Bài giảng Quản lý dự án đầu tư

8/3/2020

Quản Lý Dự Án Đầu Tư

ThS. Đặng Đức Văn Email: ducvanvn@yahoo.com

Nội dung

Chương 1: Tìm Hiểu Chung Về Quản Lý Dự Án

Chương 2: Đội Ngũ Thực Hiện Dự Án Chương 3: Các Đối Tượng Liên Quan Đến Dự Án

Chương 4: Thẩm Định Dự Án Đầu Tư Chương 5: Thiết Lập Hệ Thống Kiểm Soát Và Hoạch Định Dự Án

Nội dung (tt)

Chương 6: Phân Tích Cấu Trúc Dự Án Chương 7: Ước Tính Công Việc Dự Án Chương 8: Sắp Xếp Công Việc Dự Án

Chương 9: Xác Định Trọng Tuyến Của Dự Án

Chương 10: Thiết Lập Lịch Trình Dự Án Chương 11: Phân Bổ Nguồn Lực Và Kiểm Soát Dự Án Chương 12: Kết Thúc Dự Án

1 8/3/2020

Tài liệu học tập

Larry Richman, Project Management-Step by Step, Amacom, 2006 TS. Nguyễn Thanh Liêm, Quản trị dự án, Nhà xuất bản Tài chính, 2010 Trịnh Thùy Anh, Quản trị dự án, Nhà xuất bản Thống kê, 2010

Chương 1: Tìm Hiểu Chung Về Quản Lý Dự Án

Dự án là gì?

Dự án là một quá trình gồm các công việc, nhiệm vụ có liên quan với nhau, được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách.

2 8/3/2020

Quản lý dự án là gì?

Có nhiều định nghĩa về quản lý dự án Institute), (Project Management  Theo PMI ''QLDA là sự áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật đối với các công việc của dự án để đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng của các đối tượng hữu quan đối với dự án.''

 Theo học viện QLDA Anh Quốc, “QLDA là tổng thể các hoạt động từ hoạch định, kiểm soát và phối hợp một DA từ lúc hình thành ý tưởng cho đến khi hoàn tất các công việc nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trong khuôn khổ thời gian, ngân sách và đáp ứng các yêu cầu về chất lượng.”

Lịch sử của quản lý dự án

 QLDA đã có từ xa xưa. Điển hình là các

công trình xây kim tự tháp ở Ai Cập.

 Thập niên 50s - 60s QLDA được chính thức xem là một khái niệm quản trị. Mở đầu là những hoạt động nghiên cứu những phương pháp và công cụ để quản lý những dự án về không gian vũ trụ như Polaris và Apollo.

 Những năm giữa thập niên 60s, các nhà QLDN bắt đầu nghiên cứu những kỹ thuật và cấu trúc tổ chức mới để giúp họ có thể nhanh chóng thích nghi với biến động của môi trường kinh doanh

Lịch sử của quản lý dự án (tt)

Thập niên 70s-80s phổ biến càng nhiều những thông tin, dữ liệu xung quanh vấn đề QLDA; dẫn tới sự ra đời và phát triển của nhiều lý thuyết, phương pháp cũng như tiêu chuẩn về QLDA.

Đầu thập niên 90s, tất cả những tổ chức lợi nhuận cũng như phi lợi nhuận hầu như đều áp dụng những quy trình và công cụ QLDA trong công tác quản lý.

3 8/3/2020

Phân biệt CV dự án và CV chức năng

Công việc chức năng:  CVCN là những việc thường lệ diễn ra hàng

ngày

 Đặc điểm tiêu biểu của CVCN

o CVCN là những việc hàng ngày, thường kỳ. o Nhà quản lý quản lý 1 chức năng cụ thể và chịu trách nhiệm về những hướng dẫn kỹ thuật.

o Nhân lực cũng như các nguồn lực khác được

giao phó cho các phòng ban chức năng.

o Các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm

về nhiệm vụ riêng của phòng ban mình.

Sơ đồ cấu trúc của CVCN

Công việc dự án

CVDA là “một nỗ lực mang tính nhất thời nhằm tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ duy nhất, độc nhất”: o “Nhất thời” vì dự án có thời điểm bắt đầu và kết thúc là rõ ràng. o “Duy nhất, độc nhất” vì sản phẩm hay dịch vụ chúng tạo ra là khác nhau.

4 8/3/2020

Công việc dự án (tt)

o Dự án mang tính độc nhất và nhất thời. o Một nhà QLDA quản lý 1 dự án cụ thể. o Nhân lực cũng như các nguồn lực khác thường

không được giao phó liên tục, xuyên cho nhà QLDA.

o Nhà QLDA chịu trách nhiệm về dự án trên các phương diện thời gian, chi phí và chất lượng

Công việc dự án (tt)

Những đặc điểm tiêu biểu của CVDA

Các hình thức tổ chức dự án

VD về quan hệ giữa CVCN và dự án:

Hình thức chức năng Hình thức dự án thuần túy Hình thức ma trận

5 8/3/2020

Hình thức chức năng

Hình thức chức năng (tt)

 Ưu điểm:

o Được sự hỗ trợ tối đa về trí

lực và kỹ thuật cho việc giải quyết các vấn đề của dự án.

o Sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất. o Gia tăng hiệu quả do chuyên môn hóa và

tiêu chuẩn hóa.

o Quan hệ theo chiều dọc rõ ràng, xác định

rõ các vai trò và trách nhiệm. o Kiểm soát chất lượng dễ dàng. o Ổn định và phát triển nghề nghiệp lâu dài

cho nhân viên.

Dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các đơn vị chức năng. Dự án sẽ được tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp cao.

6 8/3/2020

Hình thức chức năng (tt)

 Nhược điểm:

o Không có quyền lực dự án tập trung, do đó không có ai chịu trách nhiệm cuối cùng cho dự án.

o Tổ chức nhóm dự án lỏng lẻo. o Bộ phận chức năng thường có xu hướng quan tâm nhiều đến việc hoàn thành nhiệm vụ chính của nó hơn là vấn đề của dự án.

Hình thức chức năng (tt)

 Nhược điểm:

o Luân chuyển thông tin trong nội bộ gặp nhiều khó khăn, ra quyết định chậm chạp.

o Khó khăn trong việc tích hợp nhiều lĩnh

vực chuyên môn khác nhau.

o Quản lý đóng vai trò phụ so với kỹ thuật. liên hệ với bên o Hạn chế trong các mối thiếu sự quan tâm đến khách

ngoài, hàng.

Hình thức dự án thuần túy

Dự án được tổ chức thành 1 đơn vị độc lập, trong đó một nhà quản lý chịu trách nhiệm quản lý 1 nhóm/tổ gồm các nhân viên được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau trên cơ sở làm việc toàn thời gian.

7 8/3/2020

Hình thức dự án thuần túy (tt)

 Ưu điểm:

o Có sự kiểm soát chặt chẽ do có quyền lực

dự án.

o Có đội ngũ dự án ổn định, tạo sự chuyên

tâm của các thành viên trong dự án.

o Ra quyết định nhanh chóng, các cấp truyền thông giảm bớt, truyền thông nhanh và chính xác hơn.

o Hệ thống tích hợp tốt, mối liên hệ trực tiếp

giữa các chuyên môn khác nhau.

o Cân bằng giữa chất lượng, thời gian và chi

phí.

o Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng

Hình thức dự án thuần túy (tt)

o Trùng lắp các nỗ lực và nguồn lực. o Ít ổn định nghề nghiệp cho những thành

viên tham gia dự án.

o Có xu hướng hy sinh chất lượng kỹ thuật cho những biến số hiện hữu hơn như tiến độ và chi phí.

o Dễ phát sinh không nhất quán với hệ thống quản lý, các chính sách và thủ tục với tổ chức mẹ.

Nhược điểm:

8 8/3/2020

Hình thức ma trận

Cấu trúc này là sự kết hợp của hai dạng cấu trúc tổ chức dạng chức năng và dự án. Cấu trúc ma trận có thể được xem như là cấu trúc dạng dự án đặt chồng lên cấu trúc dạng chức năng tạo nên giao diện chung giữa nhóm dự án và các thành phần chức năng.

Hình thức ma trận (tt)

A,B C,D E,F G

Hình thức ma trận (tt)

 Ưu điểm:

o Sử dụng hiệu quả nguồn lực (so với hình

thức dự án)

o Động lực và cam kết của nhân viên được

cải thiện (so với hình thức dự án)

o Tổng hợp dự án tốt (so với hình thức chức

năng)

o Luồng thông tin được cải thiện (so với hình

thức chức năng)

o Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng (so với hình thức chức năng) và nhanh chóng nhu cầu bên trong tổ chức mẹ (so với hình thức dự án)

Trong cấu trúc ma trận, việc lặp lại các CV trong dự án thuần túy được loại bỏ bởi việc phân bổ các nguồn lực cụ thể của mỗi đơn vị chức năng đến từng dự án.

9 8/3/2020

Hình thức ma trận (tt)

Ưu điểm: o Giúp dễ đạt được các mục tiêu dự án (so với hình thức chức năng).

Hình thức ma trận (tt)

o Cân đối nguồn lực tốt nhất để đạt mục tiêu về thời gian, chi phí, thành tích của những dự án riêng biệt khi có nhiều dự án cùng được thực hiện (so với hình thức chức năng và hình thức dự án).

