Xây dựng niềm tin của người dân với hàng hóa chế biến sẵn và công tác hoàn thiện bán hàng

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC BÁN HÀNG

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC BÁN HÀNG:

1.1.1. Khái niệm công tác bán hàng:

Trong nền kinh tế thị trường, với doanh nghiệp thương mại phải tiến hành

rất nhiều hoạt động khác nhau như tạo nguồn hàng, mua hàng, nghiên cứu thị

trường, quản lý dự trữ....trong đó bán hàng là khâu quan trọng và mấu chốt nhất.

Bán hàng là sự thực hiện giá trị và chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá, kết

thúc quá trình này người mua nhận được hàng, người bán nhận được tiền (hoặc ít ra

cũng có cơ sở đòi được tiền). Qua đó ta thấy tiến trình bán hàng liên quan đến việc

xuất giao hàng, vận chuyển và thanh toán tiền hàng

- Hoạt động xuất giao hàng liên quan đến những công tác như thực hiện việc

ký kết hợp đồng bán hàng, cải tiêïn các thao taúc kiểm nhận, phân loại, chọn lọc

- Vận chuyển là bước trung gian trong tiến trình bán hàng, là cầu nối giữa

việc xuất giao hàng và nhận tiền hàng

- Thanh toán tiền hàng là mục đích cuối cùng của doanh nghiệp trong công

tác bán hàng

1.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công tác bán hàng:

1.1.2.1 Chức năng:

Hoạt động bán hàng ở doanh nghiệp thương mại được xem xét như một

quá trình kinh tế bao gồm các công việc có liên hệ mật thiết với nhau được tiến

hành ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

- Bán hàng giúp doanh nghiệp thực hiện giá trị chuyển hàng hoá thành tiền

- Thực hiện mục đích kinh doanh của doanh nghiệp là lợi nhuận

1.1.2.2. Nhiệm vụ:

Nhiệm vụ chính của công tác bán hàng là làm sao bán được nhiều hàng

hoá, đồng thời phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Điều này đòi hỏi phải có sự

phối hợp của nhiều phòng ban khác nhau với các hoạt động liên quan và kế tiếp

nhau

Hoạt động bán hàng thực hiện chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã vạch

ra và kết quả hoạt động bán hàng phản ánh hoạt động kinh doanh. Qua đó thể hiện

trình độ tổ chức, năng lực điều hành và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2. Vai trò của hoạt động bán hàng:

- Bán hàng là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản, trực tiếp chức năng lưu thông

hàng hoá phục vụ cho sản xuất và đời sống nhân dân, là khâu quan trọng nối liền

sản xuất và tiêu dùng, đảm bảo cân đối giữa cung và cầu đối với từng mặt hàng cụ

thể, góp phần ổn định giá cả thị trường .

- Bán hàng là nghiệp vụ cơ bản thực hiện mục đích kinh doanh là lợi nhuận,

vì vậy nó quyết định và chi phối các hoạt động khác của doanh nghiệp

- Hoạt động bán hàng được thực hiện theo đúng kế hoạch và chiến lược kinh

doanh đã vạch ra giúp cho hàng hoá của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận,

uy tín của doanh nghiệp sẽ được giữ vững và củng cố trên thương trường. Bán

hàng là khâu hoạt động có quan hệ mật thiết với khách hàng, ảnh hưởng đến niềm

tin, uy tín và sự tái tạo nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, đó cũng là vũ khí cạnh

tranh mạnh mẽ của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh.

- Kết quả của hoạt động bán hàng phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh,

phản ánh sự đúng đắn mục tiêu của chiến lược kinh doanh, phản ánh sự nỗ lực cố

gắng của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời thể hiện trình độ tổ chức, năng lực

điều hành, tỏ rõ thế và lực của doanh nghiệp trên thương trường.

1.2. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC BÁN HÀNG:

1.2.1. Nghiên cứu thị trường:

Trong nền kinh tế thị trường mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh là đơn vị

hạch toán độc lập, tự tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của mình hay

mỗi doanh nghiệp là những tác nhân trên thị trường. Hàng hoá của doanh nghiệp chỉ

nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu khách hàng, mà nhu cầu khách hàng thì đa dạng

và luôn thay đổi. Vì vậy, việc đầu tiên ở mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh,

đang kinh doanh hoặc muốn mở rộng kinh doanh thì phải nghiên cứu thị trường.

Nghiên cứu nhằm mục đích xác định khả năng bán mặt hàng, nhóm hàng nào đó tại

điểm bán, cụ thể về chủng loại, quy cách, số lượng, thời hạn sử dụng, giá cả....mà

người tiêu dùng chấp nhận. Qua đó nâng cao khả năng cung ứng để thoả mãn nhu

cầu của khách hàng

Nội dung: có 2 nội dung là nghiên cứu khái quát thị trường và nghiên cứu

chi tiết thị trường

- Nghiên cứu khái quát thị trường chính là nghiên cứu thị trường ở tầm vĩ

mô gồm: Nghiên cứu tổng cung, nghiên cứu tổng cầu, nghiên cứu chính sách của

Chính phủ...

- Nghiên cứu chi tiết thị trường : Là nghiên cứu ở tầm vi mô để trả lời cho

các câu hỏi Ai mua hàng? Mua bao nhiêu ?Cơ cấu các mặt hàng ? Mua ở đâu? Mua

hàng dùng làm gì ? Đối thủ cạnh tranh ?

Phương pháp nghiên cứu: Ta có thể dùng 2 phương pháp nghiên cứu thông

qua số liệu và nghiên cứu hiện trường

+Phương pháp nghiên cứu tài liệu ( nghiên cứu tại bàn) cho phép người nghiên

cứu thu thập được thông tin thứ cấp từ sách báo, tạp chí, bản tin kinh tế, tạp chí

thương mại, thông tin thị trường, niên giám thống kê và những tài liệu khác có liên

quan đến hàng hoá mà doanh nghiệp kinh doanh

Phương pháp này có ưu điểm dễ thu thập, tiết kiệm được chi phí và thời gian. Tuy

nhiên vẫn có nhược điểm là lạc hậu và không phù hợp với mục đích hiện tại, người

nghiên cứu muốn sử dụng thì phải chọn lọc

+Phương pháp nghiên cứu hiện trường là phương pháp nghiên cứu dựa trên

thông tin sơ cấp bằng cách doanh nghiệp trực tiếp cử cán bộ đến tận nơi để nghiên

cứu thông qua việc trực tiếp quan sát, thu thập thông tin. Thường sử dụng các cách

sau: điều tra trọng điểm, điều tra chọn mẫu, điều tra điển hình, hội nghị khách hàng

hay qua hội chợ triển lãm cũng có thể thông qua việc tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng ở các kho quầy hàng, của hàng của bản thân doanh nghiệp

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin thu thập có được là thông tin sơ cấp

sinh động và thực tế hiện tại. Thông tin được bảo đảm tính chính xácvà phù hợp với

mục đích nghiên cứu

Nhược điểm : Rất tốn kém chi phí và phải có cán bộ vững về chuyên môn, có

đầu óc thực tế và việc thu thập thường gặp phải những khó khăn, tốn rất nhiều thời

gian

Hai phương pháp nghiên cứu này bổ sung cho nhau nên thường được kết hợp để

nghiên cứu tuỳ theo từng công việc nghiên cứu.

1.2.2. Xác định các kênh bán và hình thức bán:

1.2.2.1. Xác định kênh bán:

Tuỳ theo đặc điểm, tính chất của sản phẩm và các điều kiện vận chuyển, bảo

quản, sử dụng.. ..mà hàng hoá được mua bán qua các kênh phân phối khác nhau.

- Kênh 1: Mua bán hàng hoá trực tiếp giữa doanh nghiệp thương mại đối với

người tiêu dùng

DNTM Người TD

Kênh phân phối này đảm bảo cho hàng hoá lưu chuyển nhanh, giảm được

chi phí lưu thông, quan hệ giao dịch mua bán đơn giản và thuận lợi.

- Kênh 2: DNTM Người bán lẻ Người TD

Đây là loại kênh ngắn, hàng hoá được lưu chuyển nhanh , doanh nghiệp

được giải phóng khỏi chức năng bán lẻ

- Kênh 3: DNTM Người bán buôn Người bán lẻ Người TD

Việc mua bán hàng hoá phải qua nhiều khâu trung gian, đó là bán buôn-

bán lẻ. Thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trước nhưng

thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm

- Kênh 4: Sự vận động của hàng hoá xuất hiện thêm khâu môi giới trung gian

DNTM Môi giới Bán buôn Bán lẻ Người TD

Người môi giới mua bán cần thiết khi xuất hiện cung hoặc cầu về loại hàng

hoá nào đó, mà người bán hoặc người mua thiếu các kênh thông tin hoặc khó khăn

về tiếp cận, giao dịch mua bán

1.2.2.2. Xác định hình thức bán hàng: Tuỳ theo căn cứ phân chia mà có

những hình thức bán hàng khác nhau

* Căn cứ vào mức độ can thiệp của người bán và sự di chuyển của người

mua mà hình thành nhiều hình thức bán hàng khác nhau như thương mại cố định,

thương mại di động

* Căn cứ vào địa điểm giao hàng cho khách hàng có: Bán hàng tại kho của

người cung ứng hay tại kho của doanh nghiệp ; bán qua cửa hàng, quầy hàng; bán

tại đơn vị tiêu dùng theo yêu cầu của khách hàng

* Căn cứ vào khâu lưu chuyển hàng hoá có bán buôn và bán lẻ

* Căn cứ vào phương thức mua bán có: Bán theo hợp đồng và đơn hàng;

thuận mua vừa bán, bán đấu giá, xuất khẩu .. ..

* Căn cứ theo mối quan hệ thanh toán có: mua đứt bán đoạn; bán hàng trả

chậm, trả góp.

1.2.3. Công tác điều động phân phối hàng hoá vật chất:

Phân phối hàng hoá là một quá trình tổ chức liên quan đến hoạt động lập kế

hoạch, điều phối và giám sát dòng vận động, lưu chuyển các loại nguyên vật liệu và

thành phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm đáp ứng được nhu cầu với hiệu

quả cao nhất. Bao gồm những hoạt động cụ thể:

- Xác định mục tiêu của phân phối hàng hoá

- Công tác xử lý đơn hàng, công tác điều hành hệ thống kho bãi.. ..

- Xác định mức tồn kho cần thiết nhằm tránh sự gián đoạn do không có hàng

để bán. Đồng thời giảm đến mức thấp nhất những chi phí lưu kho do hàng hoá dư

thừa

- Lựa chọn phương tiện vận chuyển: là nhân tố ảnh hưởng quan trọng tới việc

định giá sản phẩm, đảm bảo thời gian giao hàng. Việc lựa chọn phương tiện vận tải

cần dựa trên sự phân tích về tốc độ, tần số, sự linh hoạt và chi phí

- Tổ chức phối hợp các bộ phận xử lý đơn hàng, điều hành kho bãi tổ chức vận

chuyển hàng hoá. Cần đưa ra các chính sách và giải pháp cần thiết kịp thời nhằm

cải thiện năng suất phân phối tạo sự thoả mãn cao cho khách hàng với chi phí hợp

lý.

1.2.4. Quảng cáo, xúc tiến bán hàng:

- Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện thông tin để truyền tin về sản

phẩm, dịch vụ hoặc cho các phần tử trung gian hoặc cho các khách hàng cuối cùng

trong khoảng không gian và thời gian nhất định

- Xúc tiến bán hàng là những kỹ thuật đặc thù nhằm gây ra một sự bán hàng

tăng lên nhanh chóng, nhưng tạm thời, do việc cung cấp một lợi ích ngoại lệ cho

người phân phối, người tiêu thụ hay người tiêu dùng cuối cùng.

1.2.5. Thực hiện các nghiệp vụ bán hàng ở các cửa hàng, quầy hàng:

1.2.5.1. Tổ chức nghiệp vụ bán hàng: là quá trình thực hiện hợp đồng mua

bán hàng hoá với từng khách hàng hoặc là đáp ứng tức thời yêu cầu của người mua

ở các cửa hàng, quầy hàng thuận tiện.

1.2.5.2. Yêu cầu đối với lực lượng bán hàng:

Lực lượng bán hàng là người thay mặt cho công ty để gặp gỡ tiếp xúc trực

tiếp với khách hàng. Vì vậy khi tuyển chọn nhân viên cũng như công tác đào tạo

nhân viên cần đáp ứng các nhu cầu sau:

a) Các đức tính cần phải có đối với nhân viên bán hàng:

- Sự trung thực: Là đức tính cần có ở mỗi con người, nó đặc biệt quan trọng

hơn đối với nhân viên bán hàng khi mà họ tiếp xúc trực tiếp với hàng hoá và tiền

bạc, họ là người giữ chữ tín với khách hàng

- Khả năng tự kiềm chế bản thân

- Sự tự tin: Nhân viên bán hàng không chỉ tin vào khả năng bán hàng của

mình mà còn phải tin vào sản phẩm mình bán, tin vào công ty của mình

- Sự nhiệt tình và tính sẵn sàng: Khi nhân viên bán hàng không nhiệt tình thì

khách hàng cũng không nhiệt tình bộc bạch những ý nghĩ của mình và cuối cùng là

không bán được hàng.

