Doanh nghiệp là một tác phẩm
Do kinh tế khó khăn, không ít DN phải tìm đến giải pháp vượt khó bằng cách chủ
động liên kết, hợp tác với những đối tác có tiềm lực khác hoặc trở thành công ty
đại chúng...
Nhưng Minh Long vẫn trung thành với triết lý kinh doanh “chậm mà chắc, nội lực
đến đâu làm đến đó”, không chủ trương lên sàn. Tôi cũng vốn là ông sếp “bảo
thủ”, không thích kinh doanh theo kiểu bỗng chốc thành công ty khổng lồ, mà
muốn đi thư thả, xem DN là tác phẩm, là đứa con mình cần bỏ công sức nhiều hơn
để chăm sóc nó từng ngày.
Để nó trở thành đứa con vừa trưởng thành, hoàn hảo, có ích và được xã hội quý
trọng, chứ không phải mục đích chỉ để kiếm tiền. Mặt khác, khi quyết định trở
thành công ty đại chúng, chúng ta phải tùy vào mô hình kinh doanh, nhu cầu, hay
vì sếp muốn “nghỉ ngơi”, muốn đem công ty lên sàn để kinh doanh, kiếm tiền...
Xét cả ba yếu tố thì Minh Long không có nhu cầu nào, ngược lại chúng tôi tạm ổn
về tài chính. Đặc thù ngành nghề của Minh Long lại đòi hỏi sự chịu khó, chịu cực,
phải đầu tư sâu vào chất lượng nên không thể phát triển và mở rộng quá nhanh. Vì
vậy, việc lên sàn rất khó và không nằm trong tư duy, chiến lược phát triển của tôi.
Tuy nhiên, trong giai đoạn khó khăn, có những tư duy, chiến lược cũ không còn
phù hợp và người lãnh đạo phải nhạy bén thay đổi, tìm ra hướng đi mới để thích
ứng thị trường. Những năm khó khăn vừa qua, tôi không chủ trương tạo ra những
chiến lược kinh doanh đột phá, mà chỉ có kế hoạch đảm bảo tốc độ tăng trưởng
mỗi năm tăng đều từ 15 - 20%, tuân thủ nguyên tắc kinh doanh: Sản phẩm chất
lượng, có công năng sử dụng rõ ràng, có tính thẩm mỹ cao, giá cả ổn định và nhất
là phải có cái hơn người.
Ngành nghề sản xuất nào cũng là làm mướn cho người tiêu dùng, nên khi ra đời
một sản phẩm mới thì nó phải thiết thực, khi ông chủ của mình khó khăn thì mình
phải làm ra những sản phẩm phù hợp. Với tư duy này, chiến lược đầu tiên Minh
Long đổi mới và áp dụng là tập trung cải tiến công nghệ, cải tổ DN, đặc biệt là tận
dụng triệt để nguồn vốn sẵn có và cũng là nguồn vốn vô cùng quan trọng. Đó là
vốn tri thức để cùng nhau tìm ra giải pháp mới trong sản xuất, hay còn gọi là công
nghệ mới để tiết giảm năng lượng hoặc vật tư nguyên liệu.
Chẳng hạn, trước đây, có những công đoạn hai người làm một việc thì nay giảm
xuống một người, cải tiến lại những công đoạn thừa, thời gian sản xuất ít hơn, từ
15 ngày xuống còn 7 ngày, hư hỏng phát hiện sớm hơn, số lượng tồn trên dây
chuyền ít hơn... Hoặc trước đây mua nguyên liệu với giá cao, thì nay tìm mua
nguồn nguyên liệu tận gốc, giúp giá thành hạ, song song đó là dùng công nghệ mới
để nâng chất lượng, giảm tiêu hao nguyên liệu, cải tiến cách đốt, cách nung... Hoặc
phế liệu trước đây bỏ đi khoảng 1,5 tấn, một năm bỏ đi khoảng 500-600 tấn thì bây
giờ được thu hồi lại và tận dụng làm khí thải (nhiệt) để sấy.
Nói đến vốn , tôi nghĩ DN nào cũng cần, nhưng vốn không chỉ là tiền mà vốn gồm
có tiền, mẫu mã sản phẩm và công nghệ mới. Vì vậy, mỗi khi thị trường khó khăn,
thay vì phải vay tiền ngân hàng, tôi lại tập trung vào thiết kế mẫu mã để tung ra
những dòng sản phẩm phù hợp nhu cầu người tiêu dùng vào từng thời điểm.
Chẳng hạn, việc gia giảm chất phụ gia và thay đổi thiết kế đã giúp chúng tôi mang
lại hiệu quả nhiều nhất mà lại ít tốn kém, trong khi chi phí đầu tư máy móc rất cao.
Dù giá cao hơn khoảng 20% nhưng độ bền sản phẩm Minh Long tới ba năm, trong
khi sản phẩm khác chỉ có 6 tháng đến 1 năm đã thấy cũ. Quan trọng nhất, sản
phẩm Minh Long còn mang lại cho khách hàng những giá trị văn hóa ẩn chứa.
Với mô hình công ty gia đình, nhiều người cho rằng khó có tuổi thọ cao, nguyên
nhân chính là do quản trị theo sự tùy tiện, nhân viên khó phát huy sáng tạo, sự
năng động, quá trình chuyển giao điều hành, người kế nhiệm phải chịu áp lực vì
cái bóng của người đi trước... Nhưng ở Minh Long, tư duy quản trị theo gia đình
đã thay đổi. Cụ thể, chúng tôi minh bạch trong tất cả vấn đề kinh doanh, lợi nhuận,
chiến lược.
Ngay việc tìm nhân sự kế thừa, chúng tôi cũng chủ trương đào tạo từ dưới lên,
không sử dụng người ngoài vào vì nếu chưa có thời gian gắn bó lâu, không thật sự
yêu nghề, họ sẽ dễ đến, dễ đi làm ảnh hưởng và xáo trộn đội ngũ. Tôi cho rằng, đây
cũng là tư duy mới mà không phải chủ DN nào cũng nhận thức được, và thực tế
thời gian qua, không ít DN đã thất bại khi sử dụng nguồn nhân sự cấp cao vào công
ty để thay thế mình hoặc điều hành công ty.