2 1 / 0 3 / 1 1
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGOẠI VI
S h T
1
h n A h n i M n ầ r T .
Nội dung chính
1. Phân tích môi trường vĩ mô 2. Phân tích môi trường ngành 3. Phân tích môi trường đối thủ cạnh tranh
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
2
h n A h n i M n ầ r T .
Phân tích môi trường ngoại vi
• Mục đích:
• nhằm giúp doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp mình.
Doanh nghiệp
Môi trường đối thủ cạnh tranh
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
Môi trường ngành
Môi trường vĩ mô
3
h n A h n i M n ầ r T .
Phân tích môi trường vĩ mô
• Môi trường vĩ mô:
• tập hợp tất cả các khía cạnh trong môi trường chung • ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các ngành kinh doanh cũng như các doanh nghiệp hoạt động trong nó.
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
• Các doanh nghiệp hay tổ chức không thể trực tiếp kiểm soát cũng như chi phối môi trường vĩ mô.
4
h n A h n i M n ầ r T .
Phân tích môi trường vĩ mô
• Môi trường vĩ mô bao gồm sáu khía cạnh chính:
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
• môi trường nhân khẩu học • môi trường kinh tế • môi trường văn hóa – xã hội • môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị • môi trường công nghệ • môi trường toàn cầu
• Môi trường tự nhiên
5
h n A h n i M n ầ r T .
Phân tích môi trường vĩ mô
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
• Môi trường nhân khẩu học • Tốc độ tăng trưởng dân số • Cơ cấu độ tuổi • Phân bố địa lý • Hỗn hợp sắc tộc • Mức thu nhập • …
6
h n A h n i M n ầ r T .
Phân tích môi trường vĩ mô
• Môi trường kinh tế
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
• Tỉ lệ lạm phát • Lãi suất • Cán cân thương mại • Chỉ số giá tiêu dùng • Tỷ giá hối đoái • Thu nhập khả dụng cá nhân • …
7
h n A h n i M n ầ r T .
Diễn biến lạm phát các tháng trong năm 2009 và 2010
2.5
2
1.5
1
0.5
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
0
-0.5
3
2
1
10
11
4
5
7
8
9
12 6 2009 1.36 1.96 0.75 0.35 0.44 0.55 0.52 0.23 1.31 1.05 1.86 1.98 2010 0.32 1.15 -0.17 0.14 0.27 0.22 0.06 0.23 0.62 0.37 0.55 1.38
8
h n A h n i M n ầ r T .
Nguồn: Tổng cục Thống kê
Xuất, nhập khẩu và thâm hụt thương mại 2009 và 2010
100
80
60
40
20
2 1 / 0 3 / 1 1
0
S h T
-20
2009 2010
Xuất khẩu 57.1 71.6
Nhập khẩu 69.9 84
Thâm hụt -12.8 -12.4
9
Đơn vị: tỷ USD
h n A h n i M n ầ r T .
Nguồn: CRV Index 2011
Phân tích môi trường vĩ mô
• Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
• Luật thương nghiệp • Luật thuế • Luật và chính sách giáo dục • Luật lao động • Chính sách dỡ bỏ điều tiết • …
10
h n A h n i M n ầ r T .
Phân tích môi trường vĩ mô
• Môi trường văn hóa – xã hội
2 1 / 0 3 / 1 1
• Vai trò của phụ nữ trong lực lượng sản xuất • Sự đa dạng trong lực lượng lao động • Thái độ đối với công việc • Sự gia tăng bảo vệ môi trường • Sự chuyển dịch mức độ ưu đãi với các loại công việc
S h T
và nghề nghiệp khác nhau
• Sự chuyển dịch về mức độ ưu đãi liên quan tới tính
năng của sản phẩm và dịch vụ
• …
11
h n A h n i M n ầ r T .
Phân tích môi trường vĩ mô
• Môi trường công nghệ
2 1 / 0 3 / 1 1
• Cải tiến sản phẩm • Ứng dụng kiến thức • Chi tiêu R&D • Phương thức liên lạc mới • …
S h T
12
h n A h n i M n ầ r T .
Vòng đời sản phẩm
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
13
h n A h n i M n ầ r T .
Phân tích môi trường vĩ mô
• Môi trường toàn cầu
2 1 / 0 3 / 1 1
• Sự kiện chính trị quan trọng trên thế giới • Thị trường toàn cầu • Các nước công nghiệp • Sự khác biệt giữa văn hóa các nước • …
S h T
14
h n A h n i M n ầ r T .