- Sức khoẻ: có sức khoẻ tốt mới có thể làm việc lâu dài và tinh thần thoả mái

b) Yêu cầu về hình thức bên ngoài:

Hình thức bên ngoài cũng khá quan trọng vì nó tạo thiện cảm cho khách

hàng . Đó là về trang phục, lời nói, giọng nói, ngoại hình

c) Yêu cầu về kiến thức:

- Kiến thức về công ty: nhân viên phải biết lịch sử của công ty, cơ cấu tổ chức

cũng như tình hình kinh doanh của công ty

- Kiến thức về sản phẩm: đây là kiến thức cần thiết vì khi bán sản phẩm tối

thiểu nhân viên phải trả lời được những câu hỏi của khách hàng như về vấn đề quy

trình công nghệ, các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, cách sử dụng, giá cả và điều kiện

giao nhận, thanh toán

- Kiến thức về đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh với sản phẩm công ty

mình là ai ? biết được những điều này nhân viên có thể so sánh khi bán hàng . Tuy

nhiên không nên chỉ trích bàn bạc về sản phẩm cạnh tranh

1.2.6. Các hoạt động sau khi bán:

1.2.6.1. Cung cấp dịch vụ:

Sau khi khách hàng mua hàng, để đem lại ở khách hàng cảm giác thoả mãn

và sau đó vẫn còn trở lại với doanh nghiệp trong những lần mua bán sau đó doanh

nghiệp có thể thực hiện các dịch vụ như: bán sản phẩm hỗ trợ cho sản phẩm chính,

cho chịu nợ, giao hàng tận nơi, hướng dẫn lắp đặt sử dụng, bảo trì bảo hành sửa

chữa, cung cấp thông tin, chăm sóc khách hàng .. ..

1.2.6.2. Hoạt động thu thập thông tin phản hồi:

Thông tin thu được từ phía khách hàng là thông tin rất cần thiết đối với

doanh nghiệp thương mại. Doanh nghiệp có thể dựa vào các báo cáo bán hàng của

lực lượng bán hoặc những thông tin thu thập trực tiếp của nhân viên bán hàng...để

từ đó có những điều chỉnh hợp lý, đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng của người tiêu

dùng

1.2.7. Đánh giá kết quả hoạt động: Các chỉ tiêu thường được dùng để so

sánh, đánh giá hoạt động là:

- Số lượng thực hiện bán so với đơn hàng

- Chủng loại mặt hàng thực hiện bán so với kế hoạch

- Doanh số bán hàng hoá

- Chi phí bán hàng

Lợi nhuận đạt được so với kế hoạch và cùng kỳ năm trước

1.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP BÁN HÀNG:

Phương pháp có thể sử dụng để bán sản phẩm từ trung gian này đến trung

gian khác hoặc đến người tiêu dùng cuối cùng rất khác nhau. Căn cứ vào sự can

thiệp của người bán và sự di chuyển của người mua, có các phương pháp bán hàng:

Có sự can thiệp của người bán không?

Có Không

Có Phân phối tự động(3) Có sự di Bán hàng truyền thống

chuyển của (1) Tự phục vụ(4)

người mua Không Đến bán hàng tại nhà(2) Bán hàng qua thông

không? điệp(5)

1.3.1. Bán hàng truyền thống:

Laö phương pháp bán hàng lâu đời nhất, người bán phục vụ mỗi khách hàng

của họ, diễn giả, chứng minh. Phương pháp này áp dụng chủ yếu cho những sản

phẩm có tính kỹ thuật cao cần thiết có sự đón tiếp, hướng dẫn, nhiệt tình. Tuy nhiên

nó có khuynh hướng mất đi, trước hết trong lĩnh vực thực phẩm

1.3.2. Đến bán tại nhà:

- Bán bởi người đại diện: chủ yếu được sử dụng trong thương mại bán buôn

với đơn đặt hàng lớn vì chi phí cao. Thường sử dụng đối với hàng hoá là đồ điện gia

dụng, bảo hiểm.

- Bán hàng qua điện thoại: khi mà kỹ thuật thông tin phát triển thì người mua

chỉ cần ở tại nhà điện thoại đến nhà cung cấp cũng có thể mua được hàng.

1.3.3. Bán hàng bởi phân phối tự động:

Áp dụng cho tất cả những sản phẩm không cần có sự can thiệp của người

bán.

1.3.4. Bán hàng tự phục vụ:

Là hình thức bán hàng tại các siêu thị, giá cả được niêm yết sẵn. Hiện nay

hình thức bán này được áp dụng rộng rãi

1.3.5. Bán hàng theo địa chỉ:

- Bán hàng qua thông điệp, thư từ: Hiện nay đó là một trong những lĩnh vực

năng động nhất của thương mại bán lẻ ở các nước phát triển. Nguyên tắc của nó là

không có sự tiếp xúc giữa sản phẩm và người mua, việc gặp nhau được thực hiện

thông qua một ấn phẩm( catalogue, bán hàng qua bưu điện...)

- Phân phối từ xa: Được phổ biến cùng với sự xuất hiện” những siêu thị tại

nhà” và Telemarket. Nó được nhìn nhận như là một hệ thống bán hàng hoàn toàn

mới bởi vì được thực hiện qua mạng

1.4. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC BÁN HÀNG:

1.4.1. Khách hàng:

1.4.1.1. Khái niệm:

Khách hàng là những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp có nhu cầu về

hàng hoá dịch vụ và khả năng thanh toán phù hợp chưa được đáp ứng và mong

muốn được thoả mãn

Các doanh nghiệp thương mại vừa là người bán vừa là người mua, mua là

điều kiện bán là mục đích. Do đó khách hàng có vai trò đặc biệt quan trọng với họ,

bởi vậy việc nghiên cứu về hành vi mua của từng loại khách hàng được đặc biệt chú

ý để có thể nắm bắt được tâm lý khách hàng mà doanh nghiệp dễ dàng phục vụ

1.4.1.2. Phân loại khách hàng

Tuỳ theo mặt hàng, đặc điểm và tính chất kinh doanh mỗi doanh nghiệp

thương mại có những loại khách hàng khác nhau:

a) Theo mục tiêu sử dụng hàng hoá:

- Khách hàng là người tiêu dùng: là những cá nhân và gia đình mua hàng hoá

và dịch vụ để tiêu dùng cho chính họ. Khách hàng là người tiêu dùng chỉ mua với

khối lượng nhỏ nhưng số lượng khách hàng này rất lớn nên không thể xem nhẹ.

- Khách hàng kỹ nghệ: là những tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ cho việc sản

xuất của họ để kiếm lời hoặc để hoàn thành các mục tiêu khác. Hành vi mua của họ

chịu sự tác động của các nhân tố: môi trường, tổ chức, nhân tố tương tác trong tổ

chức, nhân tố cá nhân

- Khách hàng bán lại: là những tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ bán lại để

kiếm lời. Nhu cầu của khách hàng bán lại là nhu cầu tiếp phát vì họ bán lại nên lấy

nhu cầu của người tiêu dùng là chính. Vì vậy muốn bán được hàng doanh nghiệp

phải cổ động tuyên truyền đến người tiêu dùng để tạo ra nhu cầu cho khách hàng

bán lại.

- Khách hàng công quyền: là những cơ quan nhà nước mua hàng hoá và dịch

vụ để tạo ra các dịch vụ công ích. Quá trình mua của khách hàng này khá phức tạp,

vì vậy nhiều yếu tố phi kinh tế đóng vai trò quan trọng như thủ tục, giấy tờ.

b) Theo khối lượng hàng hoá mua bán: Có khách hàng mua hàng hoá với khối

lượng lớn, khách hàng mua với khối lượng nhỏ, khách hàng là người bán buôn,

khách hàng là người bán lẻ.

c) Theo tính chất quan hệ giữa người mua với doanh nghiệp : có khách hàng

truyền thống và khách hàng mới

1.4.2. Những yếu tố từ Công ty:

1.4.2.1. Cơ cấu tổ chức lực lượng bán:

Trong quá trình hoạt động và phát triển cùng với sự thay đổi của môi trường

và của Công ty, cơ cấu tổ chức cũng có sự thay đổi để đáp ứng nhu cầu hoạt động

kinh doanh và đảm bảo tính linh hoạt, gọn nhẹ và kinh doanh có hiệu quả. Điều này

cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công tác bán hàng

1.4.2.2. Giá bán và cơ cấu mặt hàng bán:

a) Giá bán: Giá là một khoảng tiền gắn liền với sản phẩm hoặc dịch vụ mà

bù đắp chi phí sản xuất và chi phí Marketing. Mang lại lợi nhuận cho người bán và

đáp ứng được những mục tiêu định giá. Thoả mãn về mặt giá trị cho người mua và

cho phép người bán cạnh tranh trên thị trường

Người bán thường chào giá bán cao hơn mức mà họ hy vọng sẽ nhận được còn

người mua thì trả giá thấp hơn giá mà họ có ý định chi. Như vậy, cần ấn định giá là

bao nhiêu để thuận tiện cho việc diễn ra hoạt động mua bán phù hợp mức độ thoả

mãn của khách hàng

b) Cơ cấu mặt hàng:

Muốn đẩy mạnh công tác bán hàng trước hết phải cải tiến cơ cấu mặt hàng.

Cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp bao giờ cũng có nhiều chủng loại mặt hàng

được hình thành từ tất cả các biến thể của sản phẩm mà nó bán ra thị trường. Những

nhóm sản phẩm này có liên hệ mật thiết với nhau vì chúng thoả mãn một nhu cầu

hoặc cùng được bán cho một giới khách hàng giống nhau và dưới những hạng giá

nhất định. Để tăng khả năng kinh doanh, doanh nghiệp có thể quyết định:

- Mở rộng thêm một số họ sản phẩm để lợi dụng uy tín của họ sản phẩm hiện

có

- Kéo dài thêm một số mặt hàng đang có

- Tăng thêm nhiều biến thể khác nhau cho mỗi mặt hàng

- Tăng hoặc giảm tính thống nhất giữa các họ sản phẩm khi muốn mở rộng

1.4.2.3. Phương thức thanh toán:

Là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác bán hàng . Bán hàng trong kỷ

nguyên mới này đòi hỏi doanh nghiệp phải chấp nhận phương thức thanh toán khác

nhau như căn cứ vào thời hạn thanh toán có trả trước, trả ngay và trả sau. Vì thế tuỳ

theo mục đích kinh doanh của doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào mỗi khách hàng và

những loại khách hàng khác nhau mà doanh nghiệp có thể áp những phương thức

thanh toán phù hợp

1.4.2.4. Hoạt động xúc tiến bán:

Là tập hợp các công cụ và kỹ thuật cổ động nhằm kích thích thị trường đáp

ứng việc bán hàng một cách nhanh chóng và mạnh mẽ hơn bằng cách cung cấp

thêm một số lợi ích ngoại lệ cho người tiêu thụ hoặc người phân phối. Những kĩ

thuật xúc tiến thường được áp dụng trong kinh doanh thương mại như: bán có

thưởng, giảm giá tức thì, trò chơi và thi có thưởng, khuyến khích mua thử, quảng

cáo tại các nơi bán. Đây là những hoạt động hỗ trợ đắc lực cho bán hàng, làm thay

đổi lượng cầu dựa trên những tác động trực tiếp hay gián tiếp lên tâm lý và thị hiếu

của khách hàng.

1.4.3. Đối thủ cạnh tranh: đó là các đối thủ cạnh tranh có mặt hàng giống

mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp hoặc các mặt hàng có thể thay thế lẫn nhau.

Có thể phân chia các đối thủ cạnh tranh:

- Các doanh nghiệp khác đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở

mức giá tương tự

- Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số loại sản phẩm

- Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực nào đó

- Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm khách hàng

nhất định.

1.4.4. Những qui định của Nhà nước ảnh hưởng đến việc bán ra của hàng

hoá như thuế, hạn ngạch, quota, và những công cụ phi thuế quan khác

Tóm lại, trên đây là những nhân tố tác động đến công tác bán hàng của

doanh nghiệp. Có những nhân tố ảnh hưởng mang tính chất vật chất nhưng cũng có

nhân tố ảnh hưởng phi vật chất. Do vậy việc xác định mức độ ảnh hưởng cũng rất

khó khăn. Tuy nhiên, tuỳ theo độ nhạy cảm và cách giải quyết linh động của doanh

nghiệp mà hoàn thiện, đẩy mạnh công tác bán ra.

CHƯƠNG II TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH VISSAN-ĐÀ NẴNG

1. Giới thiệu chung về Chi nhánh Vissan- Đà Nẵng:

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:

Tên công ty: Công ty TNHH một thành viên Việt Nam kỹ nghệ súc sản.

Tên viết tắt: VISSAN.

Tên giao dịch: VISSAN Import- Export Coporation.

Địa chỉ: 420 Nơ Trang Long, phường 3, quận Bình Thạnh, thành phố Hồ Chí Minh.

Địa chỉ Chi nhánh Vissan tại Đà Nẵng: 17 Nguyễn Văn Linh, quận Thanh Khê,

thành phố Đà Nẵng.

Giám đốc Chi nhánh: Lê Công Mỹ.

Vissan là một công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng thực phẩm đóng hộp

và thực phẩm đông lạnh, đây là một thương hiệu mạnh, không những có mặt trên thị

trường Việt Nam mà còn xuất khẩu sang thị trường nước ngoài.

Sản phẩm Vissan có mặt ở thị trường miền Trung vào năm 1998 nhưng chưa phổ

biến. Qua một năm thâm nhập thị trường này, nhận thấy đây là một thị trường có

khả năng tiêu thụ rất lớn, nguồn nguyên liệu dồi dào. Năm 1999 công ty đã có chủ

trương phát triển mạnh hơn nữa thị phần của mình trên thị trường này. Từ đó ý

tưởng thành lập một Chi nhánh ở khu vực này xuất hiện, Chi nhánh Vissan- Đà

Nẵng.

Chi nhánh được khởi công xây dựng vào 01/03/2003 tại thành phố Đà Nẵng.

Ngày 03/06/2003 Chi nhánh Vissan chính thức đi vào hoạt động.

