zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Chia sẻ: đinh Thị Nụ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Báo xấu

147
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

QTNS là 1 lĩnh vực QTDN và cũng là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nôi lực của tổ chức. - Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức: Thông qua việc bố trí, sắp xếp hợp lý nhân sự ở từng khâu làm việc để đạt được mục tiêu của hoạt động QTNS. = 2 mục tiêu cơ bản: + Sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong DN, làm tăng năng suất. + Bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên năng lực làm...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

20-Mar-12 I. Tổng quan về quản trị nhân sự (QTNS) trong doanh nghiệp 1. Mục tiêu của Quản trị nhân sự: - Mục tiêu kinh tế. - Mục tiêu XH - Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: QTNS là 1 lĩnh vực QTDN và CHƯƠNG 4: cũng là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nôi lực của tổ chức. - Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức: Thông qua QUẢN TRỊ NHÂN SỰ việc bố trí, sắp xếp hợp lý nhân sự ở từng khâu làm việc để đạt được mục tiêu của hoạt động QTNS. => 2 mục tiêu cơ bản: + Sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong DN, làm tăng năng suất. + Bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên năng lực làm việc của mọi thành viên trên tất cả các mặt: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đời sống vật chất tinh thần,… 2. Nội dung của QTNS trong DN Con người trong quá trình sản xuất chịu tác động của các yếu tố: II. CÁC LĨNH VỰC QTNS TRONG DN • Thu nhập 1. Quản trị hành chính • Sự tác động của tâm lý Trong lĩnh vực này, quản trị nhân sự phải được tiến hành dựa vào • Sự tác động của sinh lý những mệnh lệnh, chỉ thị, nội quy quy định rõ các chức năng nhiệm • Sự tác động của điều kiện lao động vụ của cá nhân, bộ phận, xác định trật tự từng nơi làm việc để tạo 1 • Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng LĐ kỷ luật LĐSX nghiêm ngặt. Các nhân tố này tác động lẫn nhau, trên cơ sở đố nó tạo ra nhân cách của con người. Để quản lý tốt sức LĐ đó trong quá trình Mệnh lệnh có vai trò quan trọng trong việc điều khiển nhân viên, là SX thì phải là 1 nhà tổ chức, 1 nhà xã hội học, 1 nhà chiến lược. động lực thúc đẩy hoặc hạn chế sự phát triển của 1 DN. Bởi vậy nội =>Nội dung của QTNS: dung mệnh lệnh phải phù hợp với mục tiêu cần đạt, mệnh lệnh cần • Khai thác nguồn nhân lực rõ ràng và có khả năng thực thi. • Tuyển dụng nhân lực • Sử dụng nhân lực Để duy trì kỷ cương, trật tự, giáo dục cho người LĐ chấp hành kỷ • Đào tạo, bồi dưỡng luật LĐ cần sử dụng các hình thức kỷ luật. Các phương pháp cưỡng • Trả công lao động bách và hình thức kỷ luật đối với những người vi phạm kỷ luật được • Thi đua, khen thưởng, kỷ luật áp dụng 1cách công bằng sẽ có tác động mạnh trong QTNS • Phân tích đánh giá, lập kế hoạch lao động. 2. QTNS toàn diện 4.