Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dược Trung Ương 3

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

51
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là luận văn sẽ đi sâu vào phân tích đánh giá công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dược Trung ương 3, thông qua việc nghiên cứu mô hình tổ chức, cấu trúc và quy mô bán hàng, các chính sách đối với bán hàng như: Các chỉ tiêu đánh giá thành tích, chế độ lương thưởng. Thông qua khảo sát và đánh giá tình hình quản trị bán hàng, phân tích ưu điểm, nhược điểm và những nguyên nhân gây nên các tồn đọng trong quản trị bán hàng. Trên cơ sở đó, luận văn đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dược Trung ương 3, nhằm tăng lợi nhuận, mở rộng và phát 2 triển thị trường đồng thời làm gia tăng lòng tin của khách hàng với công ty

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dược Trung Ương 3

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHẠM TẤN MINH ĐỨC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC TRUNG ƢƠNG 3 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8.34.01.02 Đà Nẵng - 2020
Công trình đƣợc hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm Phản biện 1: TS. Nguyễn Xuân Lãn Phản biện 2: PGS.TS Trần Văn Hòa Luận văn đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 15 tháng 02 năm 2020 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong thời gian qua Công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3 đã đạt đƣợc những kết quả trong bán hàng.“Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng nhƣ hiện nay thì những năm gần đây thì lực lƣợng bán hàng của công ty đã không hoàn thành tốt kế hoạch bán hàng của công ty đề ra. Do đó, công ty cần có sự đổi mới về nhiều mặt nhằm phù hợp với tình hình kinh tế luôn có sự thay đổi liên tục đặc biệt là hoạt động quản trị bán hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC TRUNG ƢƠNG 3” để làm đề tài luận văn Thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh của mình, từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị bán hàng để làm cơ sở cho việc đƣa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng của công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn sẽ đi sâu vào phân tích đánh giá công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3, thông qua việc nghiên cứu mô hình tổ chức, cấu trúc và quy mô bán hàng, các chính sách đối với bán hàng nhƣ: Các chỉ tiêu đánh giá thành tích, chế độ lƣơng thƣởng. Thông qua khảo sát và đánh giá tình hình quản trị bán hàng, phân tích ƣu điểm, nhƣợc điểm và những nguyên nhân gây nên các tồn đọng trong quản trị bán hàng. Trên cơ sở đó, luận văn đƣa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3, nhằm tăng lợi nhuận, mở rộng và phát
2 triển thị trƣờng đồng thời làm gia tăng lòng tin của khách hàng với công ty. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu lý luận và thực tiễn công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3. Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3 trong 5 năm từ 2014 đến 2018. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu để làm rõ những ƣu điểm và hạn chế của công ty để biết mục tiêu tƣơng lai của công ty nhằm để lựa chọn các giải pháp thích hợp. 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo nội dung của luận văn gồm 3 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3 Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần Dƣợc Trung Ƣơng 3 đến năm 2023 6. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu viết về hoạt động bán hàng cũng nhƣ quản trị lực lƣợng bán hàng và đã đƣợc áp dụng trong quá trình quản lý doanh nghiệp từ khá lâu nhƣ:
3 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Theo Bùi Văn Danh (2012) Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những ngƣời thuộc lực lƣợng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính nhƣ phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Nhƣ vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lƣợc cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng. 1.2 HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Hoạt động của lực lƣợng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn tấn công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trƣờng nhằm tiếp cận và thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các công ty thành công đều có những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lƣợc cụ thể để đạt mục tiêu. Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng ngành hàng có thể khác nhau song về cơ bản sẽ gồm hai loại: - Mục tiêu về nhân sự - Mục tiêu hƣớng vào doanh số và lợi nhuận. 1.2.1 Mục tiêu về nhân sự: Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự với những tiêu chuẩn đƣợc xây dựng khá kỹ lƣỡng và rõ ràng, quá trình bồi dƣỡng và đào tạo về chuyên môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực lƣợng bán hàng. Thông qua những hoạt động nhƣ trên, mục tiêu thứ nhất là hƣớng về nhân sự đã đƣợc phát huy theo một phƣơng thức phù hợp nhất.
