TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Viện Kinh tế và Quản lý
----------
VĂN HÓA KINH DOANH VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP
ĐỀ TÀI: Văn hóa doanh nghiệp
Công ty TNHH NESTLÉ Việt Nam và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp
Giảng viên: Th.S Nguyễn Quang Chương
Nhóm thực hiện: Nhóm 11
Nguyễn Tuấn Anh – 20182353
Đinh Hữu Đức Hiếu – 20182580
Bùi Hồng Việt – 20182882
Đặng Thị Thanh Thủy – 20175243
Mã lớp: EM1180 - 125504
Hà Nội, 5/2021
1
MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 4
1. Tính thiết thực và ý nghĩa của đề tài ............................................................. 4
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 5
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 5
4.
Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 5
5. Nội dung nghiên cứu ..................................................................................... 5
PHẦN NỘI DUNG ................................................................................................... 7
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP .................... 7
1.1. Văn hóa doanh nghiệp ............................................................................. 7
1.1.1. Khái niệm văn hoá ............................................................................... 7
1.1.2. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp. ................................................... 8
1.1.3. Hệ thống văn hóa doanh nghiệp. ......................................................... 9
1.1.4. Các bước xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp ................................... 9
1.1.5. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp trên thế giới. .............................10
1.1.6. Chức năng của văn hóa doanh nghiệp ...............................................12
1.1.7. Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp .....................................................13
1.1.8. Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động của doanh nghiệp
14
1.1.9. Các nhân tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp.............................16
1.1.10.
Các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp 19
1.1.11.
Cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp ...........................................21
1.1.12. Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp ..........................22
1.1.13.
Thực trạng xây dựng văn hóa ở các doanh nghiệp Việt Nam ........22
2
1.1.14. Giải pháp xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp Việt Nam.
23
CHƯƠNG 2. CÔNG TY TNHH NESTLÉ VIỆT NAM VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ..............................................................................24
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Nestlé Việt Nam. ...........................................24
2.2. Văn hóa doanh nghiệp Nestlé Việt Nam ..................................................26
2.2.1. Cấu trúc hữu hình ...............................................................................26
2.2.2. Những giá trị và nguyên tắc kinh doanh của Nestlé ..........................28
2.2.3. Văn hóa trong việc Quản lý và Lãnh đạo ..........................................29
2.2.4. Nestlé thay đổi văn hóa doanh nghiệp để phù hợp với xu hướng chung của thế giới. ......................................................................................................30
2.3.
Tác động của Văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động kinh doanh của công ty 31
2.3.1. Văn hoá và hoạch định .......................................................................31
2.3.2. Văn hoá và công tác tổ chức ..............................................................34
2.3.3. Văn hoá và điều khiển........................................................................35
2.3.4. Văn hoá và công tác kiểm tra.............................................................36
PHẦN KẾT LUẬN.................................................................................................38
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................39
3
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính thiết thực và ý nghĩa của đề tài
Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế xã hội trong nước là sự hội nhập, giao lưu hợp tác kinh tế giữa các khu vực, các quốc gia trên toàn thế giới. Đặc biệt
là từ khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO từ ngày 01/01/2007 để mang lại cho doanh
nghiệp đứng trước sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp từ khắp nơi trên thế giới,
các doanh nghiệp vấp phải rất nhiều khó khăn về: trình độ quản lý, nguồn vốn, giá thành,
nhân tài… Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp trong nước tận dụng được các lợi thế cạnh
tranh của minh, làm thế nào để tạo uy thế, để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, nắm lấy cơ hội, vượt qua mọi thử thách để tồn tại và phát triển trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt, nắm lấy cơ hội, vượt qua mọi thử thách để tồn tại và đạt được
hiệu quả kinh tế cao nhất, muốn vậy các doanh nghiệp phải chọn con đường hội nhập cũng
như đặt ra chiến lược kinh doanh đúng đắn, phải quan tâm đến các vẫn đề môi trường kinh
tế, chính trị, pháp luật, khoa học kĩ thuật…
Thực tế hiện nay cho thấy sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp ngoài việc
phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như đã nêu trên mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
bên trong. Một quốc gia không thể tồn tại nếu thiếu đi sự bảo tồn, giữ gìn được nét văn hóa
truyền thống của minh. Một gia đình không thể đầm ấm, sum vầy, đóng góp tích cực cho
xã hội nếu thiếu đi gia phong, gia giáo. Một doanh nghiệp cũng vậy, sẽ không thể có được
sự phát triển lâu dài nếu không có một nền văn hóa đặc thù, một nề văn hóa văn minh, hiền
đại, công bằng là những điều kiện làm việc hiệu quả và sáng tạo.
Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì một trong các nguồn lực của doanh ngiệp
là con người mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên rất nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Yếu tố môi trường nội bộ vô cùng quan trọng góp phần bảo
đảm sự thành công trong quản trị và giúp cho các doanh nghiệp đạt được những thành tựu trong và ngoài nước, tiếp cận được thương trường quốc tế phải kể đến đó là nguồn sức mạnh mà doanh nghiệp có được - sức mạnh về văn hoá doanh nghiệp. Người xưa có câu “tri kỉ tri bỉ, bách chiến bách thắng” (biết người biết ta, trăm trận trăm thắng), vận dụng vào nền kinh tế thị trường hiện nay, câu phương châm này có ý nghĩa quyết định đối với
nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Khi văn hoá doanh nghiệp là đặc trưng riêng của mỗi doanh nghiệp thì bản thân doanh nghiệp phải hiểu rõ phát huy khả năng của chính mình và vận
4
dụng một cách hiệu quả, linh hoạt vào công tác quản trị. Điều này có ý nghĩa then chốt
giúp doanh nghiệp giảm xung đột, là keo gắn kết của các thành viên, điều phối kiểm soát
công tác quản trị nhằm thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét để đi đến mục tiêu, tạo
động lực làm việc và lợi thế cạnh tranh… Chúng ta luôn khẳng định ý nghĩa và vai trò của văn hoá doanh nghiệp cũng như tác động của nó đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Tuy
vậy, việc hiểu một cách cụ thể và vận dụng vào một doanh nghiệp thì chưa có sự khái quát
và thống nhất, chính vì vậy, nhóm đã chọn đề tài này. Ngoài ra, việc nghiên cứu này còn
có ý nghĩa về mặt thực tế khi xem xét tác động của văn hoá doanh nghiệp đến Công ty TNHH Nestlé Việt Nam để có lợi thế về cạnh tranh và phát triển. Có sự nhìn nhận thường
xuyên và coi đổi mới là công việc phải làm nếu muốn tồn tại trên cơ sở gìn giữ và phát huy những nét tích cực của văn hoá truyền thống của doanh nghiệp, học hỏi cái hay, cái tốt của
các doanh nghiệp khác cũng như các nước để phát triển hơn trong quá trình hội nhập và
khẳng định vị thế của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mô tả văn hoá doanh nghiệp, văn hóa của Công ty TNHH Nestlé Việt Nam nhằm có cái nhìn khái quát về văn hoá doanh nghiệp và tác động của nó đến hoạt động
quản trị tại công ty.
- Đưa ra các phân tích, kiến nghị, đánh giá về tác động của văn hoá doanh nghiệp đến các hoạt động kinh doanh của công ty. Từ cái nhìn tổng thể thực tế tại công
ty, ta đánh giá hiệu quả đã đạt được cũng như những bất cập khó khăn còn tồn
tại, qua đó có những biện pháp khắc phục
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: Văn hoá Nestlé Việt Nam tác động đến hoạt động tại công ty này - Phạm vi về không gian: Nestlé Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp so sánh- tổng hợp, thống kê, phân tích - Phương pháp thu thập số liệu, thông tin
5. Nội dung nghiên cứu - PHẦN MỞ ĐẦU - PHẦN NỘI DUNG
• CHƯƠNG 1: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp 1.1. Văn hóa doanh nghiệp 1.2. Tác động của văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động của doanh nghiệp
5
• CHƯƠNG 2: Giới thiệu về Công ty TNHH Nestlé Việt Nam và ảnh hưởng văn
hóa của Nestlé Việt Nam tới hoạt động kinh doanh của công ty
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Nestlé Việt Nam 2.2. Văn hóa của Công ty TNHH Nestlé Việt Nam - PHẦN KẾT LUẬN
6
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1. Văn hóa doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm văn hoá
Quan niệm của Hồ Chí Minh về văn hóa “ Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích
của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt
hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và
phát minh đó là văn hóa. Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt
cùng với biểu hiện của của nó mà loài người sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu
cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn”.
Con người là sản phẩm của văn hóa đồng thời cũng là chủ thể của văn hóa, chỉ có
con người mới có văn hóa.
Văn hóa là một kiểu ứng xử giữa con người với con người, con người với xã hội,
con người với tự nhiên. Chính con người mới có văn hóa mới nâng cao chất lượng
sống của con người và tự mình bảo vệ quyền lợi của mình.
Ngoài ra, còn có rất nhiều khái niệm về văn hóa khác nhau như:
- Theo nhà nhân học người Anh, Edward Tylor (1871) cho rằng: “Văn hóa là một tổng thể phức tạp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp,
tập quán, và các khả năng và các thói quen khác mà con người thủ đắc là một
thành viên của xã hội”. Văn hóa làm cho mỗi con người trong xã hội có sự giống
nhau và làm cho các xã hội khác biệt nhau.