Cho đến nay, sản phẩm của Vissan đã không còn xa lạ với người tiêu dùng

miền Trung nữa, sản phẩm mang thương hiệu “Ba bông mai vàng” đã có mặt khắp

các siêu thị, chợ lớn, chợ nhỏ, các cửa hàng tạp hóa. Vissan được biết đến như một

sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo vệ sinh thực phẩm và nguồn dinh dưỡng cho

người tiêu dùng. Năm 1997 Vissan được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt

Nam chất lượng cao”, và danh hiệu ấy vẫn được duy trì cho đến bây giờ.

Qua hơn 3 năm hoạt động Chi nhánh Vissan- Đà Nẵng đã từng bước khẳng

định vị thế của mình trên thị trường , một Chi nhánh có đội ngũ nhân viên có trình

độ, kỹ năng và tinh thần làm việc hết mình.

1.2. Chức năng, nhiệm vụ:

2.1. Chức năng:

Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng chuyên kinh doanh các mặt hàng thực phẩm,

cung cấp các sản phẩm này cho thị trường, đưa sản phẩm của mình đến tay khách

hàng. Hoạt động của Chi nhánh nhằm đem lại hiệu quả và lợi ích kinh tế cho mình,

cho công ty và góp phần đóng góp vào nnền kinh tế của toán xã hội.

Bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng cho khách hàng thuộc địa phận 7 tỉnh

miền Trung từ Bình Định đến Quảng Bình, Chi nhánh còn tạo việc làm cho người

lao động, tích luỹ vốn để tăng nguồn vốn kinh doanh và nâng cao đời sống cho cán

bộ công nhân viên của Chi nhánh, đóng góp vào các quỹ phúc lợi xã hội.

2.2. Nhiệm vụ:

 Kinh doanh đúng ngành nghề qui định.

 Thực hiện tốt các kế hoạch công ty giao.

 Bảo tồn và phát triền nguồn vốn được giao, tạo hiệu quả kinh tế xã hội,

tăng cường phát triển cơ sở vật chất, xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo nền tảng

vững chắc để Chi nhánh ngày càng phát triển trên thị trường.

 Thực hiện đầy đủ yêu cầu và nghĩa vụ Nhà nước giao.

 Thực hiện phân phối lao động trên cơ sở hiệu quả kinh tế và lợi nhuận

của Chi nhánh đã đạt được, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán

bộ công nhân viên, đảm bảo mức lương tối thiểu, ổn định và ngày càng

cải thiện.

 Bảo vệ cơ sở vật chất, môi trường, gĩư gìn an ninh chính trị, trật tự an

toàn xã hội.

 Tuân thủ pháp luật, hạch toán và báo cáo theo chế độ kế toán thông kê

hiện hành do Nhà nước qui định.

1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

1.3.1. Cơ cấu tổ chức quản lý của Chi nhánh:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý

Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng

 GHI CHÚ:

: Quan hệ trực tuyến

: Quan hệ chức năng

1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban:

Chi nhánh Vissan- Đà Nẵng g ồm 04 phòng ban với các chức năng v à nhiệm

vụ như sau:

 Giám đốc Chi nhánh: Gồm 01 giám đốc Chi nhánh với chức năng và nhiệm

vụ như sau:

+ Điều hành mọi hoạt động của Chi nhánh theo đúng qui định của pháp

luật, đúng điều lệ của Chi nhánh.

+ Lựa chọn, bãi nhiệm, bổ nhiệm các trưởng phòng.

+ Ký kết hợp đồng lao động.

+ Ấn định mức lương, mức khen thưởng và kỷ luật cán bộ công nhân viên.

+ Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trước pháp

luật.

 Phó Giám đốc Chi nhánh: Gồm 01 PGĐ Chi nhánh kiêm trưởng phòng

kinh doanh phụ trách và quản lý hoạt động kinh doanh của Chi nhánh với

những chức năng và nhiệm vụ như sau:

+ Tham mưu, hỗ trợ cho Giám đốc trong công tác quản lý và điều hành toàn bộ

hoạt động kinh doanh theo đúng chức năng, nhiệm vụ của công ty giao phó.

+ Chịu trách nhiệm trước Giám đốc chi nhánh về phạm vi điều hành và quản lý

của mình.

+ Phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh trong từng giai đoạn, các thông tin về

marketing, dự báo các cơ hội và rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của đơn vị.

+ Đề xuất những giải pháp cải tiến về chính sách, phân phối nhằm đẩy mạnh

hoạt động kinh doanh của đơn vị.

+ Trực tiếp tổ chức, điều hành, quản lý các cửa hàng GTSP.

+ Điều hành, hỗ trợ tổ tiếp thị thực hiện các công việc theo kế hoạch đề ra.

+ Thay mặt Giám đốc ký các hoá đơn bán hàng(Hoá đơn GTGT) và các phiếu

xuất, nhập hàng hoá từ phòng kinh doanh.

 Phòng kinh doanh:

+ Chức năng:

- Lập kế hoạch bán hàng cho Chi nhánh.

- Tổ chức bán hàng kết hợp với tìm khách hàng mới.

- Kiểm tra, thúc đẩy kết hợp với thực hiện kế hoạch bán hàng.

- Phân tích hoạt động bán hàng để tìm ra kế hoạch hiệu quả hơn.

+ Nhiệm vụ:

- Tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh.

- Lập kế hoạch kinh doanh.

 Phòng kế toán:

+ Chức năng:

- Tổ chức nguồn vốn tiền tệ, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của Chi

nhánh.

- Kiểm soát tài chính mọi hoạt động cua Chi nhánh.

+ Nhiệm vụ:

- Tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh.

- Tổ chức thực hiện công tác kế toán và bộ máy kiểm toán của Chi nhánh.

- Tổ chức ghi chép, phản ánh trung thực, chính xác, kịp thời và đầy đủ toàn bộ

các nghiệp vụ kinh tế phát sinh.

- Có nhiệm vụ nộp đầy đủ các khoản nhân sách, thanh toán đúng hạn các

khoản vay, các công nợ.

- Phổ biến, thi hành kịp thời các chế độ, thể lệ tài chính-kế toán do Nhà nước

qui định.

- Lập báo cáo kế toán theo yêu cầu của Giám đốc Chi nhánh.

 Phòng KH-TC:

+ Chức năng:

- Xử lý công văn của Chi nhánh.

- Lập kế hoạch phân phát tiền lương.

- Tổ chức kiểm tra sức khoẻ cho nhân viên Chi nhánh.

- Điều động nhân viên, giám sát tình hình nhân lực của Chi nhánh.

+ Nhiệm vụ:

- Tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh để tổ chức bộ máy hoạt động có hiệu

quả.

- Tổ chức và thực hiện các quá trình thành lập, giải thể, tách hoặc sát nhập các

đơn vị trực thuộc không thuộc quyền quyết định của Giám đốc Chi nhánh.

- Thực hiện các quyết định của Giám đốc về tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao

động, cho thôi việc, xếp lương, khen thưởng, kỷ luật, theo dõi và xây dựng

các thông số về kinh tế và kỹ thuật, đào tạo cán bộ và nâng cao tay nghề cho

đội ngũ nhân viên.

1.4. Ngành nghề kinh doanh:

Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng chuyên kinh doanh, phân phối, bán và giới thiệu

các sản phẩm của Vissan gồm 07 chủng loại mặt hàng như sau:

 Thịt hộp

 Thịt nguội

 Xúc xích tiệt trùng

 Hàng chế biến đông lạnh

 Giò các loại

 Lạp xưởng

 Thịt tươi sống

Ngoài ra, Chi nhánh Vissan còn kinh doanh các mặt hàng ngoài như: Dầu ăn,

nước uống đóng chai, thực phẩm chế biến,…

2. Nguồn lực của Chi nhánh:

2.1. Nhân lực:

Tại Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng có 04 phòng ban và 01 cửa hàng bán và

GTSP, lực lượng lao động ở đây là lực lượng lao động chủ chốt, vì thế không có sự

biến chuyển lớn về cơ cấu qua các năm. Cụ thể ta sẽ đi vào từng cơ cấu như sau:

2.1.1. Cơ cấu lao động qua các năm:

Cơ cấu lao động 2005 2006 2007

Lao động thời vụ 9 10 10

Lao động 28 28 28

Thường xuyên

Tổng cộng 37 38 38

*Sơ đồ:

Qua sơ đồ trên ta thấy, lao động thường xuyên là lực lượng lao động phân bổ

tại các phòng ban. Đây là lực lượng lao động cố định vì thế trong 3 năm qua

không có sự biến đổi nào về số lượng. Có thể nói, đây là giai đoạn Chi nhánh

hoạt động ổn định, nhân sự phân bổ tại các phòng ban là thích hợp với số lượng

công việc. Riêng về lao động thời vụ thì cũng chỉ tăng 01 lao động năm 2006 và

giữ bình ổn đến năm 2007. Nói chung với qui mô của Chi nhánh như hiện nay

thì cơ cấu lao động như thế là thích hợp.

2.1.2. Cơ cấu lao động theo bộ phận qua các năm:

TT Tên bộ phận 2005 2006 2007

1. P.Giám Đốc 1 1 1

2. P.Kinh doanh 12 13 13

3. P.KH-TC 2 2 2

4. P.Kế toán 2 2 2

5. CH.GTSP 20 20 20

Tổng cộng 37 38 38

Lực lượng lao động ở các bộ phận nhìn chung không có thay đổi về số

lượng, chỉ có phòng kinh doanh tăng 01 lao động năm 2006 và giữ số lượng đó

đến năm 2007. Lao động tập trung chủ yếu ở cửa hàng bán và giới thiệu sản

phẩm(20 lao động) và phòng Kinh doanh(13 lao động). Đây là 2 bộ phận cần

nhiều lao động cho các công tác như: hoạch định, xúc tiến bán hàng và nghiên

cứu thị trường,... Còn phòng Giám đốc, phòng Kế toán và phòng KH-TC thì vẫn

giữ một lượng lao động ổn định qua các năm.

2.1.3. Cơ cấu lao động theo giới tính qua các năm:

Giới tính 2005 2006 2007

Nam 21 22 22

Nữ 16 16 16

Tổng cộng 37 38 38

Qua sơ đồ trên cho thấy có sự chênh lệch giữa cơ cấu lao động nam và nữ,

mặc dù sự chênh lệch này không quá lớn song nó cũng giải thích rằng nhân viên

nghiên cứu thị trường và bốc dỡ hàng hoá hầu hết là nam vì thế mà con số này cao

hơn so với số lượng lao động nữ. Số lao động nam cũng tăng 01 lao động năm 2006

và giũ số lượng 22 lao động đến năm 2007, còn lao động nữ thì vẫn ổn định với

mức 16 lao động qua các năm.

2.1.4. Cơ cấu lao động theo trình độ qua các năm:

TT Trình độ 2005 2006 2007

1. ĐH-CĐ 9 10 10

2. Trung cấp 10 10 10

3. PTTH 13 13 13

4. PTCS 5 5 5

Tổng cộng 37 38 38

Biểu đồ trên cho thấy rằng cơ cấu lao động chủ yếu là Trung cấp, PTTH,

PTCS, lực lượng lao động này tập trung chủ yếu ở bộ phận bán hàng, các nhân viên

thị trường, nhân viên bốc dỡ hàng hoá. Còn lực lượng lao động có trình độ ĐH-CĐ

vẫn chiếm một tỷ lệ khá khiêm tốn và chỉ tăng 01 lao động năm 2006 và giữ bình

ổn với số lượng 10 lao động cho đến năm 2007. Qua đây cho thấy rằng cơ cấu lao

động tại Chi nhánh trình độ vẫn chưa cao, chỉ tập trung ở các phông ban còn các bộ

phận khác thì còn thấp trong khi yêu cầu về một lực lượng lao động có trình độ

ngày càng cao, đặc biệt là lực lượng bán hàng, các kiến thức và kỹ năng bán hàng là

một yếu tố vô cùng quan trọng mà các nhân viên bán hàng cần trang bị cho mình

khi muốn lôi kéo được khách hàng và nâng cao doanh số bán sản phẩm.

 NHẬN XÉT CHUNG:

Nhìn chung số lượng lao động phân bổ tại Chi nhánh là thích hợp với số lượng

công việc. Lực lượng lao động có chuyên môn và trình độ tập trung chủ yếu ở các

phòng ban còn các bộ phận khác như: bộ phận bán hàng, nhân viên thị trường, nhân

viên bốc dỡ hàng hoá,…trình độ chuyên môn vẫn chưa cao song với những kinh

nghiệm và kiến thức tích luỹ được sẽ góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của

Chi nhánh.

Đây chính là nguồn lực lớn mà Chi nhánh cần tập trung khai thác để nó ngày càng

phát huy hết vai trò và hiệu quả của mình, để Chi nhánh ngày càng phát triển đi lên.

2.2. Vật lực:

Nhân lực và vật lực là hai yếu tố nguồn lực quan trọng của mỗi doanh nghiệp.

Đối với Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng, mặc dù là một Chi nhánh thuộc tổng công ty

thực phẩm Vissan, song yếu tố vật lực cũng là một yếu tố rất quan trọng, là cơ sở

tiền đề để Chi nhánh tiến hành tổ chức hoạt động kinh doanh của mình.

2.2.1. Diện tích mặt bằng:

Hiện nay Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng chưa có trụ sở riêng mà thuê một mặt

bằng với 04 phòng ban và 01 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại 17 Nguyễn Văn

Linh, quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng với diện tích 36m2. Trụ sở nằm ở trung

tâm thành phố Đà Nẵng, nơi đông dân cư qua lại, vì thế đây là một địa điểm thuận

lợi cho việc giới thiệu sản phẩm Vissan đến người tiêu dùng. Trong tương lai, Chi

nhánh sẽ xây dựng một cơ sở riêng nhằm ổn định và thuận lợi hơn cho hoạt động

kinh doanh của mình.

