Bài giảng Quản trị chiến lược - TS. Trần Hoa Phúc Chân

MÔN

Trình bày: Thạc sĩ TRẦN HOA PHÚC CHÂN

GIỚI THIỆU

1. Đối tượng nghiên cứu .

“CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DN”

2. Phạm vi nghiên cứu

XÂY DỰNG – THỰC THI – ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

3. Phương pháp

+ Lý thuyết và thực tiễn + Sinh viên thực hành mỗi người 2 bài tập.

4. Đánh giá

+ Bài tập cá nhân – thi giữa kỳ + Bài tập nhóm + Thi

•

NỘI DUNG CHÍNH

BÀI 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

BÀI 2: NGHIÊN CỨU & PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

BÀI 3: XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU

BÀI 4: XÂY DỰNG & LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CÔNG

BÀI 5: THỰC THI CHIẾN LƯỢC

BÀI 6: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

TÀI LIỆU THAM KHẢO :

1. KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – Fred R.

David – NXB Thống kê - 1995

2. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH – Michael E. Porter –

NXB KH&KTh – 1996.

3. CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH - TS Nguyễn Thị Liên Diệp; ThS Nguyễn Văn Nam - NXB LĐ- XH – 2008

4. TƯ DUY LẠI TƯƠNG LAI - Rowan Gibson biên tập –

NXB Trẻ TPHCM – 2002.

5. THỊ TRƯỜNG, CHIẾN LƯỢC, CƠ CẤU: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp – GSTS Tôn Thất Nguyễn Thiêm – 2004

6. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH – W. Chan Kim &

Reneé Mauborgne NXB Tri thức - 2007

Khái niệm

Định nghĩa: Fred R. David “QTCL là một khoa học và nghệ thuật trong việc thiết lập,

thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

 ?

Khái niệm

 Quá trình QTCL có 3 giai đoạn:

Thực thi chiến lược Thiết lập chiến lược

Đánh giá chiến lược

Hình thành chiến lược

Đưa ra quyết định

Thực hiện nghiên cứu

Hợp nhất trực giác và p tích

Phân phối tài nguyên

Đề ra các chính sách

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Thực thi các chiến lược

Đánh giá chiến lược

Thực hiện điều chỉnh

So sánh kết quả với tiêu chuẩn

Xem xét lại các yếu tố bên trong & bên ngoài

QUY TRÌNH QTCL :

VIỆC HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC:

Kết hợp

Các điểm mạnh, yếu của cty

Cơ hội và đe dọa của môi trường

Chiến lược

Nội bộ Bên ngoài

Các mong đợi xã hội

Các giá trị cá nhân của nhà quản trị Kết hợp

Khái niệm

•Chiến lược?

•Mục đích của chiến lược?

VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

• Cho thấy rõ mục đích, hướng đi của DN

CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC

1/ CHIẾN LƯỢC CĂN BẢN CỦA NHẬT?

“Chất lượng” => TQM:

+ Chất lượng là số 1, +

2/ MA TRẬN DANH MỤC ĐẦU TƯ CÓ THỂ THAY THẾ - Michael Portter

Dẫn đầu về chi phí

Khác biệt hóa

Mục tiêu rộng

Tập trung vào chi phí

Lợi thế cạnh tranh

Tập trung vào khác biệt hóa

Mục tiêu hẹp

Rộng

Hẹp

Khuôn Khổ cạnh tranh

CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC

3- CÁC CHIẾN LƯỢC THEO FRED R. DAVID:

3.1- Nhóm chiến lựợc kết hợp:

ÑÒNH NGHÓA

C. LÖÔÏC Keát hôïp veà phía tröôùc

Keát hôïp theo chieàu ngang

Keát hôïp veà phía sau

CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC

3.2- Nhóm chiến lựợc phát triển

ÑÒNH NGHÓA

C. LÖÔÏC Thaâm nhaäp thò tröôøng

Phaùt trieån thò tröôøng

Phaùt trieån saûn phaåm

CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC

ÑÒNH NGHÓA

C. LÖÔÏC

Ña daïng hoùa HĐ ñoàng taâm

Ña daïng hoùa HÑ chieàu ngang

Ña daïng hoùa HĐ keát khoái

Lieân doanh

3.3 Nhóm chiến lựợc đa dạng hóa

CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC

3.4- Nhóm chiến lựợc thu hẹp

ÑÒNH NGHÓA C. LÖÔÏC

Thu heïp hoaït ñoäng

Caét boû bôùt hoaït ñoäng

Thanh lyù

TÓM TẮT:

NHỮNG ĐIỂM GHI NHỚ:

=> Thứ nhất tư duy – thứ nhì tốc độ

-Mục tiêu chiến lược là -Phân tích lưu ý stakeholder => -Lựa chọn chiến lược -Thực hiện CL phải -Đánh giá chiến lược =

MỘT SỐ HẠN CHẾ CẦN LƯU Ý

CÁC YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

ĐẠO LÝ KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

product risk and potential liabilities.