4 1.2.2 Mục tiêu hƣớng vào doanh số và lợi nhuận: Để đạt đƣợc mục tiêu về doanh số thì ngay từ ngƣời giám sát bán hàng ở cấp thấp nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên và có chiến lƣợc hành động thật cụ thể; bên cạnh đó, ngƣời quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần có những cách thức kiểm soát và kích thích ngƣời giám sát bán hàng. Nhƣ vậy, mục tiêu chung của công ty về doanh số và lợi nhuận mới thực sự phát huy và tiến triển tốt qua từng thời kỳ. Thông qua doanh số và lợi nhuận, Ban giám đốc có thể xác định một cách rõ nét nhất thành quả làm việc của bộ phận bán hàng và có đƣợc những chính sách động viên hay điều chỉnh kịp thời. Đây là mục tiêu không thể thiếu và mang ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản trị bán hàng. 1.3 QUY TRÌNH VÀ CÔNG CỤ SỬ DỤNG TRONG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 1.3.1 Xây dựng chiến lƣợc bán hàng Giữa chiến lƣợc tổng thể và quản trị bán hàng có mối tƣơng quan chặt chẽ. Để xây dựng và phát triển lực lƣợng bán hàng thì cấp quản lý phải nắm rõ chiến lƣợc tổng thể và cách thức tham gia vào chiến lƣợc chung của công ty. Nhƣ vậy, để hiểu rõ quan hệ giữa hoạt động quản trị bán hàng và chiến lƣợc tổng thể thì chúng ta phải lần lƣợt xem xét các vấn đề sau: a. Cấu trúc của công ty Trong chiến lƣợc tổng thể chung của công ty, bộ phận bán hàng có một vị trí khá quan trọng. Bộ phận này thƣờng đi theo cấu trúc hình tháp và cũng nằm trong cấu trúc tổ chức chung của công ty. Tuy các công ty có thể có quy mô lớn nhỏ khác nhau nhƣng nhìn
5 chung thì đều có chung một loại mô hình tƣơng tự nhƣ hình dạng của kim tự tháp. Đỉnh của hình tháp này thông thƣờng là Ban giám đốc hoặc Hội đồng quản trị đây là những ngƣời đặt mục tiêu và chiến lƣợc chung cho toàn công ty. Cấp tiếp theo đó là các trƣởng phòng hoặc phó giám đốc chức năng có nhiệm vụ chính là căn cứ vào chiến lƣợc chung sẽ đề ra các hoạt động và mục tiêu cho cấp thừa hành của mình. Cấp tiếp theo của kim tự tháp sẽ là cấp quản lý theo từng nhóm hay còn gọi là quản lý cấp cơ sở. b. Chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng Chiến lƣợc tổng thể phản ánh những đánh giá của công ty về điều kiện và những cơ hội của thị trƣờng để từ đó đƣa ra những chính sách đáp ứng thị trƣờng một cách hiệu quả. Nhƣ chúng ta đã biết bất kỳ sản phẩm của doanh nghiệp nào ra đời cũng trải qua một số giai đoạn nhất định khi xây dựng và phát triển thị phần. Nhƣ vậy, trong mỗi giai đoạn khác nhau sẽ có những chính sách về lực lƣợng bán hàng sẽ đƣợc thực hiện khác nhau. Để hiểu rõ điều này, chúng ta lần lƣợt xem xét những mục tiêu và chính sách bán hàng trong từng giai đoạn cụ thể nhƣ sau: Giai đoạn xây dựng thị phần: Giai đoạn này cũng giống nhƣ giai đoạn giới thiệu trong chu kỳ sống của sản phẩm. Giai đoạn duy trì: Giai đoạn này cũng giống nhƣ giai đoạn tăng trƣởng trong chu kỳ sống sản phẩm. Giai đoạn thu hoạch: Tƣơng tự nhƣ giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Giai đoạn gạt bỏ: Đây là giai đoạn mà cơ hội kinh doanh hầu nhƣ không còn dù trong mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn.
