Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Đề xuất giải pháp nâng cao khả năng thành công khi triển khai các dự án ERP tại Công ty TNHH DiCentral Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

__________________________________

Bùi Thị Minh Tâm ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG THÀNH CÔNG KHI TRIỂN KHAI CÁC DỰ ÁN ERP TẠI CÔNG TY TNHH DICENTRAL VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

__________________________________

Bùi Thị Minh Tâm

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG THÀNH CÔNG KHI TRIỂN KHAI CÁC DỰ ÁN ERP TẠI CÔNG TY TNHH DICENTRAL VIỆT NAM

Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế (hướng ứng dụng) Mã số: 8340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC GS. TS VÕ THANH THU

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Đây là đề tài luận văn thạc sỹ kinh tế - hướng ứng dụng. Tôi xin cam đoan đề tài này dựa

trên quá trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của GS. TS Võ Thanh Thu.

Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào và các nguồn tham khảo đã

được trích dẫn đầy đủ.

TP.HCM, 27 tháng 5 năm 2019

Bùi Thị Minh Tâm

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA LUẬN VĂN ............................................ 7 CHƯƠNG 1 1.1 Lý thuyết cơ bản về ERP .................................................................................... 7

1.1.1 Khái niệm ERP ............................................................................................ 7

1.1.2 Quá trình hình thành ERP ............................................................................ 7

1.1.3 Đặc điểm và lợi ich của ERP ....................................................................... 8

1.1.3.1 Đặc điểm ............................................................................................... 8

1.1.3.2 Lợi ích ................................................................................................... 9

1.1.4 Tình hình ứng dụng và triển khai ERP ...................................................... 10

1.1.4.1 Tổng quan ........................................................................................... 10

1.1.4.2 Các hãng phần mềm ERP phổ biến trên thế giới ................................ 11

1.1.4.3 Hiện trạng triển khai ERP ................................................................... 13

1.1.5 Một số nét nổi bật tại thị trường Việt Nam ................................................ 19

1.1.6 Các quy trình phổ biến khi triển khai ERP ................................................ 20

1.1.6.1 Mô hình truyền thống (Waterfall) ....................................................... 20

1.1.6.2 Mô hình linh hoạt (Agile) ................................................................... 22

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai dự án ERP .............. 23

1.2.1 Khái niệm về ERP CSF ............................................................................. 23

1.2.2 Tổng quan về các nghiên cứu trước đây .................................................... 24

1.2.2.1 Các nghiên cứu tại Việt Nam .............................................................. 24

1.2.2.2 Các nghiên cứu trên thế giới ............................................................... 25

1.2.3 Lỗ hỗng nghiên cứu ................................................................................... 27

1.3 Xây dựng khung phân tích ................................................................................ 27

1.3.1 Phương pháp luận ...................................................................................... 27

1.3.1.1 Mô hình cấu trúc diễn giải (ISM) kết hợp phân tích MICMAC ......... 28

1.3.1.2 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) ............................... 30

1.3.2 Khung phân tích đề xuất ............................................................................ 30

1.3.2.1 Bước 1: Xác định danh sách các ERP CSF. ....................................... 30

1.3.2.2 Bước 2: Xác định mối quan hệ giữa từng cặp ERP CSF. ................... 32

1.3.2.3 Bước 3: Xây dựng ma trận cấu trúc tự tương tác (SSIM). .................. 33

1.3.2.4 Bước 4: Xây dựng ma trận khả năng tiếp cận ..................................... 33

1.3.2.5 Bước 5: Phân cấp các ERP CSF ......................................................... 36

1.3.2.6 Bước 6: Xây dựng mô hình cấu trúc các ERP CSF ............................ 36

1.3.2.7 Bước 7: Thực hiện phân tích MICMAC ............................................. 37

1.3.2.8 Gợi ý khung phân tích ......................................................................... 41

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam ................................................................................................... 42

1.4.1 Mẫu nghiên cứu ......................................................................................... 42

1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu..................................................................... 43

1.4.3 Phương pháp xử lý, phân tích .................................................................... 44

1.4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................. 45

1.4.4.1 Kiểm định chất lượng thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha ............. 45

1.4.4.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá – EFA ....................................... 46

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI CÁC DỰ

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................... 49 CHƯƠNG 2 ÁN ERP Ở CÔNG TY TNHH DICENTRAL VIỆT NAM ........................................... 50 2.1 Giới thiệu về đơn vị .......................................................................................... 50

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty .................................................................. 50

2.1.1.1 Tổng quan ........................................................................................... 50

2.1.1.2 Lĩnh vực hoạt động ............................................................................. 50

2.1.2 Giới thiệu khái quát về phòng ERP ........................................................... 54

2.2 Quy trình triển khai ERP hiện hành ................................................................. 55

2.3 Phân tích thực trạng triển khai ERP tại công ty ............................................... 57

2.3.1 Đào tạo huấn luyện .................................................................................... 59

2.3.1.1 Thuận lợi ............................................................................................. 59

2.3.1.2 Tồn tại ................................................................................................. 60

2.3.1.3 Nguyên nhân ....................................................................................... 62

2.3.2 Năng lực đội dự án ..................................................................................... 64

2.3.2.1 Thuận lợi ............................................................................................. 64

2.3.2.2 Tồn tại ................................................................................................. 66

2.3.2.3 Nguyên nhân ....................................................................................... 67

2.3.3 Ban lãnh đạo doanh nghiệp ........................................................................ 68

2.3.3.1 Thuận lợi ............................................................................................. 68

2.3.3.2 Tồn tại ................................................................................................. 69

2.3.3.3 Nguyên nhân ....................................................................................... 70

2.3.4 Sự tham gia của người dùng ...................................................................... 70

2.3.4.1 Thuận lợi: ............................................................................................ 70

2.3.4.2 Tồn tại ................................................................................................. 73

2.3.4.3 Nguyên nhân ....................................................................................... 73

2.3.5 Đặc điểm hệ thống ERP ............................................................................. 74

2.3.5.1 Thuận lợi ............................................................................................. 74

2.3.5.2 Tồn tại ................................................................................................. 75

2.3.5.3 Nguyên nhân ....................................................................................... 75

2.3.6 Quản lý thay đổi ......................................................................................... 76

2.3.6.1 Thuận lợi ............................................................................................. 76

2.3.6.2 Tồn tại ................................................................................................. 76

2.3.6.3 Nguyên nhân ....................................................................................... 77

2.4 Kết luận về thực trạng ...................................................................................... 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................... 81 GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG THÀNH CÔNG KHI TRIỂN CHƯƠNG 3 KHAI ERP TẠI CÔNG TY TNHH DICENTRAL VIỆT NAM ................................... 82 3.1 Đối với các tồn tại tại doanh nghiệp tiếp nhận triển khai ................................. 82

3.2 Đối với các tồn tại đến từ nhà cung cấp sản phầm ERP (Microsoft) ............... 82

3.3 Đối với các các tồn tại hiện hữu tại DiCentral Việt Nam ................................. 82

3.3.1 Giải pháp 1: Đề xuất quy trình thực hiện đào tạo tại chỗ phù hợp với lộ trình thăng tiến của từng nhóm đối tượng. ............................................................. 82

3.3.1.1 Mối liên hệ của việc lập lộ trình thăng tiến với kế hoạch đào tạo. ..... 82

3.3.1.2 Giai đoạn 1: Lập lộ trình thăng tiến cho từng nhóm đối tượng .......... 83

3.3.1.3 Giai đoạn 2: Đề xuất quy trình thực hiện các chương trình đào tạo ... 89

3.3.2 Giải pháp 2: Đề xuất quy trình hoạch định nguồn nhân lực. ..................... 91

3.3.2.1 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực ................................................ 91

3.3.2.2 Điều kiện để hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả ............................. 97

3.3.3 Giải pháp 3: Đề xuất phương thức thực hiện ủy quyền ............................. 97

3.3.3.1 Các giai đoạn tiến hành ủy quyền ....................................................... 97

3.3.3.2 Điều kiện để thực hiện ủy quyền hiệu quả ........................................ 101

3.3.4 Giải pháp 4: Đề xuất quy trình quản lý thay đổi...................................... 103

3.3.4.1 Tổng quan ......................................................................................... 103

3.3.4.2 Quy trình 8 bước để thay đổi tổ chức của Kotter .............................. 103

3.3.4.3 Quy trình quản lý thay đổi dựa trên quy trình 8 bước của Kotter ..... 105

3.3.4.4 Điểu kiện để thực hiện tốt giải pháp ................................................. 106

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................. 109 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Mẫu phỏng vấn: Xác định mối tương tác có thể có giữa các cặp ERP CSF.

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 3: Dữ liệu Thống kê mô tả mẫu

Phụ lục 4: Chi tiết các bước kiểm tra tính bắc cầu (transitivity rule)

Phụ lục 5: Cách thức phân cấp các ERP CSF

Phụ lục 6: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha từ SPSS 20.0

Phụ lục 7: Kết quả rút trích nhân tố từ SPSS 20.0

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ERP CSF

TNHH MRP Enterprise Resource Planning Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp Nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến sự Critical Success Factor thành công Nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến tự thành công khi triển khai hệ thống ERP. Trách nhiệm hữu hạn Hoạch định yêu cầu nguyên vật liệu

MRPII Hoạch định nguồn lực sản xuất

SX TM BOM Material Requirement Planning Manufacturing Resource Planning Bill of Material Sản xuất Thương mại Định mức nguyên vật liệu (dùng cho sản xuất, lắp ráp…)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng so sánh các giải pháp ERP phổ biến (2018) ......................................... 13 Bảng 1.2 Tổng hợp các nghiên cứu tại Việt Nam .......................................................... 24 Bảng 1.3: Tổng hợp các nghiên cứu trên thế giới .......................................................... 25 Bảng 1.4: Các ERP CSF thừa kế từ nghiên cứu của Shaul & Tauber ........................... 31 Bảng 1.5: Kết quả chuyên gia về mối quan hệ giữa từng cặp ERP CSF. ...................... 33 Bảng 1.6: Ma trận khả năng tiếp cận ............................................................................. 34 Bảng 1.7: Ma trận khả năng tiếp cận cuối cùng ............................................................. 35 Bảng 1.8: Kết quả phân cấp các ERP CSF .................................................................... 36 Bảng 1.9: Bảng tổng hợp ý kiến điều chỉnh các yếu tố thành phần của các ERP CSF . 39 Bảng 1.10: Khung phân tích........................................................................................... 41 Bảng 2.1: Thống kê kinh nghiệm về ERP của đối tượng khảo sát ................................ 43 Bảng 2.2: Thống kê kinh nghiệm ERP của đối tượng khảo sát theo các phân hệ chính43 Bảng 2.3: Danh sách thang đo........................................................................................ 44 Bảng 2.4: Kết quả tính toán Cronbach’s Alpha của các thang đo ................................. 46 Bảng 2.5: Kết quả kiểm định KMO & Bartlett .............................................................. 47 Bảng 2.6 Kết quả kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát .......................... 47 Bảng 2.7: Bảng tổng hợp kết quả phân tích nhân tố ...................................................... 48 Bảng 2.8 Kết quả kết luận về thực trạng ........................................................................ 78 Bảng 2.9: Bảng tóm tắt Tồn tại - Nguyên nhân trực tiếp - Giải pháp đề xuất ............... 79 Bảng 3.1: Lộ trình thăng tiến tiêu chuẩn của Chuyên viên tư vấn chức năng ............... 85 Bảng 3.2: Lộ trình thăng tiến tiêu chuẩn của Chuyên viên tư vấn kỹ thuật ................... 86 Bảng 3.3: Lộ trình thăng tiến tiêu chuẩn của Chuyên viên quản trị hệ thống ............... 87 Bảng 3.4: Lộ trình thăng tiến tiêu chuẩn của Quản lý dự án. ........................................ 88 Bảng 3.5: Khung năng lực lãnh đạo đề xuất .................................................................. 89 Bảng 3.6 Tiến trình hoạch định nguồn nhận lực theo Cynthia et al, 1999 .................... 91 Bảng 3.7 Quy trình quản lý thay đổi dựa trên quy trình 8 bước của Kotter ................ 105

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.1: Thống kê về những lợi ích khi triển khai ERP (2018) .............................. 10 Biểu đồ 1.2: Những lý do triển khai ERP (2018) ........................................................... 14 Biểu đồ 1.3: Thực trạng về ngân sách triển khai ERP ................................................... 14 Biểu đồ 1.4: Mức độ hài lòng về chi phí triển khai ....................................................... 14 Biểu đồ 1.5: Những nguyên nhân làm chi phí ERP vượt quá ngân sách ....................... 15 Biểu đồ 1.6: Thực trạng về thời gian ............................................................................. 15 Biểu đồ 1.7: Những nguyên nhân làm thời gian triển khai kéo dài ............................... 16 Biểu đồ 1.8: Hiện trạng thời gian dự án bị gián đoạn .................................................... 16 Biểu đồ 1.9: Hiện trạng về thời gian hoàn vốn .............................................................. 17 Biểu đồ 1.10: Mức độ tùy chỉnh khi triển khai ERP ...................................................... 17 Biểu đồ 1.11: Mức độ quan tâm đến .............................................................................. 18 Biểu đồ 1.12: Mô hình triển khai truyền thống (Waterfall) ........................................... 20 Biểu đồ 1.13: Mô hình triển khai kinh hoạt (Agile)....................................................... 22 Biểu đồ 1.14: Mô hình phân cấp các ERP CSF ............................................................. 37 Biểu đồ 1.15: Kết quả phân tích MICMAC ................................................................... 38 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của DiCentral Việt Nam ................................................... 53 Biểu đồ 2.2: Tổng hợp các dự án ERP tại DiCentral Việt nam (2012-nay) .................. 54 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức phòng ERP........................................................................ 55 Biểu đồ 2.4: Quy trình triển khai ERP hiện thành tại DiCentral Việt Nam ................... 55 Biểu đồ 2.5: Hiện trạng về thời gian triển khai .............................................................. 58 Biểu đồ 2.6: Nguyên nhân kéo dài thơi gian triển khai ................................................. 58

TÓM TẮT

Đề tài: Đề xuất giải pháp nâng cao khả năng thành công khi triển khai các dự án ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam.

Tóm tắt: Toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ cùng với sự phát triển vượt bậc của công nghệ đã, đang, sẽ tiếp tục biến chuyển thế giới. Để đứng vững trong môi trường liên tục thay đổi và cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp cần thích nghi để tồn tại và phát triển. Do đó, việc quản trị hiệu quả nguồn lực doanh nghiệp được quan tâm hơn bao giờ hết. Trên thực tế, tỷ lệ thành công khi triển khai ERP là không cao, các công ty thường tập trung vào các khung đánh giá các CSF để nâng cao hiệu quả khi triển khai ERP. Hiện có rất nhiều CSF được đưa ra trong các nghiên cứu làm cho nhà quản lý đối mặt với sự khó khăn trong việc xử lý số lượng lớn các nhân tố và mối tương tác giữa chúng. Nghiên cứu này dựa trên việc đánh giá các nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến thành công và mối liên hệ giữa chúng để phân tích hiện trạng triển khai tại công ty nhằm đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng thành công khi triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam. Kết quả đưa ra được 5 mặt tồn tại trọng yếu hiện hữu tại công ty và các giải pháp tương ứng nhằm khắc phục các mặt tồn tại này. Bên cạnh đó còn cung cấp một cấu trúc phân cấp các ERP CSF phục vụ cho việc ra quyết định của nhà quản trị.

Từ khóa: Phần mềm quản lý nguồn lực doanh nghiệp, Các nhân tố trọng yếu ảnh hưởng tới thành công, Mô hình diễn giải cấu trúc, Mô hình phân tích nhân tố khám phá.

ABSTRACT

Title: Proposing solutions to improve success when deploying ERP projects at DiCentral Vietnam Co., Ltd.

Abstract: Strong globalization and the boom of technology have been and will be transforming the world. In order to firmly stand in an environment of continuous change and severe competition, businesses need to adapt to survive and grow. Therefore, effective management of enterprise resources is more concerned than ever. In fact, the success rate of ERP implementation is not high. Companies often focus on evaluation frameworks of CSF to improve efficiency when implementing ERP. There are a lot of CSFs in research that make managers face the difficulty of dealing with a large number of factors and their interactions. This study, based on assessing the critical success factors and the relationship among them, will analyze the current situation in order to propose several solutions to improve the efficiency of ERP implementation at DiCentral Vietnam Co., Ltd. The results show 5 existing critical aspects in the company and corresponding solutions to overcome these shortcomings. Besides, it also provides a hierarchy of CSF ERPs for decision making of administrator.

Key Words: Enterprise Resource Planning System, Critical Success Factors, Interpretive Structural Modeling, Exploratory Factor Analysis.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Ý nghĩa và lý do chọn đề tài

Mặc dù việc triển khai thành công giải pháp ERP có thể mang lại lợi thế cạnh tranh chiến

lược, cải thiện một cách đáng kể về năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả quản lý,

tuy nhiên doanh nghiệp vẫn gặp nhiều khó khăn trong quá trình triển khai cũng như áp

dụng ERP vào sản xuất kinh doanh. Theo 2018 ERP Report của Panorama Consulting

Solutions về tình hình triển khai ERP trên thế giới thì trong năm 2018, tỷ lệ thành công

khi triển khai ERP là 42%, thất bại là 28% và 30% còn lại là không có phản hồi rõ ràng.

Về vấn đề ngân sách triển khai: chỉ có 36% số dự án triển khai là nằm trong ngân sách

đề ra, phần còn lại đều vượt ngân sách. Về vấn đề thời gian triển khai: chỉ có 21% là

đúng như kế hoạch đề ra, 79% còn lại đều vượt quá thời gian hoạch định.

Dicentral Việt Nam cũng đối mặt với những vấn đề tương tự : thống kê trong những dự

án đã và đang triển khai, chỉ có hơn 40% các dự án đã hoàn thành và được thực hiện

đúng tiến độ đề ra, số còn lại phần thì đã hoàn thành nhưng trễ hạn hoặc đã trễ hạn nhưng

vẫn chưa hoàn thành. Một số nguyên nhân được đưa ra: do doanh nghiệp tiếp nhận triển

khai muốn thay đổi yêu cầu ban đầu (chiếm 67%), ngoài ra còn có những nguyên nhân

khác như công ty tiếp nhận triển khai muốn thay đổi số dư đầu kỳ, muốn go-live lại, vẫn

tồn đọng những yêu cầu trong phạm dự án chưa được triển khai, … Bên cạnh đó, một số

dự án triển khai chưa đáp ứng được như cầu thực tế của người dùng, thời gian thực hiện

dự án mở rộng kéo theo nguồn ngân sách của đối tác cho việc triển khai dự án cũng phải

tăng lên tương ứng ; …

Các công ty triển khai trên thế giới thường tập trung vào việc phát huy các nhân tố thúc

đẩy thành công nhằm nâng cao hiệu quả khi triển khai ERP. Tuy nhiên, hiện có rất nhiều

các nhân tố thúc đẩy thành công đã được nghiên cứu, điều này làm cho việc ra quyết

định rất khó khăn vì các nhà quản lý cần xử lý khối lượng lớn thông tin rất lớn. Trước

tình hình đó, nghiên cứu : Đề xuất giải pháp nâng cao khả năng thành công khi triển

khai các dự án ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam sẽ dựa trên việc đánh giá

các nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến thành công và mối liên hệ giữa chúng để phân tích

hiện trạng triển khai tại công ty nhằm đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng

thành công khi triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu giải pháp nâng cao khả năng thành công khi triển khai ERP tại công ty

TNHH DiCentral Việt Nam.

- Hoàn thiện công tác triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam

- Đưa ra giải pháp giải quyết những vấn đề tồn đọng trong quá trình triển khai ERP

tại công ty khách hàng mà công ty triển khai có khả năng cải tiến dưới góc độ tư

vấn triển khai.

2.2 Mục tiêu cụ thể

• Tổng hợp những lý thuyết cơ bản về ERP và một số nghiên cứu về các ERP CSF

trong nước và trên thế giới.

• Xây dựng khung phân tích để đánh giá thực trạng:

Vận dụng mô hình cấu trúc diễn giải để tìm hiểu về mối quan hệ giữa các ERP -

CSF và biểu diễn mối quan hệ này dưới dạng cấu trúc phân cấp nhằm đề xuất cơ

sở ra quyết định cho các nhà quản lý.

- Tìm hiểu các yếu tố thành phần của các ERP CSF.

• Phân tích thực trạng triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam

• Đề xuất một số giải pháp phát huy các nhân tố này nhằm nâng cao khả năng thành

công khi triển khai ERP tại DiCentral Việt Nam.

2.3 Câu hỏi nghiên cứu

• ERP là gì ? ERP CSF là gì ?

• Có tồn tại mối tương tác giữa các ERP CSF hay không? Xác định chiều hướng của

mối tương tác này và biểu diễn dưới dạng phân cấp (nếu có). Bằng chứng thực nghiệm

triển khai tại DiCentral Việt Nam

• Các ERP CSF có các yếu tố thành phần không? Đo lường cường độ mối quan hệ này

(nếu có). Bằng chứng thực nghiệm triển khai tại DiCentral Việt Nam.

• Phân tích các mặt thuận lợi và mặt tồn tại khi thực hiện triển khai ERP dựa theo các

ERP CSF. Tìm hiểu các nguyên nhân chính.

• Đề xuất giải pháp tối ưu hóa các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai

ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả triển khai các dự án ERP tại công ty TNHH

DiCentral Việt Nam.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về đối tượng khảo sát

• Các nhân viên đang làm việc tại phòng ERP và các bộ phận liên quan đến ERP tại

DiCentral Việt Nam.

• Người dùng tại công ty khách hàng của DiCentral Việt Nam đã tham gia vào các dự

án triển khai ERP.

Thời gian nghiên cứu: Khảo sát được thực hiện vào khoảng thời gian: 3/2019-4/2019.

4. Tổng quan và điểm mới của luận văn

Các hệ thống ERP được thiết kế để đối phó với sự phân mảnh thông tin, đóng vai trò như

một cơ chế tích hợp kết nối các đơn vị tổ chức khác nhau bằng các dữ liệu được chia sẻ

và phân hệ phần mềm (Davenport, 1998). Việc sử dụng ERP mang lại nhiều lợi ích,

chẳng hạn mang lại giải pháp cho các vấn đề của các hệ thống kế thừa, tăng tính cạnh

tranh, giảm rủi ro khi phát triển, tạo hiệu quả kinh doanh (Themistocleus & Irani, 2001).

Mặc dù có nhiều lợi thế, việc triển khai hệ thống ERP liên quan đến cam kết quan trọng

về thời gian, tiền bạc và công sức. Vì vậy, quản lý đúng cách việc triển khai ERP là một

lĩnh vực cần được nghiên cứu. Vì lý do đó, việc xác định các ERP CSF thu hút sự quan

tâm đáng kể của các nhà nghiên cứu.

Sau nghiên cứu của Rockart, nhiều nghiên cứu thực nghiệm và phi thực nghiệm đã được

cung cấp để nhận dạng các ERP CSF. Holland và Light (1999) đã phân tích 8 công ty và

phát triển một mô hình CSF bằng cách tính đến:

• Các yếu tố chiến lược: Độ phức tạp của hệ thống IT hiện tại, Tầm nhìn kinh doanh,

chiến lược triển khai ERP, Sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo, Kế hoạch dự án.

• Các yếu tố chiến thuật: Sự tham gia của người dùng, Năng lự đội dự án, Sự chấp

thuận của người dùng, cấu hình hệ thống, Giàm sát và phản hồi, Truyền tải thông

điệp, Xử lý sự cố.

Một nghiên cứu đáng chú ý khác được thực hiện bởi Somers và Nelson (2001) thực hiện

nghiên cứu thực tế trên 110 trường hợp thực hiện triển khai ERP và đưa ra 22 CSF. Kết

quả cho thấy các ERP CSF ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai với mức độ khác

nhau.

Nah et al. (2003) đã phân tích mười bài báo từ tài liệu hệ thống thông tin và nhận dạng

được 11 CSF. Sau đó, mô hình cải tiến đã được phát triển bằng cách xem xét nhận thức

của các trưởng bộ phận thông tin về các ERP CFS.

Lee và Kim (2016) đã xem xét ảnh hưởng của ngành/ lĩnh vực đến sự thành công của

việc triển khai ERP. Trong nghiên cứu, tác động của các CSF đến sự thành công của việc

triển khai một hệ thống ERP được nghiên cứu trong các lĩnh vực khác nhau.

Ashja et al. (2015) đã nhận dạng ERP CSF cho các hệ thống thông tin lớn. Sự hỗ trợ của

quản lý cấp cao đã được phát hiện là CSF quan trọng nhất.

Nghiên cứu sâu hơn có thể được tìm thấy trong tài liệu của Shaul & Tauber, 2013. Tập

trung chính của nghiên cứu này là đưa ra một bản tóm tắt toàn diện các nghiên cứu về

ERP CSF đến thời điểm hiện tại. Ngoài đưa ra các ERP CSF, nghiên cứu này cũng tổng

hợp các yếu tố thành phần của mỗi CSF.

Ahmad và Cuenca (2013) đã áp dụng phương pháp phân tích tham chiếu chéo Cross

Reference Analysis Method (CRAM) để xác định mối quan hệ giữa các ERP CSF.

Đánh giá tài liệu cho thấy có lỗ hổng nghiên cứu trong việc xử lý mối tương tác giữa các

ERP CSF. Mặc dù mối quan tâm đến các ERP CSF ngày càng tăng nhưng sự khiếm

khuyết nổi bật của các nghiên cứu hiện tại là thiếu công cụ cho phép người nghiên cứu

nắm bắt được mối quan hệ tương tác phức tạp giữa các ERP CSF. Việc bỏ qua sự tương

tác khác nhau giữa các CSF sẽ mang lại kết quả nghiên cứu sai lệch. Bên cạnh đó có rất

nhiều CSF được nhận diện trong các tài liệu. Vì vậy việc đưa ra một phương pháp có

khả năng hệ thống các CSF thành một cấu trúc phân cấp nhằm giảm thiểu công sức khi

phân tích các CSF và hỗ trợ nhà quản lý khi ra quyết định. Phương pháp này sẽ được

minh họa với bằng chứng thực nghiệm tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam, áp dụng

trong việc nghiên cứu các nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến sự thành công nhằm để xuất

giải pháp nâng cao hiệu quả triển khai dự án ERP tại công ty.

5. Phương pháp nghiên cứu

Giai đoạn 1: Định tính

- Thừa kế từ những nghiên cứu trước đây và phỏng vấn chuyên gia để xác định các

ERP CSF và các yếu tố thành phần của từng nhân tố.

- Phỏng vấn chuyện gia để nhận định về sự tương tác giữa các cặp ERP CSF

- Sử dụng mô hình cấu trúc diễn giải (Interpretive Structure Model – ISM) để phân

tích mối tương tác giữa các ERP CSF và biểu diễn mối quan hệ này dưới dạng

cấu trúc phân cấp

- Sử dụng phân tích MICMAC để lựa chọn ra nhóm ERP CSF trọng yếu nhất từ đó

và xây dựng khung phân tích thực trạng (thang đo, các biến đo lường)

Giai đoạn 2: Định lượng

- Khảo sát đội dự án về mức độ ảnh hưởng của các biến đo lường đến sự thành

công khi triển khai ERP (sử dụng thang đo Likert 5 mức độ)

- Thực hiện đánh giá thang đo đã thiết kế.

- Sử dụng mô hình phân tích nhân tố khám phá (EFA) để rút trích nhân tố từ các

yếu tố thành phần.

- Dựa vào kết quả của EFA, xác định cường độ về mối quan hệ giữa mỗi yếu tố

thành phần với các ERP CSF.

Dựa vào khung phân tích đã xây dựng để phân tích thực trạng triển khai ERP tại công ty

sau đó phỏng vấn chuyên gia để khẳng định thực trạng này thật sự tồn tại.

Dựa trên những mặt còn tồn tại và gợi ý giải pháp nhằm cải thiện các ERP CSF để nâng

cao khả năng thành công khi triển khai ERP tại công ty với 2 mục tiêu cụ thể:

- Hoàn thiện công tác triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam

- Đưa ra giải pháp giải quyết những vấn đề tồn đọng trong quá trình triển khai ERP

tại công ty khách hàng mà công ty triển khai có khả năng cải tiến dưới góc độ tư

vấn triển khai.

6. Kết cấu nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết của luận văn

Phần này đưa ra những lý thuyết cơ bản nhất về phần mềm quản lý tổng thể doanh nghiệp

và đưa ra phương pháp luận làm nền tảng từ đó đề xuất khung phân tích.

Chương 2: Phân tích thực trạng tình hình triển khai các dự án ERP ở công ty

TNHH DiCentral Việt Nam.

Chương này phân tích thực trạng tình hình triển khai ERP tại DiCentral Việt Nam dựa

theo các ERP CSF và các yếu tố thành phần từ mô hình nghiên cứu đã đề xuất..

Chương 3: Giải pháp nâng cao khả năng thành công khi triển khai ERP tại công ty

TNHH DiCentral Việt Nam.

Đưa ra giải pháp giải quyết các mặt còn tồn đọng nhằm nâng cao khả năng thành công

khi triển khai dự án ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA LUẬN VĂN

1.1 Lý thuyết cơ bản về ERP

1.1.1 Khái niệm ERP

Enterprise Resources Planning (viết tắt là ERP) là một khái niệm liên quan đến việc tích

hợp quy trình kinh doanh và hệ thống gồm nhiều phân hệ chức năng được thiết lập và

tùy chỉnh phù hợp với mực đích của doanh nghiệp (Kumar & Hillegersberg, 2000, trang

22-26).

1.1.2 Quá trình hình thành ERP Những năm 1960 đánh dấu cột mốc đặt viên đá đầu tiên của các hệ thống máy tính doanh

nghiệp đầu tiên. Những hệ thống ban đầu này là các hệ thống máy tính cơ bản giúp quản

lý các hệ thống kiểm kê hàng tồn kho. Hầu hết các hệ thống được viết bằng các ngôn

ngữ lập trình như COBOL, ALGOL.

Trong những năm 1960, động lực cạnh tranh chính là chi phí, dẫn đến chiến lược sản

xuất tập trung lợi thế kinh tế trên quy mô (sản xuất số lượng lớn) để giảm thiểu chi phí.

Sự ra đời của các hệ thống tính toán điểm đặt hàng tối ưu (Reorder Point) nhằm đáp ứng

nhu cầu lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất cơ bản. MRP - tiền thân và xương sống của

MRP II và ERP - ra đời vào cuối những năm 1960 thông qua nỗ lực chung giữa JI Case,

nhà sản xuất máy kéo và máy móc xây dựng khác, hợp tác với IBM. MRP (Material

Requirement Planning – Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu) là một hệ thống dựa trên

định mức nguyên vật liệu sản xuất (Bill of Materials – BOM), lượng hàng tồn kho và

lịch trình sản xuất để tính toán được nhu cầu nguyên vật liệu. Ngoài ra, MRP còn yêu

cầu hủy những đơn mua hàng không phù hợp và đưa ra các đề xuất tối ưu hoá việc mua

hàng dựa trên thời điểm nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp và thời điểm thực hiện

lệnh sản xuất.

Vào cuối những năm 1970, động lực cạnh tranh chính đã chuyển sang tiếp thị, dẫn đến

việc áp dụng các chiến lược thị trường mục tiêu. Các hệ thống MRP phù hợp với yêu

cầu đó một cách độc đáo vì sự tích hợp giữa dự báo, lập kế hoạch tổng thể, mua sắm,

cộng với kiểm soát sản xuất.

Giữa những năm 1970 chứng kiến sự ra đời của các công ty phần mềm lớn mà sau này

trở thành nhà cung cấp ERP chính. Năm 1972, năm kỹ sư ở Mannheim, Đức, đã khởi

nghiệp SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung). Mục đích của công ty là sản

xuất và tiếp thị phần mềm tiêu chuẩn cho các giải pháp kinh doanh tích hợp. Tập đoàn

Oracle (bởi Larry Ellison) được thành lập vào năm 1977. Oracle đã cung cấp hệ thống

quản lý cơ sở dữ liệu quan hệ SQL (Structured Query Language) đầu tiên vào năm 1979.

Vào đầu những năm 1980. Hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (Manufacturing

Resource Planning - MRP II) bắt đầu được áp dụng, MRP II dựa trên MRP và tập trung

quản lý chi phí vận hành sản xuất.

Thuật ngữ hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) được đặt ra vào đầu những năm

1990 bởi Tập đoàn Gartner (Wylie, 1990). Định nghĩa về ERP của họ bao gồm các tiêu

chí để đánh giá mức độ phần mềm thực sự được tích hợp các phân hệ chức năng khác

nhau.

Ngày này ERP trở thành phần mềm quản lý tổng thể doanh nghiệp trên tất cả các phương

diện được cụ thể hóa thành các phân hệ tương ứng với các quy trình kinh doanh của

doanh nghiệp (Quản lý tài chính, Mua hàng, Bán hàng, Marketing, Quản lý kho hàng,

Sản xuất, Quản lý dự án, Quản lý nguồn nhân lực, Quản lý dịch vụ, …). Các phân hệ

này tương hỗ lẫn nhau.

1.1.3 Đặc điểm và lợi ich của ERP

1.1.3.1 Đặc điểm

Theo Zeng et al. (2003), một hệ thống ERP có các đặc điểm sau:

Tính linh hoạt: ERP có khả năng thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của tổ chức trong

tương lai.

Tính toàn diện: Đây là nét đặc trưng và cũng là sự khác biệt cơ bản nhất của ERP so với

các phần mềm quản lý rời rạc khác. ERP là phần mềm có cấu trúc phân hệ tập hợp nhiều

phân hệ có chức năng riêng. Các phân hệ này có thể hoạt động độc lập nhưng do bản

chất của hệ thống ERP, chúng kết nối với nhau để tự động chia sẻ các thông tin với các

phân hệ khác đảm bảo đồng nhất thông tin, giảm việc cập nhật xử lý dữ liệu tại nhiều

nơi, cho phép thiết lập các quy trình luân chuyển nghiệp vụ giữa các phòng ban.