Đảm bảo điều kiện làm việc và an toàn lao động QTNS toàn diện trong DN bao gồm: tuyển dụng và lựa chọn nhận sự, tạo việc làm, áp dụng hợp lý chế độ khuyến khích vật 5. Xác lập mối quan hệ xã hội trong và ngoài DN chất và thù lao LĐ, đào tạo quản trị viên. DN được coi như là 1 XH thu nhỏ với những mối quan hệ đa dạng, 3.Truyền thông phức tạp ở bên trong và ngoài DN (quan hệ giữa cấp trên và cấp Công tác truyền thông được thực hiện tốt có vai trò đặc biệt quan dưới, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ giữa DN và bạn hàng,...). trọng trong QTNS: ở Nhật bản họ đã nghiên cứu và thấy rằng các nhân viên làm việc Giúp cho các hoạt động của 1 tổ chức được thống nhất cách nhau 1 khoảng cách 10m thì xác suất giao tiếp trong 1 tuần Trong nội bộ DN, hoạt động truyền thông tạo mối quan hệ gắn bó giữa họ là 8-9% , nếu khoảng cách này còn 5m thì xác suất giao giữa cá nhân, giữa các bộ phận, và các cấp. tiếp lên đến 25%. Trong lĩnh vực QTNS, truyền thông có ý nghĩa trong tuyển dụng Các mối quan hệ này có liên quan đến lợi ích của XH, của cộng nhân sự (thuyết phục nhân viên dự tuyển về những lợi ích sẽ đồng và từng cá nhân. Trong DN cần có những hoạt động chung có nếu họ làm việc với công ty), hướng dẫn công việc, động làm cho giữa nhân viên có sự hiểu biết, quý trọng lẫn nhau. viên nhắc nhở người LĐ, giúp nhân viên làm quen nhanh Để đạt được kết quả đó cần kết hợp nhiều biện pháp về tổ chức, giáo chóng với công việc, với cộng sự, với khách hàng,… dục (giáo dục lòng trung thành của nhân viên với DN, trang bị Nhờ truyền thông cấp trên truyền cho cấp dưới biết được sự đánh đồng phục,...) và biện pháp hành chính, kinh tế (khen thưởng, kỷ giá của mình,… luật, đề bạt, ..) 1
20-Mar-12 III. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN SỰ TRONG DN Hoạch định nguồn nhân sự là quá trình xác định 1 cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất lượng LĐ theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng nhu cầy của các tổ chức trong DN ở mỗi thời kỳ kinh doanh. 1. Quy trình hoạch định nguồn nhân sự Trước hết để hoạch định được nguồn nhân lực, ta nhận thấy rằng nguồn nhân sự trong DN chịu sự tác động của môi trường vĩ mô (cơ chế QL nhà nước, chính sách,..) và môi trường vi mô (nội tại trong DN). Bởi vậy, việc hoạch định nguồn nhân sự cần dựa vào các căn cứ sau: Chiến lược kinh doanh của DN Lương, LĐ cần bổ sung và LĐ thay thê Chất lượng LĐ Tiến bộ kỹ thuật và khả năng ứng dụng tiến bộ kỹ thuật, chuyển giao công nghệ Năng lực tài chính của DN Thị trường lao động Từ đó, việc hoạch định nguồn nhân sự được thực hiện theo quy trình bao gồm 4 bước sau: * Bước 3: Ra các chính sách và kế hoạch thực hiện * Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự Việc ra các chính sách và kế hoạch thực hiện các chính sách Nhu cầu nhân sự cần được xác định ở từng bộ phận theo 1 cơ cấu thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, sắp xếp bố trí LĐ, LĐ tối ưu về số và chất lượng đáp ứng được chiến lược kinh doanh các chính sách về XH đối với người LĐ, đào tạo, hưu trí, thăng của DN và có tính đến sự tác động của môi trường vi mô và vĩ mô. tiến,.. Kế hoạch thực hiện thường chia làm 2 loại: * Bước 2: Tính toán khả năng nhân sự