- Managing product and service responsibility :

corporate governance and leadership respect stakeholder’s interests; brand name and reputation are related dimensions of profitability

- Competitive advantage : reputation, successful social investment portfolios and ability to attract quality employees.

- ĐẠO ĐỨC KINH DOANH - ĐẠO LÝ KINH DOANH - Managing legal and moral responsibility: manage new

KIỂM TRA 15 PHÚT

Câu hỏi: Ai là các chiến lược gia trong Công ty? Các thứ tự ưu tiên về công việc của các chiến lược gia? Họ cần những hiểu biết, kỹ năng và tố chất gì?

* YÊU CẦU THÊM: A/C hãy nêu tên bài tập cá nhân của mình (sau bài làm

kiểm tra)

I/ Khái quát môi trường DN

Doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh?

ĐẦU RA KHÁC

DOANH NGHIỆP

Nhà Cung cấp

TT MÁY MÓC THIẾT BỊ

CÁC BỘ PHẬN

KHÁCH HÀNG (người tiêu dùng cuối cùng)

Nhà Phân phối

NHÀ CUNG CẤP

C Đ ….

C Đ n

C Đ 1

C Đ 2

Nhà Cung cấp

CÁC BỘ PHẬN

CỬA HÀNG

CÔNG TY KHÁC

TT đầu vào khác , ….

Môi trường tổ chức

• Tính chất của môi trường kinh doanh ngày

nay?

=> Việc NC, PT MTDN đòi hỏi phải có một hệ thống quản lý thông tin: thu thập, lưu trữ, cập nhật, xử lý, …

2/ HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ

Hệ thống thông tin quản trị (MIS) là toàn bộ những quy tắc, cách thức mà NV sử dụng các thiết bị thu thập và phân tích các dữ kiện tạo ra các thông tin cần thiết cung cấp cho các cấp quản trị làm quyết định

VAI TRÒ THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

- Nhà quản trị có thể làm những quyết định chủ động

và tốt hơn nếu có thông tin thích hợp

- Để QTCL hiệu quả cần … - . - ..

=> Quản lý thông tin hiệu quả đóng vai trò quan trọng

trong việc tạo lợi thế cạnh tranh

MÔ HÌNH THÔNG TIN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Thiết lập nhu cầu thông tin

Xác định nguồn thông tin tổng quát

Xác định nguồn thông tin riêng biệt

Xác định hệ thống thu thập thông tin

Dự báo những thay đổi

Phát triển hồ sơ môi trường

Phát triển ưu - nhược điểm, cơ hội - đe doạ

Phát triển những phản ứng chiến lược

Theo dõi cập nhật hệ thống thông tin quản trị

Câu hỏi

1/ Nêu và tóm tắt những nội dung cơ bản của hệ thống

thông tin quản trị

2/ Nêu quá trình quản trị chiến lược và vai trò của hệ thống thông tin quản trị đối với quá trình quản trị chiến lược.

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Kinh tế

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

Sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp

4M+I

Khách hàng

…

4M+I

Xã hội, Dân số, Văn hóa, Tự nhiên

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiềm ẩn

Luật pháp, Chính trị và Chính phủ

Khoa học - kỹ thuật

Đoàn thể, hiệp hội

1/ NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG CHUNG:

NỀN KINH TẾ:

CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI:

XÃ HỘI, VĂN HÓA, DÂN SỐ, ĐỊA LÝ

CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI:

XÃ HỘI, VĂN HÓA, DÂN SỐ, ĐỊA LÝ

CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI:

CÁC TỔ CHỨC, ĐOÀN THỂ

CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI:

LUẬT PHÁP – CHÍNH TRỊ – CHÍNH PHỦ

CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI:

KHOA HỌC – CÔNG NGHỆ

CÁC BIẾN SỐ QUAN TRỌNG CẦN THEO DÕI:

Môi trường kinh doanh quốc tế

* Do toàn cầu hoá và hội nhập * Các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế

* Các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nước -

2/ PHÂN TÍCH CẠNH TRANH

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh mới

Người bán

Người mua

Khả năng Các đối thủ cạnh ép giá của tranh trong ngành - người bán Sự tranh đua giữa các đối thủ hiện có trong ngành

Khả năng ép giá của người mua

Nguy cơ do các SP & DV thay thế

Hàng thay thế

NGƯỜI MUA

-Sức ép của khách hàng -Sức ép tăng khi:

NGƯỜI BÁN

•Vật tư, thiết bị •Cộng đồng tài chính •Nguồn lao động •…..

