Chương 7
LOGO
RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
KẾT CẤU CHƯƠNG
7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD
7.2. Phân loại quyết định
7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD
MỘT SỐ KHÁI NIỆM
Là hành vi sáng tạo của chủ thể QT nhằm XĐ
các mtiêu, ctrình, t/c HĐ của TC để gquyết một
vđề đã chín muồi trên cơ sở vận động của các
QL kquan và ptích t.tin về TC và môi trường
Là việc ấn định hay tuyên bố một lựa chọn của
chủ thể QT về 1/1 số PA để t.hiện những cviệc
cụ thể trong những ĐK nhất định nhằm đạt
được mtiêu của TC
7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD
MỘT SỐ KHÁI NIỆM
→ Mỗi QĐQT trả lời các câu hỏi sau:
Cần phải làm gì (What)?
Khi nào thì làm (When)?
Làm tại đâu (Where)?
Tại sao phải làm (Why)?
Ai làm (Who)?
Làm như thế nào (How)?
7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD
MỘT SỐ KHÁI NIỆM
Lưu ý:
MọI NQT đều phải ra QĐ gắn với HĐKD và QT
QĐ có qhệ với thông tin
QĐ trong ĐK chắc chắn
QĐ mang tính XS
QĐ mang tính may rủi
7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD
YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH
Tính hợp pháp
Tính khoa học
Tính hệ thống
Tính tối ưu
Tính linh hoạt
Tính cụ thể
Tính định hướng
Tính cô đọng
7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD
YÊU CẦU
Tính hợp pháp
Đúng thẩm quyền
Phù hợp với các quy định của tổ chức, DN
Phải phù hợp với các qui định PL
Tính khoa học
Phù hợp với
Định hướng và mục tiêu của DN
Các QL khách quan
Các ĐK môi trường
Khả năng thực hiện của đối tượng
SD các công cụ khoa học để ra QĐ
7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD
YÊU CẦU
Tính hệ thống
Xem xét trong chỉnh thể thống nhất
Không mâu thuẫn, không phủ định nhau
Tính tối ưu
Trên cơ sở tiêu chuẩn tối ưu XĐ trước và đúng
Phù hợp với phương pháp ra QĐ:
Nếu ra nhiều PA → chọn PA TƯ: đưa ra càng nhiều → càng
tốt
Nếu ra 1 PA để chọn → chọn phương pháp đúng
Đảm bảo sự đồng thuận
7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD
YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH
Tính linh hoạt
Không rập khuôn, máy móc, giáo điều
Không cứng nhắc
Phù hợp với biến động của môi trường → dự báo tốt
Tính cụ thể
Phương pháp định lượng
Phải đảm bảo tính cụ thể trên cơ sở số liệu đáng tin cậy
Phải XĐ rõ các mốc thời gian cụ thể
7.1. Khái lược về ra quyết định trong QTKD
YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH
Tính cô đọng
Ngắn gọn, dễ hiểu
Dùng ngôn từ phù hợp với đối tượng ra quyết định
Tính định hướng
Định hướng dài hạn
Mục tiêu XĐ theo hướng dài hạn
7.2. Phân loại quyết định
CÁC CÁCH PHÂN LOẠI
Theo tính chất quan trọng của quyết định
Theo thời gian
Căn cứ vào thời gian và tính chất ra quyết định
Theo tính chất ổn định
Theo chủ thể ra quyết định
Theo cấp ban hành quyết định
Theo đối tượng quyết định
Theo hình thức ban hành quyết định
Theo cách thức tác động tới đối tượng thực hiện
Theo tính chất đúng đắn của quyết định
7.2. Phân loại quyết định
CÁC CÁCH
Theo tính chất quan trọng
QĐ quan trọng:
Có tầm quan trọng đối với HĐKD
Do NQT cấp cao ban hành
QĐ không quan trọng
Tác động không lớn đến HĐKD
Do các NQT cấp trung hoặc cơ sở ban hành
7.2. Phân loại quyết định
CÁC CÁCH
Theo thời gian
QĐ dài hạn
Chi phối trong tgian dài
Độ dài tùy thuộc từng ngành KD
QĐ trung hạn
Chi phối trong tgian vừa phải
Ngắn hơn dài hạn, dài hơn ngắn hạn
QĐ ngắn hạn
Chi phối trong tgian ngắn
Thường dưới 1 năm
7.2. Phân loại quyết định
CÁC CÁCH Căn cứ vào tgian và t/c tấn công hay thích ứng
QĐCL
QĐ trên cơ sở tư duy CL
Thường
Động đến mọi bộ phận của DN
Tấn công vào môi trường