2.2.2. Máy móc thiết bị:

Tình hình MMTB được thể hiện qua bảng Khấu hao tài sản cố định qua các

năm như sau:

BẢNG KHẤU HAO TSCĐ

ĐVT: 1000 đồng

2005 2006 DMTS NG LK GTCL NG LK GTCL

Nhà cửa - - - - - -

MMTB 81,789,138 1,635,783 80,153,355 81,789,138 1,603,067 80,186,071

PTVT

tr.dẫn 341,875,689 6,837,514 335,038,175 341,875,689 6,700,764 335,174,925

TBDC

quản lý 36,881,818 737,636 36,144,182 36,881,818 722,884 36,158,934

TSCĐ

khác - - - - - -

Tổng 460,546,645 9,210,933 451,335,712 460,546,645 9,026,714 451,519,931

Qua bảng khấu hao TSCĐ từ 2005 đến 2007 ta thấy thiết bị máy móc tại Chi

nhánh Vissan-Đà Nẵng chủ yếu là máy tính, fax, điện thoại bàn, bàn ghế, xe vận

tải,…Vì thế, giá trị khấu hao MMTB hằng năm không lớn lắm, giá trị sử dụng của

chúng còn lâu dài. Tuy nhiên, hai danh mục tài sản nhà cửa và tài sản cố định khác

không được phản ánh vào đây vì hiện nay Chi nhánh đang thuê trụ sở hoạt động và

còn là một Chi nhánh hoạt động dưới sự chi phối của tổng công ty, chuyên bán và

phân phối sản phẩm chủa công ty Vissan, chỉ tập trung vào một số danh mục tài sản

như đã phản ánh ở trên.

2.3. Nguồn vốn của Chi nhánh:

Tình hình nguồn vốn của Chi nhánh được phản ánh qua bảng cân đối tài sản-

nguồn vốn như sau:

Qua những số liệu trên ta thấy, tài sản của Chi nhánh hầu hết là TSLĐ và

ĐTNH(chiếm 98.8% trong tổng tài sản), tiếp đó là các khoản phải thu(37,3%) và

hàng tồn kho(27,5%). Do đặc thù kinh doanh của Chi nhánh là kinh doanh hàng

thực phẩm, đồ ăn đã chế biến, vì thế cần vốn lưu động lớn. Bên cạnh đó, các khoản

phải thu từ các đại lý, cửa hàng, siêu thi, chợ,… và hàng tồn kho cũng chiếm một tỷ

trọng đáng kể. Trong khi đó, TSCĐ và ĐTDH lại chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ(chỉ dao

động trong khoảng 5,8% đến 11,3% qua các năm).

TSLĐ và ĐTNH tăng nhanh qua năm 2006(4,4%) nhưng đến 2007 chỉ còn 90%,

tương đương với tỷ lệ giảm 4,2%. Ngược lại, TSCĐ và ĐTDH thì lại giảm mạnh

qua năm 2006(4,4%) và tăng mạnh qua năm 2007(4,2%).

Về nguồn vốn: Hoạt động kinh doanh của Chi nhánh được rót vốn từ tổng

công ty, vì thế nguồn vốn chỉ được thể hiện qua hai chỉ tiêu là nợ ngắn hạn và nợ

khác, trong đó nợ ngắn hạn luôn chiếm một tỷ trọng rất lớn.

2005 2006 2007

Chỉ tiêu Giá trị Giá trị Giá trị Tỷ lệ(%) Tỷ lệ(%) Tỷ lệ(%)

2,428,372,673 100.0% 4,166,626,795 100.0% 1,914,750,675 100.0%

2,181,268,542 89.8% 11.0% 267,112,783 1,723,781,003 90.0% 15.2% 291,769,878 3,925,017,237 94.2% 18.6% 774,549,051

- - -

37.3% 27.5% 14.0% 15.8% 660,031,534 2,306,885,376 55.4% 183,551,276 - 529,408,249 847,901,641 54,701,235 - 27.6% 44.3% 2.9% 4.4%

241,609,558 176,577,821 247,104,149 247,104,149 215,490,032 150,458,295 10.2% 10.2% 11.3% 7.9% 5.8% 4.2%

- - -

- - -

65,031,737 - - 65,031,737 1.6% 3.4% - -

TÀI SẢN I. TSLĐ & ĐTNH 1. Tiền 2. Các khoản ĐTTCNH 3. Các khoản 906,494,963 phải thu 4. Hàng tồn kho 667,140,865 340,519,913 5. TSNH khác - 6. CP sự nghiệp II. TSCĐ & ĐTDH 1. TSCĐ 2. Các khoản ĐTTCDH 3. CP XDCB dở dang 4. Các khoản ký quỹ, ký cược DH 5. TSDH khác NGUỒN VỐN 2,428,372,673 100.0% 4,166,626,795 100.0% 1,914,750,675 100.0% 2,428,372,673 100.0% 4,166,626,795 100.0% 1,914,750,675 100.0% I. Nợ phải trả 4,166,626,795 100.0% 1,914,750,675 100.0% 2,396,616,579 98.7% 1. Nợ NH - - 2. Nợ DH -

3. Nợ khác 317,560,094 13.1% - -

II. Nguồn vốn

CSH - - -

1. Nguồn vốn

quỹ - - -

2. Nguồn kinh

phí - - -

2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh và doanh thu cuỉa Chi nhánh qua các năm:

2.4.1. Doanh thu qua các năm và tình hình thực hiện kế hoạch:

ĐVT: Tỷ đồng.

2005 2006 2007

KH TH TLHT(%) KH TH TLHT(%) KH TH TLHT(%)

22,5 22,66 100,7% 31 29,119 97,48% 36 42,72 118,7%

Dự kiến doanh thu 2008 đạt 53 tỷ đồng(trước thuế TNDN)

Những con số trên cho thấy doanh thu qua các năm đều tăng nhanh chóng,

năm 2006 doanh thu tăng xấp xỉ 6,5 tỷ đồng, tuy không hoàn thành kế hoạch dự

kiến(chỉ đạt 98.48%) nhưng đến năm 2007 con số này tăng gấp đôi là 13,6 tỷ đồng,

với tỷ lệ hoàn thành vượt mức 18,7%. Đây là một dấu hiệu cho thấy tình hình hoạt

động kinh doanh của Chi nhánh ngày một phát triển mạnh, Chi nhánh Vissan-Đà

Nẵng ngày càng thâm nhập mạnh hơn vào phân đoạn thị trường này. Trong tương lai

con số này còn tăng cao hơn nữa và sản phẩm Vissan sẽ được người tiêu dùng miền

Trung biết đến rộng rãi hơn.

2.4.2. Doanh thu theo nhóm sản phẩm:

Doanh thu nhóm sản phẩm qua các năm cho thấy mặt hàng Thịt hộp và Xúc

xích tiệt trùng chiếm một sản lượng khá lớn, đây được coi là hai mặt hàng chủ lực,

doanh thu đem lại hằng năm rất lớn. Tuy mặt hàng Thịt hộp tỷ trọng giảm qua năm

2006(-0.08%) nhưng lại tăng nhanh qua năm 2007(0.43%), còn mặt hàng XXTT thì

tỷ trọng vẫn tăng đều qua các năm. Riêng mặt hàng Thịt tươi sống và Hàng chế biến

đông lạnh thì sản lượng tiêu thụ giảm qua các năm, kéo theo tỷ trọng thấp, điều này

cho thấy thói quen mua thực phẩm tươi sống ở chợ của người dân vẫn tồn tại một

cách sâu sắc, Chi nhánh cần đẩy mạnh công tác quảng bá, phân phối rộng khắp để

kích thích nhu cầu của khách hàng nhiều hơn. Nhìn chung thì sản lượng tiêu thụ và

doanh thu các nhóm sản phẩm khá lớn, con số này cần được đẩy mạnh hơn nữa trong

giai đoạn tới bởi thị trường miền Trung là một thị trường còn nhiều tiềm năng.

2.4.3. Doanh thu theo khu vực:

Doanh thu theo khu vực 7 tỉnh miền Trung được thể hiện qua bảng sau:

ĐVT: Tỷ đồng

TT KHU VỰC 2006 2007 TT(%)

1 Bình Định 2.802 4.977 0.776

2 Quãng Ngãi 3.048 3.615 0.186

3 Quảng Nam 0.677 1.165 0.721

4 Huế 6.752 9.903 0.467

5 Quảng Trị 1.570 2.663 0.696

6 Quảng Bình 2.518 3.970 0.577

0.397 7 Đà Nẵng 11.756 16.427

0.467 Tổng cộng 29.123 42.720

Qua bảng trên cho thấy doanh thu các tỉnh miền Trung đều tăng đáng kể qua

năm 2007, đặc biệt là Bình Định, Quảng Trị và Quảng Nam doanh thu chiếm một tỷ

trọng khá cao( Bình Định-0,776%; Quảng Nam-0,721%; Quảng Trị-0,969%). Qua

đây cho thấy quá trình thâm nhập thị trường ở các phân đoạn thị trường này khá hiệu

quả, Chi nhánh cần đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường tại các tỉnh

thành này nhằm nâng cao doanh thu và doanh số bán hằng năm. Bên cạnh đó, Chi

nhánh cần chú trọng hơn đến các thị trường như Quãng Ngãi, Huế, Đà Nẵng để nâng

cao tỷ trọng doanh thu qua các năm, tương xứng với mức doanh thu khá cao của

những thi trường này.

2.4.4. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm:

ĐVT: Đồng

TT CHỈ TIÊU 2005 2006 2007

1 Doanh thu BH & cung cấp DV 25,342,691,537 29,631,255,292 43,183,306,210

2 Các khoản giảm trừ 35,144,444 28,587,627 5,399,175

3 Doanh thu thuần về BH & CCDV 25,307,547,093 29,602,637,665 43,177,907,035

4 Gía vốn hàng bán 28,497,059,107 27,536,035,785 40,570,204,524

5 Lợi nhuận gộp về BH & CCDV 1,810,487,980 2,066,601,880 2,607,702,511

6 Doanh thu hoạt động TC 7,799,445 4,858,624 5,565,044

7 Chi phí tài chính 108,571,490 96,063,416

Trong đó: Chi phí lãi vay 108,571,490 96,063,416

8 Chi phí bán hàng 1,290,593,983 1,536,541,781 1,769,632,752

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 436,049,281 386,130,125 415,877,430

LN thuần từ hoạt động kinh

doanh 10 91,644,167 40,217,108 331,693,957

11 Thu nhập khác 20,522,589 22,655,324 41,158,428

12 Chi phí khác 9,956,298 1,393 662,563

13 Lợi nhuận khác 10,566,291 22,053,931 40,495,865

14 Tổng LN kế toán trước thuế 102,210,458 62,871,039 372,189,822

15 Thuế TNDN 28,618,928 17,603,891 104,213,150

16 LN sau thuế 73,591,530 45,267,148 267,976,672

Bảng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy lợi nhuận 2006 giảm so

với 2005 và đến 2007 thì tăng mạnh. Trong đó, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch

vụ tăng qua các năm, đặc biệt là năm 2007, trong khi đó doanh thu từ hoạt động tài

chính thì lại giảm mạnh qua năm 2006, đến 2007 tăng nhẹ song vẫn thấp hơn 2005.

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh giảm mạnh qua 2006 nhưng đến 2007 thì

tăng vọt, điều này giải thích cho sự thay đổi lợi nhuận sau thuế qua các năm. Đây là

những con số thể hiện cho quá trình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ngày càng

hiệu quả, Chi nhánh đã khắc phục được những khó khăn, từng bước khẳng định mình

và ngày càng thâm nhập sâu hơn vào thị trường miền Trung. Lợi nhuận hằng năm cao

đảm bảo cho đời sống công nhân viên cũng được cải thiện hơn, bên cạnh đó còn thúc

đẩy tinh thần làm việc và cống hiến hết mình góp phần đưa Chi nhánh ngày một phát

triển đi lên.

2.4.5. Kế hoạch phân bổ doanh số năm 2008:

ĐVT: Tỷ đồng

TT KHÁCH HÀNG 2007 2008 TT(%)

1 Siêu thị 960 2,450 1.6

2 Mai Thị Ngoạn 1,200 2,160 0.8

3 Quảng Bình 3,000 6,000 1.0

4 Quảng Trị 1,920 4,200 1.2

5 Huế 7,560 13,740 0.8

6 Quảng Nam 720 5,400 6.5

7 Quảng Ngãi 3,480 11,640 2.3

8 Bình Định 3,240 7,200 1.2

9 CH 17 N.V.Linh 4,800 6,000 0.3

10 CH Hòa Khánh 3,600 5,040 0.4

11 CH 209 Ngô Quyền 2,160 3,000 0.4

12 Ch 209 Tôn Đức Thắng 1,800 -

TỔNG CỘNG 32,640 68,630 1.1

Qua bảng phân bổ doanh số trên ta thấy, so với năm 2007 thì năm 2008 doanh

số phân bổ tăng đột biến ở các tỉnh thành, đặc biệt là các tỉnh có tỷ trong cao như:

Quảng Trị (1,2%), Quảng Nam (6,5%), Bình Định (1,2%), điều này được lý giải là do

trong năm qua Chi nhánh đã thâm nhập sâu hơn vào các thị trường này, mở rộng

mạng lưới các cửa hàng, đại lý. Song song với nó là việc tăng lên của hệ thống các

Siêu thị, thay vì trước đây Chi nhánh chỉ phân phối hàng cho 3 Siêu thị là: Siêu thị

Bài Thơ, Siêu thị Itimex (Đà Nẵng) và Siêu thị Xanh (Huế), thì kể từ năm 2008 Chi

nhánh phân phối thêm cho 2 Siêu thị: Siêu thị Việt Trung (Quãng Ngãi), Siêu thị

Minh Anh (Bình Định), do vậy mà tỷ trọng năm 2008 ở các Siêu thị rất cao, lên tới

1,6% so với năm 2007. Bên cạnh đó, là hệ thống các cửa hàng trực thuộc thành phố

Đà Nẵng cũng tăng lên về số lượng. Về tổng thể thì tỷ trọng doanh số phân bổ 2008

đã lên đến con số 1.1%. Qua đây ta thấy định hướng kinh doanh năm 2008 của Chi

nhánh khá sâu rộng, Chi nhánh vẫn không ngừng mở rộng thị trường kinh doanh của

mình và tình hình kinh doanh ngày càng phát triển mạnh.