6 1.3.2 Tổ chức đội ngũ bán hàng a. Xác định quy mô lực lượng bán hàng Vận dụng phƣơng pháp “khối lƣợng công việc” cho phép số lƣợng nhân viên bán hàng cần phải đƣợc tính toán. Qua đó, cho ta thấy làm thế nào các số nhân viên bán hàng có thể đƣợc tính bằng cách làm theo một loạt các bƣớc: - Khách hàng đƣợc nhóm thành các loại theo giá trị hàng hóa đã mua và tiềm năng cho tƣơng lai; - Tần số cuộc gọi (số lƣợng cuộc gọi trên một khách hàng cho mỗi năm) đƣợc đánh giá đối với từng loại khách hàng; - Tổng khối lƣợng công việc cần thiết mỗi năm đƣợc tính bằng cách nhân tần số cuộc gọi và số lƣợng khách hàng trong mỗi thể loại và sau đó tổng hợp cho tất cả các loại; - Số lƣợng trung bình của các cuộc gọi mỗi tuần mỗi nhân viên bán hàng ƣớc tính; - Số lƣợng tuần mỗi năm làm việc đƣợc tính toán; - Số lƣợng nhân viên bán hàng yêu cầu đƣợc xác định bằng cách chia tổng số các cuộc gọi hàng năm theo yêu cầu của số lƣợng trung bình các cuộc gọi một nhân viên bán hàng có thể thực hiện mỗi năm. b. Tuyển dụng Tuyển dụng nhân viên bán hàng là khâu đầu tiên và quan trọng nhất của toàn bộ quá trình quản trị bán hàng. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải tuyển dụng những nhân viên bán hàng tốt để góp phần mang lại sự thành công cho tổ chức. c. Đào tạo Giá trị, tầm quan trọng và mục đích của đào tạo bán hàng: Trong các yếu tố tạo nên thành công cho nhân viên bán hàng là một
7 thái độ tích cực tốt, thói quen làm việc chăm chỉ, động lực và tự thúc đẩy, chủ động tìm kiếm kiến thức về (sản phẩm, thị trƣờng, cạnh tranh, khách hàng, đối thủ cạnh tranh), với mong muốn đƣợc cống hiến và thành công. Đối với lực lượng bán hàng hiện tại: Nhu cầu huấn luyện đƣợc xác định khi có những vấn đề sau: - Các đối thủ có phƣơng pháp kinh doanh mới đòi hỏi phải huấn luyện kỹ năng ứng phó. - Các nhân viên làm đƣợc một thời gian có khả năng trì trệ và hình thành những thói quen không tốt. - Sự cạnh tranh gay gắt về thị trƣờng, sản phẩm và khách hàng. - Các kỹ thuật mới giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. - Công ty có chính sách hoặc sản phẩm mới đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt kịp thời. Đối với lực lượng bán hàng mới: Những nhân viên bán hàng mới đƣợc tuyển dụng nếu đƣợc huấn luyện đầy đủ thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn. Mục tiêu chính của việc đào tạo nhân viên bán hàng mới là: tăng cƣờng kiến thức và kinh nghiệm về kinh doanh, về công ty và sản phẩm; giúp nhân viên hội nhập và phát triển khả năng trong môi trƣờng mới. 1.3.3 Quản trị đội ngũ bán hàng Giám đốc bán hàng có trách nhiệm đảm bảo lực lƣợng bán hàng phối hợp thực hiện các mục tiêu kinh doanh đƣợc thiết lập, việc thực hiện đƣợc đánh giá, đo lƣờng chính xác và các chƣơng trình khen thƣởng phù hợp, có giá trị kích thích cao nhân viên bán hàng.
8 a. Thiết lập mục tiêu và lên kế hoạch Mục tiêu mà Giám đốc bán hàng nhằm tới thƣờng là chỉ tiêu doanh số và chỉ tiêu lợi nhuận. Từ đây, Giám đốc Bán hàng thiết lập ra mục tiêu cho từng nhân viên bán hàng theo doanh số, chi phí bán hàng. Giám đốc bán hàng cần trình bày rõ ràng, thảo luận với nhân viên bán hàng về các mục tiêu để đảm bảo đƣợc sự cam kết của họ đạt mục tiêu đề ra. Giám đốc bán hàng trao đổi với nhân viên bán hàng để lên kế hoạch cho các hành động cần phải thực hiện. Kế hoạch đƣa ra cần phải hợp lý và đảm bảo có đủ nguồn lực để thực hiện. b. Chế độ lương thưởng Chƣơng trình lƣơng thƣởng là công cụ hiệu quả trong việc thực hiện bốn mục tiêu của công ty: - Hỗ trợ, thi hành chiến lƣợc và các mục tiêu chung. - Thay thế giám sát trực tiếp của Giám đốc bán hàng. - Động viên nhân viên bán hàng hoạt động hiệu quả. - Giảm chu chuyển lao động (tình trạng nhân viên bán hàng chuyển nơi làm việc trong thời gian ngắn). c. Động viên lực lượng bán hàng Giám đốc Bán hàng luôn phải quan tâm đến việc động viên toàn thể lực lƣợng bán hàng cũng nhƣ mỗi cá nhân. Không khó khăn để làm việc với nhân viên bán hàng luôn đạt doanh thu cao. Nhƣng làm cách nào để động viên những nhân viên có kết quả bán hàng trung bình hoặc thấp? Làm thế nào để giúp các nhân viên có thành tích cao giữ đƣợc sự nhiệt tình, cần mẫn trong công việc tháng này qua tháng nọ, năm này qua năm khác?