Tính liên kết: ERP không chỉ liên kết các chức năng/bộ phận của hệ thống mà còn liên

kết với bên ngoài doanh nghiệp (liên kết với hệ thống của các đối tác của doanh nghiệp:

nhà cung cấp, khách hàng, ngân hàng …để trao đổi dữ liệu khi cần thiết)

1.1.3.2 Lợi ích

Theo Poston và Grabski (2001), các lợi ích khi sử dụng hệ thống ERP bao gồm: cải thiện

quá trình ra quyết định, dữ liệu được cập nhật kịp thời và chính xác hơn, gia tăng sự hài

lòng của khách hàng, linh hoạt với những thay đổi liên tục của môi trường

Theo Shang và Seddon (2002), lợi ích của ERP gồm 5 nhóm:

• Lợi ích hoạt động: giảm chi phí, chu kỳ thời gian hoạt động, cải thiện năng suất, chất

lượng cũng như dịch vụ khách hàng.

• Lợi ích quản trị: ERP xây dựng cơ sở dữ liệu tập trung, cung cấp các công cụ hỗ trợ

phân tích dữ liệu và cho phép trích xuất các bản báo cáo đa dạng tạo điều kiện dễ

dàng cho việc ra quyết định của nhà quản trị

• Lợi ích chiến lược: tạo ra lợi thế cạnh tranh trên cơ sở công nghệ thông tin.

• Lợi ích cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin: tạo điều kiện cho doanh nghiệp áp dụng

công nghệ để tăng năng suất, giảm chi phí và tăng khả năng tiếp cận với các ứng

dụng khác

• Lợi ích doanh nghiệp: cải tiến quy trình làm việc từ đó tăng năng suất lao động, giảm

thiểu chi phí quản lý.

Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018 đã thống kê được 16 lợi ích

được các doanh nghiệp ghi nhận sau khi triển khai ERP. Có đến 80% các doanh nghiệp

cho rằng sau khi triển khai ERP, các thông tin của doanh nghiệp luôn sẵn có và cập nhật.

Bên cạnh đó còn có những lợi ích khác như: mức độ tin cậy của dữ liệu được nâng cáo,

các phòng ban có thể tương tác và phối hợp dễ dàng hơn…

Lợi ích khi triển khai ERP

Dữ liệu luôn sẵn có và cập nhật

80%

Nâng cao mức độ tin cậy của dữ liệu

55%

Tăng cường tính tương tác giữa các phòng ban

46%

Cải thiện năng suất và hiệu quả làm việc

44%

Tối ưu thời gian chờ và mức tồn kho

44%

Ra quyết định tốt hơn

43%

Kiểm soát tính tuân thủ

38%

Giảm chi phí vận hành, nhân sự

37%

Giảm thiểu các công việc có tính chất lặp đi lăp lại

23%

Chuẩn hóa việc vận hành doanh nghiệp

18%

Cung cấp thông tin hỗ trợ cho việc ra quyết định

17%

Cải tiến khả năng tương tác với nhà cung cấp

15%

Giảm bớt chi phí duy trì bộ phận IT

14%

Nâng tầm nhìn cho việc vận hành doanh nghiệp

14%

Cải tiến khả năng tương tác với khách hàng

13%

Cải tiến quy trình của doanh nghiệp

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Biểu đồ 1.1: Thống kê về những lợi ích khi triển khai ERP (2018)

Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018

1.1.4 Tình hình ứng dụng và triển khai ERP

1.1.4.1 Tổng quan

Toàn cầu hóa kinh tế diễn ra ngày càng mạnh mẽ cùng với sự bùng nổ và phát triển vượt

bậc của khoa học công nghệ đã đang và sẽ tiếp tục làm biến chuyển thế giới. Trong bối

cảnh này, doanh nghiệp là đối tượng chịu ảnh hưởng trực tiếp, để đứng vững trong một

môi trường liên tục thay đổi và những cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con đường

duy nhất là phải thích nghi để tồn tại và phát triển. Do đó, việc nắm bắt và quản trị hiệu

quả các nguồn lực đang là bài toán được quan tâm hơn bao giờ hết. Đáp ứng nhu cầu

này, xu hướng triển khai các hệ thống quản lý tổng thể doanh nghiệp sẽ tiếp tục là xương

sống của nhiều doanh nghiệp trong tương lai gần.

Theo công ty tư vấn Modor Intelligence, thị trường ERP toàn cầu được định giá 36,49

tỷ USD vào năm 2018 và dự kiến sẽ đạt giá trị 60 tỷ USD vào năm 2024, với tốc độ

CAGR là 8,66% trong giai đoạn dự báo (2019-2024).

1.1.4.2 Các hãng phần mềm ERP phổ biến trên thế giới

Hiện nay có rất nhiều nhà cung cấp phần mềm ERP lớn nhỏ khác nhau trên thế giới.

Trong đó một nửa miếng bánh thị phần thuộc về 4 gã khổng lồ: SAP, Oracle, Microsoft

và Infor. Đây là những giải pháp ERP hàng đầu thế giới cung cấp giải pháp toàn diện

phục vụ cho các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực kinh doanh với quy mô khác nhau.

SAP

SAP là nhà cung cấp giải pháp ERP lớn nhất thế giới được thành lập từ năm 1972, trụ sở

đặt tại Đức. Năm 2018, Forbes xếp hạng SAP là công ty công nghệ lớn thứ 12, cung cấp

giải pháp cho khoảng 404.000 khách hàng trên 180 quốc gia, trong đó 80% là các doanh

nghiệp vừa và nhỏ. Uớc tính có đến 77% tất cả các giao dịch kinh doanh trên thế giới có

liên quan đến hệ thống SAP.

Công ty cung cấp các mô hình triển khai tại chỗ (on-prem), mô hình điện toán đám mây

(on-cloud) và mô hình lai (hybrid), với định hướng lấy điện toán đám mây là hướng phát

triển trọng tâm.

Các sản phẩm ERP chính của SAP: SAP ERP, SAP Business One, SAP Business

ByDesign, SAP Business All-in-One

Oracle

Oracle có trụ sở chính tại Mỹ, thành lập năm 1977. Oracle đã tiến hành hàng loạt thương

vụ mua lại các công ty ERP khác trên thế giới: JD Edwards, PeopleSoft,… Các giải pháp

ERP của Oracle được thừa hưởng tiện ích từ hệ sinh thái: Hyperion (quản lý hiệu suất),

cùng với một mạng lưới đối tác và chuyên viên vấn trên toàn cầu, Siebel (CRM)..

Sản phẩm ERP chủ yếu : Oracle Fusion Applications, PeopleSoft Enterprise, Oracle E-

Business Suite, Oracle JD Edwards

Microsoft

Microsoft nổi tiến với hệ điều hành và phần mềm tin học văn phòng nhưng có riêng một

giải pháp ERP với thương hiệu Microsoft Dynamics. Khách hàng sử dụng ERP của

Microsoft được thừa kế một hệ sinh thái tiện ích khổng lồ và quen thuộc như Office,

Microsoft Dynamics CRM, Power BI, Share Point, …

Năm 2008, Microsoft đã giới thiệu Microsoft Azure – nền tảng điện toán đám mây của

mình. Năm 2016, Microsoft đưa ra một sản phẩm mới: Microsoft Dynamics 365 – đây

là sự kết hợp các giải pháp Microsoft Dynamics trên nền tảng đám mây.

Các sản phẩm ERP: Microsoft Dynamics 365, Microsoft Dynamics AX, Microsoft

Dynamics NAV, Microsoft Dynamics CRM.

Infor

Infor có trụ sở chính tại Mỹ, được thành lập vào năm 2002. Infor có giải pháp ERP

chuyên biệt hóa cho từng lĩnh vực kinh doanh (kể cả các thị trường ngách). Công ty chú

trọng phát triển trên nền tảng đám mây và bổ sung một số tính năng như: phân tích dữ

liệu, Infor Ming.le (nền tảng cộng tác tương tự như mạng xã hội),…

Infor hợp tác với Amazon Web Services – tổ chức tiên phong trên thế giới cung cấp cơ

sở hạ tầng đám mây. Infor tin rằng động thái này sẽ hiệu quả và có chi phí phù hợp. Infor

là một thương hiệu ít được biết đến so với 3 gả khổng lồ còn lại.

Sản phẩm ERP chính: Infor LN, Infor CloudSuite Business, Infor CloudSuite Industrial

(SyteLine), Infor M3.

Bảng 1.1 so sánh 4 gã khổng lồ ERP được tác giả tự tổng hợp dựa trên báo cáo xếp hạng

hệ thống ERP năm 2017 của hãng tư vấn Panaroma (Top 10 ERP System Ranking

Reports 2017 – Panorama Consulting Solutions). Dữ liệu trong báo cáo này tổng hợp từ

kết quả khảo sát của 1.660 người thuộc các doanh nghiệp triển khai ERP trên thế giới,

được thực hiện trong giai đoạn từ 9/2012 đến 2/2016.

Bảng 1.1: Bảng so sánh các giải pháp ERP phổ biến (2018)

Tiêu chí

Xếp hạng Xếp hạng

SAP Kết quả 20.3 1 2.9/5 8 34.3 3 7 5.2 Oracle Kết quả 13.9 2 3.3/5 1 25.3 1 10 5.7 Microsoft Xếp Kết hạng quả 9.4 3 2.9/5 6 36.1 4 6 5.2 Infor Xếp Kết hạng quả 7.4 4 2.9/5 7 2 30 5 5.1

11.9 6 22.1 7 9.8 8.5 5 1

Thị phần (%) Tính năng Thời gian triển khai (tháng) Chi phí triển khai (% doanh thu hằng năm) Thời gian hoàn vốn (tháng) (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ “Top 10 ERP System Ranking Reports 2017” của Panorama Consulting Solutions.) 1.1.4.3 Hiện trạng triển khai ERP

Hãng tư vấn giải pháp Panorama phát hành báo cáo về tình hình áp dụng và triển khai

ERP năm 2018. Báo cáo này được tổng hợp từ kết quả khảo sát 237 doanh nghiệp trên

thế giới thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau chủ yếu từ khu vực Bắc Mỹ, châu Âu và châu

Á… Mục đích chính của báo cáo này nhằm xác định hiện trạng về tính hiệu quả, những

hạn chế, rủi ro tiềm ẩn trong quá trình triển khai ERP qua đó đưa ra một số phân tích về

các nhân tố tác động đến quá trình triển khai ERP. Hiện trạng này được tác giả chia thành

5 phần: (i) Động lực tiến hành triển khai ERP, (ii) Ngân sách, (iii) Thời gian triển khai,

(iv) Thời gian hoàn vốn, (v) Kết quả triển khai.

(i) Động lực tiến hành triển khai ERP

Có hơn 10 lý do giải thích tại sao doanh nghiệp lại chịu chi để triển khai một giải pháp

ERP mới hoặc thay thế cho phần mềm đang sử dụng, trong đó lợi ích chiếm tỷ trọng lớn

nhất (64%) được đưa ra là “Nâng cao hiệu quả kinh doanh”

Biểu đồ 1.2: Những lý do triển khai ERP (2018)

Lý do triển khai ERP

64%

57% 57%

Nâng cao hiệu quả kinh doanh Nâng cao vị thế công ty để phát triển Giảm nguồn vốn lưu động Để phục vụ khách hàng tốt hơn

54%

Tạo điều kiện thuận lợi hơn để nhân viên hoàn thành …

49%

41%

38%

32%

29%

24%

Hệ thống ở nhiều địa điểm khác nhau tương tác tốt hơn Thay thế hệ thống ERP cũ, hệ thống lỗi thời Củng cố niềm tin với công ty mẹ và các bên liên quan Đảm bảo tuân thủ các báo cáo, quy định Bởi vì những công ty khác sử dụng ERP Chuẩn hóa việc vận hành kinh doanh trên toàn cầu Khác

7% 7%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

(ii) Ngân sách

64% doanh nghiệp có chi phí triển khai ERP vượt quá ngân sách dự kiến. Đây là một

con số không nhỏ, nhưng so với mốc 74% năm 2017 thì mức độ vượt quá ngân sách đã

được cải thiện đáng kể. Đồng thời, nhiều doanh nghiệp tham gia khảo sát năm 2018 cũng

trả lời họ khá hài lòng với mức chi phí triển khai trong mối quan hệ tương quan giữa chi

phí và hiệu quả triển khai.

Biểu đồ 1.4: Mức độ hài lòng về chi phí triển khai

18%

31%

36%

64%

21%

26%

Vượt quá ngân sách

Rất không hài lòng Không hài lòng Trung lập Hài lòng Rất hài lòng

Đảm bảo ngân sách

Biểu đồ 1.3: Thực trạng về ngân sách triển khai ERP

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

Nguyên nhân chi phí ERP vượt quá ngân sách

43%

31%

41%

35%

45%

Lập ngân sách chưa thực tế Phạm vi dự án mở rộng Phát sinh những yêu cầu về cơ sở hạ tầng CNTT Ước tính về nhân sự dự án quá chưa thực tế Những vấn đề phát sinh về tổ chức nằm ngoài dự kiến Ước tính chi phí triển khai quá thấp Chi phí tư vấn tăng do thời gian triển khai bị kéo dài

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Biểu đồ 1.5: Những nguyên nhân làm chi phí ERP vượt quá ngân sách

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

Những nguyên nhân chính làm cho việc chi phí triển khai ERP vượt quá ngân sách là do

những vấn đề phát sinh không lường trước được về: tổ chức, nhân sự, công nghệ, phạm

vi dự án… và do thiếu kinh nghiệm trong việc lập ngân sách cho triển khai dự án ERP.

(iii) Thời gian triển khai dự án

Triển khai vượt quá thời gian là điều Biểu đồ 1.6: Thực trạng về thời gian triển khai

thường gặp đối với các doanh nghiệp

21%

triển khai ERP. Năm 2018, khảo sát của

Panorama ghi nhận 79% doanh nghiệp

79%

cho biết các dự án ERP của họ đã vượt

quá thời gian quy định. Nếu so sánh với

Đúng thời hạn

Vượt quá thời hạn

con số 59% năm 2017 thì con số 79%

năm 2018 chúng ta có thể thấy sự gia

tăng đáng kể trong tỷ lệ triển khai vượt quá thời hạn.

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

Các nguyên nhân dẫn đến dự án triển khai ERP vượt quá thời gian và ngân sách quy

định. Theo đó timeline không thực tế (74%) và vấn đề tồn đọng của tổ chức (76%) là hai

nguyên nhân chính dẫn đến dự án triển khai quá kế hoạch.

Kế hoạch triển khai không thực tế Phạm vi dự án mở rộng Vấn đề về kỹ thuật Vấn đề tồn đọng của tổ chức Vấn đề về dữ liệu Cty triển khai không chuyển giao đúng tiến độ Hạn chế về nguồn lực Mâu thuẫn về quyền lợi Vấn đề liên quan đến đào tạo người dùng

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Biểu đồ 1.7: Những nguyên nhân làm thời gian triển khai kéo dài

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

66% các doanh nghiệp tham gia khảo sát đã trải qua sự gián đoạn hoạt động trong khi

triển khai ERP. Con số này nhỉnh hơn 10% so với năm 2017. Quá trình gián đoạn phổ

biến nhất duy trì ở mức 1-2 tháng (chiếm tới 46%) trong khi số lượng doanh nghiệp có

giai đoạn gián đoạn ít hơn 1 tuần chỉ ở mức 9%. Nguyên nhân chính dẫn đến gián đoạn

có thể đồng nhất với nguyên nhân dẫn đến dự án vượt quá thời gian triển khai. Theo

khảo sát, trở ngại lớn nhất chính là sự lệch pha giữa kế hoạch dự kiến và kế hoạch thực

tế khi phát sinh các thay đổi. Như vậy, quá trình quản lý thay đổi cần được đo đếm và

tính toán trước để giảm thiểu tối đa khó khăn gặp phải trong quá trình triển khai phần

mềm quản trị doanh nghiệp ERP.

16%

46%

20%

3-6 tháng 2-3 tháng 1-2 tháng 2-4 tuần <= 1 tuần

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Biểu đồ 1.8: Hiện trạng thời gian dự án bị gián đoạn

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

(iv) Thời gian hoàn vốn

Năm 2018, 50% số doanh nghiệp tham gia khảo sát đã thu hồi được số vốn tương ứng

với chi phí bỏ ra khi triển khai phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP trong vòng 3 năm.

Con số này đã tăng 31% so với năm ngoái.

2% 1%

16%

50%

24%

Không có thông tin Không thể hoàn vốn >= 5 năm 4 năm 3 năm 2 năm < 1 năm

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Biểu đồ 1.9: Hiện trạng về thời gian hoàn vốn

(Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018)

(v) Kết quả triển khai

Khả năng tùy chỉnh

Rất ít doanh nghiệp sử dụng ERP mà không tùy chỉnh, nguyên nhân chủ yếu dẫn tới nhu

cầu cần tùy chỉnh hệ thống của doanh nghiệp là vì chức năng của hệ thống chưa đáp ứng

được hoặc chỉ đáp ứng được một phần nhu cầu của doanh nghiệp, và doanh nghiệp thì

muốn giữ quy trình nhằm tránh những xáo trộn không cần thiết.

1% 1% 0%

37%

33%

70%

Tùy chỉnh hoàn toàn Tùy chỉnh (>50%) Tùy chỉnh (26-50%) Tùy chỉnh (11-25%) Tùy chỉnh (1-10%) Không tùy chỉnh

10% 13% 11% 12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

2018

2017

Biểu đồ 1.10: Mức độ tùy chỉnh khi triển khai ERP

Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018

Năm 2018 ghi nhận sự chuyển biến rõ rệt về mức độ tùy chỉnh phần mềm quản trị doanh

nghiệp ERP của các doanh nghiệp tham gia khảo sát. Nếu năm 2017, mức độ tùy chỉnh

ERP phần lớn chỉ dừng lại ở mức 10% thì năm 2018, mức độ tùy chỉnh đã tăng lên 27%.

Quản lý sự thay đổi của doanh nghiệp

Việc quản lý sự thay đổi của doanh nghiệp Biểu đồ 1.11: Mức độ quan tâm đến quản lý thay đổi bao gồm rất nhiều hoạt động được tiến hành

13%

27%

xuyên suốt thời gian triển khai. Khi cần thiết

phải có một sự thay đổi để thích nghi nhằm

tối ưu hóa quy trình kinh doanh thì doanh

60%

nghiệp cần phải sẵn sàng, sẽ có những thay

đổi về nhân sự, cơ cấu tổ chức, công việc

Rất ít hoặc không

Chú trọng

Rất chú trọng

hằng ngày… điều này đòi hỏi đơn vị triển

khai phải có kế hoạch, chiến lược cũng như

những việc làm cụ thể để người dùng tại đơn

vị cảm thấy sự thay đổi này là thật sự cần Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm 2018 thiết và sẽ làm việc kinh doanh của họ hiệu

quả hơn. Tuy việc quản lý sự thay đổi rất quan trọng và ảnh hưởng đến sự thành công

của dự án ERP nhưng vẫn có 27% đối tượng được khảo sát không quan tâm hoặc quan

tâm rất ít đến vấn đề này.

Hiệu quả triển khai

Cải tiến quy trình kinh doanh: Có 95% phản hồi cho rằng việc triển khai ERP đã cải tiến

những quy trình chủ chốt hay toàn bộ quy trình của doanh nghiệp.

Hầu hết các doanh nghiệp nhận thấy hiệu quả rõ rệt sau 13-18 tháng triển khai phần mềm

quản trị doanh nghiệp ERP. Đây là một sự thay đổi đáng kể so với năm ngoái khi 48%

số doanh nghiệp được hỏi trả lời rằng họ cảm nhận được lợi ích chỉ sau 6 tháng triển

khai. Bên cạnh đó đa số cũng nhận ra được 30%-80% những lợi ích từ việc triển khai

ERP so với kỳ vọng. (Nguồn: Báo cáo ERP của Panorama Consulting Solutions năm

2018)

1.1.5 Một số nét nổi bật tại thị trường Việt Nam Thị trường trẻ, giàu tiềm năng

Thị trường ERP ở Việt Nam đi sau khoảng 15 năm so với thế giới. Vào buổi sơ khai,

các dự án triển khai tập trung vào quản lý tài chính – kế toán, quản lý kho và mua hàng

Lực lượng chuyên viên tư vấn triển khai có đủ năng lực để thực hiện các dự án quy mô

lớn vẫn còn khan hiếm, và cần sự hỗ trợ từ các chuyên gia nước ngoài (Ấn Độ,

Singapore,…)

2003, thị trường trong nước bắt đầu với một số dự án ERP tại một s61 công ty như Thép

Miền Nam, Bảo Minh, Vinatex…

Việt Nam được đánh giá là ‘‘trẻ’’ trong thị trường ERP khu vực cũng như trên thế giới,

bên cạnh cơ hội khai thác một thị trường mới, tiềm năng lớn thì DiCentral cũng phải đối

mặt với những thách thức rất lớn khi các doanh nghiệp tại Việt Nam đa phần có quy mô

vừa và nhỏ, tiếp cận hệ thống thông tin kinh doanh chưa toàn diện và rời rạc, hiểu biết

về quy trình triển khai còn hạn chế, sự thiếu thốn về nguồn lực tài chính…

ERP ngoại, ERP nội

Hiện nay, đã có rất nhiều doanh nghiệp triển khai ERP hoạt động ở Việt Nam từ các giải

pháp ERP nước ngoài cho đến các giải pháp thuần Việt,

Một số giải pháp ERP ngoại tại Việt Nam: SAP, Oracle, Microsoft, Infor, …

Một số giải pháp ERP VIệt Nam: Lạc Việt, Fast, HQ Solution, …

Bảng so sáng ERP ngoại và ERP nội dựa trên một số tiêu chí.

Chi phí ERP ngoại Chi phí cao bao gồm chi phí triển khai, tư vấn bản quyền …

Tính năng

- Thường các ERP ngoại đã chinh chiến nhiều nơi nên thường hoàn chỉnh, nổi trội và đáp ứng được yêu ERP nội Chi phí mềm hơn vì các dịch vụ tư vấn triển khai từ nội địa, chi phí bản quyền cũng thấp hơn - Giải pháp ERP nội thường khó đáp ứng được những yêu cầu có tình phức tạp cao.

- Thấu hiểu thị trường nội địa và cụng cấp được giải pháp phù hợp.

Ngôn ngữ Giao diện tiếng Việt nên gần gũi hơn với người dùng cầu của những quy trình kinh doanh phức tạp nhất - Khả năng địa phương hóa gặp khó khăn khi triển khai tại những quốc gia có những nét đặc thù (kế toán, thuế, các chính sách tại Việt Nam) Thường là tiếng anh, đây có thể là một rào cản không nhỏ nếu doanh nghiệp muốn thay đổi

Tính linh động Thường tận dụng tính ổn định và quy trình được chuẩn hóa nên thường đòi hỏi sự thích nghi, thay đổi từ phía doanh nghiệp

Quy trình thường không đạt chuẩn và chi tiết nhưng vì là phần mềm tự phát triển từ gốc nên có thể tạo ra các sản phẩm may đo cho doanh nghiệp. Cách này ít đòi hỏi doanh nghiệp phải hay đổi nhưng vẫn đạt hiệu quả.

1.1.6 Các quy trình phổ biến khi triển khai ERP

1.1.6.1 Mô hình truyền thống (Waterfall)

Biểu đồ 1.12: Mô hình triển khai truyền thống (Waterfall)

1. Phân tích 2. Thiết kế giải pháp 3. Phát triển 4. Kiểm thử 5. Triển khai 6. Bảo hành

Mô hình truyền thống hay còn gọi là mô hình thác nước, đội dự án phải thực hiện từng

bước trong quy trình theo thứ tự nghiêm ngặt, không có sự chồng chéo, bước tiếp theo

chỉ được tiến hành mộ khi bước trước đó chắc chắn đã được hoàn thành.

Bước 1: Giai đoạn phân tích yêu cầu

Ở bước đầu tiên thực hiện các công việc sau:

- Thu thập các yêu cầu từ phía doanh nghiệp

- Tìm hiểu quy trình hiện hành

- Lắng nghe và phân tích để cùng với doanh nghiệp xây dựng quy trình mong muốn.

- Thực hiện phân tích fit-gap (fit: những yêu cầu mà phần mềm hiện hành có thể thỏa

mãn toàn bộ, gap: những yêu cầu mà phần mềm hiện hành chưa đáp ứng được hoạch chỉ

đáp ứng được một phần)

Bước 2: Giai đoạn thiết kế

Dựa trên những yêu cầu đã phân tích và thống nhất tại bước 1, công ty triển khai tiến

hành thiết kế và mô phỏng thiết kế của mình để đáp ứng những nhu cầu mà doanh nghiệp

đã đưa ra.

Bước 3: Giai đoạn phát triển

Khi doanh nghiệp đã đồng ý với bản thiết kế của công ty triển khai, phía công ty triển

khai sẽ:

Đối với những yêu cầu dạng fit: tiến hành thiết lập cấu hình.

Đối với những yêu cầu dạng gap: tiến hành thiết kế chi tiết và phát triển thêm vào phần

mềm hiện hành

Bước 4: Giai đoạn kiểm thử

Sau khi đã thiết lập, cấu hình cũng như phát triển, công ty triển khai sẽ tiến hành kiểm

thử hệ tthống để đảm bảo chất lượng sản phẩm trước khi đến tay người dùng cuối cùng.

Bước 5: Giai đoạn triển khai

Giai đoạn triển khai bao gồm các công việc sau:

- Công ty triển khai đào tạo người dùng (người dùng chủ chốt, người dùng cuối cùng)

- Người dùng thực hiện kiểm thử và quyết định có chấp nhận đưa phần mềm vào chạy

thật hay không (User Acceptance Testing – UAT)

- Chạy thử (Pilot)

- Chạy thật (Go-live)

- Hỗ trợ sau Go-live

Bước 6: Giai đoạn bảo hành, bảo trì

1.1.6.2 Mô hình linh hoạt (Agile)

1.Lập kế hoạch

5.Kiểm thử

2. Phân tích yêu cầu

2.Phân tích yêu cầu

4.Phát triển

3. Thiết kế giải pháp

4. Phát triển

3.Thiết kế giải pháp

4.Phát triển

3.Thiết kế giải pháp

Biểu đồ 1.13: Mô hình triển khai kinh hoạt (Agile)

- Demo sản phẩm - Có yêu cầu điều chỉnh - Demo sản phẩm - Có yêu cầu điều chỉnh

Agile phát triển dựa trên quy trình phát triển lặp. Mỗi dự án được chia thành nhiều giai

đoạn nhỏ dễ dàng đáp ứng khi có yêu cầu thay đổi từ khách hàng.

Sản phẩm được bàn giao cho khách hàng theo từng giai đoạn, cứ mỗi khi một mảng nhỏ

được bàn giao, khách hàng có thể đưa ra các thay đổi hoặc yêu cầu mới cho dự án và

nhóm phát triển sẽ cập nhật sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng mà không cần

làm lại từ đầu.

Quy trình của từng giai đoạn sẽ như sau:

Bước 1: Lập kế hoạch

Kế hoạch tổng thể của dự án được vạch ra trong những tuần đầu tiên. Khách hàng và đội

dự án sẽ cùng nhau bàn bạc để chia dự án thành các giai đoạn phát triển nhỏ, ước lượng

thời gian, công sức và lịch phát triển cho từng giai đoạn phát triển nhỏ đó.

Mỗi một giai đoạn phát triển nhỏ có một kế hoạch cụ thể được vạch ra khi bắt đầu.

Đội dự án sẽ họp mặt hàng ngày để cập nhật tình hình công việc

Bước 2: Phân tích yêu cầu

Việc phân tích yêu cầu không cố định vào một khoảng thời gian nào mà nó diễn ra trong

suốt thời gian phát triển dự án. Đại diện phía khách hàng và đội dự án sẽ làm việc chung

với nhau, cùng nhau trao đổi để đưa ra yêu cầu nhất quán và phù hợp nhất trước khi bàn

giao cho đội phát triển

Bước 3: Thiết kế và lập trình

Thiết kế của sản phẩm được cải tiến liên tục.

Bước 4: Kiểm thử

Tất cả các thành viên trong dự án đều có trách nhiệm đảm bảo chất lượng của sản phẩm.

Khi có lỗi, cả đội cùng nhau phân tích nguyên nhân và cùng nhau xử lý.

Bước 5: Bàn giao sản phẩm

Phần mềm sẽ được demo hàng tuần (khoảng thời gian này phụ thuộc vào lịch làm việc

vủa đội dự án) và đưa cho khách hàng xem xét, góp ý kiến.

Mô hình này được đưa ra với mục tiêu khắc phục nhược điểm của các mô hình phát triển

phần mềm truyền thống (mô hình thác nước), với mục tiêu mang đến cho phần mềm khả

năng biến đổi, phát triển linh hoạt theo từng giai đoạn, phương pháp này ra đời góp phần

tạo ra một phần mềm thật đơn giản đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng hôm nay và

sẵn sàng cho những thay đổi vào ngày mai.

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai dự án ERP

1.2.1 Khái niệm về ERP CSF

Sự xuất hiện lần đầu của các CSF trong tài liệu hệ thống thông tin bắt nguồn từ nghiên

cứu tiên phong của Rockart (1979). Các CSF được định nghĩa là “số lượng giới hạn các

lĩnh vực mà, nếu chúng được thỏa mãn, sẽ đảm bảo thành công cho sự vận hành mang

tính cạnh tranh của một tổ chức. Có vài lĩnh vực trọng yếu mà ở đó mọi thứ phải được

thực hiện đúng để doanh nghiệp kinh doanh phát triển”

CSF – Critical Success Factor – Nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự thành công – đây là

một thuật ngữ quản lý diễn giải những thành phần, nhân tố cần thiết và có ảnh hưởng lớn

đến sự thành công của một đối tượng nào đó. ERP CSF chỉ những nhân tố chủ yếu ảnh

hưởng đến sự thành công khi triển khai ERP.

1.2.2 Tổng quan về các nghiên cứu trước đây

Khi nghiên cứu về việc triển khai ERP, các nhà nghiên cứu tập trung vào ba chỉ số chính

là: Yếu tố thành công trọng yếu (CSF), Yếu tố thất bại trọng yếu (CFF) và Chỉ số đo

lường hiệu quả công việc (KPI) (Pairat & Jungthirapanich, 2005). Trong nghiên cứu này,

tác giả chỉ tập trung vào các CSF. Tác giả chọn lọc để tóm tắt một số nghiên cứu tiêu

biểu trong đó có 2 nghiên cứu tại Việt Nam và 8 nghiên cứu trên thế giới.

1.2.2.1 Các nghiên cứu tại Việt Nam

Bảng 1.2 Tổng hợp các nghiên cứu tại Việt Nam

Tác giả Năm Nội dung chính

phát

hành

Trần Khắc 2015 Tập trung nghiên cứu về các CSF, đối tượng nghiên cứu là các

Thịnh doanh nghiệp lớn trên địa bàn TP.HCM

Ngụy Thị 2013 Các nhận tố ảnh hưởng đến sự thành công của dự án ERP ở

Hiền, Phạm Việt Nam theo thứ tự giảm dần : Đặc điểm đội dự án > Sự hỗ

Quốc trợ của ban lãnh đạo > Đặc điểm của hệ thống ERP > Chất

Trung lượng tư vấn > Đặc điểm người dùng > Đặc điểm doanh nghiệp

Phần lớn các nghiên cứu này đưa ra được các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công khi

triển khai ERP ở một khu vực địa lý hay một lĩnh vực nhất định (đa số là về kế toán, kế

toán quản trị, hệ thống thông tin kế toán doanh nghiệp). Tuy nhiên những nghiên cứu

trên không đề cập đến nghiên cứu mối tương tác giữa các nhân tố này.

1.2.2.2 Các nghiên cứu trên thế giới

Bảng 1.3: Tổng hợp các nghiên cứu trên thế giới

Tác giả Năm Nội dung chính

phát

hành

Rockart 1979 Đây là nghiên cứu tiên phong về các CSF : Các CSF được định

nghĩa là “... số lượng giới hạn các nhân tố mà nếu chúng được

thỏa mãn, sẽ đảm bảo thành công cho sự vận hành mang tính

cạnh tranh của một tổ chức.

Somers và 2001 Nghiên cứu này tổng hợp tình huống thực tế trên 86 tổ chức

Nelson đã được biên soạn và mô tả ảnh hưởng của các CSF trong các

giai đoạn triển khai dự án ERP

Shaul và 2013 Tổng hợp chi tiết các CSF từ các nghiên cứu trước đó. Cung

Tauber cấp bức tranh tổng quan và chi tiết nhất về các CSF ảnh hưởng

đến triển khai ERP trên thế giới (các nước phát triển và các

nước đang phát triển)

Ahmad và 2013 Áp dụng Phương pháp phân tích tham chiếu chéo (CRAM) để

Cuenca xác định mối quan hệ giữa các CSF ERP. Thực hiện một cuộc

khảo sát ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Vương quốc Anh.

Những người tham gia được yêu cầu chỉ định điểm từ 0 đến 5

cho các mối quan hệ có thể có giữa các CSF từ đó xác định các

CSF có sức ảnh hưởng nhất

Ashja và các 2015 Sự hỗ trợ của quản lý cấp cao đã được phát hiện là CSF quan

cộng sự trọng nhất trong khi triển khai các hệ thống thông tin có quy

mô lớn

Lee và Kim 2016 Nghiên cứu ác động của các CSF đến sự thành công của việc

triển khai một hệ thống ERP trong các ngành khác nhau.

