Bài giảng Quản trị học - Chương 9: Ra quyết định

Chia sẻ: Lê Nguyễn Anh Thư | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:36

0
2
lượt xem
0
download

Bài giảng Quản trị học - Chương 9: Ra quyết định

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các nội dung của bài giảng: làm thế nào để bạn đề ra các quyết định, các loại quyết định và vấn đề, mô hình ra quyết định, các bước ra quyết định, các mô hình ra quyết định của cá nhân, tại sao các nhà quản trị lại ra những quyết định sai lầm, ra quyết định có tính sáng tạo.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị học - Chương 9: Ra quyết định

  1. Chương 9 Ra quyết định TS. Trần Đăng Khoa Khoa Quản trị Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
  2. Nội dung 1. Làm thế nào để bạn đề ra các quyết định? 2. Các loại quyết định và vấn đề 3. Mô hình ra quyết định 4. Các bước ra quyết định 5. Các mô hình ra quyết định của cá nhân 6. Tại sao các nhà quản trị lại ra những quyết định sai lầm 7. Ra quyết định có tính sáng tạo
  3. 1. Làm thế nào để bạn đề ra các quyết định? Các phát biểu Hầu như đúng Hầu như sai 1. Tôi thích việc ra quyết định nhanh chóng để dành thời thời gian cho việc giải quyết các vấn đề kế tiếp 2. Tôithích sử dụng quyền lực của mình để ra quyết định nếu tôi chắc chắn rằng tôi đúng. 3. Tôiđánh giá cao tính quyết đoán 4. Thường chỉ có một giải pháp đúng cho một vấn đề. 5. Tôi nhận dạng những con người có liên quan trong quá trình ra quyết định. 6.Tôi tìm kiếm các góc nhìn mâu thuẩn nhau 7. Tôithường sử dụng chiến lược thảo luận để đi đến một giải pháp 8. Tôi tìm kiếm các ý nghĩa khác nhau khi đối mặt với một lượng lớn dữ liệu. 9. Tôi sử dụng thời gian để tìm kiến sự hợp lý của mọi việc và sử dụng logic có hệ thống
  4. 2. Các loại quyết định và vấn đề Quyết định được hiểu là cách thức tạo ra một sự lựa chọn từ các phương án thay thế lẫn nhau. Ra quyết định là quy trình nhận dạng các vấn đề, cơ hội và sau đó giải quyết chúng. Ra quyết định bao hàm những nỗ lực trước và sau khi lựa chọn.
  5. Quyết định theo chương trình Quyết định theo chương trình thường liên quan đến những tình huống đã xảy ra có tính lập đi lập lại đủ lớn để nhà quản trị có thể khái quát hóa và phát triển những quy luật ra quyết định và áp dụng chúng trong tương lai. Một khi các nhà quản trị thiết lập được quy luật ra quyết định, nhân viên cấp dưới và những người được ủy quyền có thể tự mình ra được quyết định và các nhà quản trị này sẽ có nhiều thời gian dùng cho thực hiện nhiệm vụ khác.
  6. Quyết định không theo chương trình Quyết định không theo chương trình được đưa ra nhằm đáp ứng cho những tình huống có tính riêng biệt hay đặc thù, đây là những tình huống khó xác định trọn vẹn, phi cấu trúc, và có thể tạo ra một hệ quả quan trọng cho tổ chức.
  7. Sự chắc chắn và không chắc chắn Khác biệt cơ bản giữa quyết định theo chương trình và không theo chương trình liên quan đến mức độ chắc chắn hay không chắc chắn mà các nhà quản trị phải đương đầu khi ra quyết định. Mỗi một tình huống ra quyết định được sắp xếp trên một thang đo theo hai phạm vi: sự sẵn có của thông tin và xác suất thất bại.
  8. Sự chắc chắn và không chắc chắn
  9. 3. Các mô hình ra quyết định Cách tiếp cận mà các nhà quản trị sử dụng để ra quyết định thường thuộc một trong ba nhóm mô hình sau đây: cổ điển, hành chính, và chính trị. Việc lựa chọn mô hình nào sẽ tùy thuộc vào sự ưa thích của nhà quản trị, bất kể quyết định theo chương trình hay không theo chương trình, và mức độ không chắc chắn đi liền với bối cảnh ra quyết định
  10. Mô hình lý tưởng và hợp lý Mô hình ra quyết định cổ điển được xây dựng dựa trên giả định tính hợp lý về kinh tế và niềm tin của nhà quản trị về những gì được xem là việc ra quyết định có tính lý tưởng. Mô hình này nảy sinh ra từ những lý thuyết về quản trị bởi vì các nhà quản trị được kỳ vọng tiến hành ra các quyết định có tính nhạy bén về kinh tế và đáp ứng được các lợi ích kinh tế tốt nhất cho tổ chức.