9 Các thuyết động viên trong quản trị bán hàng: Để thực hiện việc động viên các nhân viên bán hàng Giám đốc bán hàng có thể áp dụng các lý thuyết động viên nhƣ: thuyết nhu cầu Masglow và thuyết yếu tố kép Hertzberg. 1.3.4 Đánh gía thực hiện Đạt đƣợc chỉ tiêu kinh doanh đề ra là cơ sở đảm bảo cho hoạt động hiệu quả, sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp và sự thăng tiến trong sự nghiệp của nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá thực hiện đƣợc tạo nên một hệ thống kiểm soát quản trị bao gồm thiết lập các mục tiêu thực hiện, so sánh kết quả nhân viên bán hàng đạt đƣợc với các mục tiêu đã đề ra, thƣởng hay đƣa ra các biện pháp cải thiện đối với nhân viên bán hàng. a. Các tiêu chuẩn đánh giá: Dựa trên các yếu tố quan trọng trong các hoạt động của nhân viên bán hàng, Giám đốc bán hàng đƣa ra các tiêu chuẩn đánh giá. Hai nhóm tiêu chuẩn thƣờng đƣợc áp dụng là: các tiêu chuẩn đo lƣờng kết quả và các tiêu chuẩn đo lƣờng hoạt động bán hàng. b. Tiến hành đánh giá Tiến hành đánh giá là trách nhiệm rất quan trọng trong công việc quản trị của Giám đốc bán hàng và đối với nhân viên bán hàng. c. Các hoạt động tiếp theo sau đánh giá Ngay sau cuộc đánh giá trực tiếp, Giám đốc bán hàng cần thông báo chính thức cho nhân viên bán hàng về kết quả đánh giá và đƣa ra các hoạt động nhƣ: Thƣởng, các hình thức khen ngợi công khai; Đề bạt.; Các hoạt động khắc phục, cải thiện kết quả cho thời gian sau;- Các biện pháp tiêu cực: giáng chức, sa thải…
10 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Trong bối cảnh nền kinh tế nƣớc ta đang trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với sự tham gia của các doanh nghiệp nƣớc ngoài và sự thành lập ngày càng nhiều doanh nghiệp mới trong nƣớc tạo nên sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Do đó, quản trị bán hàng cần phải đƣợc tổ chức chặc chẽ hơn, nhân viên bán hàng cần phải đƣợc đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đƣơng và hoàn thành nhiệm vụ bán hàng. Trong hoàn cảnh cạnh tranh nhƣ hiện nay, với những lý thuyết về quản trị bán hàng nhƣ trên chúng ta ngoài việc vận dụng các lý thuyết đó vào một vấn đề thực tế của một doanh nghiệp mà còn đi sâu vào thực tế của doanh nghiệp đó, nhằm phân tích, đánh giá để từ đó thấy đƣợc những thành tựu mà doanh nghiệp đã đạt đƣợc cũng nhƣ thấy đƣợc những mặt hạn chế còn tồn tại. Từ đó có thể nghiên cứu những giải pháp nhằn giải quyết những mặt còn tồn tại đó, giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển, cạnh tranh tốt trên thƣơng trƣờng trong nƣớc và hƣớng ra quốc tế. CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNH QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC TRUNG ƢƠNG 3 2.1 TỔNG QUAN THỊ TRƢỜNG DƢỢC PHẨM TẠI VIỆT NAM 2.1.1 Một số định nghĩa chuyên ngành Nền công nghiệp dƣợc là ngành có mức độ yêu cầu cao về bảo đảm chất lƣợng. Để đạt đƣợc mục tiêu này ngành dƣợc cần áp dụng một số các tiêu chuẩn: - GMP: Thực hành tốt sản xuất để sản xuất dƣợc phẩm; - GDP: Thực hành tốt phân phối thuốc; - GSP: Thực hành tốt bảo quản thuốc; - GPP: Thực hành phân phối lẻ tại hiệu thuốc;