Ravasan và 2016 Nghiên cứu các yếu tố thất bại khi triển khai ERP ở các giai

Mansouri đoạn trong vòng đời dự án.

Adil 2017 Đưa ra mô hình cấu trúc 2 giai đoạn để đánh giá các ERP CSF

Baykasoğlu,

İlker Gölcük

Sau nghiên cứu của Rockart, nhiều nghiên cứu thực nghiệm và phi thực nghiệm đã được

cung cấp để nhận dạng các ERP CSF. Holland và Light (1999) đã phân tích 8 công ty và

phát triển một mô hình CSF bằng cách tính đến:

• Các yếu tố chiến lược: Độ phức tạp của hệ thống IT hiện tại, Tầm nhìn kinh doanh,

chiến lược triển khai ERP, Sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo, Kế hoạch dự án.

• Các yếu tố chiến thuật: Sự tham gia của người dùng, Năng lự đội dự án, Sự chấp

thuận của người dùng, cấu hình hệ thống, Giàm sát và phản hồi, Truyền tải thông

điệp, Xử lý sự cố.

Một nghiên cứu đáng chú ý khác được thực hiện bởi Somers và Nelson (2001) thực hiện

nghiên cứu thực tế trên 110 trường hợp thực hiện triển khai ERP và đưa ra 22 CSF. Kết

quả cho thấy các ERP CSF ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai với mức độ khác

nhau.

Nah et al. (2001) đã phân tích mười bài báo từ tài liệu hệ thống thông tin và nhận dạng

được 11 CSF. Sau đó, mô hình cải tiến đã được phát triển bằng cách xem xét nhận thức

của các trưởng bộ phận thông tin về các ERP CFS (Nah et al., 2003).

Lee và Kim (2016) đã xem xét ảnh hưởng của ngành/ lĩnh vực đến sự thành công của

việc triển khai ERP. Trong nghiên cứu, tác động của các CSF đến sự thành công của việc

triển khai một hệ thống ERP được nghiên cứu trong các lĩnh vực khác nhau.

Ashja et al. (2015) đã nhận dạng ERP CSF cho các hệ thống thông tin lớn. Sự hỗ trợ của

quản lý cấp cao đã được phát hiện là CSF quan trọng nhất.

Nghiên cứu sâu hơn có thể được tìm thấy trong tài liệu của Shaul & Tauber, 2013. Tập

trung chính của nghiên cứu này là đưa ra một bản tóm tắt toàn diện các nghiên cứu về

ERP CSF đến thời điểm hiện tại. Ngoài đưa ra các ERP CSF, nghiên cứu này cũng tổng

hợp các yếu tố thành phần của mỗi CSF.

Ahmad và Cuenca (2013) đã áp dụng phương pháp phân tích tham chiếu chéo Cross

Reference Analysis Method (CRAM) để xác định mối quan hệ giữa các ERP CSF.

Tập trung chính của các nghiên cứu này là nhận diện các ERP CSF, tuy nhiên có rất ít

nghiên cứu điều tra mối quan hệ giữa các CSF.

1.2.3 Lỗ hỗng nghiên cứu

Đánh giá tài liệu cho thấy có lỗ hổng nghiên cứu trong việc xử lý mối tương tác giữa các

ERP CSF. Mặc dù mối quan tâm đến các ERP CSF ngày càng tăng nhưng sự khiếm

khuyết nổi bật của các nghiên cứu hiện tại là thiếu công cụ cho phép người nghiên cứu

nắm bắt được mối quan hệ tương tác phức tạp giữa các ERP CSF. Việc bỏ quá sự tương

tác khác nhau giữa các CSF sẽ mang lại kết quả nghiên cứu sai lệch. Bên cạnh đó có rất

nhiều CSF được nhận diện trong các tài liệu. Vì vậy việc đưa ra một phương pháp có

khả năng hệ thống các CSF thành một cấu trúc phân cấp nhằm giảm thiếu công sức khi

phân tích các CSF và hỗ trợ nhà quản lý khi ra quyết định. Phương pháp này sẽ được

minh họa với bằng chứng thực nghiệm tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam, áp dụng

trong việc nghiên cứu các nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến sự thành công nhằm để xuất

giải pháp nâng cao hiệu quả triển khai dự án ERP tại công ty.

1.3 Xây dựng khung phân tích

1.3.1 Phương pháp luận

Phần này cung cấp những lý thuyết cơ bản liên quan đến mô hình cấu trúc diễn giải

(Interpretive Structural Modeling - ISM), mô hình phân tích nhân tố khám phá

(Exploratory Factor Analysis – EFA) và mô hình hồi quy tuyến tính bội mà tác giả sẽ sử

dụng trong quá trình thực hiện nghiên cứu.

1.3.1.1 Mô hình cấu trúc diễn giải (ISM) kết hợp phân tích MICMAC

Để đưa ra quyết định đúng đắn khi giải quyết các vấn đề phức tạp đòi hỏi người ra quyết

định phải nhận diện và hiểu vấn đề một cách có hệ thống. Nhiều phương pháp đã được

đề xuất để phân tích mối quan hệ và chiều hướng tương tác giữa các thành phần của một

vấn đề nhằm hệ thống hóa chúng từ đó hỗ trợ cho việc ra quyết định.

Mô hình ISM được phát triển bởi Warfield (1974) để hiểu về các hệ thống phức tạp. ISM

được định nghĩa là một phương pháp hỗ trợ được sử dụng để nắm bắt các mối quan hệ

cơ bản giữa các yếu tố hệ thống. Các nền tảng toán học của ISM dựa trên lý thuyết đồ

thị, ra quyết định nhóm, toán rời rạc, và khoa học xã hội.

ISM bao gồm các nút và các liên kết trong đó các nút đại diện cho các biến trong hệ

thống và các liên kết biểu thị hướng của các mối quan hệ giữa các biến hệ thống. Kết

quả của ISM là một biểu đồ có hướng cho biết mối quan hệ theo ngữ cảnh giữa các biến

hệ thống. Đây là một công cụ thuận tiện để xử lý các mô hình tâm trí không có cấu trúc

và khó xác định bằng cách chuyển đổi thành một cấu trúc trực quan và có thể giải thích

được. ISM đã được sử dụng rất thường xuyên để mô hình hóa các mối quan hệ nhân quả.

Chẳng hạn, Lin và Yeh (2013) đã giải thích các mối liên hệ giữa các biến là “dẫn dắt

đến”, Sushil (2012) đã sử dụng các liên kết được định hướng theo nghĩa “sẽ giúp đạt

được' và Chang et al. (2012) trực tiếp mô hình hóa các mối quan hệ nhân quả bằng cách

sử dụng phương pháp ISM.

Bên cạnh thuật ngữ “interpretive” - diễn giải, thuật ngữ “structural” - cấu trúc đề cập đến

kết quả của phương thức ISM cung cấp một mô hình có hướng biểu thị mối quan hệ giữa

các biến.

Các bước chính của phương pháp ISM như sau (Faisal et al., 2006)

Đầu tiên, tất cả các biến ảnh hưởng đến hệ thống được liệt kê. Các biến này có thể khác

nhau tùy thuộc vào hệ thống đang xem xét.

1. Kế đó, các mối quan hệ giữa các biến hệ thống được xác định.

2. Một ma trận cấu trúc tự tương tác (SSIM) được thiết lập. SSIM đại diện cho mối

quan hệ giữa mỗi cặp biến.

3. Dựa trên ma trận SSIM, ma trận khả năng tiếp cận được tính toán bằng tính chất

bắc cầu.

4. Sau đó, ma trận khả năng tiếp cận được chia thành các cấp độ khác nhau.

5. Xây dựng mô hình cấu trúc.

6. Phân tích MICMAC(*)

(*) Phân tích MICMAC được sử dụng khi phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố nhằm

phân loại các nhân tố dựa trên:

• Khả năng gây ảnh hưởng đến nhân tố khác (DR – Driving Power)

• Mức độ bị ảnh hưởng bởi các nhận tố khác (DE – Dependence Power)

Phân tích MICMAC (Aloini et al., 2012) dùng để phân chia các nhân tố thành bốn nhóm

• Nhóm tự cô lập: (DR) yếu, (DE) yếu – Những nhân tố nằm trong nhóm này

thường không có mối liên hệ nào đến các nhân tố khác.

• Nhóm phụ thuộc: (DR) yếu, (DE) mạnh – Những yếu tố này thường chịu ảnh

hưởng bởi các nhân tố khác và không hoặc ít gây ảnh hưởng ngược lại.

• Nhóm liên kết: (DR) mạnh, (DE) mạnh – Những nhân tố thuộc nhóm này thường

không ổn định vì mặc dù sức ảnh hưởng của chúng đến những nhân tố khác là rất

lớn nhưng chúng cũng chịu tác động tương tự theo chiều ngược lại.

• Nhóm độc lập: (DR) mạnh, (DE) yếu – Những nhân tố trong nhóm này có sức

ảnh hưởng rất lớn đến những nhân tố khác nhưng ít chịu tác động ngược lại.

Theo phân tích này, những nhân tố thuộc nhóm độc lập thông thường được cân nhắc là

những nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất. Vì chúng tương đối ổn định (ít chịu ảnh

hưởng từ các nhân tố khác) nhưng lại có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các nhân tố còn lại.

1.3.1.2 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp phân tích định lượng dùng để

rút gọn một tập gồm nhiều biến đo lường phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn

(gọi là các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung

thông tin của tập biến ban đầu (Hair et al. 2009).

Hai mục tiêu chính của EFA là phải xác định:

i. Số lượng các nhân tố ảnh hướng đến một tập các biến đo lường.

ii. Cường độ về mối quan hệ giữa mỗi nhân tố với từng biến đo lường

1.3.2 Khung phân tích đề xuất

1.3.2.1 Bước 1: Xác định danh sách các ERP CSF.

Tại bước này, tác giả sẽ thừa kế kết quả từ những nghiên cứu trước đây để xác định các

ERP CSF. Có rất nhiều nghiên cứu đưa ra phân loại, đánh giá, phân tích các ERP CSF.

Sau khi xem xét các tài liệu, tác giả sử dụng kết quả nghiên cứu của Shaul và Tauber

(2013) để đưa ra danh sách các ERP CSF, đây là nghiên cứu đầy đủ toàn diện nhất được

tổng hợp từ những nghiên cứu được thực hiện tại các công ty thuộc các nước trên khắp

thế giới (bao gồm cả các nước phát triển và đang pháp triển). Theo kết quả của nghiên

cứu này, có 16 ERP CSF đã được đưa ra cùng với các yếu tố thành phần của các ERP

CSF (sẽ được đề cập ở Bước 7):

Bảng 1.4: Các ERP CSF thừa kế từ nghiên cứu của Shaul & Tauber

ERP CSF Mô tả ngắn gọn

F1: Chiến lược triển khai Chiến lược sử dụng nguồn lực dự án (con người, cơ sở hạ

tầng CNTT, công nghệ, chi phí, thời gian…)

F2: Sự hỗ trợ từ quản lý Sự sẵn sàng hỗ trợ từ quản lý cấp cao (về tài chính, về

cấp cao công nghệ, ý kiến chỉ đạo, tầm nhìn kinh doanh)

F3: Đặc điểm của hệ thống Khả năng tùy chỉnh linh hoạt, khả năng tích hợp, uy tín,

ERP tính thân thiện, …

F4: Bảo trì phần mềm Có các công cụ, kỹ năng và kỹ thuật xử lý sự cố thích

hợp, kiểm tra và ngăn chặn những sự cố tiềm tang.

F5: Quản lý dữ liệu Khả năng quản lý cơ sở dữ liệu hệ thống

F6: Quản lý dự án Kiểm soát sự thay đổi, quản lý chuyển giao kiến thức,

quản lý mâu thuẫn, xung đột, quản lý tình hợp pháp, kế

hoạch dự án rõ ràng và, ập nhật kế hoạch nếu cần thiết,

quản lý kỳ vọng, quản lý rủi ro, quản lý chi phí…

F7: Theo dõi dự án Quản lý chất lượng toàn diện (liên phòng ban, chuyên

nghiệp, các cột mốc có thời han thực tế và có khả năng

đạt được)

F8: Nhà cung cấp ERP Lựa chọn nhà cung cấp ERP (đặc điểm, các đối tác

thương mại, sự hỗ trợ, …)

F9: Quản lý những “thay Khả năng quản lý thay đổi phát sinh do triển khai ERP

đổi”

F10: Kinh nghiệm tổ chức Có kinh nghiệm tổ chức dựa trên những nguồn lực sẵn có

(cơ sở hạ tầng CNTT, đã từng trải qua những thay đổi lớn

về CNTT torng doanh nghiệp, …)

F11: Năng lực đội dự án Kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng, … của đội dự án

F12: Sự chấp thuận của Theo dõi những phản hồi của người dùng dựa theo kết

người dùng quả đánh giá ở các cột mốc quan trọng.

F13: Đào tạo và huấn Đào tạo huấn luyện cho tư vấn viên và cho người dùng.

luyện

F14: Quy trình lựa chọn hệ Có kế hoạch lựa chọn phần mềm rõ ràng cụ thể và phù

thống hợp với quy trình kinh doanh của doanh nghiệp.

F15: Môi trường kinh Cơ hội phát triển khi sử dụng ERP, phân tích từ các yếu

doanh tố trong ngành (áp lực cạnh tranh, đối thủ, cơ hội tăng

trưởng, …)

F16: Sự tương tác của Sự sẵn sàng đóng góp ý kiến và tham gia của người dùng

người dùng trong suốt quá trình triển khai.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp theo nghiên cứu của Shaul & Tauber, 2013)

Theo nghiên cứu này, mỗi CSF lại bao gồm nhiều yếu tố thành phần khác ảnh hưởng

đến CSF, các yếu tố thành phần này sẽ được sử dụng trong giai đoạn sau.

1.3.2.2 Bước 2: Xác định mối quan hệ giữa từng cặp ERP CSF.

Để xác định mối quan hệ này, tác giả đã thực hiện thu thập thông tin như sau:

Hình thức thực hiện: phỏng vấn trực tiếp các đối tượng tham gia và lấy ý kiến số đông.

Thời gian thực hiện: Tháng 3/2019

Đối tượng thực hiện: dự kiến là 16 người tham gia nhưng thực tế tham gia 12 người. Đây

là những thành viên thuộc phòng ERP, có kinh nghiệm triển khai các dự án ERP từ 5

năm trở lên bao gồm: chuyên viên tư vấn kỹ thuật, chức năng, quản lý dự án. Các thành

viên này đều có kinh nghiệm triển khai nhiều dự án ở nhiều lĩnh vực và nhiều phân hệ.

Các mối quan hệ có thể có giữa các cặp ERP CSF được ký hiệu như sau:

A: Nhân tố Fi thay đổi kéo theo nhân tố Fj thay đồi

V: Nhân tố Fj thay đổi kéo theo nhân tố Fi thay đồi

X: Fi và Fj có mối tương tác hai chiều.

O: Fi và Fj không có mối tương tác nào

1.3.2.3 Bước 3: Xây dựng ma trận cấu trúc tự tương tác (SSIM).

Bảng 1.5: Kết quả chuyên gia về mối quan hệ giữa từng cặp ERP CSF.

10 11 12 13 14 15 16 8 5 3 9 7 6 4 2 1

Fj Fi 1 2 A 3 A V 4 O O O 5 O O O O 6 O V O O O 7 O O O O O X 8 V V V O O O O 9 O V X O O A O O 10 O V O O A A O A V 11 O X O O O A O A A O 12 O O O O O O O O O O O 13 O O O O O O O O A A A O 14 O O O A O O O A O O O O O 15 O O O O O O O O O O O O O O 16 O V O O A O O O A O O O O O O (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Từ kết quả trên, xây dựng SSIM như sau:

• Nếu giá trị (i;j) = A thì giá trị (j;i) = V • Nếu giá trị (i;j) = V thì giá trị (j;i) = A • Nếu giá trị (i;j) = X thì giá trị (j;i) = X • Nếu giá trị (i;j) = O thì giá trị (j;i) = O

1.3.2.4 Bước 4: Xây dựng ma trận khả năng tiếp cận

Một, xây dựng ma trận khả năng tiếp cận ban đầu bằng cách chuyển đổi các ký

hiệu A, V, X, O thành các giá trị nhị phân

Nếu giá trị = A, X thì ghi 1

Nếu giá trị = V, O thì ghi 0

Đối với các (i;j) có i = j thì ghi 1

Bảng 1.6: Ma trận khả năng tiếp cận

8 5 3 4 2 1 6 7 9 10 11 12 13 14 15 16

1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Fj Fi 1 1 1 2 1 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 9 0 10 0 11 0 12 0 13 0 14 0 15 0 16 0 (Nguồn: Tính toán của tác giả)

Hai, Kiểm tra tính bắc cầu (transitivity rule) để đảm bảo nếu F1 có liên quan đến

F2 và F2 có liên quan đến F3 thì F1 có liên quan đến F3 (chi tiết xem phụ lục 4)

Ba, Ma trận khả năng tiếp cận cuối cùng được hình thành

Những giá trị 1* là những mối quan hệ có được nhờ tính chất bắc cầu.

Tại bước này, tác giả tính toán khả năng gây ảnh hưởng (Driving Power) và mức độ chịu

ảnh hưởng (Dependence Power) của các ERP CSF.

Bảng 1.7: Ma trận khả năng tiếp cận cuối cùng

DR 8 7 6 5 4 2 1 3 9 10 11 12 13 14 15 16

1 0 0 0

2 11 8 1 1 2 2 1 8 5 11 1 12 3 1 9

0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1* 1 1* 1 1 1* 0 1* 1* 1* 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1* 1* 1 1 1* 1 0 1 1* 1 0 1 1 1 1* 1 1* 1 1* 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1* 1* 1* 1* 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 1* 1* 1 1* 0 1 3 9 8 10 6 7 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 1* 0 0 1 4

Fj Fi 0 0 1 0 1 0 1 1 1 2 0 1 1 0 3 1 0 0 0 4 0 0 0 0 5 0 0 0 0 6 0 0 0 0 7 0 0 0 0 8 0 1 1* 0 9 0 0 10 0 0 1* 0 11 1* 1 12 0 0 0 0 13 1* 1* 1* 0 1 0 14 0 0 0 15 0 0 0 1* 0 16 1* 0 2 6 3 DE 7 (Nguồn: Tính toán của tác giả)

1.3.2.5 Bước 5: Phân cấp các ERP CSF

Bảng 1.8: Kết quả phân cấp các ERP CSF

F Tập hợp “gây ảnh hưởng” Cấp

1 F1,F8 Phần giao F1 Cấp II

2 Tập hợp “bị ảnh hưởng” F1,F2,F3,F9,F11,F13,F1 6 F2,F11,F13 F2,F11 Cấp V

3 4 5 F1,F2,F3,F5,F6,F7,F8,F9,F10, F11,F16 F1,F3,F5,F6,F7,F8,F9,F10 F4 F5 F3,F9 F4 F5 CấpIII Cấp I Cấp I

6 F6,F7 F6,F7 Cấp I

7 F6,F7 F6,F7 Cấp I

8 F8 F8 Cấp I

9 10 F1,F3,F5,F6,F7,F8,F9,F10 F5,F6,F7,F8,F10 F3,F9 F10 CấpIII Cấp II

F2,F3,F9,F11,F13,F16 F4,F14 F2,F3,F5,F9,F10,F11, F13,F16 F2,F3,F6,F7,F9,F10,F11 ,F13,F16 F2,F3,F6,F7,F9,F10,F11 ,F13,F16 F1,F2,F3,F8,F9,F10,F11 ,F13,F14,F16 F2,F3,F9,F11,F13,F16 F2,F3,F9,F10,F11,F13, F16 F2,F11,F13 11 F2,F11 Cấp V

12 13 F12 F13 F12 F13 Cấp I CấpVI

F14 F15

F1,F2,F3,F5,F6,F7,F8,F9,F10, F11,F16 F12 F1,F2,F3,F5,F6,F7,F8,F9,F10, F11,F13,F16 F4,F8,F14 F15 F1,F3,F5,F6,F7,F8,F9,F10,F16 F2,F11,F13,F16 F14 F15 F16 Cấp II Cấp I CấpIV

14 15 16 ((Nguồn: Tính toán của tác giả, chi tiết xem Phụ lục 5)

1.3.2.6 Bước 6: Xây dựng mô hình cấu trúc các ERP CSF

Theo kết quả mô hình ISM, các nhân tố cấp à những nhân tố kém quan trọng nhất và

được đặt cao nhất trong cấu trúc ISM. Nhân tố có sức ảnh hưởng nhất là CSF13: Đào

tạo và huấn luyện.

Biểu đồ 1.14: Mô hình phân cấp các ERP CSF

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.3.2.7 Bước 7: Thực hiện phân tích MICMAC

Phân tích này được thực hiện để phân loại các ERP CSF vào nhóm tương ứng dựa trên:

+ Khả năng ảnh hưởng đến các CSF khác (Driving Power)

+ Mức độ chịu ảnh hưởng từ những CSF khác (Dependence Power)

Biểu đồ 1.15: Kết quả phân tích MICMAC

(Nguồn: Tính toán của tác giả)

Theo phân tích MICMAC, các ERP CSF được chia thành 4 nhóm:

• Nhóm 1 – Autonomous: Driving Power yếu và Dependence Power yếu – Những nhân

tố này thường không có hoặc có rất ít mối liên hệ với những nhân tố khác, do đó ảnh

hưởng không đáng kể đến kết quả chung.

• Nhóm 2 – Dependent: Driving Power yếu và Dependence Power mạnh – Những nhân

tố này thường phụ thuộc rất lớn vào những nhân tố khác và thường nằm cao nhất

trong mô hình cấu trúc ISM

• Nhóm 3 – Linkage: Driving Power mạnh và Dependence Power mạnh – Những nhân

tố này thường không ổn định bởi vì chúng có thể gây ảnh hưởng và cũng dễ dàng bị

ảnh hưởng bởi những nhân tố khác

• Nhóm 4 – Independent: Driving Power mạnh và Dependence Power yếu – Những

nhân tố này sức ảnh hưởng rất lớn đến những nhân tố khác nhưng lại rất ổn định vì ít

chịu ảnh hưởng từ chiều ngược lại. Những nhà ra quyết định thường tập trung nhiều

hơn vào những nhân tố loại này bởi vì chúng thường được cân nhắc là những nhân

tố chủ chốt.

Như vậy, kết quả từ phân tích MICMAC xác định được những nhân tố thuộc nhóm

Independent là: F13: Đào tạo vào huấn luyện, F2: Sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao, F11:

Năng lực đội dự án, F16: Sự tham gia của người dùng, F3: Đặc điểm hệ thống ERP, F9:

Quản lý thay đổi

Các ERP CSF này lại có nhiều yếu tố thành phần, tác giả tiếp tuc thừa kế kết quả này

tuy nhiên có một số điều chỉnh cho phù hợp theo ý kiến các chuyên gia.

Bảng 1.9: Bảng tổng hợp ý kiến điều chỉnh các yếu tố thành phần của các ERP CSF

Theo Shaul & Tauber

Sự sẵn sàng hỗ trợ của ban lãnh đạo Sự hỗ trợ từ người ủng hộ dự án

Mức độ sẵn sàng hỗ trợ từ quản lý cấp cao

Sự tham gia tích cực của người hậu thuẫn dự án

Điều chỉnh theo ý kiến các chuyên gia tại DiCentral Sự sẵn sàng hỗ trợ của ban lãnh đạo các nhân tố này đều diễn tả về Mức độ sẵn sàng hỗ trợ về các nguồn lực cho dự án. Để đảm bảo dễ hiểu và tránh lúng túng về khái niệm cho các đối tượng thực hiện khảo sát nên quyết định gộp thành một nhân tố: “Sự sẵn sàng hỗ trợ từ ban lãnh đạo” Để đảm bảo dễ hiểu và tránh lúng túng về khái niệm cho các đối tượng thực hiện khảo sát nên quyết định gộp thành một nhân tố: “Ban lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và chiến lược quản lý nguồn lực” Sử dụng ban chỉ đạo có kỹ năng quản lý và chuyên nghiệp Hiểu biết rõ về năng lực của doanh nghiệp Giải quyết xung đột trong tổ chức Tầm nhìn kinh doanh Chiến lược phân bổ nguồn lực

Ban lãnh đạo sẵn sàng áp dụng các công nghệ hiện đại Đặc điểm hệ thống ERP Mức độ tùy chỉnh Khả năng linh hoạt khi các điều kiện thay đổi Khả năng tích hợp

Nhân tố này tuy cũng thể hiện “Sự sẵn sàng hỗ trợ của ban lãnh đạo” tuy nhiên việc áp dụng công nghệ thông tin là một định hướng có ảnh hướng rất lớn đến việc triển khai hệ thống ERP nên nhóm chuyên gia quyết định tách riêng. Đặc điểm hệ thống ERP các nhân tố này đều diễn tả về đặc điểm chức năng của hệ thống và đều diễn tả sự dễ dàng thích ứng với các nhu cầu khác nhau của doanh nghiệp. Để đảm bảo dễ hiểu và tránh lúng túng về khái niệm cho các đối tượng thực hiện khảo sát nên quyết định gộp thành một nhân tố: “Giải pháp ERP linh hoạt (dễ thích nghi, tùy chỉnh, tích hợp, ...)” (giữ nguyên) (giữ nguyên) (giữ nguyên)

Quản lý thay đổi (giữ nguyên)

Đảm bảo khả năng tương tác của hệ thống Mức độ tin cậy (uy tín) của hệ thống Mức độ thân thiện với người dùng Mức độ tương thích với cơ sở hạ tầng CNTT của doanh nghiệp Quản lý thay đổi Có kế hoạch và quy trình quản lý những "thay đổi" Hiểu về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Hiểu văn hóa của doanh nghiệp Năng lực đội dự án Kiến thức của các thành viên

Khả năng làm việc nhóm của đội dự án

(giữ nguyên) (giữ nguyên) Năng lực đội dự án Để đảm bảo diễn tả đầy đủ, nhóm chuyên gia để nghị gộp 2 nhấn tố này thành “Kiến thức, kỹ năng của đội dự án”. Trong quá trình triển khai kiến thức và kỹ năng sẽ phối hợp chặt chẽ với nhau. Đội dự án cần có rất nhiều kỹ năng chứ không chỉ có mỗi làm việc nhóm. (giữ nguyên)

(giữ nguyên) (giữ nguyên)

Quan hệ tốt giữa nhóm dự án và người dùng Khả năng tham gia dự án toàn thời gian Mức độ thành viên dự án được ủy quyền ra quyết định Mức độ tuân thủ quy trình triển khai Đào tạo huấn luyện (giữ nguyên) Đào tạo huấn luyện

Đào tạo cho nhân viên tư vấn kỹ thuật

Đào tạo cho nhân viên tư vấn chức năng Đào tạo cho người dùng cuối cùng Xây dựng kế hoạch đào tạo rõ ràng Mức độ tham gia của người dùng Việc sẵn sàng của người dùng khi mô tả quy trình tổng thể

Sự tham gia của người dùng khi cải tiến và đưa ra các quy trình mới

Để đảm bảo dễ hiểu và tránh lúng túng về khái niệm cho các đối tượng thực hiện khảo sát nên quyết định gộp thành một nhân tố: “Đào tạo chọ chuyên viên tư vấn triển khai” (giữ nguyên) (giữ nguyên) Mức độ tham gia của người dùng Để đảm bảo dễ hiểu và tránh lúng túng về khái niệm cho các đối tượng thực hiện khảo sát nên quyết định gộp thành một nhân tố: “Người dùng sẵn sàng mô tả và xây dựng quy trình kinh doanh” Thực tế khi triển khai hai công việc này đan xem lẫn nhau chứ không tách rời (giữ nguyên)

(giữ nguyên)

Sự tham gia của người dùng khi tiếp nhận đào tạo và Acception Testing Việc sẵn sàng phối hợp của người dùng giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.3.2.8 Gợi ý khung phân tích

Bảng 1.10: Khung phân tích

Ban lãnh đạo doanh nghiệp

Sự tham gia của người dùng

Đặc điểm hệ thống ERP Sự thành công khi triển khai ERP Quản lý thay đổi

Năng lực đội dự án

Đào tạo huấn luyện

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công khi triển khai ERP tại công ty TNHH

DiCentral Việt Nam

Ở phần trước, tác giả đã tìm ra được các ERP CFS và xây dựng được 6 nhóm thang đo

tiềm năng. Tiếp theo, tác giá tiếp thực hiện một cuộc khảo sát để nghiên cứu về các yếu

tố thành phần của từng ERP CFS, tìm hiểu xem có thật sự tồn tại mối quan hệ giữa các

yếu tố thành phần với từng ERP CFS hay không và đo lường cường độ của mối quan hệ

này nếu có.

1.4.1 Mẫu nghiên cứu

Kích thước mẫu

Theo kinh nghiệm của các chuyên gia về phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được

xác định dựa vào số lượng biến đo lường đưa vào phân tích và kích thước tối thiểu. Sau

đây là một vài ý kiến mà tác giả đã tham khảo

Stevens (2002) và Habing (2003) cho rằng một nhân tố được xem là đáng tin cậy nếu có

ít nhất 3 biến đo lường.

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), khi thực hiện phân tích nhân tố,

kích thước mẫu tối thiểu phải gấp 4 đến 5 lần số biến đo lường

Hair et al. (2009) đề nghị, khi sử dụng phân tích nhân tố, số quan sát ít nhất phải đạt 50,

tốt hơn nên đạt 100, tốt nhất nên tối đa hóa tỷ lệ kích thước mẫu trên số biến đo lường là

5:1, nghĩa là cần ít nhất 5 quan sát cho 1 biến đo lường.

Như vậy, kích thước mẫu tối thiểu trong nghiên cứu này là 110 quan sát, mỗi nhân tố

phải có ít nhất 3 biến đo lường (sau khi loại bỏ các biến xấu)

Mô tả mẫu

Đối tượng thực hiện khảo sát:

• Các nhân viên đang làm việc tại phòng ERP và các bộ phận liên quan đến ERP

tại DiCentral Việt Nam.

• Người dùng tại công ty khách hàng của DiCentral Việt Nam đã tham gia vào các

dự án triển khai ERP.

Sau khi loại bỏ các bảng trả lời không hợp lệ kết quả còn lại 117 bảng câu hỏi hợp lệ.

Thống kê từ kết quả thu thập được:

- Về doanh nghiệp tham gia khảo sát: Có 32.5% bảng khảo sát đến từ công ty thực hiện

triển khai (DiCentral Việt Nam) và 67.5% còn lại đến từ công ty tiếp nhận triển khai.

Đây đều là những người trực tiếp tham gia vào quá trình triển khai sử dụng ERP bao

gồm các nhân viên tại công ty tư vấn triển khai và công ty tiếp nhận triển khai đã tham

gia từ khâu lấy yêu cầu cho đến khi nghiệm thu đưa vào sử dụng trong thực tế.

- Về kinh nghiệm của đối tượng tham gia khảo sát

Bảng 1.11: Thống kê kinh nghiệm về ERP của đối tượng khảo sát

Dưới 1 năm Từ 1 đến dưới 3 năm Từ 3 đến dưới 5 năm Từ 5 năm trở lên Total Tần số 9 40 24 44 117 Tỷ lệ (%) 7.7 34.2 20.5 37.6 100.0

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 1.12: Thống kê kinh nghiệm ERP của đối tượng khảo sát theo các phân hệ chính

tài

K/N ERP ở phân hệ Mua hàng 67.52 K/N ERP ở phân hệ Bán hàng 70.94 K/N ERP ở phân hệ Quản lý kho hàng 56.41 K/N ERP ở phân hệ Quản trị dịch vụ 18.80 K/N ERP ở phân hệ Quản lý dự án 10.26 K/N ERP ở phân hệ Quản lý nhân sự 19.66

K/N K/N ERP ở ERP phân ở hệ phân Quản hệ trị Sản chính xuất 21.37 45.30 Có KN (%) (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu

Thông tin sơ cấp được thu thập qua phiếu điều tra khảo sát thực tế. Nội dung phiếu điều

tra bao gồm hai phần chính: (i) Thông tin chung về cá nhân; (ii) Các yếu tố ảnh hưởng

đến sự thành công khi triển khai ERP tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam.

Sau khi loại bỏ các bảng trả lời không hợp lệ, kết quả còn lại 117 bảng câu hỏi hợp lệ

(thỏa mãn kích thước mẫu tối thiểu)

1.4.3 Phương pháp xử lý, phân tích

Trong nghiên cứu các biến quan sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ. Bảng 2.3 liệt kê

6 nhóm thang đo tiềm năng (có tổng 21 biến quan sát) ảnh hưởng đến kết quả triển khai

dự án ERP.

