Bài giảng Quản trị học: Chương 6

Bài giảng môn Quản trị học

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

(cid:132) Sinh viên cần học để:

(cid:132) Giải thích được sự khác nhau giữa người quản lý và

người lãnh đạo

Chương 6

(cid:132) Mô tả các thuyết lãnh đạo tính cách và hành vi (cid:132) Giải thích mô hình ngẫu nhiên của Fiedler (cid:132) So sánh các mô hình lãnh đạo của Hersey- Blanchard và

mô hình lãnh đạo tham gia.

CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

(cid:132) Tổng kết mô hình lãnh đạo đường hướng tới mục tiêu (cid:132) Giải thích các cơ sở quyền lực của rmột người lãnh đạo

c ọ H u ế i H ê L S T

n ạ o s n ê i B

6 - 1

6 - 2

LÃNH ĐẠO

LÃNH ĐẠO (cid:132) Sự khác biệt giữa Người lãnh đạo và Người quản

(cid:132) Lý tưởng nhất thì mọi người quản lý đều nên là người lãnh đạo. (cid:132) Tuy nhiên, không phải người lãnh đạo nào cũng có khả năng và kỹ

năng cần thiết để trở thành người quản lý hiệu quả.

lý (cid:132) Người quản lý (managers) được

(cid:132) Thực tế là: một người có thể ảnh hưởng đến người khác không có

bổ nhiệm cho một vị trí.

(cid:132) Người lãnh đạo (leaders) có thể do bổ nhiệm, hoặc là người nổi bật lên từ một nhóm làm việc.

nghĩa là anh ta/cô ta cũng có thể lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra. (cid:132) Trong môn học này, giả sử rằng mọi người quản lý đều là người lãnh

đạo, chúng ta sẽ nghiên cứu sự lãnh đạo từ góc độ quản lý.

(cid:132) Khả năng gây ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hạn chính thức có được từ vị trí đó.

(cid:132) Do vậy,

(cid:132) Người lãnh đạo

(cid:132) là người có ảnh hưởng tới người khác đồng thời có quyền lực

(cid:132) Người lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng đến người khác không chỉ nhờ những quy định của quyền hạn chính thức. (cid:132) Mọi người quản lý có nên là người lãnh đạo hay

quản lý.

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

không?

(cid:132) Lãnh đạo

(cid:132) Và ngược lại, mọi người lãnh đạo có nên là người

(cid:132) là quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm nhằm đạt được các

c ọ H u ế i H ê L S T

mục tiêu.

quản lý hay không?

n ạ o s n ê i B

6 - 3

6 - 4

CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN

(cid:132) Thuyết tính cách

(cid:132) Những nghiên cứu về lãnh đạo trong những năm 1920s và 1930s

tập trung cơ bản vào các tính cách của người lãnh đạo.

(cid:132) Tính cách người lãnh đạo – là những đặc điểm có thể phân biệt

người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo.

nhiệm các vị trí lãnh đạo chính thức.

cảm, nói năng lưu loát, và sự gần gũi.

(cid:132) Các kết quả nghiên cứu chứng minh rằng, không thể xác định được một tập hợp các đặc điểm luôn luôn giúp phân biệt một người lãnh đạo và một người không phải là lãnh đạo.

(cid:132) Chỉ có thể tìm ra được những đặc tính gắn liền một cách phù hợp

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

với phong cách lãnh đạo.

c ọ H u ế i H ê L S T

(cid:132) Có thể được dùng làm cơ sở để lựa chọn những người “đúng đắn” đảm (cid:132) Một vài đặc điểm: vóc dáng, vẻ bề ngoài, giai cấp xã hội, sự ổn định về tình

(cid:132) Những diễn giải chỉ dựa trên các đặc điểm tính cách bỏ qua sử tương tác của những người lãnh đạo, các nhóm làm việc của họ và các yếu tố tình huống. (cid:132) Sở hữu các đặc điểm thích hợp mới chỉ là cở sở ban đầu để một cá nhân có