Gắn với thời kỳ dài hơn
QĐ chiến thuật (tác nghiệp)
QĐ triển khai thực hiện CL
Giải quyết các vấn đề cụ thể
Gắn với thời kỳ ngắn hơn
7.2. Phân loại quyết định
CÁC CÁCH
Theo t/c trọn vẹn của n/v hay thời kỳ
QĐ chương trình hóa:
Trọn vẹn n/v
Không đề cập toàn bộ
QĐKH
Trọn vẹn thời gian
Giải quyết tổng thể nguồn lực của DN
7.2. Phân loại quyết định
CÁC CÁCH
Theo t/c chủ thể ra QĐ
QĐ cá nhân
Do một cá nhân ban hành
Trách nhiệm rõ ràng
QĐ tập thể
Do tập thể ban hành
Trách nhiệm không rõ ràng
7.2. Phân loại quyết định
CÁC CÁCH
Theo cấp ban hành quyết định
QĐ cấp cao do các NQT cao cấp ban hành
QĐ cấp trung do các NQT cấp trung gian ban hành
QĐ cấp thấp do các NQT cấp cơ sở ban hành
7.2. Phân loại quyết định
CÁC CÁCH Theo đối tượng quyết định
Xét theo lĩnh vực công tác có QĐ:
Kinh doanh
Kỹ thuật
Xét theo nội dung QT có QĐ:
Tổ chức
Xây dựng DN
Xét theo chức năng QT có QĐ
QTNNL
Định hướng
QT Cnghệ - KT
Tổ chức
Cung ứng NVL,…
Điều khiển
Lãnh đạo
Kiểm soát
7.2. Phân loại quyết định
CÁC CÁCH
Theo hình thức ban hành QĐ
QĐ bằng văn bản
Theo cách thức tác động
QĐ bằng lời nói
tới đối tượng thực hiện
QĐ ủy quyền
QĐ hướng dẫn
QĐ cưỡng ép
7.2. Phân loại quyết định
CÁC CÁCH
Theo tình chất đúng đắn của QĐ
Tính chất tốt/xấu
QĐ tốt nếu tiếp cận tính khách quan
QĐ xấu nếu mang tính chủ quan
Tính chất chắc chắn
QĐ chắc chắn
QĐ mang tính xác suất
QĐ mang tính rủi ro
7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định
CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH
Căn cứ vào mục tiêu
Căn cứ thực trạng nguồn lực của tổ chức
Căn cứ vào điều kiện của môi trường
Căn cứ vào độ dài thời gian
7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định
CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH
Căn cứ vào mục tiêu
Mục tiêu của thời kỳ là căn cứ để ra bất cứ QĐ nào
trong thời kỳ đó
Khi ra QĐ cần căn cứ vào
Mục tiêu cần đạt của thời kỳ
Kết quả mà các QĐ trước đó đã đạt được
7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định
CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH
Căn cứ vào thực trạng nguồn lực của tổ chức
Khi ra quyết định cần phải căn cứ vào
Năng lực của NNL
Trình độ kỹ thuật công nghệ
Nguồn lực nguyên vật liệu
Khả năng tài chính,…
có liên quan
7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định
CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH
Căn cứ vào điều kiện của môi trường
Tính chất môi trường
Ổn định
Biến đổi
Các ĐK cụ thể của môi trường:
ĐK của môi trường vĩ mô
ĐK cụ thể của môi trường ngành
ĐK môi trường nội bộ
Phạm vi môi trường: giới hạn các nhân tố tác động đến QĐ
7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định
CĂN CỨ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH
Căn cứ vào độ dài thời gian
Căn cứ vào thời gian thực hiện
Ngắn hạn
Trung hạn
Dài hạn
để lựa chọn:
Căn cứ
Phương pháp
Kỹ năng
7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định
QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Mô hình ra quyết định 5 bước
Mô hình ra quyết định 6 bước
7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định
QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Xác định vấn đề ra quyết định
Chọn tiêu chuẩn đánh giá p.án
Tìm kiếm các p.án giải quyết v.đề
Chưa phù hợp
Đánh giá các p.án
Chưa phù hợp
Lựa chọn p.án và ra quyết định
Mô hình ra quyết định 5 bước
7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định
QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Mô hình ra quyết định 5 bước B1: Xác định vấn đề ra quyết định – xác định những thành phần, yếu tố chủ yếu của vấn đề cần ra quyết định, lợi ích thu được và chi phí của nó.
