zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Báo cáo tốt nghiệp: Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng

Chia sẻ: Nguyễn Thắng | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:75

Báo xấu

619
lượt xem 171
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'báo cáo tốt nghiệp: quản trị kênh phân phối tại công ty coxiva đà nẵng', luận văn - báo cáo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(1) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo tốt nghiệp: Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng

TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. ----- ----- Báo cáo tốt nghiệp Đề tài: Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn LỜI MỞ ĐẦU Phân phố i là mộ t trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nếu sản ph ẩm củ a b ạn có ch ất lượng tố t,giá cả hợp lý,công tác truyền thông tốt nhưng tổ ch ức phân phố i kém d ẫn đ ến hàng hoá không đến được với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại,mọ i nỗ lự c ban đ ầu đến đây đều là uổng phí.Do vậy phân phối th ể h iện một vai trò rất quan trọng trong những nỗ lưc tiếp cận thị trường củ a doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có ngh ĩa là chỉ dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phố i đòi hỏi việc quản lý và điều hành ở mộ t trình độ chuyên nghiệp. Điều này đ ặc biệt quan trọng trong lĩnh vự c có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay.Thực tế những công ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phố i tuy nhiên hiệu quả chưa cao:phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cự c từ các cơ hội kinh doanh,các thành viên mạnh trong kênh thường áp đ ặt những điều họ n ghĩ gây ảnh hưởng đến các thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng,một số kênh quản lý theo kiểu chắp vá…Do vậy qu ản trị kênh phân phối cần phải đư ợc xem xét như vấn đ ề m ang tính chiến lược nhằm đ ạt được các mụ c tiêu cuối cùng của daonh nghiệp. Lý do chọn đề tài : Qua th ời gian thự c tập tại công ty Coxiva,nhận thấy trong ba năm gần đây doanh số của công ty liên tục giảm.Ngoài nguyên nhân khách quan kinh tế thế giới và kinh tế trong nước suy thoái thì ho ạt động quản lý củ a công ty vẫn còn tồn tại mộ t số vấn đề.Ho ạt động marketing trong công ty chưa nổi trộ i, công ty kinh doanh các vật liệu xây dựng tuy nhiên doanh thu chủ yếu từ hoạt động kinh doanh ximăng.Chỉ với hình thức mua đi bán lại,mua các sản phẩm có chất lượng đ ảm bảo với các thương hiệu nổi tiếng do vậy yếu tố kênh đóng vai trò quan trọng mạnh mẽ nhất trong marketing mix.Khi công ty đã hoàn thành xong cổ phần hoá nh ận thấy môi trường kinh doanh ngày càng trở n ên khó khăn,công ty đã đề ra một số chính sách kênh cuối năm 2007,2008 tuy nhiên nh ững chính sách kênh chưa thật phát huy tác dụng do chưa triệt để .Nước ta đã chính thức bước vào hội nhập môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn với sự có m ặt của các nhà phân phối nước ngoài .Do vây, trong bố i cảnh hiện nay công ty cần phải quan tâm nhiều đến việc quản trị h ệ thống kênh phân phố i ,xem xét toàn diện các vấn đ ề liên quan đến hệ thống kênh phân phố i nhằm tạo một sự thống nhất cao từ đó mới có thể phát huy hiệu quả kênh. SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 1
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Từ thực trạng đó em chọn đề tài : ” Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵ ng ” Mục tiêu đề tài : Tìm hiểu nguyên nhân lợi nhuận công ty giảm .Trên cơ sơ phân tích môi trường cạnh tranh củ a công ty ,thự c trạng công ty đưa ra những chính sách kênh với mụ c đích giải quyết hiệu quả các vấn đ ề nhỏ tồn tại trong hoạt động tổ chứ c và hoạt động của kênh phân phối. Đối tượng nghiên cứu : Nghiên cứu nguyên nhân doanh số b án giảm,và các chính sách kênh liên quan đến ngành và áp dụng cho phù h ợp với thực trạng của công ty Giới hạn : Do điều kiện phương tiện đi lại và chi phí nên không thể đến được Các nhà phân phố i trong khu vực điều tra mà ch ỉ dự a vào số liệu trên báo cáo và thực tế tại công ty Coxiva tại Đà Nẵng, và một số thông tin liên quan đ ến ngành mà không chi tiết được từng đố i thủ cạnh tranh. Nội dung gồm 3 phần : Ph ần I : Cơ sở lý luận về quản trị kênh marketing Ph ần II : Giới thiệu tổng quan công ty,thực trạng sản xu ất kinh doanh tại công ty. Ph ần III : Một số giải pháp đ ề xuất nhằm nâng cao hiệu qu ả h oạt động kênh phân phố i tại công ty. Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có điều kiện đi sâu vào thực tế nên đ ề tài vẫn còn những thiếu sót.Mong thầy cô và b ạn đọ c đóng góp ý kiến để em có th ể rút kinh nghiệm và bổ sung cho mình những kiến thức còn thiếu sót.Xin chân thành cảm ơn ! Sinh viên thực hiện Phạm Thị Phương SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 2
