Giao quyền là thế nào? Vì sao
cần giao quyền trong quản lý?
Cái gọi là "giao quyền" chính là một kiểu quản lý thông qua người khác để hoàn thành
công việc. Vậy vì sao phải giao quyền? Bởi một người dù anh hùng tới đâu, cứ cho là có
ba đầu sáu tay đi, thì cũng chỉ là một cá nhân. Hạng Võ có anh hùng không, từ đầu đến
chân là anh hùng, vậy mà cuối cùng phải chết dưới tay Lưu Bang. Vì vậy, nhà quản lý
giỏi và người giỏi quản lý không giống nhau. Làm một người quản lý trác việc, anh ta tất
phải tăng sức mạnh cho tập thể.
- Năm sưa Lưu Bang đánh đâu thắng đấy, mà càng bị vây hãm lại càng mạnh thì
thật là thần kỳ.
Thầu giáo: Lưu Bang thắng ở điểm nào? Tôi có một đoạn đối thoại giữa Lưu Bang
và Hàn Tín rất sinh động, đáng để suy ngẫm.
Nhà vua hỏi:
- Như ta thì có thể cầm được bao nhiêu quân?
Tín nói:
- Bệ hạ chẳng qua chỉ cầm được mười vạn.
Nhà vua hỏi:
- Thế còn nhà ngươi thì cầm được bao nhiêu?
Tín nói:
- Thần thì càng nhiều càng tốt!
Nhà vua cười:
- Càng nhiều càng tốt thì sao lại bị ta bắt?
Tín nói:
- Bệ hạ không thể cầm quân, nhưng giỏi khiển tướng, vì vậy Tín mới bị bệ hạ
bắt…
- Hai chữ "khiển tướng", ý tứ chính là giỏi bổ nhiệm. "Biết người" là tiền đề để
"dùng người", "dùng người" là mục đích của "biết người". Anh làm lãnh đạo
không chỉ cần giỏi nhìn người mà còn cần giỏi dùng người. Cái gọi là giỏi dùng
người, kỳ thực chính là nghệ thuật giao quyền.
Chín trở ngại trong giao quyền
Xếp hỏi: Nghe anh nói thì giao quyền cũng rất khó phải không?
Thầy giáo: Nên nói rằng trở ngại lớn nhất trong giao quyền chính là bản thân nhà
quản lý. Khắc phục trở ngại này không thể nói dễ dàng.
Xếp: Tôi hiểu rồi. Anh nói đi, để giao quyền có hiệu quả thì tôi phải khắc phục trở
ngại gì?
Chung quy có chín trở ngại.
Trở ngại thứ nhất: Không tin nhân viên
Làm một nhà quản lý, rất nhiều lúc anh cố tỏ ra tin nhiệm người dưới quyền. Tuy
nhiên sự thực lại cho thấy anh không yên tâm. Trong công việc cụ thể, anh không
cách gì không hỏi cấp dưới công việc tiến hành tới đâu, thậm chí tự mình làm
phần mấu chốt. Trong lòng anh luôn có một dấu hỏi lớn rằng cấp dưới có tận tâm
với công việc như mình không?
Có lẽ nỗi lo của canh cũng có nguyên nhân, một số người làm việc không được
như anh trông đợi. Song, cứ oan trách, phê bình mãi thì được gì? Nếu anh nghi
ngờ tinh thần của nhân viên, anh nên tự hỏi bản thân có phải mình đã không dùng
lòng tin để kích thích người ta? Nếu anh nghi ngờ năng lực của nhân viên, anh
cũng nên tự hỏi bản thân rằng đã tạo cho nhân viên cơ hội bồi dưỡng hay thử
thách chưa? Tóm lại, anh nên tìm nguyên nhân thất bại ở bản thân, sau đó mới tìm
cách nâng cao trách nhiệm và nghiệp vụ cho người khác. Thực tế đơn giản thế
này: có sự tin cậy và bồi dưỡng, nhân viên chắc chắn sẽ thành những người đáng
tin cậy.
Trở ngại thứ hai: Sợ mất kiểm soát
Rất nhiều nhà quản lý do dự trong việc giao quyền vì sợ mất sự kiểm soát trong
công việc. Một khi mất sự kiểm soát, hậu quả sẽ ngoài dự liệu. Vấn đề là: Lẽ nào
anh cứ phải khống chế công việc trong tầm tay? Có thể dùng biện pháp thích hợp
để tránh sự mất kiểm soát không?
Chỉ cần duy trì mối liên lạc và hỗ trợ thông suốt, dùng những cuộc họp "liên bộ
phận", "bản tin "… để nâng cao hiệu suất thông tin thì việc mất kiểm soát trong
quá trình tiến hành công việc rất khó xảy ra. Đồng thời, khi giao nhiệm vụ, việc
nêu thật rõ vấn đề, mục tiêu, nguyên liệu…cũng giúp tránh mất kiểm soát.
Ngoài ra, cùng giải quyết công việc cũng rất dễ gây chia rẽ giữa người quản lý và
nhân viên. Bởi anh tự tin vào kinh nghiệm, thậm chí bắt cấp dưới phải làm theo
cách của anh khiến cho họ không dốc hết trách nhiệm đối với công việc. Kỳ thực
mọi con đường đều dẫn đến Roma, quan trọng không phải là phương pháp, mà là
kết quả. Anh có thể giao toàn quyền cho cấp dưới xử lý một số khâu cụ thể. Rất có
thể, trong quá trình tiến hành công việc, cấp dưới còn có những phương pháp khoa
học hơn, tốt hơn của anh!
Trở ngại thứ ba: Quá đề cao sự quan trọng của bản thân trong công ty
Bởi giỏi việc nên trong rất nhiều trường hợp anh có ý nghĩ sai lầm: "thiếu mình là
không việc gì xong". Đúng vậy, có lẽ anh cũng sẽ làm tốt cùng lúc rất nhiều việc,
chỉ có điều anh phải có phép phân thân như Tôn Ngộ Không.
Kỳ thực, nhân viên của anh chính là gia tài lớn nhất của anh, họ giúp anh bán
hàng, giúp anh giao dịch và mặc cả, giúp anh có mối liên hệ với người tiêu dùng,
v.v… Trong những công việc và nghiệp vụ cụ thể, một số người trong họ có kinh
nghiệm tốt hơn anh, lẽ gì mà không dùng tới gia tài như tới vậy?
Trở ngại thứ tư: Cho rằng tự mình làm sẽ tốt hơn
Một số người quản lý cho rằng chẳng thà mình lăn xả vào việc còn hơn để cấp
dưới làm. Vì sao vậy? Họ cho rằng dạy cấp dưới làm mất đến mấy giờ, còn tự
mình làm chỉ mất có nửa giờ.
Lấy đâu ra thời gian dạy họ, chẳng thà tự mình làm còn thoải mái hơn.
Vấn đề là: Lẽ nào việc gì cũng chỉ có anh làm? Dù thấy rằng tự mình làm sẽ tốt
hơn người khác, song nếu dạy nhân viên, anh sẽ thấy người ta cũng có thể làm tốt
như anh, thậm chí tốt hơn. Hôm nay anh mất mấy giờ dạy họ, nhưng sau này anh
tiết kiệm được mấy chục, mấy trăm giờ để tìm tòi suy nghĩ, phát triển kinh doanh.
Trở ngại thứ năm: Sợ vị thế của mình lung lay