Biểu 6.1: 6 đặc điểm tính cách liên quan đến lãnh đạo Nỗ lực. Người lãnh đạo thể hiện những nỗ lực cao nhất. Họ có ước vọng thành đạt to lớn, là người tham vọng, có nhiều năng lượng, kiên trì không mệt mỏi với các hoạt động của mình, và luôn thể hiện sự chủ động Khát khao lãnh đạo. Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt được gây ảnh hưởng và lãnh đạo những người khác. Họ chứng tỏ sự sẵn sàng nhận trách nhiệm Trung thực và liêm chính. Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa chính họ với những người đi theo bằng sự chân thật hoặc không lừa lọc, và qua việc thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và việc làm. Tự tin. Những người đi theo tìm kiếm ở người lãnh đạo sự tự tin. Do vậy, người lãnh đạo cần phải thể hiện sự tự tin đó nhằm thuyết phục những người đi theo về sự đúng đắn của các mục tiêu và quyết định của mình. Thông minh. Người lãnh đạo cần phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và phân tích một khối lượng lớn thông tin, và họ cũng phải có khả năng đưa ra triển vọng, giải quyết vấn đề và các quyết định điều chỉnh. Kiến thức phù hợp. Người lãnh đạo hiệu quả có kiến thức sâu về công ty, ngành và các vấn đề kỹ thuật. Kiến thức chuyên sâu cho phép người lãnh đạo đưa ra các quyết định có chất lượng và hiểu được những hàm ý của các quyết định đó.

thể trở thành một người lãnh đạo hiệu quả.

Nguồn: S.A. Kirkpatrick and E.A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?” Academy of Management Executive, May 1991, pp.48-60.

n ạ o s n ê i B

6 - 6

6 - 5

Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

1 Bài giảng môn Quản trị học

CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)

(cid:132)Các thuyết lãnh đạo hành vi (Behavioral Theories)

(cid:132) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)

(cid:132)Các nghiên cứu tại Bang Ohio – xác định 2 nhóm hành vi của lãnh

(cid:132)Biết người lãnh đạo hiệu quả thường làm gì có thể đưa ra những cơ sở cho việc đào tạo người lãnh đạo. (cid:132)Nghiên cứu của trường Đại học Iowa - Kurt Lewin

(cid:132)3 phong cách lãnh đạo

đạo (cid:132) Xây dựng cơ cấu (initiating structure) –một người lãnh đạo có thể xác định và thiết lập vai trò của mình và vai trò của các thành viên trong nhóm nhằm đạt được mục tiêu. Theo đó, người lãnh đạo (cid:132) phân công công việc cụ thể cho thành viên trong nhóm (cid:132) mong muốn công nhân duy trì các tiêu chuẩn công việc đã được xác định rõ ràng (cid:132) chú trọng vào thời hạn hoàn thành.

được đặc trưng bởi sự tin tưởng hoàn toàn, sự tôn trọng các ý kiến của thuộc cấp và quan tâm đến tình cảm của họ. (cid:132) Người lãnh đạo giúp nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ tiếp

cận, đối xử công bằng với mọi thành viên trong nhóm.

(cid:132) Độc đoán (autocratic) – người lãnh đạo có xu hướng tập trung quyền lực, chỉ ra phương pháp làm việc, ra các quyết định đơn phương, và hạn chế sự tham gia của nhân viên. (cid:132) Quan tâm (consideration) – một người lãnh đạo có mối quan hệ công việc

(cid:132) Thể hiện sự quan tâm của mình tới sự thoải mái, khỏe mạnh, và thỏa mãn với công

việc của nhân viên.

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

(cid:132) Dân chủ (democratic) – người lãnh đạo có xu hướng lôi kéo nhân viên tham gia quá trình ra quyết định, ủy quyền, khích lệ sự tham gia trong việc quyết định phương thức làm việc và mục tiêu, và sử dụng sự đánh giá phản hồi như một cơ hội để huấn luyện nhân viên.

(cid:132) Tự do (laissez-faire) – người lãnh đạo trao cho nhóm sự tự do tuyệt đối trong việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thức mà nhóm cảm thấy phù hợp nhất.

c ọ H u ế i H ê L S T

yếu tố tình huống vẫn cần được xét đến

(cid:132)Những kết quả nghiên cứu sau này cho thấy: Không có phong cách lãnh đạo nào đem lại kết quả công việc cao trong mọi tình huống. (cid:132) Tuy nhiên, sự hài lòng của nhân viên luôn cao hơn với phong cách lãnh đạo

n ạ o s n ê i B

6 - 7

6 - 8

dân chủ

(cid:132) Những người lãnh đạo chú trọng đến cả 2 nhóm hành vi này sẽ đạt được cả kết quả công việc lẫn sự hài lòng của nhân viên cao hơn so với những người chỉ chí trọng đến 1 trong 2 phong cách. (cid:132) Tuy vậy, không phải lúc nào việc chú trọng cả 2 nhóm hành vi này đều hiệu quả. Các

CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)

(cid:132)Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)

(cid:132) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)

(cid:132) Sơ đồ lưới Quản lý, Robert Blake & Jane Mouton - là

ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo là bộ khung tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau (cid:132) Các nhóm hành vi lãnh đạo là