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn PH ẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN:QUẢN TRỊ K ÊNH PHÂN PHỐ I I. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐ I : 1.1.Khái niệm kênh phân phố i - Theo nghìa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nh ằm định hướng và thực hiện chuyển giao quyền sở h ữu giữ a người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữ a các tổ ch ức trung gian khác nhau đảm b ảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tố i đa các loại nhu cầu của thị trường. - Theo nghĩa hẹp : Phân phố i là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sản ph ẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản ph ẩm 1.2.Các chức năng kênh phân phố i : Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để ho ạch định chiến lược và tạo thu ận lợi cho sự trao đổi. Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới. Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin đ ược với khách hàng tương lai. Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa. Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh món hàng mà khách định mua để có thể bán được. Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín dụng cho khách h àng. Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh. SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 3
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn 1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phố i: Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng sản phẩm T lư ợng sở hữu cổ động thông tin Sản x uất Sản x uất Sản xuất Sản xuất Sản x uất Vận tải Vận tải Đại lý Q.C Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán lẻ Bán lẻ Bán l ẻ Bán lẻ Bán lẻ KH KH KH KH KH Dòng sản ph ẩm :thể hiện sự di chyển vật ch ất củ a sản phẩm từ nhà sản xu ất đến người tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh.Nhà sản xuất giao sản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn , nhà bán buôn lại phân cho nhà bán lẻ -nơi khách hàng sẽ mua. Dòng thương lượng : Thể hiện sự trao đổ i lẫn nhau giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản ph ẩm. Dòng sở hữu:Th ể h iện sự dịch chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp của kênh ,công ty vận tải đóng vai trò vận chuyển tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá chứ không sở h ữu hàng hoá . Dòng thông tin:Tất cả các thành viên đ ều trao đổi thông tin với nhau phần lớn thông tin liên quan đến mua bán ,số lường , chất lượng hàng hoá ,thời gian giao nhận hàng, thanh toán. Dòng cổ động:Th ể hiện sự hỗ trợ và các hình th ức xúc tiến ,cổ động bán cho nhà bán sỉ,bán lẻ, khách hàng từ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuẩt và công ty quảng cáo. II. MÔI TRƯỜNG KÊNH : Môi trường bên ngoài kênh phân phối 2.1 Môi trường kinh tế Bản ch ất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua những điều kiện nằm trong bốn nhân tố: SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 4
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn -Cơ sở hạ tầng kinh tế:gồm tập h ợp h ệ thống hỗ trợ giao tiếp,giáo dục,taid chính và phân phố i trong b ất kỳ lĩnh vực th ị trường nào. -Chỉ số sức mua củ a khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực hiện các mụ c tiêu trong tương lai.Khi khách hàng không mua hàng ngh ĩa là không có sự ảnh hưởng đến phân phố i hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêu thấp hơn của khách hàng có thể đem lại nh ững tiêu cực đến toàn bộ mứ c độ thực hiện của mộ t kênh..khi sức mua của khách hàng ít hơn những nhà bán lẻ sẽ có được doanh số ít hơn và đòi hỏ i về nguồn hàng ít hơn .Và những kết qu ả về chỉ số GDP thấp hơn ở những cơ hội việc làm ít đi thì sức mua ngư ời dân cũng giảm sút,kết quả nhu cầu giảm. - Sự ổn định tiền tệ;có ảnh hưởng then chố t đến mức thự c hiện kênh. - Chính sách thương mại củ a một nước: * Những nhân tố vĩ mô cần xem xét:lạm phát,tỷ lệ thất nghiệp,suy thoái,lãi suất cũng mang đến những hậu quả quan trọng với cầu trúc và mứ c độ thực hiện của kênh. - Suy thoái:Giai đoạn này chi tiêu ngư ời tiêu dùng giảm mạnh , đôi lúc giảm đột ngộ t .Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thông qua giảm mạnh doanh số b án ,lợi nhuận, đ ặc biệt các công ty có lượng tồn kho cao sẽ ảnh hưởng năng nề, thậm chí nằm trong nguy cơ phá sản..Qua đó có thể thấy các nhà quản lý kênh phải điều ch ỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi sự gắn bó trong quan hệ với thành viên khác,ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập ra các chương trình hỗ trợ bán buôn ,bán lẻ,chia sẻ rủ i ro với các thành viên đồng thời thúc đ ẩy ,củng cố tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn. - Lạm phát:phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng .Nhưng không may là phản ứng của người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được.Một số trường hợp khi lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố tâm lý”mua nhanh trước khi giá b ắt đ ầu tăng”,nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng “giữ tiền lại”khi đố i mặt với lạm phát sắp xảy ra. - Lãi su ất ,tỷ lệ thất nghiệp đ ều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đó cũng gây những ảnh hưởng tiêu cực đ ến hiệu quả ho ạt động phân phối. 2.2. Môi trường kỹ thuậ t và công nghệ Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục,đặc biệt ở các nư ớc công nghiệp hoá.Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân lo ại những yếu tố phát triển công nghệ và phân tích xem nó tác độ ng đ ến các thành viên kênh như thế n ào.Đây là nhiệm vụ khó khăn và không thể ho ạch đ ịnh chính xác trước được.Môi trường công SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 5