Nhược điểm:

Lựa chọn hình thức tổ chức dự án

o Sự tranh chấp về quyền lực o Gia tăng các mâu thuẫn o Khó khăn trong giám sát và kiểm soát o Vi phạm nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh vì nhân viên dự án có đồng thời 2 cấp trên, nhà quản lý chức năng của họ và nhà quản lý dự án

Tùy thuộc vào điều kiện của công ty, khả năng nguồn lực, quy mô và yêu cầu cụ thể của dự án, quan điểm của những người ra quyết định mà lựa chọn. Tuy nhiên có thể theo nguyên tắc sau: Mô hình chức năng: dự án nhỏ, thời gian thực hiện ngắn, đơn giản về kỹ thuật Mô hình dự án: dự án lớn, phức tạp về kỹ thuật, công nghệ Mô hình ma trận: dự án ở mức trung bình về quy mô và yêu cầu kỹ thuật

10 8/3/2020

Chương 2: Đội Ngũ Thực Hiện Dự Án

Giám đốc dự án

Vai trò của giám đốc dự án

 Quản lý dự án để bảo đảm hoàn thành dự án đúng chất lượng và thời gian trong điều kiện ngân sách hạn chế.

 Quản lý các mối quan hệ giữa người và người trong các tổ chức của dự án. Khuyến khích, động viên các thành viên tham gia dự án.

 Hoạch định thời gian, nguồn lực và ngân sách cần thiết để đạt được mục tiêu của dự án.

 Chỉ huy dự án, giám sát, báo cáo tiến độ dự án, giải quyết những vấn đề phát sinh, kiểm soát sự thay đổi và quản lý rủi ro của dự án.33

Vai trò của giám đốc dự án Các kỹ năng cần có của giám đốc dự án

11 8/3/2020

Những kỹ năng cần có của giám đốc dự án

năng quản lý dự án (Project Kỹ management skills)

Những kỹ năng cần có của giám đốc dự án

Kỹ năng quản lý dự án

năng nhất – tổng hợp Kỹ năng con người (People skills) thống Kỹ (Integration skills) Kỹ năng kỹ thuật (chuyên môn) (Technical skills) Am hiểu về tổ chức (Knowledge of the organization)

Khả năng hoạch định Xác định dự án Phân tích cấu trúc dự án Ước tính các hoạt động của dự án Sắp xếp các công việc dự án Tính toán trọng tuyến dự án Thiết lập lịch trình dự án Lập kế hoạch nguồn lực Lập kế hoạch ngân sách Xây dựng qui trình giám sát và kiểm soát

12 8/3/2020

Kỹ năng quản lý dự án (tt)

Thực hiện dự án Kiểm soát việc thực hiện mục tiêu của dự án

Báo cáo về tình hình thực hiện dự án Kiểm soát những thay đổi trong quá trình

Kỹ năng con người

thực hiện dự án Đánh giá dự án Quản lý rủi ro Đối với kỹ năng này GĐDA cần luôn trau dồi và nâng cao bằng cách đọc sách báo, tham dự các seminar, hội thảo.

Kỹ năng thống nhất – tổng hợp

Quản lý mâu thuẫn Giao tiếp hiệu quả

Đảm bảo các yếu tố của dự án phối hợp, lắp ghép hài hòa với nhau.

Các giai đoạn của dự án từ khi bắt đầu: lập kế hoạch, thực hiện, báo cáo, giám sát… tới khi kết thúc dự án phải được kết hợp nhuần nhuyễn.

Đôi khi giám đốc dự án phải đứng trước những sự lựa chọn đòi hỏi những quyết định khôn ngoan để đạt được mục tiêu của dự án.

13 8/3/2020

Kỹ năng kỹ thuật chuyên môn

Giám đốc dự án trước tiên cần phải

Am hiểu về tổ chức

là chuyên gia về lĩnh vực mà mình quản lý. Nhưng không yêu cầu giám đốc dự án phải hết sức thông thạo tất cả những kiến thức chuyên môn. Nhiệm vụ chính của giám đốc dự án là theo dõi, giám sát toàn bộ dự án.

Trách nhiệm – Giải trình – Quyền hạn

Hiểu biết về văn hóa, chính sách công ty Hiểu được tính cách, nhu cầu, mong muốn của nhân viên.

Những vấn đề phát sinh trong quản lý dự án nói chung thường đến từ sự mất cân bằng giữa 3 yếu tố : trách nhiệm – giải trình – quyền hạn.

14 8/3/2020

Trách nhiệm (Responsibility)

Trách nhiệm: là sự thỏa thuận, cam kết giữa 2 hay nhiều đối tượng nhằm đi đến một kết quả nào đó. Giám đốc dự án có trách nhiệm hoàn thành dự án.

Giải trình (Accountability)

Giám đốc dự án phải phân công tất cả các công việc của dự án đi kèm trách nhiệm 1 cách rõ ràng tới các thành viên dự án.

Giải trình là hệ quả của phần được phân công.

Quyền hạn (Authority)

Khi một thành viên dự án chịu trách nhiệm về 1 công việc nào đó, anh ta phải giải trình về công việc mình chịu trách nhiệm. Giải trình chính là nguồn gốc của chủ yếu của thông tin và động cơ thực hiện nhiệm vụ, nó cũng giúp tăng hiệu quả làm việc của các thành viên dự án.

Quyền hạn là quyền 1 cá nhân sở hữu nhằm hoàn thành trách nhiệm được giao. Quyền sử dụng những nguồn lực hợp lý để hoàn thành công việc. trách Quyền hạn cần tương xứng với nhiệm được giao và giải trình.

Nếu 1 cá nhân có kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn hạn chế, giám đốc dự án nên giao quyền hạn cho người này dần dần và phải tăng cường kiểm tra ngay từ đầu.

15 8/3/2020

Các thành viên khác

Thành viên dự án là những người làm việc trực tiếp hay gián tiếp với giám đốc dự án để hoàn thành mục tiêu của dự án.

Thành viên dự án đóng rất nhiều vai trò khác nhau: kỹ sư, kỹ thuật viên, công nhân công trường,… Mỗi dự án là “độc nhất” nên vai trò của thành viên dự án cũng vậy.

Mỗi thành viên phải hiểu kỹ về vai trò và trách nhiệm của mình trước khi bắt tay vào thực thi dự án.

Chương 3: Các Đối Tượng Liên Quan Đến Dự Án

Các đối tượng

Chủ đầu tư (Client) Khách hàng (Customer) Cổ đông (Stakeholder)

16 8/3/2020

Chủ đầu tư (Client)

Chủ đầu tư là cá nhân (tập thể) yêu cầu xây dựng dự án.

Chủ đầu tư có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau – thường từ bên trong tổ chức như ban lãnh đạo cấp cao, trưởng phòng ban nào đó, hoặc các giám đốc dự án khác.

Khách hàng (Customer)

Cần xác định được cá nhân (tập thể) nào có quyền thông qua dự án và đưa ra những hướng đi, giải pháp cho dự án.

Khách hàng của dự án là đối tượng sử dụng sản phẩm sau cùng của dự án (hàng hóa, dịch vụ,…). Cần có được cam kết của họ về trách nhiệm đối với dự án.

Cổ đông (Stakeholder)

Các thành viên thực thi dự án nên trao đổi qua lại với khách hàng trong suốt vòng đời của dự án để xác định nhu cầu của khách hàng.

Cổ đông là những đối tượng có quyền lợi từ dự án. Chúng ta cần xác định họ là ai và định nghĩa nhu cầu của họ đối với dự án.

Họ có thể là thành viên trong cùng công ty nhưng trực thuộc phòng ban khác, các nhà thầu, chính phủ, cổ đông công ty… Và dự án cũng sẽ thất bại nếu không đáp ứng nhu cầu của họ

17 8/3/2020

Chương 4: Thẩm Định Dự Án Đầu Tư

Phân loại dự án đầu tư

Dự án độc lập nhau

Căn cứ vào mối quan hệ giữa các hoạt động đầu tư: Dự án độc lập nhau Dự án thay thế nhau (loại trừ) Dự án bổ sung (phụ thuộc nhau)

Là những dự án có thể tiến hành đồng thời hay nói cách khác dự án độc lập nhau là các dự án không cùng mục tiêu hoặc việc ra quyết định lựa chọn dự án này không làm ảnh hưởng đến việc lựa chọn những dự án còn lại.

18 8/3/2020

Dự án thay thế nhau (loại trừ nhau)

Là những dự án không thể tiến hành đồng thời hay nói cách khác đó là những dự án có cùng mục tiêu, nhưng cách thức thực hiện khác nhau.

Dự án bổ sung nhau

Nếu hai dự án là loại trừ nhau thì khi quyết định thực hiện dự án này sẽ loại bỏ việc thực hiện dự án kia.

Các dự án phụ thuộc nhau chỉ có thể thực hiện cùng lúc với nhau (hoặc cả 2 đều không thực hiện)

Phân loại dự án đầu tư (tt)

Ví dụ: dự án khai thác mỏ và dự án xây dựng tuyến đường để vận chuyển khoáng sản. Chúng phải được nghiên cứu cùng 1 lượt.

Căn cứ vào mức độ chi tiết của các nội dung trong dự án: Dự án tiền khả thi Dự án khả thi

19 8/3/2020

Dự án tiền khả thi

Dự án khả thi

 Là dự án được xây dựng chi tiết, các giải pháp được tính toán có căn cứ và mang tính hợp lý.