Bảng 1.13: Danh sách thang đo

Ban lãnh đạo doanh nghiệp Ban lãnh đạo sẵn sàng hỗ trợ Ban lãnh đạo sẵn sàng tiếp cận và áp dụng công nghệ hiện đại Ban lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược quản lý nguồn lực Đặc điểm của hệ thống ERP Giải pháp ERP linh hoạt (dễ thích nghi, tùy chỉnh, tích hợp, ...) Hệ thống ERP có uy tín trên thị trường Hệ thống ERP thân thiện với người dùng Hệ thống tương thích với cơ sở hạ tầng CNTT của doanh nghiệp

Đào tạo cho chuyên viên tư vấn triển khai hiệu quả Đào tạo cho người dùng tại doanh nghiệp hiệu quả Có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực phù hợp và cập nhật Sự tham gia, tương tác của người dùng Người dùng sẵn sàng tiếp nhận đào tạo và chủ động tìm hiểu. Người dùng sẵn sàng mô tả và xây dựng quy trình kinh doanh Sự phối hợp của người dùng giữa các phòng ban

STT Thang đo I 1 2 3 II 4 5 6 7 III Năng lực của đội dự án 8 9 10 11 12 IV Đào tạo, huấn luyện, hướng dẫn 13 14 15 V 16 17 18 VI Quản trị sự thay đổi 19 20 21 Ký hiệu MANA mana1 mana2 mana3 SYST syst1 syst2 syst3 syst4 CAPA capa1 Đội dự án có kiến thức và kỹ năng tốt capa2 Đội dự án xây dựng mối quan hệ tốt với người dùng capa3 Thành viên đội dự án có khả năng tham gia dự án toàn thời gian Thành viên đội dự án được ủy quyền ra quyết định capa4 Thành viên đội dự án hiểu rõ và tuân thủ quy trình triển khai dự án capa5 TRAI trai1 trai2 trai3 USIV usiv1 usiv2 usiv3 CHMA chma1 chma2 chma3 Có kế hoạch và quy trình quản lý những thay đổi Hiểu được cơ cấu tổ chức của đơn vị tiếp nhận triển khai Hiểu được văn hóa doanh nghiệp của đơn vị tiếp nhận triển khai

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để áp dụng phân tích nhân tố khám phá EFA

để xác định các yếu tố thành phần nào thật sự có mối liên hệ và đo lường được các ERP

CFS. Kết quả của phân tích này làm cơ sở đề đề xuất một số giải pháp nhằm tối ưu hóa

các ERP CFS từ đó nâng cả khả năng thành công khi triển khai các dự án ERP tại công

ty TNHH DiCentral Việt Nam

1.4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

1.4.4.1 Kiểm định chất lượng thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

Một số tiêu chuẩn đối vối hệ số Cronbach’s Alpha

- Để tính toán hệ số Cronbach’s Alpha cho một thang đo thì thang đo phải có ít nhất hai

biến đo lường. Hiện tại các thang đo trong nghiên cứu đều có ít nhất ba biến đo lường

- Về lý thuyết, Cronbach’s Alpha.

• Từ 0.8 đến gần bằng 1: thang đo lường rất tốt.

• Từ 0.7 đến gần bằng 0.8: thang đo lường sử dụng tốt.

• Từ 0.6 trở lên: thang đo lường đủ điều kiện.

(Nguồn: Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS Tập 2, NXB Hồng Đức, Trang 24)

- Biến đo lường đạt yêu cầu là biến có corrected item total correlation - hệ số tương quan

biến tổng hiệu chỉnh lớn hơn hoặc bằng 0.3 (Nunnally & Bernstein, 1994).

Bảng 1.14: Kết quả tính toán Cronbach’s Alpha của các thang đo

STT Thang đo

Ban lãnh đạo doanh nghiệp Đặc điểm hệ thống ERP Năng lực của đội dự án Đào tạo, huấn luyện Sự tham gia của người dùng Quản lý dự thay đổi Biến đo lường mana1 mana2 mana3 syst1 syst2 syst3 syst4 capa1 capa2 capa3 capa4 capa5 trai1 trai2 trai3 usiv1 usiv2 usiv3 chma1 chma2 chma3 tương Hệ số quan biến tổng 0.440 0.397 0.535 0.506 0.488 0.402 0.509 0.518 0.484 0.440 0.526 0.466 0.437 0.467 0.436 0.619 0.620 0.542 0.628 0.738 0.535 Cronbach’s Alpha 0.644 0.692 0.725 0.618 0.762 0.786

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 (Nguồn: Tình toán bởi tác giả, xem phụ lục 6)

Qua bảng tổng hợp kết quả kiểm định chất lượng thang đo, ta thấy:

• Hệ số Cronbach Alpha của tất cả các thang đo đều lớn hơn 0.6

• Hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường đều lớn hơn 0.3

Như vậy, hệ thống thang đo được xây dựng gồm 6 thang đo với 21 biến đo lường.

1.4.4.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá – EFA

Kiểm định tính thích hợp cua EFA

- Số lượng biến đo lường của mỗi nhân tố

Sau khi kiểm tra Cronbach Alpha, mỗi thang đo vẫn đảm bảo điều kiện là có ít nhất 3

biến đo lường

- KMO va Bartlett’s Test

Bảng 1.15: Kết quả kiểm định KMO & Bartlett

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

of Bartlett's Test Sphericity .588 643.130 210 .000

Approx. Chi-Square df Sig. (Nguồn: Kết quả tác giả tự tính toán từ SPSS 20.0)

Hệ số KMO = 0.588 đạt yêu cầu 0.5 < KMO < 1.

Như vậy phân tích nhân tố khám phá EFA và phù hợp cho dữ liệu thực tế

Kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa Sig. = 0.000 (<0.05)

Như vậy các biến quan sát có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện

- Kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhận tố

Bảng 1.16 Kết quả kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát

Nhân tố Initial Eigenvalues

% of Variance 13.174 11.088 10.184 9.797 8.767 7.444 … Total 2.767 2.328 2.139 2.057 1.841 1.563 … Cumulative % 13.174 24.262 34.445 44.242 53.009 60.454 …

1 2 3 4 5 6 … (Nguồn: Kết quả tác giả tự tính toán từ SPSS 20.0)

Theo tiêu chuẩn eigenvalue > 1 thì chỉ có 6 nhân tố được rút ra.

6 nhân tố này giải thích được 60.454 % sự biến thiên của dữ liệu (> 50%)

Bảng 1.17: Bảng tổng hợp kết quả phân tích nhân tố

Tên nhân tố

Năng lực của đội dự án

Quản lý thay đổi

Sự tham dự của người dùng

Đặc điểm của hệ thống ERP

lãnh đạo doanh Ban nghiệp

Nhân tố 1 .754 .699 .675 .642 .633 4 .765 .741 .718 .644 2 .890 .840 .780 3 .825 .804 .801 5 .810 .730 .683 6 .806 Đào tạo, huấn luyện .729 .719

Biến quan sát capa4 capa1 capa2 capa5 capa3 chma2 chma1 chma3 usiv1 usiv2 usiv3 syst4 syst1 syst2 syst3 mana3 mana1 mana2 trai3 trai2 trai1 (Nguồn: Tác giả tự tính toán từ SPSS 20.0)

Từ bảng tổng hợp trên có thể thấy có 6 nhân tố được rút ra và tất cả các biến đều có hệ

số tải nhân tố (factor loading) > 0.5

- Phân tích ảnh hưởng của từng biến quan sát tới từng nhân tố

Xác định từng biến quan sát tác động như thế nào đến từng nhân tố (tác động mạnh hay

yếu? cùng chiều hay ngược chiều?)

Dựa vào kết quả “Component Score Coefficient Matrix”, xây dựng được các phương

trình hồi quy cho từng nhân tố như sau:

CSF1 = 0.274*capa1+0.26*capa2+0.258*capa3+0.314*capa4+0.256*capa5

CSF2 = 0.384*chma1+0.407*chma2+0.352*chma3

CSF3 = 0.393*usiv1+0.382*usiv2+0.383*usiv3

CSF4 = 0.354*syst1+0.339*syst2+0.306*syst3+0.369*syst4

CSF5 = 0.381*mana1+0.356*mana2+0.42*mana3

CSF6 = 0.405*trai1+0.397*trai2+0.469*trai3

Nhìn vào các phương trình hổi quy trên, có thể thấy tất cả các hệ số của các biến quan

sát đều lớn hơn 0, chứng tỏ các biến quan sát có tương quan thuận với từng nhân tố. Vì

vậy, bất cứ một sự tác động tích cực nào đến biến quan sát đều làm tăng giá trị của từng

nhân tố

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

• Tổng hợp những lý thuyết cơ bản về ERP và ERP CSF, cung cấp những thông tin về

tình hình áp dụng và triển khai ERP hiện nay.

• Tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam, dựa trên mối tương tác giữa các ERP CSF,

tác giả xây dụng được cấu trúc phân cấp cho các ERP CSF và xác định được 6 ERP

CSF có sức ảnh hưởng nhất (Những nhân tố này sức ảnh hưởng rất lớn đến những

nhân tố khác nhưng lại rất ổn định vì ít chịu ảnh hưởng từ chiều ngược lạị). Trong

đó, ERP CSF: Đào tạo, huấn luyện được xem là nhân tố quan trọng nhất, một tác

động đến F13 đều có khả năng gây ảnh hưởng đến hầu hết các ERP CSF còn lại.

• Bằng việc thừa kế từ kết quả nghiên cứu trước đây và tham khảo ý kiến chuyên gia,

tác giả đưa ra gợi ý khung phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công khi

triển khai ERP với 6 thang đo và 21 biến đo lường để mô tả các thành phần trong

khung phân tích trên.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI CÁC DỰ

ÁN ERP Ở CÔNG TY TNHH DICENTRAL VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về đơn vị

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty

2.1.1.1 Tổng quan

CÔNG TY TRÁCH NGHIỆM HỮU HẠN DICENTRAL VIỆT NAM

• Loại hình công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

• Mã số thuế: 0304155502

• Địa chỉ: 139 Pasteur, Phường 6, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh

• Ngày cấp giấy phép hoạt động: 04/01/2006

DICentral Việt Nam là công ty trực thuộc tập đoàn DICentral – là nhà cung cấp dịch vụ

quản lý B2B (Business-to-Busuness) hàng đầu thế giới, được thành lập vào năm 2000,

có trụ sở chính đặt tại Houston, Texas, Hoa Kỳ. Hiện tại, DICentral phục vụ khách hàng

ở nhiều lĩnh vực trên 33 quốc gia với 11 văn phòng trên toàn thế giới: 1-Trụ sở chính

(Hoa Kỳ), 2-Wisconsin (Hoa Kỳ), 3-Montreal (Canada), 4-Toronto (Canada), 5-Munich

(Đức), 6-Hồng Kông (Trung Quốc), 7-Thâm Quyến (Trung Quốc), 8-Hồ Chí Minh (Việt

Nam), 9-Đà Nẵng (Việt Nam), 10-Tokyo (Nhật Bản), 11-New Delhi (Ấn Độ).

2.1.1.2 Lĩnh vực hoạt động

Chuyên cung cấp các giải pháp công nghệ trong quản lý hoạt động kinh doanh, gồm hai

nhóm giải pháp chính:

Giải pháp tích hợp để trao đổi dữ liệu (EDI - Exchange Data Integration)

Đây là giải pháp quản lý B2B dựa trên nền tảng đám mây giúp các doanh nghiệp kết nối

và trao đổi dữ liệu với các tác thương mại của mình. Hỗ trợ cho các lĩnh vực: Quản lý

logistics (chủ yếu là 3PL và vận tải), Quản lý chuỗi cung ứng, kết nối giữa doanh nghiệp

với các tổ chức tài chính, Kết nối giữa doanh nghiệp với các đối tác thương mại, Thương

mại điện tử,

Một số dịch vụ chính:

Dịch vụ tích hợp EDI với ERP

Xây dựng sẵn giải pháp EDI tích hợp với các hệ thống ERP: SAP Business One (SAP

B1), SAP ECC, SAP Business by Design; Oracle; Microsoft (Dynamics 365, Dynamics

AX, Dynamics NAV)

Dịch vụ giao tiếp B2B trên nền tảng đám mây

Cung cấp giải pháp kết nối giữa doanh nghiệp và các định chế tài chính, đối tác thương

mại để xây dựng kênh giao tiếp mong muốn mà không cần phải dựa theo các yếu tố như

định dạng các mô thức phổ biến, loại mã hóa thông thường, thời gian kết nối và định

dạng bảo mật, … )

Dịch vụ chuyển đổi dữ liệu B2B

Khi thực hiện tích hợp để trao đổi dữ liệu với các định chế tài chính và đối tác thương

mại, vấn đề đầu tiên mà hầu hết các doanh nghiệp phải giải quyết đó là việc mapping dữ

liệu giữa các bên có liên quan. DiCentral cung cấp dịch vụ chuyển đổi dữ liệu phù hợp

với các quy chuẩn của EDI nhằm đáp ứng được mọi yêu cầu của các bên liên quan,

phương pháp đặc thù, ngôn ngữ, các tiêu chuẩn vùng…

Cung cấp bảng biểu và thông báo (phiên bản trên điện thoại)

Các báo cáo tổng hợp cung cấp thông tin cho phép người dùng cập nhật tình hình hiện

tại của doanh nghiệp.

Cập nhật hiện trạng theo Thời Gian Thực

• Theo dõi toàn cảnh các dự liệu đầu vào, đầu ra

• Cập nhật tình hình theo thời gian thực trên máy tính bảng, điện thoại thông minh

• Tra cứu thông tin theo thời gian thực

Thông Báo Chuỗi Cung Ứng theo Thời Gian Thực

• Đơn hàng mới: thông báo khi có đơn đặt hàng mới

• Đơn hàng sắp đến hạn giao: thông báo trước ngày phải gửi

• Đơn hàng nhà cung cấp đã quá hạn giao hàng

• Có khả năng thông báo bằng giọng nói.

Điểm nổi bật với đối tượng người dùng

• Kiểm soát dữ liệu từ bên ngoài và trong nội bộ

• Kiểm soát tình hình dữ liệu đầu ra, đầu vào hiệu quả

• Dễ dàng tra cứu lịch sử giao dịch

Điểm nổi bật với người dùng cấp quản lý

• Nguồn báo cáo sẵn có và khả năng hiệu chỉnh báo cáo cũng như bảng biểu

• Đánh giá hiệu quả trong việc tương tác với các đối tác.

• Tra cứu trạng thái các giao dịch giữa doanh nghiệp và các đối tác

• Dễ dàng tra cứu lịch sử các dữ liệu đã được trao đổi

Cung cấp giải pháp EDI cho quản lý Dropshipment

DropShipment – giao hàng trực tiếp, là một phươngg pháp bán lẻ mà doanh nghiệp sẽ

không lưu kho sản phẩm của mình mà mua sản phẩm từ một đối tác thương mại và yêu

cầu giao hàng trực tiếp đến địa điểm mà khách hàng của mình yêu cầu.

Tiến hành chuyển giao sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng và vẫn đáp ứng

được mọi thỏa thuận mức độ dịch vụ (SLA – Service Level Agreement) nghiêm ngặt với

khách hàng.

• Tự động gửi yêu cầu mua hàng cho nhà cung cấp.

• Cung cấp phiếu đóng gói theo nhãn hiệu của người bán lẻ theo mỗi đơn hàng

• Tích hợp dữ liệu DropShip với ERP/phần mềm kế toán và Logistics

• Nhận thông báo theo thời gian thực trên thiết bị di động.

Giải pháp quản lý toàn diện nguồn lực của doanh nghiệp (ERP – Enterprise

Resource Planning)

DiCentral Việt Nam là đối tác hạng Vàng của Microsoft về các giải pháp ERP, chuyên

cung cấp dịch vụ tư vấn và triển khai các sản phẩm ERP của Microsoft:

• Microsoft Dynamics AX: Là giải pháp quản lý tổng thể doanh nghiệp thiết kế cho

phân khúc các công ty lớn.

• Microsoft Dynamics NAV: Là giải pháp quản lý tổng thể doanh nghiệp thiết kế cho

phân khúc các công ty vừa và nhỏ,

• Microsoft Dynamics CRM: Là giải pháp quản lý quan hệ khách hàng được tích hợp

sẵn với AX và NAV hỗ trợ doanh nghiệp trong quá trình thu hút, giữ gìn và phát triển

những mối quan hệ hiện hữu, những cơ hội tiềm năng và các đối tác thương mại

• Microsoft Dynamics 365: là giải pháp ERP hoạt động trên nền tảng đám mây, kế thừa

AX, NAV và CRM và tích hợp với các ứng dụng trong hệ sinh thái Microsoft như

Office 365 (Word, Excel, Powerpoint, Outlook …), Power BI, Azure…

DICentral

Viet Nam

Delivery

QA & QC

ERP

Other

Production Operation

Offshore Development Center

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của DiCentral Việt Nam

ERP Integration

EDI Mapping

Implementation

ERP Integration

Functional

HR & Admin

Platform

CIP

Technical

Finance

Customer Support

Mapping Analysis

Supply Chain

Technical Support

Data Communication

System Administrator

Sales & Marketing

IT

Data Intechange Apps|Service

Fullfillment Web

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

2.1.2 Giới thiệu khái quát về phòng ERP

Phòng ERP của DICentral Việt Nam thành lập năm 2012 với số lượng thành viên khoảng

40 người. Trong thời gian qua, phòng ERP đã và đang thực hiện triển khai cho 16 công

ty lớn, nhỏ.

Biểu đồ 2.2: Tổng hợp các dự án ERP tại DiCentral Việt nam (2012-nay)

triển Tên công ty Loại hình kinh doanh Thời gian khai

Số điểm triển khai Số lượng người dùng

Công Thành Xi măng Interfoods

Số lượng người dùng chủ chốt 10 20 35 7/2013 - 5/2015 4/2014 - 8/2015 1/2015 - hiện tại 1 2 3 Dakin Thực phẩm Máy điều hòa 4 2 5 40 180 400

Vietnam FUV

5 8 9/2017 - nay 8/2015 - nay 2 1 Giáo dục Dược phẩm 20 30

Nệm Giáo dục Cáp điện Thiết bị y tế Biomeq

14 4 3 5 4 6 7/2016 - nay 2015 8/2016 - 1/2017 2/2017 - 7/2017 6/2018 - 11/2018 10/217 4 5 Nhật Minh Dương 4 Liên Á 6 1 7 AMA 1 8 Helukabel 1 9 10 Golden Farm Thức ăn chăn nuôi 1 1 11 FWD 56 15 10 20 15 25

10 5 5 2 1 1 40 20 20 7/2017 3/2016 2019 2019 2019 Bất động sản Máy phát điện

Tài chính – Bảo hiểm 12 Big Labs Tài chính 13 Tân Cảng SG Logistics 14 DalaHasfarm Hoa 15 Novaland 16 Hữu Toàn (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

ERP Department

Project manager

Functional Consultants

Technical Consultants

System Administrator

Microsoft Dynamics AX

Microsoft Dynamics NAV

Microsoft Dynamics CRM

Microsoft Dynamics 365

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức phòng ERP

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

2.2 Quy trình triển khai ERP hiện hành

Biểu đồ 2.4: Quy trình triển khai ERP hiện thành tại DiCentral Việt Nam

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bước 1: Phân tích yêu cầu

Bước này gồm các công việc chính:

- Thu thập yêu cầu từ doanh nghiệp tiếp nhận triển khai.

- Phân tích fit-gap.

- Phát hành tài liệu yêu cầu chức năng (Functional Requirement Document -FRD)

Bước 2:

Phân loại các yêu cầu của khách hàng thành hai nhóm và có chiến lược tương ứng. Hai

nhóm này tuy hoạt động riêng biệt nhưng cần phối hợp chặt chẽ với nhau.

• Đối với nhóm yêu cầu đã chắc và rõ ràng: Áp dụng quy trình thác nước

- Thiết kế giải pháp, phát hành tài liệu thiết kế giải pháp (Solution Design

Document – SDD)

- Phát triển

- Kiểm thử

• Đối với nhóm yêu cầu chưa chắc chắn, rõ ràng, khách hàng cần bản demo và liên

tục cải tiến: Áp dụng mô hình linh hoạt.

Chia thành các vòng lặp, mỗi vòng lặp thực hiện một yêu cầu:

- Đưa ra ý tưởng thiết kế giải pháp

- Thực hiện phát triển

- Tiến hành kiểm thử

- Thực hiện demo cho khách hàng (nếu được yêu cầu)

- Liên tục cảt tiến tiền thiết kế hiện tại cho đến khi đáp ứng được yêu cầu.

- Hoàn thiện các tài liệu có liên quan

Bước 3: Giai đoạn kiểm thử toàn bộ hệ thống

• Thu thập toàn bộ các tài liệu có liên quan.

• Thiết kế các trường hợp để kiểm thử

• Đánh giá mức độ sẵn sàng để phát hành sản phẩm.

Bước 4: Giai đoạn triển khai

Đào tạo, huấn luyện

• Chuẩn bị tài liệu hướng dẫn sử dụng.

• Chuẩn bị tài liệu ‘UAT Scripts’ – đây là tài liệu đưa ra những bài tập thực hành

nhằm hỗ trợ người dùng trong giai đoạn kiểm thử để đồng ý đưa hệ thống vào

giai đoạn chạy thử (User Acceptance Testing).

• Chuẩn bị môi trường hệ thống để thực hiện đào tạo

• Tiến hành đào tạo người dùng.

UAT

• Chuẩn bị môi trường hệ thống để thực hiện UAT

• Người dùng sử dụng tài liệu được cung cấp và tiến hành kiểm thử hệ thống

Pilot (chạy thử)

• Điều chỉnh các vấn đề phát sinh tại UAT (nếu có).

• Sau khi được sự đồng ý từ phía người dùng, thực hiện chuẩn bị môi trường đề

tiến hành chạy thử.

• Chạy thử.

Go-live (chạy thật)

• Điều chỉnh các vấn đề phát sinh tại giai đoạn chạy thử (nếu có).

• Sau khi được sự đồng ý từ phía người dùng, thực hiện chuẩn bị môi trường đề

tiến hành chạy thật.

• Chạy thật.

• Chuyên viên tư vấn hỗ trợ sau go-live.

Bước 5: Bảo trì, bảo hành

2.3 Phân tích thực trạng triển khai ERP tại công ty

Thống kê trong những dự án đã và đang triển khai, chỉ có hơn 40% các dự án đã hoàn

thành và được thực hiện đúng tiến độ đề ra, số còn lại phần thì đã hoàn thành nhưng trễ

hạn hoặc đã trễ hạn nhưng vẫn chưa hoàn thành. Một số nguyên nhân được đưa ra: do

doanh nghiệp tiếp nhận triển khai muốn thay đổi yêu cầu ban đầu (chiếm 67%), ngoài ra

còn có những nguyên nhân khác như công ty tiếp nhận triển khai muốn thay đổi số dư

đầu kỳ, muốn go-live lại, vẫn tồn đọng những yêu cầu trong phạm dự án chưa được triển

khai, … Bên cạnh đó, một số dự án triển khai chưa đáp ứng được như cầu thực tế của

người dùng, thời gian thực hiện dự án mở rộng kéo theo nguồn ngân sách của đối tác

cho việc triển khai dự án cũng phải tăng lên tương ứng ; …

Biểu đồ 2.5: Hiện trạng về thời gian triển khai

18.75% 18.75%

18.75%

43.75%

trễ so với kế hoạch, chưa đóng dự án

trễ so với kế hoạch, đã đóng dự án

đúng tiến độ, đã đóng dự án

đang thực hiện

Biểu đồ 2.6: Nguyên nhân kéo dài thời gian triển khai

Còn những yêu cầu trong phạm vi … 50%

Muốn go-live lại 17%

Muốn thay đổi số dư đầu kỳ 33%

Thay đổi yêu cầu ban đầu 67%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

2.3.1 Đào tạo huấn luyện

2.3.1.1 Thuận lợi

Đối với công tác đào tạo cho chuyên viên tư vấn triển khai

Thứ nhất, công ty hiện tại là đối tác hạng Vàng của Microsoft về các giải pháp Microsoft

Dynamics.

• Toàn bộ nhân nhân viên tư vấn được thừa hưởng nguồn tài liệu phong phú và toàn

diện liên tục cập nhật của Microsoft được công ty renew mỗi năm.

• Được tạo điều kiện học tập, nghiên cứu thực tế và rất gần gũi với công việc.

Thứ hai, công ty quan tâm và tạo động lực cho nhân viên trau dồi tiếng Anh.

Công việc hằng ngày tiếp xúc với tiếng Anh, từ tài liệu cho đến giao diện phần mềm,

bên cạnh đó cũng có những dự án có yếu tố nước ngoài nên đòi hỏi tất cả nhân viên phải

có khả năng đọc, hiều giao tiếp bằng tiếng Anh.

Hiện tại, hằng năm, công ty:

• Mở lớp dạy tiếng Anh giao tiếp (do nhân viên công ty đứng lớp), nhân viên nào

muốn tham dự có thể đăng ký.

• Công ty tổ chức kỳ thi TOEIC nội bộ.

Đối với công tác đào tạo cho người dùng

Hầu hết các đội dự án đều tuân thủ tốt nhiệm vụ đào tạo người dùng theo hai giai đoạn:

Giai đoạn tiền dự án:

Đây là công tác đào tạo bước đầu (giai đoạn tiền triển khai) cho người dùng tại đơn vị

tiếp nhận triển khai. Để dự án có thể thật sự bắt đầu, ban lãnh đạo của công ty tiếp nhận

triển khai phải là những người đầu tiên có một cái nhìn đúng đắn về ERP và phần mềm

mà mình sắp triển khai cũng như có kế hoạch chuẩn bị các nguồn lực cần thiết cho dự

án đặc biêt là nguồn lực tài chính và nhân sự. Tiếp đến là công tác đào tạo theo kiểu

“tuyên truyền” để mọi người trong doanh nghiệp hiểu rõ mình sắp có một dự án có thể

cần phải thay đổi quy trình để hiệu suất công việc được nâng cao hơn… do đó đòi mọi

người đặc biệt là đội dự án cần phải phối hợp chặt chẽ, ăn ý với nhau.

Giai đoạn dự án:

Việc đào tạo, huấn luyện là một bước rất quan trọng trong giai đoạn triển khai

(Deployment), bao gồm:

• Chuyên viên tư vấn triển khai chuẩn bị các tài liệu liên quan (tài liệu hướng dẫn

sử dụng, tài liệu các nghiệp vụ cơ bản thường gặp, …)

• Chuyên viên tư vấn triển khai thực hiện đào tạo

2.3.1.2 Tồn tại

Công ty chưa có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực phù hợp cho từng đối tượng và

liên tục cập nhật.

Hiện tại gần như các trường đại học, cao đẳng tại Việt Nam chưa có ngành đào tạo

chuyên về Quản lý nguồn lực doanh nghiệp. Ngành đào tạo gần gũi nhất đối với công

việc chuyên viên tư vấn triển khai ERP là ngành “Hệ thống thông tin kinh doanh” với

định hướng nghề nghiệp khi ra trường là Business Analysis – tạm gọi là chuyên viên

phân tích nghiệp vụ kinh doanh.

Mãi đến năm 2018, trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã đưa chuyên ngành

“Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp” vào giảng dạy – chuyên ngành này trực thuộc

Khoa công nghệ thông tin kinh doanh.

Do đó, nguồn nhân lực chính chuyên cho nghề tư vấn triển khai là rất khan hiếm. Với

các đối tương vừa mới ra trường hoặc đã đi làm nhưng chưa có kinh nghiệm về ERP đều

cần phải được đào tạo bước đầu để có bước đệm trở thành một chuyên viên tư vấn triển

khai thực thụ.

Tại DiCentral, công tác đào tạo huấn luyện cho chuyên viên tư vấn triển khai chủ yếu là

người đi trước hướng dẫn cho người đi sau, đòi hỏi khả năng tự học, tự nghiên cứu tìm

tòi và tính tự giác rất cao.

• Nhóm thực tập sinh, trợ lý tư vấn: thì sẽ có người hướng dẫn với kế hoạch đào

tạo ban đầu từ 3-6 tháng (tùy theo) và được xem xét đánh giá định kỳ.

• Nhóm nhân viên tư vấn, nhân viên tư cấp cao: thường sẽ hướng dẫn cho thực tập

sinh, trợ lý, tự trao đổi kinh nghiệm học hỏi lẫn nhau.

Về kiến thức:

Phần mềm quản lý nguồn lực doanh nghiệp bao gồm rất nhiều các phân hệ có quan hệ

hữu cơ với nhau: Quản lý tài chính, Quản lý chuỗi ứng và Logistics, Quản lý kho hàng,

Quản lý nhân sự, Sản xuất, Quản lý dự án, Quản trị dịch vụ... do đó đòi hỏi:

Chuyên viên tư vấn chức năng:

• Phải có kiến thức về các lĩnh vực trên đặc biệt phải nắm được quy trình và nghiệp

vụ đặc thù của từng phân hệ đồng thời hiểu được mối liên hệ giữa các phân hệ

này như thế nào.

• Hiểu biết rõ về quy trình kinh doanh, các chức năng của phần mềm ERP mà mình

đang triển khai.

• Có hiểu biết về “hệ sinh thái” hỗ trợ phần mềm ERP mà mình đang triển khai.

• Có kiến thức cơ bản về quản trị cơ sở dữ liệu và có thể vận dụng linh hoạt khi

thiết kế giải pháp.

Hiện tại nhân viên tư vấn chức năng thường có chuyên môn là kinh tế, chủ yếu là Tài

chính – Kế toán (chiếm 65%). Quản lý tài chính-kế toán được xem là kiến thức xương

sống của mỗi chuyên viên tư vấn chức năng.

Chuyên viên tư vấn kỹ thuật:

• Có kiến thức về ngôn ngữ lập trình quản lý cơ sở dữ liệu.

• Hiểu rõ về quy trình, các chức năng, ngôn ngữ lập trình, công cụ hỗ trợ đặc thù

của từng phần mềm mà mình đang triển khai.

• Có hiểu biết về “hệ sinh thái” hỗ trợ phần mềm ERP mà mình đang triển khai.

• Có hiểu biết cơ bản về một số nghiệp vụ kinh doanh để linh hoạt khi thiết kế giải

pháp.

Hiện tại 100% các chuyên viên tư vấn kỹ thuật có chuyên môn về Công nghệ thông tin.

Chuyên viên quản lý hệ thống:

Có kiến thức về hệ thống, quản lý máy chủ, đường truyền.

Hiện tại 100% các chuyên viên quản trị hệ thống có chuyên môn về Công nghệ thông

tin.

Đối với nhóm nhân viên cần đào tạo ban đầu: Khi phân công người hướng dẫn cho các

bạn mới, người hướng dẫn thường sẽ đưa ra một kế hoạch đào tạo trong vòng 3-6 tháng

tới. Kế hoạch này thường đưa ra theo chủ quan người hướng dẫn và không có sự đồng

bộ, chưa kể nếu thiếu nhân sự, người hướng dẫn có quá nhiều công việc quan trọng hơn

làm cho chất lượng đào tạo cũng giảm xuống theo.

Đối với nhóm nhân viên đã có kiến thức nền: Chủ yếu các nhân viên này sẽ tự tìm tòi,

học hỏi nghiên cứu từ các nguồn tại liệu hoặc học hỏi lẫn nhau. Công ty hiện không có

kế hoạch đào tào nào để nâng cao kiến thức, trau dồi nghiệp vụ cho nhóm này.

Về kỹ năng:

Công việc tư vấn triển khai ERP đòi hỏi rất nhiều kỹ năng: lập kế hoạch – tổ chức, giao

tiếp, thuyết phục, làm việc nhóm, lắng nghe, phân tích nghiệp vụ kinh doanh…

Hiện tại việc phát triển các kỹ năng này chưa được thật sự quan tâm, chủ yếu mỗi cá

nhân tự nhận thức và nâng cao kỹ năng của mình.

Như đã đề cập trước đây, phòng ban ERP bao gồm: nhóm Tư vấn kỹ thuật, nhóm Tư vấn

chức năng, nhóm Quản lý hệ thống. Các nhân viên hiện tại không có định hướng rõ ràng

được mình nên phát triển bản thân theo hướng nào để phù hợp với các mục tiêu ngắn

hạn và dài hạn của công ty.

2.3.1.3 Nguyên nhân

Xét về chuyên môn của các nhóm chuyên viên, nhóm tư vấn chức năng là có chuyên

môn đa dạng nhất, tuy nhiên họ chỉ hiểu rõ về ngành mà họ được đào tạo, những lĩnh

vực còn lại có thể chỉ có kiến thức tổng quan do họ chưa bao giờ tiếp xúc hoặc chưa có

cơ hội trải nhiệm việc sản xuất kinh doanh thực tế. Điều này dẫn đến việc gặp khó khăn

khi:

• Đọc hiểu các tài liệu của Microsoft (thuật ngữ, quy trình đặc thù) – có tài liệu

nhưng không khai thác triệt để được lợi ích từ nó.

• Nghe, Đọc - Hiểu quy trình kinh doanh của công ty tiếp nhận triển khai và tư vấn

để tối ưu hóa quy trình này.

Thiếu thốn kiến thức về công nghệ thông tin, cơ sở dữ liệu hay nghiệp vụ, quy trình kinh

doanh đều sẽ ảnh hưởng đến việc thiết kế giải pháp. Phần kiến thức thiếu thốn này của

một nhóm chuyên viên sẽ được bù đắp một phần bởi các nhóm còn lại.

Tất cả các kỹ năng đều rất quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến:

• Chất lượng giải pháp: đáp ứng được nhu cầu khách hàng không?

• Khả năng quản lý dự án: đúng tiến độ? không vượt ngân sách?

Vì chưa có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực phù hợp và liên tục cập nhật nên bản thân

các nhân viên cũng không có một định hướng và nhận thức rõ ràng nào về năng lực của

bản thân (đặc biệt là các bạn chưa có nhiều kinh nghiệm). Mình đang thiếu kiến thức gì,

kỹ năng gì? Mình phát triển bản thân theo hướng này hướng kia thì có phù hợp với mục

tiêu phát triển ngắn hạn, dài hạn của phòng ban, của công ty không? Công ty chỉ có thể

phát triển được khi mục tiêu của công ty và mục tiêu của nhân viên đi cùng một hướng,

điều này còn gia tăng cảm hứng với nhân viên và tăng khả năng gắn bó lâu dài của nhân

viên với công ty.

Vì chưa có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực phù hợp và liên tục cập nhật nên các nhân

viên có kinh nghiệm trở thành “người hướng dẫn” bất đắc dĩ. Họ bận bịu với việc triển

khai nhiều dự án cùng một lúc, hỗ trợ pre-sales, hỗ trợ tích hợp với các phòng ban khác…

nên thật sự không có thời gian để hướng dẫn, chia sẻ kiến thức kỹ năng với các bạn thực

tập, trợ lý dẫn đến chất lượng đào tạo cũng không đạt được như mong đợi. Nếu có kế

hoạch đào tạo (tương ứng với kế hoạch tuyển dụng của phòng nhân sự) thì các công việc

sẽ không bị chồng chéo lên nhau.