(cid:132) quan tâm đối với con người (concern for people): được thể

hiện trên trục tung

(cid:132) quan tâm đối với sản xuất (concern for production): được

(cid:132) Các nghiên cứu tại Đại học Michigan- cũng có mục tiêu: xác định các đặc điểm hành vi của người lãnh đạo liên quan đến tính hiệu quả của công việc (cid:132) Định hướng nhân viên (employee oriented) – người lãnh đạo chú trọng vào các mối quan hệ giữa các cá nhân. Những người lãnh đạo này (cid:132) hướng sự quan tâm đến các nhu cầu của thuộc cấp (cid:132) chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên (cid:132) đem lại năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên cao

thể hiện trên trục hoành

(cid:132) Đánh giá việc sử dụng những hành vi của người lãnh

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

đạo

(cid:132) Định hướng sản xuất (production oriented) – người lãnh đạo có xu hướng chú trọng đến các khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của công việc, quan tâm đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm, và xem nhân viên như phương tiện đệ đạt được mục đích đó. (cid:132) Ứng dụng phong cách lãnh đạo này thường mang đến năng suất lao động

(cid:132) 1= thấp, 9 = cao

c ọ H u ế i H ê L S T

và sự thỏa mãn của nhân viên thấp.

n ạ o s n ê i B

6 - 9

6 - 10

CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)

Sơ đồ lưới quản lý của R. Blake & J.Mouton

1,9

9,9

(cid:132) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)

Phong cách câu lạc bộ

Phong cách đồng đội

(cid:132) Sơ đồ lưới quản lý (tiếp) (cid:132) 5 phong cách quản lý:

(cid:132) Phong cách an phận - impoverished (1,1) – người lãnh đạo chỉ có

i ờ ư g n n o c

những nỗ lực tối thiểu để đạt đến mục tiêu và duy trì mối quan hệ giứac các thành viên trong tổ chức

i ớ v

5,5

có thái độ bất mãn

(cid:132) Phong cách lãnh đạo “bần cùng hóa” này thể hiện một nhà lãnh đạo

Phong cách trung dung

quyền ông ta.

(cid:132) Không quan tâm đến nhiệm vụ và những người đang làm việc dưới

i ố đ m â t n a u Q

bình thường.

(cid:132) Chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động

Phong cách an phận

Phong cách phục tùng mệnh lệnh

1,1

9,1

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

(cid:132) Phong cách phục tùng mệnh lệnh – task management (9,1) – người lãnh đạo nhằm tới sự hiệu suất trong hoạt động, là kết quả của việc bố trí các điều kiện làm việc sao cho sự can thiệp của con người là thấp nhất.

Quan tâm đối với sản xuất

c ọ H u ế i H ê L S T

Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136.

n ạ o s n ê i B

6 - 11

6 - 12

(cid:132) Chú trọng vào công việc (cid:132) Thờ ơ với các mối quan hệ cá nhân

Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

2 Bài giảng môn Quản trị học

CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)

(cid:132) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)

(cid:132) Sơ đồ lưới quản lý (tiếp)

vừa phải qua việc cân bằng các quan tâm công việc và con người.

(cid:132) Người lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các phong cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình huống cụ thể.

(cid:132) Phong cách trung dung - middle-of-the-road (5,5) – Đạt được kết quả

(cid:132) Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo

tâm cao đối với cả con người và công việc.

trọng tương xứng giữa trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ con người.

(cid:132) Chưa trình bày được những thông tin mới trong việc làm rõ các tình huống phức tạp của phong cách lãnh đạo khi chỉ có rất ít các dẫn chứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong cách đem lại hiệu quả cao nhất trong mọi tình huống.

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

(cid:132) Phong cách câu lạc bộ - country club (1,9) – thể hiện mức độ quan tâm rất cao đối với các nhu cầu của con người và tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, thuận tiện. (cid:132) Nhân viên tự biết phải làm gì với sự giám sát tối thiểu. (cid:132) Phong cách đồng đội - team management (9,9) – thể hiện mức độ quan (cid:132) Người lãnh đạo đề ra các mục tiêu cho nhóm, với mức độ quan

c ọ H u ế i H ê L S T

mãn công việc cho nhân viên.

n ạ o s n ê i B

6 - 13

6 - 14

(cid:132) Các mối quan hệ này dựa trên cơ sở mục tiêu của nhóm và điều đó làm nảy sinh tinh thần hợp tác, sự tin tưởng và tôn trọng giữa mọi người. (cid:132) Do đó, phong cách này vừa tạo hiệu quả cao, vừa đem lại sự thỏa

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG

(cid:132) Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):

(cid:132) Các giả định cơ bản

(cid:132) Hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào tình

(cid:132) Kết quả hoạt động của nhóm có hiệu quả hay không tùy thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống.

huống

(cid:132) Mỗi phong cách lãnh đạo chỉ phù hợp với một tình huống

(cid:132) Khi xem xét phải tách biệt được từng yếu tố tình

nhất định.

huống

(cid:132) Do vậy, cần xác định các phong cách lãnh đạo và các tình

huống, sau đó tìm ra những kết hợp thích đáng giữa phong cách và tình huống.