 Tác dụng của dự án khả thi:

o Căn cứ để cơ quan chức năng có thẩm quyền thẩm định, phê duyệt và cấp giấy phép đầu tư.

o Cơ sở để nhà đầu tư xin vay vốn hoặc huy

động vốn từ các nhà đầu tư khác.

o Cơ sở để nhà đầu tư lập kế hoạch tổ chức thực hiện quá trình đầu tư nhằm đạt mục tiêu.

o Căn cứ để các đối tác đầu tư quyết định có

nên góp vốn hay không.

Dòng tiền của dự án

Được lập cho những quy mô đầu tư lớn, giải pháp đầu tư phức tạp và thời gian đầu tư dài. Do đó không thể nghiên cứu tính toán ngay dự án khả thi mà phải thông qua nghiên cứu sơ bộ, lập dự án sơ bộ. Tác dụng của dự án tiền khả thi: cơ sở để chủ đầu tư quyết định có nên tiếp tục nghiên cứu để lập dự án chi tiết hay không?

Khái niệm dòng tiền Các loại dòng tiền o Dòng tiền ra o Dòng tiền vào o Dòng tiền ròng o Dòng tiền tự do

20 8/3/2020

Khái niệm dòng tiền

Dòng tiền ra

Dòng tiền là bảng dự toán thu chi trong suốt thời gian tuổi thọ của dự án, nó bao gồm những khoản thực thu (dòng tiền vào) và thực chi (dòng tiền ra) của dự án tính theo từng năm.

Dòng tiền ra (outflows) - dòng tiền hình thành từ các khoản chi qua các năm cho dự án.

Dòng tiền vào

Thông thường, dòng tiền ra tập trung vào năm đầu của dự án nên thường gọi là chi đầu tư ban đầu (initial outlay) nhưng cũng không loại trừ khả năng chi đầu tư có thể dàn trải và phát sinh tiếp theo ở những năm sau.

Dòng tiền vào (inflow) - dòng tiền hình thành từ các khoản thu qua các năm của dự án.

 Dòng tiền vào bắt đầu hình thành khi dự án đi vào hoạt động và chấm dứt khi kết thúc dự án.

21 8/3/2020

Dòng tiền ròng

Dòng tiền tự do

Dòng tiền ròng (net cash flow) - dòng tiền hình thành từ chênh lệch hay nó chính là phần còn lại sau khi chúng ta lấy dòng tiền vào trừ dòng tiền ra.

Dòng tiền tự do (free cash flow) - dòng tiền hình thành từ dòng tiền ròng sau khi loại trừ phần chi đầu tư tăng thêm tài sản, kể cả tài sản cố định lẫn tài sản lưu động.

Suất chiết khấu

Dòng tiền tự do là dòng tiền xác định sau cùng và sử dụng để xác định các chỉ tiêu đánh giá dự án.

Định nghĩa suất chiết khấu trong dự án: suất chiết khấu là suất sinh lời kỳ vọng của nhà đầu tư đối với số vốn cần đầu tư cho dự án.

Lựa chọn suất chiết khấu cho các dự án đầu tư: suất chiết khấu được chọn thường căn cứ vào o Chi phí cơ hội của vốn/Chi phí vốn o Tỷ lệ rủi ro của dự án o Tỷ lệ lạm phát

22 8/3/2020

Các phương pháp thẩm định dự án đầu tư

Phương pháp giá trị hiện tại ròng (NPV)

Phương pháp giá trị hiện tại ròng (NPV - Net Present Value) Phương pháp tỷ suất sinh lợi nội bộ (IRR - Internal Rate of Return) Phương pháp thời gian hoàn vốn (PP - Payback Period) - Phương pháp chỉ số lợi nhuận (PI Profitability Index)

Phương pháp giá trị hiện tại ròng (NPV) (tt)

Phương pháp này xác định giá trị hiện tại ròng của dự án bằng cách chiết khấu dòng ngân quỹ theo tỉ suất thu hồi mong đợi theo công thức sau:

Đây là giá trị quy đổi về hiện tại của tất cả các khoản thu sau khi đã trừ đi các chi phí tại từng năm mà dự án dự kiến sẽ đạt được. Tiêu chuẩn đánh giá:

o Đối với các dự án độc lập với nhau: dự án nào có NPV>=0 sẽ được chấp nhận. Dự án nào có NPV<0 sẽ bị loại bỏ.

o Đối với các dự án loại trừ lẫn nhau: Dự án nào có NPV >=0 và lớn nhất sẽ được chọn.

23 8/3/2020

Phương pháp tỷ suất sinh lợi nội bộ (IRR)

Phương pháp tỷ suất sinh lợi nội bộ (IRR) (tt)

Tỷ suất sinh lợi nội bộ là là tỉ lệ phần trăm mà dự án sẽ mang lại một khoản thu hồi trên vốn đầu tư. Suất sinh lợi nội bộ IRR là suất chiết khấu cho NPV của dự án có giá trị bằng 0.

Tiêu chuẩn đánh giá:

o Nếu các dự án độc lập nhau, dự án nào có IRR lớn hơn chi phí sử dụng vốn sẽ được chọn.

Phương pháp tỷ suất sinh lợi nội bộ (IRR) (tt)

o Nếu các dự án loại trừ nhau, dự án nào có IRR lớn nhất và lớn hơn chi phí sử dụng vốn sẽ được chọn.

Cách tính IRR (cách tính gần đúng)

24 8/3/2020

Phương pháp thời gian hoàn vốn (PP)

Thời gian hoàn vốn là thời gian cần thiết để các khoản thu từ dự án bù đắp được hoàn toàn số tiền đầu tư ban đầu.

Phương pháp thời gian hoàn vốn (PP) (tt)

→ Giải phương trình trên tìm T

Phương pháp thời gian hoàn vốn (PP) (tt)

Cách tìm T (cách tính gần đúng):

Tiêu chuẩn đánh giá:

o Các dự án độc lập với nhau : Dự án nào có thời gian thu hồi vốn ngắn hơn thời gian thu hồi vốn tối đa có thể chấp nhận được của Doanh Nghiệp, dự án đó sẽ được chọn.

o Các dự án loại trừ lẫn nhau: Dự án nào có thời gian thu hồi vốn ngắn nhất và phải ngắn hơn thời gian thu hồi vốn tối đa có thể chấp nhận của Doanh Nghiệp thì sẽ được chọn.

25 8/3/2020

Phương pháp chỉ số lợi nhuận (PI)

PI là tỉ

Phương pháp chỉ số lợi nhuận (PI) (tt)

lệ giữa tổng giá trị hiện tại của ngân quỹ ròng các kỳ với tổng giá trị hiện tại các khoản đầu tư ban đầu. Nếu tỉ lệ này lớn hơn 1 thì dự án có thể chấp nhận

Tiêu chuẩn đánh giá: Nếu hai dự án A và B độc lập với nhau: Cả hai dự án được chọn vì PI(A) và PI(B) đều lớn hơn 1. Nếu hai dự án A và B loại trừ lẫn nhau: Dự án A sẽ được chọn vì PI(A) > PI(B).

Chương 5: Thiết Lập Hệ Thống Kiểm Soát Và Hoạch Định Dự Án

26 8/3/2020

Sự cần thiết của hệ thống hoạch định và kiểm soát (Planning and Control system)

 Một số người dành nỗ lực cho giai đoạn hoạch định dự án ở mức tối thiểu với lập luận rằng dự án sẽ thay đổi trong suốt vòng đời của nó

 Thực tế chỉ ra rằng, các tổ chức trung bình dành ra 5% nỗ lực cho giai đoạn hoạch định, còn các tổ chức thành công dành ra 45% nỗ lực cho giai đoạn hoạch định

 Nguyên tắc đúng đắn: dành tối thiểu 25% nỗ lực cho giai đoạn hoạch định

Sự cần thiết của hệ thống hoạch định và kiểm soát (Planning and Control system) (tt)

Dù rằng các yếu tố trong dự án có thể thay đổi, nhưng nếu không có kế hoạch dự án sẽ trở nên hỗn loạn khi gặp phải sự thay đổi, nếu có kế hoạch thì việc điều chỉnh cũng dễ dàng

Các yếu tố của hệ thống P&C

Xác định lại

Xác định vấn đề (cơ hội)

Làm lại chtrinh

Thiết lập mục tiêu dự án: chi phí, thời gian, phạm vi (chiến lược)

Kế hoạch lại

Phát triển kế hoạch: hoạt động, lịch trình, nguồn lực (chiến thuật)

Thực thi dự án

Kiểm soát

Giám sát dự án: xác định tình trạng, so sánh với kế hoạch, phân tích, báo cáo

Kết thúc dự án

Một kế hoạch tốt phải linh hoạt với các thay đổi xảy ra trong vòng đời dự án nhưng vẫn nghiêm ngặt kiểm soát được dự án

27 8/3/2020

Xác định vấn đề (cơ hội)

Thiết lập mục tiêu dự án

Đây là giai đoạn đầu tiên của hệ thống, cần xác định lý do tồn tại của dự án, giai đoạn này rất quan trọng vì nó giữ cho dự án không lệch khỏi mục tiêu ban đầu

Phát triển kế hoạch

Xác định các mục tiêu cơ bản của dự án về thời gian, chi phí, phạm vi Việc này đảm bảo dự án sẽ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản

Trên cơ sở mục tiêu cơ bản, kế hoạch chi tiết được phát triển bao gồm: các hoạt động, lịch trình, kế hoạch chi phí và nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc dự án. Đây là những bước chiến thuật (các bước cụ thể mà để thực hiện chiến lược)

28 8/3/2020

Thực thi dự án

Giám sát dự án

Sau khi kế hoạch đã được phê duyệt, dự án bắt đầu được thực thi

Kiểm soát

Khi dự án được tiến hành, cần thu thập thông tin về tình trạng dự án để tìm ra các sai lệch từ đó đề ra biện pháp khắc phục

Khi các sai

lệch nhỏ được phát hiện nhà quản trị dự án có thể phải tiến hành điều chỉnh kế hoạch dự án, nếu sai lệch lớn phải điều chỉnh các yếu tố chiến lược của dự án hay thậm chí là xem xét lại có nên tiến hành dự án hay không (lý do tồn tại của dự án)

29 8/3/2020

Định hình dự án (lý do tồn tại của dự án)

 Các bước sau sẽ giúp bạn định hình dự án:

o Thu được từ khách hàng một định nghĩa rõ ràng về các vấn đề cần được giải quyết bằng các dự án hoặc một cơ hội mà dự án sẽ tận dụng lợi thế. Làm việc với khách hàng để xác định vấn đề (cơ hội) 1 cách rõ ràng và ngắn gọn. Điều này quan trọng bởi vì nó sẽ được sử dụng để giữ cho các dự án tập trung và có thể giúp bạn tránh được những sơ suất gây thiệt hại mà có thể khách hàng không lường trước được

Định hình dự án (lý do tồn tại của dự án) (tt)

o Phân biệt rõ nhu cầu (needs) và mong muốn (wants) của khách hàng, vì có khi trong lúc thực thi dự án phải hy sinh một số mong muốn để bảo toàn nhu cầu

o Thu thập đầy đủ thông tin cơ bản về tình hình hiện nay. Hãy chắc chắn rằng bạn hiểu đầy đủ tất cả các vấn đề có liên quan.

o Tìm hiểu và nắm vững các lý do kinh doanh của dự án và động cơ của khách hàng. Điều này rất quan trọng vì nó là cơ sở để cân đối ngân sách, kế hoạch và phạm vi dự án. Nó cũng có thể giúp bạn cải thiện kết quả của dự án.

Các loại dự án (theo mục đích dự án)

 Định hướng thị trường: Sản xuất một sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu thị trường. Một công ty phần mềm bán sản phẩm và duy trì thị phần bằng cách tạo ra các chương trình chất lượng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

 Định hướng khủng hoảng: Một giải pháp nhanh chóng cho một vấn đề cụ thể. Để giải quyết khiếu nại về lốp xe ô tô bị lỗi, một nhà sản xuất có thể nhanh chóng tổ chức một dự án để quản lý việc thu hồi và thay thế, cũng như một chiến dịch quan hệ công chúng.

 Định hướng thay đổi: Sự cần thiết phải thay đổi hoạt động để phù hợp với môi trường hiện tại hoặc có hiệu quả hơn. Một công ty bán lẻ có thể chấp thuận một dự án để tạo ra một trang web thương mại Internet để duy trì thị phần.

30 8/3/2020

Thiết lập mục tiêu

Các khía cạnh chính của mục tiêu dự án

Một khi bạn đã xác định rõ ràng các vấn đề (cơ hội), bước tiếp theo là xác định các mục tiêu cơ bản của dự án, bao gồm làm gì (kết quả cuối cùng), làm thế nào (số lượng, chất lượng, yêu cầu đặc biệt), khi nào (hạn chót), và chi phí bao nhiêu.

Cost (chi phí): Số tiền và nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc, bao gồm cả con người, thiết bị, và chi phí khác. Time (thời gian): thời gian cần thiết để hoàn thành công việc.

Quy tắc thiết lập mục tiêu

• Cụ thể, rõ ràng, dễ

Specific

hiểu

• Đo lường (đo, đếm)

Measurable

được

• Khả thi (có thể đạt

Achievable

được bằng sức mình)

Realistic

• Tính thực tế (hữu ích)

Timebound

• Có thời hạn

Scope (phạm vi): Mô tả về các tính năng và chức năng của sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp bởi dự án khi dự án kết thúc

31 8/3/2020

Giữ cho các mục tiêu cân bằng

Giữ cho các mục tiêu cân bằng (tt)

Nếu thời gian ngắn, các nguồn lực (chi phí) phải tăng hoặc phạm vi phải giảm, hoặc cả hai.

Nếu ngân sách là ít, thời gian có thể được kéo dài hoặc phạm vi phải giảm, hoặc cả hai.

Rà soát dự án (trước khi thực thi)

Nếu phạm vi quá lớn, chi phí sẽ lớn hơn hoặc thời gian phải được mở rộng, hoặc cả hai.

Trước khi dự án được phê duyệt, một số đánh giá cần tiến hành là để chắc chắn dự án có ý nghĩa, khả thi, đáng giá, và không quá nguy hiểm. Quản lý dự án có thể thực hiện những đánh giá này với trợ giúp từ cấp trên hay nhóm dự án. Trong một số trường hợp, thẩm định độc lập có thể hữu ích để củng cố kiến nghị của quản lý dự án lên cấp trên.

32 8/3/2020

Xem xét ý tưởng

Dự án có phù hợp với sứ mạng, mục tiêu dài hạn, và mục tiêu ngắn hạn của công ty không?

Xem xét tính khả thi

Liệu dự án này có hỗ trợ một kế hoạch kinh doanh cụ thể đã được đặt ra không? Dự án có giải quyết vấn đề hay tận dụng được thời cơ không?

Xem xét chi phí – lợi ích

Liệu dự án có thực sự đáp ứng các mục tiêu đặt ra không? Các đòi hỏi về ngân sách, thời gian, và phạm vi có thực tế hay không? Các nguồn lực thích hợp có sẵn sàng khi cần thiết để hoàn thành dự án? Có đủ tiền để hoàn thành dự án hay không? Tổ chức có đủ chuyên môn kỹ thuật để thực hiện dự án hay không?

Những lợi ích gì tổ chức sẽ nhận được khi hoàn thành dự án này?

Những lợi thế mà tổ chức sẽ nhận được trong mối quan hệ với số tiền bỏ ra, thời gian cần thiết để hoàn thành dự án, nguồn lực thực hiện dự án? Giá trị của dự án so với các dự án thay thế khác (chi phí cơ hội)?

33 8/3/2020

Tỷ số lợi ích chi phí (B/C)

Cung cấp 1 phương tiện để đo lường hiệu quả dự án, tỷ số B/C bằng doanh thu/chi phí

100

Xem xét lợi nhuận

Nếu tỷ số bằng 1, nghĩa là hòa vốn Tỷ số càng lớn hơn 1 thì dự án càng tốt

Để đo lường lợi nhuận, ta có 1 số các chỉ

101

Xem xét các khả năng thay thế

số sau: o Thời gian hoàn vốn o Suất sinh lời nội bộ o ROI o ROA o ROS

102

Những phương án nào khác có thể được sử dụng để giải quyết vấn đề hay tận dụng cơ hội thay cho dự án đã nêu? Hậu quả và lợi ích của các phương án thay thế? Điều gì xảy ra nếu bạn không hành động gì cả (giữ nguyên dự án đã đề xuất)?

34 8/3/2020

Đánh giá sơ bộ các rủi ro

Điều gì có thể sai xót trong dự án và hậu quả là gì?

103

Kết quả của quá trình rà soát

Sự không chắc chắn trong dự án là gì? Những hậu quả nếu dự án không đáp ứng được mục tiêu của mình là gì? Rủi ro là gì nếu dự án không giải quyết được vấn đề?

104

Tiến hành dự án. Thay đổi mục tiêu dự án. Hủy bỏ dự án.

Chương 6: Phân Tích Cấu Trúc Dự Án

105

35 8/3/2020

Sơ đồ phân chia công việc (WBS)

Sơ đồ phân chia công việc (WBS – Work Breakdown Structure) mô tả toàn bộ công việc của dự án theo cấu trúc cây (cấu trúc cấp bậc), từ tổng quát đến chi tiết.

106

Sơ đồ phân chia công việc (WBS) (tt)

Mức 0

Dự án

Mức 1

Công việc A

Công việc B

Công việc C

Mức 2

...

Mức n

107

Các bước thiết kế sơ đồ WBS

Sơ đồ phân chia công việc là cơ sở cho việc ước lượng thời gian, phân bổ nguồn lực và ước lượng chi phí. Nếu sơ đồ phân chia công việc bị lỗi, tất cả các kế hoạch tiếp theo cũng sẽ bị lỗi.