sẵn so và nhu cầu nhân Thiếu LĐ: có thể là sự: + Thiếu về số lượng: khi đó cần tuyển dụng từ bên ngoài Việc xác định khả năng nhân sự sẵn có dựa vào thống kê, đánh giá + Thiếu về chất lượng: cần có kế hoạch bố trí, sắp xếp lại ,thuyên lại đội ngũ hiện có về số lượng và chất lượng, từ đó so sánh với chuyển, bồi dưỡng đào tạo. nhu cầu nhân sự. Có 3 khả năng xảy ra: Thừa LĐ: cần hạn chế tuyển dụng, không tuyển dụng, giảm giờ TH1: Nhu cầu bằng khả năng (Cung = Cầu) LĐ,.. TH2: Thừa LĐ ( Cung > Cầu) TH3: Thiếu LĐ (Cung < Cầu) * Bước 4: Kiểm soát và đánh giá Từ đó DN sẽ có chính sách thích hợp ứng với mỗi trường hợp nêu Nhằm kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu về kế hoạch nhân sự, trên. đánh giá tiến trình và mức độ đạt được. IV. TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN 2. C«ng t¸c tuyÓn chän nh©n viªn 1. Khái niệm và nguyên tắc của tuyển chọn nhân viên (1) (2) (3) (4) a, Khái niệm: X¸c ®Þnh nhu cÇu Ph©n tÝch vÞ trÝ cÇn Thực hiện thăm C¸c PP tuyÓn Tuyển chọn nhân viên là 1 quá trình thu hút, tuyển chọn, tuyÓn dông tuyÓn dò nguồn tuyển dông nghiên cứu và quyết định tiếp nhận 1 cá nhân vào 1 tổ chức. b. Nguyên tắc tuyển chọn: Phải xuất phát từ lợi ích của DN và XH để tuyển chọn QuyÕt ®Þnh Ph©n tÝch vµ thiÕt XĐ các chi phí Phải dựa vào yêu cầu cụ thể,tính chất công việc để tuyển chọn kÕ vÞ trÝ c«ngviÖc cần tuyển dụng tuyÓn dông Phải tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của quản trị viên (7) (6) (5) Phải nghiên cứu thận trọng, toàn diện cá tính, phẩm chất, trí tuệ và khả năng cá nhân người được tuyển chọn. 2
20-Mar-12 (1): nhu cầu cần tuyển dụng được dựa trên việc hoạch định nguồn nhân (7) Phân tích và thiết kế vị trí công việc: lực, trường hợp thiếu nguồn nhân lực. + Mục đích: Qua việc phân tích giúp cho nhà quản lý tiến hành kế (2) gồm xác định nhiệm vụ tổng quát, trách nhiệm cụ thể và mối quan hoạch lập dân sự, qua đó giúp cho việc tuyển dụng và bó trí nhân sự hệ của vị trí đó với các mối quan hệ khác trong và ngoài DN. vào đúng vị trí phù hợp với yêu cầu => đạt được hiệu quả của người (3) Thực hiện tham dò nguồn tuyển dụng có thể qua Nguồn nhân sự bên tổ chức và hiệu suất công việc. trong (DN) và Nguồn nhân sự bên ngoài + Phân tích công việc là việc thu thập thông tin về vị trí công việc và (4) Các phương pháp tuyển dụng: quy trình côngv iệc để thực hiện các công việc sơ đó. + Thông báo (áp dụng cho tuyển dụng nội bộ ), quảng cáo Tác dụng của phân tích công việc: + PP cổ điển như thông qua đơn xin`việc gồm văn bằng, sơ yếu lý lịch, Giúp mô tả được những công việc có lợi và có hại cho người LĐ, an giấy khám SK,..; thử tay nghề, thử trình độ chuyên môn rồi mới làm toàn trong LĐ như thế nào? qua đó xem xét được các đặc điểm về thủ tục tuyển chọn. KTKT của công việc để bố trí người LĐ cần thiết vào công việc đó. + Thuê các công ty trung gian Giúp cho việc lập các kế hoạch về nhân sự, xác định các chương (5) Ra quyết định tuyển chọn. Với nhà QLNL phải làm sao cho người trình đào tạo, xác định các định mức trả lương. LĐ mới nhanh chóng hoà nhập vào vị trí được tuyển chọn. + Vị