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

c ọ H u ế i H ê L S T

(cid:132) Fiedler sử dụng Phiếu điều tra Đồng nghiệp ít được ưa thích nhất (Least- Preferred Coworker - LPC) để đánh giá các phong cách làm việc với thuộc cấp của người lãnh đạo

n ạ o s n ê i B

6 - 15

6 - 16

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG

(cid:132) Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):

(cid:132) Mô hình Fiedler (tiếp)

(cid:132) Mô hình giả định rằng phong cách của người lãnh đạo

(cid:132) 16 cặp tính từ đối ngược: hài lòng – không hài lòng; buồn tẻ - thú vị; thân thiện – không thân thiện; nhiệt tình – lạnh lùng

(cid:132) 1 = xấu nhất; 8 = tốt nhất

luôn giống nhau và không thể thay đổi trong những tình huống khác nhau

(cid:132) Chỉ số LPC cao – Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá

(cid:132) 3 yếu tố tình huống có thể tạo thành 8 tình huống có mức

cao của những người thuộc cấp (cid:132) Người lãnh đạo định hướng quan hệ (relationship oriented)

độ thuận lợi khác nhau đối với người lãnh đạo (cid:132) Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức độ tin tưởng, tin

(cid:132) Chỉ số LPC thấp - Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá

cậy, và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo (tốt-xấu) (cid:132) Cấu trúc nhiệm vụ - mức độ các phần việc được quy chuẩn và

quy trình hóa (rõ ràng-không rõ ràng)

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

tiêu cực từ những người thuộc cấp (cid:132) Người lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (task oriented) (cid:132) Quan tâm đầu tiên đến năng suất và hoàn thành công việc

c ọ H u ế i H ê L S T

(cid:132) Quyền lực chính thức – mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như: tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương (mạnh-yếu)

n ạ o s n ê i B

6 - 17

6 - 18

(cid:132) Mối quan hệ cá nhân tốt với đồng nghiệp,

Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

3 Bài giảng môn Quản trị học

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

Kết quả của Mô hình Fiedler

(cid:132) Mô hình Fiedler (tiếp)

Tốt

(cid:132) Kết quả của mô hình này chỉ ra rằng (1200 nhóm):

Định hướng nhiệm vụ

c ệ i v g n ô c

tình huống rất thuận lợi và rất không thuận lợi đối với họ

(cid:132) Những lãnh đạo định hướng nhiệm vụ sẽ đạt được hiệu quả cao trong các

lợi chỉ ở mức độ trung bình.

ả u q t ế K

(cid:132) Gợi ý để cải thiện phong cách lãnh đạo:

Định hướng quan hệ

Xấu

Thuận lợi

Trung bình

Không thuận lợi

Các tiêu chí

I II III IV V VI VII VIII

(cid:132) Những lãnh đạo định hướng quan hệ phù hợp với các tình huống sự thuận

Tốt

Xấu Xấu Xấu

Xấu

(cid:132) Kết quả này được kiểm nghiệm ở một số lượng đáng kể các tình huống

Quan hệ lãnh đạo- nhân viên

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

thực tiễn

(cid:132) Tuy nhiên, giả định người lãnh đạo không thể thay đổi phong cách lãnh

Cấu trúc nhiệm vụ

Rõ ràng

Không Không Rõ rõ ràng rõ ràng ràng

Rõ Không Không ràng rõ ràng rõ ràng

đạo là không thực tế.

c ọ H u ế i H ê L S T

Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu

n ạ o s n ê i B

Quyền lực chính thức

6 - 19

6 - 20

(cid:132) Bố trí người lãnh đạo vào những tình huống phù hợp với phong cách của họ (cid:132) Thay đổi tình huống để phù hợp với người lãnh đạo (cid:132) Sửa đổi cấu trúc công việc cho rõ ràng hơn (cid:132) Làm cho quyền lực chính thức mạnh hơn

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) (cid:132) Thuyết lãnh đạo tình huống (SLT) của Hersey và Blanchard (cid:132) Phong cách lãnh đạo thích hợp phù thuộc vào mức độ sẵn

(cid:132) Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard (cid:132) 4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi

(cid:132) Điều hành trực tiếp – người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá

nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình

sàng của nhân viên. (cid:132) Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả năng và

sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.

