Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.23)
Việc đào tạo sự đa dạng được coi là kỹ năng mềm. Không như những kỹ năng
cứng (hard skills), kỹ năng mềm rất khó để đánh giá.
Năng lực lãnh đạo và tập thể (tiếp theo)
Chuẩn bị những gì cho việc đào tạo sự đa dạng?
Việc đào tạo sự đa dạng được coi là kỹ năng mềm. Không như những kỹ năng
cứng (hard skills), kỹ năng mềm rất khó để đánh giá. Ví dụ, “Hãy sử dụng máy
tính, sổ ghi sách, bút chì và tính toán số phút cần thiết để sản xuất ra một mặt hàng
nào đó”. Kỹ năng cứng này có thể được đánh giá một cách dễ dàng không chỉ
trong lớp học mà còn trong cả công việc. Còn bây giờ, hãy xét đến kỹ năng mềm.
“Sau thời gian đào tạo, các học viên sẽ có khả năng làm việc với người khác như
một tập thể”. Kỹ năng này không dễ đánh giá trong lớp học. Việc đánh giá chỉ có
thể thực hiện tại nơi làm việc và đó cũng là một công việc khá khó khăn, bởi hình
thức đào tạo này thiên về yếu tố phát triển con người hơn là yếu tố đào tạo hay
giáo dục. Chúng ta có thể lướt nhanh qua ba nội dung chính của HRD:
• Đào tạo là công nghệ giúp các nhân viên có được những kỹ năng cần thiết
cho phép họ thực hiện công việc hiện tại theo đúng yêu cầu. Thông qua quá
trình đào tạo, các nhân viên sẽ cải thiện khả năng hoàn thành công việc
đang làm hay được tuyển dụng để làm.
•
• Giáo dục là hướng dẫn nhân viên làm một công việc khác với công việc
hiện tại của họ. Trong khi hiệu quả của quá trình đào tạo có thể được đánh
giá một cách toàn diện ngay sau khi học viên quay trở lại với công việc, thì
tính hiệu quả của quá trình giáo dục chỉ có thể được đánh giá đầy đủ khi
các học viên tiếp tục thực hiện những công việc tương lai của họ. Chúng ta
có thể kiểm tra xem các nhân viên tiếp thu được những gì trong quá trình
đào tạo, song chúng ta không thể thống kê đầy đủ những giá trị này, cho
đến khi biết được họ hoàn thành tốt các công việc mới như thế nào.
• Phát triển là huấn luyện nhân viên có được những kiến thức, kỹ năng và
quan điểm cần thiết. Phát triển sẽ tạo điều kiện cho nhà lãnh đạo dẫn dắt tổ
chức của mình đi đúng theo những mục tiêu mong đợi mới một cách chủ
động chứ không phải là những phản ứng bị động. Điều đó cũng giúp nhân
viên sản xuất ra sản phẩm chất lượng hơn, dịch vụ nhanh hơn, và làm cho
tổ chức có tính cạnh tranh cao hơn. Quá trình này chủ yếu nhằm mục đích
phát triển cá nhân chứ không chú trọng đến những công việc cụ thể trong
hiện tại hay tương lai. Trong khi đào tạo và giáo dục có thể được đánh giá
và kiểm nghiệm một cách toàn diện, thì việc phát triển không phải lúc nào
cũng có thể được đánh giá đầy đủ. Điều này không có nghĩa là chúng ta nên
hạn chế những chương trình phát triển, bởi chính những chương trình này
sẽ giúp đỡ các nhân viên phát triển hơn, qua đó đảm bảo cho tổ chức vị trí
dẫn đầu trong một môi trường cạnh tranh.
Các kỹ năng mềm có vẻ được hình thành và trong cả ba quá trình đào tạo, giáo dục
và phát triển. Thông qua ví dụ về quá trình đào tạo tập thể, ta thấy chúng có một
số đặc tính sau:
- Đào tạo - được sử dụng nhằm nâng cao khả năng hoàn thành công việc hiện thời
của các nhân viên, qua đó giúp các nhân viên hành động như một thành viên đích
thực của tập thể.
- Giáo dục - được sử dụng để nâng cao khả năng hoàn thành những công việc khác
biệt với công việc hiện tại của nhân viên, thay vì là thành viên của một nhóm, học
viên sẽ trở thành một thành viên của tập thể.
- Phát triển - được sử dụng để giúp các nhân viên có được những kỹ năng, quan
điểm cần thiết, qua đó nâng cao tính cạnh tranh cho tổ chức.
Chính yếu tố mơ hồ, không rõ ràng đó làm cho kỹ năng mềm rất khó để đào tạo.
Liệu có phải chúng ta đang đào tạo, giáo dục hay phát triển? Những hoạt động này
thiên về mục đích phát triển nhân viên và rất khó để đo lường bằng con số - bạn
đánh giá vấn đề “làm việc như một thành viên của tập thể” như thế nào? Để kiểm
tra hiệu quả của việc đào tạo, chúng ta phải đánh giá được nó. Chúng ta sẽ không
thể nào biết được các mục tiêu đào tạo có trở thành hiện thực hay không, nếu như
chúng ta không có khả năng đánh giá và nhìn nhận kết quả của công việc này
trong quá trình các nhân viên làm việc thực tế, vì thế, chúng ta cũng không thể biết
được công việc đào tạo có giá trị gì đối với toàn công ty hay không.