2.3.2 Năng lực đội dự án

Khi tiến hành triển khai dự án, công ty triển khai và công ty tiếp nhận triển khai sẽ đưa

những thành viên phù hợp vào đội dự án. Nhân tố này chịu ảnh hưởng lớn bởi nhân tố

đào tạo - đội dự án có kiến thức, có kỹ năng và có kinh nghiệm sẽ góp phần làm cho chất

lượng giải pháp ERP được nâng cao.

2.3.2.1 Thuận lợi

Thứ nhất, về năng lực, kỹ năng: Tại DiCentral, các chuyên viên có kiến thức chuyên

môn và có kỹ năng phù hợp với công việc, các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm luôn

được cải thiện và nâng theo thời gian và theo kinh nghiệm dự án.

Thứ hai, về việc xây dựng mối quan hê tốt đẹp với các thành viên khác trong đợi dự án:

• Đội dự án gồm 2 thành phần: đến từ công ty triển khai và đến từ công ty tiếp nhận

triển khai – những người xa lạ được kết hợp ngẫu nhiên để làm việc cùng nhau.

Hiểu rõ tình hình đó, các chuyên viên tư vấn triển khai – đặc biệt là bộ phận làm

việc trực tiếp với khách hàng luôn cố gắng giữ gìn mổi quan hệ thật tốt và hỗ trợ

tối đa nhằm đảm bào chất lượng cũng như tiến độ của dự án.

• Vấn đề làm việc nhóm, hợp tác giữa thành viên trong nội bộ mỗi công ty cũng

luôn được chú trọng.

Thứ ba, về khả năng tham gia dự án toàn thời gian của thành viên đội dự án:

• Tại DiCentral, luôn có thành viên đội dự án tham gia toàn thời gian. Tùy theo quy

mô và phạm vị triển khai của mỗi dự án cũng như cố lượng dự án đang đồng thời

triển khai mà sẽ xác định có tối thiểu bao nhiêu thành viên đội dự án cần tham gia

toàn thời gian trong suốt dự án hoặc toàn thời gian trong những giai đạon quan

trọng của dự án

• Phía công ty tiếp nhận triển khai thông thường chỉ có những công ty có quy mô

và phạm vi triển khai lớn thì họ mới đầu tư một số người hoặc một đội dự án toàn

thời gian.

Điều này làm tăng mức độ tập trung các nguồn lực cho dự án nhằm kiểm soát và nâng

cao giải pháp của sản phẩm cuối cùng.

Thứ tư, về mức độ thành viên đội dự án được ủy quyền ra quyết định:

• Đội dự án ở DiCentral có sự phân quyền, ủy quyền: Khi một thành viên có đủ

năng lực về khả năng phân tích, xử lý vấn đề và khả năng ra quyết định, thành

viên đó sẽ được Quản lý dự án tin tưởng và trao quyền quyết định trong một số

phạm vi nào đó. Thông thường ở DiCentral là các vị trí nắm chính của mỗi phân

hệ trong một dự án, và họ sẽ có thường sẽ được Quản lý dự án ủy quyền quyết

định đối với phân hệ của mình cho các quy trình chức năng nằm trong phạm vi

dự án.

• Đội dự án ở các công ty tiếp nhận triển khai cũng được phân quyền ủy quyền theo

từng phòng ban.

Việc được ủy quyền ra quyết định nếu hiệu quả sẽ làm giảm rất nhiều thời gian chờ hay

công sức của các bộ phận hay cá nhân có liên quan.

Thứ năm, mức độ hiểu rõ và tuân thủ quy trình triển khai dự án

Ở DiCentral, khi kick-off một án, công việc đầu của quản lý dự án bao giờ cũng sẽ là

phổ biến quy trình cùng với kế hoạch dự kiến đến cho toàn bộ các thành viện đội dự án

và phân chia nhiệm vụ (thường là theo các phân hệ, nhóm công việc …). Việc này mang

lại một số thuận lợi như sau:

- Quy trình triển khai ERP hiện hành mà DiCentral đang áp dụng – Quy trình kết hợp

giữa mô hình thác nước và mô hình linh hoạt điều này sẽ giúp đội dự án dễ hiểu, dễ áp

dụng nhưng vẫn đảm bảo tính linh hoạt cần thiết.

- Quy trình củng với kế hoạch được đưa ra nhằm phục vụ cho mục tiêu mà ban lãnh đạo

hướng tới. phổ biến toàn bộ quy trình nhằm thông tin cho đội dự án biết họ đang ở đâu,

bước tiếp theo cần làm gì … để phuc vụ cho mục tiêu chung.

- Có quy trình thì sự phối hợp nhóm giữa các thành viên, phòng ban cũng ăn khớp và

đúng trình tự hơn.

- Quy trình cũng giúp cho quản lý dự án dễ dàng kiểm soát tiến độ và chất lượng công

việc.

Quy trình triển khai có tầm quan trọng rất lớn cho việc thành công của dự án, do đó việc

đào tạo, huấn luyện cho đội dự án hiểu rõ về quy trình và tuân thủ quy trình là rất cần

thiết.

2.3.2.2 Tồn tại

Thứ nhất, các thành viên đội dự án hiện tại khó có thể tham gia toàn thời gian vào

dự án.

Đối với thành viên đội dự án thuộc DiCentral

• Ở những thời điểm có nhiều dự án triển khai cùng một lúc, một chuyên viên tư

vấn triển khai có thể được phân bổ cho nhiều dự án cùng một lúc.

• Các chuyên viên tư vấn đồng thời vẫn phải hỗ trợ bộ phận dịch vụ khách hàng

(help-desk) để phân tích và giải quyết các vấn đề phát sinh tại các dự án trước đó

đang trong thời gian bảo trì, bảo hành.

• Các chuyên viên tư vấn cũng thực hiện nhiệm vụ hỗ trợ cho các phòng ban khác

trong công ty: phòng Bán hàng trong quá trình pre-sales, phòng ODC khi có vấn

đề liên quan đến tích hợp các giải pháp EDI với ERP …

Đối với thành viên đội dự án thuộc công ty tiếp nhận triển khai:

Đa số các công ty khách hàng mà DiCentral triển khai, các thành viên đợi dự án đều

đồng thời vừa phải hoàn thành công việc của mình vừa phải thực hiện những nhiệm vụ

liên quan đến dự án.

Thứ hai, thành viên đội dự án được ủy quyền ra quyết định, nhưng chưa thật sự

hiệu quả.

Đối vối đội dự án thuộc DiCentral

• Một số quản lý dự án, người nắm chính luôn trong tình trạng quá tải nhưng lại

mang tâm lý muốn tự làm không tin tưởng hoặc nếu có giao việc cho cấp dưới

cũng không cho họ đủ quyền hạn cần thiết để thực hiện vì muốn nắm giữ một

phần để tiện kiểm soát.

• Cũng có những quản lý dự án, người nắm chính giao toàn bộ việc cho cấp dưới,

cho họ quyền quyết định nhưng lại không theo dõi tiến độ để động viên, khuyến

khích hay cố vấn hỗ trợ. Nếu cấp dưới ra quyết định tốt thì không nói, nhưng nếu

đó là những quyết định sai lầm thì hậu quả có thể sẽ nghiêm trọng.

• Bên cạnh đó cũng có vấn đề đến từ phía cấp dưới, mặc dù được tin tưởng giao

nhiệm vụ, giao quyền hạn nhưng họ lại ngại phải gánh vác trách nhiệm, họ hài

lòng với những công việc hiện tại và cảm thấy không muốn thử thách bản thân

Đối với đội dự án của công ty tiếp nhận triển khai

Những người dùng chủ chốt cũng được ban lãnh đạo của họ ủy quyền ra quyết định. Tuy

nhiên khi phải quyết định một vấn đề nào đó thường là những điểm giao quy trình giữa

các phòng ban, thường sẽ phát sinh việc đùn đẩy, mâu thuẫn sau đó thảo luận với nhau,

thảo thuận với chuyên viên tư vấn, sau đó sẽ trình quản lý cấp cao hơn đợi duyệt, …

2.3.2.3 Nguyên nhân

Thứ nhất, khả năng thực hiện multi-task phụ thuộc rất lớn vào năng lực của đội dự án

(kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm). Vì nguồn lực là có hạn nên để giải quyết nhiều công

việc cùng một lúc, buộc đội dự án phải đánh đổi giữa chất lượng và số lượng.

Thứ hai, việc các chuyên viên viên nhận quá nhiều nhiệm vụ và bị quá tải một phần cũng

là do tầm nhìn kinh doanh và chiến lược phân bổ nguồn lực chưa hợp lý của ban lãnh

đạo. Phải làm thêm giờ, chịu áp lực từ nhiều phía…

Thứ ba, không ủy quyền ra quyết định hoặc ủy quyền ra quyết định nhưng không hiệu

quả đều dẫn đến việc làm mất thời gian của từng cá nhân, tiếp đó là của đội dự án và lớn

nhất là làm trễ tiến độ của cả dự án – chỉ vì mắc vào một vòng lặp: có vấn đề phát sinh

> có mâu thuẫn, thắc mắc > liên hệ người có thẩm quyền giải quyết > chờ đợi phản hồi

> nhận được phản hồi > lại có thắc mắc về vấn đề vừa được phản hồi > …

Thứ tư, việc ủy quyền ra quyết định cho một người không đủ năng lực sẽ kéo theo những

hệ lụy nghiêm trọng cho cả tổ chức, Tuy nhiên nếu vì lo lắng về vấn đề đó mà không ủy

quyền cho ai hết thì lại tự đưa nhà quản lý vào tình trạng quá tải vì trách nhiệm và ôm

đồm quá nhiều thứ.

Thứ năm, việc ủy quyền ra quyết định phụ thuộc rất lớn vào tầm nhìn, năng lực của ban

lãnh đạo và khả năng cũng như trách nhiệm của cấp dưới. Vấn đề này chịu tác động bởi

việc đào tạo huấn luyện cũng như việc lựa chọn phương thức, mô hình, mức độ ủy quyền

cho hợp lý.

2.3.3 Ban lãnh đạo doanh nghiệp

2.3.3.1 Thuận lợi

- Ban lãnh đạo của DiCentral

Sẵn sàng tiếp cận các công nghệ mới, đầu tư và liên tục nâng cấp cơ sở hạ tầng công

nghệ thông tin, cũng như cơ sở vật chất, máy móc để thích ứng kịp với sự đổi mới của

phần mềm, ứng dụng... tạo điều kiện để nhân viên tư vấn có điều kiện học tập, nghiên

cứu, cập nhật các công nghê mới, quy trình kinh doanh hiện đại.

• Thời điểm Microsoft tung Dynamics 365 – phiên bản ERP trên nền tảng đám mây

(on-cloud), ban lãnh đạo của DiCentral cũng xây dựng môi trường để các chuyên

viên tư vấn có điều kiện nghiên cứu, tìm hiểu về sản phẩm mới để có thể sẵn sàng

khi khách hàng có nhu cầu triển khai.

• Nửa cuối năm 2018, ban quản lý tiến hành thay mới lần lượt máy tính xách tay

của các chuyên viên tư vấn, trong đó ưu tiên trước cho các quản lý dự án, các

thành viên chủ chốt liên tục phải on-site làm việc tại văn phòng của khách hàng.

Để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của khách hàng, đôi khi ban lãnh đạo hai bên có những

thỏa thuận riêng đòi hỏi đội dự án tăng ca để kịp tiến độ. Công ty có chính sách cho việc

tăng ca của nhân viên nhưng phải có kế hoạch rõ ràng và được phê duyệt bởi ban lãnh

đạo.

Liên tục cập nhật công nghệ mới và xu hướng kinh doanh liên tục thay đổi của thị trường.

Xây dựng các gói sản phẩm theo từng phân khúc thị trường để có quy trình xử lý phù

hợp.

Luôn có chiến lược tích hợp uyển chuyển linh hoạt giữa ERP và các sản phẩm khác trong

cùng hệ sinh thái của Microsoft và các sản phẩm EDI khác của công ty để đáp ứng nhu

cầu tự động hóa ngày càng cao của các doanh nghiệp nhằm thay thế các hoạt động thâm

dụng lao động trong quy trình sản xuất kinh doanh.

- Ban lãnh đạo của công ty tiếp nhận triển khai:

Có định hướng áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý nhằm khai thác các lợi ích mà

ERP mang đến cho doanh nghiệp.

Luôn sẵn sáng hỗ trợ và cung cấp các ý tưởng chiến lược cho đội dự án.

2.3.3.2 Tồn tại

Về phía DiCentral,

Chiến lược phân bổ nguồn lực của DiCentral chưa hiệu quả

• Kế hoạch quản lý nhân sự và việc phát sinh dư án mới chưa ăn khớp với nhau,

trong nhiều trường hợp khi phát sinh dự án hoặc dự án lớn mới đi tìm người. Vì

lúc này gấp nên để kéo được người có năng lực về sẽ tốn nhiều chi phí.

• Bộ phận dịch vụ khách hàng có quy mô nhỏ, có áp dụng CRM và có quy trình

quản lý các yêu cầu từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc. Tuy nhiên việc thiếu

người trầm trọng tại bộ phận dịch vụ khách hàng khiến nhiệm vụ hỗ trợ bảo trì,

bảo hàng các dự án chuyển đến các chuyên viên viên tư vấn triển khai. Điều này

vừa chiếm thời gian triển khai dự án hiện tại hay chuẩn bị dự án mới của chuyên

viên tư vấn triển khai vừa làm cho dịch vụ khách hàng không được chu đáo, tận

tình vì thời gian khách hàng đợi để nhận được phản hồi từ các chuyên viên tư vấn

có thể sẽ kéo dài hơn.

Về phía công ty tiếp nhận triển khai:

• Các dự án ERP thường sẽ thanh toán theo tiến độ dự án, đã có những công ty phải

tạm hoãn dự án vì công ty tiếp nhận triển khai chưa thanh toán chi phí như đã thỏa

thuận.

• Bên cạnh đó cũng có những dự án phải kéo dài thời gian hơn hay tạm hoãn vì không

có nguồn nhân sự sẵn sàng. Vì dụ: Thành viên đội dự án thôi việc, cần thời gian để

tìm người thay thế, người thay thế này cần thời gian để nắm lại tình hình dự án từ

đầu, từ đó hệ thống mới lại tiếp tục được.

• Chưa sẵn sàng cho tâm lý phản kháng, không muốn thay đổi của nhân viên.

2.3.3.3 Nguyên nhân

Về phía DiCentral,

Thứ nhất, nguồn nhân lực không ổn định dẫn đến sự khó khăn khi lập kế hoạch tương

ứng với kế hoạch phát sinh dự án mới.

Thứ hai, kế hoạch tuyển dụng chưa chặt chẽ với kế hoạch tiếp nhận dự án mới (chưa có

sự chặt chẽ giữa chiến lược phân bổ nguồn nhân lực và tầm nhìn kinh doanh).

Thứ ba, hiện tại công ty hiện không có kế hoạch mở rộng bộ phận dịch vụ khách hàng

riêng cho phòng ban ERP. (Công ty hiện có một phòng ban Customer Service riêng cho

các sản phẩm EDI)

Về phía công ty tiếp nhận triển khai:

Ban lãnh đạo của công ty tiếp nhận triển khai chưa thật sự quyết tâm, chưa có kế hoạch

rõ ràng cũng như kinh nghiệm và sự sẵn sàng cho một thay đổi lớn.

2.3.4 Sự tham gia của người dùng

2.3.4.1 Thuận lợi:

Hầu hết ở các dự án, người dùng tại doanh nghiệp tiếp nhận triển khai nhìn chung đều

phối hợp với tư vấn triển khai.

Sư tham gia của người dùng chịu ảnh hưởng rất lớn từ

• Định hướng của ban lãnh đạo doanh nghiệp tiếp nhận triển khai.

- Trước khi dự án chính thức được triển khai phía DiCentral – công ty tư vấn triển

khai luôn có “công tác tư tưởng” trước cho ban lãnh đạo để họ có sự chuẩn bị chu

đáo:

- Ban lãnh đạo có kế hoạch sử dụng nhân sự cho việc triển khai dự án và luôn theo

sát tạo động lực và hỗ trợ đội dự án đặc biệt là trong việc cung cấp thông tin và

các ý tưởng mang tầm chiến lược.

- Ban lãnh đạo là người dung hòa các mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trong

suốt quá trình dự án.

- Ban lãnh đạo cần có kế hoạch để quản lý khi có sự thay đổi buộc phải diễn ra

trong doanh nghiệp nhằm cài tiến quy trình để tăng hiệu quả kinh doanh.

• Cách tiếp cận, chiến lược triển khai, năng lực của các chuyên viên tư vấn.

• Năng lực của người dùng, sự phối hợp của người dùng giữa các phòng ban.

Sự tham gia của người dùng yêu cầu cao nhất trong 2 giai đoạn:

• Thu thập và phân tích yêu cầu (Analysis)

Giai đoạn này đòi hỏi người dùng phải mô tả được quy trình hiện hành của doanh nghiệp

cũng như những điểm muốn thay đổi cải tiến. Chuyên viên tư vấn triển khai có thể tư

vấn quy trình chuẩn của hệ thống cho người dùng tham khảo để ra quyết định

Doanh nghiệp vừa mới thành lập:

- Đưa ra quy trình dựa trên sự hiểu biết và kinh nghiệm đã có - có thể không thực tế.

- Tâm lý sẵn sàng thay đổi quy trình nếu nhận thấy quy trình đó thật sự phù hợp và hiệu

quả hơn.

Doanh nghiệp đã hoạt động

- Đưa ra quy trình dựa trên sự hiểu biết và kinh nghiệm cũng như thực tế đã xảy ra và

những điểm mong muốn được cải tiến.

- Tâm lý chỉ muốn cải tiến những điểm chưa phù hợp, không muốn thay đổi quy trình.

Khi có sự khác nhau giữa quy trình của doanh nghiệp và quy trình của ERP đòi hỏi người

dùng và chuyên viên tư vấn cùng phối hợp để đưa ra một quy trình tối ưu hơn - lúc này

sẽ phát sinh 2 chiều hướng:

- Người dùng và nhân viên tư vấn tìm được tiếng nói chung.

- Người dùng và nhân viên tư vấn không tìm được tiếng nói chung:

• Người dùng củng cảm thấy nó sẽ hiệu quả hơn nhưng không muốn thay đổi quy

trình hiện hành vì cảm thấy mọi phòng ban đã quen như vậy và kết quả cũng

không đến nỗi nào.

• Nhân viên tư vấn thấy quy trình của ERP là hiệu quả hơn rất nhiều và cố gắng

thuyết phục. Lúc này cần sự can thiệp của ban lãnh đạo để cân bằng:

Giữ quy trình như cũ nghĩa là chấp nhận hiệu chỉnh hệ thống (đối mặt với: đánh giá khả

năng hiệu chỉnh của hệ thống, chi phí cho vấn đề này – vì vấn đề này có thể được đánh

giá và ngoài phạm vi ban đầu của dự án)

Thay đổi quy trình: Vấn đề lớn nhất là phải đối mặt với việc quản lý thay đổi phát sinh

trong doanh nghiệp

• Giai đoạn triển khai (Deployment)

Việc đào tạo, huấn luyện là một bước rất quan trọng trong giai đoạn triển khai

(Deployment), các đội dự án thực hiện hai bước:

Đào tạo

• Chuyên viên tư vấn triển khai chuẩn bị các tài liệu liên quan (tài liệu hướng dẫn

sử dụng, tài liệu các nghiệp vụ cơ bản thường gặp, …)

• Chuyên viên tư vấn triển khai thực hiện đào tạo

Người dùng test hệ thống – chấp nhận (User Acceptant Testing – UAT)

• Người dùng tiến hành kiểm thử hệ thống để có cái nhìn tổng quan về phần mềm

và nhận thức được những công việc mà phần mềm sẽ hỗ trợ đồng thời cũng nắm

được những điểm mạnh, điểm yếu của giải pháp được triển khai.

Sau khi kiểm thử, người dùng đồng ý đưa hệ thống vào chạy thử

2.3.4.2 Tồn tại

Sự bất hợp tác, phản kháng, không chấp nhận từ phía người dùng.

- Khi thực hiện đào tạo cho người dùng, hầu hết các nhóm triển khai của DiCentral

thường đối mặt với các vấn đề sau:

Tâm lý người dùng không thật sự tập trung vì nhiều lý do:

• “tôi bị bắt buộc” – tôi bị buộc phải có mặt ở đây, tôi còn cả núi công việc đang

chờ đợi.

• “tôi là du khách” – tôi ở đây để giải trí, giờ giải lao đến rồi.

• “tôi là chuyên gia” – tôi muốn chia sẻ kinh nghiệm của tôi hơn là lắng nghe bạn.

• “tôi không muốn thay đổi” – cái này là cái gì, tại sao tôi phải làm cái này, tôi thích

làm như hiện tại hơn

Nhóm người dùng chưa có kinh nghiệm về phần mềm và ERP thì có tâm lý thích thú

nhưng lại bối rối hoang mang khi tiếp xúc với cái mới.

Nhóm người dùng đã có kinh nghiệm về phần mềm và ERP trước đó thì có xu hướng so

sánh với với phần mềm khác hoặc ERP họ đã từng dùng và mong muốn giải pháp mới

phải làm được giống hệt như cũ vì họ đã quen và thấy như vậy là hiệu quả rồi.

2.3.4.3 Nguyên nhân

Về phía DiCentral:

Chuyên viên tư vấn triển khai chưa có phương pháp và chiến lược tiếp cận phù hợp với

từng nhóm người dùng làm cho người dùng có tâm lý hoài nghi, thiếu tin tưởng và không

hấp dẫn người nghe.

Về phía công ty tiếp nhận triển khai

Công tác “dân vận” tại công ty tiếp nhận triển khai chưa được thực hiện hiệu quả do đó

các thành viên đội dự án vẫn chưa nắm rõ được mục tiêu của ban lãnh đạo.

• Thường với những dự án ERP không quá lớn, người dùng tại doanh nghiệp vừa

phải hoàn thành công việc thường ngày của họ và công việc triển khai dự án cùng

một lúc, nếu đơn vị tiếp nhận triển khai không có kế hoạch thưởng phạt hay chế

độ bồi dưỡng đặc biệt sẽ dễ sinh tâm lý bị ép buộc.

• Có những người dùng tham dự đào tạo là vì nghe cho biết.

• Có những người dùng tham dự đào tạo nhưng luôn bảo vệ quan điểm cũ, là vì họ

đã làm việc lâu năm trong ngành, xem những kinh nghiệm mình từng trải là hiệu

quả và không muốn thích nghi với giải pháp mới.

Kiến thức và kinh nghiệm về ERP (sử dụng ERP, triển khai ERP) của các thành viên đội

dự án còn hạn chế

2.3.5 Đặc điểm hệ thống ERP

2.3.5.1 Thuận lợi

Thứ nhất, DiCentral hiện tại đang triển khai sản phẩm ERP của Microsoft – là đối tác

hạng Vàng cho các giải pháp Microsoft Dynamics.

Thứ hai, Đây là những giải pháp ERP có bề dầy kinh nghiệm và đã áp dụng thành công

tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Thêm vào đó, sản phẩm được xây dựng trên nền

tảng công nghệ cao cộng với quy trình quản lý được chuẩn hóa theo thời gian.

Thứ ba, Giải pháp ERP của Microsoft hỗ trợ cho hầu hết tất cả các lĩnh vực kinh doanh

với nhiều quy mô khác nhau > khả năng linh hoạt thích nghi rất cao.

Thứ tư, Giải pháp ERP của Microsoft nằm trong hệ sinh thái các sản phẩm các của

Microsoft đã rất thân thiện với người dùng trên toàn thế giới như: hệ điều hành Microsoft

Window, Microsoft Office (Word, Excel, Power Point, Outlook...), Microsoft Dynamics

CRM, Power BI, nền tảng on-cloud Azure, … Các giải pháp ERP của Microsoft luôn

được tích hợp sẵn với hệ sinh thái trên nhằm hỗ trợ người dùng tối đa và thuận tiện nhất.

Thứ năm, Thừa hưởng những thiết kế từ những sản phẩm đã quá quen thuộc, những giáp

ERP của Microsoft cũng có một giao diên chức năng rất thân thiện với người dùng, cùng

với khả năng điều hướng phong phú nhằm giảm bớt thời gian cho những thao tác di

chuyển giữa các màn hình chức năng. Yếu tố nảy ảnh hưởng rất lớn về khả năng vận

hành hệ thống khi đưa vào chạy thật trong tương lai.

Thứ sáu, ERP App hiện có các giao diện riêng khi truy cập từ nhiều thiết bị khác nhau:

Máy tình (Laptop – Desktop), Điện thoại (Mobile: Android, IOS), Máy tính bảng

(Tablet) …

Thứ bảy, Các giải pháp ERP của Microsoft luôn hỗ trợ người dùng trong việc triển khai

với máy chủ tại chỗ (on-premises) hay áp dụng công nghệ điện toán đám mạy (on-cloud).

Thứ tám, DiCentral hiện tại đã phát hành gói bản địa hóa cho Việt Nam để đính kèm

chung với các giải pháp ERP.

Thứ chín, các tính năng để dàng tùy chỉnh, tích hợp để đáp ứng nhu cầu kinh doanh

2.3.5.2 Tồn tại

Chi phí cho một giải pháp ERP của Microsoft nói riêng hay của các sản phẩm ERP

ngoại là tương đối đắt đỏ

Khi triển khai dự án ERP của Microsoft Dynamics doanh nghiệp thường phải chi trả các

loại chi phí sau:

• Chi phí bản quyền (on-premises: trả một lần; on-cloud: phí bản quyền trả theo số

lượng người dùng hàng tháng)

• Chi phí tư vấn triển khai

• Chi phí cơ sở hạ tầng CNTT (thuê ngoài hay tự đầu tư? Máy chủ tại chỗ (on-

premises) hay điện toán đám mây (on-cloud)?)

• Chi phí cho nhân sự (nhân viên kỹ thuật, nhân viên hệ thống, nhân viên nghiệp

vụ)

• Chi phí duy trì nâng cấp mở rộng

• Chi phí cơ hội

2.3.5.3 Nguyên nhân

Các giải pháp ERP của Microsoft thường là những phải pháp có bề dày kinh nghiệm

cũng như danh tiếng và uy tín trên thế giới. Bên cạnh đó, việc triển khai đòi hỏi các

chuyên viên tư vấn triển khai phải có trình độ nhất định.

2.3.6 Quản lý thay đổi

2.3.6.1 Thuận lợi

Mọi dự án ERP luôn đối mặt với tâm lý ngại thay đổi đặc biệt là thay đổi công nghệ.

Việc triển khai giải pháp ERP đồng nghĩa với việc phải học hỏi cái mới, phải thay đổi

thói quen, thậm chí là quy trình thường ngày. Việc thay đổi có thể gây ra tâm trí phản

kháng. Vấn đề này luôn được DiCentral cung cấp thông tin và chia sẻ kinh nghiệm cho

doanh nghiệp tiếp nhận triển khai để ban lãnh đạo có kế hoạch cũng như những hành

động cụ thể để việc quản lý thay đổi thật sự hiệu quả.

2.3.6.2 Tồn tại

Hiện tại DiCentral chưa thật sự có quy trình quản lý thay đổi.

Hiện tại các dự án đã và đang triển khai thường chỉ có hành động cụ thể khi sự việc đã

xảy ra (có sự phản kháng, không muốn thay đổi từ phía người dùng) chứ không có kế

hoạch hay quy trình thực hiện xuyên suốt dự án.

Việc thay đổi chủ yếu diễn ra và có những tác động trực tiếp đến doanh nghiệp tiếp nhận

triển khai do đó đội dự án và ban lãnh đạo nên có sự chuẩn bị và có kế hoạch hành động

ngay từ khi chuẩn bị bắt đầu dự án:

• Có kế hoạch và quy trình quản lý những thay đổi: Thường các công ty tiếp nhận

triển khai thường sẽ ít khi trải qua một sự thay đổi lớn như khi triển khai ERP vì

việc triển khai ERP ảnh hưởng đến quy trình của tất cả các phòng ban nghĩa là

mức độ ảnh hưởng là toàn bộ doanh nghiệp. Do đó với kinh nghiệm triển khai

nhiều dự án, công ty tư vấn nên có quy trình quản lý thay đổi để tư vấn cho đơn

vị tiếp nhận triển khai. Hiện tại DiCentral chưa thật sự quan tâm đến quy trình

này, khi có những sự phản kháng, không chấp nhận từ người dùng thì sẽ tìm cách

thuyết phục hay tìm giải pháp phù hợp hơn chứ chưa có kế hoạch hay quy trình

quản lý vấn đề này.

• Khi đưa ra một quy trình quản lý thay đổi, cần cân nhắc đến các yếu tố liên quan

đến cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp của đơn vị tiếp nhận triển khai để có

phương pháp và hướng tiếp cận phù hợp, hiệu quả nhất.

2.3.6.3 Nguyên nhân

Đây là một tồn tại tiềm tàng, vì cách làm hiện tại vẫn hiệu quả và chưa có hậu quả nghiêm

trọng xảy ra nên chưa có động lực đưa ra một quy trình chuẩn cho việc này.

2.4 Kết luận về thực trạng

Tác giả thực hiện khảo sát ý kiến chuyên gia để xác nhận những thực trạng trên là phù hợp với tình hình doanh nghiệp.

Hình thức thực hiện: phỏng vấn trực tiếp các đối tượng tham gia và lấy ý kiến số đông.

Thời gian thực hiện: Tháng 4/2019

Đối tượng thực hiện: dự kiến là 16 người tham gia nhưng thực tế tham gia 10 người. Đây

là những thành viên thuộc phòng ERP, có kinh nghiệm triển khai các dự án ERP từ 5

năm trở lên bao gồm: chuyên viên tư vấn kỹ thuật, chức năng, quản lý dự án.

Kết quả: >70% những người tham gia đồng ý với thực trạng này

Bảng 2.1 Kết quả kết luận về thực trạng

/10 10

Nhân tố Đào tạo huấn luyện Nguyên nhân Chưa có kế hoạch đào tạo tương ứng với lộ trình thăng tiến phù hợp với từng nhóm đối tượng

Năng lực đội dự án Tồn tại Công ty chưa có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực phù hợp cho từng nhóm đối tượng và liên tục cập nhật. Các thành viên đội dự án hiện tại khó có thể tham gia toàn thời gian vào dự án

8 Năng lực đội dự án

Thành viên đội dự án được ủy quyền ra quyết định, nhưng chưa thật sự hiệu quả.

8 Ban lãnh đạo

Việc hoạch định nguồn nhân lực của DiCentral chưa hiệu quả Sự bất hợp tác, phản kháng, không chấp nhận từ phía người dùng. - Khả năng multi-tasking của các thành viên đội dự án - Các thành viên đội dự án bị quá tải vì công việc chồng chéo - Tính cách, tâm lý, năng lực của người ủy quyền và người nhận ủy quyền. - Phương pháp thực hiện ủy quyền ra quyết định chưa hiệu quả - Nguồn nhân lực không ổn định dẫn đến sự khó khăn khi lập kế hoạch tương ứng với kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, dài hạn. - Chuyên viên tư vấn triển khai chưa có phương pháp và chiến lược tiếp cận phù hợp với người dùng Sự tham gia của người dùng

Đặc điểm hệ thống ERP Vấn đề đặc thù của các giải pháp ERP ngoại. Nếu so với các “ông lớn” ERP ngoại trong ngành thì Microsoft vẫn còn thấp hơn

Chưa có quy trình quản lý thay đổi 10 Chi phí cho một giải pháp ERP của Microsoft nói riêng hay của các sản phẩm ERP ngoại là tương đối đắt đỏ Chưa có quy trình quản lý thay đổi

Quản lý thay đổi (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 2.2: Bảng tóm tắt Tồn tại - Nguyên nhân trực tiếp - Giải pháp đề xuất

Tồn tại Nguyên nhân Giải pháp đề xuất

Mã giải pháp GP1

Nhân tố Đào tạo huấn luyện Công ty chưa có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực phù hợp cho từng nhóm đối tượng và liên tục cập nhật. Đề xuất quy trình thực hiện đào tạo tại chỗ phù hợp với lộ trình thăng tiến của từng nhóm đối tượng. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực phù hợp cho từng nhóm đối tượng và liên tục cập nhật.

Năng lực đội dự án

Các thành viên đội dự án hiện tại khó có thể tham gia toàn thời gian vào dự án GP1 GP2

Năng lực đội dự án

Thành viên đội dự án được ủy quyền ra quyết định, nhưng chưa thật sự hiệu quả.

GP1 GP3

- Khả năng multi- tasking của các thành viên đội dự án - Các thành viên đội dự án bị quá tải vì công việc chồng chéo - Tính cách, tâm lý, năng lực của người ủy quyền và người nhận ủy quyền. - Phương pháp thực hiện ủy quyền ra quyết định chưa hiệu quả - Đề xuất quy trình thực hiện đào tạo tại chỗ phù hợp với lộ trình thăng tiến của từng nhóm đối tượng. - Đề xuất quy trình hoạch định nguồn nhân lực. - Đề xuất quy trình thực hiện đào tạo tại chỗ phù hợp với lộ trình thăng tiến của từng nhóm đối tượng. - Phương pháp phân quyền, ủy quyền ra quyết định

GP2

Ban lãnh đạo - Đề xuất quy trình hoạch định nguồn nhân lực.

Chiến lược phân bổ nguồn lực của DiCentral chưa hiệu quả Sự bất hợp tác, phản kháng, không chấp nhận từ phía người dùng.

Sự tham gia của người dùng GP1 GP4

- Nguồn nhân lực không ổn định dẫn đến sự khó khăn khi lập kế hoạch tương ứng với kế hoạch phát sinh dự án mới. - Chuyên viên tư vấn triển khai chưa có phương pháp và chiến lược tiếp cận phù hợp với nhóm người dùng - Việc quản lý thay đổi chưa thật sự hiệu quả.