(cid:132) Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin

(cid:132) Kèm cặp - người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ

(cid:132) Nhân viên chưa có đủ khả năng, nhưng sẵn sàng thực hiện những

nhiệm vụ cần thiết

(cid:132) Việc chú trọng vào nhân viên phản ánh một thực tế rằng: nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo.

(cid:132) Tham gia – cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình

(cid:132) Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn

ra quyết định

phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên

(cid:132) Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵn sàng thực hiện công

(cid:132) SLT vẫn dựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo:

việc

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

(cid:132) Ủy quyền – người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối

(cid:132) Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp) (cid:132) Các hành vi quan hệ (cao – thấp)

thiểu

c ọ H u ế i H ê L S T

(cid:132) Nhân viên có đủ khả năng và sẵn sàng thực hiện công việc

n ạ o s n ê i B

6 - 21

6 - 22

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard

(cid:132) Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard

Chú trọng ít vào nhiệm vụ, nhiều vào quan hệ

(cid:132) Ưu điểm: Mô hình này khá hữu dụng:

Chú trọng nhiều vào nhiệm vụ, nhiều vào quan hệ

Cao

K

è

m

c

(cid:132) Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo. Người lãnh đạo phải luôn luôn theo dõi mức độ trưởng thành của cấp dưới để xác định mức độ kết hợp giữa hành vi điều hành trực tiếp và hành vi hỗ trợ thích hợp.

Cao

Trung bình

Thấp

ặ

p

gia m a h T

tăng mức trưởng thành của họ.

(cid:132) Nếu phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp thì nó có thể giúp nhân viên gia (cid:132) Do đó, khi nhà lãnh đạo thúc đẩy cấp dưới hướng tới mức trưởng thành càng

S3 S4

S2 S1

T

cao thì phong cách lãnh đạo của công ty càng cần được phát triển theo hướng có mức độ ủy quyền ngày càng cao hơn.

r

ự

c

ệ h n a u q i v h n à H

(cid:132) Nhược điểm

t

i

ế

Có khả năng và Sẵn sàng

Không có khả năng và sẵn sàng

p

n ề y u q y Ủ

Có khả năng và không sẵn sàng

Không có khả năng và không sẵn sàng

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

(cid:132) Giả thiết của mô hình là các nhóm dường như chỉ bao gồm những nhân viên có cùng mức độ trưởng thành. Thực tế, trong một tập thể, mức độ trưởng thành của các nhân viên là khác nhau. Vậy có một phong cách lãnh đạo phù hợp cho mọi đối tượng không?

Mức độ sẵn sàng của Nhân viên

Thấp

Cao

c ọ H u ế i H ê L S T

Hành vi nhiệm vụ

n ạ o s n ê i B

Chú trọng ít vào nhiệm vụ, ít vào quan hệ

6 - 23

6 - 24

Chú trọng nhiều vào nhiệm vụ, ít vào quan hệ

(cid:132) Công việc thay đổi, công việc đơn giản và công việc phức tạp v.v. đồng thời, mô hình cũng không phân biệt giữa những nguyên nhân dẫn đến sự chưa trưởng thành của nhân viên (do thiếu động lực hay do thiếu năng lực, hoặc do cả 2 nguyên nhân).

Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

4 Bài giảng môn Quản trị học

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

(cid:132) Mô hình Lãnh đạo-Tham gia

(cid:132) Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)

(cid:132) 5 Phong cách lãnh đạo

(cid:132) Quyết định – lãnh đạo tự ra quyết định, sau đó tuyên bố hoặc

truyền đạt lại cho nhóm.

(cid:132) Tham vấn cá nhân - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận

những thông tin từ từng thành viên của nhóm

(cid:132) Victor Vroom và Yetton - liên hệ hành vi lãnh đạo và sự tham gia với quá trình ra quyết định (cid:132) Mô hình đưa ra một chuỗi các quy tắc liên tiếp cần tuân theo để xác định hình thức và mức độ tham gia trong quá trình ra quyết định (cid:132) Lựa chọn các quy tắc quyết định tình huống

(cid:132) Tham vấn nhóm - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận thông tin phản hồi từ các thành viên của nhóm qua các buổi họp.

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

(cid:132) Điều tiết – lãnh đạo, đóng vai trò như người điều tiết, xác định các trục trặc và những ranh giới cho quá trình ra quyết định sau khi trình bày trước cả nhóm.