11 Do đó, Trung Tâm Phân Phối Dƣợc Phẩm ra đời nhằm bảo vệ đƣợc chất lƣợng sản phẩm đã đƣợc sản xuất bởi các nhà máy GMP, mà chất lƣợng các sản phẩm này cần đƣợc duy trì trong suốt tiến trình kinh doanh dƣợc. Theo cách phân loại sản phẩm trong ngành dƣợc thì thuốc đƣợc phân chia thành: Thuốc phát minh và thuốc gốc. Các thuốc phát minh (innovator drug, patent - protected drug) là những thuốc mới, đƣợc sản xuất theo bằng phát minh. Giá cả các thuốc phát minh thƣờng rất đắt đỏ trong giá thành bao gồm cả chi phí nghiên cứu phát minh, thử nghiệm tiền lâm sàng, lâm sàng, độ an toàn... Và kể cả chi phí thâm nhập thị trƣờng (hàng trăm triệu USD cho một dƣợc phẩm mới). Yếu tố độc quyền là yếu tố quyết định làm cho giá thuốc phát minh rất đắt. Thuốc phát minh là trƣờng hợp điển hình chứng minh cho hiện tƣợng giá cả tách rời khỏi giá trị sử dụng của hàng hóa mà nhiều nhà kinh tế đã nhắc đến trong chính trị kinh tế học. Thuốc gốc (thuốc generic) là các dƣợc phẩm có chứa các hoạt chất không còn đƣợc bảo hộ sở hữu trí tuệ/sở hữu bằng phát minh do các công ty không sở hữu bằng phát minh sản xuất. Các dƣợc phẩm này đƣợc sản xuất, lƣu hành dƣới tên thƣơng mại (brand generic) hoặc không mang tên thƣơng mại (common generic). Do các thuốc generic chứa các hoạt chất đã đƣợc sử dụng nhiều năm (thƣờng không dƣới 20 năm, theo luật bảo hộ sở hữu trí tuệ/bằng phát minh), đã đƣợc chứng minh về độ an toàn và hiệu lực điều trị, vì vậy chỉ cần đánh giá tƣơng đƣơng sinh học so với thuốc phát minh thay vì phải thử nghiệm tiền lâm sàng và lâm sàng. Cơ quan quản lý thuốc và thực phẩm Hoa Kỳ coi thuốc generic là "đồng nhất hoặc tƣơng đƣơng sinh học với một thuốc phát minh mang tên thƣơng mại về
12 dạng bào chế, độ an toàn, hàm lƣợng, đƣờng dùng, chất lƣợng, các đặc điểm về hiệu quả và mục đích sử dụng". Các thuốc generic thƣờng có giá rẻ hơn so với các thuốc phát minh vì các công ty sản xuất thuốc generic không phải chịu các chi phí liên quan đến chi phí đầu tƣ cho quá trình nghiên cứu - phát triển hoạt chất mới và dạng bào chế. Còn theo Luật Dƣợc số 34/2005/QH11 do Quốc hội ban hành, có hiệu lực từ ngày 01/10/2005 có định nghĩa: - Thuốc là chất hoặc hỗn hợp các chất dùng cho ngƣời nhằm mục đích phòng bệnh, chữa bệnh, chẩn đoán bệnh hoặc điều chỉnh chức năng sinh lý cơ thể bao gồm thuốc thành phẩm, nguyên liệu làm thuốc, vắc xin, sinh phẩm y tế, trừ thực phẩm chức năng; - Biệt dƣợc là thuốc có tên thƣơng mại do cơ sở sản xuất thuốc đặt ra, khác với tên gốc hoặc tên chung quốc tế; - Dƣợc chất generic: Là dƣợc chất đã hết thời gian bảo hộ sở hữu trí tuệ và mang tên gốc của dƣợc chất (tên chung quốc tế, International Nonproprietary Names - INN). VD: Acetaminophen, Ibuprofen; - Thuốc generic hay còn gọi là thuốc gốc: Là chế phẩm đƣợc bào chế từ dƣợc chất generic, có thể mang tên gốc hay tên biệt dƣợc do nhà sản xuất đặt ra nhƣng không đƣợc trùng với biệt dƣợc của nhà phát minh ra dƣợc chất generic. VD: Paracetamol 500mg, Panadol 500mg, Hapacol 500mg; - Là biệt dƣợc của nhà phát minh ra dƣợc chất genegic. VD: Augmentin (Hoạt chất:Amoxicillin/Acid Clavulanic, NSX: Glaxo Wellcome Production),Amaryl (Hoạt chất: Glimepiride, NSX: Sanofi Aventis Spa).