SẢN PHẨM THAY THẾ

-Chủ yếu là

-SP thay thế chủ yếu phát sinh khi

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

Nguy cơ xâm nhập và rào cản:

RÀO CẢN RÚT LUI – XÂM NHẬP

ruùt lui

Thaáp Cao

Thaá p

xaâm nhaäp

Cao

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH -Phân tích quan trọng nhất (còn gọi phân tích môi trường ngành là phân tích cạnh tranh) -3 nhiệm vụ cơ bản của chương trình thông tin cạnh tranh:

+ Cung cấp sự hiểu biết tổng quát về

ngành CN & ĐTCT

+ Nhận diện lĩnh vực mà các ĐTCT dễ bị

tổn thương

+ Nhận diện những biện pháp mà ĐTCT

có thể đưa ra gây nguy hại cho vị thế của Cty

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt

Điều gì ĐTCT đang làm và có thể làm được

Chiến lược hiện tại

Mục tiêu tương lai

Vài vấn đề cần trả lời về ĐTCT - Bằng lòng ở hiện tại không? - Khả năng dịch chuyển và đổi hướng chiến lược ntn? - Điểm yếu? - Điều gì giúp ĐTCT trả đũa mạnh, hiệu quả?

Các tiềm năng

Nhận định

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

a/ Điều tra mục tiêu của đối thủ

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

a/ Điều tra mục tiêu của đối thủ Phải trả lời cho được các câu hỏi sau:

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

b. Nhận định

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

c. Chiến lược hiện nay d. Tiềm năng

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

d. Tiềm năng Trả lời cho các câu hỏi sau:

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Biện pháp để có đánh giá trên:

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Biện pháp điều tra vi phạm đạo đức (còn tranh cải – nhìn chung là “not fair”):

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Biện pháp điều tra trái đạo lý (luật):

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Biện pháp điều tra hay:

MỐI QUAN HỆ CHỦ YẾU CỦA MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TY

CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA CÔNG TY

-Aûnh hưởng kinh tế -Aûnh hưởng xã hội, văn hóa, dân số, tự nhiên -Aûnh hưởng luật pháp, chính trị và chính phủ -Aûnh hưởng khoa học, công nghệ -Aûnh hưởng cạnh tranh -Các đối thủ cạnh tranh -Nhà cung cấp -Nhà phân phối -Chủ nợ -Khách hàng -Cộng đồng -Cổ đông -Công đoàn, tổ chức xã hội, các nhóm đặc biệt, -Chính phủ -Tổ chức kinh doanh -Sản phẩm, dịch vụ -Thị trường,…

Sự khác biệt giữa môi trường tổng quát và môi trường cạnh tranh

Moâi tröôøng toång quaùt

Moâi tröôøng caïnh tranh

Tieâu thöùc

Phạm vi

Rất rộng liên quan đến điều kiện chung trong phạm vi quốc gia, quốc tế

Gián tiếp

Tính chất tác động

Tốc độ thay đổi

Chậm và có tác dụng lâu dài hơn

Mức độ phức tạp

Rất phức tạp phụ thuộc nhiều biến số

Khả năng kiểm soát của cty

Không thể kiểm soát, trái lại công ty phải phụ thuộc vào các yếu tố

Sự khác biệt giữa môi trường tổng quát và môi trường cạnh tranh

Tieâu thöùc Moâi tröôøng toång quaùt Moâi tröôøng caïnh tranh

Nhận xét chung

Chiến lược được hình thành có tính dài hạn hơn – chú trọng đến các dự báo dài hạn – ảnh hưởng đến chiến lược cấp cty

Số phụ nữ được đào tạo qua đại học tăng lên

Mối quan tâm đến sự nghiệp tăng

Số gia đình 2 người có thu nhập tăng

Tiền công cao hơn

Số lđ nữ có chồng tăng lên

Quan điểm của phụ nữ, Quan điểm về phụ nữ thay đổi

Số gia đình cần 2 xe hơi tăng lên

Xây dựng gia đình muộn hơn

Có con muộn hơn

Ly hôn gia tăng

Gia đình có it con hơn

Lãi suất ngân hàng

Giá xăng tăng

Nguồn năng lượng khan hiếm

Xe nhập chất lượng tốt

Nhu cầu về xe hơi hạng nhỏ gia tăng

Giá xe hơi cỡ lớn tăng

Quy định về mức tiêu thụ

Vấn đề môi trường

ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE)

1. Lập danh mục các yếu tố

2. Phân loại tầm quan trọng

3. Phân loại từ 1-4 mỗi yếu tố quyết định sự thành

công,

4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại

của nó để xác định điểm tầm quan trọng.

5. Cộng tổng số điểm quan trọng.

ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

•Ví dụ về ma trận các yếu tố bên ngoài

Yeáu toá beân ngoaøi chuû yeáu

Phaân loaïi

Möùc quan troïng

Soá ñieåm quan troïng

0.20

Taêng laõi suaát

0.10

0.40

Söï di chuyeån daân soá töø baéc ñeán nam

0.30

0.90

Söï giaûm quy ñònh cuûa chính phuû

0.20

0.40

Chieán löôïc khueách tröông cuûa ñoái thuû

0.20

0.80

Ñieän toaùn hoaù thoâng tin

1.00

2.70

Toång coäng

•Điểm trung bình là bao nhiêu?

ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

ma trận các yếu tố bên ngoài là so sánh nhiều đối thủ với nhau (2, 3 đối thủ)

•Ví dụ về ma trận các yếu tố bên ngoài

Yeáu toá beân ngoaøi chuû

yeáu

Phaâ n loaïi

Möùc quan troïng

Phaâ n loaïi

Soá ñieåm quan troïng

Soá ñieå m quan troïn g

Nhaän bieát nhaõn hieäu

0.05

0.20

0.05

Dòch vuï

0.15

0.60

0.15

0.45

0.60

0.25

0.75

0.20

0.40

0.20

0.80

0.60

Toång coäng

1.00

3.20

3.00

•3,2 và 3,0 không có nghĩa là tốt hơn 15% mà là đánh giá thông tin theo cách thức có ý nghĩa giúp cho việc ra QĐ

TÓM TẮT

-Sự biến động thất thường của môi trường ngày càng tăng =>

Câu hỏi

1/ Nêu mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường vĩ mô. 2/ Trình bày quá trình xây dựng ma trận các yếu tố môi

trường bên ngoài của tổ chức

CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Bên ngoài

Marketing

Tài chính

Nhân lực

Sản xuất

Ra

Vào

Chức năng khác

Khả năng nghiên cứu

Văn hóa Công ty

phát triển

Công Đoàn?

Cổ Đông?

I. MARKETING

II. SẢN XUẤT

III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN • • Phân tích quyết định đầu tư: phân phối vốn, và phân

phối lại vốn cho dự án, bộ phận của tổ chức

• Quyết định tài chính: cơ cấu vốn tốt cho công ty, làm sao gia tăng vốn (ngắn hạn, dài hạn, lưu động) dùng các chỉ số tài chính (như: nợ trên vốn, chỉ số nợ trên tổng vốn)

• Quyết định tiền lãi cổ phần

III. Tài chính kế toán

Phân tích tài chính:

III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số - Các chỉ số luân chuyển tiền: năng lực của công ty nghĩa

vụ tài chính ngắn hạn:

- Các chỉ số về đòn bẩy (đòn cân nợ): biểu thị về rủi ro tài chính của công ty, phạm vi tài trợ của các khoản nợ của Cty:

•

III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số

III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số - Các chỉ số về hoạt động: hiệu quả sử dụng nguồn lực của

Cty:

III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số - Chỉ số về năng lực lợi nhuận: đưa ra thông tin hiệu quả chung về quản lý, cho thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụ và doanh thu đầu tư:

III. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN * Chỉ số - Các chỉ số ttrưởng: duy trì vị trí kinh tế của Cty trong

mức ttrưởng của nền kinh tế và của ngành:

IV. QUẢN TRỊ:

1. HOẠCH ĐỊNH

2. TỔ CHỨC

3. NHÂN SỰ

4. Lãnh đạo và động viên:

5. KIỂM SOÁT - Hệ thống kiểm soát: tài chính, bán hàng, tồn kho, chi tiêu,

sản xuất, quản trị, chất lượng, thông tin?

- Nhanh? Chính xác? Trọn vẹn?

OUTPUT / OUTCOMING

IN-PROCESS

kiểm soát chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp sản xuất FINAL QC

INPUT / INCOMING QUALITY CONTROL

OQC

IQC

IPQC

FQC

Ktra Ktra

Ktra

KHO

KHÁCH HÀNG

C Đ ….

C Đ n

C Đ 1

C Đ 2

NHÀ CUNG CẤP

V. NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN •

VI. HỆ THỐNG THÔNG TIN • - Mức độ, chế độ bảo mật? nhân viên tiếp cận thông tin

công việc tốt không?

VII -VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

- Văn hóa doanh nghiệp – văn hóa tổ chức – văn

hóa kinh doanh

- “Văn hóa của một tổ chức là biểu hiện của một

hình thái đặc thù về chuẩn mực, giá trị, niềm tin, cách hành động đặc trưng cho cách thức mà một nhóm người hay nhiều người phối hợp với nhau khi làm một việc gì đó”. (Eldtridge J.E.T và Crombie A.D – (1972) – ASociology of Organizations)

•

TÍNH CHẤT BIỂU HIỆN NHẬN BIẾT SỰ HÌNH THÀNH VHDN

• ,.

ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE)

1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định,

2. Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố (0.0-1.0)

3. Phân loại từ 1-4 mỗi yếu tố quyết định sự thành

công,

4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó

để xác định điểm tầm quan trọng.

5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức.

ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

•Ví dụ về ma trận các yếu tố bên trong

Yeáu toá beân trong chuû yeáu

Phaâ n loaïi

Möùc quan troïng

Soá ñieåm quan troïng

Tinh thaàn nhaân vieân thaáp Chaát löôïng saûn phaåm laø hoaøn haûo

0.22 0.18

2 4

0.44 0.72

LN bieân cao hôn möùc trung bình ngaønh

0.10

0.30

Voán luaân chuyeån quaù cao Khoâng coù cô caáu toå chöùc

0.15 0.30

3 1

0.45 0.30

Khoâng coù löïc löôïng NC vaø PT Toång coäng

0.05 1.00

0.10 2.31

Ví dụ về ma trận IFE của Cty Chrysler

Yeáu toá beân trong chuû yeáu

Phaân loaïi

Möùc quan troïng

Ñieåm quan troïng

Ñieåm hoøa voán töø 2,4 tr xuoáng coøn 1,5 tr chieác xe

0.15

0.45

Chaát löôïng xe hôi taêng 35%

0.10

0.30

Naêng suaát taêng töø 10 ñeán 20 xe hôi / ngöôøi moãi naêm

0.10

0.30

Boä phaän qlyù ñaõ traûi qua hoaït ñoäng taùi toå chöùc quan troïng

0.15

0.45

Ñieàu kieän baûo haønh laø toát nhaát trong ngaønh

0.10

0.40

Gia taêng chi phí nghieân cöùu vaø phaùt trieån leân 7,5 tyû USD

0.15

0.45

Söï tieáp nhaän AMC ñaõ laøm taêng nôï/VCPT leân 60%

0.10

Söï tieáp nhaän AMC ñaõ môû roäng maët haøng SP cuûa Chrysler

0.05

0.15

Ñaõ caét giaûm soá lao ñoäng trí oùc töø 40.000 xuoáng 20.000

0.05

0.15

Giaûm ñöôc chi phí xuoáng coøn 1.200 USD / xe

0.05

0.15

Toång coäng

1.00

2.90

TÓM TẮT

- Ngày càng có nhiều tổ chức thành công sử dụng

- Cần đánh giá và xác định những điểm mạnh - điểm yếu, để:

- Phát triển nhân lực và VHDN

I/ TẦM NHÌN – SỨ MẠNG – GIÁ TRỊ CỦA DN

1/ KHÁI QUÁT

Đây là tài liệu khái quát nhất , chính sách chung nhất của DN. Còn gọi là: + Mục đích kinh doanh + Nguyên tắc kinh doanh + Triết lý kinh doanh + Bản báo cáo lòng tin (bản báo cáo tín điều) + Bản báo cáo về tầm nhìn + Bản xác định “sứ mạng kinh doanh”

các định nghĩa

=> Xác định tầm nhìn - sứ mạng - giá trị là nhiệm vụ đầu tiên của lãnh đạo doanh nghiệp (nền tảng từ đó đưa ra MT dài hạn – chiến lược – v.v…)

What are “top managers” first missions?

What business we are in?

Vision who are we? Who will we become?

Mission what is our strategic purpose for operating?

Who are our customers?

What’s our product and service?

Value what do we stand for and believe? What standards can be use to evaluate and judge us?

What are our core competencies?

2/ Tính chất của sứ mạng kinh doanh

Phương pháp xây dựng “sứ mạng kinh doanh”

- .

II/ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU

1/ KHÁI QUÁT

Khái niệm mục tiêu:

II/ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU

1/ KHÁI QUÁT

Ý nghĩa Mục tiêu:

Phân loại mục tiêu Phân loại mục tiêu

GÓC ĐỘ TIẾP CẬN

CÁC MỤC TIÊU CỤ THỂ

THEO THỜI GIAN

THEO CẤP ĐỘ

THEO HÌNH THỨC

Mục tiêu dài hạn Mục tiêu trung hạn Mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu công ty Mục tiêu xí nghiệp Mục tiêu bộ phận chức năng Mục tiêu định tính Mục tiêu định lượng

THEO BẢN CHẤT

Mục tiêu kinh tế Mục tiêu chính trị Mục tiêu xã hội Mục tiêu tăng trưởng nhanh Mục tiêu tăng trưởng ổn định Mục tiêu suy giảm

THEO TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG

2/ THIẾT LẬP MỤC TIÊU

AI ĐẶT MỤC TIÊU

* Tùy thuộc cấu trúc “tập trung” hay “phân tán” (TN, QH) * MBO: mọi người nên tham gia vào việc thiết lập mục tiêu

2/ THIẾT LẬP MỤC TIÊU

AI ĐẶT MỤC TIÊU

* Đặt Mục tiêu chiến lược: nguyên tắc chung

 Đặt mục tiêu theo chiều thuận:

 Đặt mục tiêu theo chiều nghịch:

* Đặt mục tiêu để thực hiện =>

2/ THIẾT LẬP MỤC TIÊU

* Mục tiêu phải

MBO

MỤC TIÊU CỦA CORPORATE

MT của BP chức năng

Mục tiêu các Cty thành viên

…

MT của BP chức năng

MT của ĐV KD

…

MT của BP chức năng

…

MT của “nhóm”

…

MT của “vị trí”

NGUYÊN TẮC SMART

• ĐẶT MỤC TIÊU “KHÔN NGOAN”:

 Specific  Measurable  Attainable / Agreed  Realistic / Relevant  Time-bound

3/ THAY ĐỔI MỤC TIÊU

Mục tiêu cần linh hoạt

* Môi trường luôn thay đổi  Công nghệ phát triển nhanh  Thay đổi luật lệ  Những sai sót về dự báo  … “Điều chỉnh” mục tiêu là

* “tính kiên định” và “tính bảo thủ” khác nhau thế nào?

TÓM TẮT

Lưu ý 1:

• Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị, được gia cố bởi văn hóa và

• Vai trò của lãnh đạo là đảm bảo sự liên kết chặt chẽ trong

(ví dụ như trust, collaboration and a win-win goal for

stakeholders).

• Quản trị theo mục tiêu: Hành động cần có mục đích

Lưu ý: đặt mục tiêu và kiểm soát

* Xung đột nội bộ tổ chức

Đạo đức cơng việc là nền tảng. Quan trọng là mong muớn làm tớt, làm đúng, ….

Kỹ năng giao tiếp giữa người với người, giải quyết …

Lưu ý: đặt mục tiêu và kiểm soát

* Những khó khăn khi nhấn mạnh quá đáng vào mục tiêu:

I/ QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯƠC

B1 : Nhập vào

Ma trận EFE - MT hình ảnh cạnh tranh - Ma trận IFE

B 2: kết hợp - Xem xét các chiến lược (phát thảo) SWOT – SPACE – BCG – IE – Ma trận CL chính

B 3: Hình thành chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

(QSPM)

GIAI ĐOẠN 1: Nhập vào

Một yếu tố bên trong có thể là điểm mạnh và yếu: “lao động dồi dào và giá rẻ” Một yếu tố bên ngoài có thể là cơ hội và nguy cơ: “mở cửa – tiếp cận công nghệ nguồn”

=> Xuất hiện hai lần.

GIAI ĐOẠN 2: Kết hợp

Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để

hình thaønh chieán löôïc

yeáu toá quan troïng beân trong

hình thành chiến lược

yeáu toá quan troïng beân ngoaøi Hoạt động mạnh mẽ của nghiệp đoàn

Tinh thần làm việc thấp

Mạnh về R&D

Giảm số lượng người trưởng thành còn trẻ

KỸ THUẬT PHÂN TÍCH S.W.O.T

Liệt kê

SWOT

T(THREATS) NGUY CƠ O(OPPORTUNITIES) CƠ HỘI

CÁC CHIẾN LƯỢC S/O

CÁC CHIẾN LƯỢC S/T

Liệt kê

S.(STRENGTHS) ĐIỂM MẠNH

CÁC CHIẾN LƯỢC W/O

CÁC CHIẾN LƯỢC W/T

Liệt kê

W(WEAKNESSES) ĐIỂM YẾU

T(THREATS) NGUY CƠ O(OPPORTUNITIES) CƠ HỘI

1- Giá USD giảm thấp 2- CN quốc phòng và vũ trụ

tăng 20%/năm

3-Lãi suất giảm

1- hàng nhập khẩu từ nước ngoài nhiều 2- Có thể tăng giá dầu 3- Ford có mặt hàng xe hơi mới hoàn hảo

CÁC CHIẾN LƯỢC S/O

CÁC CHIẾN LƯỢC S/T

MA TRẬN S.W.O.T CỦA CHRYSLER

mini

CÁC CHIẾN LƯỢC W/O

CÁC CHIẾN LƯỢC W/T

S.(STRENGTHS) ĐIỂM MẠNH 1- Chất lượng SP tăng 35% 2- Chiếm 50% thị phần xe tải

và GM

2- Các hoạt động giới hạn ở

Bắc Mỹ

W(WEAKNESSES) ĐIỂM YẾU 1- Lie doanh ít hơn so Ford

MA TRẬN SPACE (vị trí chiến lược chính)

Tốt nhất

Thận trọng

Tấn công

Industrial Strength (IS)

0 Competitive Advantage (CA)

Financial Strength (FS) +6 +5 +4 +3 +2 +1 Xấu nhất +1 +2 +3 +4 +5 +6

-6 -5 -4 -3 -2 -1

Xấu nhất

Tốt nhất

Cạnh tranh

Phòng thủ

-1 -2 -3 -4 -5 -6

Xấu nhất

Environtal Stability (ES)