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn nghệ - đ ặc biệt những sản ph ẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mố i quan hệ trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chu ẩn mực về tiện ích trao đổi.. Công ngh ệ đang tạo ra thế giới củ a những kênh phân phố i nhỏ gọn hơn và nhanh hơn.Quả th ật việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh được thực hiện xuyên suốt từ nhà sản xu ất đ ến nhà bán lẻ.Ngày nay những nhà bán lẻ có thể n hanh chóng thu được thông tin chính xác về những mặt hàng không được khách hàng ch ấp nhận rộng rãi.Thập niên vừa qua họ sử d ụng những thông tin này để tạo vị th ế của họ với nhà sản xuất và các nhà bán sỉ.Những sự cải cách về công nghệ thông tin đã tạo sự tăng trưởng m ạnh m ẽ về những cửa hàng không tồn kho.Vị trí mộ t số nhà bán lẻ truyền thống đã dần bị hao mòn như một kết quả tất yếu..Thế kỷ 21 công ngh ệ đ ã làm thay đổi mối quan h ệ kênh,một số yếu tố kỹ thu ật như: Telemarketing Máy quét điện tử,hệ thống quản lý tồn kho b ằng m ạng , máy tính xách tay. Hệ trao đổ i thông tin nội bộ(EDI) Bán hàng qua tivi,máy tính và tại nhà. Máy bán hàng, máy tính tư vấn. 2.3. Môi trường luậ t pháp Bản ch ất của lu ật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng .Pháp luật và những sự điều ch ỉnh là sự phản ánh của nh ững quy đ ịnh và những quy tắc đã ứng dụng nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề.Hành vi củ a các thành viên bị hạn ch ế b ởi một loạt các quy địnhvề đ iều khiển và điều chỉnh các hành vi củ a họ.Sự loại trừ và đưa ra những giới h ạn của lu ật phápvà nh ững điều lệ có thể đặt ra những đe doạ và những cơ hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh.. Hiểu biết pháp lý ,nhà quản lý kênh quản lý tố t hơn.,tránh được các vấn đề nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữ a mục tiêu chiến lược quản lý kênh của công ty với lợi ích toàn xã hộ i . 2.4. Môi trường văn hóa – xã hội Những cầu trúc kênh thay đ ổi thường xuyên là do những môi trường văn hoá xã hội..Bất cứ khi nào các giá trị khách hàng ,những thái độ hay phong cách sống thay đổ i thì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua hàng thay đổ i theo.Khi những thay đổ i về văn hoá như vậy các thành viên trong kênh phải ph ản ứng bằng cách thích nghi với nhu cầu khách hàng -thoả mãn chiến lược marketing mix.Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng yêu cầu sử dụng của khách hàng .Quản trị kênh ph ải nhạy cảm với môi trường văn hoá xã hộ i khi xu hướng mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng.Muốn thành SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 6
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn công khi mở rộng kênh phải hiểu môi trường văn hoá –xã hộ i và xu hướng thay đ ổi trong tương lai. • Môi trường bên trong kênh phân phối 2.5 Q uan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh. Việc xây dựng quan hệ hợp tác và phối hợp nhau,mộ t hãng sẽ tác động lên các nguồn lực hữu h ạn nh ờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trong kênh.Mỗi thành viên sau đó thu được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm ,về sáng kiến của các thành viên khác cũng như tích trữ được kho ản lợi nhuận cao hơn bổ sung giá trị dịch vụ tăng thêm .Môi trường trong kênh tác động đ ến sự thành công hay th ất b ại củ a các giao dịch giữa các thành viên trong kênh. Sự hợp tác ph ản ánh động cơ của thành viên này cộ ng tác với thành viên khác về các chính sách, chiến lược,chiến thuật cũng nh ư các thủ tục.Khi có sự hợp tác trong kênh các thành viên sẽ hoạt động theo cùng một hướng..Sự h ợp tác xét theo mộ t hướng nào đó,đòi hỏi sự phố i hợp -mộ t sự nỗ lực đồng thời giữ a các ho ạt động củ a các thành viên với nhau nhằm đ ảm bảo rằng mỗi thành viên đều đạt được mục tiêu của kênh.Hầu hết mối quan hệ kênh đều rất khó phát triển mố i quan hệ hợp tác do bởi việc ho ạch định quan hệ nghèo nàn hay do quản trị quan hệ một cách cứng nhắc.Các thành viên trong kênh thường b ị mờ mắt với viễn cảnh một mối quan hệ thu ận lợi có được dựa trên các điều kiện đặc biệt đ ể rồi lờ đ i một đ ặc tính quan trọng cần có trong mọ i kênh:không có gì tố t bằng mố i quan hệ dài hạn,h ợp tác,phố i hợp,không có điều kiện đặc biệt, thuận lợi,một quan h ệ d ễ duy trì và mộ t chiều.Thêm nữa , giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt cho việc đạt được sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh ,không có sự giao tiếp thì sẽ rất khó để có được lợi nhuận từ sự hợp tác đồng thời dễ nảy sinh mâu thuẫn hơn. SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 7
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn III. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PH ỐI 3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng: Phân phối trực tiếp: người tiêu dùng Nhà sản xuất Kênh phân phối gián tiếp: Nhà bán lẻ người tiêu dùng Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà bán lẻ người tiêu dùng Nhà bán sỉ Nhà sản xuất Nhà bán lẻ người tiêu dùng Văn phòng Nhà bán sỉ 3.2 K ênh marketing kỹ nghệ: Phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất người mua TC Phân phối gián tiếp: Nhà sản xuất nhà phân phối Người mua TC Người mua TC Văn phòng Nhà sản xuất Người mua TC Văn phòng nhà phân phối Nhà sản xuất 3.3 H ệ thố ng marketing dọ c VMS(Vertical Marketing System) SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 8
