ỏ ắ
ệ Ứ
Ổ
100 Câu h i tr c nghi m môn HÀNH VI T CH C (Source: www.nhaquantri.info Biên so n: Gia B o – H u Tr ng – Phúc Châu) ữ ạ
ả ọ
nhiên và không th tránh kh i c a b t kỳ m t nhóm nào”, ế ỏ ủ ấ ộ 1.“Xung đ t đ ộ ượ đây là phát bi u theo ể c xem là k t qu t ả ự ể ể b. Quan đi m m i quan h con ng ố ệ i ườ
i là hình th c đ ng viên thông qua c. Thi i đúng vi c và b trí vi c đúng ng ố ệ ệ ườ ứ ộ tế ố 2.B trí ng ườ k công vi c ệ ế
c ra quy t đ nh c. Tăng tính sáng t o khi ra ướ i đây không n m trong các b ằ ướ ế ị ạ 3.B c nào d ướ quy t đ nh ế ị
c p đ nhóm bao g m t t c ngo i tr 4.Các bi n đ c l p ế ộ ậ ở ấ ộ ồ ấ ả ạ ừ b. Giá tr và thái đ ị ộ
ư ế ề ệ ự ệ ệ ạ ẫ ẫ b. Mâu thu nẫ 5.Các mâu thu n v vi c th c hi n công vi c nh th nào là d ng mâu thu n quy trình
6.Các nhân t nh h ng đ n nh n th c ố ả ưở ứ d. Oc nh n th c, m c tiêu, tình hu ng ứ ụ ế ậ ậ ố
ng đ n nh n th c tình hu ng nh h ố ả ưở ứ a. Th i gian, môi tr ế ậ ờ ườ ng xã h i, môi ộ 7.Các nhân t tr ng làm ố vi cệ ườ
8.Các y u t xác đ nh tính cách ng- ng c nh ế ố ị d. Di truy n- môi tr ề ườ ữ ả
i lãnh đ o trong h c thuy t đ ng d n- i đây không thu c hành vi c a ng ộ ủ ườ ế ườ ạ ọ ẫ 9.Câu nào d m c tiêu. ướ b. Kinh nghi mệ ụ
c chia thành 3 nhóm c. Y u t linh ho t, ượ ế ố ứ s c m nh, y u t ạ ế ố ạ ộ ả khác 10.Chín kh năng hành đ ng đ y u t ế ố
a. T o ra s t n t ẩ ự ồ ạ ủ ạ ả ấ ọ ự ề ắ ố ệ ữ 11.Chu n m c chung c a nhóm r t quan tr ng vì i c a nhóm b. Gi m các ủ ể ệ v n đ r c r i trong quan h gi a các thành viên nhóm c. Cho phép thành viên nhóm th hi n ấ i c a nhóm d. T t c đ u đúng giá tr trung tâm c a nhóm và làm rõ s khác bi t v t n t ệ ề ồ ạ ủ ấ ả ề ủ ự ị
12Có m y d ng quy n l c c b n ề ự ơ ả b. 5 ấ ạ
ch c 13Có m y y u t ấ ế ố then ch t trong thi ố t k t ế ế ổ ứ c. 6
14Đ c tính nào d i đây không thu c đ c tính ti u s ặ ướ ử a . Kh năng ả ể ặ ộ
15Đ i t ch c: i trong t ố ượ ng nghiên c u hành vi t ứ ổ ứ a. Hành vi con ng ườ ổ ch c ứ
ố ắ ở ứ ụ ề ớ c th a mãn d a trên kh năng n l c. m c cao vì m c tiêu c a cá nhân, v i đi u ki n ệ ủ 16Đ ng viên là tinh th n s n sàng c g ng ầ m t s nhu c u cá nhân đ ự ầ ộ ộ ố ẵ ượ ỗ ự b. Sai ả ỏ
c th a mãn c. Nhu c u không đ ầ ượ ỏ áp l c ự c g ng ố ắ tìm ki mế ả
17Đ ng viên x y ra khi ộ hành vi th a mãn nhu c u ầ ỏ
i hai d ng mâu thu n nh n th c và mâu thu n c m nh n ồ ạ ậ b. Nh nậ ứ ẫ ậ ẫ ả ạ 18Giai đo n nào có t n t ạ th c và cá nhân hóa ứ
ế ị ề ộ ộ ạ 19Giai đo n quy t đ nh hành đ ng theo cách đã đ ra trong quá trình xung đ t là giai đo n ạ d. Hành vi
20Hành vi t ch c bao g m: ổ ứ ồ ớ a. Hành vi và thái đ cá nhân b. Hành vi và thái đ cá nhân v i ộ ộ
t p th c. Hành vi và thái đ cá nhân v i t ậ ớ ổ ể ộ d. T t c đ u đúng ch c ứ ấ ả ề
ch c ch nghiên c u nh ng thái đ và hành vi quy t đ nh đ n k t qu c a ng ả ủ ế ị ứ ữ ế ế ộ ỉ ườ i ứ ổ a . Đúng 21Hành vi t lao đ ng. ộ
ch c có ch c năng: a. Ch c năng gi i thích b. Ch c năng d đoán c. Ch c năng ứ ứ ổ ứ ả ứ ứ ự 22Hành vi t ki m soát d. T t c đ u đúng ấ ả ề ể
ch c có m i quan h v i các môn h c. ố ổ ọ a. Khoa h c chính tr b. Tâm lý xã h i c. ọ ộ ị 23Hành vi t ứ ệ ớ d. T t c đ u đúng Nhân ch ng h c ủ ấ ả ề ọ
ế ể ắ ổ ắ ặ ể a. Tăng năng su t lao đ ng b. Gi m v ng m t ấ ộ 24Hành vi t và thuyên chuy n c. Tăng s hài lòng trong công vi c cho nhân viên ả d. T t c đ u đúng ch c nh m đ n làm th nào đ ự ứ ể ệ ấ ả ề
25H c thuy t ERG v đ ng viên cho r ng con ng i có: ề ộ ế ằ ọ ườ a. 3 nhóm nhu c uầ
v đ ng viên g m n i t i và y u t bên ngoài 26H c thuy t hai nhân t ế ọ ố ề ộ ồ c. Y u t ế ố ộ ạ ế ố
27H c thuy t lãnh đ o theo tình hu ng cho r ng lãnh đ o có th đ c đào t o ể ượ ế ằ ạ ạ ố ọ ạ a. Đúng
ọ ế ằ ủ ệ ệ ấ ố 28H c thuy t lãnh đ o theo tình hu ng, trong mô hình c a Fiedler, Fiedler cho r ng y u t ế ố ố ạ tình hu ng xác đ nh hi u qu lãnh đ o là a. M i quan h lãnh đ o-thành viên b. C u trúc ả ạ ạ ị d. T t c đ u đúng nhi m v c. Quy n l c v trí ấ ả ề ề ự ị ố ụ ệ
i có ọ ủ ế ằ ầ ầ ườ b. 3 nhu c u cầ ơ 29H c thuy t nhu c u c a McCelland cho r ng nhu c u c a con ng b n: hoàn thành, quy n l c, liên minh ủ ề ự ả
đ nh b. Nhân viên thích làm vi c, sáng t o, có trách nhi m ả ị ệ ệ ạ 30H c thuy t Y v đ ng viên gi ọ và có th t ề ộ ế đi u khi n mình ể ể ự ề
31Lãnh đ o là a. Kh năng nh h ng m t nhóm h ng t i th c hi n m c tiêu ạ ả ả ưở ộ ướ ớ ự ụ ệ
ự ộ ươ d. T t cấ ả ng tác và liên minh c. Đ a v ị ị 32Lý do tham gia vào m t nhóm b. T a. S an toàn đ u đúng ề
33Maslow cho r ng th a mãn nhu c u b c th p khó h n th a mãn nhu c u b c cao b. Sai ậ ấ ầ ậ ằ ầ ỏ ơ ỏ
ch c ph thu c vào a. Chi n l c b. Môi tr ế ượ ứ ụ ộ ườ d. T t cấ ả ng c. Công ngh ệ ơ ấ ổ 34Mô hình c c u t đ u đúng ề
35Mô hình ra quy t đ nh g m b . 6 b ế ị ồ cướ
ử ụ ậ ẳ ứ 36M t c u trúc ph ng, s d ng nhóm ch c năng chéo hay nhóm c p b c chéo, chính th c hóa th p, m ng thông tin toàn di n là m t mô hình ấ b. Mô hình h u cữ ộ ấ ấ ứ ộ ệ ạ ơ
ứ ặ ổ ạ ấ ạ ch c ộ ch c có đ c đi m ph m vi hóa ho t đ ng th p, ph m vi ki m soát r ng, ộ ạ ộ ứ a. C uấ i duy nh t và ít chính th c hóa là mô hình t ể ườ ể ổ ứ ấ 37M t c u trúc t ộ ấ quy n l c t p trung vào m t ng ề ự ậ trúc đ n gi n ả ơ
ưở ườ ả ờ ỹ ệ ế t hay là ki n i có kh năng nh h 38M t ng ả ườ ộ th c c a mình là ng ữ ườ ắ ứ ủ ng ng i n m gi a d ng quy n l c ạ i khác nh vào nh ng k năng đ c bi ữ ặ ề ự d. Quy n l c chuyên môn ề ự
ch c mu n đ ra chi n l c gi m thi u chi phí c n áp d ng c c u t ch c ế ượ ứ ề ố ơ ấ ổ ụ ể ả ầ ứ a. Mô 39N u t ế ổ hình c gi i ơ ớ
ch c mu n đ ra chi n l ế ổ ứ ế ạ ớ i thi u các s n ph m và ả ệ ẩ c phát minh- nh n m nh đ n gi ấ ch c 40N u t ế ượ ố d ch v m i thì c n áp d ng c c u t ơ ấ ổ ầ ề ụ ụ ớ ứ b. Mô hình h u cữ ơ ị
41Ng i lao đ ng có th đ c đ ng viên thông qua s tham gia vào d. T t c đ u đúng ườ ể ượ ộ ự ộ ấ ả ề
i nh ng n t ậ ứ ắ ổ ả ấ ượ ng ữ ch c s p x p và di n gi ễ ế a. Đúng ng xung quanh 42Nh n th c là m t quá trình qua đó cá nhân t ộ giác quan c a mình đ tìm hi u môi tr ể ứ ủ ườ ể
ng b. ố ưở ệ a. Công b ng trong khen th 43Nhân t ế d. T t c đ u đúng Đ ng nghi p ng h c. Công vi c phù h p v i tính cách nào quy t đ nh đ n s hài lòng trong công vi c ệ ủ ằ ấ ả ề ế ị ộ ự ệ ồ ợ ớ
c hình thành theo c c u t ch c qu n lý c a đ n v đ ượ ơ ấ ổ ị ượ ứ ủ ả ơ c g i là ọ c. Nhóm chỉ 44Nhóm đ huy
45Nhóm đ c phân thành ượ c. Nhóm chính th c và nhóm không chính th c ứ ứ
i và ph thu c l n nhau, nh ng m c tiêu ạ ộ ẫ ụ ụ ư 46Nhóm là hai hay nhi u cá nhân, có tác đ ng qua l ộ ề b. Sai c a m i thành viên trong nhóm là khác nhau ủ ỗ
c coi là k t qu tích c c t xung đ t ữ ượ ướ ả ự ừ ả ộ a. Đ u tranh ấ 47Nh ng k t qu nào d ế ế gi a các thành viên trong nhóm v i m c tiêu công vi c ệ i đây không đ ụ ớ ữ
48Nh ng kh năng nào không n m trong kh năng suy nghĩ b. S cân b ng ữ ả ả ằ ự ằ
ữ ự ơ ở ệ ệ ể ệ ự ụ ả môi tr ườ c g i là ọ ng công vi c trên c s nh ng ữ ỉ a. Nhóm nhi m v b. Nhóm ch ụ ệ 49Nh ng liên minh hình thành m t cách t nhiên t ừ ộ quan h th hi n s th c m gi a các cá nhân đ ữ ượ d. T t c đ u sai huy c. Nhóm không chính th c ứ ấ ả ề
i đây không n m trong nghiên c u c a hành vi t ch c c p đ cá ữ ề ướ ứ ủ ằ ổ ứ ở ấ ộ 50Nh ng v n đ nào d ấ nhân? c. Xung đ tộ
i đây không n m trong nghiên c u c a hành vi t ch c c p đ ướ ằ ứ ủ ổ ứ ở ấ ộ 51Nh ng v n đ nào d ấ ữ nhóm? a. Thi ề t k công vi c và công ngh ế ế ệ ệ
Ở ự ủ ụ ư ệ ệ ạ 52 giai đo n c a nhóm vi c th c hi n t ệ ố nhóm n a. Thay vào đó các thành viên ch nghĩ đ n các c.vi c. ỉ t nhi m v không còn là u tiên hàng đ u c a ủ ệ d. Giai đo n chuy n ti p ế ạ ầ ể ữ ế
Ở ữ ể ầ ấ ạ 53 giai đo n nào nhóm có nh ng quan h g n bó, g n gũi phát tri n và c u trúc nhóm rõ ệ ắ ràng c. Giai đo n hình thành các chu n m c ự ẩ ạ
ch c ch c, góp ý tích c c và xây ả ứ ủ ấ ổ ứ a. R i b t ờ ỏ ổ ứ ự 54Ph n ng c a nhân viên khi b t mãn t d ng, làm cho tình hình t i t . ồ ệ ự
55Quá trình hình thành nhóm có m y giai đo n ạ b. 5 ấ
56Quá trình xung đ t di n ra qua m y giai đo n ễ ạ c. 5 ấ ộ
i B, t đó ng ả ủ ườ ừ ườ i B 57Quy n l c là kh năng mà ng ưở hành đ ng phù h p v i mong mu n c a A ng đ n hành vi c a ng ế a/ Đúng i A nh h ả ủ ề ự ộ ườ ố ợ ớ
v trí c a h trong h th ng c p b c chính ư ủ ấ ậ 58Quy n l c m t ng ề ự th c c a m t t ứ ộ ườ ch c thì đ ộ ổ i có đ ượ ứ ủ c nh là k t qu t ệ ố ọ ả ừ ị ế ượ ề ự b. Quy n l c h p pháp c coi là d ng quy n l c ề ự ạ ợ
59Ra quy t đ nh theo nhom s có nh ng u đi m ngo i tr ẽ ạ ừ c. T n nhi u th i gian ế ị ữ ư ể ề ố ờ
c. Các ậ a. Đ ng não b. H p đi n t ệ ử ộ ọ ụ d. T t c đ u có th áp d ng 60Ra quy t đ nh trong nhóm có th áp d ng k thu t nhóm t ụ ế ị ng tác v i nhau ớ ể ấ ả ề ỹ ể ươ
i mà ng ố ượ ướ ườ ả ằ ể ệ ấ then ch t nào trong thi ch c 61S l y u t ế ố ng c p d ấ ố i qu n lý có th đi u khi n có hi u su t và hi u qu n m trong ả ệ t k t ế ế ổ ứ d. Ph m vi ki m soát. ể ề ạ ể
ộ ộ ệ ủ c và s l n khen th i làm vi c nh n đ ệ ố ớ ượ ố ầ ệ ậ i; s khác ườ ự ng mà h tin ọ 62S hài lòng trong công vi c là m t thái đ chung đ i v i công vi c c a m t ng bi ưở ữ là mình l ự t gi a s l n khen th ưở ố ầ ra không nh n đ ậ ộ ệ ng mà ng ườ ượ b. Sai c. ẽ
ự ạ a. S hài lòng trong công vi c b. G n bó ệ ắ ch c có các lo i. 63Thái đ c a cá nhân trong t ứ ổ d. T t c đ u đúng ch c v i công vi c c. Cam k t v i t ấ ả ề ứ ế ớ ổ ớ ộ ủ ệ
ế ủ ạ ả i lãnh đ o c n có hành vi ầ ề ệ ườ ạ ậ ộ 64Theo lý thuy t c a Hersey và Blanchard v lãnh đ o khi nhân viên có kh năng mà không s n sàng nh n lãnh trách nhi m cho m t vi c nào đó, thì ng c. ệ ẵ Tham gia (nhi m v th p-quan h cao) ụ ấ ệ ệ
ạ ế ủ ậ ườ ệ ạ 65Theo lý thuy t c a Hersey và Blanchard v lãnh đ o khi nhân viên không có kh năng và ả ề không s n sàng nh n lãnh trách nhi m cho m t vi c nào đó, thì ng i lãnh đ o c n có hành ầ ộ vi a. Ch đ o (nhi m v cao-quan h th p) ệ ệ ấ ẵ ỉ ạ ụ ệ
ế ủ ề ạ ể ệ a. Nhân viên có khả 66Theo lý thuy t c a Hersey và Blanchard v lãnh đ o, R4 th hi n năng và s n sàng làm vi c ệ ẵ
67Tính cách h ng ngo i là: c. D h i nh p, hay nói, quy t đoán ướ ạ ễ ộ ế ậ
ế ể ch c và bên ngoài t ụ i khác bên trong t ổ ọ ứ ạ ứ ổ a. T so sánh bên ự ch c c. T so ứ ổ ự 68Trong h c thuy t công b ng, nhân viên có th áp d ng d ng so sánh ằ trong t ữ ườ d. T t c đ u đúng sánh bên ngoài t ấ ả ề ch c b. So sánh nh ng ng ch c ứ ổ
i lãnh đ o n m trong tình hu ng II, phong cách lãnh ủ ố 69Trong mô hình c a Fiedler, khi ng c chú tr ng nhi u h n? đ o nào đ ằ i công vi c ượ ề ạ ọ ơ ườ ạ b. H ng t ướ ệ ớ
ủ ằ ố ườ 70Trong mô hình c a Fiedler, khi ng c chú tr ng nhi u h n đ o nào đ ượ ề ạ ọ i lãnh đ o n m trong tình hu ng IV, phong cách lãnh ướ i công vi c ệ ạ ớ ơ b. H ng t
ng g p ph i nh ng h n ch ộ ổ ặ ế a. Th i gian b. ờ ữ ả ạ ườ ế ị d. T t c đ u đúng ng 71Trong m t t Theo l ố ch c, cá nhân ra quy t đ nh th ứ i cũ c. H th ng khen th ệ ố ấ ả ề ưở
c coi b. Xung đ t thi ệ ủ ạ ở ế ả ạ ở ộ ượ ộ ế t 72Xung đ t gây tr ng i tr ng i cho k t qu làm vi c c a nhóm đ th cự
Thuy t lãnh đ o theo tình hu ng-
ố
ế
ạ
Situational leadership theory
ạ
ế
ế ề
ề ổ
ứ
ố
ứ ậ
ườ
ứ
ạ
ộ ạ ằ ầ
ạ ể ự
ữ
ẽ
ố
Lý thuy t lãnh đ o theo tình hu ng trong các nghiên c u v t phong cách lãnh đ o và mô hình lãnh đ o mà theo đó ng khác nhau s là t ạ phong cách lãnh đ o c a mình sao cho phù h p nh t v i tình hu ng c th . ụ ể
ch c là m t d ng lý thuy t v lãnh đ o, ạ ạ i ta lu n ch ng r ng các phong cách lãnh đ o ạ t h n trong nh ng tình hu ng khác nhau và nhà lãnh đ o c n ph i linh ho t đ l a ch n ọ ả ố ơ ạ
ấ ớ
ủ
ố
ợ
ế
ườ
ạ
ổ
ầ
ể ề
ườ
ọ
ổ ắ
ệ ứ ữ
ắ
ở
ổ
i có th nhanh chóng thay đ i các phong cách lãnh đ o khi tình hình thay ố i xung quanh: chúng ta c ử ớ ỉ i có tính hay quên. Mô hình này không ch t c nh ng ai ữ
ấ ả
ụ
ể
ả
ạ
ườ v trí lãnh đ o hay qu n lý, mà còn có th áp d ng cho t i khác trong công vi c, trong m t cu c ch i và ngay trong gia đình.
ườ ữ vai trò lãnh đ o ng
i là ng Nhà lãnh đ o ng bi n gi ỏ ạ ứ đ i. H u h t chúng ta đ u n l c làm đi u đó trong vi c ng x v i m i ng ỗ ự ề ế g ng không n i nóng v i nhân viên m i và nh c nh nh ng ng ớ ớ i đang dành riêng cho nh ng ng ở ị đang gi ườ
ữ
ệ
ạ
ơ
ộ
ộ
Mô hình c a Blanchard và Hersey
ủ
ể
ụ
ả ủ
ề
ạ
ả
t “Làm nhà qu n lý trong 1 phút” (One minute Manager), và Paul Hersey. H
ờ ạ
ổ ế ạ
ấ ề ế ạ
ườ
ữ
ể
ờ
ố
ả ố ọ
ủ
ạ
ợ
ấ ể ậ
ấ ễ ể
ầ ớ
ở ầ
ụ
ụ
ở
c a ví d kinh đi n nh t v mô hình lãnh đ o là Ken Blanchard, chuyên gia v qu n lý mà sau này Tác gi ọ tr nên n i ti ng nh lo t bài vi ở đã sáng t o ra mô hình lãnh đ o theo tình hu ng vào cu i nh ng năm 1960, nh đó ng i ta có th phân tích các nhu c u c a tình hình, sau đó l a ch n phong cách lãnh đ o phù h p nh t. Mô hình này tr nên thông d ng v i các nhà qu n lý trong nhi u năm qua b i nó r t d hi u và có th v n d ng trong h u h t ế các đi u ki n và thích h p v i h u h t m i ng
ả ớ ầ
ự ề ọ
i. ườ
ề
ệ
ế
ợ
Mô hình này bao g m 2 khái ni m c b n: phong cách lãnh đ o và m c đ phát tri n
ơ ả
ứ
ệ
ể
ạ
ồ
ộ
Phong cách lãnh đ o- Leadership style ạ
phong cách lãnh đ o trên ph
ả
ng và ng h ủ
ự ị
ệ
ươ i quy n c a mình. H phân lo i t
ng di n quy mô c a s đ nh h ạ ấ ả
ộ ủ ướ ạ t c các phong cách lãnh đ o
ủ
ọ
Blanchard và Hersey đã mô t mà nhà lãnh đ o dành cho các c ng s d ạ thành 4 d ng hành vi, đ
c ký hi u t
ạ ự ướ ề S1 đ n S4: ế
ộ ệ ừ
ượ
ạ
•
ạ
ệ
ể
ừ
ữ
ườ
c thông báo cho toàn th m i ng
ặ
ẽ
ụ ủ ựơ
ề ế ị
i th a hành và giám sát i, vì ể ọ
ườ
ạ
ư ề
ạ ộ
•
ẫ
ạ
ụ ủ
ườ
ữ
ệ
ị
ấ ng và đ xu t t ề ưở
ư i th a hành, nh ng phía h . Vi c ra quy t đ nh v n là đ c quy n c a nhà lãnh ẫ
ấ ừ
ừ ề
ủ
ệ
ọ
ế ư
ế ị ơ
ề
ạ
•
ụ
ư
ệ
ạ
ợ
i cho các nhân viên d
ỏ ạ ạ
ướ
ề
i.
ệ ệ
ệ ề
ể
ầ
•
ề ấ ế ấ
ế ị ỷ
ề ồ
ế
ị
i, ạ ờ i s quy t đ nh th i ế ị
ệ ấ
ướ
ề
ấ
S1: “Nhà lãnh đ o đi u khi n” xác đ nh vai trò và nhi m v c a nh ng ng ị h ch t ch . Các quy t đ nh do nhà lãnh đ o đ a ra và đ ọ v y thông tin liên l c ch y u mang tính m t chi u. ủ ế ậ S2: “Nhà lãnh đ o hu n luy n” v n xác đ nh vai trò và nhi m v c a nh ng ng ệ i tìm ki m các ý t l ặ ạ đ o, nh ng thông tin liên l c đã mang tính hai nhi u nhi u h n. ề ạ S3: “Nhà lãnh đ o tr giúp” b qua vi c ra quy t đ nh hàng ngày, nh phân công nhi m v và quá ế ị ệ ộ i quy n và tham gia m t trình làm vi c. Nhà lãnh đ o t o đi u ki n thu n l ậ ợ ph n vào vi c ra quy t đ nh, nh ng quy n ki m soát là dành cho các nhân viên c p d ướ i quy t v n đ t n t S4: “Nhà lãnh đ o u quy n” v n tham gia vào vi c ra quy t đ nh và gi ề ả i. Nhân viên c p d nh ng quy n ki m soát thu c v các nhân viên c p d ướ ẽ ộ đi m và cách th c mà nhà lãnh đ o cùng tham gia vào công vi c v i h . ớ ọ
ư ẫ ề ạ
ạ ể ứ
ư ể
ệ
ặ
ộ
c. Nhà lãnh đ o hi u qu c n ph i là ng
ạ
c xem là t ả
ố ế ứ
ệ
ầ
ạ
ạ
t c các nhà ấ ả t ng bi n tuỳ theo tình nhiên và khi áp d ng “lý
ạ ượ ỗ
i u ho c đáng mong mu n mà t ố ư i linh ho t và c n bi ế ườ ộ
ụ
ự
ạ
Trong s này, không có m t phong cách nào đ ượ ố lãnh đ o c n đ t đ ả ầ hình. Tuy nhiên, m i nhà lãnh đ o đ u có xu h thuy t lãnh đ o theo tình hu ng”, h c n ph i bi
c phong cách xác th c c a mình.
ề ọ ầ
ầ ng mang m t phong cách t ủ
ướ t đ ế ượ
ự
ế
ả
ạ
ố
Các c p đ phát tri n- Development levels
ộ
ể
ấ
c lãnh đ o- t c là ph thu c và ng
ắ
ạ
i đ ườ ượ
ườ
ụ
ứ
ụ
ạ
ộ
ộ ạ
ủ
ọ
i th a hành. H kh ng đ nh r ng, phong cách đ ị
ạ ằ
ủ
ủ
ể
ẳ
ộ
ồ
ượ ự ạ
ướ
ấ
ọ
i th a hành theo 4 c p đ , đ
c ký hi u t
ừ Phong cách lãnh đ o đúng đ n s ph thu c vào ng i th a ẽ hành. Blanchard và Hersey đã m r ng ph m vi mô hình lãnh đ o c a h , theo đó mô hình này còn bao ở ộ g m c m c đ phát tri n c a ng c l a ch n c a nhà ọ ườ i. H phân lo i kh năng phát lãnh đ o c n ph i d a vào năng l c và s t n tu c a các nhân viên c p d ả ự D1 đ n D4: tri n c a nh ng ng ế
ọ ỵ ủ ộ ượ
ả ứ ầ ạ ủ
ừ ự ậ ấ
ả ự ườ
ệ ừ
ữ
ừ
ể
i th a hành thi u các k
ự ậ
ườ
ự
ỵ
ế
• D1: Năng l c th p, s t n tu cao ỹ ấ ỏ t c n có cho công vi c. Tuy nhiên, h khao khát h c h i và mong m i ệ ầ
- Nhìn chung, nh ng ng ệ
ừ ọ
ữ ọ
ỏ
năng chuyên bi đ ượ
c ch d n. ỉ ẫ
ừ
- Nh ng ng ữ ỵ i không th làm vi c mà không đ
ứ
ả ự ậ ể
ườ ượ
i th a hành có m t s k năng c giúp đ . Nhi m v ho c tình ệ
ộ ố ỹ ặ ụ
ỡ
ố
ữ
ừ
ệ
• D3: Năng l c cao, s t n tu th t th i không tin t
ể ạ
i th a hành có kinh nghi m và ng ỵ ấ ườ - Nh ng ng ộ ng vào vi c kh i s m t mình ho c thi u đ ng
ườ ở ự ộ
ệ
ế
ặ
ệ • D4: Năng l c cao, s t n tu cao
ỵ
ừ
ự ậ tin v i năng l c cá nhân đ có th làm vi c t
i th a hành có kinh nghi m trong công t. Th m chí h còn
ấ ự
ườ ể
ệ ố
ệ ậ
ể
ớ
ọ
vi c và c m th y t ả gi
• D2: Năng l c v a ph i, s t n tu cao ự ừ thích ng, nh ng l ư ệ ạ hu ng có th tr nên m i m đ i v i h . ớ ẻ ố ớ ọ ể ở ự ậ ự kh năng, nh ng có th l ưở ư ả c đ làm vi c nhanh chóng và hi u qu . ả ệ ơ ể - Nh ng ng ữ ự ự i chuyên môn h n c nhà lãnh đ o. ạ ơ ả
ệ ỏ
ộ
ấ
ể
ề ơ ả
ự
ấ
ờ
ộ
ỹ
ấ
ấ
ể ớ
ư
ệ
ể
ạ
ấ
ố
ệ ấ
ệ ả
ộ
ữ ng nh t c a phòng, ban mình, nh ng t
ạ i di chuy n t
i quy t m t v n đ
i c p D1 ho c D2 khi gi ặ
ề ể ớ ấ
ộ ấ
ề ế
ư
ạ
ả
tin và có đ ng l c Các c p đ phát tri n cũng mang tính ch t nh t th i. V c b n, tôi có th có k năng, t ự ấ ệ ph n đ u trong công vi c, nh ng l i có th r i vào c p D1 khi đ i di n v i công vi c và có th nói công vi c ể ơ đòi h i nh ng k năng mà tôi không có. Ch ng h n, nhi u nhà qu n lý thu c c p D4 khi đi u hành công ỹ ẳ ỏ ề vi c th ậ ủ ệ nh y c m c a nhân viên c p d ạ
ườ ả
i. ướ
ủ
ấ
Ph i h p gi a lãnh đ o và phát tri n
ố ợ
ữ
ể
ạ
ớ ấ
ủ
ạ
ạ
ầ
ả
ợ
ằ ườ
ừ
ữ
ề
ạ
ầ
ả
ớ
ượ
ể
ả
ầ
ả
ạ
ạ
ố
ộ ứ ơ ầ c h u h t kh năng lãnh đ o theo tình hu ng, nhà lãnh đ o c n ừ ng th c đi u hành hi u qu b ng nh ng phong cách lãnh đ o khác nhau và cách xác ệ
ế ả ằ
ữ
ạ
Blanchard và Hersey cho r ng, phong cách lãnh đ o (S1-S4) c a nhà lãnh đ o c n ph i phù h p v i c p đ i th a hành. H n n a, chính nhà lãnh đ o c n ph i thích nghi v i đi u đó, ch phát tri n (D1-D4) c a ng ể không ph i là ng đ ứ ề đ nh c p đ phát tri n c a ng
ề i khác.
ủ i th a hành. Đ có đ ườ c đào t o v ph ươ ạ ể ộ
ượ ị
ườ
ủ
ấ
ứ
ụ ề ự ấ ươ
ủ
ể
ạ
i m i tham gia vào đ i hình c a b n và b n đ
ừ
ể ấ ườ
ộ ạ
ạ ộ
ườ
ạ
ớ
ữ ố ả ầ
ạ
ử
ệ
ầ
ọ
i th a hành, có th hình dung b i c nh sau: M t ng ầ ữ ộ ố ọ
ng x ng gi a phong cách lãnh đ o c a nhà lãnh đ o và c p đ phát tri n c a ủ ấ ượ c ủ c màn hình máy tính, đ a cho anh ta ạ ạ i ơ ấ
ả
Đ l y ví d v s b t t ng ộ ể yêu c u giúp anh ta trong nh ng ngày đ u. B n đ t anh ta ng i tr ặ m t đ ng tài li u c n x lý ngay trong ngày r i xin l ỗ ể ự ộ ch n phong cách S4, rõ ràng là không phù h p. M i ng ỗ v và không có đ ng l c ph n đ u, còn b n l i không có đ ấ ự ơ
ồ ướ i đ d m t cu c h p. Anh ta ộ i đ u b thi t h i b i ng ườ ề c nh ng tài li u đã đ ượ
ư c p đ D1, còn b n l ộ i m i đ n c m th y b ớ ế c x lý. ử
ở ấ ườ ượ
ệ ạ ở ệ
ồ ợ ạ ạ
ị ữ
ấ
ộ
ụ
ộ ồ
ủ
ệ
ệ
ạ
ệ
ạ
ạ
ồ
ỉ
t cách th c ti n hành t ng công vi c. Anh b n đ ng nghi p
ộ ừ
ệ ạ
ế
ế
c hoàn thành, nh ng đ ng nghi p c a b n s coi th
ộ ướ ả ọ
ư c p đ D4, còn b n l ệ ở ấ ạ ủ
ầ ồ ồ
ộ ẽ
ứ ệ
ườ
ư
ệ
M t ví d khác, hãy hình dung b n đang bàn giao công vi c c a mình cho m t đ ng nghi p có kinh nghi m ệ ộ c khi đi ngh mát. B n lên danh sách m t lo t nh ng công vi c c n làm và đ a cho đ ng nghi p m t tr ữ ạ ạ b ng ch d n chi ti i ệ ỉ ẫ ch n phong cách S1. Công vi c có th s đ ạ ng b n vì b n đ i x v i anh ta ch ng khác gì v i m t th ng đ n.
ể ẽ ượ ộ
ố ử ớ
ạ
ẳ
ằ
ầ
ớ
ữ
ể ạ
ọ ẽ ả ơ
ườ
ể
ả
ố i vài l
ư ề
t và b ng ki m tra đ i chi u cho ng ể ạ
ế ệ
ủ
ờ
ế i ch d n thôi tr ắ
ớ ấ
ệ
ẽ
ấ
c thi
ệ ẽ ượ
ự ệ
ườ
ủ
i th a hành s tăng lên, đ cu i cùng đôi bên cùng có l
i nh ng ch d n chi ti Nh ng hãy đ l i m i đ n, h s c m n b n ạ ớ ế ỉ ẫ ọ c khi đi ngh mát, m i nhi u đ y! Hãy nói qua v i đ ng nghi p c a b n và đ l ỉ ướ ớ ồ ấ chuy n s đâu vào đ y c ! B ng cách l a ch n phong cách lãnh đ o đúng đ n đ thích ng v i c p đ ộ ể ả ằ phát tri n c a ng ể nh t là c p đ phát tri n c a ng ấ
ỉ ẫ ạ c hoàn thành, m i quan h s đ ố ố
ạ ọ i th a hành, công vi c s đ ẽ ượ ẽ ườ
ứ ọ t l p và quan tr ng ế ậ i. ợ
ừ ể
ừ
ủ
ể
ấ
ộ