Tốt nhất

Mạnh về tài chính và là cty đang nổi bật trong ngành

(+5 +1)

(+4 -2)

Mạnh về tài chính trong ngành ổn định nhưng không tăng trưởng (K có LTCT)

(+4+4)

Mạnh về tài chính và có Lthê Ctranh trong ngành ổn định

0 (CA)

(IS)

MA TRẬN SPACE (vị trí chiến lược chính) (FS) +6 +5 +4 +3 +2 +1 Xấu nhất +1 +2 +3 +4 +5 +6

-6 -5 -4 -3 -2 -1

Xấu nhất

Tốt nhất

(+1 -2)

Cty đang cạnh tranh khá tốt trong ngành không ổn định

(-5 -1) Vị trí cạnh tranh của Cty rất kém trong ngành tăng trưởng âm và ổn định

-1 -2 -3 -4 -5 -6

Xấu nhất

(ES)

MA TRẬN BCG (Boston Consulting Group) - Portfolios STARS

QUESTION MARKS

+ 20%

Suất tăng trưởng của thị trường

CASH COWS

DOGS

0%

0,5

4,0

0,1

Phần phân chia thị trường tương đối

LỢI ÍCH CỦA MA TRẬN BCG

- Danh mục đầu tư:

- Chuyển động:

=>Nhìn chung, các tổ chức phấn đấu có

HẠN CHẾ CỦA BCG

- Việc xem mỗi DN là Stars, ?, Dogs, CashCows là quá

đơn giản

- Rơi ngay điểm giữa của ma trận? Những sản phẩm

mới?

- Không phản ánh các ngành có tăng trưởng theo thời

gian không?

- Các biến số khác như doanh số bán hàng, quy mô thị

trường, lợi thế cạnh tranh cũng rất quan trọng

Các ma trận bổ sung – thay thế BCG

- Ma trận BCG chi tiết của Barksdale - Ma trận danh mục đầu tư của Michael Porter - Ma trận GE

MA TRẬN BCG CHI TIẾT CỦA BARKSDALE

+ 20%

Sản phẩm lý tưởng (ngôi sao)

Sản phẩm đang phát triển, mới, có vấn đề (?)

Sản phẩm có lợi (bò sữa)

Sản phẩm được nhắm tới (chó)

Suất tăng trưởng của thị trường

+0 %

Sản phẩm suy kiệt (ngựa kéo nặng)

Sản phẩm đang biến mất (chim liệt cánh)

-20%

Khống chế

Bị Khống chế Phần phân chia thị trường tương đối

MA TRẬN GE (general electric)

Cao

Bảo vệ. Đầu tư có chọn lọc

Đầu tư để tăng trưởng, phát triển

Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng

Duy trì ưu thế

Mở rộng có chọn lọc

Trung bình

Mở rộng có chọn lọc hoặc bỏ

Độ Hấp dẫn của thị trường

Tối thiểu sự thua lỗ

Thu hoạch hạn chế

Thu hoạch toàn diện

Thấp

Mạnh Trung bình

yếu

Vị thế cạnh tranh

MA TRẬN IE (Internal – External Matrix)

Cao 3,0- 4,0

Tổng số điểm quan trọng của EFE

Trung Bình 2,0 – 2,99

Thấp 1,0-1,99

4,0

3,0

2,0

1,0

Tổng số điểm quan trọng của IFE

MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH (grand strategy matrix)

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

PTTT, XNTT, PTSP, KHVPT, KHVPS, KHTCN, ĐDHTT,

PTTT, XNTT, PTSP, KHTCN, loại bớt, thanh lý

Vị trí cạnh tranh yếu

Vị trí cạnh tranh mạnh

ĐDHTT, ĐDHTCN, ĐDHLK, Liên doanh

Giảm chi tiêu ĐDHTT, ĐDHTCN, ĐDHLK, loại bớt, thanh lý

Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường

GIAI ĐOẠN 3: Quyết định hình thành chiến lược

- Cơ sở là các phát thảo ở giai đoạn 2 - Bổ sung và thảo luận - Hình thành bảng danh sách các chiến lược khả thi có

khả năng thay thế (để lựa chọn)

- Phân loại và danh sách ưu tiên: có các chiến lược “tốt

nhất”

- Kỹ thuật QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể

định lượng)

CÁC BƯỚC PHÁT TRIỂN MỘT QSPM

b1- Liệt kê các cơ hội / nguy cơ lớn bên ngoài điểm

mạnh/yếu quan trọng bên trong

b2- Phân loại yếu tố thành công quan trọng (1-4) b3- Nghiên cứu b4- Xác định b5- Tính tổng b6- Cộng tổng số điểm

VÍ DỤ VỀ QSPM

Caùc yeáu toá quan troïng

Phaâ n loaïi

Cô sôû cuûa soá ñieåm haáp daãn

Caùc chieán löôïc thay theá Mua Cty taøi chính

Mua Cty thöïc phaåm

AS TAS

TAS

15 naêm k/n trong moät cty taøi chính

Ban quaûn trò cao caáp coù 15 naêm kinh nghieäm

Cty thöïc phaåm trò giaù 2 trieäu USD

Voán luaân chuyeån thöøa 2 trieäu USD

…..