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Hệ thống marketing dọ c VMS hoạt động như mộ t thể thống nhất, gồm các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực m ạnh đến nỗi các thành viên kia phải h ợp tác. Mộ t VMS có th ể do một nhà sản xu ất, một nhà bán lẻ hay mộ t nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát ho ạt động củ a kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng củ a mình. Đó là những ưu điểm khác với kênh marketing thông thường ,nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành viên . 3.4. Các thành viên kênh phân phối 3.4.1 Người sả n xuất Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì mộ t trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm của mình trên th ị trường mụ c tiêu.Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá .Do thiếu nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản xuất ph ải sử dụng các trung gian phân phố i đ ể thực hiện..Bằng việc chuyển các công việc phân phố i cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ,ngư ời sản xuất có thể đ ạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực củ a mình ch ỉ vào lĩnh vực sản xu ất. 3.4.2 Người trung gian bán buôn - Bán buôn bao gồm các hãng mua ,sở hữu hàng hóa,thường dự trữ và vận chuyển khối lượng lớn ,sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn.Mộ t số hình thứ c bán buôn:bán buôn đ ầu cơ,nhà phân phố i công nghiệp,nhà xuất khẩu,nhà nhập khẩu. - Đại lý ,môi giới và đ ại lý u ỷ thác :Cũng là những trung gian độ c lập nhưng không sở hữu hàng hoá,có thực hiện các chức năng thương lượng như mua bán sản phẩm hay cung cấp d ịch vụ cho khách hàng của họ.Một số hình thứ c:đ ại lý nhà sản xuất,đ ại lý b án,đậi lý xuất nhập kh ẩu. Chiến lược : - Phân phối rộng rãi:ở cách này ,các nhà phân phối thông qua nhiều cử a hàng nhất có th ể.Quyết đ ịnh có nên sử dụng hình thức này hay không tu ỳ thuộ c vào đ ặc điểm sản phẩm và người tiêu dùng ,và m ức độ kiểm soát mong muốn thông qua người thiết kế kênh.Khi người tiêu dùng yêu cầu sự tiện lợi về đ ịa điểm mua hàng hay khi sản phẩm có mứ c độ bao phủ th ấp ,nhà sản xuất sẽ tăng cường phân phố i rộng lớn hơn. SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 9
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn - Phân phối độ c quyền:Phân phố i độc quyền giới h ạn ở số lư ợng trung gian hoạt động trong bất kỳ cấp độ kênh đã cho nào.Phân phối độc quyền đư ợc sử dụng khi nhà sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt ch ẽ đối với mứ c độ đảm b ảo dich vụ cần cung cấp và bao gồm việc người bán đồng ý không bán nhãn hiệu củ a đối th ủ cạnh tranh.Các trung gian đến với các h ợp đồng phân phối độc quyền thư ờng phải hướng đến một m ối quan h ệ chặt chẽ -Phân phối chọn lọc:chiến lược này giao thoa giữ a hai thái cực .trong trường hợp này m ột số ch ứ không phải tất cả các trung gian được sử dụng.Các nhà sản xuất không phải dàn trải nguồn lự c hữu h ạn củ a họ cho quá nhiều các cửa hàng.Các mố i quan h ệ với các trung gian được tuyển chọn sẽ có th ể đ ươc phát triển và trông đ ợi mộ t mức bán hàng trên trung bình .Các nhà sản xuất còn cho phép bao quát thị trường một cách thích đàng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn với chi phí ít hơn so vớ phương thức phân phối rộng rãi 3.4.3 Trung gian bán lẻ: Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ: -Hỗ trợ về nhân lự c và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp xúc khách hàng hơn - Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất. - Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn ,một mặt tiết kiệmcho nhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng củ a khách hàng -Thay nhà cung cấp d ự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí th ấp đồng th ời tạo điều kiện cho ngươid tiêu dùng tiếp cận sản phẩm d ễ dàng. -Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và ch ấp nhận mua hàng trước mùa tiêu thụ Với tốc độ tăng quy mô củ a người bán lẻ ảnh hưởng đ ến việc liên kết nhiệm vụ phân phối giữa các thành viên trong kênh ,đặc biệt một số chứ c năng phân phố i từ nhà sản xu ất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn.Mặt khác,quy mô lớn sẽ làm tăng sứ c mạnh và tính độc lập ,giảm sức ép,giảm sự ảnh hưởng từ nhà sản xuất.Điều này cho thấy các nhà qu ản lý kênh ở các hàng chế tạo sẽ đới mặt với nh ững cơ hội cũng như khó khăn mới trong việc sử dụng người bán lẻ trong kênh. IV. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI: Tại sao phải quản trị kênh phân phối ? Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phố i của mình theo từng yêu cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong h ệ thống kênh phân phối cũng như với người tiêu dùng sản phẩm cu ối cùng. Theo Giáo sư Kasturi Rangan- SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 10