- Đề xuất quy trình thực hiện đào tạo tại chỗ phù hợp với lộ trình thăng tiến của từng nhóm đối tượng. - Chưa có kinh nghiệm và quy trình quản lý phù hợp Đây là vấn đề khách quan từ phía nhà cung cấp Microsoft

Đặc điểm của hệ thống ERP Chi phí cho một giải pháp ERP của Microsoft nói riêng hay của các sản phẩm ERP ngoại là tương đối đắt đỏ Vấn đề đặc thù của các giải pháp ERP ngoại. Nếu so với các “ông lớn” ERP ngoại trong ngành thì Microsoft vẫn còn thấp hơn

GP4 Chưa có quy trình quản lý thay đổi Chưa có quy trình quản lý thay đổi Đề xuất quy trình quản lý thay đổi

Quản lý thay đổi (Nguồn: Tổng hợp từ tác giả)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Mô hình EFA cho kết quả rằng 21 biến đo lường được rút trích thành 6 nhân tố đồng

thời cũng cung cấp được chiều hướng và cường độ mối quan hệ giữa các biến đo lường

với từng nhân tố được rút trích, bất cứ một sự tác động tích cực nào đến biến đo lường

đều làm tăng giá trị của từng nhân tố.

Dựa theo khung phân tích đã đưa ra, xác định được các mặt tồn tại trọng yếu sau:

• Tồn tại 1: Công ty chưa có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực phù hợp cho từng

nhóm đối tượng và liên tục cập nhật.

• Tồn tại 2: Các thành viên đội dự án hiện tại khó tham gia toàn thời gian vào dự

án.

• Tồn tại 3: Thành viên đội dự án được ủy quyền ra quyết định, nhưng chưa thật sự

hiệu quả.

• Tồn tại 4: Việc hoạch định nguồn nhân lực của DiCentral chưa hiệu quả • Tồn tại 5: Sự bất hợp tác, phản kháng, không chấp nhận từ phía người dùng • Tồn tại 6: Chưa có quy trính quản lý thay đổi

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG THÀNH CÔNG KHI

TRIỂN KHAI ERP TẠI CÔNG TY TNHH DICENTRAL VIỆT NAM

3.1 Đối với các tồn tại tại doanh nghiệp tiếp nhận triển khai

Đây là những yếu tố khách quan từ doanh nghiệp tiếp nhân triển khai. DiCentral có thể

hỗ trợ trong việc

• Không ngừng nâng cao kiến thức, kỹ năng; trau dồi kinh nghiệm và liên tục cập

nhật các xu hướng kinh doanh mới để tư vấn được giải pháp tốt nhất, phù hợp

nhất với doanh nghiệp.

• Chia sẻ các kinh nghiệm đã có để hỗ trợ doanh nghiệp tiếp nhận triển khai có một

sự chuẩn bị chu đáo và linh hoạt xuyên suốt quá trình triển khai ERP.

3.2 Đối với các tồn tại đến từ nhà cung cấp sản phầm ERP (Microsoft)

Chi phí lớn nhất đến từ chi phí bản quyền phải trả cho nhà cung cấp sản phẩm ERP. Đây

là tồn tại chung của các giải pháp ERP “ngoại”, là tồn tại mà công ty triển khai không

thể thay đổi.

3.3 Đối với các các tồn tại hiện hữu tại DiCentral Việt Nam

3.3.1 Giải pháp 1: Đề xuất quy trình thực hiện đào tạo tại chỗ phù hợp với lộ trình thăng

tiến của từng nhóm đối tượng.

3.3.1.1 Mối liên hệ của việc lập lộ trình thăng tiến với kế hoạch đào tạo.

Lộ trình thăng tiến là gì?

Lộ trình thăng tiến là định hướng phát triển cho một/một nhóm nhân viên có cấu trúc

logic và có tính khả thi nhằm giúp nhân viên hình dung được con đường sự nghiệp của

mình sẽ như thế nào. Khi được vận dụng đúng cách, lộ trình thăng tiến không những

giúp nhân viên nhìn thấy tiềm năng để phát triển nghề nghiệp của họ mà còn đưa ra các

cột mốc rõ ràng để tạo động lực cho mỗi người đi trên lộ trình đó.

Tại sao doanh nghiệp cần định hướng lộ trình thăng tiến cho nhân viên?

Thứ nhất, đảm bảo mục tiêu của nhân nhân viên phù hợp với lợi ích chung

Mỗi doanh nghiệp luôn có tầm nhìn và chiến lược kinh doanh đi kèm với những mục

tiêu lớn lao của mình, việc xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp cho nhân viên sẽ giúp

cho mục tiêu của nhân viên cũng được định hướng theo mục tiêu chung và lợi ích chung.

Thứ hai, cải thiện mức độ gắn bó và hiệu suất làm việc của nhân viên

Nhìn vào lộ trình thăng tiến, nhân viên chủ động nhận thức được rằng họ cần phải trở

thánh người như thế nào để lần lượt đạt được các cột mốc trong sự nghiệp của mình.

Việc cái nhìn rõ ràng cho sự phát triển nghề nghiệp tất nhiên là đi kèm với những chính

sách phúc lợi thỏa đáng khác sẽ làm nhân viên muốn gắn bó lâu dài hơn.

Thứ ba, công ty có khả năng tự xây dựng được đội ngũ lãnh đạo.

Bằng cách đầu tư vào đào tạo và tạo điều kiện phát triển cho các cá nhân “hạt giống”

thực sự có năng lực, doanh nghiệp sẽ tư xây dựng được đội ngũ quản lý trực tiếp – cấp

trung – cấp cao thật sự hiểu rõ về công ty thay vì phải đi tìm kiếm kêu gọi sự đầu quân

của các C-levels từ các đối thủ hay các công ty khác.

3.3.1.2 Giai đoạn 1: Lập lộ trình thăng tiến cho từng nhóm đối tượng

Các bước thực hiện

Bước 1: Bức tranh tổng quan về lộ trình thăng tiến

Xây dựng sơ đồ mình họa các cột mốc trong lộ trình, bộ khung này sẽ là nền tảng cho

việc định hướng con đường sự nghiệp và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Ban lãnh đạo chuẩn bị một lộ trình tiêu chuẩn và thực hiện khảo sát dựa trên đó để lắng

nghe nguyện vọng của nhân viên, nếu cần thiết có thể tổ chức một Workshop nhỏ để

trình bày ý tưởng của mình và thể hiện rằng ban lãnh đạo luôn cọi trọng nhân viên của

mỉnh và cam kết đầu tư vào sự phát triển của họ.

Bước 2: Mô tả công việc của từng cột mốc trong lộ trình

Xây dựng bản mô tả chi tiết cho từng cột mốc trong lộ trình. Mô tả về những nhiệm vụ

trọng yếu, những yêu cầu về chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, ngoại ngữ, giấy phép

hành nghề, chứng chỉ …

Bước 3: Xác định tiêu chuẩn đánh giá

Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá mà ban lãnh đạo mong đợi ở nhân viên của mình, nếu

đi sâu hơn chính là đi vào xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu quả công việc (Key

Performance Indicator – KPI)

Bước 4: Kết hợp với kế hoạch đào tạo phù hợp

Để thúc đẩy cũng như tạo điều kiện để nhận viên có thể lần lượt đạt được các cột mốc

trong lộ trình, cần kết hợp thêm một số chương trình đào tạo phù hợp.

Để xuất lộ trình thăng tiến tiêu chuẩn

Bảng 3.1: Lộ trình thăng tiến tiêu chuẩn của Chuyên viên tư vấn chức năng

Junior ERP Functional Consultant Dưới 1 năm. Có hoặc chưa có kinh nghiệm về ERP

ERP Functional Consultant Có ít nhất 1 năm với vai trò là Junior ERP Func. Consultant - Có kiến thức và kinh nghiệm phân tích nghiệp vụ - Có khả năng độc lập hoàn thành các tài liệu (Phân tích yêu cầu, Thiết kế giải pháp) - Có khả năng thực hiện, hỗ trợ công tác kiểm thử hệ thống - Có khả năng hỗ trợ UAT - Có kỹ năng giao tiếp, viết tài liệu. -TOEIC 550+ Senior ERP Functional Consultant Có ít nhất 2 năm trong vai trò là ERP Functional Consultant - Có kiến thức tốt và nhiều kinh nghiệm phân tích nghiệp vụ - Có khả năng thu thập và phân tích nghiệp vụ độc lập, đánh giá các tài liệu, thiết kế Test Scripts, kiểm soát hoạt động kiểm thữ hệ thống. - Quản lý việc thực hiện, xử lý các yêu cầu - Trực tiếp đào tạo việc sử dụng hệ thống cho khách hàng. - Có khả năng tham gia vào pre-sales - Có kỹ năng giao tiếp, viết tài liệu. -TOEIC 700+ Chief ERP Functional Consultant Có ít nhất 2 năm trong vai trò là Senior ERP Func. Consultant - Có kiến thức tốt và nhiều kinh nghiệm phân tích nghiệp vụ - Có khả năng tư vấn nghiệp vụ cho khách hàng, thiết kế demo, thuyết trình trong các workshop… - Có kỹ năng phân tích và quan lý thực hiện các yêu cầu khi có tích hợp với hệ thống khác. - Hỗ trợ quản lý dự án phân chia, quản lý công việc. - Có khả năng tham gia huấn luyện và đào tạo chuyên môn. - Tham gia Pre- sales - Kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, thuyết trình tốt - TOEIC 800+

-Có khả năng hỗ trợ hoàn thành các tài liệu (Phân tích yêu cầu, Thiết kế giải pháp) - Có khả năng thực hiện hỗ trợ kiểm thử hệ thống - Có khả năng hỗ trợ thực hiện UAT - Có kỹ năng giao tiếp, viết tài liệu - TOEIC 450+ (Nguồn: http://ngs.com.vn)

Bảng 3.2: Lộ trình thăng tiến tiêu chuẩn của Chuyên viên tư vấn kỹ thuật

Expert ERP Technical Lead

Junior ERP Technical Consultant Dưới 1 năm kinh nghiệm lập trình & phát triển phần mềm ERP Technical Consultant Có ít nhất 1 năm với vai trò là Junior ERP Technical Consultant Senior ERP Technical Consultant Có ít nhất 2 năm trong vai trò là ERP Technical Consultant

Có ít nhất 2 năm trong vai trò là Senior ERP Technical Consultant - Có kỹ năng lập trình nâng cao cho phân hệ phức tạp. - Có thể review code, phân tích bug, đề xuất giải pháp cho các phân hệ phức tạp. - Có khả năng thiết kế nâng cao. - Có khả năng tư vấn về giải pháp cho kỹ thuật. - Có khả năng phân tích sửa lỗi trong quá trình Kiểm thử giải pháp tích hợp. - Hỗ trợ và back up cho Quản lý dự án trong việc phân chia quản lý công việc của đội dự án. - Kỹ năng nghiên cứu nâng cao. - Huấn luyện đào tạo chuyên môn cho cấp dưới - TOEIC 800+ - Có kỹ năng lập trình nâng cáo, có khả năng tham gia các phân hệ phức tạp. - Có thể review code, phân tích bug, đề xuất giải pháp cho các phân hệ đơn giản. - Có thể làm các thiết kế chi tiết dựa theo đặc tả của Functional Consultant - Có khả năng phân tích sửa lỗi trong quá trình Kiểm thử giải pháp tích hợp -TOEIC 550+ - Có kỹ năng lập trình nâng cáo, có khả năng tham gia các phân hệ phức tạp. - Có thể review code, phân tích bug, đề xuất giải pháp cho các phân hệ phức tạp - Có khả năng thiết kế nâng cao. - Có khả năng phân tích sửa lỗi trong quá trình Kiểm thử giải pháp tích hợp. - Có khả năng quản lý công việc, huấn luyện chuyên môn cho cấp dưới. - Có kỹ năng nghiên cứu, đánh giá và áp dụng các công nghệ, công cụ mới -TOEIC 700+

-Có khả năng lập trình cơ bản, đọc hiểu được tài liệu thiết kế và có thể lập trình được các phân hệ cơ bản theo hướng dẫn - Có kỹ năng thực hiện được Unit Test và sửa lỗi nếu có. - TOEIC 450+ (Nguồn: http://ngs.com.vn)

Bảng 3.3: Lộ trình thăng tiến tiêu chuẩn của Chuyên viên quản trị hệ thống

System Administrator Có ít nhất 1 năm với vai trò là Junior System Administrator Senior System Administrator Có ít nhất 2 năm trong vai trò là System Administrator Expert System Administrator Có ít nhất 2 năm trong vai trò là Expert System Administrator Lead

- Đã tham gia từ 3- 5 dự án triển khai hệ thống ứng dụng đóng gói. - Có khả năng phân tích yêu cầu và tư vấn về kiến trúc ứng dụng. - Có chứng chỉ Microsoft Administrator -TOEIC 550+ - Đã tham gia từ 5- 7 dự án triển khai hệ thống ứng dụng đóng gói. - Có khả năng phân tích yêu cầu và tư vấn về kiến trúc ứng dụng. - Có chứng chỉ Microsoft Administrator - Có kiến thức về hệ điều hành tương ứng cới các hệ thống ứng dụng đóng gói. - Có thể quản lý công việc, huấn luyện đào tạo về chuyên môn. - Có kỹ năng nghiên cứu, đánh giá và áp dụng các công nghệ, công cụ mới. -TOEIC 700+ - Đã tham gia từ >7 dự án triển khai hệ thống ứng dụng đóng gói. - Có khả năng phân tích và tư vấn về kiến trúc ứng dụng - Có thể phối hợp với các tư vấn triển khai để đưa ra giải pháp về hệ thống - Có chứng chỉ Microsoft Administrator - Có kiến thức về hệ điều hành tương ứng cới các hệ thống ứng dụng đóng gói. - Có thể quản lý công việc, huấn luyện đào tạo về chuyên môn. - Có kỹ năng nghiên cứu nâng cao, đánh giá và áp dụng các công nghệ, công cụ mới. - TOEIC 800+

Junior System Administrator Dưới 1 năm kinh nghiệm tư vấn công nghệ, cài đặt, cấu hình các hệ thống ứng dụng đóng gói. - Có kỹ năng đọc hiểu được các tài liệu cài đặt, cấu hình các hệ thống ứng dụng đóng gói. - TOEIC 450+ (Nguồn: http://ngs.com.vn)

Bảng 3.4: Lộ trình thăng tiến tiêu chuẩn của Quản lý dự án.

Project Manager Senior Project Manager High Senior Manager Chief Project Manager

Junior Project Manager Chưa có kinh nghiệm

Có ít nhất 1 năm ở vai trò Junior Project Manager - Là quản lý dự án của dự án trên 10 người. - Có năng lực quản trị và chịu trách nhiệm về kết quả của dự án một cách độc lập. - Có kinh nghiệm quản trị : tiến độ, rủi ro, thay đổi, phạm vi dự án, chất lượng dự án Hiểu và biết áp dụng quy trình quản trị dự án. -TOEIC 700+ Có ít nhất 2 năm trong vai trò là Project Manager - Là quản lý dự án của dự án trên 30 người. hoặc đồng thời nhiều dự án có kích cỡ tương đương - Có năng lực quản trị và chịu trách nhiệm về kết quả của dự án một cách độc lập. - Có kinh nghiệm quản trị : tiến độ, rủi ro, thay đổi, phạm vi dự án, chất lượng dự án. - Có kinh nghiệm về quy trình quản trị dự án. - TOEIC 700+ Có ít nhất 2 năm trong vai trò là Senior Project Manager - Là quản lý dự án của dự án >50 người. hoặc đồng thời nhiều dự án có kích cỡ tương đương - Có năng lực quản trị và chịu trách nhiệm về kết quả của dự án một cách độc lập. - Có kinh nghiệm quản trị : tiến độ, rủi ro, thay đổi, phạm vi dự án, chất lượng dự án - Hiểu và biết áp dụng quy trình quản trị dự án. - Có kinh nghiệm về tất cả quy trình quản trị dự án. - Có hiều biết về chuyên môn - Có kỹ năng huấn luyện. - TOEIC 800+ Có ít nhất 3 năm là High Senior Project Manager - Là quản lý dự án của dự án >100 người. hoặc đồng thời nhiều dự án có kích cỡ tương đương - Có kinh nghiệm về tất cả các quy trình dự án. - Nắm vững về tất cả các lĩnh vực chuyên môn của dự án. - Có năng lực tư vấn, hỗ trợ các quản lý dự án cấp dưới. - Chịu trách nhiệm chung về việc phân bổ các dự án cho các QLDA - Chịu trách nhiệm đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý dự án. - TOEIC 800+

- Là Quản lý dự án trên 5 người với sự hỗ trợ của Senior Project Manager. - Có kinh nghiệm làm quản lý nhóm và có kỹ năng cơ bản về quản trị dự án (về tiến độ, công việc, quy trình) - TOEIC 700+ (Nguồn: http://ngs.com.vn)

3.3.1.3 Giai đoạn 2: Đề xuất quy trình thực hiện các chương trình đào tạo

Dựa vào lộ trình thăng tiến để biết được nhân viên họ cần được đào tạo những gì. Tuy

nhiên năng lực của mỗi người lại không giống nhau. Do đó khi đưa ra một chương trình

đào tạo nào cũng cần lần lượt các câu hỏi: Why? What? Who? When? How?

Sau đây minh họa một ví dụ về việc cần xây dựng một chương trình đào tạo để phát triển

năng lực lãnh đạo cho nhân viên.

Bước 1: WHY? - Tại sao phải phát triển năng lực lãnh đạo cho nhân viên?

Đầu tiên cần nhận thức được mục tiêu của việc Phát triển năng lực lãnh đạo là gì? Mỗi

mục tiêu nên được xác định theo nguyên tắc SMART (S - Specific: Cụ thể, rõ ràng, dễ

hiểu, dễ nắm bắt; M - Measurable: Có thể đo lường được; A - Attainable: Khả thi, có

khả năng đạt được; R - Relevant: Phù hợp với thức tế ; T – Time-bound: Có thời gian

hoàn thành (deadline)

Bước 2: WHAT? Phát triển năng lực lãnh đạo là phải phát triển cái gì? (1)

Bảng 3.5: Khung năng lực lãnh đạo đề xuất

Năng lực

1. Thể hiện sự trung thực và chính trực

Khung năng lưc Đặc điểm tính cách (Characteristics) Năng lực cá nhân (Personal Capabilities)

Quan tâm đến kết quả (Getting Results)

Kỹ năng tương tác, thỏa hiệp (Interpersonal Skills)

2. Thành thạo về kỹ thuật|chuyên môn 3. Phân tích và giải quyết vấn đề nhanh, hiệu quả 4. Tư suy đổi mới để tồn tại và phát triển 5. Không ngừng phát triển bàn thân 6. Tập trung vào kết quả 7. Lập các mục tiêu mở rộng 8. Chủ động trong hành động 9. Hòa đồng, dễ dàng giao tiếp với người khác 10. Truyền cảm hứng và động viên người khác 11. Xây dựng các mối quan hệ 12. Tạo điều kiện để người khác phát triển 13. Cộng tác và khuyến khích đội nhóm 14. Hình thành tư duy mang tầm chiến lược 15. Đấu tranh cho thay đổi có ích

Dẫn đầu thay đổi (Leading Change) (Nguồn: www.hbr.org, 2015)

Bước 3: WHO? Ai cần tham gia vào việc phát triển năng lực lãnh đạo? Ai sẽ giám sát

và đánh giá toàn bộ quá trình đào tạo?

(Những ứng viên tiềm năng được lựa chọn là người như thế nào? Năng lực đến đâu? (2)

Xác định “khoảng cách – GAP” giữa (1) và (2) để xác định năng lực lãnh đạo nào cần

phát triển. Từ đó xác định được nhu cầu đào tạo.

Bước 4: WHEN? Thời gian đào tạo là khi nào? Bao lâu? Có gây ảnh hưởng lớn đến công

việc hiện tại hay không?

Bước 5: HOW? Câu hỏi cuối cùng là làm như thế nào?

Đề xuất áp dụng mô hình 10:20:70 – Đây là một phương pháp kết hợp:

• 10% Học bài bản từ lý thuyết: trường lớp, khóa học ngắn hạn, hội nghị khoa học,

sách vở, internet …

• 20% Học từ trải nghiệm của người khác: từ người hướng dẫn, cố vấn, những

chuyên đề riêng của từng ngành nghề…

• 70% Học từ trải nghiệm của chính mình: Giao thêm nhiệm vụ với cùng với quyền

hạn mới để tự trải nghiệm, tự xác lập mục tiêu, tự lập kế hoạch, tự quản lý các

nguồn lực…

Ví dụ: xác định cần phát triển năng lực - Giải quyết vấn đề

Đối tượng tham gia: Toàn bộ nắm chính (Leader), quản lý trực tiếp, quản lý cấp trung.

10%: Cho đi học lớp kỹ năng Giải quyết vấn đề

20%:

- Được hướng dẫn, huấn luyện bởi một người đã có năng lực này (mức cao hơn)

- Nhận phản ứng, phản hồi của các cá nhân|nhóm có liên quan đến vấn đề đang giải

quyết.

- Người hướng dẫn theo dõi, góp ý, rút kinh nghiệm, đánh giá.

70%:

- Giao nhiệm vụ có nhiều thử thách hơn, mang tính kết hợp nhiều đội nhóm, nhiều

phòng ban, bộ phận hơn.

- Trao quyền, ủy quyền ra quyết định nhiều hơn.

- Đối tượng tham gia tự chủ động hoàn thành nhiệm vụ và viết báo cáo kinh nghiệm

“Giải quyết vấn đề”

3.3.2 Giải pháp 2: Đề xuất quy trình hoạch định nguồn nhân lực.

3.3.2.1 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Bảng 3.6 Tiến trình hoạch định nguồn nhận lực theo Cynthia et al, 1999

1. THU THẬP THÔNG TIN

Từ ngoài doanh nghiệp Từ nội bộ doanh nghiệp

• Nền kinh kế – Đặc điểm ngành • Tầm nhìn phát triển

• Sự chuyền dịch của thị trường lao động • Kế hoạch kinh doanh ngắn hạn

và dài hạn • Sự cạnh tranh trực tiếp, gián tiếp

• Hiện trạng nguồn nhân lực • Vấn đề nhân khẩu học, xã hội

• Mức độ gắn bó, tỷ lệ thay thế • Các chính sách của chính phủ

2. DỰ BÁO

2.1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Ngắn hạn và dài hạn Tổng thể và Chi tiết

2.2 Dự báo nguồn cung nhân lực

Nguồn cung từ bên ngoài Nguồn cung từ nội bộ doanh nghiệp

3. CÁC KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

• Tăng, giảm, giữ nguyên quy mô lực lượng lao động

• Hoàn thiện quy trình Quản lý nhân tài hiệu quả

• Đưa ra các kế hoạch đào tạo nguồn theo lộ trình nghề nghiệp

(Nguồn: Cynthia et al, 1999, Human Resource Management, Houghton Mifflin

Company)

Bước 1: Thu thập thông tin

Dữ liệu bên ngoài

• Thông tin về nền kinh tế, về ngành, các yếu tó công nghệ, sự cạnh tranh...

• Thị trường lao động: tỷ lệ thất nghiệp, nhân khẩu học, trình độ học vấn, kỹ năng

• Chính sách của nhà nước, các thông lệ quốc tế… ảnh hưởng hường trực tiếp và

gián tiếp đến lực lượng lao động.

Dữ liệu bên trong tổ chức.

• Tầm nhìn kinh doanh, các kế hoạch trong dài hạn, ngắn hạn, các kế hoạch bán

hàng – đánh giá khả năng về việc mang về các dự án mới … là cơ sở để quyết

định số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực.

• Báo cáo dự báo nhu cầu nhân lực định kỳ của từng phòng ban về các kế hoạch,

nguồn nhân lực hiện tại, tỷ lệ thay thế nhân viên …

Bước 2: Dự báo

Dựa vào các thông tin đã thu thập tại bước 1, thực hiện dự báo cung cầu của nguồn nhân

lực. Các nhân tố sau cần được xem xét khi tiến hành lựa chọn kỹ thuật để dự báo nguồn

nhân lực:

i. Tính ổn định và chắc chắn: Sẽ không thích hợp khi sử dụng những phương pháp

dự báo lệ thuộc quá nhiều vào các dữ liệu quá khứ nếu tổ chức và môi trường thay

đổi nhanh chóng và rất khó dự báo. Phán đoán nguồn nhân lực có thể thích hợp

cho trường hợp này.

ii. Độ sẵn sàng của dữ liệu: Dữ liệu quá khứ về số lượng nhân viên có đủ để tiến

hành dự báo hay không? Dữ liệu đó có phản ánh được tính xu hướng hay không?

Dữ liệu về kỹ năng, kiến thức... của nhân viên chính xác ở mức độ nào? Nếu các

dữ liệu này không có, một vài cách thức thống kê không thể sử dụng được.

iii. Số lượng nhân viên. Một vài kỹ thuật thống kê, chẳng hạn như phân tích Markov

được sử dụng và đáng tin cậy với một số lượng lớn nhân viên. Số lượng nhỏ nhân

viên có thể cần phương pháp phán đoán.

iv. Sự sẵn sàng nguồn lực. Thời gian, máy tính, cơ sở dữ liệu quản lý nguồn nhân

lực, … có đủ để các chuyên gia thống kê có sẵn sàng để thực hiện dự báo?

v. Phạm vi thời gian. Các phương pháp phán đoán có thể là thích hợp khi dự báo về

dài hạn, trong khi các phương pháp thống kê có thể là chính xác cho ngắn hạn.

vi. Sự tín nhiệm của ban lãnh đạo: Các nhà quản trị then chốt có chấp nhận tiến trình

hoạch định nguồn nhân lực và tin tưởng vào kết quả dự báo hay không? Đôi khi

các phương pháp đơn giản đòi hỏi sự tham gia của cấp quản trị tác nghiệp sẽ đạt

được sự tín nhiệm cao hơn, mặc dầu đối với các công ty công nghệ cao thì các

mô hình phức tạp là dễ được chấp nhận.

Bước 3: Các kế hoạch hành động

Hành động 1: Điều chỉnh quy mô lực lượng lao động

Thiếu hụt nhân sự

• Tuyển dụng nhân viên mới • Để xuất chính sách khen thưởng cho việc tạm hoãn về hưu • Tuyển dụng lại những nhân viên làm việc có hiệu quả nhưng đã về hưu • Làm thêm giờ • Ký hợp đồng outsourcing • Thuê các nhân viên bán thời gian, ngắn hạn • Cải tiến quy trình dể giảm thiểu số lượng nhân viên

Dư thừa nhân sự

• Không tuyển bổ sung cho các vị trí đang trống • Đề nghị phần thưởng cho việc về hưu sớm • Luân chuyển nội bộ, bố trí lại nhân viên • Sử dụng thời gian rỗi của nhân viên để đào tạo hoặc bảo trì thiết bị

Hành động 2: Đề xuất lộ trình phát triển chương chình Quản lý nhân tài

Bước 1: Đặt mục tiêu, đạt được cam kết từ ban lãnh đạo

• Chương trình quản lý nhân tài chỉ có thể thực hiện với nền tảng ban đầu là sự cam

kết hỗ trợ, chỉ đạo của ban lãnh đạo.

• Xác định rõ mục tiêu (nguyên tắc SMART), tính cấp thiết của chương trình Quản

lý nhân tài.

• Đạt được sự đồng thuận và ủng hộ của đội ngũ lãnh đạo.

• Xác định kế hoạch thực hiên và vai trò của các bô phận, cá nhân có liên quan

Bước 2: Phân tích công việc hiện tại và đưa ra định nghĩa “nhân tài”

Định nghĩa nhân tài đòi hỏi các nhà lãnh đạo của tổ chức xác lập một tiêu chuẩn thế nào

là nhân tài. Thực chất có rất nhiều dạng khác nhau của nhân tài. Chẳng hạn như những

cá nhân luôn làm tốt công việc ở vị trí của mình; hoặc những cá nhân có năng suất cao

nhất trong tất cả các nhóm; hay những cá nhân có kiến thức uyên thâm về những lĩnh

vực cụ thể trong tổ chức. Nhà quản lý là người phải xác định nhóm nào? bao nhiêu

nhóm?

Các tiêu chí có thể được xác định như sau:

• Đối với các tiêu chuẩn chung: Phòng nhân sự sẽ đưa ra dựa trên các hoạt động

thường niên diễn ra trong doanh nghiệp.

• Đối với các tiêu chí mang tính chất chuyên môn, đặc thù theo từng phòng ban:

Các tiêu chí này nên phân bổ về trưởng các bộ phận, người nắm rõ tình hình công

việc các nhân viên của mình nhất cũng là người hiểu rõ lộ trình thăng tiến cũng

như các tiêu chuẩn cần có tại mỗi cột mốc trên lộ trình này.

Đi kèm với các tiêu chí luôn có một bảng đánh giá dựa trên các tiêu chí đã định nghĩa.

Bước 3: Tìm kiếm, thu hút nhân tài

Về cơ bản chỉ có 2 cách để có được nhân tài. Cách thứ nhất là phát triển từ bên trong tổ

chức. Cách thứ hai là tuyển dụng và chọn lọc nhân tài từ bên ngoài. Trong một chương

trình quản lý nhân tài mạnh, việc tuyển dụng và lựa chọn bên ngoài luôn được kết hợp

chặt chẽ với phát triển từ trong nội bộ công ty. Một nguyên nhân là sau khi được tuyển

dụng, các cá nhân vẫn cần phải tiếp tục phát triển để họ giữ vững kỹ năng hiện tại và

được trang bị đầy đủ cho tương lai với những đòi hỏi và trách nhiệm cao hơn.

Bước 4: Quản lý hiệu suất làm việc

Quản lý hiệu suất làm việc là quy trình lập kế hoạch, quản lý và đánh giá hiệu quả làm

việc của nhân viên theo thời gian. Đây là bước quan trọng trong bất kì chương trình quản

lý nhân tài nào bởi một lý do đơn giản là các lãnh đạo không ai muốn đề bạt nhân viên

không làm việc hiệu quả. Bởi vì điều này đồng nghĩa với việc phá hủy uy tín của hệ

thống thăng tiến. Mặt khác, làm tốt trong công việc hiện tại không có nghĩa là cá nhân

đó sẽ làm tốt trong công việc ở tương lai với trách nhiệm và kỳ vọng cao hơn.

Để bước này đạt hiệu quả trọn vẹn trong chương trình, nhân viên phải được đánh giá dựa

trên kết quả họ đạt được (hiệu suất hiện tại) và dựa trên năng lực và thái độ họ thể hiện.

Bước 5: Dự đoán yêu cầu công việc và năng lực đòi hỏi trong tương lai

Các nhà lãnh đạo sẽ phải dành thời gian dự đoán yêu cầu công việc và năng lực đòi hỏi

trong tương lai để chương trình quản lý nhân tài có thể đáp ứng được các mục tiêu chiến

lược của tổ chức. Tật ra bản thân các mục tiêu chiến lược cũng sẽ chỉ ra các những công

việc cần phải thực hiện, các chỉ số đánh giá hiệu quả chính (KPIs) cần có trong tương

lai, và những năng lực cá nhân cần thiết để thành công.

Bước 6: Đánh giá tiềm năng của ứng viên

Cần có một phương pháp khách quan để thẩm định mức độ các cá nhân có thể đảm nhận

trọng trách lớn hơn. Điều này khá khó khan bởi vì thật ra nhà lãnh đạo có thể chưa bao

giờ thấy các ứng viên tiềm năng thể hiện như thế nào ở những vị trí cao như vậy. Những

phương pháp đánh giá phổ biến bao gồm đề cử của quản lý trực tiếp, đánh giá các năng

lực cần thiết của vị trí mới bằng cách thuê các trung tâm đánh giá, các bài kiểm tra tâm

lý, trải nghiệm vị trí và một số hình thức khác. Tuy nhiên, không một phương pháp nào

mang lại kết quả hoàn hảo, mỗi cách tiếp cận đều có thế mạnh và bất lợi của riêng nó.

Do đó có thể sử dụng cùng lúc nhiều phương pháp kết hợp với đánh giá hiệu suất công

việc ở quá khứ.

Bước 7: Phát triển con người

Bước này chú trọng vào việc thu hẹp khoảng cách. Trên thực tế có 2 khoảng cách lớn

cần được quan tâm.

Thứ nhất là khoảng cách về hiệu suất công việc. Đó là sự khác biệt giữa hiệu suất hiện

tại với kết quả mong muốn. Nếu các cá nhân không làm việc hiệu quả thì thường không

thể xem họ là ứng viên tiềm năng. Thay vào đó, nguồn lực nên được tập trung vào nâng

cao hiệu suất công việc hiện tại lên mức tiêu chuẩn.

Thứ hai là khoảng cách về phát triển. Đây là sự khác biệt giữa năng lực cá nhân hiện tại

với năng lực cần có để làm việc hiệu quả ở vị trí cao hơn.

Điều quan trọng cần nhấn mạnh ở đây là phát triển không nhất thiết phải là thông qua

đào tạo. Đào tạo là một nỗ lực ngắn hạn nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng, và thái độ cần

thiết đối với công việc hiện tại cho nhân viên. Nhưng phát triển là một nỗ lực lâu dài

nhằm xây dựng năng lực cho tương lai, và hầu hết sự phát triển sẽ diễn ra ngay trong quá

trình làm việc. Cả đào tạo và phát triển đều là những yếu tố hỗ trợ thiết yếu để các ứng

viên phát triển được những năng lực cần có để làm việc tốt ở những vị trí công việc cao

hơn.

Bước 8: Giữ chân nhân tài

Các lãnh đạo luôn muốn lưu giữ những thành viên mà họ đã phải đầu tư công sức, thời

gian, tiền bạc để tuyển dụng và phát triển năng lực. Bởi vậy, một nỗ lực tương tự về thời

gian và đầu tư cũng nên được dành cho một chiến lược giữ chân nhân tài được chuẩn bị

bài bản.