- Theo Edward Burrwett Tylor cho rằng: “Văn hóa bao gồm mọi năng lực và thói
quen,tập quán của con người với tư cách là thành viên của xã hội”
- Theo triết học Mác- Lênin: “Văn hóa là tổng hòa những giá trị vật chất và tinh thần cũng như các phương thức tạo ra chúng,kỹ năng sử dụng các giá trị đó vì sự tiến bộ của loài người và sự truyền thụ các giá trị đó từ thế hệ này sang thế hệ khác”.
- Theo E.Heriôt : “Văn hóa là cái còn lại sau khi mọi thứ đã mất đi”
7
Như vậy, dù theo cách này hay cách khác thì chúng ta đều thừa nhận và khẳng định
mối liên hệ mật thiết giữa văn hóa với con người.Con người sáng tạo ra văn
hóa,đồng thời con người cũng chính là sản phẩm.
1.1.2. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp –một khái niệm chưa từng có trong từ điển bách khoa toàn
thư Việt Nam, đó là một lĩnh vực mới được nghiên cứu trong vài thập kỷ trở lại đây,
nên các định nghĩa về văn hóa doanhnghiệp còn rất khác nhau. Thời gian gần đây, thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp” rất thường được sử dụng và phổ biến trong giới
doanh nhân và các nhà quản lý. Các doanh nghiệp bắt đầu chú trọng đến việc xây
dựng văn hóa cho mình. Tuy nhiên, “văn hóa doanh nghiệp là một trong những “khái niệm”tương đối khó hiểu trong quản trị kinh doanh.
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về văn hóa doanh nghiệp:
- Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các
giá trị, các quan niệm, các niềm tin chủ đạo, các quy tắc, thói quen, các tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm,
nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanhnghiệp trong việc theo
đuổi và thực hiện các mục đích; và hệ quả của nó là: văn hóa doanh nghiệp
là tất cả những gì làm cho doanh nghiệp này khác với một doanh nghiệp khác. - N.Demetr - nhà xã hội học người Pháp cũng cho rằng: “văn hóa doanh nghiệp - đó là hệ thống những quan niệm, những biểu tượng, những giá trị, và những
khuôn mẫu hành vi được tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức và thực hiện theo”.
- “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen, và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”
- Nhà xã hội học người Mỹ E.N.Schein đưa ra định nghiã văn hóa như sau: "Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức
8
hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp. Các thành viên của tổ chức
doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ về ý nghĩa của những quy tắc và thủ pháp
ấy, mà coi chúng là đúng đắn ngay từ đầu".
- Văn hóa doanh nghiệp còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định
hướng chung của doanh nghiệp.
- Văn hóa doanh nghiệp hay văn hoá tổ chức được hiểu là một hệ thống hữu cơ các giá trị,các chuẩn mực,các quan niệm và hành vi do các thành viên trong doanh nghiệp đó sáng tạo và tích luỹ trong quá trình tương tác với môi trường
bên ngoài và hội nhập bên trong tổ chức,nó đã có hiệu lực và được coi là đúng đắn,do đó, được chia sẻ và phổ biến rộng rãi giữa các thế hệ thành viên như một
phương pháp chuẩn mực để nhận thức,tư duy và cảm nhận trong mối quan hệ
với các vấn đề mà họ phải đối mặt
Như vậy, có quá nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp làm những người muốn
hiểu về nó bị sại lệch và lúng túng. Vậy tóm lại văn hóa doanh nghiệp được hiểu
một cách rõ ràng như sau:
- Các giá trị văn hóa doanh nghiệp phải là một hệ thống có quan hệ chặt chẽ với nhau,được chấp nhận và phổ biến rộng rãi giữa các thành viên trong doanh
nghiệp.
- Hệ thống các giá trị văn hoá phải là kết quả của quá trình lựa chọn hoặc sáng tạo
của chính các thành viên bên trong doanh nghiệp.
- Các giá trị văn hoá doanh nghiệp phải có một sức mạnh đủ để tác động đến nhận thức, tư duy và cảm nhận của các thanh viên trong doanh nghiệp đối với các vấn
đề và quan hệ của doanh nghiệp. 1.1.3. Hệ thống văn hóa doanh nghiệp. - Đó là những gì một người từ bên ngoài doanh nghiệp có thể nhìn thấy,nghe thấy hoặc cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp - đó là các yếu tố hữu hình. - Khi các giá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần như không có sự thay
đổi,chúng sẽ trở thành các giá trị nền tảng.
- Những giá trị được chấp nhận, bao gồm những chiến lược,những mục tiêu và
triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.4. Các bước xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp
9
1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh
nghiệp trong tương lai.
Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công.
2. 3. 4. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Đánh giá văn hóa hiện tại,xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay
đổi và kết hợp với chiến lược phát triển DN.
5. Làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện
có và những giá trị chúng ta mong muốn. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa.
6. 7.
Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể.
8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần,
tạo động lực cho sự thay đổi.
9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng
các chiến lược để đối phó.
10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa.
1.1.5. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp trên thế giới a. Mô hình văn hóa gia đình
Đó là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới
như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn
đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ.
Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên
trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.
Các quốc gia áp dụng như : Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản.
• Ưu điểm - Người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực.
- Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và
mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”.
10
- Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ
thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được giao.
• Nhược điểm - Môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành
một thành viên
- Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình
chứ không phải xuất phát từ bản thân họ.
- Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất, hiệu quả mà ưu tiên cho bầu không
khí của tổ chức. b. Mô hình tháp Eiffel
Tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững
chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ
khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
Các quốc gia áp dụng : Các doanh nghiệp lâu đời ở Châu Âu.
• Ưu điểm - Phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong
một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch
- Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công
việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
- Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia
tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực.
• Nhược điểm - Khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. - “Mâu thuẫn” được xem như sự vô lý - Người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. c. Mô hình tên lửa dẫn đường
Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.
11
Các quốc gia áp dụng: Các công ty phần mềm và quảng cáo.
• Ưu điểm - Nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách - Có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo - Các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới
sản phẩm cuối cùng
• Nhược điểm - Tốn kém do phải thuê các chuyên gia - Không chiếm được cảm tình và sự tận tụy - Họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết
quá rõ về nhau. d. Mô hình lò ấp trứng.
Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng
bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái
nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện.
Các quốc gia áp dụng: công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen.
• Ưu điểm - Sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh
những sáng kiến mới
- Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng
được tinh giản
- Sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc
đời con người.
• Nhược điểm - Hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. - Bản chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của
thế giới
1.1.6. Chức năng của văn hóa doanh nghiệp
• Chức năng chỉ đạo:
12
Chức năng chỉ đạo của văn hoá doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ, nó có tác dụng
chỉ đạo đối với hành động và tư tưởng của từng cá nhân trong doanh nghiệp. Đồng
thời, nó cũng có tác dụng chỉ đạo đối với giá trị và hoạt động của toàn bộ doanh
nghiệp.
• Chức năng ràng buộc
Văn hoá doanh nghiệp tạo ra những ràng buộc mang tính tự giác trong tư tưởng, tâm
lý và hành động của từng thành viên trong doanh nghiệp, nó không mang tính pháp lệnh như các quy định hành chính.
• Chức năng liên kết
Sau khi được cộng đồng trong doanh nghiệp tự giác chấp nhận, văn hoá doanh
nghiệp trở thành chất kết dính, tạo ra khối đoàn kết nhất trí trong doanh nghiệp. Nó
trở thành động lực giúp từng cá nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp...
• Chức năng khuyến khích
Trọng tâm của văn hoá doanh nghiệp là coi trọng người tài, coi công việc quản lý là
trọng điểm. Điều đó, giúp cho nhân viên có tinh thần tự giác, chí tiến thủ; đáp ứng được nhiều nhu cầu và có khả năng điều chỉnh những nhu cầu không hợp lý của
nhân viên.
• Chức năng lan truyền
Khi một doanh nghiệp đã hình thành một nền văn hoá của mình, nó sẽ có ảnh hưởng
lớn tới mọi cá nhân, tổ chức trong và ngoài doanh nghiệp. Hơn nữa, thông qua
phương tiện thông tin đại chúng và các quan hệ cá nhân, văn hoá doanh nghiệp được
truyền bá rộng rãi, là nhân tố quan trọng để xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp
1.1.7. Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp
• Cấp độ thứ nhất – cấu trúc hữu hình
Đó là những cái dễ nhìn thấy, nghe thấy, cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp, những biểu hiện bên ngoài:
- Kiến trúc; cách bài trí, nội ngoại thất, - Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp,
13
- Lễ nghi và lễ hội hàng năm, - Các biểu tượng, logo, slogan, webside, - Cách ăn mặc, đồng phục, - Hình thức mẫu mã của sản phẩm..., - Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
• Cấp độ thứ hai – những giá trị được truyên bố/ chấp nhận
Là các quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam
cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được doanh nghiệp công bố rộng
rãi ra công chúng.
Ví dụ: Trung Nguyên: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang đến cho người
thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt.
• Cấp độ thứ ba – những quan niệm chung/giá trị cốt lõi
Khi đã tạo ra những thay đổi về văn hoá doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải củng
cố lại hệ thống hành vi, các quan niệm chung mới được thiết lập và tạo ra những
thông tin tích cực. Khi đã có được những thông tin tích cực từ môi trường bên trong
và môi trường bên ngoài, từ những cổ đông và đối tác, thì những quan niệm chung
mới sẽ ngày càng phát triển và dần ăn sâu vào nhận thức của các thành viên cho đến
khi lại xuất hiện những thông tin tiêu cực để thay đổi.