13 2.1.2 Tổng quan thị trƣờng Trong phân phối ngành dƣợc phân loại sản phẩm thành: thuốc cần ghi toa (ETC) và thuốc không cần kê toa (OTC). Thuốc ghi toa là những thuốc sử dụng an toàn và hiệu quả khi có sự chỉ dẫn và theo dõi của bác sĩ, còn gọi là thuốc ETC (Ethical). Còn thuốc không cần ghi toa hay OTC (Over-the-counter) là những thuốc có thể sử dụng an toàn và hiệu quả mà không cần chỉ dẫn và sự theo dõi của bác sĩ. Có những thuốc trƣớc đây cần ghi toa, nhƣng trải qua nhiều năm sử dụng đã chứng minh đƣợc độ an toàn cao và hiệu quả nên có thể đƣợc chuyển thành không cần ghi toa. Hiện tại có hơn 700 mặt hàng OTC đang đƣợc bán trên thị trƣờng trƣớc đây thuộc nhóm phải ghi toa. Ở nhiều nƣớc, thuốc OTC đƣợc kiểm soát bởi một cơ quan quản lý để đảm bảo thuốc an toàn và hiệu quả khi sử dụng mà không có sự theo dõi của bác sĩ (Ở Mỹ là FDA). Thuốc OTC thƣờng đƣợc quy định bởi các hoạt chất dƣợc phẩm (API), chứ không phải sản phẩm cuối cùng. Bằng cách điều chỉnh các API thay vì các công thức thuốc cụ thể, các chính phủ cho phép các nhà sản xuất tự do để xây dựng thành phần, hoặc kết hợp các thành phần vào hỗn hợp độc quyền. Theo phân loại và xếp hạng cho ngành công nghiệp dƣợc: Tổ chức Phát triển Công nghiệp Liên Hợp Quốc (UNIDO) chia công nghiệp dƣợc theo 5 mức phát triển, Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) và Hội nghị Thƣơng mại và Phát triển Liên Hiệp Quốc (UNCTAD) xác định mức độ phát triển công nghiệp dƣợc của các quốc gia theo 4 cấp độ: - Cấp độ 1: Nƣớc đó hoàn toàn phải nhập khẩu thuốc; - Cấp độ 2: Sản xuất đƣợc một số thuốc generic, đa số thuốc phải nhập khẩu;
14 - Cấp độ 3: Có công nghiệp dƣợc nội địa, có sản xuất thuốc generic, xuất khẩu đƣợc một số dƣợc phẩm; - Cấp độ 4: Sản xuất đƣợc nguyên liệu và phát minh thuốc mới. Hiện nay, công nghiệp dƣợc Việt Nam đang ở gần cấp độ 3 theo thang phân loại của WHO. Còn nếu theo thang phân loại 5 mức phát triển của UNIDO thì công nghiệp dƣợc của Việt Nam mới chỉ ở mức 3, nghĩa là “công nghiệp dƣợc nội địa sản xuất đa số thành phẩm từ nguyên liệu nhập”. Khác với thị trƣờng dƣợc phẩm thế giới, nơi nhà sản xuất và nhà phân phối thƣờng là các đơn vị độc lập nhằm tập trung hóa chuyên môn, hệ thống phân phối dƣợc phẩm tại Việt Nam lại khá đặc thù với cấu trúc phức tạp và sự tham gia của nhiều bên liên quan. Cụ thể, hệ thống phân phối tại Việt Nam bao gồm các thành phần tham gia chính nhƣ sau: - Các doanh nghiệp phân phối dƣợc phẩm chuyên nghiệp: + Doanh nghiệp phân phối dƣợc phẩm nhà nƣớc; + Doanh nghiệp phân phối dƣợc phẩm tƣ nhân; + Doanh nghiệp phân phối dƣợc phẩm nƣớc ngoài. - Các công ty dƣợc phẩm vừa sản xuất vừa phân phối; - Hệ thống chợ sĩ; - Hệ thống bệnh viện công lập và bệnh viện tƣ nhân; - Hệ thống nhà thuốc; - Hệ thống phòng mạch (phòng khám bệnh) tƣ nhân. Riêng về mặt sản xuất, Việt Nam vẫn chƣa phát triển công nghệ hóa dƣợc, do đó hầu hết nguyên liệu sản xuất dƣợc phẩm tại Việt Nam đều phải nhập khẩu. Với 90% nguyên liệu sản xuất dƣợc phẩm tại Việt Nam đang phải nhập khẩu. Chủ yếu, Trung Quốc và