Bước 1: sử dụng BrainStorm để tìm ra tất cả hoạt động, công việc, nhiệm vụ cần phải thực hiện để hoàn tất dự án. Mỗi 1 là 1 động từ hoạt động, công việc phải (hoặc danh động từ: động từ + bổ ngữ) Bước 2: sắp xếp các công việc này theo cấu trúc có thứ bậc

108

Bước 3: kiểm tra WBS là chính xác, logic, hoàn chỉnh, nếu chưa thì di chuyển, sắp xếp lại, bổ sung, xóa bớt cho đến khi chính xác, logic, hoàn chỉnh

Chú ý: công việc ở cấp độ cuối phải đủ “rõ ràng” nếu không phải tiếp tục phân rã

36 8/3/2020

Công việc cấp độ cuối của WBS là rõ ràng nếu:

Định nghĩa được công việc (Cái gì – What) Chỉ ra thời gian để hoàn thành công việc (Bao lâu – How long) Chỉ ra ngân sách theo từng thời đoạn để hoàn thành công việc (Chi phí – Cost)

109

Chỉ ra những nguồn lực cần có để hoàn thành công việc (Bao nhiêu – How much) Chỉ ra trách nhiệm cuả từng người đối với công việc (Ai –Who) Chỉ ra những điểm cần giám sát đối với việc đo lường tiến trình

Chương 7: Ước Tính Công Việc Dự Án

110

Tầm quan trọng của công tác ước tính

Dự toán của dự án là khó khăn vì hai lý do quan trọng: Ước tính không phải là một khoa học chính xác. Ngay cả trong điều kiện tốt nhất, ước tính chỉ là một dự đoán thời gian, nguồn lực, và kinh phí cần thiết để hoàn thành một hoạt động.

111

Về mặt bản chất, một dự án là một công việc duy nhất và liên quan đến một mức độ không chắc chắn nào đó.

Tuy nhiên dự toán là cần thiết, vì nó là cơ sở để quản lý tiến độ chi tiêu của dự án

37 8/3/2020

Các phương pháp ước tính

112

Các phương pháp ước tính (tt)

Phương pháp tương tự:  Cách tiếp cận tương tự sử dụng các chi phí và thời gian của dự án tương tự trước đó như là cơ sở cho việc đánh giá dự án hiện tại. Nó sử dụng thông tin lịch sử từ bản thân tổ chức cũng như tiêu chuẩn công nghiệp (tiêu chuẩn ngành)

 Cách tiếp cận này cũng được gọi là một ước tính từ trên xuống (topdown), bởi vì nó dựa trên các thông tin từ dòng đầu tiên của các hoạt động trong sơ đồ phân chia công việc.

 Nó có thể được sử dụng để ước tính các dự án với

sự hạn chế về thông tin chi tiết.

113

 Một cách tiếp cận tương tự như vậy thường ít tốn kém hơn cách tiếp cận khác, nhưng cũng thường kém chính xác hơn.

Các phương pháp ước tính (tt)

Có bốn phương pháp dự toán phổ biến nhất là tương tự, tham số, từ dưới lên, và mô phỏng

114

Mô hình tham số: Mô hình tham số sử dụng các thông số toán học để dự đoán chi phí dự án. Một ví dụ là xây dựng nhà dân cư thường được ước tính bằng cách sử dụng một số tiền nhất định cho mỗi mét vuông diện tích sàn. Chi phí và độ chính xác của mô hình tham số có phổ rất rộng

38 8/3/2020

Các phương pháp ước tính (tt)

Uớc tính từ dưới lên (Bottom Up): Cách tiếp cận này ước tính chi phí và thời gian của công việc riêng biệt từ hàng dưới cùng trong sơ đồ phân chia công việc (WBS), sau đó tổng cộng số tiền lên mỗi hàng cho đến khi đạt đến một ước tính cho toàn bộ dự án.

115

Các phương pháp ước tính (tt)

Cách tiếp cận này có thể tạo ra một ước tính chính xác hơn, nhưng với chi phí cao hơn.

Phương pháp mô phỏng: Trong phương pháp này, một máy tính tính toán các chi phí hoặc thời gian với bộ các giả định khác nhau.

Phổ biến nhất là “Phân tích Monte Carlo”, trong đó một loạt các kết quả có thể xảy ra được xác định cho từng hoạt động và được sử dụng để tính toán một loạt các kết quả cho dự án có thể xảy ra.

116

Sai số của ước tính

Mô phỏng có thể chính xác hơn các loại dự toán khác, và chủ yếu được sử dụng cho các dự án lớn hoặc phức tạp.

Ở giai đoạn sơ bộ, sai số ước tính có thể từ -25% đến 75% Ở giai đoạn phê duyệt sai số có thể từ - 10% đến 25%

117

Ở giai đoạn lập kế hoạch, khi các chi tiết kỹ thuật cho các hoạt động cụ thể được làm rõ cho các thương thảo hợp đồng hoặc đề xuất thầu thì sai số có thể từ -5% đến 10%

39 8/3/2020

Sai số của ước tính (tt)

Để tăng độ chính xác của các ước tính, ta có thể:  Sử dụng các nguồn và kỹ thuật độc lập.  So sánh các ước tính. Ví dụ, bạn có thể yêu cầu 2 nhóm độc lập sử dụng phương pháp dự toán tương tự, hoặc một nhóm sử dụng hai phương pháp khác nhau.

 Điều tra sự khác biệt giữa các dự toán và điều chỉnh phương pháp dự toán để tìm ra dự toán thích hợp cho dự án của bạn.

118

 Việc phân tích sau khi dự án kết thúc là rất quan trọng để xác định phương pháp dự toán của bạn có hợp lý không. Điều này giúp bạn học hỏi từ mỗi dự án và tạo ra một dự toán tốt hơn sau này.

Sai số của ước tính (tt)

Các nguyên nhân phổ biến gây ra ước tính chưa tới (thấp hơn thực tế):  Thành viên trong nhóm thường lạc quan và mong muốn làm hài lòng người khác. Họ có thể nói những gì mà quản lý dự án muốn nghe.

 Đánh giá thấp thời gian phi sản xuất trong một ngày (như mệt mỏi, bị gián đoạn, các cuộc họp, công việc hành chính, nghỉ ốm, ...).

 Người lao động có thể quá lạc quan về số ngày cần

thiết để hoàn thành công việc.

 Mọi người nhớ những thành công tốt hơn so với thất

bại và có xu hướng quên đi thất bại.

 Thành viên trong nhóm có thể không quen thuộc với quy mô hoàn chỉnh của dự án, họ chỉ quen với các ước tính cục bộ. 119

Sai số của ước tính (tt)

Lạm phát ước tính: Là ước tính vượt quá thực tế, do bi quan về khả năng của nhóm thực hiện dự án, điều này ít xảy ra

120

Cách khắc phục là: nên dự phòng về chi phí và thời gian với phần trăm dự phòng là 3%-5% cho dự án thông thường, quen thuộc và 10%-15% cho dự án phức tạp nhiều bất trắc

40 8/3/2020

Sai số của ước tính (tt)

Công thức Ước tính có Trọng số:  Nếu là hoạt động quen thuộc và có rất ít rủi ro, một

ước tính đơn giản có thể là đủ.

 Tuy nhiên, nếu hoạt động này là ít được biết đến hoặc rủi ro cao hơn, bạn có thể muốn thu thập ba ước tính: một ước tính rất có thể (cho những gì bạn mong đợi sẽ xảy ra), một ước tính lạc quan (nếu mọi thứ diễn ra rất tốt), và ước tính bi quan (nếu có vấn đề kém). Sau đó, bạn có thể kết hợp ba ước tính để tính toán thời gian hoặc chi phí trung bình dự kiến cho hoạt động, sử dụng công thức sau đây, dựa trên nguyên tắc của thống kê:

Ước tính Lquan+(4xƯớc tính rất cthể)+Ước tính Bquan

TG Ước tính =

121

Sai số của ước tính (tt)

122

Sai số của ước tính (tt)

Ước tính khoảng:  Theo truyền thống, chúng ta xem xét ngân sách là khoản tiền cố định. Ví dụ, chúng tôi ước tính 3,875,350$ để hoàn thành dự án, hoặc chúng tôi có ngân sách 459,750$ cho các hoạt động hàng năm của một bộ phận chức năng.

 Tuy nhiên, trong thế giới kinh doanh ngày nay, nó có thể hữu ích hơn khi sử dụng ngân sách có giới hạn - ngân sách khoảng (''Chúng tôi hy vọng chi tiêu 450,000$ trong năm nay để vận hành bộ phận chức năng, và sẽ chi tiêu không quá 475,000$''). (''Chúng tôi ước tính dự án có giá 3.8 đến 4 triệu USD, không quá 4,200,000 $'')

 Ước tính khoảng đặc biệt hữu ích cho các loại sau đây của

các dự án: o Các dự án lớn o Các dự án có nguy cơ cao o Các dự án có nhiều khó khăn để xác định, chẳng hạn

như dự án nghiên cứu khoa học

123

Công thức Ước tính có Trọng số: Công thức này gọi là Trung bình có trọng số (bình quân gia quyền), hay Thời gian kỳ vọng, sử dụng trong sơ đồ PERT Công thức này có thể dùng cho cả thời gian và chi phí

41 8/3/2020

Sai số của ước tính (tt)

124

Các loại hợp đồng

Ước tính sóng cuộn:

Khi ước tính phụ thuộc vào các nhà cung cấp bên ngoài hoặc các nhà thầu, các loại hợp đồng là rất quan trọng.

Ví dụ, một hợp đồng cố định giá cung cấp sự chắc chắn hơn trong dự toán hơn so với một hợp đồng cộng thêm chi phí.

125

Các loại hợp đồng (tt)

Các loại hợp đồng có thể thích hợp trong những hoàn cảnh khác nhau. Có ba loại hợp đồng cơ bản: giá cố định, đơn giá, và cộng thêm chi phí.