Kỹ năng mềm nói chung thường thiên về phạm vi thái độ. Khi chúng ta hướng dẫn
cho nhân viên một công việc hay nhiệm vụ nào đó, tức là chúng ta đang dạy họ
thực thi một kỹ năng mới (Skill), học hỏi một vấn đề kiến thức mới (Knowledge),
và thể hiện một thái độ mới (Attitude), gọi tắt là SKA. Nhiệm vụ lúc này là xác
định tỷ lệ phần trăm của từng yếu tố trên trong SKA để chúng ta tập trung vào khi
tiến hành các chương trình đào tạo các nhân viên.
Ví dụ, để đào tạo một người điều khiển xe nâng hàng sẽ cần khoảng 80% kỹ năng
(phối hợp tốt giữa tay và mắt, điều khiển khéo léo…), 10% kiến thức (vị trí điều
khiển, các quy tắc …) và 10% thái độ quan điểm (say mê học hỏi, tập trung vào
những động tác chính xác…).
Để đào tạo một người lập những công thức tính toán trong bảng tính Excel sẽ cần
khoảng 20% kỹ năng (đánh máy vi tính, sử dụng chuột vi tính …), 70% kiến thức
(các thủ tục, trình tự công việc, đọc và phân tích các công thức,…), và 10% thái độ
quan điểm (nhân viên nhìn nhận mức độ khả thi của công việc đến mức độ nào,
việc này có giúp công việc của họ được tốt đẹp hơn hay không…).
Tỷ lệ SKA khi đào tạo sự đa dạng sẽ là khoảng 15% kỹ năng (khả năng giao tiếp,
truyền đạt, khả năng thuyết phục…), 10% kiến thức (hiểu biết về sự khác biệt văn
hoá, hiểu biết về các điều kiện, đặc điểm,…) và 75% thái độ quan điểm (cư xử, đối
đáp với mọi người, thay đổi những niềm tin đã ăn sâu bén rễ…. )
Thái độ quan điểm ảnh hưởng như thế nào đến việc đào tạo sự đa dạng?
Đào tạo kỹ năng mềm chủ yếu nhằm thay đổi thái độ quan điểm - sự cố chấp hay
cảm xúc của một ai đó có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn hành động, cũng như
việc phản ứng với các tác nhân kích thích. Đây được xem như sự sắp đặt hay
khuynh hướng mà nhân viên phản ứng một cách tiêu cực hay tích cực với một điều
gì đó (ý tưởng, đối tượng, con người, tình huống). Các thái độ được nhìn nhận
theo nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên điểm cốt lõi nhất là khái niệm về giá trị, vì
thế, thái độ thường được xem như sự đánh giá sơ lược về một khách thể nào đó (ví
dụ như bản thân, những người khác, những vấn đề nhất định,…) theo thứ tự sắp
xếp từ tích cực đến tiêu cực. Các thái độ bao trùm, hoặc có quan hệ mật thiết với
các quan điểm, niềm tin của chúng ta và đặt cơ sở trên những kinh nghiệm của bản
thân. Việc đào tạo - vốn đem lại những kết quả xác thực - sẽ bắt đầu bằng việc
thay đổi hành vi và kết thúc bằng việc thay đổi thái độ.
Theo năm tháng, các thái độ quan điểm đã ăn sâu bén rễ vào nhận thức của chúng
ta, do vậy sẽ rất khó để thay đổi chúng. Các thái độ quan điểm hình thành và phát
triển một cách âm thầm và rất khó quan sát. Chúng ta có thể suy luận rằng con
người có được thái độ thông qua những gì họ nói và làm. Và những gì con người
nói và làm chính là các hành vi. Các nhà đào tạo cần phải nhận ra một vài loại
hành vi tiêu biểu mà qua đó thái độ được biểu lộ ra. Sau đó, hành vi này cần được
xem như như một dấu hiệu hình thành nên thái độ. Ví dụ, nếu bạn đang đào tạo sự
đa dạng, bạn có thể không chắc chắn về việc liệu bạn đã giúp các học viên loại bỏ
được những định kiến của mình hay chưa. Vì thế, bạn phải đánh giá và xem xét
các hành vi, chẳng hạn sự thể hiện thái độ tôn trọng đối với tất cả các nền văn hoá.
Điều này không có nghĩa là bạn không thể làm cho các nhân viên thay đổi thái độ
của mình. Trong một số trường hợp, việc đó là bắt buộc. Ví dụ, năm 1977, tại
công ty Texaco đã xuất hiện vấn đề phân biệt chủng tộc đối với các nhà lãnh đạo,
và ban lãnh đạo quyết định các thái độ đó phải được thay đổi. Nếu bạn chỉ đơn
thuần dựa trên những hành vi biểu hiện đúng đắn mà không thay đổi các thái độ
của nhân viên, thì tổ chức của bạn sẽ gặp phải vấn đề tương tự. Khi chúng ta cố
gắng biểu lộ những hành vi không trùng khớp với thái độ quan điểm của bản thân,
thì chúng ta cũng dễ mắc phải những sai lầm lớn. Như đã trình bày ở trên, trong
quá trình đào tạo sự đa dạng, yếu tố thái độ chiếm khoảng 75%. Nếu chỉ nỗ lực