Câu 17: Rèn luyện trí tuệ cảm xúc có ý nghĩ gì đối với nhà quản trị?VD
1. Tăng khả năng ra quyết định
Ý nghĩa: EQ giúp nhà quản trị kiểm soát cảm xúc, tránh quyết định bốc đồng
khi bị áp lực.
Ví dụ: Khi công ty gặp khó khăn tài chính, một giám đốc EQ cao sẽ bình tĩnh
cân nhắc các phương án (như tái cấu trúc) thay vì sa thải nhân viên ngay lập
tức.
2. Xây dựng mối quan hệ và giao tiếp hiệu quả
Ý nghĩa: EQ giúp nhà quản trị thấu hiểu nhân viên, tạo môi trường làm việc tin
tưởng và hợp tác.
Ví dụ: Khi nhân viên gặp khó khăn cá nhân, nhà quản trị EQ cao biết lắng nghe
và chia sẻ thay vì chỉ yêu cầu hiệu suất, giúp tăng gắn kết.
3. Quản lý xung đột hiệu quả
Ý nghĩa: Nhà quản trị EQ cao có khả năng dàn xếp mâu thuẫn, giữ hòa khí
trong tổ chức.
Ví dụ: Khi hai nhân viên mâu thuẫn trong nhóm, quản lý sẽ lắng nghe cả hai
bên, tìm giải pháp chung thay vì đứng về một phía.
4. Tạo động lực và truyền cảm hứng
Ý nghĩa: EQ giúp nhà quản trị thúc đẩy tinh thần, truyền lửa cho đội ngũ.
Ví dụ: Trong công ty khởi nghiệp, nhà quản trị EQ cao truyền cảm hứng bằng
cách chia sẻ mục tiêu lớn, ghi nhận nỗ lực, tạo tinh thần đoàn kết vượt khó.
Câu 18: Các phương pháp rèn luyện trí tuệ cảm xúc?VD
1. Tăng cường tự nhận thức (Self-awareness)
Mục tiêu: Hiểu rõ cảm xúc của bản thân.
Cách rèn luyện: Viết nhật ký cảm xúc, tự nhìn lại phản ứng sau mỗi ngày.
Ví dụ: Quản lý tự suy ngẫm về cách phản ứng khi bị nhân viên phàn nàn, từ đó
điều chỉnh cho lần sau.
2. Quản lý cảm xúc (Self-regulation)
Mục tiêu: Kiểm soát cảm xúc trong tình huống căng thẳng.
Cách rèn luyện: Thở sâu, thiền, suy nghĩ trước khi phản ứng.
Ví dụ: Trong cuộc họp căng thẳng, nhà quản trị hít thở sâu để tránh nổi nóng và
xử lý vấn đề hiệu quả.
3. Rèn luyện sự đồng cảm (Empathy)
Mục tiêu: Hiểu và chia sẻ cảm xúc với người khác.
Cách rèn luyện: Lắng nghe chủ động, đặt câu hỏi để hiểu cảm xúc đối phương.
Ví dụ: Quản lý nhận ra nhân viên không hài lòng và hỏi han để hiểu rõ nguyên
nhân, từ đó hỗ trợ tốt hơn.
4. Kỹ năng giao tiếp (Social skills)
Mục tiêu: Giao tiếp hiệu quả, xây dựng quan hệ tốt.
Cách rèn luyện: Phản hồi tích cực, sử dụng ngôn ngữ cơ thể thân thiện.
Ví dụ: Trong họp nhóm, nhà quản trị gật đầu, giao tiếp mắt và dùng giọng điệu
thân thiện để tạo sự cởi mở.
5. Quản lý mối quan hệ (Relationship management)
Mục tiêu: Duy trì quan hệ tích cực, xử lý xung đột.
Cách rèn luyện: Giải quyết xung đột bằng đối thoại, khuyến khích làm việc
nhóm.
Ví dụ: Khi nhóm tranh cãi, nhà quản trị tổ chức họp để mọi người chia sẻ ý
kiến và thống nhất giải pháp.
6. Phát triển bản thân liên tục (Continuous learning)
Mục tiêu: Không ngừng nâng cao EQ qua học tập.