15 Ấn Độ là hai quốc gia có kim ngạch xuất khẩu nguyên liệu dƣợc phẩm lớn vào Việt Nam. Xét về sản phẩm đông dƣợc, nguồn nguyên liệu đông dƣợc sử dụng tại Việt Nam đƣợc nhập khẩu chủ yếu từ Trung Quốc do nguồn cung tại Việt Nam không đủ đáp ứng và nhiều loại thảo dƣợc không thể trồng tại Việt Nam do khí hậu không phù hợp. 10% nguyên liệu còn lại chủ yếu tập trung vào các loại thảo dƣợc khá phổ biến tại Việt Nam nhƣ Artiso, Đinh Lăng, Cam Thảo, Cao Ích Mẫu, Diệp Hạ Châu… Các nguyên liệu sản xuất dƣợc phẩm này thƣờng thông qua hai con đƣờng để tiếp cận với công ty dƣợc: - Con đƣờng trực tiếp: Làm việc và thỏa thuận trực tiếp với các công ty có văn phòng đại diện tại Việt Nam hoặc đặt hàng trực tiếp từ nƣớc ngoài và nhập khẩu về Việt Nam; - Con đƣờng gián tiếp: Thông qua các công ty trung gian chuyên về cung ứng nguyên liệu dƣợc phẩm. Doanh nghiệp sản xuất thuốc hầu hết các doanh nghiệp này đều tập trung sản xuất các dòng thuốc phổ biến thông thƣờng trong khi đó các thuốc chuyên khoa, đặc trị, yêu cầu kỹ thuật bào chế hiện đại lại không đƣợc quan tâm. Do đó, xảy ra tình trạng sản xuất chồng chéo, tranh giành một phân khúc thị trƣờng nhỏ giữa hầu hết các doanh nghiệp nội địa. Phân khúc thuốc đặc trị, chuyên khoa…Với giá trị cao hoàn toàn do các doanh nghiệp nƣớc ngoài chiếm lĩnh. Ngoài phân phối sản phẩm trực tiếp thì các doanh nghiệp dƣợc Việt Nam còn có hai hình thức là gia công và sản xuất nhƣợng quyền. Gia công: Theo định nghĩa của Bộ Y tế Việt Nam, gia công là thực hiện gia công một, một số hoặc toàn bộ công đoạn của quá trình
16 sản xuất thuốc (nhận nguyên liệu, công đoạn chế biến, đóng gói kể cả đóng gói vào bao bì cuối cùng và dán nhãn). Đây là hình thức sản xuất khá phổ biến tại Việt Nam, thƣờng xảy ra giữa các doanh nghiệp dƣợc quy mô nhỏ và các doanh nghiệp sản xuất dƣợc phẩm quy mô lớn. Doanh thu từ loại hình sản xuất này thƣờng đƣợc ghi nhận trên báo cáo tài chính của các doanh nghiệp dƣới dạng doanh thu từ cung cấp dịch vụ, doanh thu khác… Và thƣờng chiếm tỷ trọng không lớn trong cơ cấu doanh thu. Chất lƣợng sản phẩm trong hoạt động gia công thƣờng có sự biến động rất lớn và phụ thuộc hoàn toàn vào yêu cầu của bên đặt gia công; Sản xuất nhƣợng quyền: Đây là một hình thức gia công cao cấp, trong đó, đơn vị nhƣợng quyền sản xuất thƣờng là các tập đoàn dƣợc phẩm lớn nƣớc ngoài, mục đích là muốn sản xuất các loại thuốc của họ ngay tại thị trƣờng Việt Nam với chi phí thấp hơn so với thuốc nhập khẩu, phù hợp với mặt bằng giá cả tại Việt Nam và vẫn đảm bảo đƣợc chất lƣợng hiệu quả nhƣ thuốc nguyên bản. Doanh