Bài giảng Quản trị chiến lược Chương 8 của Vũ Văn Hải

A-PDF OFFICE TO PDF DEMO: Purchase from www.A-PDF.com to remove the watermark

Chương 8

PHÂN TÍCH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

MBA. Vũ Văn Hải

MỤC TIÊU

1. Nắm được quy trình để xây dựng chiến lược

2. Sử dụng các công cụ ma trận

3. Lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp

NỘI DUNG

I

CL cấp công ty CL cấp công ty

II

Quy trình lựa chọn CL Quy trình lựa chọn CL

III

Tiến trình hoạch định CL Tiến trình hoạch định CL

IV

Mô hình phân tích & lựa chọn CL Mô hình phân tích & lựa chọn CL

V

Các ma trận hoạch định chiến lược Các ma trận hoạch định chiến lược

I. Chiến lược cấp công ty

1. Khái Niệm

Chiến lược cấp công ty là những chiến lược căn bản, lựa chọn hoạt động kinh doanh, phối hợp điều chỉnh các đơn vị, hướng tới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, bao trùm trưởng và phát triển trong dài hạn, bao trùm toàn bộ lĩnh vực hoạt động của DN

2. Quá trình phát triển của DN

Các DN thường phát triển theo mô hình thác nước trong thương mại quốc tế, bao gồm 3 giai đoạn chính: 1) Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên 1) Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên

thị trường nội địa

2) Củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, thực

hiện hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động. 3) Doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh mới.

Giai đoạn 1: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh

Có đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh trên thị trường mục tiêu Theo dõi được những diễn biến của môi trường kinh doanh để đưa ra những quyết định thích kinh doanh để đưa ra những quyết định thích hợp Giới hạn về kinh doanh, không đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững Khó khăn trong việc tối đa hóa lợi nhuận Có thể lỡ cơ hội sử dụng năng lực cốt lõi của DN vào các lĩnh vực liên quan

Giai đoạn 2: Hội nhập dọc, mở rộng thị trường

Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát vật tư và kênh phân phối để đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững

Bất lợi về chi phí khi DN tự đảm bảo Bất lợi về chi phí khi DN tự đảm bảo nguồn cung ứng vật tư

Sự thay đổi công nghệ nhanh dẫn đến không đủ thời gian và cơ hội để hoàn vốn đầu tư dẫn đến mất lợi thế cạnh tranh

Giai đoạn 3: Đa dạng hóa, mở rộng sang lĩnh vực KD mới

Khi có nguồn lực tài chính tài chính dư thừa vượt mức cần thiết Ngoài các chiến lược đa dạng hóa, các doanh nghiệp còn sử dụng các chiến lược: doanh nghiệp còn sử dụng các chiến lược: Cơ cấu kinh doanh, tái cấu trúc, chuyển giao kỹ năng, chia sẻ nguồn nhân lực.

Giai đoạn 3: Đa dạng hóa, mở rộng sang lĩnh vực KD mới

Các chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược cơ cấu kinh doanh

Chiến lược chuyển giao kỹ năng

Chiến lược chia sẻ nguồn lực

II. Quy trình lựa chọn chiến lược chiến lược

1.Quy trình lựa chọn chiến lược

1. Nhận biết chiến lược hiện tại của DN 2. Phân tích danh mục vốn đầu tư 3. Lựa chọn chiến lược 4. Đánh giá chiến lược đã lựa chọn 4. Đánh giá chiến lược đã lựa chọn

2. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược

Sức mạnh của ngành và của DN

Mục tiêu, thái độ, trình độ chuyên môn của nhà quản trị cao cấp

Khả năng tài chính Khả năng tài chính

Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh

Phản ứng của các đối tượng liên quan

Thời điểm triển khai

3.Yêu cầu của lựa chọn CL

Tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

Tính liên tục và kế thừa của chiến lược

Tính toàn diện và rõ ràng Tính toàn diện và rõ ràng

Tính nhất quán và khả thi

Bảo đảm thực hiện mục tiêu ưu tiên

III. Tiến trình

hoạch định chiến lược chiến lược

Hoạch định chiến lược

Quản trị chiến lược là một khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về phân tích, hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược. Trong đó giai đoạn hoạch định đóng vai trò Trong đó giai đoạn hoạch định đóng vai trò nền tảng hết sức quan trọng trong suốt quá trình quản trị chiến lược

