20-Mar-12
CHƯƠNG 4:
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
I. Tổng quan về quản trị nhân sự (QTNS) trong doanh nghiệp 1. Mục tiêu của Quản trị nhân sự: - Mục tiêu kinh tế. - Mục tiêu XH - Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: QTNS là 1 lĩnh vực QTDN và cũng là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nôi lực của tổ chức. - Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức: Thông qua việc bố trí, sắp xếp hợp lý nhân sự ở từng khâu làm việc để đạt được mục tiêu của hoạt động QTNS. => 2 mục tiêu cơ bản: + Sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong DN, làm tăng năng suất. + Bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên năng lực làm việc của mọi thành viên trên tất cả các mặt: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đời sống vật chất tinh thần,…
II. CÁC LĨNH VỰC QTNS TRONG DN 1. Quản trị hành chính Trong lĩnh vực này, quản trị nhân sự phải được tiến hành dựa vào những mệnh lệnh, chỉ thị, nội quy quy định rõ các chức năng nhiệm vụ của cá nhân, bộ phận, xác định trật tự từng nơi làm việc để tạo 1 kỷ luật LĐSX nghiêm ngặt.
2. Nội dung của QTNS trong DN Con người trong quá trình sản xuất chịu tác động của các yếu tố: • Thu nhập • Sự tác động của tâm lý • Sự tác động của sinh lý • Sự tác động của điều kiện lao động • Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng LĐ Các nhân tố này tác động lẫn nhau, trên cơ sở đố nó tạo ra nhân cách của con người. Để quản lý tốt sức LĐ đó trong quá trình SX thì phải là 1 nhà tổ chức, 1 nhà xã hội học, 1 nhà chiến lược. =>Nội dung của QTNS: Mệnh lệnh có vai trò quan trọng trong việc điều khiển nhân viên, là động lực thúc đẩy hoặc hạn chế sự phát triển của 1 DN. Bởi vậy nội dung mệnh lệnh phải phù hợp với mục tiêu cần đạt, mệnh lệnh cần rõ ràng và có khả năng thực thi.
Để duy trì kỷ cương, trật tự, giáo dục cho người LĐ chấp hành kỷ luật LĐ cần sử dụng các hình thức kỷ luật. Các phương pháp cưỡng bách và hình thức kỷ luật đối với những người vi phạm kỷ luật được áp dụng 1cách công bằng sẽ có tác động mạnh trong QTNS • Khai thác nguồn nhân lực • Tuyển dụng nhân lực • Sử dụng nhân lực • Đào tạo, bồi dưỡng • Trả công lao động • Thi đua, khen thưởng, kỷ luật • Phân tích đánh giá, lập kế hoạch lao động.
4.Đảm bảo điều kiện làm việc và an toàn lao động 2. QTNS toàn diện
QTNS toàn diện trong DN bao gồm: tuyển dụng và lựa chọn nhận sự, tạo việc làm, áp dụng hợp lý chế độ khuyến khích vật chất và thù lao LĐ, đào tạo quản trị viên.
3.Truyền thông Công tác truyền thông được thực hiện tốt có vai trò đặc biệt quan trọng trong QTNS:
Giúp cho các hoạt động của 1 tổ chức được thống nhất Trong nội bộ DN, hoạt động truyền thông tạo mối quan hệ gắn bó 5. Xác lập mối quan hệ xã hội trong và ngoài DN DN được coi như là 1 XH thu nhỏ với những mối quan hệ đa dạng, phức tạp ở bên trong và ngoài DN (quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ giữa DN và bạn hàng,...). ở Nhật bản họ đã nghiên cứu và thấy rằng các nhân viên làm việc cách nhau 1 khoảng cách 10m thì xác suất giao tiếp trong 1 tuần giữa họ là 8-9% , nếu khoảng cách này còn 5m thì xác suất giao tiếp lên đến 25%. giữa cá nhân, giữa các bộ phận, và các cấp.
Các mối quan hệ này có liên quan đến lợi ích của XH, của cộng đồng và từng cá nhân. Trong DN cần có những hoạt động chung làm cho giữa nhân viên có sự hiểu biết, quý trọng lẫn nhau.