Hợp đồng cố định giá: Với một mức giá cố định, các nhà cung cấp đồng ý để làm tổng số công việc với một mức giá cố định.

Các nhà cung cấp gánh vác các rủi ro lấy một không lường trước được để đổi khoản lợi nhuận lớn hơn.

126

Loại hợp đồng này là thích hợp khi đối phó với các nhà cung cấp không quen biết hoặc khi người quản lý dự án dự kiến công việc sẽ có rủi ro.

42 8/3/2020

Các loại hợp đồng (tt)

127

Các loại hợp đồng (tt)

Hợp đồng cộng thêm chi phí:  Với một hợp đồng cộng thêm chi phí, các nhà cung cấp đồng ý làm việc với chi phí về thời gian và vật liệu, cộng với một lợi nhuận thỏa thuận.

 Hợp đồng cộng thêm chi phí, còn được gọi là hợp đồng thời gian và vật liệu hoặc hợp đồng chi phí hoàn lại, được sử dụng khi giao dịch với nhà cung cấp đáng tin cậy.

128

 Với những hợp đồng này, quản lý dự án phải gánh các rủi ro không lường trước, nhưng thường là có thể hoàn thành dự án với chi phí thấp hơn.

Ưu đãi

 Ưu đãi hoặc giải thưởng, như hoàn thành công việc trước ngày định trước hoặc kiểm soát chi phí ở một mức độ nhất định, có thể được bao gồm trong bất kỳ các loại hợp đồng trên.

 Nếu chi phí dự án cuối cùng là ít hơn chi phí dự kiến , cả người mua (tổ chức) và người bán (nhà thầu) có thể thu được lợi ích trong việc tiết kiệm chi phí dựa trên một công thức chia sẻ lợi ích trong đàm phán trước đây.

 Một chia sẻ 85/15 nghĩa là người mua hấp thụ 85 phần trăm rủi ro và người bán hấp thụ 15 phần trăm. Nếu chi phí dự án dự kiến là 1,000,000$ và chi phí thực tế chỉ là 800,000$, thì 200,000$ tiết kiệm được chia 85/15: người bán được 30,000$ và người mua tiết kiệm 170,000$.

 Hợp đồng chi phí cộng với một sự khuyến khích được 129

gọi là hợp đồng chi phí cộng khuyến khích.

Hợp đồng giá đơn vị: Với một hợp đồng theo đơn giá, các nhà cung cấp đồng ý với giá tiền trên một đơn vị dịch vụ (ví dụ như 90$ mỗi giờ cho dịch vụ chuyên nghiệp hoặc 1,80$ cho mỗi mét khối đất bị loại bỏ) Tổng giá trị hợp đồng là hàm của số lượng công việc cần thiết.

43 8/3/2020

Chương 8: Sắp Xếp Công Việc Dự Án

130

Phương pháp vẽ mạng công việc – network diagram

 Một phần quan trọng của lập kế hoạch dự án là xác định trình tự công việc hợp lý của các hoạt động khác nhau mà bạn đã nêu trong sơ đồ phân chia công việc. Chương này giải thích làm thế nào để tạo ra một sơ đồ mạng, là một kế hoạch trình tự công việc dưới dạng đồ họa của các hoạt động phải được thực hiện để hoàn thành dự án.

 Sơ đồ minh họa các hoạt động phải được thực hiện theo trình tự (sau khi hoạt động trước đó được hoàn thành) hay có thể được thực hiện song song (đồng thời) – ràng buộc về thời gian

 Trong sơ đồ không có sự ràng buộc về nguồn

131

lực (nguồn lực không có giới hạn)

Phương pháp vẽ sơ đồ mạng – sơ đồ AOA (Activity On Arrow)

Công việc (activity): là 1 nhiệm vụ hoặc 1 nhóm nhiệm vụ cần được thực hiện của dự án, nó đòi hỏi thời gian, nguồn lực, chi phí. Công việc được biểu diễn bằng mũi tên (On Arrow).

132

Sự kiện: là điểm chuyển tiếp, đánh dấu một hay một nhóm công việc đã hoàn thành và khởi đầu của một hay một nhóm công việc kế tiếp. Sự kiện được biểu diễn bằng nút tròn.

44 8/3/2020

VD về AOA

133

VD về AOA (tt)

A(2)

D(5)

C(7)

B(4)

E(3)

134

Phương pháp vẽ sơ đồ mạng – sơ đồ AON (Activity On Node)

Công việc TG thực hiện Công việc trước (ngày) 2 A - 4 B - 7 C B 5 D A,C 3 E B

Các công việc được trình bày trong 1 nút (hình chữ nhật), những thông tin trong hình chữ nhật gồm tên công việc, ngày bắt đầu, ngày kết thúc, thời gian thực hiện công việc Mũi tên cho thấy mối liên hệ giữa các công việc

135

Phương pháp này được sử dụng chủ yếu trong môn học này và trong các phần mềm thông dụng

45 8/3/2020

VD về AON

Start

Finish

136

Sơ đồ có điều kiện

Quản lý dự án sử dụng phương pháp này trong các tình huống đặc biệt, chẳng hạn các dự án nghiên cứu và phát triển, nơi mà một số hoạt động có thể được thực hiện nhiều hơn một lần, chỉ một phần, hoặc không thực hiện.

137

Các bước thực hiện vẽ mạng công việc 1) Đối với mỗi hoạt động (gói công việc) ở mức lá trong sơ đồ phân chia công việc, xác định các mối quan hệ ưu tiên với các hoạt động khác. Đó là, xác định các hoạt động phụ thuộc vào các hoạt động khác. Một số phụ thuộc là bắt buộc, là vốn có trong bản chất của công việc. Phụ thuộc khác là tùy ý, và được xác định bởi nhóm dự án, đây là những phụ thuộc dựa trên ''thực tiễn tốt nhất". "Hãy nhớ rằng một hoạt động có thể phụ thuộc vào nhiều hoạt động khác".

2) Sắp xếp các hoạt động thành những chuỗi (dây). Đặt các hoạt động không phụ thuộc vào những dây riêng biệt. Mỗi hoạt động trong một dây nhất định phải phụ thuộc vào hoạt động ngay trước đó.

3) Xem lại từng dây có ý nghĩa hay không. Tất cả dây đến với nhau vào cuối dự án. Không có hoạt động nào có thể dẫn đến một ngõ cụt. Nếu bạn phát hiện ra bạn đã bỏ qua một hoạt động mà nên là một phần của dự án, quay trở lại và thêm nó vào sơ đồ phân chia công 138 việc.

Phương pháp này sẽ rất hữu ích trong một nghiên cứu thuốc men, nơi mà bạn sẽ không biết trước số lượng các thử nghiệm cần thiết để thu thập đủ dữ liệu để hoàn thành nghiên cứu.

46 8/3/2020

Một số lưu ý khi vẽ sơ đồ mạng

139

Đọc hiểu mạng công việc

Không sử dụng đường cong (trong AOA) (khắc phục bằng cách sử dụng biến giả) Không có ngõ cụt (không đi đến kết thúc) Không giao cắt Không có vòng lặp

Các công việc trong sơ đồ mạng nếu có liên hệ với nhau thì sẽ theo 1 trong 2 cách: trực tiếp hoặc gián tiếp

140

Liên hệ trực tiếp

141

Tuy nhiên các cách thức liên hệ này chỉ có thể hiện thực bằng phần mềm chuyên dụng, và không phải là nội dung chính của môn học

47 8/3/2020

Liên hệ gián tiếp

142

Chương 9: Xác Định Trọng Tuyến Của Dự Án

143

Phương pháp CPM (PERT)

 Kỹ thuật toán học để tính toán lịch trình xuất hiện trong đầu những năm 1950 với PERT (Program Evaluation and Review Technique) và CPM (Critical Path Method). Những kỹ thuật này cho phép các nhà quản lý dự án lập kế hoạch, phân tích và kiểm soát các dự án phức tạp.

 PERT được phát triển để ước lượng thời gian dự án đối với dự án có một sự bất định trong việc ước tính thời gian các hoạt động. PERT cung cấp ba ước lượng thời gian cho từng hoạt động: có khả năng nhất (m), lạc quan (o), và bi quan (p)

 Mặc dù công thức trung bình có trọng số của PERT vẫn được sử dụng, toàn bộ hệ thống PERT hiếm khi được sử dụng ngày nay.

 Phương pháp phổ biến nhất được sử dụng hiện nay là CPM, được phát triển bởi DuPont và Remington Rand, nó nhấn mạnh việc kiểm soát chi phí và lịch trình linh hoạt.144

48 8/3/2020

Các bước xác định trọng tuyến

145

Các bước xác định trọng tuyến (tt)

Trọng tuyến (đường găng - critical path): là con đường dài nhất từ hoạt động bắt đầu đến hoạt động kết thúc trên sơ đồ mạng. Và do đó, quyết định thời gian sớm nhất có thể hoàn thành dự án.