B2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án – xác định các chuẩn mực, tiêu chí để đánh giá các phương án đặt ra. Tiêu chuẩn cần đáp ứng các yêu cầu:
Phản ánh đóng góp của phương án vào thực hiện mục tiêu
quyết định
Có thể tính toán được chỉ tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá
quyết định
Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều
7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định
QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Mô hình ra quyết định 5 bước B3: Tìm hiểu các phương án giải quyết vấn đề - tìm tất cả các phương án, xem xét trên tất cả mọi phương diện; phân tích lựa chọn các phương án thiết thực; nhóm các phương án tương tự nhau để dễ đánh giá.
B4: Đánh giá các phương án – xác định hiệu quả của từng phương án, loại các phương án không đáng giá (phân tích ở cả 2 góc độ định lượng và định tính).
B5: Lựa chọn phương án và ra quyết định – dựa trên kết
quả phân tích, đánh giá lựa chọn phương án tốt nhất.
7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định
QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Xác định nhiệm vụ cần ra quyết định
Liệt kê các p.án khả năng lựa chọn
Loại các p.án, khả năng không phù hợp
L.Kê các đ.kiện k.quan, trg thái tự nhiên, biến cố
Xác định và cân nhắc các trạng thái, biến cố
Tính toán các chỉ tiêu
Lựa chọn mô hình
Mô hình ra quyết định 6 bước
Giải bài toán, phân tích xử lý
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH
Phương pháp độc đoán Phương pháp kết luận cuối cùng Phương pháp nhóm Phương pháp cố vấn Phương pháp quyết định đa số Phương pháp đồng thuận
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH
Phương pháp độc đoán Phương pháp độc đoán là phương pháp ra quyết định được áp dụng khi nhà quản trị hoàn toàn tự ra các quyết định mà không có sự tham gia của nhân viên, đồng sự. Phương pháp này đòi hỏi người ra quyết định phải có kinh
nghiệm, có uy tín đối với nhân viên dưới quyền.
Ưu và nhược điểm: Ưu điểm: tiết kiệm về thời gian và có thể chớp được thời
cơ
Nhược điểm: dễ dẫn đến tình trạng nhân viên bất mãn, ít
có quyết tâm thực hiện quyết định
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH
Phương pháp kết luận cuối cùng Kết luận cuối cùng là phương pháp ra quyết định khi nhà quản trị cho phép nhân viên dưới quyền thảo luận và đề ra giải pháp cho vấn đề.
Ưu và nhược điểm: Ưu điểm: khá dân chủ; nhân viên thấy được giá trị và vai
trò của họ trong tổ chức
Nhược điểm: có thể nhận được quá nhiều đề xuất, trong đó
có thể có nhiều đề xuất trái chiều
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH
Phương pháp nhóm Phương pháp nhóm là phương pháp ra quyết định trong đó bao gồm nhà quản trị và sự tham gia của ít nhất một nhân viên khác mà không cần tham khảo ý kiến đa số.
Ưu và nhược điểm: Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, chi phí Nhược điểm: nhân viên tham gia trong quá trình thực hiện quyết định có thể chưa thực sự quyết tâm/chưa có động lực tham gia
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH
Phương pháp đồng thuận Phương pháp đồng thuận là phương pháp ra quyết định đòi hỏi sự nhất trí cao với sự tham gia của toàn thể các thành viên trong quá trình ra quyết định.
Ưu và nhược điểm: Ưu điểm: chất lượng ra quyết định cao Nhược điểm: khó đạt được sự đồng thuận của toàn bộ các thành viên, chi phí tốn kém và mất nhiều thời gian để tìm kiếm sự đồng thuận
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH
Phương pháp cố vấn Phương pháp cố vấn đặt nhà quản trị vào vị trí người thăm dò; nhà quản trị đưa ra quyết định ban đầu, sau đó lấy ý kiến của nhóm, tập hợp ý kiến cố vấn của nhóm và cuối cùng ra quyết định quản trị.