1.1.8. Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động của doanh nghiệp a. Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp - Văn hoá doanh nghiệp tạo nên phong thái riêng của doanh nghiệp, giúp phân
biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Văn hoá doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận hợp thành: Triết lý kinh doanh, các tập
tục, lễ nghi, thói quen, cách thức đào tạo, giáo dục, truyền thuyết, huyền thoại của một số thành viên trong doanh nghiệp… Tất cả những yếu tố đó tạo nên phong cách riêng của doanh nghiệp; điều này giúp cho ta phân biệt được sự khác nhau giữa các doanh nghiệp và giữa các tổ chức xã hội. Phong cách đó đóng vai trò như không khí và nước đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp.
- Văn hoá doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp
14
Nếu doanh nghiệp có một nền văn hoá tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút được
nhân tài, giữ chân được nhân tài, củng cố được lòng trung thành của các nhân viên
đối với doanh nghiệp. Vì người lao động làm việc không chỉ vì tiền mà còn vì các
mục đích khác nữa nhất là khi họ đã thoả mãn phần nào về mặt kinh tế. Theo Maslow về hệ thống nhu cầu của con người, thì nhu cầu của con người đựơc mô tả bằng một
hình tam giác với năm mức nhu cầu được sắp xếp theo mức độ từ thấp đến cao: Nhu
cầu sinh lý, nhu cầu an ninh, nhu cầu xã hội – giao tiếp, nhu cầu được tôn trọng, nhu
cầu tự khẳng định mình để tiến bộ.
Văn hoá doanh nghiệp tạo môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện, tạo sự gắn kết
và thống nhất ý chí, góp phần định hướng và kiểm soát thái độ hành vi của các thành
viên trong doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp góp phần làm tăng sức cạnh tranh
của doanh nghiệp, trên cơ sở tạo ra bầu không khí và tác phong làm việc tích cực,
khích lệ tinh thần sáng tạo, củng cố lòng trung thành gắn bó của các thành viên,
nâng cao tinh thần trách nhiệm… Tất cả những yếu tố đó góp phần tạo năng suất
lao đông và đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, từ đó sẽ củng cố khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
- Văn hoá doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo
Tại các doanh nghiệp mà môi trường văn hoá ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập
đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các cá nhân được khuyến khích để tách biệt
đưa ra ý kiến, sáng kiến, thậm chí cả các cá nhân ở cấp cơ sở, sự khích lệ này phát
huy được tính năng động sáng tạo của mọi thành viên trong công ty, là cơ sở cho
quá trình nghiên cứu và phát triển (R&D) của công ty. Mặt khác những thành công
của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực về sự gắn bó của họ với công ty lâu dài và tích cực hơn.
b. Tác động tiêu cực của văn hoá doanh nghiệp
Một doanh nghiệp có nền văn hoá tiêu cực có thể là doanh nghiệp có nền quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyền và hệ thống bộ máy quản lý quan liêu, gây ra không khí làm việc thụ động, sợ hãi của nhân viên, làm kìm hãm sự sáng tạo, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chống đối lãnh đạo. Đây là các doanh nghiệp không có ý định tạo (hoặc không có khả năng tạo) được một mối liên hệ nào đó giữa các nhân viên trong và ngoài quan hệ công việc, mà chỉ dừng lại ở chỗ tập
15
hợp hàng nghìn người xa lạ, chỉ tạm dừng chân tại công ty. Người quản lý chỉ phối
hợp các cố gắng của họ, và như vậy dù thế nào đi nữa thì cũng sản xuất ra một thứ
gì đó, nhưng niềm tin của họ vào công việc, vào doanh nghiệp là không hề có, họ
luôn có ý định tìm cơ hội để ra đi và như vậy doanh nghiệp ngày càng đi vào sự khó khăn.
1.1.9. Các nhân tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp a. Các nhân tố bên trong - Người đứng đầu/người chủ doanh nghiệp
Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp. Người đứng
đầu doanh nghiệp không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ được áp dụng trong doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức
hệ, các hệ thống giá trị áp dụng trong doanh nghiệp, sáng tạo ra niềm tin, các giai
thoại, nghi lễ, các nguyên tắc, mục tiêu, chiến lược… của doanh nghiệp. Trong quá
trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, các hệ tư tưởng, tính cách của người đứng
đầu doanh nghiệp sẽ được phản chiếu trong hoạt động kinh doanh, góp phần quan
trọng trong quá trình hình thành văn hoá doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có những con người có khát vọng cháy bỏng, dám biến những khát vọng thành hiện thực sinh
động thì doanh nghiệp ấy sẽ chiến thắng trên thương trường. Cho nên có thể nói,
nhân cách của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng
văn hóa của cả doanh nghiệp.
- Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp
Đây là yếu tố tuy không mang vai trò quyết định nhưng cần phải được kể đến trước tiên. Bởi vì, trên thực tế, mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển của mình. Qua
mỗi thời kỳ tồn tại, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tính đặc thù cả
về cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động và đặc trưng văn hóa. Tất cả những yếu tố đó đều có ảnh hưởng không nhỏ đến việc xây dựng, điều chỉnh và phát triển văn hóa
kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa của một doanh nghiệp cho chúng ta hiểu được đầy đủ quá trình vận động, thay đổi của doanh nghiệp, cũng như thấy được những nguyên nhân và sự tác động của những nguyên nhân đó đối với sự thay đổi của doanh nghiệp.
- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
16
Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau.
Văn hóa ngành nghề cũng là một yếu tố tác động quan trọng đến kết quả kinh doanh
của từng doanh nghiệp. Các công ty thương mại có văn hóa khác với công ty sản
xuất và chế biến. Mặt khác, văn hóa ngành nghề cũng thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong công ty. Những
người làm hành chính sẽ có các cách ứng xử và những giá trị văn hóa khác với các
công nhân trực tiếp sản xuất và khác với các nhân viên kế toán…
- Hình thức sở hữu của doanh nghiệp
Loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau cũng tạo ra sự khác biệt trong
văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp. Các công ty cổ phần sẽ có những giá trị văn hóa khác với giá trị văn hóa của các công ty trách nhiệm hữu hạn và càng khác với
giá trị văn hóa của các công ty của nhà nước. Sở dĩ như vậy vì bản chất hoạt động
và điều hành cũng như ra quyết định của các công ty này là khác nhau. Trong các
công ty nhà nước, khi giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh dựa trên
nguồn vốn 100% của nhà nước, lại hoạt động chủ yếu trong các môi trường độc
quyền và điều hành hoạt động theo các chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nước thông qua thì tính chủ động và tự giác sẽ thấp hơn các công ty tư nhân.
- Mối quan hệ giữa các thành viên của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp có những giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan
tâm; có một hệ thống định chế bao gồm những vấn đề liên quan đến tính chuyên
nghiệp như sự hoàn hảo của công việc, sự hài hòa giữa quyền hạn và trách nhiệm,
quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động; có quy trình kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của người lao động… thì sẽ tạo thành được một thể thống
nhất, tạo được sự gắn bó, đoàn kết giữa các thành viên.
- Những giá trị văn hóa học hỏi được
Những giá trị học hỏi được thường rất phong phú và đa dạng, nhưng chủ yếu qua các hình thức sau:
• Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: Đây là những kinh nghiệm có được khi xử lý các công việc chung, rồi sau đó được tuyên truyền và phổ biến toan doanh nghiệp và các thành viên mới.
17
• Những giá trị học hỏi được từ các doanh nghiệp khác: Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, các chương trình
giao lưu, hội chợ, các khoá đào tạo của ngành
• Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hoá khác: Đây là trường hợp phổ biến của các công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia, các công ty gửi nhân viên đi làm việc và đào tạo ở nước ngoài, các
doanh nghiệp đầu tư ở nước ngoài và có các đối tác nước ngoài.
• Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại: Việc tiếp nhận những giá trị này thường phải trải qua một thời gian dài, tiếp nhận một cách
vô thức hoặc có ý thức.
• Những xu hướng và trào lưu xã hội: Các trào lưu xã hội tác động ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiêp, ví dụ như ngày càng nhiều các doanh nghiệp Việt
Nam thực hiện công việc trên cơ sở máy tính hoá và sử dụng thư điện tử
trong công việc như thông báo cho khác hàng, phân công công việc, gửi các
tài liệu… đều có thể trao đổi qua thư điện tử và như vậy hình thành nền văn
hoá điện tử (E – Culture) đang dần được hình thành.
b. Các nhân tố bên ngoài - Văn hóa xã hội, văn hóa dân tộc, văn hóa vùng miền
Các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, trong doanh nghiệp có các nhân viên đến từ
các địa phương, các vùng khác nhau thì các giá trị văn hóa vùng miền thể hiện rất
rõ nét. Cáchành vi mà nhân viên mang đến nơi làm việc không dễ dàng thay đổi bởi
các qui định của doanh nghiệp.
Vì vậy sự phản chiếu của văn hoá dân tộc, văn hoá xã hội lên nền văn hoá kinh
doanh là một điều tất yếu
- Thể chế xã hội
Thể chế là yếu tố hàng đầu, có vai trò tác động chi phối tới văn hóa kinh doanh mỗi nước.
Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp như chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, các chính sách điều tiết cạnh tranh bảo vệ người tiêu dùng…
18
Phương thức hoạt động, mức độ công bằng, công khai, minh bạch và hiệu quả của
nền hành chính có tác động trực tiếp tới hành vi và hiệu quả hoạt động của giới
doanh nhân.
- Quá trình toàn cầu hóa
Toàn cầu hoá tạo nên một xu thế phát triển ngày càng rõ nét, các nền kinh tế ngày
càng trở nên phụ thuộc lẫn nhau, tiến dần đến một hệ thống kinh tế toàn cầu.
Trong quá trình toàn cầu hoá diễn ra sự giao lưu giữa các nền văn hoá kinh doanh,
đã bổ sung thêm giá trị mới cho văn hoá kinh doanh mỗi nước, làm phong phú thêm
kho tàng kiến thức về kinh doanh, biết cách chấp nhận những luật chơi chung, những
giá trị chung để cùng hợp tác phát triển.
- Sự khác biệt về giao lưu văn hóa
Sự khác biệt về văn hoá có thể là nguyên nhân gây căng thẳng hoặc dẫn tới xung
đột văn hoá (nhất là trong các doanh nghiệp liên doanh). Sự xung đột này tác động
khámạnh đến việc hình thành một bản sắc văn hoá kinh doanh phù hợp.
Sự giao lưu văn hoá tạo điều kiện cho các chủ thể kinh doanh học tập, lựa chọn
những khía cạnh tốt về văn hoá của các chủ thể khác nhằm pháttriển mạnh nền văn
hoá của doanh nghiệp mình.
- Khách hàng
Khách hàng không mua sản phẩm thuần tuý, họ muốn mua những giá trị, họ đưa ra
các quyết định dựa trên bối cảnh văn hoá chứ không đơn thuần là những quyết định
có tính chất thiệt hơn.
Nhu cầu, thẩm mỹ, trình độ dân trí về kinh tế của khách hàng tác động trực tiếp tới
văn hoá kinh doanh của các chủ thể kinh doanh.
1.1.10. Các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp a. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp - Giai đoạn thứ nhất: Giai đoạn còn non trẻ
Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra các giá trị văn hoá khác biệt so với đối thủ canh tranh, củng cố giá trị văn hoá và truyền đạt cho những người
19
mới. Nền văn hoá trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa các
nhân tố.
• Những người sáng lập ra nó vẫn tồn tại.
• Chính nền văn hoá đó đã giúp cho doanh nghiệp khẳng định được mình và
phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh.
• Rất nhiều giá trị của nền văn hoá đó là thành quả của quá trình đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Cũng chính vì vậy
mà trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hoá doanh nghiệp hiếm khi diễn
ra, trừ khi có những yếu tố tác động bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm, khi đó sẽ diễn ra quá trình thay đổi có thể sẽ
tạo ra một diện mạo văn hoá doanh nghiệp mới.
- Giai đoạn thứ hai: Giai đoạn giữa
Giai đoạn này là khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển
giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều thay đổi và có thể xuất
hiện những xung đột nhất định giữa phe Bảo thủ và phe Đổi mới (những người
muốn thay đổi nền văn hoá doanh nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực của bản
thân).
Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hoá doanh nghiệp trong giai đoạn này là những
đặc điểm của người sáng lập qua thời gian đã in dấu ấn trong nền văn hoá doanh
nghiệp, do vậy việc nỗ lực thay đổi những đặc điển này sẽ đặt doanh nghiệp vào
những thử thánh mới. Nếu những thành viên quên đi nền văn hoá của họ đã được
hình thành từ hàng loạt các bài học được đúc kết từ thực tiễn và những kinh nghiệm
thành công trong quá khứ, họ sẽ phải cố thay đổi những giá trị mà có thể thực sự vẫn cần đến.
- Giai đoạn thứ ba: Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái
Khi ở trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hoà hoặc do sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi này không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ thay thế các thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp mà vấn đề cốt lõi là sự phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của
doanh nghiệp với những cơ hội kinh doanh và hạn chế của môi trường hoạt động.
20
Những giá trị văn hoá doanh nghiệp đã lỗi thời cũng có mhững tác động tiêu cực
không nhỏ đến doanh nghiệp.
1.1.11. Cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp - Sự xuất hiện động lực thay đổi:
Khi trong doanh nghiệp tồn tại những bất công, những mâu thuẫn đủ lớn để tạo ra
sự đấu tranh, mà theo như H. Shein gọi là “những thông tin tiêu cực”, thông tin tiêu
cực này có thể là: những thông tin về doanh số bán hàng, lợi nhuận giảm sút, khiếu nại của khách hàng tăng lên, hàng hoá kém chất lượng trả về nhiều, nhân viên xin
nghỉ việc, chuyển công tác… những thông tin này có thể chỉ mới phản ánh những
triệu chứng đi xuống của văn hoá doanh nghiệp. Các thành viên của doanh nghiệp thực sự lo lắng, nghi ngờ khi những thông tin này liên quan đến những mục tiêu
trọng yếu của doanh nghiệp.
- Thực hiện tái cơ cấu một cách thận trọng
Khi đã xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra. Thực chất đây
là một quá trình trải nghiệm của mọi doanh nghiệp nên không thể không có những
sai lầm nhất định. Sự thay đổi toàn diện nhất chính là sự thay đổi từ giá trị cốt lõi,
tức là thay đổi từ lớp văn hoá thứ ba (những quan niệm chung).
Điều này có thể minh hoạ trong quá trình “giảm biên chế”, “cải tổ cơ cấu” trong các
doanh nghiệp Nhà nước Việt Nam trong những năm 90 là một ví dụ điển hình. Trong
giai thời kỳ bao cấp, mọi công nhân đều quan niệm chung rằng họ được thuê theo
biên chế tuyển dụng làm việc suốt đời cho đến khi nghỉ hưu và sẽ được hưởng lương
hưu. Nhưng khi chuyển sang cơ chế thị trường do sức ép kinh tế bắt buộc các doanh
nghiệp phải cắt giảm biên chế để giảm chi phí nhân công. Cách thay đổi khôn ngoan và thận trọng là người ta không dùng từ “sa thải” mà đã dùng các cụm từ thay thế
như “chuyển đổi cơ chế”, “cho về hưu non”, “về mất sức”, “giảm biên chế”, và họ áp dụng các biện pháp làm cho người lao động không cảm thấy bất ngờ và quá mất bình đẳng, như họ trả lương một khoản để người lao động có cơ hội về thời gian và được trợ giúp kinh tế để họ chuyển đổi công việc của mình; doanh nghiệp dùng biện pháp tư tưởng là chúng ta được đối xử tốt và bình đẳng giữa mọi nhân viên.
- Củng cố những thay đổi
21
Khi đã tạo ra những thay đổi về văn hoá doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải củng
cố lại hệ thống hành vi, các quan niệm chung mới được thiết lập và tạo ra những
thông tin tích cực. Khi đã có được những thông tin tích cực từ môi trường bên trong
và môi trường bên ngoài, từ những cổ đông và đối tác, thì những quan niệm chung mới sẽ ngày càng phát triển và dần ăn sâu vào nhận thức của các thành viên cho đến
khi lại xuất hiện những thông tin tiêu cực để thay đổi.
1.1.12. Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp - Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết:
• Cốt lõi văn hoá doanh nghiệp vẫn được giữ nguyên nhưng các giá trị thuộc
lớp 1 và 2 được phát triển ở mức độ cao hơn, đa dạngvà đổi mới hơn.
• Thay đổi ở một số bộ phận trong doanh nghiệp cho phù hợp với những điều
kiện mới của môi trường kinh doanh.
- Thay đổi tự giác
Các thành viên tự nhận thức được những mặt còn tồn tại của doanh nghiệp, nguyên
nhân, và cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề, tự ý thức được việc cần phải thay
đổi và kiểm soát quá trình thay đổi
• Tạo ra thay đổi nhờ nhân rộng điển hình
• Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hóa tiêu biểu
• Thay đổi thông qua xây dựng hệ thống thử nghiệm song song
• Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới: Nhờ vào ảnh hưởng của công nghệ
mới để thay đổi các giá trị của văn hóa doanh nghiệp.
- Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp
• Đổi mới cấu trúc các nhóm hoặc nhà lãnh đạo
• Đưa một số người bên ngoài vào các vị trí lãnh đạo bên dưới cấp cao nhất và
tạo điều kiện cho họ thay đổi dần lề lối suy nghĩ của cấp trên.
- Thay đổi do các vụ scandal và việc phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng: Một số yếu tố văn hóa doanh nghiệp bị phơi bày ra trước công chúng và bị chỉ trích mạnh mẽ.
- Một số yếu tố văn hóa doanh nghiệp bị phơi bày ra trước công chúng và bị chỉ
trích mạnh mẽ.
1.1.13. Thực trạng xây dựng văn hóa ở các doanh nghiệp Việt Nam
22
- Văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh
tranh…
- Trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dần được khắc phục bởi trình độ giáo dục của mọi người ngày càng được nâng cao. Cùng với sự thay đổi nhanh
chóng của kinh tế thế giới, nhất là khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành
viên của WTO
- Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa doanh nghiệp. - 4 xu hướng chủ yếu phát triển của văn hóa doanh nghiệp
• Tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực và
tính năng động của con người trong kinh doanh
• Coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp để bồi
dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp
• Coi trọng việc quản lý môi trường vật chất và tinh thần của doanh nghiệp
• Coi trọng vai trò tham gia quản lý của công nhân viên chức
- 4 đặc điểm nổi bật
• Tính tập thể: do toàn thể thành viên doanh nghiệp tích luỹ lâu dài
• Tính quy phạm: quy định của văn hóa mà doanh nghịêp đã đề ra, đồng thời
doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hòa
• Tính độc đáo: xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo trên cơ sở văn hóa
của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại.