Các thông số cơ bản trong 1 sơ đồ mạng

AON (6 thông số): o ES (Early Start): thời điểm bắt đầu sớm o EF (Early Finish): thời điểm kết thúc sớm

146

Các thông số cơ bản trong sơ đồ mạng

o LS (Late Start): thời điểm bắt đầu muộn thúc o LF (Late Finish): thời điểm kết muộn o D (Duration): thời gian kéo dài của công việc o F/SL/TF (float, slack, time float): thời gian dự trữ của công việc

Sớm

Bắt đầu Kết thúc

Muộn

ES EF

Hhoạt động i Di

147

LS LF

49 8/3/2020

Tính toán ES, EF

Đi xuôi dòng – từ trái qua phải o Hoạt động đầu tiên: ESi = 0, EFi=ESi+Di o Hoạt động có 1 hoạt động đến: ESi=EFj (j < i) (j là hoạt động đứng trước)

o Hoạt động có nhiều hoạt động đến: là các hoạt động

148

Tính toán LS và LF

ESi=Max{EFj} (j đứng trước) o EFi=ESi+Di

149

Tính TF (thời gian dự trữ)

Đi ngược dòng – từ phải qua trái: o Hoạt động cuối cùng: LFi = EFi Hay LFi = Max{EFi}, LSi=LFi-Di o Hoạt động chỉ có 1 hoạt động tiếp sau: LFi = LSj (i < j) (j là hoạt động tiếp sau) o Hoạt động có nhiều hoạt động tiếp sau: LFi=Min{LSj} (j là các hoạt động tiếp sau) o LSi=LFi-Di

TF = LS-ES = LF-EF = trễ - sớm (bắt đầu hay kết thúc đều

150

được) Đường găng chính là đường bao gồm các hoạt động găng, hoạt động găng là hoạt động có thời gian dự trữ bằng 0

50 8/3/2020

VD tính ES, EF, LS, LF và TF, xác định đường găng

151

VD (tt)

152

Chương 10: Thiết Lập Lịch Trình Dự Án

153

51 8/3/2020

Các bước thiết lập

154

Biểu đồ Gantt

 Một biểu đồ thanh là một cách hữu ích để truyền đạt thông tin lịch trình vì nó cung cấp một bức tranh trực quan dễ đọc về các hoạt động của dự án và nhanh chóng truyền tải các thông tin quan trọng.

 Biểu đồ Gantt (phát triển bởi Henry Gantt) là biểu đồ thanh với thời gian hoàn thành công việc trên trục ngang đồ thị và các hoạt động được liệt kê trên dòng riêng biệt trên trục thẳng đứng

 Các thanh ngang hiển thị thời gian dự kiến cho từng hoạt động. Đường kết nối và mũi tên hiển thị sự phụ thuộc giữa các hoạt động.155

VD Gantt

156

Sau khi đã có sơ đồ mạng và xác định đường găng, ta có thể xây dựng lịch trình theo 2 bước: o Tạo lịch trình với bắt đầu sớm và kết thúc sớm, nếu không đủ nguồn lực thì có thể bắt đầu muộn và kết thúc muộn o Định 1 ngày để bắt đầu dự án và chuyển các hoạt động thành các ngày trên lịch, hoặc có thể định 1 ngày để dự án kết thúc và tính ngược lại ngày bắt đầu

52 8/3/2020

Điều chỉnh lịch trình dự án

Lịch trình bị đổ vỡ  Nếu lịch trình tiến triển không cho phép dự án hoàn thành với thời gian mong muốn, ta có thể phải có điều chỉnh để giảm tổng thời gian dự án (rút ngắn lịch trình).

 Phân tích tất cả các tùy chọn có sẵn và chọn những nhà cung cấp (thầu) có thời gian ngắn nhất và chi phí thấp nhất.

 Tập trung vào các hoạt động trên đường găng. (Rút ngắn các hoạt động không găng sẽ không làm dự án được rút ngắn)  Có thể điều chỉnh 3 yếu tố: nguồn lực, các

157

khâu, mục tiêu dự án

Nguồn lực dự án

 Một cách để rút ngắn lịch trình là thay đổi cách thức các nguồn lực áp dụng cho dự án. Sau đây là một số tùy chọn để xem xét: o Giảm bớt nhiệm vụ khác của nhân viên, cho phép họ dành nhiều thời gian hơn cho dự án. o Thu hồi các nguồn lực từ hoạt động không găng để cung cấp thêm cho các hoạt động găng.

o Cung cấp thêm nhân viên, làm thêm giờ, thêm thiết bị, khuyến khích các nhà cung cấp hoàn thành sớm hơn, hoặc thuê ngoài.

o Làm thêm giờ chỉ nên là 1 dự phòng, không nên đưa vào kế hoạch ban đầu, vì làm thêm giờ nhiều sẽ làm giảm hiệu suất của nhân viên158

Các khâu của dự án

159

Một cách khác để rút ngắn lịch trình là thay đổi trình tự các hoạt động như thay đổi các hoạt động tiếp nối thành song song hoặc chồng lấn 1 phần Thực hiện lại các ước tính thời gian cho các hoạt động trên đường găng

53 8/3/2020

Mục tiêu dự án

Ta có thể rút ngắn lịch trình bằng cách

thay đổi mục tiêu của dự án: o Tìm ra cách thức tốt hơn để thực hiện cùng mục tiêu

160

o Thương lượng lại các mục tiêu của dự án. Giảm phạm vi, tăng ngân sách, hoặc tăng thời gian.

Chương 11: Phân Bổ Nguồn Lực Và Kiểm Soát Dự Án

161

Phân bổ nguồn lực

162

Nguồn lực cho dự án bao gồm: tiền vốn, lao động, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, ...; thời gian cũng được xem là 1 loại nguồn lực Nội dung chương này trình bày phân phối nguồn lực hạn chế cho dự án.

54 8/3/2020

Biểu đồ phụ tải nguồn lực

163

Phương pháp xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực

Biểu đồ phụ tải nguồn lực phản ánh số lượng từng loại nguồn lực cần thiết theo kế hoạch hiện tại trong 1 thời kỳ hay toàn bộ vòng đời dự án. o Phụ: mang, gánh; Tải: chở

Bước 1: Xây dựng sơ đồ PERT/CPM (AOA hoặc AON) (xác định đường găng, nên sử dụng AOA)

164

Biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh

 Đường đầy đủ: là đường đi từ bắt đầu đến

kết thúc

 Cách vẽ biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh:

o Vẽ trục hoành biểu diễn thời gian thực hiện

công việc

o Vẽ trục tung biểu diễn các đường đầy đủ o Đường đầy đủ dài nhất (đường găng) nằm

dưới cùng

165

o Đường đầy đủ ngắn hơn nằm bên trên o Các công việc xuất hiện trên nhiều đường đầy đủ sẽ bị xóa bớt để còn lại 1 công việc trên đường đầy đủ nằm ở dưới cùng

Bước 2: Lập biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh Bước 3: Vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực

55 8/3/2020

Vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực

166

Bài toán cân bằng nguồn lực (điều hòa nguồn lực)

Dựa vào biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh ta vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực, bằng cách chất các nguồn lực lên trục hoành

167

Cách cân bằng nguồn lực

 C1:

o B1: Lập biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh o B2: Điều chuyển nguồn lực trên biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh cho đến khi cân bằng

o B3: Vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực, nếu chưa

cân bằng quay lại bước 2

 C2: nếu bằng mắt thường không phát hiện ngay cách thức điều chuyển thì áp dụng nguyên tắc sau: phân phối nguồn lực cho cv có thời gian dự trữ thấp nhất trước, rồi đến cv có thời gian dự trữ thấp thứ 2, ...

168

Cân bằng nguồn lực (điều hòa nguồn lực) hay điều chỉnh đều nguồn lực là phương pháp tối thiểu hóa mức khác biệt về cầu nguồn lực giữa các thời kỳ bằng cách điều chuyển nguồn lực giữa các công việc trong phạm vi thời gian dự trữ cho phép nhưng không làm thay đổi thời điểm kết thúc dự án.

56 8/3/2020

Bài toán phân phối nguồn lực bị hạn chế

 Bước 1: Xây dựng sơ đồ PERT/CPM (AOA hoặc AON) (sử dụng AON để xác định đường găng và tính thông số)

 Bước 2: Xác định đường găng, các thông số ES, EF,

LS, LF, F

 Bước 3: Lập biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh (để vẽ sơ

đồ phụ tải nguồn lực)

 Bước 4: Vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực khi chưa phân

phối

169

 Bước 5: phân phối nguồn lực cho các cv cạnh tranh vào lúc bắt đầu dự án hay khi 1 cv nào đó hoàn thành theo thứ tự ưu tiên sau: o Công việc có LS nhỏ nhất o Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất o Công việc yêu cầu nguồn lực lớn hơn

Kiểm soát dự án

Là quá trình giám sát và điều chỉnh các phát sinh để dự án theo đúng kế hoạch Có 3 khía cạnh cần kiểm soát:

170

Kiểm soát tiến độ

o Tiến độ o Chi phí o Chất lượng

Là quá trình so sánh thực tế với

171

lịch trình kế hoạch để xác định các sai lệch, lựa chọn giải pháp khắc phục Để kiểm soát tiến độ hiệu quả, cần có 1 lịch trình chi tiết và đầy đủ

57 8/3/2020

Kiểm soát tiến độ (tt)

 Thu thập các thông tin sau:

o Thời điểm bắt đầu thực tế của mỗi hoạt động o Thời gian còn lại ước lượng của mỗi hoạt động o Thời điểm kết thúc thực tế của mỗi hoạt động o Các hoạt động mới xuất hiện o Các thay đổi về ước lượng thời gian o Các hoạt động đã kế hoạch nay không còn