Cách những nhà quản lý tương tác với nhân viên rất quan trọng trong quyết định “đi hay

ở” của nhân viên. Mỗi khi cảm thấy bị đối xử tệ bởi sếp, họ sẽ bắt đầu tìm kiếm công

việc khác. Trong hầu hết các trường hợp, họ sẽ không ra đi cho đến khi tìm được công

việc trả lương cao hơn. Và sau đó, họ chọn mức lương – một nguyên nhân dễ chấp nhận

– để điền vào đơn xin nghỉ việc, vì họ lo sợ khi nói sự thật, họ sẽ khó lòng quay lại –

hoặc khó có được sự giới thiệu tốt – từ người quản lý hiện tại.

Mặc dù có nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về chiến lược giữ chân hiệu quả, các nhà

quản lý nên bắt đầu quá trình này bằng cách phỏng vấn nhân viên về nguyên nhân họ ở

lại.

Bước 9: Đánh giá kết quả

Hành động 3: Đưa ra các kế hoạch phát triển theo lộ trình nghề nghiệp của nhân

viên

Các ứng viên cho quản trị cấp cao không chỉ là những nhân viên đang được xem xét về

hoạch định nghề nghiệp trong tổ chức. Các nhà quản trị cấp thấp hơn, các chuyên gia và

những nhân viên khác cũng ước muốn thoả mãn nghề nghiệp và có thể rời bỏ tổ chức

khi họ không tìm thấy các cơ hội thích hợp. Có mục tiêu nghề nghiệp cụ thể và nhận

thức được các cơ hội nghề nghiệp trong tổ chức cũng có thể động viên nhân viên làm

việc chăm chỉ hơn để phát triển kỹ năng của họ bởi vì họ hiểu rằng những nỗ lực bây giờ

sẽ được trả lương, thưởng cao hơn trong tương lai. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp

là cách thức để đảm bảo rằng những nhân viên giỏi về kỹ năng sẽ sẵn sàng khi cần thiết.

Nhận thức được điều này, nhiều tổ chức cam kết việc hoạch định nghề nghiệp chính

thống với nhân viên của họ. (xem chi tiết hơn ở mục “Lập lộ trình thăng tiến cho từng

nhóm đối tương”)

3.3.2.2 Điều kiện để hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả

• Hoạch định dựa trên nền tảng cân bằng cung - cầu.

• Có sự kết hợp chặt chẽ với tầm nhìn của doanh nghiệp và mục tiêu của từng đơn vị

phòng ban.

• Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn của phòng ban phải được xây dựng dựa trên tầm nhìn

kinh doanh của doanh nghiệp.

• Việc hoạch định nguồn nhân lực có thể sẽ dẫn đến những thay đổi trong doanh nghiệp

do đó cần thực hiện tuyên truyền nếu cần thiết để mọi người có ý thức chấp nhận sự

thay đổi.

3.3.3 Giải pháp 3: Đề xuất phương thức thực hiện ủy quyền

3.3.3.1 Các giai đoạn tiến hành ủy quyền

Giai đoạn 1: Lên danh sách những công việc có thể ủy quyền

Bước đầu tiên là phải nhận định được công việc nào có thể ủy quyền. Muốn thực hiện

được bước này, người quản lý cần phải biết được tại sao mình lại cần phải ủy quyền?

Thông thường:

• Mục tiêu ngắn hạn: Giảm bớt khối lượng công việc mà mình đang gánh vác

Đối trường hợp này, người giản lý cần rà soát lại các công việc của mình, lên danh

sách những việc cần sử dụng nhiều thời gian, làm ảnh hưởng đến những nhiệm vụ

quan trọng, mang tầm chiến lược mà đòi hỏi người ủy quyền cần tập trung giải quyết.

• Mục tiêu dài hạn: Tạo điều kiện và cơ hội phát triển cho người có năng lực.

Đối với trường hợp này, cần ủy quyền những công việc phù hợp với định hướng, sở

thích của cấp dưới nhằm tạo cơ hội cho cấp dưới được cọ xát với thử thách mới.

Để làm tốt bước này, người ủy quyền cần trả lời các câu hỏi sau:

i. Người được ủy quyền có đủ thông tin và năng lực để thực hiện công việc này hay

không? Có nhiều trường hợp, đặc biệt với những công việc tiếp xúc trực tiếp với

khách hàng, cấp dưới có thể có thể có năng lực ra quyết định tốt hơn người người

quản lý vì họ có nhiều thông tin hơn và hiểu rõ hiện trạng của khách hàng hơn.

ii. Việc tham gia của cấp dưới vào quá trình ra quyết định ảnh hưởng lớn đến việc

tiến hành công việc này hay không? Sự tham gia của cấp dưới thường làm kéo

dài thời gian ra quyết định nhưng sẽ làm giảm bớt thời gian thực hiện quyết định

vì cấp dưới đã nắm tình hình ngay từ đầu và hiểu rõ cần phải làm những gì.

iii. Năng lực của cấp dưới có được cải thiện qua công việc được ủy quyền này không?

Không có ai muốn “bị” ủy quyền, quyền đâu không thấy chỉ thấy mình phải làm

những công việc mà đơn giản là sếp “không thích làm”. Do đó, việc ủy quyền cần

có mục tiêu rõ ràng, không chỉ thực hiện ủy quyền vì đang bị quá tải mà còn cần

thể hiện mục tiêu phát triển cấp dưới.

iv. Giữa các cấp dưới và quản lý có bất đồng quan điểm hay không? Việc xác định

quan điểm ngay từ đầu về mục tiêu và công việc ủy quyền với cấp dưới là rất

quan trọng, bên cạnh đó cũng nên diễn giải rõ ý nghĩa của công việc ủy quyền

này để tạo ra được tiếng nói chung.

v. Thời gian để ra có đủ thực hiện công việc được ủy quyền một cách hiệu quả

không? Thời gian để giải thích về công việc, thời gian tìm hiểu, tìm giải pháp và

đưa ra phương án thực hiện, thời gian đào tạo nếu cần thiết, thời gian thực hiện…

Giai đoạn 2: Lựa chọn người nhận ủy quyền đủ năng lục và phù hợp

Sau khi đã xác định được công việc sẽ ủy quyền, việc tiếp theo là cần quyết định người

nhận ủy quyền. Nhà quản lý cần phải xây dựng được bảng tổng hợp về năng lực cấp dưới

của mình. Ngoài những thông tin về bằng cấp chuyên môn, kỹ năng, ngoại ngữ, một yếu

tố ảnh hưởng rất lớn đến công việc đó là tính cách của mỗi cá nhân

Đề xuất áp dụng mô hình DISC về hành vi con người được phát triển bởi Tiến sĩ Wiliam

Moulton Marston. Theo đó, cảm xúc và hành vi của con người chia làm 4 nhóm chính:

i. D (Dominance) - nhóm người lãnh đạo: rất năng động, mạnh mẽ, tự tin, thiếu kiên

nhẫn, luôn đòi hỏi, bản lĩnh, hướng tới kết quả công việc.

ii. I (Influence) - nhóm người có sức ảnh hưởng: nhiệt tình, lạc quan, dễ thích nghi,

giỏi thuyết phục, cởi mở, vui vẻ, hoạt bát, hướng tới con người.

iii. S (Steady) - nhóm người kiên định: từ tốn, sâu sắc, biết lắng nghe, làm việc có kế

hoạch, đáng tin cậy, trách nhiệm, hướng tới con người.

iv. C (Compliance) - nhóm người tuân thủ: kỷ luật, có tính logic, luôn bình tĩnh, cẩn

trọng, lịch lãm, có trật tự, công bằng và luôn hướng tới tính kỹ thuật.

Người quản lý cần thực hiện một bảng khảo sát về cấp dưới của mình để hiều thêm về

tính cách của họ. Ngoài năng lực hiện tại, người quản lý giỏi là người có thể nhìn ra được

những năng lực tiềm tàng của cấp dưới nhằm ủy quyền cho những công việc để họ có

thể nhận ra và phát triển năng lực này.

Giai đoạn 3: Lập kế hoạch thực hiện ủy quyền

Bernard (1938) cho rằng một người đồng ý thực hiện một công việc nếu:

i. Biết rõ họ được yêu cầu làm gì.

100

ii. Công việc cần làm không đi ngược với tầm nhìn kinh doanh của tổ chức.

iii. Công việc cần làm phù hợp với lợi ích và định hướng của họ.

iv. Họ có đủ nguồn lực để thực hiện.

Kế hoạch ủy quyền cần thỏa mãn bốn điểm trên:

i. Mục tiêu rõ ràng khoa học (tuân theo quy tắc SMART), xác định tiêu chí đánh

giá, và các nguồn lực cần thiết để thực hiên.

ii. Chỉ rõ được tầm quan trọng của công việc này vì nó gắn với sứ mệnh, tầm nhìn

của tổ chức.

iii. Chỉ rõ những lợi ích cá nhận mà người nhận ủy quyền đạt được sau khi làm tốt

công việc được giao

iv. Giao trách nhiêm đồng thời giao quyền hạn cũng như những nguồn lực cần thiết

để cấp dưới có thể thực hiện được công việc được ủy quyền. Nguồn lực có thể là:

máy móc thiết bị, tài chính, con người, thời gian, thông tin, … Nhà quản lý cần

xác định rõ mức độ ủy quyền để cấp cấp dưới hiểu rõ phạm vi và thẩm quyền của

họ đến đâu.

Giai đoạn 4: Giám sát, hỗ trợ

Khi đã xác định ủy quyền, nhà quản lý cần tập trung đến kết quả hơn là toàn bộ quá trình

diễn biến, cần có niềm tin với cấp dưới để họ tự xoay sở với công việc của mình. Việc

can thiệp quá sâu vào công việc đã ủy quyền có thể gây phản tác dụng vì vừa làm mất

thời gian của nhà quản lý vừa tạo cho cấp dưới có cảm giác họ không được tin tưởng, họ

không đủ khả năng nên mới cần giám sát như vậy.

Tuy nhiện, người quản lý cần có một phạm vi giám sát vừa đủ để vẫn nhận ra được

những nguy cơ tiềm tàng nhằm đưa ra ý kiến chỉ đạo kịp thời. Người quản lý cũng cần

liên tục khuyến khích tạo động lực cũng như cung cấp các nguồn lực cần thiết để hỗ trợ

cho cấp dưới trong suốt quá trình thực hiện công việc.

Giai đoạn 5: Phản hồi, đánh giá kết quả

101

Sau khi kết thúc công việc, người ủy quyền cần phản hồi cho cấp dưới về những điểm

chưa tốt, những điểm đã ổn cần phát huy. Nhà quản lý nên thẳng thắn khi nhân viên mắc

sai lầm và đánh giá kết quả mà kết mà cấp dưới đạt được một cách khách quan nhất.

Để đánh giá hiệu quả công việc đã ủy quyền, có thể căn cứ vào các điều kiện sau:

i. Mục tiêu đặt ra có đạt được không? Có đảm bảo được tiền độ hay không?

ii. Môi trường thực thi công việc có phù hợp không?

iii. Công việc được ủy quyền có thật sự phù hợp với người nhận ủy quyền không?

iv. Các nguồn lực cung cấp cho cấp dưới có đủ để họ thức hiện công việc không?

v. Quan sát và lắng nghe các phản hồi mà cấp dưới nhận được từ mọi người.

vi. Cấp dưới có tự xây dựng được vị thế của mình trong tổ chức hay chưa?

vii. Việc báo cáo thường xuyên, định kỳ có được thực hiện đầy đủ không?

viii. Người ủy quyền có làm tốt vai trò tạo động lực, hỗ trợ cho cấp dưới không?

3.3.3.2 Điều kiện để thực hiện ủy quyền hiệu quả

Đối với đối tượng ủy quyền cần có các kỹ năng sau:

• Kỹ năng rà soát và lựa chọn công việc cần ủy quyền

• Kỹ năng lựa chọn người nhận ủy quyền

• Kỹ năng lập kế hoạch ủy quyền

• Kỹ năng giám sát, hỗ trợ

• Kỹ năng đánh giá kết quả và phản hồi

Đối với đối tượng tiếp nhận ủy quyền cần có các yếu tố sau

(1) Tự lực

Khi một người được trao quyền, họ sẽ nhận thức được sự cần thiết phải tự phấn

đấu, hoặc cảm giác rằng họ đang có khả năng và năng lực để hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ. Đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc trao quyền bởi khả năng tự lực thể

hiện rằng người đó có đủ cố gắng và kiên trì để hoàn thành nhiệm vụ cho dù có khó

khăn hay không.

102

Tác giả Bandura (1977) nêu ba điều kiện cần thiết để con người có thể tự lực: (1) Niềm

tin vào năng lực bản thân có thể đảm nhận công việc, (2) Niềm tin vào năng lực bản thân

có thể nỗ lực hơn nữa và (3) Niềm tin rằng không trở ngại bên ngoài nào có thể ngăn cản

họ hoàn thành nhiệm vụ.

(2) Tự quyết

Trong khi tự lực đề cập đến khả năng tự chủ cá nhân thì tự quyết đề cập đến khả năng

quyết đoán. Các nghiên cứu chỉ ra rằng khả năng tự quyết cao làm cho người ta gắn bó,

tăng thỏa mãn trong công việc, đạt thành tích cao và nâng cao khả năng sáng tạo, đổi

mới, tham gia vào công việc nhiều hơn và giảm bớt áp lực công việc. Cá nhân được trao

quyền có cảm giác sở hữu nhiệm vụ bởi vì họ có thể quyết định làm cách nào để hoàn

thành, khi nào sẽ hoàn thành và cần phải nhanh chóng ra sao. Quyết đoán chính là yếu

tố then chốt của tự quyết.

(3) Vị thế cá nhân

Vị thế cá nhân được hiểu theo nghĩa là khả năng tạo ảnh hưởng. Những cá nhân được

trao quyền có một khái niệm rõ ràng về việc kiểm soát chủ động – mà có thể cho phép

họ điều chỉnh yếu tố ngoại cảnh theo ý họ – trái ngược hoàn toàn với việc kiểm soát bị

động – trong đó ý chí cá nhân lại bị điều chỉnh dưới tác động của môi trường. Để mỗi cá

nhân cảm thấy được trao quyền lực, họ không chỉ có được cảm giác rằng việc họ đang

làm có một tác động nhất định, mà còn phải cảm thấy rằng bản thân họ có một sức ảnh

hưởng nhất định.

(4) Ý nghĩa công việc

Những người được trao quyền thường có được một nhận thức rõ ràng về ý nghĩa công

việc. Họ trân trọng mục đích của công việc mình đang làm. Những nghiên cứu về giá trị

tinh thần công việc đã cho thấy, khi con người được làm công việc mà họ thấy có ý

nghĩa, họ sẽ trở nên gắn bó và liên kết với việc đó.

(5) Niềm tin

- Niềm tin vào năng lực bản thân có thể đảm nhận công việc

103

- Niềm tin vào năng lực bản thân có thể nỗ lực hơn nữa.

- Niềm tin rằng không trở ngại bên ngoài nào có thể ngăn họ hoàn thành nhiệm vụ.

3.3.4 Giải pháp 4: Đề xuất quy trình quản lý thay đổi

3.3.4.1 Tổng quan

Mục đích của quản trị thay đổi là nhằm đảm bảo doanh nghiệp thực hiện một cách đầy

đủ và kịp thời các thay đổi cần thiết về cơ cấu tổ chức, văn hóa công ty, quy trình kinh

doanh, yếu tố con người để đưa hệ thống ERP vào hoạt động một cách hiệu quả và đạt

được yêu cầu đề ra. Đây là yếu tố quyết định đến sự thành công của dự án.

Vấn đề quản lý thay đổi diễn ra trực tiếp tại công ty tiếp nhận triển khai. Dựa trên kinh

nghiệm triển khai dự án ERP cho các đơn vị khác nhau, các chuyên viên tư vấn triển

khai sẽ đề xuất xây dựng một chiến lược quản trị thay đổi phù hợp nhằm đảm bảo cho

hệ thống được đưa vào vận hành, mang lại hiệu quả tốt nhất cho doanh nghiệp

Mức độ ảnh hưởng: Đặc thù của hệ thống ERP là tính đa phân hệ nhằm gắn kết tất cả

các phòng ban trong công ty do đó phạm vi ảnh hưởng là “toàn bộ doanh nghiệp”.

3.3.4.2 Quy trình 8 bước để thay đổi tổ chức của Kotter

Trong bài nghiên cứu của Kotter (1995), ông rút ra bài học lớn nhất trong hầu hết các

trường hợp dẫn tới thành công khi thay đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải qua rất nhiều

bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài. “Việc bỏ qua mộ số bước chỉ tạo ra sự ảo

tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có thể đem lại kết quả thỏa mãn” và

“Việc thực hiện sai bất kỳ bước nào cung có thể gây ra sự tàn phá nghiêm trọng, làm kéo

dài thời gian đến thành công. Ông đã đưa ra quy trình 8 bước để thay đổi tổ chức:

Bước 1: Hình thành ý thức về tính cấp thiết

- Phân tích SWOT (Điểm mạnh - Điểm hạn chế - Cơ hội - Thách thức) cho tổ chức.

- Tạo tính cấp bách của việc thay đổi.

Bước 2: Thành lập nhóm dẫn đầu

- Thành lập nhóm dẫn đầu cho sự thay đổi.

- Tạo sự cam kết trong nhóm dẫn đầu.

104

- Xây dựng tinh thần làm việc nhóm trong nhóm dẫn đầu.

Bước 3: Xây dựng tầm nhìn và chiến lược rõ ràng

- Xác định tầm nhìn rõ ràng cho sự thay đổi.

- Lên chiến lược rõ ràng để thực hiện tầm nhìn đã được xây dựng.

Bước 4: Truyền thông đúng và rõ ràng tầm nhìn và chiến lược

- Truyền thông thường xuyên, đúng, rõ ràng về tầm nhìn và chiến lược cho sự thay đổi.

- Nhóm dẫn đầu tạo động lực thường xuyên cho tổ chức.

- Áp dụng tầm nhìn vào tất cả các hoạt động của tổ chức.

Bước 5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn đã đề ra

- Chấp nhận thử và sai trong một giới hạn nhất định.

- Gỡ bỏ những rào cản.

- Khuyến khích những cải tiến, ý tưởng mới.

- Nhóm dẫn đầu tạo động lực thường xuyên cho tổ chức.

Bước 6: Tạo những thắng lợi ngắn hạn

- Ghi nhận những thành tựu trong ngắn hạn

- Khen thưởng và tôn vinh những thành quả đạt được.

Bước 7: Củng cố thắng lợi và tạo nhiều sự thay đổi hơn

- Đặt ra các mục tiêu cao và rộng hơn để tiếp tục đạt được những thắng lợi.

- Thay đổi hoặc loại bỏ những phương pháp, quy trình, hệ thống, cơ cấu, chính sách

không còn phù hợp với tầm nhìn hiện tại.

- Nhóm dẫn đầu tạo động lực thường xuyên cho tổ chức.

Bước 8: Hãy xây dựng "những thay đổi" trở thành văn hóa của tổ chức

- Truyền thông để những thay đổi mới trở thành văn hóa của tổ chức.

- Tạo môi trường để những thay đổi mới trở thành văn hóa của tổ chức.

- Nhóm dẫn đầu tạo động lực thường xuyên cho tổ chức.

- Phân tích SWOT để tổ chức tiếp tục thay đổi, cải tiến hoạt động và phù hợp với môi

trường kinh doanh hiện tại.

105

3.3.4.3 Quy trình quản lý thay đổi dựa trên quy trình 8 bước của Kotter

Bảng 3.7 Quy trình quản lý thay đổi dựa trên quy trình 8 bước của Kotter

Bước Nội dung Phương pháp thực hiện

Đảm bảo cam kết của ban lãnh đạo

2 Thành lập đội dự án Thời điểm thực hiện - Trước khi thực hiện triển khai - Trước mỗi giai đoạn trong kế hoạch triển khai - Trước khi thực hiện triển khai

3 - Trước khi thực hiện triển khai

Xây dựng tầm nhìn và chiến lược

4 Truyền thông - Suốt quá trình dự án diễn ra

5 - Suốt quá trình dự án diễn ra Trao quyền cho đội dự án

- Trình bày kết quả phân tích hiện trạng tại doanh nghiệp (có thể sử dụng mô hình SWOT) - Tổ chức giới thiệu tổng quan về hệ thống ERP để cho ban lãnh đạo hiểu được tầm quan trọng và lợi ích của việc triển khai ERP, và nhấn lạnh vai trò của ban lãnh đạo là rất quan trọng. - Thực hiện các buổi làm việc cụ thể với cấp lãnh đạo các đơn vị về nội dung cần thực hiện để có thể phối hợp hành động hiệu quả. - Xây dựng đội dự án (Phụ trách nghiệp vụ, Phụ trách kỹ thuật, Phụ trách hệ thống, Quản lý dự án) - Xây dựng sự cam kết của đội dự án - Xây dựng tinh thần đoàn kết để nâng cao khả năng làm việc nhóm, phối hợp ăn ý. - Xác định rõ ràng và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp từ đó để xuất những thay đổi có thể phát sinh. - Dựa vào những lợi ích mà ERP mang lại để xây dựng chiến lược nhằm thực hiện tầm nhìn đã xác định - Xây dựng website, trang mạng xã hội về dự án, nơi mọi người có thể dễ dàng tìm được các thông tin liên quan đến dự án. - Phát hành các bản tin định kỳ cập nhật tình hình triển khai dự án cho các đơn vị - Tổ chức các sự kiện, có sự tham gia của ban lãnh đạo và đội dự án.. - Phân tích những điểm giống mà khác nhau giữa quy trình hiện hành và ERP nhằm tối ưu hóa quy trình kinh doanh. - Thay đổi cơ cấu tổ chức để phù hợp với quy trình nói trên nếu cần thiết

106

- Thời điểm kết thúc mỗi giai đoạn

Tạo ra những thành quả trong ngắn hạn

- Thường tập trung vào giai đoạn cuối

Củng cố và tạo ra những thành quả rõ rệt hơn

8 - Sau triển khai

- Dần tiến hành đào tạo, hướng dẫn theo quy trình mới để tạo nền tảng cho việc chuyển đổi dễ dàng hơn sau này. - Hướng dẫn chi tiết các nghiệp vụ, thao tác cho người dùng cuối cùng - Kiểm thử (test) hệ thống ERP. - Đánh giá hiệu quả và lợi ích thực tế thu được. - Ban lãnh đạo là người tư vấn và đưa ra những ý tưởng mang tính chiến lược - Có những chính sách khen thưởng bồi dưỡng cho đội dự án khi kết thúc mỗi giai đoạn dự án với kết quả tốt. - Công tác truyền thông cần nhấn mạnh những thành tựu theo từng giai đoạn dự án. - Ban lãnh đạo đóng vai trò là người sẵn sàng hỗ trợ, khuyến khích và tạo động lực - Sau khi kiểm thử, hệ thống mới thật sự có “hình hài” rõ ràng, tiến hành đưa hệ thống vào chạy thử (pilot), đội dự án theo dõi và thực hiện ghi nhận các giao dịch thật vào hệ thống theo đúng thiết kế. Liên tục tối ưu quy trình cũng như thao tác người dùng để công tác vận hành được suôn sẻ nhất. - Tiếp đó sẽ đến giai đoan chạy thật (go- live), đội dự án hỗ trợ người dùng trong các nghiệp vụ hằng ngày, đánh giá kết quả và những lợi ích thực tế đạt được. - Trải nghiệm hệ thống cho công việc hằng ngày và cảm nhận về những lợi ích mang lại. - Thực hiện phân SWOT thêm một lần nữa để tiếp tục tiến hành cải tiến nếu cần thiết. Đưa “thay đổi” trở thành văn hóa

(Nguồn: Tác giả đề xuất dựa trên mô hình quản lý thay đồi 8 bước của Kotter)

3.3.4.4 Điểu kiện để thực hiện tốt giải pháp

Về phía ban lãnh đạo

Doanh nghiệp tiếp nhận triển khai

- Đưa ra những ý tưởng và định hướng mang tính chiến lược dựa trên phạm vi dự án

107

- Khi vấn đề phát sinh ngoài ý muốn xảy ra cần nhanh nhạy và ra quyết định kịp thời

- Theo dõi tiến trình dự án đặc biệt là kết quả tại các cột mốc quan trọng để kịp thời có

sự động viên, hỗ trợ và cung cấp các nguồn lực liên quan nếu cần thiết.

Công ty tư vấn triển khai

- Đưa ra những ý tưởng và định hướng mang tính chiến lược dựa trên phạm vi dự án

- Cung ứng đầy đủ nguồn lực triển khai dự án như thỏa thuận

- Đảm bảo chất lượng dự án được chuyển giao và đúng tiến độ đã đề ra

- Phối hợp với đội dự án cũng như ban lãnh đạo phía doanh nghiệp tiếp nhận triển khai

để giải quyết các vấn đề phát sinh một cách thuận lợi nhất.

Đội dự án

Quản lý dự án

- Kiểm soát phạm vi dự án như đã cam kết.

- Đề ra các mục tiêu và kế hoạch thực hiện cụ thể dựa trên các nguồn lực hiện hữu

- Theo sát tiến tình dự án nhằm phát hiện vướng mắc và đưa giải pháp ngay khi có thể.

- Liên tục thông tin về dự án, các lợi ích của hệ thống cho toàn bộ doanh nghiệp, luôn

sẵn sàng cho sự thay đổi nếu cần thiết.

- Rà soát tài liệu dự án và chuyển cho các bộ phận liên quan.

- Phê duyệt, xác nhận kịp thời các kết quả của dự án nhằm có động thái khuyến khích,

động viên, hỗ trợ người dùng nếu cần thiết.

Sự tham gia của người dùng

- Người dùng chủ chốt tham gia vào quá trình thiết kế cần tập trung phân tích những sự

khác biệt giữa quy trình hiện hành và quy trình mới khi áp dụng ERP (nếu có). Đây là

những người nhận thức rõ nhất về việc phải thay đổi để nâng cạo hiệu suất làm việc.

- Người dùng chủ chốt chủ động tiếp nhận đào tạo, chủ động trong quá trình kiểm thử

phản ánh thực trạng và đóng góp ý kiến để hoàn thiện hệ thống.

108

- Người dùng chủ chốt sẽ đóng vai trò chính trong việc phổ biến sự thay đổi và những

lợi ích mà nó mang lại cho tổ chức. Công tác tuyên truyền và phổ biến này thực hiện

xuyên suốt dự án nhằm đảm bảo hiệu quả cho việc quản lý thay đổi

Chuyên viên tư vấn

- Các chuyên viên tư vấn triển khai có kinh nghiệm và nắm vững hệ thống nhằm đưa ra

những giải pháp tốt nhất và phù hợp nhất cho khách hàng.

- Tuân thủ quy trình quản lý thay đổi và thực hiện xuyên suốt dự án.

- Có kỹ năng, kiến thức nhằm có phương pháp tiếp cận người dùng, phương pháp đào

tạo huấn luyện phù hợp, hiệu quả

109

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Cấu trúc phân cấp đã đưa ra ở chương 1 hàm ý cho việc ra quyết định của nhà quản lý.

Việc thực hiện giải pháp nhằm cải thiện nhân tố “Đào tạo, huấn luyện” sẽ tạo được sức

ảnh hưởng lớn nhất vì nhân tố này sẽ kéo theo biến động của các nhân tố khác: Sự hỗ trợ

của ban lãnh đạo, Năng lực đội dự án, Sự tham gia của người dùng…

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Việt Nam

1. Dương Thị Chín (2017). Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng hệ thống thông tin kế

toán tại các doanh nghiệp sử dụng ERP trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn

thạc sỹ. Trường Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, tập 1. Nhà xuất bản Hồng Đức.

3. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, tập 2. Nhà xuất bản Hồng Đức.

4. Ngụy Thị Hiền & Phạm Quốc Trung (2013). Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành

công của dự án ERP tại Việt Nam. Tạp chí phát triển Khoa học & Công nghệ, tập 16, số

Q2 2013.

5. Nguyễn Bích Liên (2012). Xác định và kiểm soát các nhân tố ảnh hưởng chất lượng

thông tin kế toán trong môi trường ứng dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh

nghiệp (ERP) tại các doanh nghiệp Việt Nam. Luận án tiến sỹ. Trường Đại Học Kinh Tế

Thành Phố Hồ Chí Minh.

6. Trần Thanh Thúy (2011). Tình hình ứng dụng ERP và sự tác động của ERP đến tổ

chức hệ thống thông tin kế toán tại các doanh nghiệp Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trường

Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Trần Khắc Thịnh (2015). Những nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của dự án

triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP). Luận văn thạc sĩ. Trường

Đại Học Mở Thành phố Hồ Chí Minh.

Nước ngoài

1. Adil Baykasoğlu & İlker Gölcük (2017). Development of a two-phase structural model

for evaluating ERP critical success factors along with a case study. Computers &

Industrial Engineering Journal.

2. Al-Mashari et al (2003). Enterprise resource planning: A taxonomy of critical factors.

European Journal of Operational Research.

3. Ashja et al (2015). Comparative study of large information system CSFs during their

life cycle. Information Systems Frontiers Journal.

4. Esteves-Sousa & Pastor-Collado (2000). Towards the unification of critical success

factors for ERP implementations. Proceedings of 10th Annual Conference Business

Information Technology (BIT) Manchester, UK.

5. Holland & Light (1999). A critical success factors model for ERP Implementation.

Manchester Business School.

6. Leyh & Sander (2015). Critical Success Factors for ERP System Implementation

Projects: An Update of Literature Reviews. Springer International Publishing.

7.Nah et al (2001). Critical factors for successful implementation of enterprise systems.

Business Process Management Journal.

8. Nah et al (2003). ERP Implementation: Chief Information Officers' Perceptions of

Critical Success Factors. International Journal of Human-Computer Interaction.

9. Ngai etal 2008). Examining the critical success factors in the adoption of enterprise

resource planning. Computers in Industry Journal

10. Rajesh et al (2013), Interpretive Structural Modelling (ISM) approach: An Overview.

Research Journal of Management Sciences.

11. Panorama Consulting Solutions (2017). The 2017 Top 10 ERP Systems Rankings

Report.

panoramas-2017-top-10-erp-systems-rankings-report/> [Ngày truy cập 15/03/2019]

12. Panorama Consulting Solutions (2018), ERP Report 2018.

consulting.com/resource-center/erp-industry-reports/panoramas-2018-erp-report/>

[Ngày truy cập 15/03/2019]

13. Rockart (1979). Chief executives define their own data needs. Harvard business

review.

14. Schlichter & Kraemmergaard (2010). A comprehensive literature review of the ERP

research field over a decade. Journal of Enterprise Information Management.

15. Shaul & Tauber (2013). Critical success factors in enterprise resource planning

systems: Review of the last decade. ACM Computing Surveys.

16. Zhenyu and Prashant (2001). ERP implementation issues in advanced and

developing countries. Business Process Management Journal.

17. Zhe Zhang et al (2004). A framework of ERP systems implementation success in

China: An empirical study. International Journal of Production Economics.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn - Xác định mối tương tác có thể có giữa các cặp ERP CSF.

Tôi đang thực hiện khảo sát liên quan đến đề tài nghiên cứu: Đề xuất giải pháp nâng

cao khả năng thành công khi triển khai các dự án ERP tại công ty TNHH DiCentral

Việt NamĐể xây dựng được một mô hình phân cấp cho các ERP CSF phục vụ việc hỗ

trợ ra quyết định cho nhà quản lý khi tìm giải pháp tối ưu hóa các ERP CSF, tôi cần

𝑛(𝑛−1)

phỏng vấn ý kiến chuyên gia về các mối tương tác có thể có giữa các cặp ERP CSF. Bài

nghiên cứu có 16 ERP CSF. Số cặp CSF được xác định bằng công thức với n là

số CSF. Như vậy có tổng cộng 120 mối quan hệ cần được xác định.

10 11 12 13 14 15 16 8 5 3 9 7 6 4 2 1

Fj Fi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Các mối quan hệ có thể có giữa các cặp ERP CSF được ký hiệu như sau:

• A: Nhân tố Fi thay đổi kéo theo nhân tố Fj thay đồi • V: Nhân tố Fj thay đổi kéo theo nhân tố Fi thay đồi • X: Fi và Fj có mối tương tác hai chiều. • O: Fi và Fj không có mối tương tác nào.

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát

Lời dẫn

Kính gửi: Quý Anh|Chị

Tôi tên là Bùi Thị Minh Tâm, hiện tôi đang thực hiện đề tài luận văn liên quan đến việc

tìm hiểu CÁC NHÂN TỐ TRỌNG YẾU ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG KHI

TRIỂN KHAI CÁC DỰ ÁN ERP. Kết quả của cuộc khảo sát này được sử dụng để phân

tích, đánh giá nhằm đưa ra những giải pháp giúp doanh nghiệp triển khai ERP nâng cao

hiệu quả khi triển khai các dự án ERP từ đó tối ưu hóa được kết quả hoạt động kinh

doanh.

Anh|Chị là những người đã trực tiếp tham gia triển khai các dự án ERP nên câu trả lời

của Anh|Chị là thật sự là những phản hồi khách quan, thực tế và rất có giá trị đối với đề

tài mà tôi đang thực hiện. Bảng khảo sát có 30 câu hỏi, Anh|Chị mất khoảng 15 phút để

hoàn thành. Rất vui lòng nếu Anh|Chị trả lời Phiếu khảo sát trong vòng 3 ngày sau khi

nhận được phiếu.