Ưu và nhược điểm: Ưu điểm: sử dụng được trí tuệ tập thể, tinh thần thảo luận
cởi mở, có thể hình thành nhiều ý tưởng
Nhược điểm: khó khăn trong việc lựa chọn nếu có quá
nhiều quyết định
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Quyết định ở điều kiện chắc chắn Quyết định ở trường hợp may rủi Quyết định trong trường hợp không chắc chắn Quyết định trong trường hợp nhận biết được hành động Phương pháp sơ đồ cây
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Không gian phản ứng
Không gian tình thế
12 25
30 04
18 20
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Không gian hành động
Không gian tình thế
Tính chắc chắn (P)
0,1 0,6 0,3
25 10 30 26,5
30 5 35 15,5
19,0 10 20 40
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Giá trị nhỏ nhất dòng
Không gian hành động
Không gian tình thế
Giá trị lón nhất dòng
5 5 18 35 35
14 25 25 14 20
Giá trị lớn nhất cột
12 30 30 15 12
35 30 20
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Giá trị nhỏ nhất dòng
KG p.ứ của dòng
Không gian tình thế
Giá trị lón nhất dòng
5 5 18 35 35
14 25 25 14 20
Giá trị lớn nhất cột
12 30 30 15 12
35 30 20
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Quyết định trong trường hợp không chắc chắn Nguyên tắc Hurwicz (nguyên tắc hy vọng ít khả quan) Nguyên tắc này kết hợp cả 2 nguyên tắc trên. Thông số hy vọng phản ánh nhận thức may rủi của người ra quyết định vì các số tối đa của các dòng và số tối thiểu của các dòng được nhân với xác suất.
Thông số hy vọng càng lớn thì càng có độ hy vọng cao, nếu = 1 sẽ sử dụng nguyên tắc tối đa của tối đa, nếu = 0 sẽ sử dụng nguyên tắc tối thiểu của tối đa.
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Tổng số
Tối đa của dòng
Tối thiểu của dòng
Không gian phản ứng
Giá trị cực của dòng
Quyết định trong trường hợp không chắc chắn Nguyên tắc Hurwicz (nguyên tắc hy vọng ít khả quan)
5.0,7 = 3,5 10,5+3,5=14 35.0,3 = 10,5
25.0,3 = 7,5 14.0,7 = 9,8 7,5+9,8=17,3
12.0,7 = 8,4 9+8,4=17,4 30.0,3 = 9
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Quyết định trong trường hợp không chắc chắn Nguyên tắc Savage-Niehans (nguyên tắc thời hạn ngắn nhất) Ở nguyên tắc này sẽ tối thiểu hóa hạn chế có thể nhất. Xác định giá trị tối đa cột Xác định hiệu số giữa giá trị lớn nhất của cột với giá trị lợi thế Xác định giá trị tối đa các dòng Lựa chọn giá trị tối thiểu, nghĩa là phản ứng có độ rủi ro nhỏ nhất của các mức độ lớn nhất.
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Độ mạo hiểm lớn nhất
Không gian phản ứng
Không gian tình thế
25 2 0 25
21 0 5 21
20 8 0 20
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Quyết định trong trường hợp nhận biết được hành động (lý
thuyết trò chơi)
Nguyên tắc tối thiểu của tối đa ít hy vọng – tối đa của các tối thiểu dòng – là tiêu thức quyết định hợp trong hoàn cảnh chơi.
Người ra quyết định lựa chọn phản ứng mà phản ứng này kết quả tối thiểu là kết quả lớn nhất có thể, đối thủ tìm kiếm dừng lại ở tổn thất lớn nhất là nhỏ nhất có thể.
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Giá trị tối thiểu của dòng
Không gian phản ứng
K.g p.ư của đối thủ
7 15 7 10
5 8 20 5
10 10 16 12
Giá trị tối đa cột
15 20 16
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Phương pháp sơ đồ cây Sơ đồ cây ra quyết định là một biểu đồ kế hoạch, thể hiện các phương án và sự phụ thuộc của các phương án ở nhiều giai đoạn, tiến trình quyết định theo chuỗi, giống như cây được cấu trúc từ trái sang phải, dùng ô vuông biểu thị các điểm có thể kiểm soát, và các ô tròn cho các điểm sự kiện không thể kiểm soát được. Mỗi nhánh dẫn đến một kết quả trình bày các số hạng giá trị bên phải.