trí công việc: là chỗ làm việc cụ thể trong 1 lĩnh vực, trong1 tổ (6) Xác định chi phí của TD: gồm chức do 1 hay 1 số người lao động đảm nhiệm. + chi phí về thời gian: của công tác phân tích vị trí TD, thu nhận và Thiết kế vị trí công việc: là thiết kế công việc một cách phù hợp cho nghiên cứu hồ sơ, tiếp xúc với người TD,… người LĐ. + chi phí kinh tế: thư từ, quảng cáo, thuê chuyên gia (nếu có), đào tạo b. Lựa chọn quản trị viên thừa hành: - Quản trị viên thừa hành: gồm quản đốc phân xưởng, trưởng 3. Những tiêu chuẩn cơ bản để tuyển chọn quản trị viên các cấp phòng chức năng. a, Lựa chọn quản trị viên cấp cao: Quản đốc phân xưởng: giữ vai trò quan trọng trong hệ thống chỉ - Quản trị viên cấp cao bao gồm các: tổng giám đốc, giám đốc, phó huy sản xuất. cần có những tiêu chuẩn sau: có khả năng tổ chức, giám đốc. lựa chọn và bố trí cán bộ, có khả năng phân tích và truyền đạt, khả - Đặc điểm của nhóm người này là: chất lượng của các quản trị năng tổ chức thực hiện, sức sáng tạo, kiến thức tổ chức sản xuất, viên có ảnh hưởng lớn đến phương hướng, chiến lược của DN. Do … Trong đó khả năng tổ chức và khả năng hiểu biết cộng sự để đó, ngoài những kiến thức chuyên môn, nhóm người này cần đòi xây dựng 1 tập thể thống nhất là tiêu chuẩn có ý nghĩa quyết định. hỏi phải có kiến thức thực tế cao. Trưởng phòng, ban chức năng: được đào tạo có hệ thống kiến thức - Tiêu chuẩn lựa chọn, cần có những khả năng sau: lý luận theo nghiệp vụ phụ trách, có đầu óc tổ chức để phân công Năng lực tổ chức lao động quản lý hợp lý, có khả năng tổ chức các mối liên hệ công Phẩm chất cá nhân: có ý thức trách nhiệm với tập thể, kiên quyết, tác các công sự trong và ngoài đơn vị, có trình độ soạn thảo, lập bình tĩnh,... các văn bản, báo cáo. Trình độ kiến thức: cần có trình độ kiến thức tổng hợp nhu kỹ - Quản trị viên thực hiện (đóc công, nhân viên phòng ban): cần có thuật, khoa học quản lý kinh tế, đối ngoại, … kinh nghiệm thực tiễn, có lòng say mê, có khả năng thực hiện các quyết định một cách linh hoạt, có khả năng thiết lập những mối liên hệ với đồng nghiệp,.. V. PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG QUẢN TRỊ VIÊN a. Phương pháp dùng phiếu kiểm tra: Phát triển lực lượng quản trị viên bao gồm 3 khâu liên hoàn: Phiếu kiểm tra được lập ra để từng cá nhân được kiểm Đánh giá quản trị viên Đào tạo quản trị viên tra trả lời, hoặc để các quản trị viên cùng cấp hay Thăng tiến dưới cấp với người được kiểm tra trả lời, đánh giá về 1. Đánh giá quản trị viên các quản trị viên đó. Thông thường các phiếu kiểm tra phải nhằm mục đích Có nhiều hình thức và phương pháp đánh giá quản trị viên như: thu nhận được các thông tin cơ bản sau: dùng phiếu kiểm tra, trả lời các bài tập tình huống, đàm thoại trực  Năng lực tiếp với các nhà tâm lý, thành lập Hội đồng kiểm tra, dung các hình  Kinh nghiệm làm việc thức thử.  Nguyện vọng Sau khi nghiên cứu các phiếu trả lời, những người có trách nhiệm sàng lọc thông tin để rút ra kết luận cần thiết về năng lực của người được đánh giá. 3