Phân tích môi trường vĩ mô
• Môi trường tự nhiên
• Các nhà chiến lược thông minh cần phải quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái.
• Ví dụ:
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
• hiện tượng ELINO và kinh doanh quần áo mùa đông;
• thời tiết, khí hậu và kinh doanh
hoa đào, quất vào dịp Tết
15
h n A h n i M n ầ r T .
Môi trường ngành
• Môi trường ngành: bao gồm các yếu tố có ảnh
hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh cũng như khả năng phản ứng với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đó
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
• Nhiệm vụ của các nhà chiến lược: phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành à xác định các cơ hội và các thách thức
16
h n A h n i M n ầ r T .
Xác định ngành kinh doanh
2 1 / 0 3 / 1 1
• Việc xác định ngành hay lĩnh vực kinh doanh phải giúp các nhà quản lý doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: • Ngành kinh doanh của chúng ta là gì? • Nó sẽ là gì? • Nó phải trở thành cái gì?
S h T
• Doanh nghiệp đơn ngành vs. doanh nghiệp đa
ngành
17
h n A h n i M n ầ r T .
Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell
Nhu cầu khách hàng cần được thỏa mãn như thế nào? Các năng lực độc đáo
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
Xác định ngành kinh doanh
Cái gì cần phải được đáp ứng?
Ai là người cần thỏa mãn?
18
Khách hàng
Các nhu cầu của khách hàng
h n A h n i M n ầ r T .
Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell • Nhận mạnh tới việc xác định ngành kinh doanh theo định hướng khách hàng chứ không theo định hướng sản phẩm
• Giúp doanh nghiệp dự báo trước được những dịch chuyển trong môi trường kinh doanh
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
h n A h n i M n ầ r T .
• Việc xác định ngành kinh doanh cốt lõi của một doanh nghiệp đa ngành được chia thành hai mức độ: mức độ đơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp.
19
Mô hình phân tích môi trường ngành của Michael Porter
• Môi trường ngành có tác động trực tiếp đến khả
năng cạnh tranh chiến lược của một doanh nghiệp cũng như lợi nhuận thu được của doanh nghiệp đó.
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
20
h n A h n i M n ầ r T .
Mô hình phân tích môi trường ngành của Michael Porter
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
21
h n A h n i M n ầ r T .
Áp lực từ nhà cung ứng
• Các nhà cung ứng có thể thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên trong một ngành bằng cách: • đe doạ tăng giá • giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
Chuyện gì sẽ xảy ra khi doanh nghiệp không thể tăng giá bán để bù đắp sự gia tăng chi phí đầu vào?
22
h n A h n i M n ầ r T .
Áp lực LỚN từ nhà cung ứng
Ngành cung ứng do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành khách hàng
Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
Không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác.
23
Các sản phẩm của nhóm nhà cung ứng có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi.
h n A h n i M n ầ r T .
Áp lực LỚN từ nhà cung ứng
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
Loại đầu vào hay vật tư của nhà cung ứng là quan trọng và cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp.
Các nhà cung cấp vật tư cũng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc (vertical integration), tức là khép kín sản xuất.
24
h n A h n i M n ầ r T .
Áp lực từ người mua
Ép giá xuống
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
Người mua
25
Buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau
Mặc cả đòi chất lượng cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn
h n A h n i M n ầ r T .
Áp lực LỚN từ người mua
Khách hàng mua một khối lượng lớn à ưu thế để mặc cả
Số lượng sản phẩm khách hàng mua chiếm tỉ lệ cao trong tổng doanh thu của doanh nghiệp.
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
Khi khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của các nhà cung cấp
Chi phí chuyển đổi sản phẩm thấp.
26
h n A h n i M n ầ r T .
Người mua: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp
Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc (vertical integration) à khép kín sản xuất
Áp lực LỚN từ người mua
Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong tổng thu mua của khách hàng
Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hoá hoặc không có đặc trưng hoá khác biệt
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
Khách hàng có lợi nhuận thấp
27
Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng
h n A h n i M n ầ r T .
Người mua: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp
Những cạnh tranh tiềm tàng
• Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành.
Rào cản gia nhập
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
28
Sự phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh
h n A h n i M n ầ r T .
Rào cản gia nhập
Lợi thế kinh tế nhờ quy mô
Khác biệt hóa sản phẩm
Yêu cầu về vốn
2 1 / 0 3 / 1 1
Chi phí chuyển đổi
S h T
Kênh phân phối
Ưu thế tuyệt đối về chi phí
29
Chính sách của nhà nước
h n A h n i M n ầ r T .