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Trường Đại học Kinh doanh Harvard, việc thay đ ổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổ i các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thự c hiện quản trị kênh phân phối, mà theo Ông đây là mắt xích quan trọng nhất đ ể có th ể m ang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Trong tất cả các thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nộ i dung khó thay đổi nh ất. Có 3 lý do dẫn tới điều này : Thứ nhất, b ất cứ sự thay đ ổi nào trong h ệ thống phân phối đ ều liên quan tới nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các cam kết th ể chế và lu ật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đ ổi về hình thức cũng nh ư quy mô. Thứ hai, Nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân phố i, bằng cách áp dụng tiến bộ công ngh ệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu qu ả ho ạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng d ẫn hoạt động củ a cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao(CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không n ắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về m arketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đ ề có tính sách lược, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ ph ận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây d ựng chiến lư ợc kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí qu ản lý toàn hệ thống phân phố i bị bỏ trống, không có ngư ời đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các thay đ ổi củ a th ị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng. Thứ ba, Do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp chủ yếu đ ể tiếp cận khách hàng. Th ậm chí ngay c ả khi có người lãnh đạo kênh, rất khó có thể thay đổ i cả mộ t hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự h ướng dẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ m ang tính hình thức và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, m ặc dù thiết kế kênh là mộ t công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về qu ản lý kênh phân phối. Những vấn đề gặp phả i nếu thiếu quản trị kênh - Khi các thành viên trong kênh đ ã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đố i tác kênh mới, nảy sinh từ các quan h ệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 11
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức ra đời và nó điều tiết hoạt động củ a toàn hệ thống. - Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến mộ t ngưỡng đủ m ạnh, họ sẽ nh ận ra những khiếm khuyết củ a h ệ thống kênh phân phố i. Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phố i. Những thiết kế kiểu bổ sung như th ế luôn dẫn tới m ột cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu. - Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy m ạnh tiêu thụ sản ph ẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cư ờng nhu cầu củ a khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý kênh không nh ận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt để được vấn đề. Q uản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phố i Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng. - Mụ c tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả củ a quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính m ình b ằng cách phát triển th ị ph ần và sức mua của người tiêu dùng. - Mục tiêu thứ h ai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Qu ản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đ ối tác đều được khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏ i việc thiết lập và qu ản lý hiệu qu ả các mố i quan h ệ đ ể các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào b ị đào th ải ra khỏi hệ thống. Ph ải cân nh ắc các ho ạt động kênh dự a trên quan điểm của khách hàng. Trên cơ sở đó, quản trị viên đề xuất nộ i dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển họ thành các đối tác có cùng mộ t mục tiêu chung. Tạo ra các thay đổi của kênh phân phố i là một thách thức lớn song cũng là cơ hội. Một điều quan trọng mà các nhà qu ản trị kênh ph ải làm là giúp các đố i tác tham gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài h ạn, chứ không thể ngay lập tứ c mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có th ể là liên SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 12
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời. Bên cạnh đó, cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phố i, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu củ a khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đố i tác. 4 .1 Bản chấ t kênh phân phối: - Khái niệm quản trị kênh:Qu ản trị kênh là toàn bộ các công việc được quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm b ảo sự h ợp tác giữa các thành viên kênh đã đ ược lựa chọn, qua đó thực hiện các mụ c tiêu phân phố i của doanh nghiệp.Những vấn đề nh ấn mạnh trong quản lý kênh : - Quản lý kênh là quản lý các kênh đ ã có , đang hoạt động có ngh ĩa là cấu trúc củ a kênh đ ã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đ ã được lựa chọn. Các quyết định tổ ch ức kênh được xem xét tách bạch với quyết định quản lý kênh . - Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ . - Qu ản lý kênh ph ải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của Makerting -Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt đư ợc toàn bộ mục tiêu Makerting của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối của nhà sản xuất . 4.