1. Giai đoạn chuẩn bị dữ liệu 2. Giai đoạn đưa ra các phương án chiến

lược

3. Giai đoạn lựa chọn chiến lược

1.Chuẩn bị dữ liệu

Giai đoạn

Các công việc phải thực hiện (cid:1) Phân tích môi trường bên ngoài liệt

kê các cơ hội và nguy cơ

(cid:1) Xây dựng ma trận EFE và ma trận (cid:1) Xây dựng ma trận EFE và ma trận

hình ảnh cạnh tranh CPM

1.Chuẩn bị dữ liệu

(cid:1) Phân tích môi trường nội bộ của công ty, liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu

(cid:1) Xây dựng ma trận IFE

2.Đưa ra các phương án CL

Giai đoạn

Các công việc phải thực hiện

(cid:1) Kết hợp dữ liệu để đưa ra các

phương án chiến lược phương án chiến lược

(cid:1) Sử dụng các công cụ ma trận

2.Đưa ra 2.Đưa ra các phương án chiến lược

BCG, GE, SWOT, SPACE, IEl để kết hợp dữ liệu

3.Lựa chọn chiến lược

Giai đoạn

Các công việc phải thực hiện

(cid:1) Sử dụng ma trận QSPM và các phương pháp phân tích khác để phương pháp phân tích khác để lựa chọn

(cid:1) Khía cạnh văn hóa đối với sự lựa

3.Lựa chọn chiến lược

chọn chiến lược

(cid:1) Yếu tố chính trị đối với sự lự

chọn chiến lược

IV. Mô hình

phân tích và lựa chọn lựa chọn chiến lược

Các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Mô hình lựa chọn chiến lược tổng quát

(cid:1) Ma trận BCG (cid:1) Ma trận IE (cid:1) Ma trận chiến lược chính (cid:1) Ma trận chiến lược chính (cid:1) Ma trận SPACE (cid:1) Ma trận QSPM

Mô hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh

(cid:1) Mô hình chiến lược cội nguồn (cid:1) Ma trận hình thành CL từ sự nhạy cảm về 21

giá và sự khác biệt

1. Ma trận BCG

(Phân tích danh mục vốn đầu tư)

+20%

Stars

Question Marks

Cao

0,0%

Cash cows

Dogs

Thấp

h n à g n g g n n ở ở ư ư r r t t g n ă t ệ

- 20%

l ỷ T

0.5

Trung bình 1.0 Cao 0.0 Thấp

Thị phần tương đối

Ma trận BCG

Trục hoành thể hiện thị phần tương đối của SBU (Relative Market Share-RMS) Nếu SBU không đứng đầu ngành về doanh số RMS = Doanh số SBU/doanh số đối thủ đầu RMS = Doanh số SBU/doanh số đối thủ đầu ngành

Nếu SBU đứng đầu ngành về doanh số

RMS = Doanh số SBU/doanh số đối thủ đứng nhì ngành

Ma trận BCG

Trục tung thể hiện mức tăng trưởng hàng năm của ngành (MGR-Market Growth Rate) MGR = (Doanh số ngành năm sau - Doanh số ngành năm trước)/Doanh số ngành năm trước ngành năm trước)/Doanh số ngành năm trước SBU có MGR trên 10% được xem là cao Biểu diễn SBU trên ma trận BCG bằng vòng tròn. Tâm của vòng tròn là giao giữa RMS và MGR Độ lớn của vòng tròn thể hiện doanh số của SBU chiếm trong tổng doanh số của DN