 So sánh các thông tin trên với lịch trình  Phân tích sai lệch và xác định ảnh hưởng (nếu ảnh hưởng tốt hoặc không đáng kể thì bỏ qua); xác định nguyên nhân của sai lệch  Xác định hành động khắc phục  Hành động càng sớm càng tốt

172

Kiểm soát chi phí

173

Kiểm soát chi phí (tt)

 Thu thập các thông tin sau: o Chi phí công lao động o Công lao động còn lại cần thiết để hoàn thành các cv o % công việc hoàn tất o Chi phí gián tiếp cho đến nay o Chi phí gián tiếp còn lại để hoàn thành cv o Ngày thanh toán nợ o Các hoạt động mới xuất hiện và các hoạt động không

còn nữa

 So sánh các thông tin trên với dự toán  Phân tích sai

lệch và xác định ảnh hưởng (nếu ảnh hưởng tốt hoặc không đáng kể thì bỏ qua); xác định nguyên nhân của sai lệch

 Xác định hành động khắc phục  Hành động càng sớm càng tốt

174

Là quá trình so sánh chi phí thực tế và kế hoạch (dự toán) để xác định các sai lệch, từ đó đề ra biện pháp khắc phục Để kiểm soát tốt thì dự toán chi phí cần phải chi tiết

58 8/3/2020

Kiểm soát chất lượng

175

Kiểm soát chất lượng (tt)

 Thu thập các thông tin sau:

o Chất lượng thực tế của sản phẩm, dịch vụ  So sánh các thông tin trên với tiêu chuẩn

chất lượng  Phân tích sai

lệch và xác định ảnh hưởng (nếu ảnh hưởng tốt hoặc không đáng kể thì bỏ qua); xác định nguyên nhân của sai lệch

 Xác định hành động khắc phục  Hành động càng sớm càng tốt

176

Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án

Kiểm soát chất lượng là quá trình so sánh chất lượng thực tế với tiêu chuẩn chất lượng để tìm ra các sai lệch và đề ra biện pháp khắc phục

Kiểm tra: bao gồm đo lường, xem xét, bài test để xác định kết quả có phù hợp với kế hoạch không

Lấy mẫu thống kê: bởi vì không thể kiểm tra tất cả các hoạt động hay sản phẩm, nên nguyên tắc lấy mẫu thống kê được áp dụng để đảm bảo kết quả là tin cậy

177

Sơ đồ luồng (flowchart): có thể cung cấp thông tin hữu ích về quy trình công nghệ và có thể hữu ích để phân tích vấn đề xảy ra như thế nào

59 8/3/2020

Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)

 Biểu đồ kiểm soát (Control Chart): biểu thị kết quả định kỳ cùng với giới hạn kiểm soát, nếu kết quả vượt quá giới hạn thì đó là dấu hiệu phải xem xét.

178

Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)

179

Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)

180

Phân tích xu hướng: sử dụng các kỹ thuật toán học để dự đoán xu hướng dựa trên dữ liệu lịch sử. Biểu đồ đường, bánh, thanh, tần suất có thể sử dụng để xác định xu hướng.

60 8/3/2020

Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)

 Biểu đồ Nhân-Quả (biểu đồ xương cá): thể hiện mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả, nó rất có ích khi muốn tìm nguyên nhân của 1 sự việc.

181

Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)

182

Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)

 Phân tích giá trị thu được:

o Phân tích giá trị thu được (còn gọi là phân tích phương sai) là một cách để đo lường và đánh giá kết quả dự án. Nó so sánh số lượng công việc theo kế hoạch với những gì đã thực hiện để xác định xem dự án có đi đúng hướng hay không, là một công cụ hữu ích cho giám sát và kiểm soát dự án. Nó sử dụng các tính toán và tỷ số khác nhau để đánh giá và báo cáo về tình hình của dự án.

o Bước đầu tiên trong phân tích giá trị thu được

là xác định ba giá trị quan trọng sau:

183

Biểu đồ Pareto: dựa trên nguyên tắc Pareto, nguyên tắc 80/20

61 8/3/2020

Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)

 PV (giá trị kế hoạch): là chi phí dự toán các công việc trong 1 khoảng thời gian nhất định. PV được xác định bằng cách lấy tổng dự toán chi phí cho các hoạt động dự kiến sẽ hoàn thành trong khoảng thời gian (BCWS).

 EV (giá trị đạt được): là chi phí dự toán các công việc đã hoàn thành trong 1 khoảng thời gian (BCWP).

 AC (chi phí thực tế): là chi phí thực tế phát sinh của các công việc đã hoàn thành trong 1 khoảng thời gian (ACWP).

184

Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)

Chênh lệch kế hoạch: SV = EV – PV

o Là sự khác biệt giữa kế hoạch và công việc thực tế hoàn thành. Kết quả dương là dự án vượt tiến độ, kết quả âm là dự án chậm tiến độ. Chênh lệch thực tế: CV = EV – AC

185

Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)

 SPI (Schedule Performance Index) – chỉ số kế

hoạch: o SPI = EV / PV o Nếu SPI>1, dự án hoàn thành sớm hơn kế hoạch, nếu SPI<1, dự án chậm hơn kế hoạch

 CPI (Cost Performance Index) – chỉ số thực

186

tế: o CPI = EV / AC o Nếu CPI<1, nghĩa là chi phí thực tế cao hơn kế hoạch, CPI>1 nghĩa là chi phí thực tế thấp hơn kế hoạch

o Nó đo lường sự khác biệt giữa chi phí kế hoạch và chi phí thực tế của công việc đã hoàn thành. Kết quả âm là bội chi ngân sách, kết quả dương là dư ngân sách

62 8/3/2020

Chương 12: Kết Thúc Dự Án

187

Các nguyên nhân kết thúc dự án

Mục tiêu dự án đã hoàn tất Không thể hoàn thành mục tiêu dự án

188

Các hình thức kết thúc dự án

o Khách quan o Chủ quan o Khách quan và chủ quan

Kết thúc hoàn toàn

o Dự án đã thành công o Dự án bị loại bỏ (giai đoạn thẩm định) o Dự án bị chấm dứt tức thời (nửa chừng) Kết thúc dự án bằng cách bổ sung (mở rộng dự án)

189

Kết thúc dự án bằng cách thu hẹp Kết thúc dự án do sáp nhập Kết thúc dự án bằng cách bỏ rơi

63 8/3/2020

Tiến trình kết thúc dự án

Các mục cần phải xem xét khi kết thúc dự án:  Dự án:

o Tất cả các hoạt động trong kế hoạch đã hoàn thành? o Tất cả yêu cầu công việc đã hoàn thành? o Tất cả các hợp đồng đã hoàn thành? o Tất cả các cam kết quan trọng đã hoàn thành? o Khách hàng chấp nhận kết quả cuối cùng của dự án? o Tất cả phân phối đã hoàn thành? o Đạt được thỏa thuận với khách hàng về các phân phối

còn lại?

o Có giấy xác nhận từ bộ phận có thẩm quyền? o Tất cả các cuộc kiểm toán được hoàn thành và các

vấn đề đã được giải quyết?

o Quy trình bảo trì liên tục được kích hoạt?

190

Tiến trình kết thúc dự án (tt)

 Tài chính:

o Tất cả các khoản thanh toán được trả cho các nhà

cung cấp và nhà thầu?

o Tất cả chi phí được tính vào dự án? o Tài khoản dự án đã đóng? o Phần còn lại quỹ dự án được trả lại?

 Tài liệu dự án:

o Kế hoạch dự án và tài liệu hỗ trợ được sửa đổi để

phản ánh điều kiện ''như xây dựng''?

o Báo cáo cuối cùng dự án có được chuẩn bị và phân

phối?

o Kế hoạch dự án được lưu trữ với tất cả dữ liệu liên

quan?

o “Bài học” được ghi nhận, lưu trữ với kế hoạch dự

191

án?

Tiến trình kết thúc dự án (tt)

 Con người:

o Tất cả các bên nhận thức được sự kết thúc

dự án?

o Các nỗ lực có được công nhận và khen

thưởng

o Các thành viên của dự án đã được tái bố

trí?  Nguồn lực:

o Các nguồn lực quá mức của dự án đã được

giải quyết?

o Các phương tiện, thiết bị, nguồn lực khác

đã được tái phân bổ?

192

64 8/3/2020

Phụ lục: Bài toán rút ngắn tiến độ dự án

Tiến độ dự án phụ thuộc vào đường găng nên để rút ngắn tiến độ dự án, ta phải rút ngắn các hoạt động trên đường găng

193

Phụ lục: Bài toán rút ngắn tiến độ dự án (tt)

 Bước 1: Tính chi phí rút ngắn 1 đơn vị thời gian cho mọi hoạt động (chi phí biên) = chi phí tăng thêm khi rút ngắn 1 đơn vị thời gian của hoạt động đó

 Bước 2: Vẽ PERT, xác định đường găng  Bước 3: Trong đường găng, xác định hoạt động có chi phí biên thấp nhất, tiến hành rút ngắn 1 đơn vị thời gian, quay lại bước 2

194

Chú ý: Phải chú ý theo dõi khả năng rút của từng hoạt động, hoạt động sau khi rút ngắn 1 đơn vị thời gian thì khả năng rút giảm đi 1 đơn vị

Nếu có nhiều đường găng, ta phải rút ngắn các đường găng 1 cách đồng thời (nghĩa là phải rút ngắn các hoạt động có chi phí thấp nhất trên từng đường găng đồng thời)