Trong lĩnh vực QTNS, truyền thông có ý nghĩa trong tuyển dụng nhân sự (thuyết phục nhân viên dự tuyển về những lợi ích sẽ có nếu họ làm việc với công ty), hướng dẫn công việc, động viên nhắc nhở người LĐ, giúp nhân viên làm quen nhanh chóng với công việc, với cộng sự, với khách hàng,… Nhờ truyền thông cấp trên truyền cho cấp dưới biết được sự đánh Để đạt được kết quả đó cần kết hợp nhiều biện pháp về tổ chức, giáo dục (giáo dục lòng trung thành của nhân viên với DN, trang bị đồng phục,...) và biện pháp hành chính, kinh tế (khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, ..) giá của mình,…
1
20-Mar-12
III. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN SỰ TRONG DN Hoạch định nguồn nhân sự là quá trình xác định 1 cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất lượng LĐ theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng nhu cầy của các tổ chức trong DN ở mỗi thời kỳ kinh doanh. 1. Quy trình hoạch định nguồn nhân sự Trước hết để hoạch định được nguồn nhân lực, ta nhận thấy rằng nguồn nhân sự trong DN chịu sự tác động của môi trường vĩ mô (cơ chế QL nhà nước, chính sách,..) và môi trường vi mô (nội tại trong DN). Bởi vậy, việc hoạch định nguồn nhân sự cần dựa vào các căn cứ sau: Chiến lược kinh doanh của DN Lương, LĐ cần bổ sung và LĐ thay thê Chất lượng LĐ Tiến bộ kỹ thuật và khả năng ứng dụng tiến bộ kỹ thuật, chuyển giao công nghệ Năng lực tài chính của DN Thị trường lao động Từ đó, việc hoạch định nguồn nhân sự được thực hiện theo quy trình bao gồm 4 bước sau:
* Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự Nhu cầu nhân sự cần được xác định ở từng bộ phận theo 1 cơ cấu LĐ tối ưu về số và chất lượng đáp ứng được chiến lược kinh doanh của DN và có tính đến sự tác động của môi trường vi mô và vĩ mô.
* Bước 3: Ra các chính sách và kế hoạch thực hiện Việc ra các chính sách và kế hoạch thực hiện các chính sách thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, sắp xếp bố trí LĐ, các chính sách về XH đối với người LĐ, đào tạo, hưu trí, thăng tiến,.. Kế hoạch thực hiện thường chia làm 2 loại: Thiếu LĐ: có thể là + Thiếu về số lượng: khi đó cần tuyển dụng từ bên ngoài + Thiếu về chất lượng: cần có kế hoạch bố trí, sắp xếp lại ,thuyên chuyển, bồi dưỡng đào tạo. Thừa LĐ: cần hạn chế tuyển dụng, không tuyển dụng, giảm giờ LĐ,..
* Bước 2: Tính toán khả năng nhân sự sẵn so và nhu cầu nhân sự: Việc xác định khả năng nhân sự sẵn có dựa vào thống kê, đánh giá lại đội ngũ hiện có về số lượng và chất lượng, từ đó so sánh với nhu cầu nhân sự. Có 3 khả năng xảy ra: TH1: Nhu cầu bằng khả năng (Cung = Cầu) TH2: Thừa LĐ ( Cung > Cầu) TH3: Thiếu LĐ (Cung < Cầu) Từ đó DN sẽ có chính sách thích hợp ứng với mỗi trường hợp nêu trên. * Bước 4: Kiểm soát và đánh giá Nhằm kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu về kế hoạch nhân sự, đánh giá tiến trình và mức độ đạt được.
2. C«ng t¸c tuyÓn chän nh©n viªn
(4)
(2)
(3)
(1)
Thực hiện thăm dò nguồn tuyển
X¸c ®Þnh nhu cÇu tuyÓn dông
Ph©n tÝch vÞ trÝ cÇn tuyÓn
C¸c PP tuyÓn dông
IV. TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN 1. Khái niệm và nguyên tắc của tuyển chọn nhân viên a, Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên là 1 quá trình thu hút, tuyển chọn, nghiên cứu và quyết định tiếp nhận 1 cá nhân vào 1 tổ chức.
QuyÕt ®Þnh tuyÓn dông
XĐ các chi phí cần tuyển dụng
Ph©n tÝch vµ thiÕt kÕ vÞ trÝ c«ngviÖc
(7)
(6)
(5)
b. Nguyên tắc tuyển chọn: Phải xuất phát từ lợi ích của DN và XH để tuyển chọn Phải dựa vào yêu cầu cụ thể,tính chất công việc để tuyển chọn Phải tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của quản trị viên Phải nghiên cứu thận trọng, toàn diện cá tính, phẩm chất, trí tuệ và khả năng cá nhân người được tuyển chọn.