Ma trận BCG

Ưu điểm:

Phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU, chỉ ra cách sử dụng nguồn vốn đầu tư sao cho có hiệu quả cho có hiệu quả Tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó

Nhược điểm

Phương pháp quá đơn giản Không đánh giá được đầy đủ, chính xác mối quan hệ giữa thị phần và chi phí

Ma trận BCG

SBU

Doanh thu (USD)

% doanh thu

Lợi nhuận (USD)

% lợi nhuận

% thị phần

% mức tăng trưởng

A

60,000

37 10,000

39

80

15 B B

40,000 40,000

24 24

5,000 5,000

20 20

40 40

10 10

C

40,000

24 2,000

8

10

1 D

20,000

12 8,000

31

60 -15

E

5,000

3

500

2

5 -10

Tổng cộng

165,000

100 25,500

100

Ma trận BCG

+20%

Cao

0,0% 0,0%

Thấp

h n à g n g g n n ở ở ư ư r r t t g n ă t ệ

E

- 20%

l ỷ T

0.5

Trung bình 1.0 Cao 0.0 Thấp

Thị phần tương đối

Ma trận BCG- bài tập

SBU

% doanh thu

% lợi nhuận

% thị phần

% mức tăng trưởng

Doanh thu (USD)

Lợi nhuận (USD)

10,000

39

70 60,000

37 A

18 5,000 5,000

20 20

25 25

40,000 40,000

24 24

B B

8 8

2,000

8

50 40,000

24 C

15 8,000

31

40 20,000

12 D

- 8

500

2

15 5,000

3 E

-15

Tổng cộng

165,000

100 25,500

100

2. Ma trận

IE

TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE

Phát triển và xây dựng

Mạnh 3.0 đến 4.0 Trung bình 2.0 đến 2.99 Yếu 1.0 đến 1.99

I II III Cao 3.0 đến 4.0

3.0

IV V VI Trung bình Trung bình 2.0 đến 2.99

2.0

TỔNG SỐ ĐiỂM QUAN TRỌNG TRỌNG CỦA MA TRẬN EFE

VII VIII IX

Thấp 1.0 đến 1.99

1.0

3.0 2.0 1.0

Nắm giữ và duy trì Thu hoạch và loại bớt

SBU

Doanh số bán (usd)

% doanh số bán

Lợi nhuận

% lợi nhuận

Số điểm IFE

Số điểm EFE

A

1000

25.00

100

50

3.6

3.2 B B

2000 2000

50.00 50.00

50 50

25 25

2.1 2.1

3.5 3.5

C

500

12.50

40

20

3.1

2.1 D

500

12.50

10

5

1.8

2.5 Tổng cộng

4000

100.00

200

100 TỔNG SỐ ĐIỂMQUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE

Mạnh 3.0 đến 4.0 Trung bình 2.0 đến 2.99 Yếu 1.0 đến 1.99

Cao 3.0 đến 4.0

3.0

Trung bình Trung bình 2.0 đến 2.99

2.0

TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG TRỌNG CỦA MA TRẬN EFE

Thấp 1.0 đến 1.99

1.0

3.0 2.0 1.0

3. Ma trận

chiến lược chính chính

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

Góc tư II

1.Phát triển T/trường 2.Thâm nhập T/trường 3.Phát triển sản phẩm 4.Kết hợp ngang 5.Loại bớt 6.Thanh lý 6.Thanh lý

Góc tư I 1.Phát triển T/trường 2.Thâm nhập T/trường 3.Phát triển S/phẩm 4.Kết hợp dọc 5.Kết hợp ngang 6.Đa dạng hóa T/trung 6.Đa dạng hóa T/trung

Góc tư III

VỊ TRÍ CẠNH CẠNH TRAN H YẾU

VỊ TRÍ CẠNH CẠNH TRANH MẠNH

Góc tư II 1.Đa dạng hóa T/trung 2.Đa dang hóa ngang 3.Đa dạng hóa L/kết 4.Liên doanh

1.Giảm bớt chi tiêu 2.Đa dạng hóa T/trung 3.Đa dạng hóa ngang 4.Đa dạng hóa L/kết 5.Loại bớt 6.Thanh lý

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

4. Ma trận SWOT

Những cơ hội chủ yếu (O1, O2, O3)

Những nguy cơ chủ yếu (TT1, T2, T3)

Các điểm mạnh chủ yếu (S1, S2, S3)

Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng mạnh để tận dụng cơ hội.