Cách rèn luyện: Tham gia khóa học EQ, đọc sách (như Emotional Intelligence
– Daniel Goleman).
Ví dụ: Nhà quản trị đăng ký khóa học về EQ để cải thiện kỹ năng lãnh đạo và
quản lý cảm xúc.
Câu 19: Trình bày khái niệm chu kỳ xung đột betera là gì?VD
Khái niệm chu kỳ xung đột "Beteri" (hay còn gọi là "Betari's Conflict
Cycle") là một mô hình lý thuyết được sử dụng để giải thích cách mà các xung
đột trong một tổ chức hoặc nhóm có thể phát triển và leo thang theo thời gian.
Chu kỳ này mô tả một chuỗi các hành động và phản ứng giữa các cá nhân hoặc
nhóm, trong đó một phản ứng tiêu cực từ một bên có thể gây ra phản ứng tiêu
cực từ bên kia, tạo thành một vòng xoáy khó kiểm soát.
Ví dụ: Xung đột giữa các nhân viên trong công ty
Giả sử một công ty có một xung đột liên quan đến sự phân chia công việc giữa hai phòng
ban:
Giai đoạn 1: Phòng ban A cảm thấy rằng phòng ban B không hoàn thành đúng nhiệm
vụ của mình, dẫn đến tình trạng công việc bị chậm trễ. Phòng ban A bắt đầu gửi
những lời phàn nàn và thể hiện sự không hài lòng công khai.
Giai đoạn 2: Phòng ban B cảm thấy bị xúc phạm và phản ứng lại bằng cách chỉ trích
phòng ban A, cho rằng họ đã không hợp tác hoặc không hỗ trợ đúng mức.
Giai đoạn 3: Cả hai phòng ban đều rơi vào tình trạng "đổ lỗi" cho nhau, khiến cho
không khí làm việc trở nên căng thẳng. Phòng ban A bắt đầu phản hồi lại phòng ban B
với thái độ thù địch và ngừng chia sẻ thông tin.
Giai đoạn 4: Xung đột tiếp tục leo thang, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của toàn
bộ tổ chức, và vấn đề gốc rễ (có thể là thiếu sự phân công công việc rõ ràng) không
được giải quyết.
Câu 20: Cho 5 ví dụ khác nhau cho chu kỳ xung đột beteri?
1. Xung đột giữa cấp trên và cấp dưới trong công ty
Giai đoạn 1: Cấp dưới (A) cảm thấy rằng mình bị đối xử không công bằng
trong công việc, không được cấp trên (B) đánh giá đúng khả năng. Họ bắt đầu
thể hiện sự bất mãn và ít chủ động trong công việc.
Giai đoạn 2: Cấp trên (B) nhận thấy sự thiếu nhiệt huyết và không hợp tác từ
A. Thay vì tìm hiểu lý do, B chỉ trích nhân viên A vì thiếu trách nhiệm và giảm
các cơ hội phát triển cho A.
Giai đoạn 3: A cảm thấy bị xúc phạm và bất mãn hơn, càng trở nên lơ là, không
nỗ lực để cải thiện công việc. Họ tiếp tục phản ứng tiêu cực, chẳng hạn như
phàn nàn về công việc nhưng không tìm cách khắc phục.
Giai đoạn 4: Cả hai bên đều cảm thấy căng thẳng và không thể giao tiếp hiệu
quả. Cấp dưới tiếp tục cảm thấy không được công nhận, và cấp trên cũng không
thể thấy được sự tiến bộ của nhân viên.
Giải pháp: Cả hai bên cần trao đổi trực tiếp và lắng nghe để hiểu nguyên nhân gốc
rễ của vấn đề và tìm cách cải thiện mối quan hệ công việc.
2. Xung đột giữa các đồng nghiệp trong một nhóm làm việc
Giai đoạn 1: A cho rằng B không đóng góp đủ vào dự án chung và bắt đầu tỏ
thái độ không hài lòng trong các cuộc họp. A thậm chí không chia sẻ thông tin
hoặc yêu cầu B giúp đỡ trong công việc.