2
20-Mar-12
(7) Phân tích và thiết kế vị trí công việc: + Mục đích: Qua việc phân tích giúp cho nhà quản lý tiến hành kế hoạch lập dân sự, qua đó giúp cho việc tuyển dụng và bó trí nhân sự vào đúng vị trí phù hợp với yêu cầu => đạt được hiệu quả của người tổ chức và hiệu suất công việc. + Phân tích công việc là việc thu thập thông tin về vị trí công việc và quy trình côngv iệc để thực hiện các công việc sơ đó. Tác dụng của phân tích công việc: Giúp mô tả được những công việc có lợi và có hại cho người LĐ, an toàn trong LĐ như thế nào? qua đó xem xét được các đặc điểm về KTKT của công việc để bố trí người LĐ cần thiết vào công việc đó. Giúp cho việc lập các kế hoạch về nhân sự, xác định các chương trình đào tạo, xác định các định mức trả lương. + Vị trí công việc: là chỗ làm việc cụ thể trong 1 lĩnh vực, trong1 tổ chức do 1 hay 1 số người lao động đảm nhiệm. Thiết kế vị trí công việc: là thiết kế công việc một cách phù hợp cho người LĐ. (1): nhu cầu cần tuyển dụng được dựa trên việc hoạch định nguồn nhân lực, trường hợp thiếu nguồn nhân lực. (2) gồm xác định nhiệm vụ tổng quát, trách nhiệm cụ thể và mối quan hệ của vị trí đó với các mối quan hệ khác trong và ngoài DN. (3) Thực hiện tham dò nguồn tuyển dụng có thể qua Nguồn nhân sự bên trong (DN) và Nguồn nhân sự bên ngoài (4) Các phương pháp tuyển dụng: + Thông báo (áp dụng cho tuyển dụng nội bộ ), quảng cáo + PP cổ điển như thông qua đơn xin`việc gồm văn bằng, sơ yếu lý lịch, giấy khám SK,..; thử tay nghề, thử trình độ chuyên môn rồi mới làm thủ tục tuyển chọn. + Thuê các công ty trung gian (5) Ra quyết định tuyển chọn. Với nhà QLNL phải làm sao cho người LĐ mới nhanh chóng hoà nhập vào vị trí được tuyển chọn. (6) Xác định chi phí của TD: gồm + chi phí về thời gian: của công tác phân tích vị trí TD, thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, tiếp xúc với người TD,… + chi phí kinh tế: thư từ, quảng cáo, thuê chuyên gia (nếu có), đào tạo
3. Những tiêu chuẩn cơ bản để tuyển chọn quản trị viên các cấp a, Lựa chọn quản trị viên cấp cao: - Quản trị viên cấp cao bao gồm các: tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc. - Đặc điểm của nhóm người này là: chất lượng của các quản trị viên có ảnh hưởng lớn đến phương hướng, chiến lược của DN. Do đó, ngoài những kiến thức chuyên môn, nhóm người này cần đòi hỏi phải có kiến thức thực tế cao. - Tiêu chuẩn lựa chọn, cần có những khả năng sau: Năng lực tổ chức Phẩm chất cá nhân: có ý thức trách nhiệm với tập thể, kiên quyết, bình tĩnh,... Trình độ kiến thức: cần có trình độ kiến thức tổng hợp nhu kỹ thuật, khoa học quản lý kinh tế, đối ngoại, …
b. Lựa chọn quản trị viên thừa hành: - Quản trị viên thừa hành: gồm quản đốc phân xưởng, trưởng phòng chức năng. Quản đốc phân xưởng: giữ vai trò quan trọng trong hệ thống chỉ huy sản xuất. cần có những tiêu chuẩn sau: có khả năng tổ chức, lựa chọn và bố trí cán bộ, có khả năng phân tích và truyền đạt, khả năng tổ chức thực hiện, sức sáng tạo, kiến thức tổ chức sản xuất, … Trong đó khả năng tổ chức và khả năng hiểu biết cộng sự để xây dựng 1 tập thể thống nhất là tiêu chuẩn có ý nghĩa quyết định. Trưởng phòng, ban chức năng: được đào tạo có hệ thống kiến thức lý luận theo nghiệp vụ phụ trách, có đầu óc tổ chức để phân công lao động quản lý hợp lý, có khả năng tổ chức các mối liên hệ công tác các công sự trong và ngoài đơn vị, có trình độ soạn thảo, lập các văn bản, báo cáo. - Quản trị viên thực hiện (đóc công, nhân viên phòng ban): cần có kinh nghiệm thực tiễn, có lòng say mê, có khả năng thực hiện các quyết định một cách linh hoạt, có khả năng thiết lập những mối liên hệ với đồng nghiệp,..
a. Phương pháp dùng phiếu kiểm tra: Phiếu kiểm tra được lập ra để từng cá nhân được kiểm tra trả lời, hoặc để các quản trị viên cùng cấp hay dưới cấp với người được kiểm tra trả lời, đánh giá về các quản trị viên đó.