Sự phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại
• Nếu các doanh nghiệp mới biết cách phản ứng lại
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào trong lĩnh vực là hoàn toàn có thể tìm thấy được • TUY NHIÊN nếu các doanh nghiệp hiện tại phản ứng lại và có nguy cơ xảy ra một cuộc chiến khốc liệt, thì cái giá phải trả để gia nhập ngành sẽ là quá đắt
30
h n A h n i M n ầ r T .
Sản phẩm, dịch vụ thay thế
• Các sản phẩm hay dịch vụ khác có thể thỏa mãn
nhu cầu của người tiêu dùng. • Có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thể ở các đặc trưng
riêng biệt
• Tạo áp lực lớn khi khách hàng không phải chịu
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
hoặc phải chịu rất ít chi phí chuyển đổi trong khi: • Giá thành của sản phẩm thay thế thấp hơn • Chất lượng tương đương hoặc thậm chí cao hơn
31
h n A h n i M n ầ r T .
Quy mô cạnh tranh trong ngành
• Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
ngành sản xuất phụ thuộc vào các yếu tố: • Đối thủ cạnh tranh với khả năng tương đương • Mức độ tăng trưởng của thị trường • Chi phí cố định • Yếu tố khác biệt • Chi phí chuyển đổi • Rào cản rút lui
32
h n A h n i M n ầ r T .
Rào cản rút lui
• Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của
Chi phí đầu tư
một số ngành không thể bán lại hay thay đổi tính năng sử dụng
• Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ
Chi phí trực tiếp
2 1 / 0 3 / 1 1
ngành cao
S h T
• một sản phẩm có thể có cùng kênh phân phối hoặc phương tiện sản xuất với các sản phẩm khác
Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh
33
h n A h n i M n ầ r T .
Rào cản rút lui
Chi phí xã hội
• Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại …
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
Yếu tố tình cảm
• Giá trị của nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương...
34
h n A h n i M n ầ r T .
Môi trường đối thủ cạnh tranh
• Phân tích môi trường đối thủ cạnh tranh: thu thập và phân tích các thông tin về đối thủ cạnh tranh • Cần phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh, mục tiêu và chiến
lược của họ
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
• Tập trung vào từng đối thủ cụ thể mà doanh
nghiệp đang trực tiếp cạnh tranh trong cuộc chiến giành thị phần
35
h n A h n i M n ầ r T .
Môi trường đối thủ cạnh tranh
• Trong quá trình phân tích môi trường đối thủ
cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định rõ: • Điều gì đang thúc đẩy sự hoạt động của đổi thủ - được
thể hiện trong các mục tiêu tương lai
• Điều gì đối thủ đang làm và có thể làm – được thể hiện
2 1 / 0 3 / 1 1
trong các chiến lược hiện tại
S h T
• Những giả thiết của đối thủ về thị trường, và ngành
kinh doanh
• Những năng lực của đối thủ - được thể hiện ở các điểm
mạnh và điểm yếu
36
h n A h n i M n ầ r T .
Hướng tới tương lai của doanh nghiệp
Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường ngành
2 1 / 0 3 / 1 1
Tập trung vào các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp tới tiềm năng sinh lời của doanh nghiệp trong ngành
S h T
xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược kinh doanh
37
Dự đoán mức độ năng động của đối thủ khi phải đối phó với sự thay đổi của môi trường
Phân tích môi trường đối thủ cạnh tranh
h n A h n i M n ầ r T .
!
Môi!trường!kinh!tế!
!
!
!
Môi!trường!công!
nghệ!
!
!
Môi!trường!văn!hóa!
–!xã!hội!
!
Môi$trường$ngành$
!
Cạnh!tranh!tiềm!tàng!
!
Áp!lực!của!các!nhà!cung!ứng!
!
Áp!lực!của!người!mua!
!
Sản!phẩm!/!dịch!vụ!thay!thế!
!
2 1 / 0 3 / 1 1
Quy!mô!cạnh!tranh!trong!ngành!
S h T
!
Môi!trường!nhân!
!
khẩu!học!
!
Môi!trường!chính!
h n A h n i M n ầ r T .
Môi$trường$đối$thủ$cạnh$tranh$
phủ,!luật!pháp,!và!
!
!
chính!trị!
!
!
!
38
!
Môi!trường!toàn!cầu!
“To assure victory, always carefully survey
the field before battle.”
Sun Tzu
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
39
h n A h n i M n ầ r T .
