Kỹ năng lãnh đạo : bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không?

Chia sẻ: Nhi Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:28

Thêm vào BST

Báo xấu

73
lượt xem 17
download

Kỹ năng lãnh đạo : bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không?

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngày nay, môi trường kinh doanh đòi hỏi những người chuyên nghiệp ở tất cả các cấp trở thành những nhà lãnh đạo có khả năng thích nghi cao. Chính vì vậy, muốn tạo ra những kết quả thay đổi, một nhà lãnh đạo cần "đa chiều", cần thực hiện được 6 điều dưới đây. 1. Lãnh đạo chính mình Với tư cách một lãnh đạo, bạn phải dẫn dắt các cuộc trò chuyện và trở thành người làm gương. Những lời nói của bạn sẽ như nước đổ lá khoai, chẳng thể lọt tai mọi người nếu như...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kỹ năng lãnh đạo : bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không?

Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không? (phần 1) Ngày nay, môi trường kinh doanh đòi hỏi những người chuyên nghiệp ở tất cả các cấp trở thành những nhà lãnh đạo có khả năng thích nghi cao. Chính vì vậy, muốn tạo ra những kết quả thay đổi, một nhà lãnh đạo cần "đa chiều", cần thực hiện được 6 điều dưới đây. 1. Lãnh đạo chính mình Với tư cách một lãnh đạo, bạn phải dẫn dắt các cuộc trò chuyện và trở thành người làm gương. Những lời nói của bạn sẽ như nước đổ lá khoai, chẳng thể lọt tai mọi người nếu như họ thấy các hành vi của bạn không tuân thủ theo những giá trị mà bạn đang nói tới. Vấn đề này khá rõ ràng, ấy thế nhưng vẫn có rất nhiều các nhà lãnh đạo "vấp phải" chính trường hợp này. Đơn cử như: - Bob muốn mọi người trong tổ chức cùng làm việc phối hợp tốt với nhau. Thế nhưng là người "chơi trội", anh ta luôn tự hào khoe mẽ rằng anh ta có thể tự điều hành, thực hiện tất cả các công việc dù không ít lần những công việc ấy có sự góp sức của những người đồng cấp. - Susan ra sức "lên lớp" về các giá trị của việc ưu tiên thực hiện những nhiệm vụ quan trọng nhất. Thế nhưng, do quá bận rộn, chính bản thân cô không có thời gian để thực hiện nhiệm vụ quan trọng nhất: Đó là trang bị cho nhân viên của mình những công cụ cần thiết để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình.
- Bill thông báo rằng việc nhóm của anh ta đạt được mức bán hàng rất hoành tráng do công ty đề ra là rất quan trọng. Thế nhưng bản thân anh ta lại là người ăn nói thỏ thẻ, luôn sợ bị người khác từ chối. Giao cho anh ta là người thông báo mục tiêu của công ty quả là thiếu sức cổ vũ và không phù hợp. Hãy nhớ rằng nhóm của bạn luôn luôn dõi theo những gì bạn nói với những gì bạn làm. Tiêu chuẩn lãnh đạo hàng đầu mà mọi người tìm kiếm trong vị lãnh đạo của họ là sự chính trực. Bạn hãy noi gương để trở thành nhà lãnh đạo được nhiều người nghe theo. 2: Lãnh đạo nhân viên của bạn tiến lên Có một câu châm ngôn của Antoine de Saint-Exupery như thế này: Nếu như bạn muốn đóng một con tàu, đừng bắt những người đàn ông đi thu gỗ, phân chia công việc và ra lệnh. Thay vào đó, hãy dạy họ biết khao khát biển khơi mênh mông và vô tận". Một điểm trọng yếu của người lãnh đạo là giúp nhân viên liên kết với tầm nhìn mạnh mẽ của họ. Điều đó sẽ khơi dậy họ muốn phát triển, muốn tiến bộ, muốn vượt lên trên giới hạn của mình để tìm kiếm sự mạo hiểm, sự trải nghiệm hoặc tìm kiếm mối quan hệ. Hãy làm sao để họ phải khát khao đạt được kết quả này trước khi những kiến thức mà bạn truyền đạt cho họ tạo ra một ý nghĩa nhất định và trở thành thứ gì đó mà họ sẽ sử dụng. Việc đào tạo để trang bị cho nhân viên của bạn những kỹ năng trong lĩnh vực này như: quản lý thời gian, ưu tiên công việc và thiết lập mục tiêu là rất xứng đáng. Nhưng nếu như họ không để tâm vào đó, hoặc nếu như nhân viên của bạn không được khơi nguồn cảm hứng từ niềm tin mạnh mẽ rằng những điều lớn lao và kỳ diệu có thể xảy đến trong cuộc đời họ thì mọi nỗ lực từ phía bạn cũng chỉ lãng phí thời gian mà thôi.