20-Mar-12 b. Phương pháp tổng hợp gồm: b. Yêu cầu đào tạo: Nghiên cứu tiểu sử: gồm trình độ văn hoá, tình trạng sức khoẻ, nhu Những kiến thức cơ bản như kỹ năng giao tiếp, kiến thức về công cầu và sở thích chủ yếu, trí lực, trình độ giao tiếp. nghệ, … phải được trang bị, bổ sung thường xuyên. Hay những Đánh giá các thông tin thu nhận được: thông qua các hồ sơ ghi chép môn học như hạch toán kế toán, Marketing, tâm lý học,… cũng Sát hạch viết: các quản trị viên phải tự dự thảo 1 đề án, thảo 1 báo được trang bị đầy đủ cho QT viên. cáo, chuẩn bị 1 băn bản giao dịch. Đội ngũ QT viên phải trình độ kiến thức và kinh nghiệm cao để Sát hạch vấn đáp: thông qua toạ đàm, phỏng vấn hay tranh luận đáp ứng ứng với nhu cầu thực tế. nhóm c. Các hình thức đào tạo: Học tập tại các trường đại học và các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp 2. Đào tạo quản trị viên Tổ chức các khoá học và thực tập ngắn hạn để nâng cao trình độ a. Nguyên tắc đào tạo chuyên môn Xác định đúng đối tượng cần đào tạo Tham quan khảo sát tại các DN tiên tiến Đào tạo lý luận kết hợp với thực hành 3. Thăng cấp Kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tạo lại với nâng cao khả năng Việc thăng tiến hợp lý sẽ thúc đẩy sự nỗ lực hành động của nhân tự bồi dưỡng viên. Về tâm lý, sự nỗ lực thường nhằm mục tiêu làđược thăng Đào tạo liên tục để có đội ngũ quản trị viên cấp cao có trình độ và tiến vào những vị trí quản trị hợp lý với khả năng. kinh nghiệm quản trị. VI. CẢI TIẾN PHƯƠNG PHÁP LÀM VỊÊC b. Phân tích công việc cần cải tiến 1.Mục đích và phạm vi áp dụng của cải tiến phương pháp làm việc * Mục đích: Mục đích chủ yếu là chống lãng phí. Đó là sự lãng phí về sức người, Giữ lại các thao tác cần thiết thời gian, máy móc thiết bị, diện tích sản xuất,… Giảm đến mức tối thiểu các phần việc kiểm tra Cải tiến phương pháp làm việc được áp dụng cho mọi hoạt động của Giảm bớt những biến động ngoài ý muốn con người trong DN, mọi loại LĐ (trí óc, chân tay). Loại trừ những thời gian lãng phí Cải tiến phương pháp làm việc thực chất là đơn giản hoá công việc. *Đối tượng: tất cả các tài liệu, hệ thống đường vận chuyển, lưu hành 2. Các bước tiến hành: của chúng (bản kế hoạch, bản vẽ thiết kế...), con người trong tổ chức, a. Lựa chọn công việc cần cải tiến NVL, MMTB Có những thao tác, động tác thừa c. Suy nghĩ về công việc cần cải tiến: Thời gian thực hiện công việc kéo dài Luôn đặt câu hỏi tại sao? Hao hụt nhiều nguyên liệu hoặc văn phòng phẩm, dụng cụ d. Quyết định công việc cần cải tiến Chi phí quá mức quy định Loại bỏ: đặc biệt các động tác, thao tác thừa Có sai sót, nhầm lẫn liên tiếp Kết hợp: kết hợp các động tác, thao tác sao cho hợp lý nhất Mục đích của lựa chọn công việc cần cải tiến là giảm đén mức tối Thay đổi: có quyết định thay đổi về con người, địa điểm, thời gian thiểu việc chuẩn bị, sắp xếp, điều chỉnh lại trong mọi công việc, thực hiện, chi phí,… Đơn giản hoá e, Hành động cải tiến công việc và kiểm tra các kết quả ứng dụng 4

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.24: Bộ 240+ Tài Liệu Quản Trị Rủi Ro Doanh Nghiệp

249 tài liệu

1534 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.