 50% đến dưới 70% yêu cầu: đạt yêu cầu, chấp nhận được Từ 70% đến dưới 80% yêu cầu: tốt Từ 80% đến 90% yêu cầu: hiệu quả Trên 90% yêu cầu: tối ưu 4.2.2.5 Thành lập nhóm quản lý - Nhóm quản lý, đứng đầu là nhóm trưởng có nhiệm vụ tổng hợp các góp ý của nhân viên. Tìm nguyên nhân và đưa ra các biện pháp cải thiện tiến độ áp dụng qui trình quản lí phần mềm. - Tìm ra các nguyên nhân gây ra lỗi của sản phẩm, đề xuất biện pháp khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng, tăng năng suất, giảm chi phí do sửa chữa và làm lại, giảm thiểu khiếu nại của khách hàng. - Nhóm quản lí phải được đào tạo đầy đủ về kiến thức và kí thuật áp dụng qui trình quản lí phần mềm để là nhóm hoạt động có hiệu quả, tạo sự khích lệ với các nhân viên khác trong giai đoạn đầu áp dụng. Ban lãnh đạo phải tạo điều kiện thuận lợi, cam kết hỗ trợ cho hoạt động của nhóm.