Giai đoạn 2: B cảm thấy bị bỏ rơi và không được tin tưởng, dẫn đến thái độ
phản kháng, như không tham gia vào các cuộc thảo luận hoặc thậm chí từ chối
hợp tác với A.
Giai đoạn 3: A cảm thấy hành động của B là vô trách nhiệm và tiếp tục phàn
nàn về sự thiếu hợp tác từ phía B. A bắt đầu thể hiện sự thiếu kiên nhẫn, nói ra
những lời chỉ trích công khai.
Giai đoạn 4: Mối quan hệ giữa A và B trở nên căng thẳng. Các thành viên trong
nhóm cảm thấy khó khăn khi phải làm việc với cả hai, và dự án gặp khó khăn
trong việc tiến triển.
Giải pháp: Cả A và B cần ngồi lại với nhau, thảo luận trực tiếp về những vấn đề và
cảm xúc của mỗi người, từ đó có thể xây dựng lại sự hợp tác và hiệu quả trong
công việc.
3. Xung đột giữa các phòng ban trong tổ chức
Giai đoạn 1: Phòng ban A cảm thấy rằng Phòng ban B không hoàn thành
công việc đúng thời hạn, gây ra trì hoãn trong quá trình làm việc. A bắt đầu
phàn nàn và gửi những lời chỉ trích về sự không chuyên nghiệp của B.
Giai đoạn 2: Phòng ban B cảm thấy mình đã bị chỉ trích một cách không công
bằng và không nhận được sự hỗ trợ từ phòng ban A. B phản ứng bằng cách
giảm hợp tác và ít chia sẻ thông tin cần thiết.
Giai đoạn 3: A tiếp tục cảm thấy thất vọng và chỉ trích B mạnh mẽ hơn. Các
cuộc họp liên phòng ban trở nên căng thẳng, với nhiều lời cáo buộc và không có
sự hợp tác.
Giai đoạn 4: Tình trạng thiếu hợp tác tiếp tục diễn ra, ảnh hưởng đến tiến độ
công việc của toàn tổ chức. Cả hai phòng ban đều cảm thấy không được đánh
giá đúng và không thể hoàn thành mục tiêu chung.
Giải pháp: Các phòng ban cần xây dựng các buổi đối thoại mở để giải quyết vấn
đề và hiểu rõ những khó khăn của nhau, từ đó đưa ra các giải pháp chung nhằm
nâng cao hiệu quả hợp tác.
4. Xung đột trong gia đình (giữa vợ chồng)
Giai đoạn 1: A (vợ) cảm thấy rằng B (chồng) không chia sẻ trách nhiệm gia
đình, đặc biệt là việc chăm sóc con cái, và bắt đầu tỏ ra bất mãn. A bắt đầu nói
những lời chỉ trích về sự thiếu quan tâm của B.
Giai đoạn 2: B cảm thấy bị chỉ trích và cho rằng A không hiểu công việc của
mình bên ngoài gia đình. B phản ứng lại bằng cách phớt lờ các yêu cầu của A và
bắt đầu chỉ trích A về việc không tôn trọng công việc của mình.
Giai đoạn 3: A cảm thấy rằng mình bị thiếu tôn trọng và không được giúp đỡ,
khiến cô ấy càng trở nên phẫn nộ. A tiếp tục chỉ trích B về sự thiếu chia sẻ trong
cuộc sống gia đình.
Giai đoạn 4: Cả hai vợ chồng không còn nói chuyện với nhau một cách hiệu
quả, mối quan hệ trở nên lạnh nhạt và căng thẳng, gây ảnh hưởng đến gia đình
và con cái.
Giải pháp: Một buổi trò chuyện thẳng thắn, không chỉ ra lỗi của đối phương mà
cùng nhau tìm hiểu và thấu hiểu cảm xúc của nhau, sẽ giúp phá vỡ chu kỳ xung đột
và cải thiện mối quan hệ.
5. Xung đột trong một dự án học nhóm
Giai đoạn 1: A cảm thấy rằng B không đóng góp đủ vào công việc nhóm, và
bắt đầu chỉ trích B vì sự thiếu chủ động, khiến nhóm bị ảnh hưởng tiến độ.