(cid:132) Mô hình được xem như một hướng dẫn hữu hiệu giúp những người quản lý chọn phong cách lãnh đạo thích hợp với tình huống

(cid:132) Ủy quyền – lãnh đạo cho phép nhân viên trong nhóm ra quyết

c ọ H u ế i H ê L S T

định trong những giới hạn quy định

n ạ o s n ê i B

6 - 25

6 - 26

ị

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

k ế t

N ă n g l

t h u h ú t

đ n h

n h ó m

H ỗ t r ợ

M ứ c đ ộ

c a m k ế t

C h u y ê n

h i ệ n đ ạ i

c ủ a c a m

m ô n c ủ a

l ã n h đ ạ o

ự c

c á c n h â n

c ủ a q u y ế t

K h ả n ă n g

s ự

v i ê n t r o n g

q u a n t r ọ n g

(cid:132) Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)

(cid:132) Các biến ngẫu nhiên tạo ra các tình huống ảnh hưởng đến

phong cách lãnh đạo (cid:132) Mức độ quan trọng của quyết định (Cao – Thấp) (cid:132) Mức độ quan trọng của sự cam kết (cam kết của nhân viên và

lãnh đạo với những quyết định đề ra) (Cao – Thấp)

C - - Quyết định Ủy quyền C C C T Tham vấn (Nhóm) T T - Điều tiết C C C C Tham vấn (Cá nhân) T T - C T Điều tiết C C T Tham vấn (Cá nhân) - T - C T - - Quyết định Điều tiết

V Ấ N Đ Ề C Ầ N G I Ả I Q U Y Ế T

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

(cid:132) Chuyên môn của lãnh đạo (Cao – Thấp) (cid:132) Khả năng thu hút sự cam kết (Cao – Thấp) (cid:132) Hỗ trợ của nhóm (Cao – Thấp) (cid:132) Chuyên môn của các thành viên (Cao – Thấp) (cid:132) Năng lực đồng đội (Cao – Thấp)

c ọ H u ế i H ê L S T

n ạ o s n ê i B

6 - 27

6 - 28

C T C - T Tham vấn (Cá nhân) C T - T - - - C T - - C T - - C T - - - C T - - - C Quyết định Ủy quyền C - T T - - T Điều tiết T - - - - - Quyết định

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

(cid:132) Mô hình đường dẫn- mục tiêu

(cid:132) Mô hình Lãnh đạo- Tham gia (tiếp)

(cid:132) Để sử dụng mô hình này, người lãnh đạo đi từ trái sang phải xác

định xem các biến ngẫu nhiên ở mức độ cao hay thấp.

(cid:132) Sau khi xác định tất cả các biến này cho mọi tình huống, phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất được xác định ở cột ngoài cùng bên phải.

(cid:132) Robert House – công việc của người quản lý là hỗ trợ nhân viên trong quá trình đạt được mục tiêu của họ, và đưa ra những định hướng hoặc hỗ trợ để đảm bảo rằng những mục tiêu này cũng tương thích với các mục tiêu chung của nhóm hoặc tổ chức (cid:132) Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng đi cho nhân viên đạt được các mục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên suốt trở nên thuận lợi hơn bằng cách tối giản các rào cản và hiểm nguy.

(cid:132) Hành vi của người lãnh đạo sẽ là:

đem lại cho họ sự thỏa mãn ngay lập tức hoặc lâu dài

(cid:132) Mô hình lãnh đạo – tham gia của Vroom chỉ ra cho các nhà lãnh đạo thấy rằng: tùy theo nhu cầu của mỗi tình huống mà chọn lựa phong cách lãnh đạo phù hợp. Tuy nhiên, trước khi chọn một phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải đánh giá tình huống đó. (cid:132) Nhưng thực tế là có nhiều nhà lãnh đạo không có những kỹ năng lãnh đạo

cốt yếu để điều chỉnh hành vi của họ phù hợp với tình huống cụ thể.