• Tính thực tiễn: văn hóa doanh nghiệp phát huy được vai trò của nó trong thực
tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa.
1.1.14. Giải pháp xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp Việt Nam. - Chúng ta có thể áp dụng mô hình văn hóa gia đình nhưng cần phải có kỷ luật tạo một niềm tự hào gắn bó của nhân viên với công ty thúc đẩy sự sáng tạo và cống
hiến của họ
- Doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược thị trường chiến lược phát triển kinh
doanh đi đôi với xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
- Muốn vậy đầu tiên doanh nghiệp cần phải coi nhân lực là một nguồn vốn đặc biệt cần chăm lo cho con người trong doanh nghiệp về mọi khía cạnh của cuộc sống cá nhân.
23
- Tiếp theo là phải xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi
hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường.
- Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết - Hướng tới vấn đề an sinh xã hội. - Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. - Tuy nhiên tùy thuộc vào đặc điểm và điều kiện của từng ngành mà việc áp dụng các mô hình văn hoá khác như tên lửa dẫn đuờng hay lò ấp trứng và tháp Eiffel cũng được các công ty Việt Nam tận dụng khá tốt và phát triển trong thời kỳ hội
nhập.
CHƯƠNG 2. CÔNG TY TNHH NESTLÉ VIỆT NAM VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN
HÓA DOANH NGHIỆP
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Nestlé Việt Nam.
Công ty TNHH Nestlé Việt Nam được thành lập năm 1995, là công ty 100% vốn
đầu tư nước ngoài, trực thuộc Tập đoàn Nestlé S.A. – là tập đoàn thực phẩm và đồ uống
lớn nhất thế giới hiện có mặt tại 191 nước với 328.000 nhân viên trên toàn cầu, có trụ
sở đặt tại Vevey – Thụy Sĩ. Nestlé cam kết nâng cao chất lượng cuộc sống và góp phần
vào một tương lai khỏe mạnh hơn cho người tiêu dùng trên khắp thế giới. Với cam kết
đầu tư lâu dài vào Việt Nam, trong những năm qua tập đoàn Nestlé đã không ngừng
đầu tư xây mới, mở rộng dây chuyền sản xuất tại các nhà máy và đa dạng hóa các sản
phẩm phục vụ nhu cầu về thực phẩm, dinh dưỡng và sống vui khỏe cho người tiêu dùng
Việt Nam.
Hiện nay Nestlé Việt Nam đang điều hành 04 nhà máy sản xuất các sản phẩm thực
phẩm và đồ uống đặt tại Đồng Nai và Hưng Yên và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên trên toàn quốc. Tất cả các nhà máy của Nestlé tại Việt Nam đều được thiết kế và xây
dựng nhằm đáp ứng những tiêu chuẩn cao nhất về chất lượng thống nhất trong cả tập đoàn, đồng thời luôn tuân thủ pháp luật Việt Nam về bảo vệ môi trường, phòng ngừa ô nhiễm và áp dụng những sáng kiến nhằm giảm phát thải ra môi trường, tiết kiệm nước, hướng đến mục tiêu Zero về chất thải ra môi trường trong sản xuất (Path to Zero).
Ngoài 04 nhà máy nêu trên, tập đoàn Nestlé còn có 02 nhà máy sản xuất nước khoáng
La Vie đặt tại Long An và Hưng Yên, thuộc quản lý trực tiếp của công ty TNHH La
24
Vie Việt Nam, một liên doanh giữa Pierre Vittel thuộc Neslté và công ty TMTH Long
An.
Với tổng vốn đầu tư liên tục tăng lên đến nay trên 520 triệu đô la Mỹ, Nestlé Việt
Nam trở thành một trong những công ty có vốn đầu tư nước ngoài thành công hàng đầu tại Việt Nam, có những đóng góp đáng ghi nhận cho sự phát triển kinh tế và xã hội của
đất nước. Công ty Nestlé Việt Nam luôn giữ mức tăng trưởng hai con số, được nhận
bằng khen về đóng góp cho ngân sách Nhà nước, hoạt động tích cực trong lĩnh vực
phát triển nông nghiệp bền vững, bảo vệ môi trường và giáo dục dinh dưỡng, thể chất, sống vui khỏe tại Việt Nam.
Bên cạnh nỗ lực phát triển kinh doanh, đóng góp ngân sách nhà nước và đóng góp cho sự phát triển kinh tế xã hội, Nestlé Việt Nam cũng tăng cường đẩy mạnh những
hoạt động và dự án “tạo giá trị chung” vì sự phát triển bền vững cho cộng đồng và cho
địa phương, tập trung vào ba lĩnh vực chính về dinh dưỡng, nguồn nước và phát triển
nông thôn, phối hợp thực hiện cùng các Bộ ngành Trung ương và địa phương. Một số
dự án và hoạt động điển hình như Chương trình giáo dục về bảo vệ nguồn nước WET.
Chương trình “Năng động Việt Nam” để hỗ trợ các phong trào thể dục thể thao giúp
tăng cường hoạt động thể lực cho học học sinh và sinh viên. Chương trình “Dinh dưỡng
học đường” nhằm tăng cường giáo dục dinh dưỡng hợp lý và hoạt động thể lực cho trẻ
em phối hợp với Bộ giáo dục & đào tạo và Bộ Y tế. Chương trình Kết nối nông dân tại
các tỉnh Tây nguyên trong phát triển cà phê bền vững Nescafe Plan. Dự án hợp tác
Công-Tư phát triển nông nghiệp bền vững ứng phó biến đổi khí hậu với Bộ Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn,… với nhiều kết quả tích cực.
Công ty đã được trao tặng chứng nhận “Vì môi trường xanh quốc gia”, bằng khen
về giải thưởng môi trường, bằng khen vì những thành tích xuất sắc trong công tác giáo
dục thể chất cho học sinh phổ thông, năm 2017 là năm thứ 5 liên tiếp công ty nhận bằng khen vì có thành tích chấp hành tốt chính sách, pháp luật thuế. Tháng 11 năm 2017,
Công ty Nestlé Việt Nam được vinh dự xếp hạng trong danh sách TOP 100 doanh nghiệp bền vững tại Việt Nam năm 2017 do Phòng Thương mại & Công nghiệp Việt Nam phối hợp thực hiện cùng các Bộ ngành liên quan (Bộ Tài Nguyên Môi trường, Bộ
Lao động thương binh và Xã hội, Bộ Công thương…). Đây là những ghi nhận cho
những nỗ lực và đóng góp của Công ty TNHH Nestlé Việt Nam cho sự phát triển kinh
tế xã hội và cam kết vì sự phát triển bền vững của Việt Nam và cho người dân Việt Nam.
25
2.2. Văn hóa doanh nghiệp Nestlé Việt Nam
2.2.1. Cấu trúc hữu hình
❖ Kiến trúc, cách bài trí, nội ngoại thất:
Văn phòng mới Nestlé Việt Nam chuyển đến từ tháng 10/2013
Với thiết kế đầy sáng tạo, Nestlé đã tạo nên một văn phòng với không gian tuyệt
đẹp, tạo đem lại cảm hứng sáng tạo tràn trề.
Nestlé thiết kế một nơi làm việc khác với ý tưởng chủ đạo là “tổ chim”, lấy cảm
hứng từ chữ Nest trong tên gọi của doanh nghiệp. Không gian tận dụng được những
trang thiết bị cũ một cách tối đa, đồng thời có nhiều khu vực họp và tương tác cho nhân
viên. Yếu tố thiên nhiên được đưa vào thi công, khiến toàn bộ văn phòng có màu sắc ấm
áp, tươi tắn, đồng thời đem tới sự thoải mái và tiện nghi cho nhân viên của công ty. Bàn
tiếp tân với thiết kế lạ mắt. Trần văn phòng bằng gỗ ghép, đối lập với khu vực đầy ánh
sáng phía dưới. Chất liệu tre, gỗ được sử dụng hợp lý trong khu vực có ánh sáng vàng,
tạo cảm giác ấm cúng.
❖ Học hỏi là một phần trong văn hóa Nestlé
Mỗi nhân viên dù ở vị trí nào, cũng cần liên tục nâng cao kiến thức và kỹ năng của mình. Vì thế, ham học hỏi là điều kiện không thể thiếu của người ứng viên được lựa
chọn và làm việc với công ty.
Ngoài việc học cho cá nhân mình, nhân viên Nestlé, đặc biệt đối với vị trí lãnh đạo và chuyên viên, cần nhiệt tình mong muốn chia sẻ kiến thức và kỹ năng mà mình học được cho đồng đội với nhiều hình thức khác nhau như chia sẻ những điều mình học
được trong các cuộc họp phòng/nhóm, đứng lớp, tổ chức các hoạt động thực hành cho nhóm, tham gia nhóm dự án,…
26
Mỗi người nhân viên chịu trách nhiệm về sự phát triển nghề nghiệp của chính mình.
Tuy nhiên Công ty sẽ tạo ra các cơ hội thăng tiến cho những ai vững vàng và có triển
vọng phát triển. Công ty khuyến khích mọi người chia sẻ cởi mở mục tiêu và mong ước
nghệ nghiệp của mình.