3. Thực trang công tác quản trị bán hàng tại Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng:

3.1. Một số yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công tác quản trị bán hàng:

3.1.1. Môi trường vĩ mô:

3.1.1.1. Môi trường kinh tế:

+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta

có nhiều sự thay đổi đáng chú ý, đặc biệt là Việt Nam đã trở thành thành viên 150 của

tổ chức thương mại thế giới WTO. Đây quả là một cơ hội lớn cho nền kinh tế Việt

Nam tăng tốc phát triển cùng những nước thành viên. Thị trường Việt Nam sẽ mở cửa

đón nhận hàng hóa từ thị trường thế giới tràn vào, người tiêu dùng Việt Nam sẽ có cơ

hội sử dụng những hàng hóa có chất lượng, đa dạng về chủng loại. Đây cũng chính là

cơ hội để những doanh nghiệp Việt Nam cạnh tranh, khẳng định mình. Khi đời sống

nâng cao, thu nhập của người dân tăng lên thì kéo theo nhu cầu tiêu dùng cũng tăng,

thu nhập GDP bình quân đầu người của Việt Nam đã lên đến con số 825USD/ người,

tuy con số này vẫn còn rất thấp so với thế giới song nó cũng đã tăng cao so với những

năm trước, tốc độ tăng trưởng GDP đã lên đến 8,5%. Điều này cho thấy đời sống của

người dân Việt Nam đang ngày càng được cải thiện, đó chính là cơ hội cho các doanh

nghiệp nói chung và Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng nói riêng từng bước khẳng định hình

ảnh của mình trong lòng người tiêu dùng, để thương hiệu Vissan không những được

người tiêu dùng trong nước biết đến mà còn phổ biến ra thị trường nước ngoài.

+ Mức độ lạm phát: Đây chính là nguyên nhân làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh

tế, lãi suất tăng và gây ra nhiều biến động trên thị trường. Hiện nay tỷ lệ lạm phát ở

Việt Nam đã lên đến 12,3%, một tỷ lệ khá cao làm thị trường trong nước đang nóng

lên từng ngày, giá xăng dầu, giá vàng tăng đột biến kéo theo giá cả thị trường tăng

nhanh đến chóng mặt. Điều này chi phối đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng

một cách sâu sắc, kéo theo sức tiêu thụ hàng hóa giảm. Đối với các doanh nghiệp

mức độ lạm phát là vấn đề họ phải quan tâm hàng đầu, bởi khi đồng tiền mất giá mọi

khoản lợi nhuận thu được không thể bù đắp được so với sự sụt giảm tiền tệ, các

doanh nghiệp có xu hướng phá sản do không thể vực nổi giữa những biến động

khủng khiếp do lạm phát gây ra.

+ Lãi suất: Lãi suất trên thị trường tài chính có thể ảnh hưởng trực tiếp đến

mức cầu về tiêu dùng của người dân. Khi lãi suất tăng người dân sẽ tập trung tiền gửi

tiết kiệm lấy lãi suất, do đó sản lượng tiêu dùng của họ sẽ giảm đi, nguy cơ về ứ động

hàng hóa của các doanh nghiệp do sản xuất ra một lượng cung không đổi trong khi đó

lượng cầu về sản phẩm đó giảm. Còn đối với doanh nghiệp, khi lãi suất giảm họ sẽ

chộp lấy cơ hội vay tiền với lãi suất thấp phục vụ cho đầu tư, cho hoạt động kinh

doanh của mình. Ngược lại, khi lãi suất tăng họ thu hẹpphạm vi kinh doanh, giảm tối

đa các khoản vay mượn.

+ Tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến

sức cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm của doanh nghiệp đó trên trị trường

thế giới. Khi đồng nội tệ mất giá so với động ngoại tệ, hàng sản xuất trong nước sẽ có

giá bán xuất khẩu thấp hơn trên thị trường quốc tế đồng nghĩa với việc tăng khả năng

cạnh tranh về giá so với các sản phẩm khác cùng loại trên thị trường thế giới. Đồng

thời với tỷ giá thấp là sự ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, ngăn chặn

hàng hóa của họ ập vào thị trường trong nước do mức giá sản phẩm cao mà đồng tiền

trong nước thấp nên sản lượng tiêu thụ chung sẽ ít hơn. Vì vậy tỷ giá thấp sẽ là cơ hội

để các doanh nghiệp tăng xuất khẩu, mở rộng thị phần. Trái lại, nếu tỷ giá cao sẽ gây

khó khăn cho doanh nghiệp xuất khẩu do giá bán tăng cao đồng thời sẽ tạo nguy cơ

đói với thị trường trong nước vì hàng nhập khẩu sẽ có giá bán rẻ dẫn đến sự cạnh

tranh dữ dội đối với hàng trong nước nên sẽ gây bất lợi đối với các doanh nghiệp sản

xuất hàng trong nước.

3.1.1.2. Môi trường chính trị - pháp luật:

Như chúng ta đã biết, nạn khủng bố, chiến tranh phi nghĩa đang diễn ra trên

thế giới hàng ngày. Sau hàng loạt cuộc tấn công của các lực lượng phản động vào các

cường quốc mà đại diện là Mỹ cho chúng ta thấy một sự bất bình ổn về chính trị ở

các nước này. Trong khi đó ở Việt Nam, người dân lại được sống trong một xã hội an

ninh và ổn định, Việt Nam hiện được xem là quốc gia có tình hình chính trị ổn định

nhất, là điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư. Do đó đây sẽ là một cơ hội lớn cho nền

kinh tế Việt Nam, cho các doanh nghiệp Việt Nam để tiếp nhận những khoản đầu tư,

tài trợ về tài chính để mở rộng kinh doanh. Bên cạnh đó, là thành viên của WTO Việt

Nam sẽ có một hệ thống pháp luật minh bạch và ổn định. Đó sẽ là cơ hội lớn để sản

phẩm của các doanh nghiệp Việt Nam thâm nhập thị trường mà không e ngại trước

bất cứ một quốc gia nào.

3.1.1.3. Môi trường văn hóa – xã hội:

Với tốc độ phát triển như vũ bão của CNTT hiện nay, người dân luôn có xu

hướng tìm hiểu về thông tin thị trường, thông tin sản phẩm, nhu cầu về thông tin của

họ ngày một tăng cao. Vì vậy mà mặt bằng văn hóa cũng như nhận thức của xã hội

ngày càng tăng theo, họ ý thức được sản phẩm nào cần mua, chất lượng nào là tốt và

hành vi mua của họ cũng diễn ra kỹ càng hơn do họ cần tìm hiểu những thông tin về

sản phẩm. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng

sản phẩm, cải tiến không ngừng sao cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng

cũng như nhu cầu ngày càng đa dạng của họ. Đồng thời doanh nghiệp phải hiểu rõ thị

trường, hiểu rõ thói quen mua sắm của khách hàng của mình, từ đó có những cải tiến

về chất lượng, mẫu mã, bao bì,… làm cho sản phẩm của mình thỏa mãn tối đa nhu

cầu khách hàng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần mở rộng, hoạch định các chiến lược

bán hàng sao cho phù hợp và sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng phổ biến hơn.

3.1.1.4. Môi trường tự nhiên:

Việt Nam ta nổi tiếng có một nguồn tài nguyên phong phú, đa dạng, rừng

vàng, biển bạc, đây chính là nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào dồi dào cho các

doanh nghiệp để chế biến sản phẩm. Đặc biệt đối với thương hiệu Vissan đó là một

thuận lợi lớn cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Tuy nhiên, khí hậu và thời

tiết là một điều quan tâm lớn của doanh nghiệp này do nhiều năm trở lại đây thiên tai

xảy ra liên tục, đặc biệt là các tỉnh miền Trung - thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng

của Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng; Điều này đã gây khó khăn về giao thông, vận chuyển

cũng như ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động phân phối, bán hàng của Chi nhánh.

3.1.1.5. Môi trường dân số:

Dân số nước ta hiện nay đã lên đến con số trên 85 triệu dân, trong đó lứa tuổi

lao động chiếm hơn một nữa. Đây chính là nguồn cung dồi dào cho các doanh nghiệp

sản xuất, chế biến. Cơ cấu dân số trẻ và số phụ nữ lứa tuổi từ 14 – 49 vẫn tăng ở mức

cao 21,1 triệu người(2000) và dự đoán sẽ tăng lên 25,5 triệu vào 2010. Qui mô dân số

lớn kéo theo mức tiêu dùng về hàng hóa cũng tăng lên, các doanh nghiệp có cơ hội

tăng doanh số bán kéo theo tăng doanh thu, mở rộng phậm vi hoạt động và qui mô

kinh doanh.

3.1.1.6. Môi trường công nghệ:

Trong những năm gần đây sự bùng nổ của thế giới CNTT cùng với làn sóng

cách mạng KH – CN và xu hướng CNH – HĐH đang diễn ra trên phậm vi toàn cầu

kéo theo sự ra đời của hàng loạt MMTB hiện đại. tối tân. Đây chính là một thuận lợi

lớn góp phần giúp các doanh nghiệp nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng

cao chất lượng sản phẩm cũng như tăng khả năng cạnh tranh của mình.

3.1.1.7. Xu hướng phát triển kinh tế:

Hòa nhập vào xu hướng phát triển kinh tế của toàn cầu, cũng như các nuớc

khác trên thế giới, Việt Nam đã là thành viên của các tổ chức kinh tế như: Asian,

Afta, WTO,… Đây chính là một cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước phát triển

và cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Để có thể tồn tại được trong môi

trường kinh tế của thế giới đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải không ngừng đổi

mới và đi lên, nâng cao vị thế cũng như phát triển thương hiệu của mình để có thể

hòa vào thị trường thế giới, tăng khối lượng hàng xuất khẩu hàng năm, đẩy mạnh kim

ngạch xuất khẩu cho quốc gia.

3.1.2. Môi trường vi mô:

3.1.2.1. Nhà cung cấp:

Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng là một chi nhánh của công ty Việt Nam kỹ nghệ

súc sản chuyên phân phối hàng từ công ty đi các tỉnh miền Trung từ Bình Định đến

Quảng Bình, vì thế mà công ty nhận hàng từ công ty mẹ. Ngoài ra, một số mặt hàng

ngoài thì Chi nhánh nhập từ các nhà cung cấp như Chinsu, Malvela, Tường An, …

Đây là những công ty sản xuất thực phẩm có uy tín và chất lượng trên thị trường, sản

phẩm của họ được người tiêu dùng ưa chuộng và tin dùng.

3.1.2.2. Khách hàng:

Khách hàng là yếu tố quyết định đến doanh số và doanh thu của Chi nhánh. Vì

đây là Chi nhánh Vissan tại miền Trung, khách hàng chính và chủ yếu của Chi nhánh

là người tiêu dùng các tỉnh miền Trung từ Bình Định đến Quảng Bình, trong đó có

các khách hàng lớn như các Siêu thị, chợ, trung tâm thương mại, các quầy hàng tạp

hóa hay các đại lý. Đây là những nơi tiêu thụ và cũng là trung gian phấn phối sản

phẩm của Vissan đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

3.1.2.3. Công chúng và giới công quyền:

Chi nhánh đã có nguồn quỹ phúc lợi để giúp đỡ người dân mỗi khi có thiên tai,

lũ lụt hay hoạn nạn. Ngoài ra, hàng năm Chi nhánh còn tài trợ hàng trăm triệu cho các

em bé bị khuyết tật làm phẫu thuật trở lại cuộc sống bình thường.

Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại một cách bền vững khi không có một mối

quan hệ nào với cộng đồng, ý thức được điều đó Chi nhánh luôn tích cực xây dựng

các mối quan hệ tốt đẹp, góp phần xây dựng cộng đồng vừa nâng cao hình ảnh của

mình tronh lòng xã hội.

Ngoài ra Chi nhánh cũng rất chú tâm đến Công chúng bên trong công ty, Chi nhánh

luôn quan tâm, giúp đỡ nhân viên của mình cả trong công việc lẫn đời sống hàng

ngày, tạo điều kiện tốt để họ phát huy hết năng lực, công hiến hết mình cho Chi

nhánh.

3.1.2.4. Các trung gian tài chính:

Hiện nay Chi nhánh đang mở tài khoản tại Ngân hàng công thương Việt Nam.

Đây chính là một trung gian tài chính có uy tín, là nơi Chi nhánh di chuyển tài chính

về công ty mẹ hàng năm và cũng là nơi Chi nhánh tiếp nhận các khoản đầu tư, các

khoản vốn góp từ công ty mẹ.