Theo cuộc điều tra nghiên cứu của Tạp chí quản lý Gallup tiến hành trên 1.000 nhân viên Mỹ, 71% trong số họ thừa nhận rằng họ không hề cảm thấy ràng buộc hoặc chẳng để ý chút nào đến công việc của mình. Thêm nữa, một cuộc điều tra gần đây của Accenture tiến hành trên 500 nhà quản lý bậc trung ở Mỹ cho thấy cứ 5 người thì có 1 người lên kế hoạch tìm công việc khác. Cả hai con số thống kê này báo trước những điều không mấy tốt lành cho việc duy trì nhóm mà bạn có. Như vậy, với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải có trách nhiệm truyền dẫn tới nhân viên của mình rằng một tầm nhìn mạnh mẽ sẽ giúp họ có một tương lai tươi sáng và tốt đẹp hơn. Một khi hiểu được điều đó, họ sẽ mong muốn được bạn đào tạo, chỉ bảo những giải pháp phát triển mà bạn mang lại cho họ. Họ sẽ sẵn sàng thực hiện công việc để đưa nó phát triển lên tầm cao mới, đạt được thành tích và khám phá được chính những khả năng tiềm ẩn của họ. Nhà lãnh đạo đa chiều luôn cố gắng để truyền cảm hứng cho nhân viên của mình hơn là thúc đẩy họ. Bởi vì nếu được thúc đẩy đôi khi gây ra nỗi sợ hãi rằng: "Hãy thực hiện điều này nếu không bạn sẽ không có được khoản tiền thưởng tử tế đâu". Truyền cảm hứng sẽ khiến mọi người tập trung vào cái mà họ muốn làm. Đó là sự mời gọi họ tham gia vào một cuộc chơi lớn hơn, một điều gì đó rộng lớn hơn chính họ. Khi làm việc với các nhà lãnh đạo trong các tổ chức, tôi dạy cho họ cách làm thế nào để huấn luyện người khác. Tôi nhận ra rằng, tập trung vào việc huấn luyện hiệu quả hơn là miêu tả nó. 3. Lãnh đạo nhân viên hướng tới trách nhiệm
Huấn luyện là một sự cộng tác để giúp các thành viên trong nhóm của bạn tìm ra câu trả lời đúng cho các vấn đề. Nếu như bạn thực hiện điều này theo cách tăng cường nhận thức của họ về trách nhiệm và quyền sở hữu, điều đó có lợi ích tốt nhất cho tất cả mọi người. Nếu như bạn từng cố gắng để đào tạo và phát triển một ai đó, chắc hẳn bạn biết sự thật này: việc truyền tải kiến thức không chuyển thành sự thay đổi về hành vi. Bạn có biết rằng 80% điều mà người ta nhìn thấy dựa trên cơ sở thông tin mà cô ấy hoặc anh ấy đã có? Điều đó có nghĩa là chúng ta đã bị bó mình trong những niềm tin đã có từ những kinh nghiệm trong quá khứ. Điều này khiến việc thay đổi hành vi của chúng ta khó khăn hơn nhưng điều đó không có nghĩa là không thể. Môn vi trùng học chỉ ra cho chúng ta thấy: chúng ta không thể ra lệnh cho một cơ thể sống mà chỉ có thể làm rối loạn chúng. Do đó, khi huấn luyện một ai đó, không nên ra lệnh mà hãy hướng làm sao để họ tự tăng cường được nhận thức, để các thành viên trong nhóm coi các vấn đề, các thách thức, và các giải pháp là việc của mình chứ không phải của một ông sếp nào đó. Thường thì các nhà lãnh đạo hay có phong cách chỉ huy khiến cho nhân viên không thể phát triển được. Điều này dẫn đến một hậu quả tai hại là khi có bất cứ vấn đề gì cần phải đưa ra câu giải đáp, nhân viên của bạn sẽ rất bị động và phụ thuộc vào bạn chứ không tự mình tìm được lời giải. Huấn luyện là về trao quyền cho ai đó, tăng cường nhận thức và giữ cho các khái niệm và các ý tưởng tồn tại lâu dài để chúng ăn sâu bén rễ vào từng cá nhân. Đó chính là môi trường diễn ra sự thay đổi và phát triển. 4. Lãnh đạo sâu sắc Khi tôi nói chuyện về việc lãnh đạo sâu sắc, tôi có nhắc đến chuyện hãy tìm hiểu để thực sự hiểu nhân viên của bạn và các vấn đề mà họ đang đối mặt. Chìa khóa
để thực hiện điều này là trở thành một nhà huấn luyện được nhiều người đi theo. Đối với các nhà lãnh đạo, chỉ huấn luyện không thôi chưa đủ. Họ phải trở thành những nhà huấn luyện tài ba. Lắng nghe phía đằng sau ngôn từ Có rất nhiều những kỹ năng giúp cho bạn trở thành một nhà lãnh đạo, một nhà huấn luyện tài ba. Những kỹ năng này không hề phức tạp, nhưng nếu bạn không biết những kỹ năng này và không thực hành chúng, thì bạn sẽ lãnh đạo không hiệu quả. Ví dụ, một trong những kỹ năng cơ bản trong huấn luyện là lắng nghe một cách sâu sắc. Thường chúng ta nói thì nhiều nhưng lại chẳng biết lắng nghe. Việc lắng nghe một cách sâu sắc hơn đòi hỏi bạn phải duy trì một sự tập trung rõ nét vào các thành viên trong nhóm. Hãy chú ý ngôn ngữ, nội dung lời nói, và tất nhiên là cả ngôn ngữ cơ thể và sự thay đổi của thanh điệu. Hãy diễn giải một cách định kỳ, tóm tắt và nhắc lại để đảm bảo sự rõ ràng và dễ hiểu. Sức mạnh phía sau một câu hỏi Điểm cốt lõi khác của tài năng huấn luyện là hỏi những câu hỏi có sức mạnh. Đó là những câu hỏi mở để tạo ra sự rõ ràng, mở ra các triển vọng trả lời và đưa ra những kiến thức mới, đầy bất ngờ. Nó đem lại lợi ích lớn nhất đối với các th ành viên trong nhóm và tổ chức của bạn bởi nó kh ơi dậy lên sự khám phá, sáng suốt, sự tận tâm hoặc hành động. Nếu như câu hỏi của bạn là: "Anh đã bao giờ nghĩ đến chuyện làm việc A, B hoặc C?", thì câu trả lời sẽ là "có" hoặc "không". Nó không khuyến khích quyền sở hữu - tức là không khiến bạn
Thay vào đó, bạn có thể hỏi một câu hỏi có sức mạnh hơn, như: "Có những khả năng nào có thể trao cho chúng ta một kết quả tốt hơn nhỉ?". Câu hỏi này sẽ đem đến nhân viên của bạn một cương vị sáng tạo hơn và tháo vát hơn. Nếu như anh ta còn để trống câu trả lời, hãy mời anh ta cân não vào các lựa chọn khác nhau. Những câu hỏi sức mạnh thường dẫn đến sự hợp tác giữa bạn và nhóm của bạn. Điều này giúp tạo ra một câu trả lời chất lượng tốt hơn, đồng thời cung cấp một không gian để phát triển những kỹ năng lãnh đạo. Lãnh đạo sâu sắc có nghĩa là nghiên cứu một cách sâu sắc hơn trong những cuộc hội thoại để hiểu hơn, khơi dậy và phát triển nhóm của bạn.
Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không? (phần 2) Khi làm việc với các nhà lãnh đạo trong các tổ chức, tôi dạy cho họ cách làm thế nào để huấn luyện người khác. Tôi nhận ra rằng, tập trung vào việc huấn luyện hiệu quả hơn là miêu tả nó. 3. Lãnh đạo nhân viên hướng tới trách nhiệm Huấn luyện là một sự cộng tác để giúp các thành viên trong nhóm của bạn tìm ra câu trả lời đúng cho các vấn đề. Nếu như bạn thực hiện điều này theo cách tăng cường nhận thức của họ về trách nhiệm và quyền sở hữu, điều đó có lợi ích tốt nhất cho tất cả mọi người.
Nếu như bạn từng cố gắng để đào tạo và phát triển một ai đó, chắc hẳn bạn biết sự thật này: việc truyền tải kiến thức không chuyển thành sự thay đổi về hành vi. Bạn có biết rằng 80% điều mà người ta nhìn thấy dựa trên cơ sở thông tin mà cô ấy hoặc anh ấy đã có? Điều đó có nghĩa là chúng ta đã bị bó mình trong những niềm tin đã có từ những kinh nghiệm trong quá khứ. Điều này khiến việc thay đổi hành vi của chúng ta khó khăn hơn nhưng điều đó không có nghĩa là không thể. Môn vi trùng học chỉ ra cho chúng ta thấy: chúng ta không thể ra lệnh cho một cơ thể sống mà chỉ có thể làm rối loạn chúng. Do đó, khi huấn luyện một ai đó, không nên ra lệnh mà hãy hướng làm sao để họ tự tăng cường được nhận thức, để các thành viên trong nhóm coi các vấn đề, các thách thức, và các giải pháp là việc của mình chứ không phải của một ông sếp nào đó. Thường thì các nhà lãnh đạo hay có phong cách chỉ huy khiến cho nhân viên không thể phát triển được. Điều này dẫn đến một hậu quả tai hại là khi có bất cứ vấn đề gì cần phải đưa ra câu giải đáp,