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bả n của quản trị kênh phân phố i : - Phạm vi hoạt động của kênh phân phố i là bao trùm toàn bộ ho ạt động của kênh,liên quan đến tất cả mọ i thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đ ến người tiêu dùng cuối cùng .Kênh phân phối phải được quan niệm là m ột hệ thống hoàn ch ỉnh từ nhà sản xu ất đến người tiêu dùng.Đối tượng qu ản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ là từng giai đo ạn trong quá trình lưu thông hàng hoá . -Quản lý kênh phân phố i bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.Một hệ thống kênh ho ạt động có hiệu quả h ay không phụ thu ộc vào các dòng ch ảy củ a nó có được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển quyền sở hữu,thông tin,tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các m ục tiêu phân phối của h ệ thống kênh.tất cả các dòng ch ảy khác trong kênh phải được quản lý tố t trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành.Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và ph ức tạp. -Quản lý kênh là quản lý các hoat động ,các quan hệ ở b ên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người qu ản lý kênh phải sử dụng những SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 13
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn biện pháp hoàn tòan khác với những biện pháp quản lý các biến số m arketing khác.Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập ,họ có chiến lược kinh doanh riêng ,có mụ c tiêu riêng ,có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng..muốn quản lý họ p hải sử dụng sức mạnh hợp lý.Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyết tốt các quan h ệ hành vi trong kênh .Những quan hệ ph ức tạp giữa các thành viên kênh trong kênh cần được giải quyết h ợp lý.Mỗ i hệ thống phân phối là một h ệ thống xã hộ i gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy ,mỗ i hệ thống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trê th ị trường. - Mọi vị trí thành viê trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng qu ản lý kênh ở những mức độ khác nhau : Qu ản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đ ạo khác với qu ản lý kênh của nhữ ng doanh nghiệp phụ thuộc.Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản lý kênh toàn diện để chi phố i ,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ .Họ có những cơ sở sức mạnh đ ể làm được điều đó.Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường ph ải không khéo điều chỉnh hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đ ạo kênh - Các thành viên kênh khác nhau có mụ c tiêu ,định hướng quản lý kênh khác nhau:Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đ ầu nguồn phát lu ồng hàng cho tới người tiêu dùng cuố i cùng .Các nhà trung gian thương m ại, nhà bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh cả về hai phía:nhà cung cấp và khách hàng của họ.Ở mỗi vị trí thành viên kênh có chiến lược qu ản lý khác nhau. - Phân biệt qu ản lý kênh hàng ngày và qu ản lý kênh về mặt chiến lược:Các kênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các ho ạt động thường xuyên lặp đi lặp lại nh ằm đáp ứng nhu cầu thị trường .Vì vậy qu ản lý kênh phân phố i trước hết là qu ản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt động thường xuyên của kênh phân phối th ể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng ,giao nhận,thanh tóan,kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp phải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh. Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đ ến xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động nh ằm đảm b ảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm đạt các mục tiêu phân phối củ a nhà sản xuất.Quan điểm qu ản lý kênh về m ặt chiến lược giúp người quản lý kênh dự b áo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân ph ối,từ đó xây d ựng các chiến lược qu ản lý thích ứng với hoàn cảnh th ị trường m ới,tránh được những rủi ro.Theo quan điểm này người quản lý cần giải quýêt được: + Nên phát triển qu an hệ ch ặt ch ẽ như thế nào với các thành viên kênh? SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 14
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn + Nên khuyến khích các thành viên kênh như th ế n ào đ ể họ hợp tác dài hạn trong thực hiện các mụ c tiêu dài hạn củ a kênh.? +Marketig-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích ho ạt động của các thành viên kênh? + Cần phải đánh giá hiệu quả ho ạt động củ a hệ thống kênh và đưa ra những điều chỉnh phù hợp - Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao hoạt động củ a h ệ thống kênh..Các kênh phân phối liên kết dọ c cho phép và đỏi hỏ i doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thự c hiện qu ản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó. 4. 3. Nhận diện thực tế xung độ t trong kênh 4 .3.1 Phát hiện mâu thuẫn: Người ta phát hiện mâu thu ẫn khi nó đã phát triển ,n ếu đ ể m âu thuẫn xảy ra lâu mới phát hiện thì rất khó giải quyết .Vậ y nhà qu ản lý kênh nên trang bị “mộ t hệ thống báo động”các mâu thu ẫn xảy ra trong kênh.Có rất nhiều bộ ph ận có thể giúp nhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn: - Các thành viên trong kênh - Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương m ại , tạp chí kinh - Hội đ ồng tư vấn hay u ỷ b an thành viên kênh:bao gồm các nhà quản trị cấp cao đ ại diện cho nhà sản xu ất và nhà phân phối . 