Các chiến lược ST Sử dụng những điểm mạnh để đối điểm mạnh để đối phó nguy cơ.

Các điểm yếu chủ yếu (W1, W2, W3)

Các chiến lược WO Khắc phục điểm yếu để khai thác các cơ hội

Các chiến lược WT Khắc phục điểm yếu để vượt qua/ né tránh nguy cơ.

OPPORTUNITIES

THREATS

SWOT

1. economic integration, AFTA 2. GDP 7%, Industry growth 13,9% 3. tax reductions for capital goods 4. demand for high-quality goods 5. trend toward high-tech machines

1. Increasing machine tools exporters 2. illegal competition in tenders 3. corruption and bureaucracy 4. slow reimbursement of budget 5. strong competition of China,Taiwan

SO Strategies

WO Strategies

1. buy needed information 2. employ & train young sales force force 3. recruit local sales rep. 4. reinvestment of net profit

1. concentrate on industrial sales 2. use brand & technology to invest invest 3. diversify ownership & cooperation 4. develop foodstuff processing

STRENGTHS 1. experienced managers & engineers 2. large range of high-tech machines 3. professional after-sales service 4. advanced tech. in foodstuff 4. advanced tech. in foodstuff 5. reputation & customers relations 6. R&D center 7. Brand Name

ST Strategies

WT Strategies

WEAKNESSES

1. lack of experienced sales staffs 2. information sources & analysis 3. long-term finance 4. sales representatives in Asean.

1. emphasize on company training 2. encourage sales staff with bonus 3. use strict payment term in sales 4. hire local salesmen on job basis

1. offer high-tech with cheaper price 2. cooperate with state trading firms 3. use tender consultants 4. sell high-quality machines from C,T 5. concentrate on main areas

5. Ma trận SPACE

Ma trận SPACE

FS

Thận trọng

Tấn công

+1 +1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

CA

IS

- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 - 1

- 2

- 3

- 4

Phòng thủ

Cạnh tranh

- 5

- 6

ES

VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG Sức mạnh tài chính (FS +) (cid:1)Doanh lợi đầu tư (cid:1)Đòn cân nợ (cid:1)Khả năng thanh toán (cid:1)Vốn luân chuyển (cid:1)Lưu thông tiền mặt (cid:1)Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường (cid:1)Rủi ro trong kinh doanh Lợi thế cạnh tranh (CA-) Lợi thế cạnh tranh (CA-) (cid:1)Thị phần (cid:1)Chất lượng sản phẩm (cid:1)Chu kỳ sống của sản phẩm (cid:1)Lòng trung thành của khách hàng (cid:1)Sử dụng công suất để cạnh tranh (cid:1)Bí quyết công nghệ (cid:1)Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp (cid:1)sự kiểm soát đối với nhà phân phối

VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Sự ổn định của môi trường (ES-) (cid:1)Sự thay đổi công nghệ (cid:1)Tỉ lệ lạm phát (cid:1)Sự biến đổi của nhu cầu (cid:1)Loạn giá của những SP cạnh tranh (cid:1)Hàng rào thâm nhập thị trường (cid:1)Áp lực cạnh tranh (cid:1)Sự đàn hồi theo giá của nhu cầu Sức mạnh của ngành (IS+) Sức mạnh của ngành (IS+) (cid:1)Mức tăng trưởng tiềm năng (cid:1)Mức lợi nhuận tiềm năng (cid:1)Sự ổn định về tài chính (cid:1)Bí quyết công nghệ (cid:1)Sự sử dụng nguồn lực (cid:1)Quy mô vốn (cid:1)Sự dễ dàng thâm nhập thị trường (cid:1)Sử dụng năng suất, công suất