❖ Các biểu tượng, logo, slogan
• Logo
Nhà sáng lập hang – ông Henri Nestlé là một trong số những hãng đầu tiên tại Thụy
Sỹ xây dựng nhận diện thương hiệu thông qua logo. Logo Nestlé lấy ý tưởng từ huy hiệu
của gia đình ông – biểu tượng chú chim nằm trong một cái tổ. Tên gia đình ông là Nestlé
theo tiếng Đức có nghĩa là “tổ chim”.
Logo Nestle lấy cảm hứng từ ý nghĩa này và biến đổi một chút khi thêm vào hình ảnh
chú chim mẹ đang mớm mồi cho 3 chú chim non. Biểu tượng trong logo Nestlé này còn tạo mối gắn kết với sản phẩm bột ngũ cốc sơ sinh thuở ban đầu của công ty ông. Biểu
tượng logo ấy chính thức được sử dụng làm biểu tượng thương mại kể từ năm 1868.
Hình ảnh ý nghĩa trong thiết kế logo Nestlé này được sử dụng trên tất cả các sản phẩm mang thương hiệu Nestlé trên toàn cầu. Tuy nhiên, theo thời gian, logo Nestlé có biến đổi đôi chút để phù hợp hơn với thị trường. Dù trải qua một số lần thay đổi nhưng logo Nestlé vẫn giữ được cốt lõi biểu tượng và hình ảnh được thiết kế mềm mại hơn, tên
thương hiệu đậm nét hơn, rõ ràng hơn và nhấn mạnh hơn. Màu sắc được sử dụng trong
27
thiết kế logo Nestlé chủ yếu là màu bạc và màu xanh. Font chữ sử dụng trong logo Nestlé
là kiểu chữ Helvetica cổ điển.
Tổng thể logo Nestlé đồng nhất từ biểu tượng đến ý nghĩa tên thương hiệu, cùng với
thời gian thiết kế logo đã trở nên nổi tiếng và gắn bó với cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới.
• Slogan
“Good Food, Good Life” - Tạm dịch là “thực phẩm tốt cho cuộc sống chất lượng”
Slogan của Nestlé đã đi theo thương hiệu từ những năm tháng mới thành lập và hiện
vẫn là câu khẩu hiệu được hãng sử dụng như một thông điệp cốt lõi.
Câu khẩu hiệu vừa mang tính đặc trưng ngành nghề - thực phẩm vừa truyền tải thông
điệp có tính cam kết với người tiêu dùng. Đó là cam kết của hãng mỗi ngày, ở khắp mọi nơi, người tiêu dùng sẽ được cung cấp các lựa chọn thực phẩm và đồ uống tốt cho sức khỏe nâng cao chất lượng cuộc sống.
Câu khẩu hiệu vẻn vẹn 4 chữ nhưng như người ta nói là 4 chữ “vàng” khi ngắn gọn, súc tích, sử dụng từ ngữ thông dụng và dễ hiểu. Không cần sử dụng những từ hoa mỹ nhưng câu khẩu hiệu lại mang đến những thông điệp tốt đẹp, góp phần làm cho thương hiệu trở nên quen thuộc và dễ ghi nhớ.
2.2.2. Những giá trị và nguyên tắc kinh doanh của Nestlé ❖ Những nguyên tắc kinh doanh của tập đoàn
28
Sẽ tiếp tục được phát triển trước những thay đổi đang diễn ra trên thế giới, tuy vậy
những nguyên tắc này luôn thể hiện những ý tưởng cơ bản về sự công bằng, tính trung
thực và mối quan tâm chung dành cho mọi người.
Truyền thông có trách nhiệm tới người tiêu dùng đặc biệt là trẻ em
- Tiếp thị các sản phẩm thay thế sữa mẹ phù hợp với quy định quốc tế của Tổ chức
y tế thế giới (WHO) và các quy định luật pháp của nước sở tại.
- Áp dụng Những quyền cơ bản của con ngườ đối với toàn thể nhân viên, đối tác
đặc biệt là bãi bỏ việc sử dụng lao động trẻ em
- Quan hệ với nhà cung cấp - Bảo vệ môi trường - Quản lý nguồn nước vốn được coi là nguồn tài nguyên thiên nhiên chịu ảnh hưởng - Những sáng kiến nông nghiệp bền vững và phát triển nông thôn - Những quy định nội bộ nhằm đảm bảo việc tuân thủ tuyệt đối của nguyên tắc này.
❖ Các chuẩn mực về đạo đức kinh doanh
Chuẩn mực đạo đức kinh doanh đưa ra những hướng dẫn cụ thể cho mỗi nhân viên
về cách thực hiện những nguyên tắc kinh doanh. Chuẩn mực này nhấn mạnh hơn nữa sự
cần thiết trong việc hành xử hợp pháp và trung thực, đặt lợi ích công ty lên trên lợi ích
cá nhân, đấu tranh chống lại hối lộ và tham nhũng, luôn thể hiện tính chính trực ở mức
cao nhất
2.2.3. Văn hóa trong việc Quản lý và Lãnh đạo
Việc đánh giá nhân viên chính thức diễn ra ít nhất một lần trong một năm, nhằm
cung cấp phản hồi về thành quả đạt được trong quá khứ, nhưng quan trọng hơn nữa, là
trao đổi về những triển vọng trong tương lai. Bên cạnh việc được đánh giá thành tích so với mục tiêu, người nhân viên ở vị trí lãnh đạo còn phải thể hiện rõ mong muốn và khả
năng áp dụng những nguyên tắc của Nestlé về lãnh đạo và Quản lý.
Sự linh động là điều kiện cần có nhằm đảm bảo cơ hội phát triển nghề nghiệp. Người nhân viên có thể được yêu cầu luân chuyển sang các vị trí khác nhau, hoặc các địa điểm làm việc khác nhau.
Bước chân vào Nestlé là bạn đã phát triển một sự nghiệp lâu dài với một tổ chức đang chuyển mình từ cấu trúc truyền thống sang một mạng lưới có cấu trúc phẳng, uyển
29
chuyển và năng động, phù hợp với những yêu cầu hoạt động kinh doanh nhanh nhạy và
sáng tạo của hôm nay lẫn ngày mai.
Phong cách quản lý của Nestlé tập trung vào việc truyền cảm hứng cho nhân viên
hơn là chú trọng vào các cấp bậc, nhưng vẫn có phân quyền rõ rang. Môi trường làm việc theo khuôn khổ của “Những nguyên tắc của Nestlé về Quản lý và Lãnh đạo” có
quan điểm rõ rang về kết quả mong muốn của công việc. Môi trường này tạo điều kiện
cho những phản hồi không thiên vị và thúc đẩy sự hoàn thiện không ngừng. Ở Nestlé, mọi người chú trọng vào huấn luyện, hơn là kiểm soát, tập trung nhiều về kết quả hơn
là quy trình.
2.2.4. Nestlé thay đổi văn hóa doanh nghiệp để phù hợp với xu hướng chung của
thế giới.
Trước hết, mỗi nhà quản lý Nestlé được yêu cầu động viên và vận động nhân viên,
luôn tìm cách cải tiến trong cách làm việc, tạo ra sự thay đổi, đề cao sự đổi mới. Cá nhân
họ được trải qua kinh nghiệm làm việc trong môi trường quốc tế, luôn tôn trọng các nền
văn hóa của thế giới, coi trọng hướng tiếp cận chiến lược lâu dài hơn là ngắn hạn.
Nestlé thay đổi văn hóa doanh nghiệp hướng nhiều tới sự công bằng, tính trung
thực và mối quan tâm chung dành cho mọi người là những nguyên tắc kinh doanh của
tập đoàn sẽ được phát triển trước những thay đổi đang diễn ra trên thế giới.
Với Nestlé, truyền thông có trách nhiệm tới người tiêu dùng, đặc biệt là trẻ em được
chú trọng hàng đầu.
Trong việc truyền thông, Nestlé luôn tôn trọng văn hóa và những giá trị địa
phương. Nestlé đã cam kết thực hiện nguyên tắc không quảng cáo trực tiếp đối với trẻ 6 tuổi. Với những sản phẩm dành cho trẻ từ 5-12 tuổi, Nestlé chỉ truyền thông tới trẻ nếu sản phẩm thỏa mãn những nhu cầu dinh dưỡng nghiêm ngặt nhất, phải có danh mục dinh
dưỡng phù hợp với lứa tuổi này.
Nestle là một công ty xây dựng lòng tin của các bên liên quan trong một thời gian
dài bằng cách liên tục thực hiện lời hứa. Những mục tiêu này của công ty được thể hiện rõ nhất trong cụm từ đơn giản này “Thực phẩm tốt, cuộc sống tốt”. Nestle cũng dành sự
quan tâm đặc biệt tới đội ngũ tăng tốc đổi mới. Đội ngũ này có ít nhất 5 năm kinh nghiệm, tập trung vào việc đẩy nhanh việc triển khai đa thị trường các sáng kiến chính
30
và thăm dò các dự án phức tạp vào các cơ hội kinh doanh. Đây chính là chiến lược dài
hạn khi Nestlé thay đổi văn hóa doanh nghiệp để phù hợp với xu hướng chung của thế
giới.
