Phân tích cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh
1. Áp lực cạnh tranh 2. Xác định đối thủ 3. Phân tích đối thủ 4. Thiết kế chiến lược cạnh tranh
Tài liệu tham khảo
• Tài liệu tham khảo:
– Ts. Lưu Thanh Đức Hải, Quản trị tiếp thị,
– Chương 6 trên Website – 5 áp lực cạnh tranh. Bài đọc thêm, website – Hoạch định chiến lược Marketing cạnh tranh.
trang 134 đến 150
Bài đọc thêm, website
Môi trường cạnh tranh
Đối thủ tiềm ẩn
Mối đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn
Sức mạnh của khách hàng
Khách hàng
Nhà cung cấp
Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh
Sức mạnh của nhà cung cấp
Porter Five forces
Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế
Mô hình 5 tác lực của Porter
Đối thủ tiềm ẩn Việc khó hay dễ để cho những đối thủ cạnh tranh
mới có thể tham gia vào một ngành.
Sản phẩm thay thế Chi phí thay đổi sản phẩm và sự trung thành với thương hiệu ảnh hưởng đến việc dùng các sản phẩm và dịch vụ có khả năng thay thế. Sức mạnh thương lượng của khách hàng Là sức mạnh thị trường của người mua đối với việc kiểm soát và tác động đến đối thủ cạnh tranh trong một ngành.
Mô hình 5 tác lực của Porter
Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp Số lượng của các nhà cung cấp và khả năng thay thế sản phẩm và đối thủ tiềm ẩn có tác động đến mối quan hệ giữa người mua và bán.
Đối thủ cạnh trạnh hiện tại Tính cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại càng tăng khi ngành đó tăng trưởng chậm, nhu cầu giảm, và giá sản phẩm hạ thấp
2. Xác định đối thủ cạnh tranh
Đối thủ ước muốn
Đối thủ chủng loại
Đối thủ hình thức
Đối thủ nhãn hiệu
+ Sôcôla
+ Khoai chiên
+ Nestlé
+ Vui chơi giải trí
+ Cam thảo
+ Kẹo
+ Chocopie
+ Ăn uống
+ Mc Donald
+ Kẹo trái cây
+ Nước ngọt
+ Hải hà
+ Tập thể dục
+ Kẹo dừa
+ Bánh
3. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Các Mục tiêu
Các chiến lược
Hoạt động của đối thủ
Các kiểu phản ứng
Điểm mạnh & điểm yếu
Xác định mục tiêu KD của đối thủ • Họ đang hướng tới mục tiêu kinh doanh
nào? (lợi nhuận, thế lực, an toàn)
• Họ đang tìm kiếm gì trên thị trường?
(chiếm thị phần, dẫn đạo tt,..)
Đánh giá Điểm Mạnh & Yếu của đối thủ • Điểm mạnh yếu là cơ sở để đối thủ thực hiện thành công mục tiêu kinh doanh
• Cần thu thập dữ liệu như:
– Doanh số, thị phần, lợi nhuận, khả năng tái
đầu tư,..
– Danh tiếng, giá cả, chất lượng, năng lực chế
• 3 vấn đề quan trọng: thị phần đối thủ đang nắm, ấn tượng thương hiệu đầu tiên, và tình cảm khách hàng
tạo, kỹ thuật,…
Các kiểu phản ứng
• Phán đoán đối thủ phản ứng như thế nào?
– Thờ ơ – Hung dữ – Khôn ngoan…
Kế hoạch bành trướng của đối thủ
Markets Commercial & Industrial Educational
Individual Users
Dell
Personal Computers
Hardware Accessories
s t c u d o r P
Software
4. Thiết kế chiến lược cạnh tranh
• Chiến lược người dẫn đầu thị trường • Chiến lược người thách thức thị trường • Chiến lược người đi theo thị trường • Chiến lược người lấp lỗ trống thị trường
Chiến lược và cấu trúc TT giả định
Market nicher
Market leader
Market challenger
Market follower
30%
20%
40%
10%
Tấn công
Bắt chước
Chuyên môn hoá
Mở rộng TT Bảo vệ thị phần Mở rộng thị phần
1.Chiến lược người dẫn đầu TT
• Mở rộng toàn bộ thị trường • Bảo vệ thị phần • Mở rộng thị phần
1.1. Mở rộng toàn bộ TT
• Người tiêu dùng mới
– một nhà sản xuất mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ không dùng mỹ phẩm sẽ dùng nó (chiến lược thâm nhập thị trường) hay thuyết phục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm (chiến lược thị trường mới) hay bán dầu thơm sang các nước khác (chiến lược mở rộng địa bàn).
(tt) Mở rộng toàn bộ TT
• Công dụng mới
– Thị trường có thể mở rộng nhờ phát hiện ra
• Tăng khối lượng tiêu dùng
và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm, Vd: Chanh: kẹo, vitamin, muối, tinh…
– Procter & Gamble góp ý với người tiêu dùng rằng nên sử dụng dầu Head Shoulders của mình sẽ có hiệu quả hơn hai công dụng thay vì một công dụng của dầu gội đầu.