Sơ đồ cây phân tích từ trái sang phải bằng cách nhân các số hạng trong bảng kết quả, với các xác suất tương ứng của chúng. Giá trị kỳ vọng cao nhất sẽ xác định hướng hành động phù hợp nhất và được nhập vào điểm quyết định ban đầu.
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Phương pháp sơ đồ cây Trình tự sử dụng sơ đồ cây bao gồm các bước: Liệt kê các phương án và các tình huống Thiết lập cây quyết định Tính các thông số theo từng tình huống và thể hiện lên cây
quyết định
Lần lượt tính kỳ vọng thu nhập cho mỗi nút biến cố, lựa chọn
giá trị lớn nhất cho các nút quyết định từ phải sang trái
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Tình huống
Quyết định
Khả năng xảy ra sự kiện
Phương pháp sơ đồ cây Thứ nhất, ra quyết định giản đơn có khả năng xảy ra sự kiện VD1:
X1 (Giữ nguyên q.mô)
0,3 0,2 0,5
X2 (Mở rộng q.mô lên 3000 SP)
250 200 220 231
X3 (Mở rộng q.mô lên 5000 SP)
180 234 300 150
350 120 140 241
Phương án 3 đạt giá trị lớn nhất mở rộng quy mô sản xuất lên 5000 SP/tháng.
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Phương pháp sơ đồ cây Ra quyết định giản đơn có khả năng xảy ra sự kiện
X1
EMV (X2)
SƠ ĐỒ CÂY TRONG RA QUYẾT ĐỊNH
X2
A
X3
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Phương pháp sơ đồ cây Thứ hai, ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện VD2: Công ty General Products (GPC) sản xuất giấy dán tường. Có hai loại sản phẩm: bình thường và tốt. Giá bán một cuộn giấy bình thường ở mức 5 – 6USD, một cuộn giấy tốt có thể ở mức 8 – 9USD. Có nhiều đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ này quyết định giá bán của họ sau GPC. Bộ phận Marketing của GPC đã lập được bảng lợi nhuận tương ứng với từng cặp chiến lược và biến cố như bảng dưới. (Slide tiếp theo)
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Việc định giá của các đối thủ (biến cố)
Các chiến lược của GPC
Phương pháp sơ đồ cây Thứ hai, ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Phương pháp sơ đồ cây Thứ hai, ra quyết định phức hợp với nhiều khả năng xảy ra sự kiện Xây dựng Sơ đồ cây trong việc ra quyết định ở Ví dụ 2
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Phương pháp sơ đồ cây Thứ ba, ra quyết định khi có điều tra, khảo sát thông tin Được điều tra, khảo sát thông tin; không được điều tra, khảo sát thông tin Quyết định nào có lợi hơn sẽ được lựa chọn. VD3: Một ngân hàng có thể cho các công ty vay vốn. Mỗi khoản vay là 150.000 USD với lãi suất 10%/năm. Nếu không cho vay thì ngân hàng sẽ dùng số tiền này mua công trái với lãi suất 5%/năm. Nếu ngân hàng không điều tra gì về các công ty xin vay tiền thì theo kinh nghiệm xác suất để một công ty trả được đúng hạn là 0,96. Trong trường hợp ngược lại (xác suất bằng 0,04) công ty vay tiền bị phá sản và ngân hàng xem như bị mất số tiền 150.000USD.
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Phương pháp sơ đồ cây Thứ tư, ra quyết định khi có nhiều chỉ tiêu phải xem xét Trong trường hợp có nhiều chỉ tiêu cần xem xét, cân nhắc và so sánh thì phải áp dụng phương pháp tính điểm có trọng số.
7.4. Một số phương pháp ra quyết định
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
Phương pháp sơ đồ cây Thứ tư, ra quyết định khi có nhiều chỉ tiêu phải xem xét Trình tự: B1: Liệt kê các nhân tố, chỉ tiêu ảnh hưởng tới ra quyết định B2: Loại bỏ các chỉ tiêu phụ, chỉ giữ lại các chỉ tiêu chính B3: Xem mức độ quan trọng của các chỉ tiêu, xác định trọng số cho
mỗi chỉ tiêu
B4: Quyết định thang điểm B5. Tiến hành cho điểm theo từng phương án B6: Lấy điểm số vừa cho nhân với trọng số B7: Tính tổng điểm bình quân sau khi đã xét trọng số B8: Ra quyết định