2.3. Tác động của Văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động kinh doanh của công ty 2.3.1. Văn hoá và hoạch định
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, đến những mục tiêu cần
đạt được và phương thức đạt đến mục tiêu đó, nếu không lập kế hoạch một cách thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Chính vì sự am hiểu của các
nhà hoạch định chiến lược của Nestlé Việt Nam mà họ đã sáng suốt lập ra những chiến
lược hết sức khôn ngoan.
Năm 2019, Nestlé Việt Nam 3 năm liên tiếp được vinh danh tại sự kiện tôn vinh
các doanh nghiệp đi đầu trong thực hiện phát triển bền vững, theo tinh thần kế hoạch
hành động quốc gia về phát triển bền vững do Chính phủ ban hành, lọt Top 10 Doanh
nghiệp bền vững trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam. Vậy yếu tố nào để Nestlé thành
công như vậy tại Việt Nam. Để trả lời câu hỏi này chúng ta nghiên cứu chiến lược của
họ như thế nào. Chiến lược của họ như sau:
❖ Sản phẩm “phủ kín” thị trường
Nestle là công ty chuyên về ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), đây được coi
là như nhóm ngành hàng chủ chốt của công ty liên quan đến thực phẩm, đồ dùng hàng
ngày dành cho mỗi người trong gia đình. Chiến lược Marketing của Nestle là “mang
từng sản phẩm đến với từng gia đình”, mỗi sản phẩm mà hãng tạo ra ứng với nhu cầu
của từng người trong một gia đình, điển hình như:
- Các sản phẩm từ sữa: Có nhiều sản phẩm sữa được nuôi dưỡng như sữa Nestle,
Nestle slim và Nestle mỗi ngày.
- Socola: Một trong những phân đoạn thống trị nhất cho Nestle là sôcôla. Nó có các sản phẩm phổ biến như Kitkat, Munch, Éclairs, Polo và Milky Bar. Nó cũng đi kèm với sô cô la Alpino để nhắm mục tiêu phân khúc quà tặng
- Đồ uống: Tất cả chúng ta có lẽ đều biết đến Nescafe. Đây là thương hiệu cà phê lớn nhất thế giới. Nó thuộc sở hữu của Nestle. Nó có kênh phân phối trên toàn thế giới.
31
- Sẵn sàng để nấu các loại thực phẩm: Nestle đã đưa ra nhiều sẵn sàng để nấu các loại thực phẩm cùng với các sản phẩm của nestle giúp nấu ăn như Maggi masala.
Maggi một trong những hit lớn nhất cho Nestle đã trở thành một thương hiệu riêng
của mình với các sản phẩm khác nhau như Maggi Pasta, nước sốt Maggi và nhiều hơn nữa.
Thành công của Nestlé tại Việt Nam bắt nguồn từ việc sản xuất ra các sản phẩm phù hợp nhu cầu, sở thích và truyền thống tiêu dùng của người Việt. Chính sách này
đặc biệt đúng đối với những sản phẩm đồ uống và thực phẩm. Để thực hiện được mục tiêu này, các sản phẩm của Nestlé Việt Nam đều được sản xuất với sự đa dạng và tinh
tế nhất từ việc tận dụng giá trị văn hóa sâu sắc của nền ẩm thực Việt trong hơn 100
năm qua.
❖ “Tạo giá trị chung”
“Tạo giá trị chung” không phải là hoạt động từ thiện, mà là một triết lý kinh doanh đã được Nestlé đưa vào chiến lược kinh doanh cốt lõi của Tập đoàn từ những ngày đầu
32
tiên. Tại Việt Nam, chiến lược "Tạo giá trị chung" được thực hiện thống nhất thông
qua các dự án trong các lĩnh vực dinh dưỡng, nguồn nước và phát triển nông thôn.
Trong chương trình “Giáo dục dinh dưỡng học đường - Nestlé Healthy Kids”,
Nestlé Việt Nam hợp tác với Bộ Giáo dục và Đào tạo, Viện Dinh dưỡng quốc gia hỗ trợ xây dựng phòng máy tính, cung cấp phần mềm, tài liệu và các đồ dùng học tập về
kiến thức dinh dưỡng học đường. Mục tiêu của chương trình là nâng cao kiến thức và
thực hành về dinh dưỡng cho các em thông qua phương pháp giảng dạy tương tác. Được thực hiện từ năm 2012, chương trình đã và đang được triển khai thành công tại
18 trường tiểu học của 5 tỉnh/thành phố.
Trong lĩnh vực nguồn nước, Dự án WET được LaVie triển khai tại Việt Nam vào năm 2005. Đây là chương trình bảo tồn tài nguyên nước và môi trường sống, trở thành
một phần trong chương trình giảng dạy tại các trường phổ thông ở Việt Nam, giúp
tuyên truyền ý thức bảo vệ nguồn tài nguyên này từ học sinh đến gia đình và cộng
đồng. LaVie cũng phối hợp chặt chẽ với Bộ Tài nguyên và Môi trường để kiểm soát
tình hình ô nhiễm nước và duy trì nguồn nước bền vững.
Trong lĩnh vực phát triển nông thôn, Dự án NESCAFÉ Plan hợp tác cùng Viện
Khoa học kỹ thuật nông lâm nghiệp Tây Nguyên (WASI), Trung tâm Khuyến nông
các tỉnh, hỗ trợ cung cấp cây giống cà phê sạch bệnh cho nông dân Tây Nguyên, với
tổng số 11 triệu cây (tính đến hết năm 2015) dưới hình thức hỗ trợ 1/2 giá cây giống.
Song song với việc cung ứng cây giống tốt, sạch bệnh, Dự án cũng hỗ trợ tập huấn
kỹ thuật cho nông dân. Thông qua các hoạt động hỗ trợ và cùng nhau thực hành sản
xuất, sản lượng cà phê đã tăng 14%/ha và qua đó, thu nhập của người nông dân cũng tăng lên 14%/ha, tương đương 16 triệu đồng/ha/năm.
❖ Truyền thông luôn gắn liền với sản phẩm thương hiệu
Chiến lược Marketing của Nestle rất thành công về mặt truyền thông truyền tải thông điệp đến khách hàng của mình. Đây là toan tính của Nestle khi quảng cáo từng sản phẩm riêng lẻ một, có thể khiến khách hàng nhớ về từng dòng sản phẩm của mình có mặt trên thị trường. Hãy nhớ về Nescafe xuất hiện trên thị trường họ đã mang đến giai điệu Nescafe bằng quảng cáo “đậm vị”, cùng với đó là cốc cafe màu đỏ trên tay với mùi hương lúc nào cũng khiến người dùng nhớ mãi. Chính bởi yếu tố truyền thông
gắn với từng sản phẩm riêng lẻ này đã khiến độ nhận diện của Nescafe ở mức cực lớn,
33
ngay tại Việt Nam, mặc dù phải “đấu tranh” với rất nhiều đối thủ nội địa, nhưng
Nescafe vẫn có thị phần khá ngon nghẻ với chiến lược truyền thông đúng đắn.
Hơn nữa, Maggi là sản phẩm đáng để nhắc tới họ kết hợp với đồ ăn nhẹ 2 phút
mà có thể dễ dàng được chuẩn bị bởi các bà mẹ. Điều này làm cho nó khá ấn tượng và in sâu vào tâm trí của những người mẹ và trẻ em. Họ luôn tập trung vào chất lượng và
giá trị dinh dưỡng của sản phẩm. Chiến lược Marketing của Nestle đánh vào quảng cáo
dựa vào yếu tố thương hiệu sản phẩm. Sự hiện diện mạnh mẽ của Maggi và Nescafe ở cấp độ rất cao đã khiến họ đẩy mạnh doanh thu và khuyến mãi. Nestle sử dụng tất cả
các phương tiện truyền thông như TV, in ấn, quảng cáo trực tuyến…
2.3.2. Văn hoá và công tác tổ chức
Với chức năng hoạch định, nhà quản trị vạch ra mục tiêu, xây dựng chiến lược và
kế hoạch hành động. Nhưng kế hoạch muốn thành công phải có quá trình thực hiện,
chức năng tổ chức đảm nhận vai trò này.
Nestle coi trọng con người như là một tài sản có giá trị nhất. Bao gồm tất cả vị trí
cấp bậc với sự giao tiếp mở, bất kể phần đặc biệt nào trong kinh doanh hoặc về các hoạt
động phổ biến của công ty. Khuyến kích các đề xuất thay đổi và cải thiện các hoạt động
của Nestle.
Hoạt động văn hoá tổ chức của Nestle được phác hoạ như sau:
- Học hỏi là một phần của nền văn hoá công ty Nestle. Mỗi nhân viên dù ở vị trí nào, cũng cần liên tục nâng cao kiến thức và kĩ năng của mình. Vì thế ham học
hỏi là điều kiện không thể thiếu của người ứng viên được chọn vào làm việc với
công ty.
- Ngoài biệc học cho cá nhân mình, nhân viên Nestle, đặc biệt đối với vị trí lãnh đạo và chuyên viên cần có nhiệt tình mong muốn chia sẻ kiến thức và kĩ năng mà
mình học được cho đồng đội với nhiều hình thức khác nhau như chia sẻ những điều mình học được trong các của họp của phòng/nhóm, đứng lớp, tổ chức các hoạt động thực hành cho nhóm, tham gia nhóm, dự án,…
- Mỗi người nhân viên chịu trách nhiệm về sự phát triển nghề nghiệp của chính mình. Tuy nhiên công ty sẽ tạo các cơ hộ thăng tiến cho những ai vững vàng và có triển vọng phát triển. công ty khuyến khích mọi người chia sẻ cởi mở mục tiêu
và mong ước nghề nghiệp của mình
34
- Việc đánh giá chính thức diễn ra ít nhất một lần trong một năm, nhằm cung cấp phản hồi về thành quả đạt được trong quá khứ, nhưng quan trọng hơn nữa là trao
đổi về những triển vọng trong tương lai. Bên cạnh việc được đánh giá thành tích
so với mục tiêu, người nhân viên ở vị trí lãnh đạo còn phải thể hiện rõ mong muốn và khả năng áp dụng những nguyên tác của Nestle về lãnh đạo và quản lý.
- Sự linh động là điều kiện cần có nhằm đảm bảo cơ hội phát triển nghề nghiệp. Người nhân viên có thể được yêu cần luân chuyển sang các vị trí khác nhau hoặc
các địa điểm làm việc khác nhau.
- Bước chân vào Nestle là bạn đã bắt đầu phát triển một sự nghiệp lâu dài với một tổ chức đang chuyển mình từ cấu trúc truyền thống sang mạng lưới có cấu trúc phẳng, uyển chuyển và năng động, phù hợp với những yêu cầu hoạt động kinh
doanh nhanh nhạy và sáng tạo
- Phong cách quản lý của Nestle tập trung vào việc truyền cảm hứng cho nhân viên hơn là chú trọng vào các cấp bậc nhưng vẫn có phân quyền rõ ràng. Môi trường
làm việc theo khuôn khổ của “Những nguyên tắc của Nestle về quản lý và lãnh
đạo” có quan điểm rõ ràng về kết quả mong muốn của công việc. môi trường này
tạo điều kiện cho những phản hồi không thiên vị và thúc đẩy sự hoàn thiện không
ngừng. Ở Nestle, mọi người chú trọng vào huấn luyện hơn là kiểm soát, tập trung
nhiều vào kết quả hơn là quy trình.
Với mỗi giá trị văn hóa đưa ra, Nestle đều nghiêm túc thực hiện đúng. Đi từ lợi
ích tập thể, dựa trên năng lực từng cá nhân, phát triển trên tinh thần hợp tác, đồng đội,
đặt lợi ích khách hàng lên trên, chính sách đãi ngộ hợp lý, luôn hướng tới quyền lợi người lao động…tất cả những yếu tố đó tạo dựng nên 1 thương hiệu bền vững và tồn tại khá lâu tại thị trường Việt Nam.
2.3.3. Văn hoá và điều khiển
Khi nhà quản trị thực hiện chức năng này, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến mức độ nhà quản trị quan tâm cải thiện sự hài lòng của nhân viên đối với công việc hay phong cách lãnh đạo phù hợp là gì. Hiện nay, ngoài mức lương cạnh tranh, các chính sách phúc lợi hay chương trình đào tạo là kênh giữ nhân viên hiệu quả. Mô hình này đã
được áp dụng khá thành công tại công ty.
35
Ngoài ra, lý do mà Nestle có thể đứng vững hàng trăm năm nay trong lĩnh vực đồ
uống và giữ được thế mạnh ngành nghề của mình chủ yếu là nhờ sự thành công của sách
lược sử dụng nhân tài, trong đó nét tinh túy và độc đáo nhất là bản địa hóa nhân tài. Bên
cạnh các kế hoạch tăng cường công suất sản xuất, mở rộng hoạt động marketing, phương tiện vận chuyển, trang thiết bị kinh doanh, việc đào tạo phát triển nhân lực cho địa
phương cũng rất được Công ty quan tâm.
Trước hết, mỗi nhà quản lý Nestlé được yêu cầu động viên và vận động nhân viên, luôn tìm cách cải tiến trong cách làm việc, tạo ra sự thay đổi, đề cao sự đổi mới. Cá nhân
họ được trải qua kinh nghiệm làm việc trong môi trường quốc tế, luôn tôn trọng các nền
văn hóa của thế giới, coi trọng hướng tiếp cận chiến lược lâu dài hơn là ngắn hạn.
Nestlé thay đổi văn hóa doanh nghiệp hướng nhiều tới sự công bằng, tính trung
thực và mối quan tâm chung dành cho mọi người là những nguyên tắc kinh doanh của
tập đoàn sẽ được phát triển trước những thay đổi đang diễn ra trên thế giới.
2.3.4. Văn hoá và công tác kiểm tra
Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã
được hoạch định, đồng thời sửa chữa và chấn chỉnh những sai lầm để đảm bảo công việc
đạt được mục tiêu theo như kế hoạch hoặc các quyết định đặt ra để đạt được các mục
tiêu đã đề ra.
Chất lượng và sự an toàn của sản phẩm là ưu tiên hàng đầu của Nestle. Dưới đây
chỉ là một số bước chính mà Nestle thực hiện để đảm bảo rằng các sản phẩm Nestlé bạn
mua là an toàn.
❖ Nguyên vật liệu
Nestle tuân theo các quy trình thu mua và kiểm toán nghiêm ngặt để đảm bảo lựa
chọn nguyên liệu an toàn, chất lượng cao. Điều này bao gồm việc xác định thông số kỹ thuật cho các vật liệu sử dụng và thực hiện kiểm tra để đảm bảo chúng luôn tuân thủ các quy định nghiêm ngặt nhất. Nếu chuỗi cung ứng không tuân thủ, thì
Nestle sẽ từ chối họ.
❖ Chế biến
36
Công thức và kỹ thuật chế biến của Nestle được xây dựng một cách khoa học để
luôn mang đến những sản phẩm an toàn và đầy đủ dinh dưỡng. Chuẩn bị các sản
phẩm để cung cấp nguồn dinh dưỡng phù hợp và nhất quán, tránh bất kỳ tác hại
nào liên quan đến việc dùng quá liều hoặc quá liều. Chế biến thực phẩm ở nhiệt độ tối ưu để giữ được giá trị dinh dưỡng, đồng thời loại bỏ các vi sinh vật nguy hiểm
và ngăn ngừa sự hình thành các chất ô nhiễm hóa học có hại.
❖ Thử nghiệm
Trước khi một lô sản phẩm rời khỏi một trong các nhà máy, lô sản phẩm đó phải
vượt qua thử nghiệm 'phát hành dương tính' để xác nhận rằng nó an toàn để tiêu
thụ. Tại Nestlé, thực hiện hơn 100 triệu cuộc kiểm tra mỗi năm để xác minh sự tuân thủ của sản phẩm với các tiêu chuẩn bên trong và bên ngoài, bao gồm cả các
hợp chất hoặc vi sinh vật có hại trong vật liệu chúng tôi sử dụng, môi trường hoạt
động và cả trong các sản phẩm cuối cùng đưa ra thị trường .
Cơ chế kiểm tra được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của Công ty, và căn cứ
theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra. Từ đó, công ty đã xây dựng và thực hiện tốt
quy trình kiểm tra tại công ty một cách dân chủ công khai.
37
PHẦN KẾT LUẬN
Lợi ích của một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh đều mang tính trực
quan và được hỗ trợ bởi khoa học xã hội. Giáo sư James L. Heskett (giáo sư về Kinh doanh Logistics) từng nói rằng: “Văn hóa doanh nghiệp có thể chiếm 20-30% về
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp". Doanh nghiệp nào không quan tâm đến văn
hóa doanh nghiệp hay để nó phát triển tự phát thì sớm muộn cũng sẽ bị đổ vỡ bởi
những nguyên nhân bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả phát triển của doanh nghiệp đó từ trên xuống dưới. Có thể
nói văn hoá doanh nghiệp là một sự tổng thể về cách mọi người trong một tổ chức
tương tác với nhau và làm việc cùng nhau.
Văn hoá là kiến thức tập thể và thành tựu của một nhóm, được thể hiện bằng
những phong tục ứng xử, ngôn ngữ,.. tạo ra nền tảng cho các giá trị và niềm tin của
một xã hội và văn hoá doanh nghiệp cũng tương tự như thế. Nó là một tập hợp chung
của các niềm tin, giá trị, thái độ tiêu chuẩn và mục đích. Văn hoá doanh nghiệp cũng
giống như một tập hợp các xã hội thu nhỏ trong một xã hội lớn hơn. Mỗi công ty
cần phải xây dựng chính sách, chiến lược về văn hoá doanh nghiệp phù hợp với
doanh nghiệp cũng như phù hợp môi trường làm việc của công ty. Nếu xây dựng
văn hóa doanh nghiệp vững mạnh thì đơn vị ấy sẽ phát triển hơn và trường tồn lâu
dài. Ngược lại, nếu không chú ý đến các yếu tố này thì sẽ dễ dẫn đến một doanh
nghiệp tệ hại, năng suất và hiệu quả ngày càng giảm sút.
38
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Khoa khoa học quản lý. Giáo trình lý thuyết
quản trị kinh doanh. TS Mai văn Bưu, TS Phan Kim Chiến. NXB Khoa học kỹ thuật. HN, 2001.
2. https://marketingai.admicro.vn/chien-luoc-marketing-cua-nestle-he-sinh-thai-
san-pham-phong-phu/
3. http://luanvan.net.vn/luan-van/de-tai-co-cau-to-chuc-cong-ty-da-quoc-gia-
nestle-8718/
4. https://www.nestle.com.vn/
5. http://www.vinabooks.vn/sach-1/Van-hoa-kinh-doanh-va-triet-ly-kinh-doanh- 24985/