nghiệp sản xuất nhƣợng quyền phải đáp ứng các yêu cầu về nhà máy, trình độ sản xuất, bảo quản… Tập đoàn nhƣợng quyền sẽ chuyển giao toàn bộ bí quyết công nghệ sản xuất cho doanh nghiệp (phải ký hợp đồng bảo mật). Giá thành các dƣợc phẩm nhƣợng quyền sẽ thấp hơn khoảng 30% so với dƣợc phẩm gốc. Điểm khác biệt lớn nhất giữa thuốc gia công và thuốc sản xuất nhƣợng quyền là chất lƣợng dƣợc phẩm. Một số các doanh nghiệp đang có hoạt động sản xuất nhƣợng quyền mạnh tại Việt Nam: Imexpharm, Pymerpharco, Savipharm, Bidiphar, OPV…;
17 Biên lợi nhuận của hoạt động gia công dao động trong khoảng 1-10% tùy theo mức độ phức tạp. Biên lợi nhuận của hoạt động sản xuất nhƣợng quyền dao động trong ngƣỡng 20 - 30%. 2.2 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC TRUNG ƢƠNG 3 2.2.1 Giới thiệu chung về công ty - Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC TRUNG ƢƠNG 3 - Mã số thuế : 0400102077 - Địa chỉ : 115 Ngô Gia Tự, quận Hải Châu, Tp Đà Nẵng - Điện thoại : (+84) (02363) 817552 - 834789 – 830202 - Fax : (+84) (02363) 817323 - 822767 – 817224 - Website : www.duoctw3.com - Mã chứng khoán: TW3 CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH - Mã số thuế : 0400102077- 001 - Địa chỉ : 284/7/1 Lý Thƣờng Kiệt, Q.10, Tp Hồ Chí Minh CHI NHÁNH TP HÀ NỘI - Mã số thuế : 0400102077- 002 - Địa chỉ : Số 95 Phố Làng Hạ, Q. Đống Đa, Tp Hà Nội CHI NHÁNH THĂNG LONG - Mã số thuế : 0400102077- 003 - Địa chỉ : Nhà C3 số 15 Đông Quang, Q. Cầu Giấy, Tp Hà Nội * Tầm nhìn và sứ mệnh: - Vƣơng đến mục tiêu là một trong mƣời công ty dƣợc lớn nhất Việt Nam.
18 - Không ngừng nghiên cứu và sáng tạo để cho ra đời những sản phẩm đột phá trong điều trị. * Triết lý kinh doanh: - Lấy sáng tạo làm lẽ sống. - Lấy thích ứng nhanh làm lợi thế cạnh tranh. - Hƣớng tới sự phát triển bền vững. * Giá trị cốt lõi - Trân trọng những đóng góp của tập thể cán bộ công nhân viên. - Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định của mọi sự thành công. - Không ngừng đổi mới và hoàn thiện sản phẩm nhằm nâng cao hiệu quả điều trị. - Hƣớng đến sự phát triển bền vững. 2.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển Lịch sử hình thành: Từ kho thuốc K.45 thuộc Ban Y tế khu Trung trung bộ là tiền thân của Công ty TNHH MTV Dƣợc Trung ƣơng 3 ngày nay. Quá trình phát triển của Công ty trải qua các giai đoạn : - Giai đoạn 1 : Từ tháng 10/1968 đến 03/02/1976 Tổng Kho thuốc đƣợc thành lập có tên gọi là Kho thuốc K45 - Giai đoạn 2 : Từ ngày 03/02/1976 đến 05/06/1985 Công ty Dƣợc Tổng hợp Cấp I tại Đà Nẵng - Giai đoạn 3 : Ngày 05/06/1985 đến ngày 09/04/1993 CÔNG TY DƢỢC LIỆU TRUNG ƢƠNG III - Giai đoạn 4 : Ngày 09/04/1993 đến 28/6/2010 - Giai đoạn 5 : Ngày 29/6/2010 đến 25/03/2015 Công ty Dƣợc TW 3 chính thức đƣợc chuyển đổi sang Công ty TNHH một thành viên Dƣợc Trung ƣơng 3