* Môi trường kinh doanh ổn định, thuận lợi chính là mảnh đất màu mỡ cho các

doanh nghiệp phát triển và tồn tại. Vì thế các doanh nghiệp luôn biết cách tận dụng

những lợi thế mà môi trường kinh doanh mang lại đồng thời cũng biết cách khắc

phục, đối phó với nó, có như thế doanh nghiệp mới phát triển bền vững và lâu dài.

3.1.2.5. Đối thủ cạnh tranh:

Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh nhỏ như: Minh Thu, Việt Hương, Trường

Vinh,… thì Chi nhánh có những đối thủ cạnh tranh lớn và khá mạnh như:

Gourmet(người sành ăn), Cholimex, Hạ Long Tranfoco, Seasprimex. Đây là những

đối thủ mà sản phẩm của họ đã chiếm lĩnh được thị trường khá sâu rộng và cũng là

những thương hiệu rất có uy tín trên thị trường. Chi nhánh luôn ý thức được đối thủ

của mình là những đối thủ mạnh, vì vậy Chi nhánh đã xác định cho mình những chiến

lược phân phối, chiến lược bán hàng sao cho phù hợp, kịp thời, nhanh chóng để sản

phẩm Vissan có thể cạnh tranh tốt với những thương hiệu đó, khẳng định chỗ đứng và

vị thế của mình trong lòng người tiêu dùng.

3.2. Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng:

3.2.1. Về sản phẩm:

Sản phẩm mà Chi nhánh phân phối là những sản phẩm chế biến rất đa dạng và

nhiều chủng loại. Ngoài 7 nhóm sản phẩm chính là: Thịt nguội, Thịt hộp, Thịt tươi

sống, XXTT, Hàng CBĐL, Lạp xưởng, Gìo các loại thì Chi nhánh còn kinh doanh

thêm các mặt hàng ngoài với nhiều chủng loại như: Dầu ăn, nước uống đóng chai, các

loại thực phẩm khô, …Sản phẩm của Vissan được công nhận là “Hàng Việt Nam chất

lượng cao”, Vissan đã trở thành một thương hiệu mạnh và có uy tín trong lĩnh vực

kinh doanh này. Người tiêu dùng tìm đến sản phẩm của Vissan với sự đa dạng về mặt

hàng, đảm bảo về chất lượng và giá cả hợp lý.

Hằng năm Chi nhánh đều tham gia các hội chợ, triển lãm hàng hóa trên địa bàn thành

phố Đà Nẵng, đưa sản phẩm Vissan đên gần người tiêu dùng hơn, nhằm giới thiệu

sâu rộng hơn về các mặt hàng của Vissan, về chất lượng sản phẩm, đặc biệt là trong

giai đoạn thị trường đầy rẫy thực phẩm không an toàn, thực phẩm có chất độc hại thì

Vissan được xem là sự lựa chọn an toàn cho người tiêu dùng.

 Xúc xích tiệt trùng: Năm 2007 tốc độ tiêu thụ mặt hàng này ra thị trường mạnh

(đạt 693tấn/năm), bình quân 57,75 tấn/tháng, sản lượng tiêu thụ tăng 10,6% so

với kế hoạch đề ra.

 Thịt hộp: Năm 2007 tốc độ tiêu thụ mặt hàng này ra thị trường cũng khá cao

(đạt 133,49tấn/năm), bình quân đạt 11,12tấn/tháng, sản lượng tiêu thụ tăng

37,14% so với với kế hoạch đề ra. Mặc dù giá thành mặt hàng này hiện nay

khá cao so với đối thủ cạnh tranh song sức tiêu thụ khá mạnh, có thể đánh giá

rằng sản phẩm thịt hộp Vissan đã chiếm lĩnh thị trường một cách thuyết phục.

 Thịt nguội, Gìo các loại, Lạp xưởng, Hàng chế biến đông lạnh: Đây là những

nhóm sản phẩm mang tính thời vụ cao, độ nhạy cảm trên thị trường gần như

tuyệt đối, tốc độ tăng trưởng chậm. Nhìn chung, sức tiêu thụ các nhóm sản

phẩm nay trên thị trường yếu , phụ thuộc nhiều vào kênh bán hàng (muốn bán

các nhóm hàng này phải có tủ trữ đông và mát) và phần lớn người tiêu dùng sử

dụng những sản phẩm này vào các mùa lễ hội, còn bình thường thì rất ít sử

dụng.

3.2.2. Về thị trường tiêu thụ:

Thị trường tiêu thụ của Chi nhánh Vissan trải dài trên 7 tỉnh miền Trung từ

Bình Định đến Quảng Bình. Tuy đây là miền có nền kinh tế còn phát triển chậm so

với cả nước song đời sống của người dân cũng ngày càng được nâng cao, đặc biệt là

các thành phố lớn như: Huế, Đà Nẵng, Qui Nhơn. Hiện nay, Chi nhánh Vissan vẫn

không ngừng thâm nhập sâu vào các thị trường này, khai thác hết những tiềm năng

của thị trường và làm cho sản phẩm Vissan phổ biến rộng rãi hơn. Cụ thể là sự tăng

lên về số lượng của các cửa hàng, đại lý ủy thác, sản phẩm của Vissan có mặt khắp

các Siêu thị, chợ lớn, chợ nhỏ, các cửa hàng tạp hóa.

Ngoài các thị trường lớn như đã nêu trên Chi nhánh Vissan cũng không ngừng tập

trung khai thác các thị trường nhỏ, lẻ ở các tỉnh với mục tiêu bao phủ toàn bộ thị

trường.

3.2.3. Tổ chức lực lượng bán hàng:

Các cửa hàng, đại lý của Chia nhánh đều là các cửa hàng, đại lý ủy thác,

hưởng hoa hồng theo doanh số bán, vì thế lực lượng bán hàng của Chi nhánh chỉ tập

trung ở cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm 17 Nguyễn Văn Linh – Đà Nẵng.

* Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng tại Chi nhánh:

Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm đặt tại Chi nhánh bán hàng trực tiếp cho

người tiêu dùng, ở đây được bố trí đội ngũ nhân viên bán hàng khá đông (20 người)

và tương đối trẻ. Tuy nhiên, qua các bảng phân bổ lao động cho thấy các nhân viên

này đa số là lao động phổ thông và tốt nghiệp trung học, vì thế các kỹ năng về bán

hàng họ chưa được đào tạo một cách bài bản. Hằng năm, Chi nhánh tổ chức các khóa

đào tạo, huấn luyện ngắn ngày nhằm trang bị tốt hơn các kỹ năng này cho đội ngũ

nhân viên bán hàng. Nhưng với qui mô còn khá nhỏ hẹp của Chi nhánh hiện nay hoạt

động này vẫn chưa được quan tâm một cách sâu sắc. Nhiệm vụ của LLBH tại Chi

nhánh chủ yếu là:

 Nắm được doanh số.

 Có kinh nghiệm bỏ hàng, chăm sóc khách hàng.

 Thông tin từ các đại lý, cửa hàng về Chi nhánh.

 Tìm hiểu thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh.

3.2.4. Thực trạng hoạt động của lực lượng bán hàng:

Chi nhánh chủ yếu sử dụng nhân viên bán hàng trong độ tuổi từ 20 đến 35 và

hầu hết là nữ. Vì thế trong công tác bán hàng họ cũng sử dụng được sự khéo léo,

nhanh nhẹn của mình để bán và giới thiệu sản phẩm đến khách hàng. Về cơ bản họ

nắm được thông tin về sản phẩm, hướng dẫn cách sử dụng sản phẩm như thế nào cho

đúng cách, các thông số về chất lượng. Nói chung, họ có thể cung cấp bất cứ thông

tin gì về sản phẩm mà khách hàng cần, tuy nhiên khi khách hàng hỏi về sự khác biệt

giữa sản phẩm Vissan với sản phẩm của các đối thủ khác thì khả năng so sánh, giải

đáp vẫn còn hạn chế.

Do hạn chế về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, nhân viên bán hàng chưa được

đào tạo kỹ về các kỹ năng bán hàng, vì vậy mà công tác bán hàng tại Chi nhánh vẫn

còn nhiều hạn chế, cụ thể:

+ Khi có khách hàng vào mua hàng, các nhân viên bán hàng với thái độ thờ ơ, để mặc

khách hàng tự động tìm kiếm sản phẩm cần mua mà không được sự trợ giúp nào từ

phía các nhân viên bán hàng.

+ Nhân viên bán hàng chỉ ngồi ở quầy thu tiền và tính tiền cho khách khi họ đã chọn

được những thứ cần mua.

+ Ở cửa hàng có trang bị giỏ đựng hàng nhưng lại được để che khuất ở phía trong cửa

hàng, chỉ khi khách hàng đi vào bên trong thì mới nhìn thấy, ngoài ra khách hàng

cũng không được sự hướng dẫn nào khi vào mua hàng ở cửa hàng.

Ở Chi nhánh Vissan hoạt động bán hàng chỉ diễn ra đơn thuần là khách hàng

chọn những gì họ cần và nhân viên bán hàng tính tiền cho khách. Hai chủ thể này ít

có sự tương tác qua lại lẫn nhau, nếu có thì cũng xuất phát từ phía khách hàng hỏi

thông tin về sản phẩm, cách sử dụng sản phẩm và nhân viên bán hàng giải đáp cho

khách hàng.

3.3. Những thuận lợi và khó khăn trong công tác quản trị bán hàng tại Chi nhánh:

3.3.1. Thuận lợi:

 Vị trí Chi nhánh và cửa hàng GTSP: nằm trên con đường Nguyễn Văn Linh, là

một trong những con đường chính của thành phố, đông dân cư qua lại, giao

thông thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa và khách hàng vào mua hàng.

 Có đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ, nhiệt tình, năng động, làm việc có hiệu

quả.

 Thương hiệu Vissan là một thương hiệu mạnh, được rất nhiều người tiêu dùng

biết đến và chọn mua. Vì thế khách hàng không gặp bất kỳ trở ngại gì về chất

lượng sản phẩm và Chi nhánh bán sản phẩm cũng nhanh chóng hơn.

 Nhiều nhân viên bán hàng nữ đã làm việc lâu năm, có nhiều kinh nghiệm và

kỹ năng bán hàng nên có thể truyền đạt lại cho những nhân viên còn ít tuổi

nghề, đây cũng là một phương thức đào tạo trực tiếp rất hiệu quả.

 Có hệ thống các cửa hàng, đại lý phân bổ khắp 7 tỉnh miền Trung, bên cạnh đó

là hệ thống các Siêu thị, chợ bán sản phẩm của Vissan, điều này đã làm doanh

số bán tăng nhanh chóng qua các năm.

3.3.2. Khó khăn:

 Đối thủ cạnh tranh khá mạnh như Hạ Long Tranfoco, Gourmet,

Cholimex…Đây là những thương hiệu mạnh, có uy tín trên thị trường, vì thế

đòi hỏi phải có một đội ngũ bán hàng năng động hơn, công tác quản lý bán

hàng chạt chẽ hơn.

 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ bán hàng còn thấp, kỹ năng bán

hàng còn kém và khá đơn thuần. Đây sẽ là một điểm yếu lớn của Chi nhánh

khi cạnh tranh trên thị trường.

 Chi nhánh chưa có đội ngũ bán hàng lưu động tại các cửa hàng, siêu thị nhằm

đảy mạnh hơn công tác bán hàng tại những địa điểm này.

 Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm tại Chi nhánh khá nhỏ hẹp nên việc trưng

bày và quảng bá sản phẩm diễn ra khá hạn chế.

3.4. Những vấn đề còn tồn tại:

 Việc thông tin sản phẩm chưa đồng bộ dẫn tới tồn kho.

 Sự vận dụng các chính sách bán hàng, phương thức tiêu thụ và các biện pháp

hỗ trợ, xúc tiến bán hàng còn đơn điệu, chưa gây được sự chú ý cao cho khách

hàng.

 Công tác trưng bày, giới thiệu sản phẩm còn hạn chế, chưa gây được sự chú ý

và quan tâm của người mua.

* Nhìn chung, ngoài những khó khăn và tồn tại có thể khắc phục được, hoạt động

bán hàng tại Chi nhánh diễn ra khá hiệu quả. Tận dụng được những lợi thế của

mình, Chi nhánh đã không ngừng cải thiện và nâng cao hiệu quả công tác bán

hàng, đem lại doanh số bán cao, giúp Chi nhánh ngày càng phát triển đi lên.

CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC BÁN HÀNG

TẠI CHI NHÁNH VISSAN-ĐÀ NẴNG

1. Cơ sở tiền đề:

1.1. Mục tiêu chung của Chi nhánh năm 2008:

Nhìn một cách tổng thể, sản phẩm Vissan đang là sự lựa chọn tối ưu của người

tiêu dung, họ chọn vì chất lượng, khẩu vị và cả cho sự an toàn của gia đình. Qua đó,

để có những bước phát triển tốt trong kinh doanh, Chi nhánh đang xây dựng và đề

xuất những mục tiêu chung cho mình trong năm 2008 như sau:

1.1.1. Về thi trường:

+ Xác định khoảng trống để tiếp tục thâm nhập và mở rộng, phủ dày sản

phẩm.

+ Củng cố và phát triển thương hiệu, nâng cao thị phần trưng bày và doanh số

bán hàng.

+ Thường xuyên có những chính sách khuyến mãi trực tiếp cho người tiêu

dùng nhân những ngày lễ, những chính sách hỗ trợ các kênh bán hàng trực tiếp như

các Quầy, Shop, điểm bán để tăng lợi nhuận và kiểm soát tốt thị trường.

1.1.2. Về sản phẩm:

+ Hàng hóa đầy đủ, đánh giá tốt sức tiêu thụ của thị trường theo từng thời

điểm để có cơ sở tồn kho, và kế hoạch bán hàng phù hợp, tránh trường hợp dư thiếu

hang. Đặc biệt trong những giai đoạn thị trường sôi động mạnh, việc thiếu hàng sẽ là

điều kiện tốt cho các đối thủ chiếm lại thị trường.