  11. Bốn giả định: 1. Người ra quyết định phải tiến hành các hoạt động để hoàn thành mục tiêu đã được công bố và đồng thuận. Các vấn đề được nhận dạng và xác định chính xác. 2. Người ra quyết định phải nỗ lực để có được những điều kiện của sự chắc chắn, thu thập đầy đủ các thông tin. Mọi phương án thay thế và các kết quả tiềm năng của từng phương án phải tính toán cụ thể.
  12. Bốn giả định: 3. Tiêu chuẩn để đánh giá các phương án phải được nhận biết. Người ra quyết định sẽ lựa chọn phương án nào có thể tối đa hóa hệ số hoàn vốn kinh tế cho tổ chức. 4. Người ra quyết định phải có tư duy hợp lý và sử dụng tư duy hợp lý này để xác định các giá trị, các thứ tự ưu tiên, đánh giá các phương án, và tiến hành ra các quyết định theo hướng hoàn thành cao nhất các mục tiêu.
  13. Mô hình lý tưởng và hợp lý Mô hình cổ điển khi ra quyết định còn được gọi là mô hình chuẩn tắc, nó thể hiện việc xác định cách thức mà người ra quyết định nên tiến hành khi ra quyết định. Thực tế khó có trường hợp lý tưởng. Nhưng mô hình này giúp hướng dẫn hành vi của người ra quyết định. Mô hình cổ điển thường hữu dụng khi áp dụng cho việc ra các quyết định theo chương trình. Kỹ thuật định lượng phát triển => hỗ trợ tốt cho mô hình này
  14. Mô hình hành chính Mô hình này sẽ mô tả cách thức mà các nhà quản trị tiến hành ra quyết định trong những tình huống phức tạp thay vì hướng dẫn cách thức họ nên làm dựa trên những ý tưởng lý thuyết. Mô hình hành chính thừa nhận những giới hạn về nhân lực và môi trường gây ra những tác động đến cách thức mà các nhà quản trị tiến hành một quy trình ra quyết định có tính hợp lý.
  15. Mô hình hành chính Trong những tình huống khó khăn, chẳng hạn những tình huống được đặc trưng bởi các quyết định không theo chương trình, sự không chắc chắn, và sự mơ hồ, các nhà quản trị thường không có khả năng ra các quyết định có tính hợp lý về kinh tế mặc dù họ rất muốn như vậy.
  16. Sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn Herbert A. Simon đề xuất hai khái niệm được sử dụng để định dạng mô hình hành chính: sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn. Sự hợp lý có giới hạn cho rằng con người có những giới hạn, hay ranh giới trong tư duy hợp lý của họ. Sự thỏa mãn đề cập đến việc những người ra quyết định chọn những phương án giải pháp đầu tiên thỏa mãn được những tiêu chuẩn tối thiểu của quyết định.
  17. Bốn giả định: 1. Các mục tiêu của quyết định thì mơ hồ, mâu thuẫn, thiếu sự đồng thuận giữa các nhà quản trị. Các nhà quản trị thường không nhận thức được các vấn đề hay cơ hội tồn tại trong tổ chức. 2. Các quy trình có tính hợp lý thường ít được sử dụng, và khi sử dụng nó, các mô hình này sẽ được hạn chế lại theo một góc nhìn vấn đề đơn giản đến mức nó không thể bao quát được sự phức tạp của các sự kiện thực trong tổ chức.
  18. Bốn giả định: 3. Việc tìm kiếm những phương án thay thế bị giới hạn do những ràng buộc về nhân lực, thông tin, và nguồn lực. 4. Phần lớn các nhà quản trị chỉ dừng lại ở phương án thỏa mãn thay vì tìm các giải pháp tối đa hóa lợi ích, phần nào do họ bị hạn chế về thông tin, và cũng do họ chỉ có những tiêu chuẩn khá mơ hồ về những gì cấu thành nên một giải pháp tối đa hóa.
  19. Khả năng trực giác Khả năng trực giác thể hiện một sự lĩnh hội nhanh tình huống ra quyết định dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ mà không có một tư duy nhận thức. Ra quyết định theo trực giác thì không có tính hợp lý bởi vì nó dựa trên những thực tiễn trong nhiều năm và kinh nghiệm tại nơi làm việc.
  20. Khả năng trực giác Ra quyết định dựa trên trực giác tốt được tiến hành dựa trên khả năng nhận dạng các mô hình với một tốc độ nhanh. Khi con người có những trải nghiệm và kiến thức sâu sắc trong một lĩnh vực cụ thể, những quyết định đúng thường đến rất nhanh chóng và không cần có những nỗ lực lớn khi sự nhận dạng thông tin phần lớn không xuất phát từ tư duy có ý thức.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản