TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
144
CHIẾN LƢỢC HỢP TÁC TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
COOPERATION STRATEGIES IN SUPPLY CHAIN
TS. Lê Thị Minh Hằng
Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
TÓM TẮT
Để tồn tại trong một thị trường cạnh tranh mang tính toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp phải
xây dựng cho mình một chiến lược hiệu quả, một lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc có một chiến lược
hợp tác tốt trong chuỗi sẽ cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nhất những nguồn lực có giới hạn
của mình để tạo lập và duy trì lợi thế trên thương trường (Chang, 2012). Chuỗi cung ứng là một mạng
lưới phức tạp, chứa đựng nhiều chủ thể và nhiều mối quan hệ phức tạp. Bài viết sẽ tập trung nhận diện
các tình thế, các mối quan hệ tồn tại trong chuỗi, từ đó gợi ý những chiến lược hiệu của cho các doanh
nghiệp.
Từ khóa: Chuỗi cung ứng, mạng lưới chuỗi cung ứng, sự hợp tác, chiến lược hợp tác
ABSTRACT
To survive in a competitive global economy, all firms have to build its own effective strategy for a
better comparative advantage. By having a considerable supply chain collaboration strategy, firms will
be able to maximize the efficiency usage of their limited resources, maintaining their key advantages in
the market. Supply Chain is a complicated network with various actors and connections. The article aims
to identify current relationships and the state of the supply chain through existing literature, thus able to
come to recommendations for firms as a reference.
Keywords: Supply chain, supply chain network, collaboration, collaboration strategy
1. Giới thiệu
Quản trị chuỗi cung ứng đƣợc phát triển từ lý thuyết về phân phối vật chất và lý thuyết
về logistic ở những năm 1960. Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm mọi hoạt động liên quan trực
tiếp hay gián tiếp tới việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Mạng lƣới chuỗi cung ứng chứa đựng
nhiều thành phần bao gồm nhà cung ứng, bao gồm cả cung ứng hàng hóa vật chất và các dịch
vụ bổ trợ nhƣ dịch vụ vận tải, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Các
thành phần này liên quan đến nhiều hoạt động chức năng của tổ chức từ phát triển sản phẩm
mới, sản xuất, marketing, tài chính, phân phối và dịch vụ khách hàng. Một chuỗi cung ứng
liên quan đến sự dịch chuyển của dòng vật chất, dòng thông tin và dòng vốn. Mọi thành phần
trên chuỗi sẽ tham gia vào sự dịch chuyển của ba dòng này với mục tiêu tối đa hóa giá trị tổng
thể trên toàn chuỗi.
Chính vì sự phức tạp của chuỗi cung ứng, nơi chứa đựng nhiều thành phần, đó là những
tổ chức kinh doanh độc lập, có quyền tự chủ riêng, cho nên quản trị mối quan hệ trong chuỗi
đã trở thành một trong những vấn đề quan trọng đƣợc cả giới nghiên cứu và thực hành quan
tâm. Rất nhiều nghiên cứu khoa học đã chứng minh ảnh hƣởng của việc thiết lập và duy trì
mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi đến hiệu quả của chuỗi (Handfield & Bechtel,
2002)(Zhao, Huo, Flynn, & Yeung, 2008)(Cigolini, Pero, Rossi, & Sianesi, 2014)(Su, Song,
Li, & Dang, 2008). Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lƣợc hợp
tác thích hợp của họ với các thành viên khác trong chuỗi.
Tuy nhiên, không giống nhƣ các chiến lƣợc chức năng khác, chiến lƣợc hợp tác trên
chuỗi khá phức tạp. Mỗi doanh nghiệp trong chuỗi có nhiều mối quan hệ khác nhau với các
chủ thể khác nhau. Cụ thể, mạng lƣới chuỗi cung ứng có một số đặc tính nhƣ:
-Bản chất chuỗi cung ứng là một cấu trúc phức tạp chứa đựng nhiều mối quan hệ khác
nhau, trong đó mỗi mối quan hệ lại có một bối cảnh riêng độc lập cho việc ra quyết định.
HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2014)
145
-Chiến lƣợc hợp tác phải liên kết chặt chẽ với cấu trúc của tổ chức và với môi trƣờng
của nó (Hall & Saias,1980).
Chính vì vậy, tùy tình thế, tùy đặc trƣng và quyền lực của các thành viên trong mạng
lƣới mà doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những chiến lƣợc hợp tác phù hợp. Trong
khuôn khổ bài viết này, chúng tôi sử dụng mối quan hệ về quyền lực giữa các đối tƣợng trong
chuỗi để làm căn cứ lựa chọn chiến lƣợc hợp tác.
2. Các loại quan hệ trong chuỗi cung ứng
Toàn bộ mạng lƣới chuỗi cung ứng đƣợc chia thành 3 phân khúc: phần thƣợng nguồn
chỉ các nhà cung ứng, phần nội tại doanh nghiệp và phần hạ nguồn ám chỉ đến khách hàng.
Mỗi chủ thể trong mạng lƣới dù lớn hay nhỏ đều là các doanh nghiệp độc lập, họ đều có phần
nội tại của mình cũng nhƣ phần thƣợng nguồn và hạ nguồn. Tùy vào quan hệ của mỗi tổ chức
với phần thƣợng nguồn và hạ nguồn, cũng nhƣ tùy vào mối quan hệ giữa họ mà mỗi tổ chức
đều có thể có sự lựa chọn chiến lƣợc cho cá nhân đơn vị mình.
Dựa vào tƣơng quan lực lƣợng giữa doanh nghiệp với phần thƣợng và hạ nguồn của
mình, có thể chia thành 4 loại quan hệ: Thƣợng nguồn thống trị, hạ nguồn thống trị, doanh
nghiệp thống trị và doanh nghiệp phục tùng.
Quyền lực của doanh
nghiệp đối với thƣợng
nguồn
Cao
Thƣợng nguồn thống trị
Doanh nghiệp thống trị
Thấp
Doanh nghiệp phục tùng
Hạ nguồn thống trị
Thấp
Cao
Quyền lực của doanh nghiệp đối với hạ nguồn
Hình 1 : Các loại quan hệ trong chuỗi
Mỗi loại quan hệ mang những đặc điểm riêng. Sự khác biệt giữa chúng có thể kể đến
nhƣ: khác biệt về mức độ tập trung và phân tán của ngành, hành vi giao dịch và rào cản nhập
ngành (chi phí chuyển đổi, chi phí tìm kiếm), đặc điểm về sản phẩm, kĩ thuật (chu kì sống của
sản phẩm, sự khác biệt hóa của sản phẩm).
2.1. Doanh nghiệp thống trị
Trong sự thống trị của doanh nghiệp, doanh nghiệp có quyền lực lớn hơn cả thƣợng và
hạ nguồn. Tình huống này có một số đặc điểm:
Ngành mà doanh nghiệp tham gia có mức độ tập trung cao, nghĩa là có ít doanh
nghiệp với quy mô lớn, vì lý do này, doanh nghiệp thƣờng có lợi nhuận tăng thêm
từ khách hàng hay tối thiểu hóa chi phí từ nhà cung cấp
Doanh nghiệp có quyền lực lớn hơn thƣợng nguồn do họ có thị trƣờng rộng lớn
Doanh nghiệp thƣờng cung cấp sản phẩm có đặc tính kĩ thuật là duy nhất hoặc có sự
khác biệt hóa cao điều này làm tăng sự phụ thuộc của hạ nguồn
Những doanh nghiệp này thƣờng trong chu kì tăng trƣờng, khi mà nhu cầu đang co
khuynh hƣớng tăng
Trong trƣờng hợp này, cả thƣợng và hạ nguồn thƣờng là những ngành phân tán, ngành
có nhiều doanh nghiệp nhỏ. Thƣợng và hạ nguồn cung ứng các sản phẩm và nguồn lực tƣơng
tự nhau. Điều này làm cho chi phí tìm kiểm và chuyển đổi của doanh nghiệp là thấp. Chính vì
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
146
vậy, doanh nghiệp sẽ đóng vai trò trung tâm và có ảnh hƣởng đến toàn bộ thành viên của
chuỗi.
2.2. Thượng nguồn thống trị
Thƣợng nguồn thống trị thƣờng xuất hiện khi quyền lực của thƣợng nguồn cao hơn của
doanh nghệp và của doanh nghiệp cao hơn hạ nguồn. Thƣợng nguồn thƣờng là ngành có mức
độ tập trung cao và vì vậy họ có quyền lực ảnh hƣởng tới doanh nghiệp. Thƣợng nguồn có thể
sở hữu những bản quyền sáng chế, những chi tiết quan trọng hay những nguồn lực khan hiếm,
điều này ảnh hƣởng tới lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạ nguồn có vị thế yếu hơn, họ thƣờng trong ngành công nghiệp phân tán, có nhiều
doanh nghiệp nhỏ và không có khả năng chế ngự thị trƣờng. Hơn nữa hạ nguồn thƣờng trong
chu kì suy thoái khi mà nhu cầu của thị trƣờng đi xuống. Điều này càng làm cho chi phí
chuyển đổi cao, dẫn đến việc hạ nguồn khó có thể thay đổi nhà cung cấp cho mình.
Trong tình thế này, doanh nghiệp có vai trò trung gian, mức độ tập trung của ngành
cũng ở mức trung bình, vì vậy họ có chi phí tìm kiểm cao đối với thƣợng nguồn và chi phí
chuyển đổi thấp đối với hạ nguồn. Vai trò thống trị thuộc về thƣợng nguồn.
2.3. Doanh nghiệp phục tùng
Doanh nghiệp phục tùng là tình huống ngƣợc lại hoàn toàn với tình huống doanh
nghiệp thống trị. Trong tình huống này, cả thƣợng và hạ nguồn đều có quyền lực lớn hơn
doanh nghiệp. Doanh nghiệp thuộc ngành phân tán, đang trong chu kì suy thoái hay đang
đƣơng đầu với sự cắt giảm của nhu cầu. Cả chi phí chuyển đồi và tìm kiếm của doanh nghiệp
đều cao.
Cả thƣợng và hạ nguồn đều có quyền lực lớn do họ thuộc ngành tập trnng, có thị phần
lớn, sản phẩm của họ đang trong giai đoạn tăng trƣởng, họ có quyền lực trong việc lãnh đạo
kênh phân phối trên thị trƣờng.
2.4. Hạ nguồn thống trị
Đây là tình huống hạ nguồn có quyền lực lớn hơn doanh nghiệp và doanh nghiệp có
quyền lực lớn hơn thƣợng nguồn, vì vậy hạ nguồn sẽ điều khiển toàn bộ thành viên trên chuỗi.
Hạ nguồn sẽ là những tổ chức kinh doanh trong ngành tập trung, có uy tín, sự nổi tiếng trên
thị trƣờng và bán sản lƣợng lớn cho doanh nghiệp
Ngƣợc lại, thƣợng nguồn là những tổ chức cung ứng các nguồn lực đồng nhất, nằm
trong chu kì suy thoái, điều này làm cho chi phí chuyển đổi nhà cung ứng của doanh nghiệp
thấp. Chính vì vậy, hạ nguồn sẽ đóng vai trò trung tâm, điều khiển doanh nghiệp và thƣợng
nguồn. Doanh nghiệp đóng vai trò trung gian, chi phí chuyển đổi đối với thƣợng nguồn thấp
và đối với hạ nguồn cao.
Doanh nghiệp
thống trị
Doanh nghiệp phục
tùng
Thƣợng nguồn
thống trị
Thƣợng nguồn
- Ngành phân tán
- Sản phẩm đồng
nhất
- Ngành tập trung
- Có chi tiết hay
nguồn lực quan
trọng
- Nổi tiến
- Có thƣơng hiệu
mạnh
- Ngành tập trung
- Có chi tiết hay
nguồn lực quan
trọng
- Có thƣơng hiệu,
nổi tiếng
HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2014)
147
Hạ nguồn
- Ngành phân tán
- Chi phí chuyển
đổi cao
- Ngành tập trung
- Có hệ thống kênh
mạnh
- Thị phần cao
- Chu kì tăng
trƣởng
- Nổi tiếng và có
thƣơng hiệu
- Ngành phân tán
- Chu kì suy thoái
- Chi phí chuyển
đổi cao
Doanh nghiệp
- Ngành tập trung
- Thị phần lớn đối
với thƣợng nguồn
- Sự khác biệt về
sản phẩm
- Chi phí chuyển
đổi thấp
- Chu kì tăng
trƣởng
- Có thƣơng hiệu
mạnh
- Chi phí chuyển
đổi cao
- Ngành phân tán
- Chu kì suy thoái
- Sản phẩm dễ dàng
thay đổi
- Ngành ở mức độ
trung bình
- Chi phí chuyển
đổi cao đối với
thƣợng nguồn, thấp
đối với hạ nguồn
Mạng
lƣới
Doanh nghiệp đóng
vai trò trung tâm
Thƣợng và hạ nguồn
đóng vai trò trung
tâm
Thƣợng nguồn đóng
vai trò trung tâm
Bảng 1 : Đặc điểm của các loại quan hệ trong chuỗi
3. Chiến lƣợc mạng lƣới chuỗi cung ứng
Với mỗi loại quan hệ khác nhau, doanh nghiệp cần có những chiến lƣợc khác nhau để
đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trƣờng. Tuy nhiên, trên quan điểm chuỗi, làm
sao phát triển đƣợc một chiến lƣợc của chuỗi phù hợp với mọi thành viên trong chuỗi?
3.1. Nội dung của chiến lược mạng lưới cung ứng
Dựa vào việc phát triển chiến lƣợc hợp tác trong môi trƣờng tƣơng tác giữa các tổ chức
của Baum et al. (2000), Chen và Paulraj (2004), Hite và Hesterly (2001), Patnayakuni và
cộng sự (2006) cộng với việc sử dụng mạng lƣới xã hội và đặc điểm của chuỗi cung ứng,
(Chang, Chiang, & Pai, 2012) đã đƣa ra 4 nội dung chính của chiến lƣợc mạng lƣới chuỗi
cung ứng, bao gồm: phƣơng thức quan hệ và tài sản chuyên biệt, phƣơng thức chia sẻ sự hiểu
biết, năng lực và nguồn lực bổ sung, cuối cùng là vị trí trên mạng lƣới.
3.2. Doanh nghiệp thống trị
3.2.1. Phương thức quan hệ và tài sản chuyên biệt
Với vai trò thống trị, doanh nghiệp sử dụng cơ chế an toàn để duy trì quan hệ, chống lại
hành vi cơ hội trong trao đổi. Doanh nghiệp phải có hành động bảo vệ nguồn lực của nhà
cung ứng và tránh xảy ra thiếu hụt. Doanh nghiệp quản lý nhà cung ứng và khuyến khích họ
đầu tƣ vào các tài sản chuyên biệt. Tuy nhiên để tránh rủi ro, doanh nghiệp nên có sự bảo đảm
hay cam kết dài hạn để bảo đảm cho các tài sản chuyên biệt đƣợc nhà cung cấp đầu tƣ. Chẳng
hạn nhƣ Toyota có thể quản lý hiệu quả nhà cung ứng của họ và duy trì quan hệ tin cậy, dài
hạn và bền vững với nhà cung cấp, họ cũng duy trì số lƣợng nhỏ nhà cung cấp.
3.2.2. Phương thức chia sẻ sự hiểu biết
Với vai trò thống trị, doanh nghiệp có thể xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, chuẩn mực
cho ngành. Với hệ thống này, các thành viên trong mạng lƣới có thể trao đổi thông tin, kế
hoạch sản xuất với nhau. Stuart (1998) cho rằng với sự nổi tiếng về công nghệ, doanh nghiệp
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
148
có thể phát triển nhiều kĩ thuật mới cho các đối tác của mình. Chẳng hạn nhƣ Toyota yêu cầu
nhà cung cấp và nhà phân phối của mình phải cung cấp thông tin về sản xuất và đặt hàng,
cũng nhƣ dự báo du cầu, hoạch định sản xuất và trạng thái tồn kho để mạng lƣới có thể hoạch
định sản xuất. Sự chia sẻ này sẽ làm tăng hiệu quả trên toàn mạng lƣới, giảm chi phí, duy trì
sự chia sẻ thông tin và xây dựng lợi thế cạnh tranh. Toyota đã xây dựng hệ thống thông tin
bao gồm hệ thống thông tin hỗ trợ hoạch định, hệ thống thông tin quản trị chuỗi và hệ thống
thông tin quản lý logistic toàn cầu. Mạng lƣới này sẽ tích hợp thông tin của mọi thành viên
trên chuỗi. Toyota còn đào tạo để giúp nâng cao năng lực các thành viên trên chuỗi. Với điều
này, mọi thành viên trên chuỗi đều hƣởng lợi từ sự ổn định của chuỗi (Nishiguchi,1994)
3.2.3. Năng lực và nguồn lực bổ sung
Doanh nghiệp nên có hành động thúc đẩy quản lý các thành viên trong mạng lƣới để
nắm bắt những nguồn lực và khả năng bổ sung của họ bằng cách:
Về cấu trúc tổ chức: Thiết kế các hoạt động để bắc cầu vƣợt qua rào cản giữa các
tổ chức
Hình thành nhóm quản lý: Thúc đẩy sự hợp tác giữa những nhà quản trị của đối
tác và doanh nghiệp
Sự ảnh hƣởng của văn hóa: tác động tới các thành viên trong mạng lƣới thông qua
việc chia sẻ niềm tin và chuẩn mực
Mạng lƣới tập thể: thúc đẩy nhà cung cấp và khách hàng hình thành một rào cản
thâm nhập bằng cách tạo ra những thứ mà đối phƣơng không thể bắt chƣớc
Hệ thống kiểm soát: thiết lập hệ thống bảo vệ để chống lại những kẻ cơ hội bằng
cách hình thành niềm tin, sự nổi tiếng hay thông qua những đầu tƣ tài chính…
3.2.4. Vị trí trên mạng lưới
Với quyền lực của mình, doanh nghiệp có thể tạo ra chiến lƣợc bằng cách:
1.Nhận diện tiềm năng của nhà cung ứng và khách hàng
2.Tìm kiếm cơ hội hội nhập dọc về trƣớc hoặc sau
3.Xây dựng mối quan hệ dựa vào niềm tin và sự ổn định
3.3. Thượng nguồn thống trị
3.3.1. Phương thức quan hệ và tài sản chuyên biệt
Khi bị thƣợng nguồn thống trị, doanh nghiệp nên phát triển sự bảo vệ trong dài hạn để
bảo đảm sự ổn định về nguồn lực. Trong cả tình huống doanh nghiệp thống trị và thƣợng
nguồn thống trị, doanh nghiệp đều phải cố gắng tạo ra sự an toàn trong dài hạn. Nhƣng khác
với tình huống doanh nghiệp thống trị là doanh nghiệp ở thế chủ động trong việc đƣa ra các
phƣơng án, hành động, thì trong tình huống này, doanh nghiệp ở thế bị động, họ phải cố gắng
thay đổi cho phù hợp với những điều kiện mà thƣợng nguồn đƣa ra.Doanh nghiệp nên đầu tƣ
nhiều vào mối quan hệ với hạ nguồn, để hƣởng lợi từ lợi thế quy mô và sản xuất khối lƣợng
lớn. Quan hệ với hạ nguồn tập trung vào độ rộng hơn là chiều sâu.
3.3.2. Phương thức chia sẻ sự hiểu biết
Mặc dù chiếm vị trí nhỏ và bất lợi trên chuỗi, nhƣng thƣợng nguồn vẫn rất cần sự tham
gia và cung cấp thông tin của doanh nghiệp. Thƣợng nguồn sẽ là ngƣời đƣa ra các tiêu chuẩn
về ngành. Doanh nghiệp nên cố gắng thỏa mãn những tiêu chuẩn này càng sớm càng tốt để có
thể xây dựng đƣợc mối quan hệ hợp tác ổn định với thƣợng nguồn. Doanh nghiệp nên tìm
cách tƣơng thích với thƣợng nguồn để có thể chia sẻ các tông tin về sản xuất, chất lƣợng, dự
báo nhu cầu…
Hiệu quả về sản xuất và chất lƣợng sản phẩm sẽ tăng khi sự thông tin đƣợc chia sẻ giữa
doanh nghiệp và hạ nguồn. Doanh nghiệp có thể sử dụng quyền lực của mình để chủ động