+ Phát triển thêm nhữngnhóm hang Chế biến đông lạnh, Thịt nguội và Gio các

loại (Có những hỗ trợ về tủ trữ, chính sách đối lưu hang hóa).

+ Cải tiến những sản phẩm mà người tiêu dùng chưa chấp nhận, tạo ra mùi vị

đặc trưng, trọng lượng phù hợp cho từng sản phẩm. Hiện tại trên thị trường, Thịt hộp

Hạ Long có hai mặt hàng như: Lợn hấp, Pate thịt là sản phẩm cạnh tranh tốt nhất với

sản phẩm Vissan (thị phần chiếm rất cao).

1.1.3. Về giá cả:

+ Hiện tại giá hàng Vissan rất cao so với các đối thủ quan trọng như Hạ Long

thì việc định giá sao cho phù hợp là rất cần thiết. Từ công ty nên xây dựng giá bán sát

với thực tế, ổn định để tăng tính cạnh tranh.

+ Xây dựng thường xuyên chương trình khuyến mãi cho hệ thống đại lý, nhằm

giảm giá bán ra, kích thích sức hút thị trường.

1.1.4. Về công tác truyền thông:

+ Tham gia thường xuyên các hội chợ có qui mô được tổ chức ở các Tỉnh,

Thành qua đó ta có thể giới thiệu rộng rãi sản phẩm cũng như thương hiệu đến người

tiêu dung. Theo đánh giá đây là công tác quảng bá tốt nhất cho người tiêu dùng.

+ Tăng cường công tác quảng bá các hình ảnh về sản phẩm, thương hiệ trên

băng rôn, tờ rơi, áp phích…

+ Phát hành những cuốn cẩm nang hướng dẫn cách chế biến thực phẩm Vissan

như Thịt hộp, hàng chế biến đông lạnh, thịt nguội… Hướng dẫn cách bảo quản sản

phẩm một cách rõ ràng, dễ hiểu tránh cho người tiêu dùng nhầm lẫn.

1.2. Định hướng kinh doanh của Chi nhánh trong giai đoạn 2008-2011:

Trong môi trường kinh tế cạnh tranh hiện nay, đặc biệt là khi Việt Nam đã gia

nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO thì việc tồn tại và phát triển trên thị trường là

vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có một

định hướng kinh doanh tốt, phải vạch ra được con đường phát triển cho chính doanh

nghiệp mình. Đối với Chi nhánh Vissan cũng vậy, Chi nhánh luôn luôn ý thức rằng

mình cần phải có những chiến lược cụ thể, chiến lược mang tầm vĩ mô để tạo một nền

tảng vững chắc, một điều kiện an toàn cho Chi nhánh phát triển bền vững hơn. Cụ

thể, Chi nhánh đã đưa ra được những định hướng kinh doanh trong giai đoạn 2008-

2011 như sau:

+ Củng cố và giữ vững các thị trường trọng điểm như: Huế, Đà Nẵng, Bình

Định, tăng cường việc tiêu thụ và thâm nhập sâu hơn vào các thị trường tiềm năng

này. Dự tính doanh số bán tại ba thị trường này chiếm 70% doanh số 7 tỉnh miền

Trung (Đà Nẵng, Huế, Quảng Bình, Quảng Trị, Bình Định, Quảng Nam, Quảng

Ngãi).

+ Tập trung xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, hoàn thiện về kỹ năng

bán hàng nhằm kích thích tiêu thụ sản phẩm cho Chi nhánh.

+ Khai thác và kinh doanh những mặt hàng mới dựa trên những điểm mạnh

của thương hiệu Vissan trên thị trường thông qua nguồn nguyên liệu chỉ có ở những

khu vục biển đồng bằng duyên hải như: Cá thu, Cá ngừ đại dương, Cá trích, Cá đổng

cờ,…

+ Hoàn thiện hơn các phòng ban nhằm mục đích phục vụ cho quá trình bán

hàng, định hướng công tác bán hàng, qua đó gia tăng doanh số và lợi nhuận.

+ Mở rộng mạng lưới các đại lý, cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của

Vissan nhằm phổ biến hơn những sản phẩm này với khách hàng, qua đó kích thích

nhu cầu mua hàng của họ.

+ Trang bị thêm một số MMTB, cơ sở hạ tầng phục vụ cho định hướng mở

rộng phát triển kinh doanh của Chi nhánh trong giai đoạn tới như:

 Xe vận tải và xe đi công tác thị trường các tỉnh: nhằm để phân phối hàng hóa

với số lượng lớn, đáp ứng nhu cầu của các cửa hàng, đại lý. Bên cạnh đó còn

tăng cường công tác nghiên cứu thị trường sâu và mạnh hơn.

 Tủ mát vòm bán hàng thịt nguội, giò các loại, thịt sống tươi sạch: Đây là loại

tủ dễ trưng bày sản phẩm và khách hàng dễ bắt mắt, có kích thước lớn nhằm

phục vụ cho việc trưng bày nhiều sản phẩm hơn.

 Máy cắt lát thị cá: phục vụ cho kế hoạch khai thác, chế biến nguyên vật liệu tại

thị trường này.

 Xây dựng công trình nhà làm việc tại lô đất Nguyễn Tri Phương.

2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác bán hàng tại Chi nhánh Vissan-Đà

Nẵng:

Quản trị lực lượng bán hàng là một hoạt động vô cùng quan trọng, nó ảnh

hưởng tới sự tồn tại hay không của các doanh nghiệp trên thị trường. Do vậy, nó là

mối quan tâm hàng đầu của các nhà kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường đang

mở cửa, hội nhập ngày nay thì việc sản xuất ra sản phẩm và làm thế nào để sản phẩm

của doanh nghiệp mình thâm nhập thị trường, đi vào tâm trí người tiêu dùng, được họ

chấp nhận nhưng vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi là một vấn đề vô cùng đau đầu của

các nhà quản trị bán hàng. Bởi nhiệm vụ của họ là lập ra các kế hoạch bán hàng,

phương thức quản lý lực lượng bán hàng, huấn luyện, đào tạo họ sao cho ngày một

hoàn thiện hơn những kỹ năng bán hàng để có thể bán hàng một cách nhanh nhất, đưa

sản phẩm ra thị trường một cách thuận lợi nhất.

Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng cũng không nằm ngoài những qui luật đó. Hiện nay Chi

nhánh đang nổ lực thông qua hoạt động bán hàng để có thể cạnh tranh tốt trên thị

trường, ngày một nâng cao uy tín và vị thế của mình, đảm bảo phát triển lâu dài và

bền vững.

Qua nghiên cứu về tình hình hoạt động kinh doanh và đánh giá chung về hoạt

động quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng em xin đưa ra một

số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi

nhánh như sau:

2.1. Giải pháp tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường:

Nhu cầu con người, nhu cầu xã hội là vô cùng phong phú, đa dạng và thay đổi

không ngừng, nhấy là trong thời đại ngày nay, khi mà doanh nghiệp và sản phẩm của

họ phải tự tìm đến khách hàng chứ khách hàng không còn tìm đến với doanh nghiệp,

với sản phẩm của doanh nghiệp đó nữa. Thỏa mãn nhu cầu khách hàng bây giờ không

chỉ là sản phẩm chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, bao bì bắt mắt hay giá cả hợp lý mà còn

chính là hành vi của những nhân viên bán hàng. Chính họ là người lôi kéo khách

hàng đến với sản phẩm, vì thế Chi nhánh Vissan phải không ngừng tăng cường hoạt

động nghiên cứu thị trường, qua đó để biết được khách hàng của mình đã thỏa mãn

như thế nào, thỏa mãn đến mức độ nào khi dùng sản phẩm của Vissan.

2.1.1.Đánh giá chung về sự phát triển của ngành Công nghiệp chế biến thực phẩm:

Đời sống kinh tế ngày càng phát triển, theo nhịp sống CNH-HĐH xu hướng

tiêu dùng của người dân (đặc biệt là người dân thành phố) có chuyển biến theo hướng

tăng mua thực phẩm và đồ uống chế biến sẵn. Sản phẩm công nghiệp chế biến thực

phẩm phân phối rộng khắp thị trường thong qua các kênh phân phối như: Đại lý, Siêu

thị, Chợ, Các quầy hàng tạp hóa,…Trước đây, ở nước ta chỉ có người giàu mới ăn

thực phẩm đóng hộp. Khái niệm đó bây giờ không còn nữa, bởi lẻ sản phẩm thực

phẩm đóng hộp ngày nay rất đa dạng, nhiều chủng loại và dành cho mọi tầng lớp

trong xã hội.

Ngành Công nghiệp chế biến thực phẩm ngày một răng trưởng mạnh và thâm

nhập sâu hơn vào cơ cấu ngành Công nghiệp, thể hiện qua những số liệu sau:

Chỉ tiêu 2005 2006 2007

Tốc độ tăng 108,39% 110,43% 121,22%

trưởng

TT CN CBTP/ 20,08% 21,88% 22,84%

toàn ngành CN

Qua đây ta thấy rằng, tốc độ tăng trường của ngành công nghiệp chế biến thực

phẩm đều tăng qua các năm, từ 8,39%(2005) đến 10,43%(2006) và tăng mạnh

21,22%(2007). Trong tương lai con số này sẽ còn tăng nhanh hơn nữa vì xu thế tiêu

dung hàng chế biến thực phẩm ngày càng phổ biến hơn.

Song song với sự tăng trưởng là tỷ trọng ngành công nghiệp chế biến thực phẩm so

với toàn ngành công nghiệp cũng ngày càng tăng, tỷ trọng 2006 so với 2005 vẫn còn

tăng chậm nhưng đến 2007 đã khẳng định được chỗ đứng trong toàn ngành công

nghiệp với tỷ trọng lên tới 22,84%. Một con số khá khả quan cho thấy rằng tương lai

của ngành công nghiệp chế biến thực phẩm đang ngày càng rộng mở hơn.

 Cùng với xu thế của thị trường, xu thế của ngành thì sản phẩm của Công ty

Vissan cũng ngày một đổi mới hơn, đa dạng, phong phú hơn. Với danh hiệu “Dẫn

đầu ngành chế biến thực phẩm”, Công ty Vissan vạch ra mục tiêu đến năm 2012 sẽ

hoàn chỉnh những cơ sở sản xuất mới, đi đôi với việc không ngừng cải tiến mẫu mã,

tìm tòi nghiên cứu để không ngừng đưa ra thị trường sản phẩm mới và đảm bảo uy tín

, chất lượng sản phẩm.

2.1.2. Giải pháp tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường:

Qua những đánh giá trên, Công ty Vissan nói chung và Chi nhánh Vissan tại

Đà Nẵng nói riêng phải không ngừng thâm nhập sâu và mạnh hơn nữa vào thị trường

đang rất nhiều cơ hội và thuận lợi này. Cụ thể, Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng sẽ tăng

cường hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm thâm nhập thị trường, am hiểu sâu hơn

tâm lý người tiêu dung, kích thích mạnh hơn hành vi tiêu dùng của họ.

Tiến trình nghiên cứu thị trường được tiến hành theo các bước sau:

 Bước 1: Khoanh vùng thị trường nghiên cứu: Thị trường miền Trung, đặc biệt

là thị trường các tỉnh từ Bình Định đến Quảng Bình. Đây là khu vực thị trường

Chi nhánh Vissan phân phối sản phẩm thong qua các đại lý, cửa hàng, chợ, siêu

thị,…

 Bước 2: Lựa chọn phương pháp nghiên cứu: Ở đây Chi nhánh Vissan nên sử

dụng hai phương pháp là phỏng vấn trực tiếp và quan sát.

+ Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: phỏng vấn những người tiêu dùng, đặc biệt là

giới nội trợ.

+ Phương pháp quan sát: quan sát hành vi của người tiêu dùng, quan sát thái độ, hành

vi mua hàng, lựa chọn hàng hóa của họ và họat động của lực lượng bán hàng.

Phạm vi quan sát và phỏng vấn: các cửa hàng, đại lý, siêu thị, chợ,…

 Bước 3: Nhân viên nghiên cứu thị trường: Là những nhân viên được cử từ

phòng kinh doanh, có kỹ năng về lĩnh vực này như: Phó phòng kinh doanh, các

nhân viên khai thác thị trường,…

 Bước 4: Tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường: Các vấn đề cần nghiên

cứu:

+ Xu hướng tiêu dùng, xu hướng thị trường.

+ Hành vi, cảm nghĩ của khách hàng.

+ Mong muốn, đòi hỏi của khách hàng.

+ Hoạt động của lực lượng bán hàng: Thái độ và cung cách phục vụ.

+ Mạng lưới phân phối đã rộng khắp chưa, khách hàng có dễ tìm mua sản

phẩm của Vissan không.

+ Đối thủ cạnh tranh, sản phẩm và các chiến lược bán hàng của họ.

+ …

 Bước 5: Đánh giá, tổng hợp, phân tích các thông tin vừa nghiên cứu:

 Bước 6: Tổ chức cuộc họp bán hàng: phổ biến những thông tin, đánh giá

tổng hợp được từ thị trường. Qua cuộc họp bán hàng, đội ngũ nhân viên bán hàng

phải tiếp thu, cập nhật những thông tin mới, bên cạnh đó tự đánh giá những mặt được

và chưa được của mình trong công tác bán hàng

 Bước 7: Tổ chức, triển khai công tác QTLLBH: Dựa trên những đánh giá và

tiếp thu, tổ chức, triển khai công tác QTLLBH một cách phù hợp và hiệu quả hơn.