VÍ DỤ VỀ QSPM

Caùc chieán löôïc thay theá Cô sôû cuûa

Phaâ n loaïi

Caùc yeáu toá quan troïng

soá ñieåm haáp daãn

Mua Cty taøi chính

Mua Cty thöïc phaåm

TAS

Laõi suaát taêng seõ coù haïi cho Cty taøi chính

Laõi suaát coù theå taêng ñeán 15%

Ngaønh taøi chính seõ taêng 40% vaøo naêm 2000

…..

II

1/ QUY TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯƠC

cơ hội, rủi ro

mạnh , yếu

Kết hợp và đánh giá

Chọn chiến lược

Xem xét portf olios

Các chiến lược khả thi – hấp dẫn

Các chiến lược thực thi

Xem xét chiến lược hiện tại

Đánh giá chiếnl ược đã chọn

mục tiêu dài hạn

mục tiêu kinh doanh

1.1. Xem xét chiến lược kinh doanh hiện nay

1.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư

- Chọn cấp độ để phân tích: GE: 5 cấp - SP, ngành hàng, phân khúc TT, SBU,

các BP chức năng.

- Sơ đồ xếp hạng trong ma trận vốn đầu tư Định kiến của chiến lược gia

1.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư

- Chọn các biến số để phân tích (Chọn đơn vị đo:

lưu ý là kết quả sẽ có khác nhau)

- Thu nhập và phân tích dữ liệu: - Dựng và phân tích ma trận vốn đầu tư - Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp =>

Không phải để thay cho các quyết định: “nhóm chó” được chuyển ra nước ngoài

1.2. Phân tích danh mục vốn đầu tư

VD: GE chọn 6 biến để định nghĩa sự hấp dẫn của

TT:

9 biến để định nghĩa sức mạnh kinh doanh:

Nhóm 1: vị thế thị trường

Nhóm 2: sức mạnh cạnh tranh

1.3. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp

• Vị trí tương đối so với DN cạnh tranh có tác động

chính trong tiến trình lựa chọn chiến lược.

• + Doanh nghiệp nhỏ :

• + Thường • .

1.3. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp

- Sức mạnh của SXKD và sức mạnh của công ty - Mục tiêu: trực tiếp - Nguồn tài chính: có thể thay đổi - Khả năng: năng lực cốt lõi của DN- chủ yếu là nhân lực (nhà quản lý), R&D, sự sáng tạo, …

- Văn hóa Cty (Sự quen thuộc) và cam kết với chiến

lược trước

- Mức độ phụ thuộc bên ngoài - Định thời gian

1.4. Đánh giá chiến lược lựa chọn

Câu hỏi chính: Liệu nó có đạt đến mục tiêu không? - Phù hợp với hoàn cảnh môi trường không?

- Chiến lược có kết hợp được với chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý, thể thức điều hành

- Hiệu quả không?

1.4. Đánh giá chiến lược lựa chọn

- Những rủi ro đi cùng với chiến lược có chấp nhận

hay không?

- Có những xem xét quan trọng khác không?

CÁC VẤN ĐỀ LƯU Ý

Khía cạnh văn hóa với sự lựa chọn chiến lược

- Văn hóa hình thành nên sự đoàn kết và mục đích của

tổ chức

- .

CÁC VẤN ĐỀ LƯU Ý

Mối quan hệ và quyền lực

- Quyền lực? - Hệ thống thứ bậc và quyền chỉ huy - Tham vọng nghề nghiệp - Nhu cầu phân phối nguồn lực khan hiếm .

Mối quan hệ và quyền lực

Các nhà QT cần:

2/ CÁC VẤN ĐỀ LƯU Ý

Vai trò của ban quản trị cao cấp:

- Quyết định các vấn đề mang tính “chiến lược” - .

THẢO LUẬN NHÓM VÀ NỘP

QUYỀN LỰC LÀ GÌ? BIỂU HIỆN CỦA QUYỀN LỰC? CÓ MẤY LOẠI? TRONG CÔNG TY QUYỀN LỰC CÒN ĐƯỢC

GỌI LÀ GÌ? VÌ SAO?

LÀM CÁCH NÀO ĐỂ TẠO RA QUYỀN LỰC?

1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẤP CTY

1.1. Chiến lược kết hợp

NGUYEÂN TAÉC LÖÏA CHOÏN

C. LÖÔÏC Keát hôïp veà phía tröôùc

KH veà phía sau

•=> lưu ý: không đúng khi t. trường đang giảm

KH theo chieàu ngang