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

(cid:132) Hành vi lãnh đạo làm cho sự thỏa mãn các nhu cầu của thuộc cấp phụ thuộc vào

việc kết quả công việc hiệu quả

(cid:132) Đem đến những hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ, và những phần thưởng cần thiết

c ọ H u ế i H ê L S T

để công việc được hiệu quả.

n ạ o s n ê i B

6 - 29

6 - 30

(cid:132) Chấp nhận được đối với nhân viên: nhân viên xem hành vi của lãnh đạo (cid:132) Động cơ thúc đẩy đối với nhân viên:

Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

5 Bài giảng môn Quản trị học

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

(cid:132) Mô hình đường dẫn đến mục tiêu (tiếp)

(cid:132) 2 nhóm biến tình huống

(cid:132) 4 phong cách lãnh đạo

(cid:132) Cấu trúc công việc (cid:132) Hệ thống quyền lực chính thức (cid:132) Nhóm làm việc

(cid:132) Điều hành trực tiếp – lãnh đạo mô tả các nhiệm vụ, lên lịch trình thực hiện, và cung cấp những hướng dẫn để thực hiện nhiệm vụ

(cid:132) Hỗ trợ - người lãnh đạo thân thiện và thể hiện sự quan tâm đối

Xác định kiểu hành vi lãnh đạo cần thiết nếu muốn tối đa hóa các kết quả công việc của nhân viên

với nhân viên

(cid:132) Môi trường làm việc – nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên

(cid:132) Tầm kiểm soát: kết quả đạt được do hành vi của mình quyết định, hay do yếu tố

(cid:132) Tham gia – lãnh đạo dựa vào những gợi ý của thuộc cấp khi ra

quyết định

bên ngoài (cid:132) Kinh nghiệm (cid:132) Khả năng nhận thức Quyết định cách thức nhân viên diễn giải môi trường và hành vi của lãnh đạo

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

(cid:132) Hành vi lãnh đạo sẽ không hiệu quả khi:

(cid:132) Định hướng thành tích – người lãnh đạo xây dựng những mục tiêu thách thức và kỳ vọng nhân viên của mình thực hiện với nỗ lực cao nhất, dựa vào sự tin tưởng đối với họ.

(cid:132) Cá nhân – đặc điểm của nhân viên

c ọ H u ế i H ê L S T

(cid:132) Mô hình giả định rằng người lãnh đạo có thể thực hiện bất cứ hoặc mọi hành vi lãnh đạo, tùy theo tình huống

n ạ o s n ê i B

6 - 31

6 - 32

(cid:132) Nó không cần thiết đối với cấu trúc môi trường (cid:132) Nó không phù hợp với các đặc điểm của nhân viên

Thuyết lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

(cid:132) Mô hình đường dẫn đến mục tiêu (tiếp) (cid:132) Một số giả thuyết của mô hình:

Các biến tình huống môi trường làm việc

• Cấu trúc công việc • Hệ thống quyền lực chính thức • Nhóm làm việc

Hành vi Lãnh đạo

Kết quả

(cid:132) Trong tình huống công việc không rõ ràng hoặc căng thẳng, áp dụng phong cách lãnh đạo điều hành trực tiếp sẽ mang đến sự hài lòng của nhân viên cao hơn trường hợp công việc có cấu trúc rõ ràng, bố trí tốt.

• Hiệu quả thực hiện • Sự thỏa mãn của

xuất hiện mâu thuẫn nghiêm trọng

nhân viên

• Điều hành trực tiếp • Hỗ trợ • Tham gia • Định hướng thành tích

lãnh đạo tham gia.

Các biến tình huống về đặc điểm nhân viên

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

của họ sẽ hài lòng hơn với phong cách lãnh đạo trực tiếp.

c ọ H u ế i H ê L S T

(cid:132) Phong cách lãnh đạo điều hành trực tiếp có thể bị xem là không phù hợp đối với những nhân viên có khả năng nhận thức hoặc có kinh nghiệm đáng kể. (cid:132) Mối quan hệ quyền lực chính thức càng rõ ràng, càng chặt chẽ, người lãnh đạo càng nên thể hiện các hành vi hỗ trợ và càng nên ít chú trọng các hành vi chỉ thị. (cid:132) Phong cách lãnh đạo trực tiếp sẽ phát huy tác dụng khi trong nhóm làm việc (cid:132) Nhân viên có đặc tính tự tin vào bản thân sẽ hài lòng hơn với phong cách (cid:132) Nhân viên cho rằng những thành tựu họ đạt được nằm ngoài tầm kiểm soát

• Tầm kiểm soát • Kinh nghiệm • Khả năng nhận thức

n ạ o s n ê i B

6 - 33

6 - 34

(cid:132) Phong cách lãnh đạo hướng tới thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng của nhân viên rằng: sự cố gắng luôn đem lại kết quả cao khi công việc có cấu trúc không rõ ràng.

THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)

SO SÁNH CÁC MÔ HÌNH

(cid:132) Tổng kết:

(cid:132) Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm. (cid:132) Mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức đều có tính đặc thù, do đó mỗi người lãnh đạo, quản lý phải dày công nghiên cứu lựa chọn phương pháp nào phù hợp nhất.