2.2. Dự đoán và lập kế hoạch bán hàng:

Đây chính là khâu khá quan trọng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng,

bởi nó chính là nền tảng để công tác bán hàng diễn ra thực sự có hiệu quả. Nhiệm vụ

của Phó giám đốc kinh doanh ở đây là phải xác định cho được những mục tiêu bán

hàng và đưa ra những chiến lược thực hiện để đạt mục tiêu đó. Bên cạnh đó, các mục

tiêu này sẽ được so sánh với kết quả đạt được trên thực tế để đánh giá thành tích của

các nhân viên bán hàng.

Dự đoán về bán hàng sẽ giúp phòng kinh doanh rất nhiều trong việc lập các kế

hoạch kinh doanh, tìm kiếm khách hàng và phân công lực lượng bán hàng, bên cạnh

đó nó còn giúp bộ phận quản lý trong việc lập ngân sách thu chi, ước tính lưu lượng

tiền mặt và có kế hoạch làm việc với ngân hàng.

Công tác dự đoán sẽ là tiền đề để vạch ra những kế hoạch bán hàng phù hợp, qua dự

đoán phòng kinh doanh sẽ có kế hoạch về phân bổ doanh số tại các tỉnh miền Trung

nói chung và các đại lý, cửa hàng nói riêng; kế hoạch tăng cường hay giảm bớt những

hoạt động khuyến mãi, quảng cáo…

Để có được những dự đoán và kế hoạch bán hàng chính xác Chi nhánh Vissan-

Đà Nẵng cần xem xét các yếu tố khách quan và chủ quan như sau:

+ Dự đoán kế hoạch mang tính vĩ mô dựa trên xu hướng bán hàng trong khu

vực miền Trung những năm trước đây và hiện tại.

+ Những thay đổi bên trong Chi nhánh và những thay đổi của các đối thủ cạnh

tranh.

+ Những thay đổi của khách hàng: nhu cầu tiêu dùng, hành vi mua hàng,

những đòi hỏi và mong muốn…

+ Những thay đổi trong môi trường kinh doanh nói chung và trên thị trường

miền Trung nói riêng.

Xem xét các yếu tố này và đi tới sự đồng nhất, Chi nhánh sẽ dự đoán chính

xác tình hình thị trường và lập những kế hoạch bán hàng hợp lý nhằm đem lại hiệu

quả cao khi thực hiện.

Qua bảng kế hoạch phân bổ doanh số các năm ta có thể dự đoán doanh số phân

bổ các năm tiếp theo như sau:

ĐVT: Tỷ.

Năm 2004 2005 2006 2007 2008

DS phân bổ 19,78 23,43 27,68 32,64 66,830

KH

Dự đoán theo phương pháp bình phương bé nhất (OLS)

y t2 yt t

1 19,78 19,78 1

2 23,43 46,86 4

3 27,68 83,04 9

4 32,64 130,56 16

5 66,83 331,8 25

15 170,36 612,04 55

Ta có hệ phương trình:

na0 + a1∑t =∑Yt

a0∑t + a1∑t2 = ∑Y1.t

Tương đương ta có hệ phương trình:

 5ao + 15 a1 = 170,36

15ao + 55a1 = 612,04

Giải hệ phương trình ta được: a0 = 3,784

a1 = 10,096

Vậy ta có hàm dự đoán: y^t = 3,784 + 10,096t

=> Hàm dự đoán doanh số phân bổ kế hoạch theo thời gian là:

Y^t = 3,784 + 10,096t

* Sơ đồ biểu diễn:

Qua dự đoán trên Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng có thể dự đoán được doanh số

phân bổ các năm tiếp theo, qua đó dự báo được nhu cầu thị trường, đánh giá, phân

tích và lập kế hoạch bán hàng phù hợp, tránh việc phân phói thừ hoặc thiếu hàng hóa

ra thị trường.

Cụ thể, doanh số phân bổ theo như đường dự đoán Yt cho thấy, nhu cầu hàng hóa

phân bổ tăng dần qua các năm, điều này đòi hỏi Chi nhánh Vissan nhận và phân phối

một lượng hàng hóa tăng dần cho các đại lý, cửa hàng, siêu thị, chợ,… tùy thuộc vào

tốc độ tiêu thụ hàng tại mỗi địa điểm.

2.3. Thúc đẩy nhân viên bán hàng:

Mỗi nhân viên bán hàng đều có những nhu cầu , mục tiêu, nguyện vọng và các

vấn đề khó khăn khác nhau, vì thế nhà quản trị bán hàng phải giúp cho các nhân viên

của mình thỏa mãn nhu cầu, đạt tới mục tiêu và giải quyết các vấn đề khó khăn của

họ. Đây là giải pháp được xem là hiệu quả hơn cả khi nó phát huy tác dụng, không có

yếu tố nào tốt hơn là chính tinh thần làm việc của nhân viên bán hàng, nó là động cơ

tốt nhất giúp họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao. Đối với Chi nhánh Vissan-Đà

Nẵng, em xin đưa ra một số biện pháp nhằm thúc đẩy quá trình làm việc của các nhân

viên bán hàng như:

+ Củng cố lòng tin, đề cao vai trò của LLBH trong quản trị lực lượng bán hàng

tại Chi nhánh, cần cho mỗi nhân viên bán hàng thấy rõ vai trò và vị trí của họ. Qua đó

kích thích ý thức về vai trò và nhiệm vụ của mỗi nhân viên bán hàng, để họ làm việc

nghiêm túc hơn.

+ Luôn đánh giá, thừa nhận một cách khách quan thành tích làm việc của mỗi

nhân viên bán hàng, việc đánh giá là công khai, ai có thành tích cao thì được thưởng

dưới hình thức tiền thưởng cộng vào tiền lương cuối tháng, ai làm không tốt thì bị

phê bình, cắt điểm thi đua cuối năm. Điều này sẽ làm gương cho các nhân viên khác

phấn đấu noi theo và cũng kịp thời sửa chửa nếu có sai sót.

+ Có những chính sách khen thưởng đối với nhũng nhân viên có thành tích

trong bán hàng như: Bán được hàng với doanh số lớn, thu hút được nhiều khách

hàng… bằng cách trích thưởng 2% - 3% doanh số đạt được.

+ Đưa ra những chính sách thi đua trong bán hàng, đánh giá thành tích hàng

năm như nếu ai bán hàng vượt chỉ tiêu đặt ra từ 50% trở lên sẽ được tăng bậc lương

và nâng cấp công tác.

+ Vào các dịp Lễ, Tết có các phần quà cùng 200 ngàn đồng đến 1 triệu đồng

để các nhân viên bán hàng cùng gia đình đón Tết, vui Lễ.

+ Tìm hiểu hoàn cảnh gia đình các nhân viên bán hàng, ái có hoàn cảnh khó

khăn sẽ được hỗ trợ về thời gian hoặc được làm việc tăng ca để kiếm thêm thu nhập.

+ Mỗi năm Chi nhánh nên tổ chức một chuyến đi tham quan, du lịch cho các

nhân viên bán hàng và nhân viên toàn Chi nhánh để phần nào kích thích tinh thần làm

việc và cống hiến của họ.

2.4. Huấn luyện, đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng:

Một nhân viến bán hàng muốn làm tốt công việc của mình thì ngoài sự chuyên

tâm anh ta cần phải có kỹ năng và kinh nghiệm bán hàng tốt. Vì thế việc huấn luyện

và đào tạo các kỹ năng bán hàng cho nhân viên bán hàng là một điều quan trọng, nó

là nhân tố giúp đẩy mạnh công tác bán hàng, đẩy mạnh doanh số bán. Đối với Chi

nhánh Vissan-Đà Nẵng, cần có những chính sách huấn luyện và đào tạo như sau:

2.4.1. Huấn luyện:

Dựa vào đặc điểm công việc và lĩnh vực hoạt động, đặc điểm sản phẩm Chi

nhánh nên chọn chương trình huấn luyện thích hợp và có hiệu quả nhất, phải phân

luồng hai đối tượng huấn luyện là nhân viên mới và nhân viên lâu năm để có những

chính sách huấn luyện phù hợp:

+ Đối với nhân viên bán hàng là nhân viên mới: Chi nhánh nên chọn cách

huấn luyện là sắp xếp những nhân viên mới này vào bán hàng cùng những nhân viên

lâu năm, đây là một phương thức huấn luyện khá hiệu quả và tốn rất ít chi phí, nhất là

đối với qui mô và khả năng của Chi nhánh như hiện nay. Qua phương thức này, các

nhân viên mới có thể học hỏi kinh nghiệm cũng như kỹ năng bán hàng trực tiếp,

nhanh và hiệu quả nhất. Bên cạnh đó, khi đánh giá về các nhân viên mới này Chi

nhánh sẽ thông qua việc phỏng vấn những nhân viên cũ để có những thông tin về thái

độ làm việc, tác phong làm việc cũng như thái độ bán hàng của các nhân viên mới sau

đó sẽ có những chấn chỉnh, những phương thức đào tạo phù hợp.

+ Đối với nhân viên bán hàng là nhân viên lâu năm: Chi nhánh nên tạo các

điều kiện để họ phát triển khả năng của mình như đặt ra các chỉ tiêu về doanh số bán

hay số lượng khách hàng mà họ thu hút được, nếu hoàn thành tốt sẽ có chính sách

khen thưởng bằng cách thưởng 2% - 3% doanh số họ bán được. Sau đó tiếp tục nâng

cao chỉ tiêu cho họ thực hiện.

Hằng năm Chi nhánh nên tổ chức các cuộc thi đua bán hàng giỏi nhằm kích

thích các nhân viên bán hàng hoạt động tốt hơn để đạt thành tích và cũng là một cách

để nâng cao doanh số bán.

2.4.2. Đào tạo:

Đào tạo đội ngũ bán hàng góp phần nâng cao nhanh chóng chất lượng trong

công tác bán hàng tại Chi nhánh thông qua quá trình cung cấp những kỹ năng, kinh

nghiệm bán hàng và nâng cao ý thức trách nhiệm giúp cho nhân viên bán hàng thực

hiện tốt hơn công việc của mình.

+ Đối với nhân viên bán hàng lâu năm: Chi nhánh nên mở các lớp đào tạo

nâng cao kỹ năng tay nghề bằng cách tổ chức các lớp nâng cao kỹ năng bán hàng,

truyền đạt thêm kinh nghiệm trong bán hàng, do các nhân viên có kỹ năng và trình độ

cao trong phòng kinh doanh giảng dạy. Lớp tổ chức vào ban đêm, mỗi năm tổ chức

một lần, mỗi lần đào tạo trong một tuần học.

 Chi phí bồi dưỡng: 300.000 đồng/người/khóa.

 Chi phí cho người giảng dạy: 2.500.000 đồng/khóa.

+ Đối với các nhân viên bán hàng là những nhân viên mới: Chi nhánh nên mở các

lớp đào tạo kỹ năng bán hàng cũng như các kỹ năng thu hút khách hàng…Lớp đào

tạo sẽ kéo dài trong thời gian 01 tháng đầu tiên khi nhân viên mới vào làm tại Chi

nhánh.

 Chi phí bồi dưỡng: 1.500.000 đồng/người/khóa.

 Chi phí cho người giảng dạy: 3000.000/khóa.

Trên đây là một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng trong công tác quản trị

lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Vissan-Đà Nẵng, nhằm góp phần ngày càng hoàn

thiện hơn nữa công tác bán hàng tại Chi nhánh trong thời gian tới.

2.5. Giải pháp tiền lương cho lực lượng bán hàng:

Ta có công thức tính lương:

Lương = Lương cơ bản + Lương phụ cấp

= a x p1 + b x p2

Với: a : Hệ số lương của lương của lương cơ bản

b : Hệ số lương của lương phụ cấp

p1 : Đơn giá lương phụ cấp

p2 : Đơn giá lương cơ bản

Mức lương cơ bản do Chính phủ qui định, Chi nhánh không có quyền tác động vào

nó, do vậy Chi nhánh sẽ có chính sách lương dựa vào mức lương phụ cấp (b x p2).

Đối với các nhân viên bán hàng, thành tích của họ được đánh giá qua quá trình

hoạt động và doanh số bán của họ như thế nào. Vì thế Chi nhánh không nên dung

phương pháp tính tiền lương theo thâm niên làm việc, điều này sẽ gây tính chây lười,

ỷ lại của các nhân viên lâu năm và sự nản chí, bất cần của các nhân viên ít thâm niên.

Cụ thể Chi nhánh sẽ sử dụng phương pháp tính lương như sau:

Trả lương theo mức độ hoàn thành công việc: Hình thức trả lương này thể hiện

qua mức độ hoàn thành chỉ tiêu doanh số bán hàng tháng của mỗi nhân viên bán

hàng, được thể hiện qua hệ số lương phụ cấp:

Chỉ tiêu doanh số bán Hệ số lương phụ cấp (b)

- Hoàn thành 100% 1,0

- Hoàn thành vượt 10% 1,5

- Hoàn thành vượt 30% 1,7

- Hoàn thành vượt 50% 2,0

- Hoàn thành vượt 70% trở lên 2,5

Hình thức này sẽ kích thích nhân viên bán hàng làm việc hiệu quả hơn, ai cũng

tăng tốc làm việc để tăng doanh số bán hàng tháng, được hưởng hệ số lương cao. Vô

hình chung, tự họ sẽ tạo ra một cuộc thi đua bán hàng, sẽ tạo cho họ động cơ và sự

hăng say làm việc.

Trên đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác QTLLBH tại Chi

nhánh Vissan-Đà Nẵng, giúp Chi nhánh ngày càng phát triển về doanh số bán và

nâng cao lợi nhuận hoạt động.