Xin chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến nhiệt tình của Anh|Chị

Trân trọng,

Bùi Thị Minh Tâm

Tel: 0938284854 | Email: minhtam1802@gmail.com

Tất cả câu trả lời của Anh|Chị trên bảng câu hỏi này sẽ được sử dụng cho mục đích

nghiên cứu, toàn bộ sẽ được giữ bí mật, không có bất cứ tổ chức hay cá nhân nào biết

được thông tin về những câu trả lời này.

Thông tin chung

Vui lòng cung cấp tên đơn vị nơi Anh|Chị đang công tác:

Anh chị đã có kinh nghiệm về ERP bao lâu?

 < 1 năm  Từ 1 đến 3 năm  Từ 3 đến 5 năm  > 5 năm

Anh chị đã có kinh nghiệm ERP ở phân hệ nào?

 Sản xuất  Quản trị dịch vụ

 Quản trị tài chính  Quản lý dự án

 Quản lý nhân sự  Mua hàng

 Khác: ……………………………  Bán hàng

 Quản lý kho hàng

Nội dung chính

Anh|chị cho biết mức độ quan trọng của những nhân tố sau đến sự thành công của việc

triển khai các dự án ERP.

Nhân tố

S T T 3. Trung lập 4. Quan trọng

I 1 2 1. Rất không quan trọng 2. Không quan trọng 5. Rất quan trọng

Ban lãnh đạo doanh nghiệp Ban lãnh đạo sẵn sàng hỗ trợ Ban lãnh đạo sẵn sàng tiếp cận và áp dụng công nghệ hiện đại Ban lãnh đạo có tầm nhìn và chiến lược quản lý nguồn lực II Đặc điểm của hệ thống ERP 4 Giải pháp ERP linh hoạt (dễ thích nghi, tùy chỉnh, tích hợp, ...) 5 Hệ thống ERP có uy tín trên thị trường

6 Hệ thống ERP thân thiện với người dùng

7 Hệ thống tương thích với cơ sở hạ tầng CNTT của doanh nghiệp

III Năng lực của đội dự án 8 Đội dự án có kiến thức và kỹ năng tốt

9 Đội dự án xây dựng mối quan hệ tốt

10 với người dùng tham gia dự án toàn thời gian của thành viên đội dự án

11 Mức độ thành viên đội dự án được

ủy quyền ra quyết định

12 Mức độ hiểu rõ và tuân thủ quy trình triển khai dự án

IV Đào tạo, huấn luyện, hướng dẫn 13 Đào tạo cho chuyên viên tư vấn triển khai

14 Đào tạo cho người dùng tại doanh nghiệp

15 Có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

V phù hợp và cập nhật Sự tham gia, tương tác của người dùng

16 Người dùng sẵn sàng tiếp nhận đào tạo và chủ động tìm hiểu.

17 Người dùng sẵn sàng mô tả và xây

dựng quy trình kinh doanh 18 Sự phối hợp của người dùng giữa

các phòng ban VI Quản trị sự thay đổi 19 Có kế hoạch và quy trình quản lý những thay đổi

20 Hiểu được cơ cấu tổ chức của đơn vị tiếp nhận triển khai

21 Hiểu được văn hóa doanh nghiệp của đơn vị tiếp nhận triển khai

Phụ lục 3: Dữ liệu Thống kê mô tả mẫu

K/N ERP ở phân hệ Quản trị tài chính K/N ERP ở phân hệ Sản xuất K/N ERP ở phân hệ Mua hàng K/N ERP ở phân hệ Bán hàng K/N ERP ở phân hệ Quản lý kho hàng K/N ERP ở phân hệ Quản trị dịch vụ K/N ERP ở phân hệ Quản lý nhân sự K/N ERP ở phân hệ Quản lý dự án

STT 1 ty 2. Anh, Chị có K/N về ERP bao lâu? < 1 năm X X

X X X X

3 Từ 1 đến 3 năm < 1 năm X X

4 > 5 năm X X X

5 > 5 năm X X X X X

X X X X

7 Từ 3 đến 5 năm > 5 năm X X X X X X X

1. Vui lòng cung cấp tên đơn vị nơi Anh|Chị đang công tác Công TNHH SX&TM Golden Farm Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN

8 > 5 năm X X X X X

X X X X

10 Từ 1 đến 3 năm > 5 năm X

X X X

X X X X

14 Từ 1 đến 3 năm Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm < 1 năm X X

15 > 5 năm X X X X X

> 5 năm X X X X

17 Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Interfoods VN X X X X X

Từ 1 đến 3 năm

18 > 5 năm X X X X X

19 X X X X X X

X X X X X X

21 Cty TNHH DiCentral VN Interfoods VN Cty TNHH DiCentral VN Interfoods VN X X X

X X X X X

X X X

24 > 5 năm Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm Từ 1 đến 3 năm Từ 1 đến 3 năm > 5 năm X X

25 Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH BHNT FWD VN Cty CP AMA VN X X

26 Từ 1 đến 3 năm > 5 năm X

27 > 5 năm X X X X X

28 X X X Cty CP Thiết bị Y Sinh Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH < 1 năm

29 X X

30 X X X

31 DiCentral VN Cty CP AMA VN Cty CP AMA VN Cty CP AMA VN X

33 X X X X

X X X X

> 5 năm > 5 năm Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm > 5 năm Từ 1 đến 3 năm > 5 năm X X

36 > 5 năm X X X X X

X X

X X X X

39 Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm > 5 năm X X X X X

Cty TNHH DiCentral VN Interfoods VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN

X X X X

X X X X X X X

X X X

X X X X

X X X

X X X X

X X

X X X Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN Cty TNHH DiCentral VN CTy TNHH TM & SX Từ 1 đến 3 năm Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm Từ 1 đến 3 năm

50 > 5 năm X X X X

51 X X X

Nệm Liên Á CTy TNHH TM & SX Nệm Liên Á Interfoods VN Interfoods VN X X X X X

53 > 5 năm Từ 3 đến 5 năm > 5 năm X X X X X

54 > 5 năm X X X

X X X Cty CP Thiết bị Y Sinh Cty CP Thiết bị Y Sinh Cty CP Thiết bị Y Sinh

X X X Cty CP Thiết bị Y Sinh

X X Cty CP Thiết bị Y Sinh

58 Interfoods VN X X X X X X

59 Interfoods VN X X

Từ 1 đến 3 năm Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm

60 Interfoods VN X

61 X X X X

62 X X X

63 Interfoods VN Interfoods VN Interfoods VN X X X

64 Interfoods VN X X X X X

65 X X X

X Interfoods VN Tập đoàn Công Thành

X X X X Tập đoàn Công Thành

X X X Tập đoàn Công Thành

69 Helukabel VN X X X X X

70 Từ 1 đến 3 năm > 5 năm > 5 năm Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm > 5 năm Từ 1 đến 3 năm Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm Từ 1 đến 3 năm < 1 năm X X

71 X X X Cty TNHH DiCentral VN Helukabel VN > 5 năm

72 X X X

X X X X Helukabel VN Cty CP Daikin VN

74 > 5 năm Từ 3 đến 5 năm > 5 năm X X X X X X

> 5 năm X X X X

X X X X Cty CP Daikin VN Cty CP Daikin VN Cty CP Daikin VN

77 Từ 1 đến 3 năm > 5 năm X

X X Cty CP Daikin VN Cty CP Daikin VN

X X X Cty CP Daikin VN

X Cty CP Daikin VN

81 Từ 1 đến 3 năm Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm < 1 năm X X X

82 > 5 năm X X X X

83 > 5 năm X X X X Cty CP Daikin VN Cty CP Daikin VN Cty CP Daikin VN

84 X X X X X > 5 năm

X X X X Cty CP Daikin VN Cty CP Daikin VN

X X X Cty CP Daikin VN

X X X X Cty CP Daikin VN

88 X Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm Từ 1 đến 3 năm > 5 năm

X X Cty CP Daikin VN Cty CP Daikin VN

X X X Cty CP Daikin VN

X Cty CP Daikin VN

X X Cty CP Daikin VN

X X X Cty CP Daikin VN Từ 1 đến 3 năm Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm Từ 1 đến 3 năm Từ 3 đến 5 năm

X Cty CP Daikin VN

95 Từ 1 đến 3 năm < 1 năm X X

96 > 5 năm X X X X

97 < 1 năm X

X X X X Cty CP Daikin VN Cty CP Daikin VN Cty CP Daikin VN Cty CP Daikin VN

99 Từ 1 đến 3 năm < 1 năm X X

Cty CP Daikin VN 100 Cty CP

> 5 năm X X X X

Daikin VN 101 Cty CP > 5 năm X X X X

Daikin VN 102 Cty CP

X X X X Daikin VN

103 Cty CP Từ 3 đến 5 năm > 5 năm X X X X X X

Daikin VN 104 CTy > 5 năm X X X

TNHH TM & SX Nệm Liên Á

> 5 năm X X X 105 Tập đoàn Công Thành

X X 106 Tập đoàn Công Thành

X X X X 107 Tập đoàn Công Thành

108 Cty Từ 3 đến 5 năm Từ 1 đến 3 năm > 5 năm X X

TNHH BHNT FWD VN

109 Cty

TNHH BHNT FWD VN

110 Cty

TNHH BHNT FWD VN

111 Cty Từ 1 đến 3 năm Từ 1 đến 3 năm > 5 năm X X

TNHH BHNT FWD VN

112 Cty

TNHH BHNT FWD VN

113 ĐH Từ 3 đến 5 năm > 5 năm X

Fullbright VN 114 ĐH

X Fullbright VN Từ 3 đến 5 năm

115 ĐH

X Fullbright VN

116 ĐH X Từ 1 đến 3 năm > 5 năm

X Từ 3 đến 5 năm

Fullbright VN 117 CtyTNHH Dược Mỹ Phẩm Nhật Minh Dương

Phụ lục 4: Chi tiết các bước kiểm tra tính bắc cầu (transitivity rule)

Kiểm tra lần 1

2

1

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1

0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0

0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1

0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Fj Fi 1 1 1 2 1 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 11 0 12 0 13 0 14 0 15 0 16 Kiểm tra lần 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Fj Fi 0 1 1 1 1 2 0 1 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 0 9 0 10 0 0 11 1* 1 0 12 0 0 13 0 0 14 0 0 15 0 0 16 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1* 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1* 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 1

Kiểm tra lần 3

2 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1* 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1* 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1* 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 1

Fj Fi 0 1 1 1 1 2 0 1 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 1* 0 9 10 0 0 11 1* 1 0 12 0 0 13 0 0 14 0 0 15 0 0 16 0 Kiểm tra lần 4

2 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Fj Fi 0 1 1 1 1 2 0 1 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 1* 0 9 10 0 0 11 1* 1 0 12 0 0 13 0 0 14 0 0 15 0 0 16 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1* 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1* 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1* 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 1

2 1 3 4 7 5 6 8 9 10 11 12 13 14 15 16

0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1* 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1* 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1* 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Kiểm tra lần 5 Fj Fi 0 1 1 1 1 2 0 1 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 1* 0 9 10 0 0 11 1* 1 0 12 0 0 13 0 0 14 0 0 15 0 0 16 0 Kiểm tra lần 6 Fj Fi 0 1 1 1 1 2 0 1 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 1* 0 9 10 0 0 11 1* 1 0 12 0 0 13 0 0 14 0 0 15 0 0 16 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1* 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1* 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1* 1* 1 0 1* 1 1 1* 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1* 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 1

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 2 1 3 4 5 6

0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1* 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1* 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1* 1* 1 0 1* 1 1 1* 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1* 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Kiểm tra lần 7 Fj Fi 0 1 1 1 1 2 0 1 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 1* 0 9 10 0 0 11 1* 1 0 12 0 0 13 0 0 14 0 0 15 0 0 16 0 Kiểm tra lần 8 Fj Fi 0 1 1 1 1 2 0 1 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 1* 0 9 10 0 0 11 1* 1 0 12 0 0 13 0 0 14 0 0 15 0 0 16 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1* 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1* 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1* 1* 1 0 1* 1 1 1* 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1* 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 1

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 2 3 4 5

0 0 1 0

0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1* 0 0 0 1* 0 1 0 0 0 1* 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1* 1 1 1* 1* 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1* 1* 1 1 0 1* 1 1 1 1* 1 1 0 0 0 0 1* 1* 1* 1 0 0 0 0 1* 1* 1* 1 0 0 1 1 1* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1* 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 0

Kiểm tra lần 9 Fj Fi 0 1 1 1 1 2 0 1 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 1* 0 9 10 0 0 11 1* 1 0 12 0 13 1* 0 0 14 0 15 0 0 16 1* 0 Kiểm tra lần 10 Fj Fi 0 1 1 1 1 2 0 1 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 1* 0 9 10 0 0 11 1* 1 12 0 0 13 1* 0 0 14 0 15 0 0 16 1* 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1* 0 0 0 1* 0 1 0 0 0 1* 0 0 0 1 0 0 1 1* 1 1* 1 1 1* 1* 1* 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1* 1* 1 1* 1 0 1* 1 1 1 1 1* 1 1* 1 0 0 0 0 0 1* 1* 1* 1* 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 1* 1* 1 1 0 0 1 1 1* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1* 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 1

3 4 2 1 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 0

0 0 1 0 0 1 1* 1 1* 1 1 1* 1* 1* 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1* 1* 1 1* 1 0 1* 1 1 1 1 1* 1 1* 1 0 0 0 0 0 1* 1* 1* 1* 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 1* 1* 1 1 0 0 1 1 1* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1* 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 1* 0 0 1

2 1 4 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 0

Kiểm tra lần 11 Fj Fi 0 0 0 1 1 0 1 1 1 2 0 1 0 1 3 1 0 0 0 4 0 0 0 0 5 0 0 0 0 6 0 0 0 0 7 0 0 0 0 8 0 1 1* 0 9 0 0 10 0 0 1* 0 11 1* 1 0 0 0 12 0 13 1* 1* 1* 0 1 0 14 0 0 0 15 0 0 0 1* 0 16 1* 0 Kiểm tra lần 12 Fj Fi 0 0 0 1 1 0 1 1 1 2 0 1 0 1 3 1 0 0 0 4 0 0 0 0 5 0 0 0 0 6 0 0 0 0 7 0 0 0 0 8 0 1 1* 0 9 0 0 10 0 0 1* 0 11 1* 1 12 0 0 0 0 13 1* 1* 1* 0 1 0 14 0 0 0 15 0 0 0 1* 0 16 1* 0 0 0 1 0 0 1 1* 1 1* 1 1 1* 1* 1* 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1* 1* 1 1* 1 0 1* 1 1 1 1 1* 1 1* 1 0 0 0 0 0 1* 1* 1* 1* 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 1* 1* 1 1 0 0 1 1 1* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1* 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 1* 0 0 1

3 1 4 2 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 0

4 2 1 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 0

Kiểm tra lần 13 Fj Fi 0 0 0 1 1 0 1 1 1 2 0 1 0 1 3 1 0 0 0 4 0 0 0 0 5 0 0 0 0 6 0 0 0 0 7 0 0 0 0 8 0 1 1* 0 9 0 0 10 0 0 1* 0 11 1* 1 0 0 0 12 0 13 1* 1* 1* 0 1 0 14 0 0 0 15 0 0 0 1* 0 16 1* 0 Kiểm tra lần 14 Fj Fi 0 0 0 1 1 0 1 1 1 2 0 1 0 1 3 1 0 0 0 4 0 0 0 0 5 0 0 0 0 6 0 0 0 0 7 0 0 0 0 8 0 1 1* 0 9 0 0 10 0 0 1* 0 11 1* 1 12 0 0 0 0 13 1* 1* 1* 0 1 0 14 0 0 0 15 0 0 0 1* 0 16 1* 0 0 0 1 0 0 1 1* 1 1* 1 1 1* 1* 1* 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1* 1* 1 1* 1 0 1* 1 1 1 1 1* 1 1* 1 0 0 0 0 0 1* 1* 1* 1* 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 1* 1* 1 1 0 0 1 1 1* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1* 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 1* 0 0 1

3 4 2 1 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 0

2 4 1 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 0

Kiểm tra lần 15 Fj Fi 0 0 0 1 1 0 1 1 1 2 0 1 0 1 3 1 0 0 0 4 0 0 0 0 5 0 0 0 0 6 0 0 0 0 7 0 0 0 0 8 0 1 1* 0 9 0 0 10 0 0 1* 0 11 1* 1 0 0 0 12 0 13 1* 1* 1* 0 1 0 14 0 0 0 15 0 0 0 1* 0 16 1* 0 Kiểm tra lần 16 Fj Fi 0 0 0 1 1 0 1 1 1 2 0 1 0 1 3 1 0 0 0 4 0 0 0 0 5 0 0 0 0 6 0 0 0 0 7 0 0 0 0 8 0 1 1* 0 9 0 0 10 0 0 1* 0 11 1* 1 12 0 0 0 0 13 1* 1* 1* 0 1 0 14 0 0 0 15 0 0 0 1* 0 16 1* 0 0 0 1 0 0 1 1* 1 1* 1 1 1* 1* 1* 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1* 1* 1 1* 1 0 1* 1 1 1 1 1* 1 1* 1 0 0 0 0 0 1* 1* 1* 1* 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 1* 1* 1 1 0 0 1 1 1* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1* 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1* 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1* 0 1* 0 0 1

Phụ lục 5: Cách thức phân cấp các ERP CSF

Đối với mỗi ERP CSF xác định:

• Tập hợp những nhân tố mà ERP CSF gây ảnh hưởng

• Tập hợp những nhân tố mà ERP CSF bị ảnh hưởng

• Phần giao của 2 tập hợp trên

Nếu phần giao = Tập hợp những nhân tố mà ERP CSF gây ảnh hưởng thì tùy vào lượt

phân cấp thứ mấy mà ERP CSF này được phân cấp tương ứng.

Lượt phân cấp thứ nhất:

CSF Tập hợp “gây ảnh hưởng” Tập hợp “bị ảnh hưởng” Cấp

1 2 F1,F2,F3,F9,F11,F13,F16 F2,F11,F13 Cấp II Cấp V

3 4 5 F1,F8 F1,F2,F3,F5,F6,F7,F8,F9,F10, F11,F16 F1,F3,F5,F6,F7,F8,F9,F10 F4 F5 Phần giao F1 F2,F1 1 F3,F9 CấpIII Cấp I F4 Cấp I F5

6 F6,F7 F6,F7 Cấp I

7 F6,F7 F6,F7 Cấp I

8 F8 F8 Cấp I

F2,F3,F9,F11,F13,F16 F4,F14 F2,F3,F5,F9,F10,F11,F13, F16 F2,F3,F6,F7,F9,F10,F11,F13 ,F16 F2,F3,F6,F7,F9,F10,F11,F13 ,F16 F1,F2,F3,F8,F9,F10,F11,F13 ,F14,F16 F2,F3,F9,F11,F13,F16 F2,F3,F9,F10,F11,F13,F16 F2,F11,F13 9 10 11

12 13 F12 F13 F3,F9 CấpIII Cấp II F10 Cấp V F2,F1 1 F12 F13 Cấp I CấpVI

F14 F15 F14 F15 F16 Cấp II Cấp I CấpIV

F1,F3,F5,F6,F7,F8,F9,F10 F5,F6,F7,F8,F10 F1,F2,F3,F5,F6,F7,F8,F9,F10, F11,F16 F12 F1,F2,F3,F5,F6,F7,F8,F9,F10, F11,F13,F16 F4,F8,F14 14 F15 15 F1,F3,F5,F6,F7,F8,F9,F10,F16 F2,F11,F13,F16 16 Ví dụ: Ở lượt phân cấp đầu tiên, trong bảng …, xét ERP CSF F4:

• Tập hợp “gây ảnh hưởng” = 4

• Tập hợp “bị ảnh ảnh hưởng” = 4, 14

• Phần giao = {4}∩{4,14} = 4

 Tập hợp “gây ảnh hưởng” = Phần giao

 F4 được phân loại vào cấp I

 Tương tự F5, F6, F7, F8, F12, F15 cũng được phân loại vào cấp I

Những ERP CSF cấp I thường bị ảnh hưởng từ nhiều thành phần ở nhiều cấp khác nhưng

lại ít có khả năng gây ảnh hưởng đến những thành phần khác.

Khi đã xác định được các ERP CSF cấp I, tiến hành loại bỏ các ERP CSF này và lần lượt

lặp lại quá trình trên cho đến khi các ERP CSF được phân cấp hết.

Lượt phân cấp thứ hai:

Cấp CSF Tập hợp “gây ảnh hưởng” Tập hợp “bị ảnh hưởng” Phần giao

F2,F11 F3,F9 F3,F9

F1,F2,F3,F9,F11,F13,F16 F1 F2,F11,F13 F2,F3,F9,F11,F13,F16 F2,F3,F9,F11,F13,F16 F2,F3,F9,F10,F11,F13,F16 F10 F2,F11,F13 F13 F2,F11 F13 Cấp II Cấp II 1 2 3 9 10 11 13

F1 F1,F2,F3,F9,F10,F11,F16 F1,F3,F9,F10 F1,F3,F9,F10 F10 F1,F2,F3,F9,F10,F11,F16 F1,F2,F3,F9,F10,F11,F13, F16 F14 F1,F3,F9,F10,F16 F14 F2,F11,F13,F16 Cấp II F14 F16

14 16 Ví dụ: Ở lượt phần cấp tiếp theo, trong bảng … - bảng này đã loại bỏ toàn bộ nhựng

thông tin liên quan đến F5, F6, F7, F8, F12, F15 – xét ERP CSF F F1:

• Tập hợp “gây ảnh hưởng” = 1

• Tập hợp “bị ảnh ảnh hưởng” = 1,2,3,9,11,13,16

• Phần giao = {1}∩{1,2,3,9,11,13,16} = 1

 Tập hợp “gây ảnh hưởng” = Phần giao

 F1 được phân loại vào cấp II

 Tương tự F10, F14 cũng được phân loại vào cấp II

Lần 3:

CSF Tập hợp “gây ảnh Cấp

hưởng” F2,F3,F9,F11,F16 F3,F9 F3,F9 F2,F3,F9,F11,F16 F2,F3,F9,F11,F13,F16 F3,F9,F16 Tập hợp “bị ảnh hưởng” Phần giao F2,F11 F3,F9 F3,F9 F2,F11 F13 F16 F2,F11,F13 F2,F3,F9,F11,F13,F16 F2,F3,F9,F11,F13,F16 F2,F11,F13 F13 F2,F11,F13,F16 Cấp III Cấp III

2 3 9 11 13 16 Lần 4:

CSF Tập hợp “gây ảnh Cấp

hưởng” F2,F11,F16 F2,F11,F16 F2,F11,F13,F16 F16 Tập hợp “bị ảnh hưởng” Phần giao F2,F11 F2,F11 F13 F16 F2,F11,F13 F2,F11,F13 F13 F2,F11,F13,F16 Cấp IV

2 11 13 16 Lần 5:

CSF Tập hợp “gây ảnh Tập hợp “bị ảnh hưởng” Phần giao Cấp

F2,F11,F13 F2,F11,F13 F13 F2,F11 F2,F11 F13 Cấp V Cấp V hưởng” F2,F11 F2,F11 F2,F11,F13

2 11 13 Lần 6:

CSF Tập hợp “gây ảnh Tập hợp “bị ảnh hưởng” Phần Cấp

giao hưởng”

13 F13 F13 F13 Cấp VI

Phụ lục 6: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha từ SPSS 20.0

N Items 3

Thang đo I: Ban lãnh đạo doanh nghiệp Reliability Statistics Cronbach's Alpha .644 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

.567 7.97 .440 2.188

.628 8.01 .397 2.250

.443 7.97 2.180 .535 lược quản

N Items 4

Ban lãnh đạo sẵn sàng hỗ trợ Ban lãnh đạo sẵn sàng tiếp cận và áp dụng công nghệ hiện đại Ban lãnh đạo có tầm nhìn kinh doanh và lý chiến nguồn lực Hệ số Cronbach Alpha = 0.644 (> 0.6) → Thang đo này đủ điều kiện. Thang đo II: Đặc điểm hệ thống ERP Reliability Statistics Cronbach's Alpha .692 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

10.87 3.458 .506 .607

10.47 3.406 .488 .620

10.09 4.000 .402 .670 Hệ thống ERP linh hoạt (có thể tùy chỉnh, tích hợp, ...) Hệ thống ERP có uy tín trên thị trường Hệ thống ERP thân thiện với người dùng

10.41 3.589 .509 .606

of Hệ thống ERP tương thích với cơ sở hạ tầng CNTT của doanh nghiệp Hệ số Cronbach Alpha = 0.692 (> 0.6) → Thang đo này đủ điều kiện. Thang đo III: Năng lực của đội dự án Reliability Statistics Cronbach's Alpha N Items

.725 Item-Total Statistics if if Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Scale Variance Item Deleted Cronbach's Alpha Item Deleted

.668 .518 13.68 6.187

.678 .484 6.190 13.33

.694 .440 6.240 13.03

.662 13.04 5.386 .526

.686 13.55 5.905 .466

N Items 3

Đội dự án có kiến thức và kỹ năng tốt Đội dự án xây dựng mối quan hệ tốt với người dùng Thành viên đội sự án có khả năng tham gia dự án toàn thời gian. Thành viên đội dự án được ủy quyền ra quyết định Thành viên đội dự án hiểu rõ và tuân thủ quy trình triển khai dự án Hệ số Cronbach Alpha = 0.725 (> 0.7) → Thang đo này sử dụng tốt Thang đo IV: Đào tạo, huấn luyện, hướng dẫn Reliability Statistics Cronbach's Alpha .618 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale if Variance Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

8.96 .886 .437 .561

8.86 1.395 .467 .498

8.78 1.312 .436 .514 Đào tạo cho chuyên viên tư vấn triển khai hiệu quả Đào tạo cho người dùng tại doanh nghiệp hiệu quả Có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực phù hợp và liên tục cập nhật

N of Items Hệ số Cronbach Alpha = 0.618 (> 0.6) → Thang đo này đủ điều kiện. Thang đo V: Sự tham gia, tương tác của người dùng Reliability Statistics Cronbach's Alpha

.762 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

8.04 2.248 .619 .651 Người dùng sẵn sàng tiếp nhận đào tạo và chủ động tìm hiểu.

7.85 2.194 .620 .649

2.476 7.73 .542 .736

Người dùng sẵn sàng mô tả và xây dựng quy trình kinh doanh Sự phối hợp của người dùng giữa các phòng ban Hệ số Cronbach Alpha = 0.762 (> 0.7) → Thang đo này sử dụng tốt

N Items 3

Thang đo VI: Quản trị sự thay đổi Reliability Statistics Cronbach's Alpha .786 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale if Variance Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

8.02 1.758 .628 .707

7.99 1.819 .738 .607 Có kế hoạch và quy trình quản lý những thay đổi Hiểu được cơ cấu tổ chức của đơn vị tiếp nhận triển khai

8.03 1.767 .535 .820 Hiểu được văn hóa doanh nghiệp của đơn vị tiếp nhận triển khai

Hệ số Cronbach Alpha = 0.786 (> 0.7) → Thang đo này sử dụng tốt. Ở thang đo này, nếu bỏ đi biến “Hiểu được văn hóa doanh nghiệp của đơn vị tiếp nhận triển khai” sẽ làm tăng hệ số Cronbach Alpha lên 0.82. Tuy nhiên tác giả đánh giá đây là một biến tương đối quan trọng sẽ ảnh hưởng đến việc quản lý thay đổi khi ERP tại doanh nghiệp nên sẽ vẫn giữ lại biến này trong nghiên cứu của mình.

Phụ lục 7: Kết quả rút trích nhân tố từ SPSS 20.0

Rotated Component Matrix

Component 2 1 3 4 5 6

.754

.699

.675

.642

.633

.890

.840

.780

.825

.804

.801 Thành viên đội dự án được ủy quyền ra quyết định Đội dự án có kiến thức và kỹ năng tốt Đội dự án xây dựng mối quan hệ tốt với người dùng Thành viên đội dự án hiểu rõ và tuân thủ quy trình triển khai Thành viên đội dự án có khả năng tham gia dự án toàn thời gian Hiểu được cơ cấu tổ chức của đơn vị tiếp nhận triển khai Có kế hoạch và quy trình quản lý những thay đổi Hiểu được văn hóa doanh nghiệp của đơn vị tiếp nhận triển khai Người dùng sẵn sàng tiếp nhận đào tạo và chủ động tìm hiểu. Người dùng sẵn sàng mô tả và xây dựng quy trình kinh doanh Sự phối hợp của người dùng giữa các phòng ban

.765

.741

.718

.644

.810

.730

.683

.806

.729

.719

Hệ thống ERP tương thích với cơ sở hạ tầng CNTT của doanh nghiệp Hệ thống ERP linh hoạt (có thể tùy chỉnh, tích hợp, ...) Hệ thống ERP có uy tín trên thị trường Hệ thống ERP thân thiện với người dùng Ban lãnh đạo có tầm nhìn kinh doanh và chiến lược quản lý nguồn lực Ban lãnh đạo sẵn sàng hỗ trợ Ban lãnh đạo sẵn sàng tiếp cận và áp dụng công nghệ hiện đại Có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực phù hợp và liên tục cập nhật Đào tạo cho người dùng tại doanh nghiệp hiệu quả Đào tạo cho chuyên viên tư vấn triển khai hiệu quả Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Score Coefficient Matrix

Component 2 1 3 4 5 6

-.025 .046 .031 .000 .381 -.016

-.001 -.011 .000 .000 .356 -.072

-.024 -.045 -.018 .013 .420 .051

thể -.063 -.042 .021 .354 .026 .068

-.063 -.002 -.010 .339 .119 -.004

.050 .083 .008 .306 -.124 -.030

.084 .010 -.024 .369 -.021 .039

.274 -.001 -.024 -.021 .010 .015

.260 .013 .074 -.024 .093 -.039

.258 -.037 -.055 .010 -.062 .093

.314 -.021 .057 .003 -.101 -.058

.256 -.005 .001 .039 .005 .019

.063 -.028 .028 .060 -.031 .405 Ban lãnh đạo sẵn sàng hỗ trợ Ban lãnh đạo sẵn sàng tiếp cận và áp dụng công nghệ hiện đại Ban lãnh đạo có tầm nhìn kinh doanh và chiến lược quản lý nguồn lực Hệ thống ERP linh hoạt tùy (có chỉnh, tích hợp, ...) Hệ thống ERP có uy tín trên thị trường Hệ thống ERP thân thiện với người dùng Hệ thống ERP tương thích với cơ sở hạ của tầng CNTT doanh nghiệp Đội dự án có kiến thức và kỹ năng tốt Đội dự án xây dựng mối quan hệ tốt với người dùng Thành viên đội dự án có khả năng tham gia dự án toàn thời gian Thành viên đội dự án được ủy quyền ra quyết định Thành viên đội dự án hiểu rõ và tuân thủ quy trình triển khai Đào tạo cho chuyên viên tư vấn triển khai hiệu quả

.010 .045 -.005 -.018 -.002 .397

.043 -.029 -.136 .021 -.017 .469

.010 .040 .393 .004 -.083 -.024

.382 -.017 -.031 .015 -.019 -.034

.383 .000 .023 -.024 .125 .007

-.006 -.051 .384 -.018 -.017 .007

-.022 -.043 .407 .006 -.010 -.006

.025 .352 .061 .048 .025 .025

Đào tạo cho người doanh tại dùng nghiệp hiệu qu Có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực phù hợp và liên tục cập nhật Người dùng sẵn sàng tiếp nhận đào tạo và chủ động tìm hiểu. Người dùng sẵn sàng mô tả và xây dựng quy trình kinh doanh Sự phối hợp của người dùng giữa các phòng ban Có kế hoạch và quy trình quản lý những thay đổi Hiểu được cơ cấu tổ chức của đơn vị tiếp nhận triển khai Hiểu được văn hóa doanh nghiệp của đơn vị tiếp nhận triển khai Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Đề xuất giải pháp nâng cao khả năng thành công khi triển khai các dự án ERP tại Công ty TNHH DiCentral Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

Bùi Thị Minh Tâm ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG THÀNH CÔNG KHI TRIỂN KHAI CÁC DỰ ÁN ERP TẠI CÔNG TY TNHH DICENTRAL VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

Bùi Thị Minh Tâm

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG THÀNH CÔNG KHI TRIỂN KHAI CÁC DỰ ÁN ERP TẠI CÔNG TY TNHH DICENTRAL VIỆT NAM

Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế (hướng ứng dụng) Mã số: 8340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC GS. TS VÕ THANH THU

Lý do triển khai ERP

ERP Integration

EDI Mapping

Implementation

ERP Integration

Functional

HR & Admin

Platform

CIP

Technical

Finance

Customer Support

Mapping Analysis

Supply Chain

Supply Chain

Technical Support

Data Communication

System Administrator

Sales & Marketing

IT

Data Intechange Apps|Service

Fullfillment Web

2

1

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16

Fj Fi 1 1 1 2 1 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 11 0 12 0 13 0 14 0 15 0 16 Kiểm tra lần 2

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài giảng Quản lý qui trình chuỗi giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng

Một số yếu tố tác động đến quyết định chọn mua mặt hàng trang trí nội thất phòng khách của khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình tối đa hóa mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu năng lực nhà quản trị cấp trung của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Bài giảng môn học: Quản trị sản xuất và dịch vụ

Bài tiểu luận: Thực trạng và giải pháp thực hiện chiến lược trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững tại Công ty TNHH Becamex Tokyu

Bài tiểu luận: Lãnh đạo trong kỷ nguyên số

Bài thuyết trình Kinh tế số: Chủ đề 6 - Quản trị kinh doanh trong bối cảnh nền kinh tế số

The Impact of Digital Transformation on ESG Performance: The Role of Supply Chain Resilience

Bài giảng Ứng dụng đa phương tiện trong kinh doanh

Bài giảng Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp - Trần Diệu Linh

Bài giảng Thống kê doanh nghiệp - TS. Vũ Trọng Phong

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 1 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 2 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 3 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 4 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Bài giảng Chiến lược thương hiệu: Chương 5 - Ths. Nguyễn Thị Thanh Nga

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)