(cid:132) Không có phương pháp lãnh đạo nào có thể áp dụng cho mọi loại

hình, mọi đối tượng.

(cid:132) Sự phối hợp tốt cần:

Tiêu thức Ngẫu nhiên của Fiedler huống của Tình Hersey-Blanchard Đường đến mục tiêu của House Ra quyết định của Vroom-Yettor-Jago trưởng • Mức độ thành của cấp dưới Các biến số tình huống chủ yếu • Đặc trưng của công việc • Đặc điểm của nhân viên • 8 câu hỏi chẩn đoán tập trung vào thời gian, chất lượng và sự chấp nhận • Cấu trúc của công việc • Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên • Quyền lực chính thức của nhà lãnh đạo vào hướng Phong cách lãnh đạo •Định hướng vào nhiệm vụ •Định hướng vào quan hệ •Điều hành trực tiếp •Kèm cặp •Hỗ trợ •Ủy quyền •Định thành tích •Điều hành trực tiếp •Tham gia •Hỗ trợ • Quyết định • Tham vấn cá nhân và nhóm • Điều tiết • Ủy quyền Ứng dụng

không được lãnh đạo tốt.

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

c ọ H u ế i H ê L S T

n ạ o s n ê i B

6 - 35

6 - 36

Phong cách lãnh đạo hiệu quả là phong cách phù hợp với mức độ trưởng thành của cấp dưới. (cid:132) Bắt đầu từ những quan điểm, thái độ và công tác lập kế hoạch đúng đắn. (cid:132) Đội ngũ nhân viên có năng lực, hiểu biết lẫn nhau và sự kết hợp ổn định, liên tục mọi hoạt động của các cấp bậc quản lý và toàn thể mọi người. (cid:132) Tinh thần đồng đội tốt và tinh thần phục vụ cao không thể có được nếu phức tạo Để đạt hiệu quả cao, nhà lãnh đạo cần phân tích tình huống bằng cách trả lời 8 câu hỏi ngẫu nhiên. Sau đó lựa chọn một trong 5 phong cách tùy theo các câu trả lời. (cid:132) Cơ cấu tổ chức cũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác lãnh đạo vì nó là cái khung quy định các hệ thống chỉ huy các kênh thông tin, và các mối liên hệ trong tổ chức. Phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp với tình huống, hoặc thay đổi tình huống cho phù hợp với phong cách của nhà lãnh đạo Phong cách lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ đạ hiệu quả cao trong những tình huống thuận lợi nhất và ít thuận lợi nhất. Phong cách lãnh đạo định hướng vào quan hệ đạt hiệu quả cao trong những tình huống thuận lợi vừa phải. Nếu công việc thuộc loại rõ ràng và đơn giản, phong cách lãnh đạo hỗ trợ hoặc tham gia đem lại hiệu quả cao nhất. Nếu công việc thuộc loại và không rõ ràng thì phong cách lãnh đạo định vào hướng thành tích và điều hành trực tiếp sẽ đem lại hiệu quả cao.

Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

6 Bài giảng môn Quản trị học

1. 2. 3. 4. 5.

CÂU HỎI ÔN TẬP Hãy giải thích tại sao một người có thể là người quản lý, nhưng không thể là người lãnh đạo; có thể là người lãnh đạo nhưng không thể là người quản lý? Những đặc điểm của người lãnh đạo là gì? Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo cho thấy những kết quả gì về đặc điểm? Hãy so sánh các kết quả nghiên của của Đại học Iowa, Bang Ohio, Đại học Michigan và Sơ đồ lưới quản lý. Những yếu tố tình huống trong mô hình ngẫu nhiên của Fiedler là gì? Theo mô hình Fiedler, khi nào thì

Phong cách lãnh đạo định hướng nhiệm vụ hiệu quả hơn Phong cách lãnh đạo định hướng quan hệ hiệu quả hơn

N H K B H Đ – L Q & T K a o h K –

Mức độ sẵn sàng của nhân viên ảnh hưởng đến sự lựa chọn phong cách quản lý theo thuyết lãnh đạo tình huống như thế nào? Hãy trình bày mô hình lãnh đạo có sự tham gia. Hãy giải thích ý nghĩa “đường dẫn” và “mục tiêu” trong thuyết đường dẫn đến mục tiêu. Thuyết đường dẫn đến mục tiêu giải thích phong cách lãnh đạo như thế nào?

c ọ H u ế i H ê L S T

n ạ o s n ê i B

6 - 37

6. 7. 8. 9.

Bài giảng Quản trị học: Chương 6 - TS. Lê Hiếu Học

Chủ đề:

Quản trị học