Tấn công

FS

Thận trọng

Tấn công

+1 +1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

CA

IS

- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 - 1

- 2

- 3

- 4

Phòng thủ

Cạnh tranh

- 5

- 6

ES

Tấn công

FS

Thận trọng

Tấn công

+1 +1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

CA

IS

- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 - 1

- 2

- 3

- 4

Phòng thủ

Cạnh tranh

- 5

- 6

ES

Tấn công

Khi vector có hướng của một doanh nghiệp nằm ở góc tư tấn công, tùy theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, đa dạng hóa theo chiều ngang.

Thận trọng

FS

Thận trọng

Tấn công

+1 +1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

CA

IS

- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 - 1

- 2

- 3

- 4

Phòng thủ

Cạnh tranh

- 5

- 6

ES

Thận trọng

FS

Thận trọng

Tấn công

+1 +1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

CA

IS

- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 - 1

- 2

- 3

- 4

Phòng thủ

Cạnh tranh

- 5

- 6

ES

Thận trọng

Trong trường hợp vector có hướng nằm ở góc tư thận trọng của ma trận SPACE doanh nghiệp nên hoạt động với những khả năng có sẵn của mình. Không nên mở rộng hoạt động một cách mình. Không nên mở rộng hoạt động một cách liều lĩnh. Các chiến lược thận trọng thông thường là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa đồng tâm

Phòng thủ

FS

Thận trọng

Tấn công

+1 +1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

CA

IS

- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 - 1

- 2

- 3

- 4

Phòng thủ

Cạnh tranh

- 5

- 6

ES

Phòng thủ

FS

Thận trọng

Tấn công

+1 +1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

CA

IS

- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 - 1

- 2

- 3

- 4

Phòng thủ

Cạnh tranh

- 5

- 6

ES

Phòng thủ

Khi vector có hướng của doanh nghiệp nằm ở góc tư phòng thủ doanh nghiệp có thể áp dụng: chiến lược hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa hoạt động đồng tâm lý và đa dạng hóa hoạt động đồng tâm

Cạnh tranh

FS

Thận trọng

Tấn công

+1 +1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

CA

IS

- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 - 1

- 2

- 3

- 4

Phòng thủ

Cạnh tranh

- 5

- 6

ES

Cạnh tranh

FS

Thận trọng

Tấn công

+1 +1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

CA

IS

- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 - 1

- 2

- 3

- 4

Phòng thủ

Cạnh tranh

- 5

- 6

ES

Cạnh tranh

Vector có hướng nằm ở góc tư cạnh tranh của ma trận SPACE. Doanh nghiệp nên tăng khả năng và tiềm năng cạnh tranh bằng nhiều hình thức. Các chiến lược cạnh tranh bao gồm: thức. Các chiến lược cạnh tranh bao gồm: chiến lược hội nhập về phía sau, chiến lược hội nhập về phí trước, chiến lược hội nhập theo chiều ngang, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược liên doanh, liên kết

6. Ma trận QSPM

CÁC CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN

XẾP HẠNG (Rating)

YẾU TỐ THÀNH CÔNG CHỦ YẾU (Critical Success Factors)

CƠ SỞ XÁC ĐỊNH ĐIỂM AS (Attactiveness Score)

Chiến lược A

Chiến lược B

AS

TAS

AS

TAS

CÁC YẾU TỐ BÊN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Tổng cộng

Các bước phân tích QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy từ EFE và IFE. Ma trận thông tin này lấy từ EFE và IFE. Ma trận QSPM nên lấy tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài: 1=phản ứng yếu nhất, 2=phản ứng trung bình, 3= phản ứng khá, 4= phản ở mức cao nhất