Thông thường các phiếu kiểm tra phải nhằm mục đích
V. PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG QUẢN TRỊ VIÊN Phát triển lực lượng quản trị viên bao gồm 3 khâu liên hoàn: Đánh giá quản trị viên Đào tạo quản trị viên Thăng tiến 1. Đánh giá quản trị viên
thu nhận được các thông tin cơ bản sau: Năng lực Kinh nghiệm làm việc Nguyện vọng
Sau khi nghiên cứu các phiếu trả lời, những người có
trách nhiệm sàng lọc thông tin để rút ra kết luận cần thiết về năng lực của người được đánh giá.
Có nhiều hình thức và phương pháp đánh giá quản trị viên như: dùng phiếu kiểm tra, trả lời các bài tập tình huống, đàm thoại trực tiếp với các nhà tâm lý, thành lập Hội đồng kiểm tra, dung các hình thức thử.
3
20-Mar-12
b. Phương pháp tổng hợp gồm: Nghiên cứu tiểu sử: gồm trình độ văn hoá, tình trạng sức khoẻ, nhu cầu và sở thích chủ yếu, trí lực, trình độ giao tiếp. Đánh giá các thông tin thu nhận được: thông qua các hồ sơ ghi chép Sát hạch viết: các quản trị viên phải tự dự thảo 1 đề án, thảo 1 báo cáo, chuẩn bị 1 băn bản giao dịch. Sát hạch vấn đáp: thông qua toạ đàm, phỏng vấn hay tranh luận nhóm
b. Yêu cầu đào tạo: Những kiến thức cơ bản như kỹ năng giao tiếp, kiến thức về công nghệ, … phải được trang bị, bổ sung thường xuyên. Hay những môn học như hạch toán kế toán, Marketing, tâm lý học,… cũng được trang bị đầy đủ cho QT viên. Đội ngũ QT viên phải trình độ kiến thức và kinh nghiệm cao để đáp ứng ứng với nhu cầu thực tế. c. Các hình thức đào tạo: Học tập tại các trường đại học và các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp Tổ chức các khoá học và thực tập ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn Tham quan khảo sát tại các DN tiên tiến 3. Thăng cấp Việc thăng tiến hợp lý sẽ thúc đẩy sự nỗ lực hành động của nhân viên. Về tâm lý, sự nỗ lực thường nhằm mục tiêu làđược thăng tiến vào những vị trí quản trị hợp lý với khả năng. 2. Đào tạo quản trị viên a. Nguyên tắc đào tạo Xác định đúng đối tượng cần đào tạo Đào tạo lý luận kết hợp với thực hành Kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tạo lại với nâng cao khả năng tự bồi dưỡng Đào tạo liên tục để có đội ngũ quản trị viên cấp cao có trình độ và kinh nghiệm quản trị.
VI. CẢI TIẾN PHƯƠNG PHÁP LÀM VỊÊC 1.Mục đích và phạm vi áp dụng của cải tiến phương pháp làm việc Mục đích chủ yếu là chống lãng phí. Đó là sự lãng phí về sức người, thời gian, máy móc thiết bị, diện tích sản xuất,… Cải tiến phương pháp làm việc được áp dụng cho mọi hoạt động của con người trong DN, mọi loại LĐ (trí óc, chân tay). Cải tiến phương pháp làm việc thực chất là đơn giản hoá công việc. 2. Các bước tiến hành: a. Lựa chọn công việc cần cải tiến Có những thao tác, động tác thừa Thời gian thực hiện công việc kéo dài Hao hụt nhiều nguyên liệu hoặc văn phòng phẩm, dụng cụ Chi phí quá mức quy định Có sai sót, nhầm lẫn liên tiếp Mục đích của lựa chọn công việc cần cải tiến là giảm đén mức tối thiểu việc chuẩn bị, sắp xếp, điều chỉnh lại trong mọi công việc,
b. Phân tích công việc cần cải tiến * Mục đích: Giữ lại các thao tác cần thiết Giảm đến mức tối thiểu các phần việc kiểm tra Giảm bớt những biến động ngoài ý muốn Loại trừ những thời gian lãng phí *Đối tượng: tất cả các tài liệu, hệ thống đường vận chuyển, lưu hành của chúng (bản kế hoạch, bản vẽ thiết kế...), con người trong tổ chức, NVL, MMTB c. Suy nghĩ về công việc cần cải tiến: Luôn đặt câu hỏi tại sao? d. Quyết định công việc cần cải tiến Loại bỏ: đặc biệt các động tác, thao tác thừa Kết hợp: kết hợp các động tác, thao tác sao cho hợp lý nhất Thay đổi: có quyết định thay đổi về con người, địa điểm, thời gian thực hiện, chi phí,… Đơn giản hoá e, Hành động cải tiến công việc và kiểm tra các kết quả ứng dụng