4.3.2 Các kiểu xung độ t trong kênh - Mâu thuẫn kênh dọc:Là mâu thu ẫn giữa các cấp độ trong cùng mộ t kênh .Các trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,chính sách giá và quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra. - Mâu thu ẫn ngang:Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trong cùng kênh. - Mâu thu ẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xu ất thiết lập hai hay nhiều kênh đ ể b án hàng trên cùng mộ t thị trường.Mâu thu ẫn đa kênh đ ặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên củ a kênh được hưởng giá thấp(vì mua số lượng nhiều )hoặc làm ăn với tỉ su ất lợi nhuận th ấp. 4.3.3 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh - Nguyên nhân quan trọng nh ất là vì mục đích không giống nhau -Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng .Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn. SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 15
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn -Do khác nhau về nhận thức -Mức độ phụ thuộc qúa lớn của các trung gian vào nhà sản xuất .Quyền lực củ a các trung gian phân phối đ ộc quyền cuối cùng lại b ị tác động bởi các quyết định giá và sản ph ẩm củ a nhà sản xu ất.Tình huố ng này tạo tiềm năng rất lớn cho các mâu thu ẫn. 4.3.4 Gả i quyết mâu thuẫn : ＊ Chiến thu ật giải quyết vấn đ ề : Thông tin được tìm kiếm bởi một hay tất cả các thành viên ,cùng lúc những nỗ lực hướng đến giải quýêt mâu thuẫn thông qua việc cân nh ắc ,nh ận xét và thảo luận xung quanh thông tin này.Giải quyết vấn đề h ầu như được sử dụng khi các thành viên kênh sẵn sàng tán đồng mục tiêu và mục đích chung.Việc sử dụng khâu đầu này xuất phát từ h ành vi khoan dung và cố gắng phát triển những phương án mới .Hành vi giải quyết xung đột h ầu như sẽ không xuất hiện trừ phi các thành viên trog kênh tin rằng mộ t thành viên khác đang bắt đầu gây chiến. ＊ Thuyết phụ c: Xuất hiện khi có những hành vi mang tính rủ i ro cao và những mục tiêu mong muốn tạo thống nhất cao.Khi khả năng thuyết phụ c được sử dụng đ ể giải quýêt các tranh cãi trong kênh ,thì mọi hoạt động sẽ tập trung xoay quanh nỗ lực củ a một thành viên thuyết phục đố i tác cách th ức trong đó một bộ các tiêu chuẩn quyết định hoặc khả n ăng thích nghi những điều kiện mới được tạo ra để giúp đạt đ ến mục tiêu.Những chiến thu ật thuyết phục đặt ra nhằm khẳng đ ịnh tầm quan trọng và đ ặc điểm củ a nh ững mục tiêu m ới này .Tuy nhiên,chiến thu ật thuyết phụ c khác với chiến thu ật giải quyết vấn đề ở chỗ những b ất đồng liên quan đến b ản ch ất của tiêu chuẩn ra quyết địnhcó th ể vẫn tồn tại. ＊ Đàm phán: Bao gồ m những hành vi cứng nhắc và không mềm dẻo ,những lời hứa ,những cam kết về địa vị và tài trí giữa các bên.Những mụ c tiêu chung thường không được mong đợi trong cuộ c đàm phán.Thay vào đó là những bất đồng cần được giải quyết bằng sự nhất trí của mộ t thành viên kênh quyết định nhượng bộ trong các vấn đề xung độ t vì tương lai tốt hơn.Sự thương lư ợng thường được dùng khi các đố i tác biết đến những khác biệt khó dung hoà giữa các tầm nhìn. ＊ Quản trị xung độ t thông qua quản trị bầu không khí trong kênh: Môi trường ho ạt động kênh mang lại ảnh hưởng vượt trội về thái độ và h ành vi ở nơi làm việc từ lâu đ ã cung cấp mộ t về nền tảng về lối tư duy quản trị .Các nhà quản trị thời gian sẽ nên hiểu rằng các hãng có thể quản tri môi trường hoạt động SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 16
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn trong kênh thì cũng sẽ có thể ảnh hưởng tích cực đến các nhân viên của họ.Trong mố i quan hệ người nhượng quyền và người được nhượng qu ỳên ,một cách rất tốt cho các ông chủ nhượng quyền đ ể thực hiện sức mạnh của họ là nuôi dưỡng các mố i quan hệ củ a kênh .Mặt khác có thể đinh hình phương cách cho nh ững ngư ời được nhượng quyền giải quyết xun g đột.Những chiều hư ớng tác động đ ến nhận thức củ a ông chủ nhượng quyền trong suốt quá trình xung độ t là tính tự chủ ,xu hướng phố i hợp,tính công b ằng ,cải tiến,sức ép và sự th ừa nhận. ＊ Chiến lược liên phụ thuộc:tính liên kết chặt chẽ với nhau: Trong kênh,các hãng phụ thuộc mộ t phần vào công ty khác nhằm đạt được mụ c tiêu phân phố i hay cung ứng ,hoặc là những mục tiêu và những phương tiện cho việc đạt được chúng phải được liên kết với các háng khác.Tính liên phụ thuộ c là làm gì để giải quyết xung đột mang tính ph ức tạp,tạo ra nhiều những căng th ẳng có tính dây chuyền ,và cung cấp nh ững cơ hộ i để đ ạt được những kết quả thoả m ãn. 4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thố ng kênh phân phố i 4.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá Mức độ kiểm soát: Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn su ất đánh giá.Nếu việc kiểm soát được tho ả m ãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sản xuất sẽ ở một đ ịa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các khía cạnh hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho các nhà sản xuất có dữ liệu về hoạt động củ a thành viên kênh đ ể có th ể đ ánh giá toàn diện hơn.Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém h ấp dẫn trên thị trường và thiếu kiểm soát các thành viên kênh. Tầ m quan trọng của các thành viên kênh: Với nhà sản xuất bán tất cả các sản ph ẩm của họ qua các trung gian, thành công của công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thành viên kênh . Bản chất sản phẩm: Sản ph ẩm càng phức tạp thì ph ạm vi đánh giá càng lớn .Khi các thành viên kênh phân phối một sản ph ẩm đắt tiền và phức tạp đòi hỏ i dịch vụ sau bán hàng ở mức độ cao,có thể được nhà sản xu ất xem xét cẩn thận trên hàng lo ạt các tiêu chuẩn rộng rãi có liên quan ,để đảm bảo thoả mãn các nhu cầu thị trường Thêm vào đó, khi phân phố i các sản phẩm có giá trị đ ơn vị rất cao,đ ạt được hay m ất đi mộ t đơn hàng riêng lẻ có tầm quan trọng với ngư ời sản xuất .Trong nh ững trường hợp như SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 17
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn vậy,người sản xuất cần đánh giá ho ạt đ ộng của thành viên kênh một cách tỉ mỉ,đặc biệt nếu đơn đặc hàng b ị hu ỷ b ỏ. Số lượng thành viên kênh: Với nhà sản xuất hệ thống phân ph ối rộng rãi,đánh giá thành viên kênh có thể dựa vào những con số bán hiện thời .Họ th ấy cần thiết sử dụng một quá trình đ ánh giá tỉ m ỉ cho những thành viên mà có doanh số bán vượt qua định mứ c .Còn những nhà phân phố i sử dụng h ệ thống phân phố i chọn lọ c cao nhận ra mố i quan h ệ chặt ch ẽ của họ với các thành viên kênh lại cần hàng lo ạt các dữ liệu cho phép đánh giá hoạt động rất toàn diện của các thành viên kênh. Các đánh giá thành viên của kênh có thể chia thành 2 dạng Đánh giá để giúp nhà quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của các nhà phân phối đang bán các sản phẩm của công ty Đánh giá toàn bộ chức năng giúp nhà qu ản lý có các phân tích hoàn h ảo hiện tại và tương lai của từng lo ại hoạt động củ a từng người phân phối . - Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh: Là một sự xem xét tổng hợp và mang tính th ời kỳ về ho ạt động củ a các thành viên kênh .Quá trình kiểm tra gồm ba bước: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lư ờng sự ho ạt động. Kiến nghị các ho ạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch. 4.5.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chu ẩn Đề xu ất các biện pháp điều ch ỉnh các thành viên kênh SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 18
Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn - Phát triển các tiêu chuẩn: kết quả hoạt động bán của các thành viên kênh ,tất cả các ho ạt động phối h ợp của các thành viên kênh ,thái độ của họ, mức độ cạnh tranh mà các thành viên ph ải đương đầu ,tương lai tăng trưởng của họ. - Hoạt động bán hàng:Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nh ất và hay được dùng nhất để đánh giá ho ạt động của các thành viên kênh trong thực tế.Khi kiểm tra ho ạt động bán ,người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa : Lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán củ a những nhà sản xuất mà do thành viên kênh th ực hiện cho các khách hàng củ a họ.Nhà qu ản lý kênh nên cố gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của họ...Dù d ạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng ,người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán theo 3 mức độ so sánh sau Lư ợng bán hàng hiện tại củ a thành viên so với lượng bán trong lịch sử. So sánh lượng bán củ a một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên kênh Lượng bán của từng thành viên kênh so với các ch ỉ tiêu đã xác định trư ớc. - Duy trì tồn kho:Nhà sản xu ất và các thành viên kênh thực hiện môt số thoả thu ậnnày rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong h ợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân phối ,cụ thể hoá các yêu cầu tồn kho được thảo ra dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cho lãnh thổ đó. - Các kh ả năng củ a lự c lượng bán:Những đánh giá cá nhân xếp hạng này ch o phép nhà sản xu ất nhận thức rõ hoạt động của các bộ ph ận bán hàng và phát triển sự xếp hạng toàn bộ kh ả năng bán cho mỗi thành viên kênh..Tuy nhiên rất khó đạt được thông tin như vậy,b ởi nhiều thành viên kênh không muốn bộc lộ hay gặp phải rắc rối nếu cung cấp thông tin này cho nhà sản xu ất.Một số nhà sản xuất đã phát triển phân loại chất lượng người bán thông qua sử dụng số lượng th ời gian bán hàng tăng thêm theo yêu cầu của một thành viên kênh như là một biện pháp tiêu biểu để đánh giá kh ả n ăng và hiểu biết k ỹ thuật -Thái độ các thành viên kênh:Chỉ khi doanh số nhà phân phố i thấp hơn nhiều so với con số mong đ ợi củ a nhà sản xu ất thì mới bắt đ ầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể là nguyên nhân củ a tình trạng ảm đạm.Cái khó của việc đánh giá các thái độ cảu thành viên kênh là ở chỗ chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng .Cuối cùng nhà qu ản lý kênh có th ể sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán và thông tin mật để giữ đ ịnh hưỡng cho thái độ củ a các thành viên kênh. SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 19

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.09: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Quản Trị Kinh Doanh

81 tài liệu

1642 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.