1.2. Bảo vệ thị phần
• Công ty dẫn đầu phải thường xuyên bảo
vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại của mình chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ Vd: Coca - Cola phải luôn canh chừng Pepsi – Cola, Gillette phải cảnh giác với Bic, General Motors với Ford và Kodak với Fuji
1.2. Bảo vệ thị phần
– Ý tưởng cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng công sự kiên cố xung quanh địa bàn của mình. Chỉ đơn thuần bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại là một hình thức thiển cận trong Marketing. Sự thiển cận của Henry Ford về Model - T
• Bảo vệ vị trí
– sai lầm của General và Ford khi họ thiết kế một cách nửa vời những chiếc xe gọn nhẹ kiểu Vega và Pinto mấy năm trước đây để đánh bạt những cuộc công kích bằng xe con do các hãng sản xuất ô tô Nhật và châu Âu tiến hành
• Bảo vệ sườn
1.2. Bảo vệ thị phần (tt)
• Phòng thủ phủ đầu
– Một thủ đoạn phòng thủ tích cực hơn là một
tổ chức tiến công đối thủ trước khi nó bắt đầu tiến công chống công ty
Vd: Seiko đã thực hiện với 2.300 kiểu dáng
• Phòng thủ phản công
đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới
– Cadillac bán một loại xe chạy êm hơn, tiện nghi hơn và giá hạ hơn so với Mercedes
1.2. Bảo vệ thị phần (tt)
– Việc mở rộng thị trường đòi hỏi công ty phải chuyển
trọng tâm từ sản phẩm hiện đại sang nhu cầu cơ bản chung và nhảy vào nghiên cứu và phát triển toàn bộ công nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Vd: công ty "dầu mỏ" đều tìm cách chuyển thành những công ty "năng lượng"
• Phòng thủ co cụm
– co cụm theo kế hoạch không phải là từ bỏ thị trường, mà là loại bỏ những địa bàn yếu và dồn tài nguyên sang những địa bàn mạnh hơn
• Phòng thủ cơ động
Chiến lược phòng thủ
(2) Phòng thủ bên sườn
(1) Phòng thủ cứ điểm
Đối thủ tấn công
(6) Phòng thủ co cụm
(3)Phòng thủ hạ trước (4)Phòng thủ phản công
Người phòng thủ
(5) Phòng thủ cơ động
1.3. Mở rộng thị phần
• Công ty cần xem xét ba yếu tố trước khi
theo đuổi một cách mù quáng việc tăng thị phần : – khả năng gây ra hành động chống độc quyền – hiệu quả kinh tế – các công ty có thể theo đuổi chiến lược
Marketing sai lầm trong những cố gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng được lợi nhuận
2.Chiến lược người thách thức TT
• Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể được gọi là những công ty bám sau. Họ có thể tấn công người dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến giành giật thị phần gọi là những người thách thức thị trường
2.1. Bảo vệ mục tiêu chiến lược và tấn công các đối thủ
thách thức thị trường là tăng thị phần của mình.
• Mục tiêu chiến lược của hầu hết những người
một trong ba loại công ty sau: – Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường. – Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ với
mình, không hoàn thành được phận sự và thiếu vốn.
– Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ, không hoàn thành được phận sự và thiếu vốn .
• Một người tấn công có thể lựa chọn tấn công
2.2 Lựa chọn chiến lược tấn công
– Xerox đã học được bài học cay đắng khi họ tung ra
những đòn tấn công chính diện vào IBM
• Tấn công chính diện
– hấp dẫn đối với người tấn công có những nguồn tài
nguyên ít hơn so với đối phương (vd: nông thôn, núi)
• Tấn công gọng kìm
– chiếm giữ một mảng rộng lãnh địa của đối phương bằng một đòn tấn công "chớp nhoáng" toàn diện.
• Vd: Seiko đã mở rộng phân phối trên mọi thị trường đồng hồ chủ yếu và đã áp đảo các đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng bằng vô số những mẫu mã khác nhau và không ngừng thay đổi
• Tấn công sườn
2.2 Lựa chọn chiến lược tấn công
• Tấn công vu hồi
– là một chiến lược gián tiếp nhất trong những
quan
• Đa dạng hoá sang những thị trường thuộc địa bàn
mới và
• Nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những
sản phẩm hiện có
chiến lược công kích, nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba hướng: • Đa dạng hoá sang những sản phẩm không có liên
2.2 Lựa chọn chiến lược tấn công
• Tấn công du kích
– là tiến hành công kích từng đợt nhỏ vào
những địa bàn khác nhau của đối phương, nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững chắc
Các chiến lược tấn công
(4) Tấn công đường vòng
(2) Tấn công bên sườn
(1) Tấn công trực diện
Người tấn công
Đối thủ phòng thủ
(3) Tấn công bao vây
(5) Tấn công du kích
3. Chiến lược của người theo sau thị trường • Có thể phân biệt ba chiến lược chính của
người theo sau: – Người sao chép: chạy theo những sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo v.v.. của người dẫn đầu
– Người cải biến: lấy các sản phẩm của người dẫn đầu rồi cải biến và thường là cải tiến chúng
– Người nhái kiểu: bắt chước một số điểm của người dẫn đầu, nhưng vẫn giữ những điểm khác biệt về cách bao gói, quảng cáo, định giá, v.v...
4. Chiến lược nép góc thị trường
• Một cách để trở thành một người theo sau trên một thị trường lớn là làm người dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay nơi ẩn khuất.
• Nhưng ngày càng có nhiều công ty lớn thành lập những đơn vị kinh doanh hay công ty để phục vụ những nơi ẩn khuất – Johnson & Johnson là một hãng kinh doanh sản phẩm chăm sóc sức khoẻ theo đuổi triết lý "phát triển lên để chia nhỏ ra".