nhân viên của bạn sẽ rất bị động và phụ thuộc vào bạn chứ không tự mình tìm được lời giải. Huấn luyện là về trao quyền cho ai đó, tăng cường nhận thức và giữ cho các khái niệm và các ý tưởng tồn tại lâu dài để chúng ăn sâu bén rễ vào từng cá nhân. Đó chính là môi trường diễn ra sự thay đổi và phát triển. 4. Lãnh đạo sâu sắc Khi tôi nói chuyện về việc lãnh đạo sâu sắc, tôi có nhắc đến chuyện hãy tìm hiểu để thực sự hiểu nhân viên của bạn và các vấn đề mà họ đang đối mặt. Chìa khóa để thực hiện điều này là trở thành một nhà huấn luyện được nhiều người đi theo. Đối với các nhà lãnh đạo, chỉ huấn luyện không thôi chưa đủ. Họ phải trở thành những nhà huấn luyện tài ba. Lắng nghe phía đằng sau ngôn từ Có rất nhiều những kỹ năng giúp cho bạn trở thành một nhà lãnh đạo, một nhà huấn luyện tài ba. Những kỹ năng này không hề phức tạp,
nhưng nếu bạn không biết những kỹ năng này và không thực hành chúng, thì bạn sẽ lãnh đạo không hiệu quả. Ví dụ, một trong những kỹ năng cơ bản trong huấn luyện là lắng nghe một cách sâu sắc. Thường chúng ta nói thì nhiều nhưng lại chẳng biết lắng nghe. Việc lắng nghe một cách sâu sắc hơn đòi hỏi bạn phải duy trì một sự tập trung rõ nét vào các thành viên trong nhóm. Hãy chú ý ngôn ngữ, nội dung lời nói, và tất nhiên là cả ngôn ngữ cơ thể và sự thay đổi của thanh điệu. Hãy diễn giải một cách định kỳ, tóm tắt và nhắc lại để đảm bảo sự rõ ràng và dễ hiểu. Sức mạnh phía sau một câu hỏi Điểm cốt lõi khác của tài năng huấn luyện là hỏi những câu hỏi có sức mạnh. Đó là những câu hỏi mở để tạo ra sự rõ ràng, mở ra các triển vọng trả lời và đưa ra những kiến thức mới, đầy bất ngờ. Nó đem lại lợi ích lớn nhất đối với các thành viên trong nhóm và tổ chức của bạn bởi nó
khơi dậy lên sự khám phá, sáng suốt, sự tận tâm hoặc hành động. Nếu như câu hỏi của bạn là: "Anh đã bao giờ nghĩ đến chuyện làm việc A, B hoặc C?", thì câu trả lời sẽ là "có" hoặc "không". Nó không khuyến khích quyền sở hữu - tức là không khiến bạn Thay vào đó, bạn có thể hỏi một câu hỏi có sức mạnh hơn, như: "Có những khả năng nào có thể trao cho chúng ta một kết quả tốt hơn nhỉ?". Câu hỏi này sẽ đem đến nhân viên của bạn một cương vị sáng tạo hơn và tháo vát hơn. Nếu như anh ta còn để trống câu trả lời, hãy mời anh ta cân não vào các lựa chọn khác nhau. Những câu hỏi sức mạnh thường dẫn đến sự hợp tác giữa bạn và nhóm của bạn. Điều này giúp tạo ra một câu trả lời chất lượng tốt hơn, đồng thời cung cấp một không gian để phát triển những kỹ năng lãnh đạo. Lãnh đạo sâu sắc có nghĩa là nghiên cứu một cách sâu sắc hơn trong những cuộc hội thoại để hiểu hơn, khơi dậy và phát triển nhóm của bạn. (còn nữa) David C. Miller
Theo The Actuary Magazine Phong Vân dịch
Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không? (phần 3) Đối với một nhà lãnh đạo, kỹ năng chủ chốt nhất là phát triển khả năng của bạn để có ảnh hưởng tích cực đến những người xung quanh mình. Cách tốt nhất và đơn giản nhất để gây ảnh hưởng tới một ai đó là tìm ra cái mà người ta cần và cung cấp những thứ ấy cho họ. 5. Lãnh đạo dựa trên sự khác biệt về phong cách
Điều này nghe thì có vẻ đơn giản nhưng có một vấn đề ở đây: không phải ai cũng giống tôi và không phải ai cũng giống bạn. Còn gì thú vị không nếu như tất thảy mọi người đều giống bạn? Còn gì thú vị không nếu như bạn biết rõ và hiểu rõ cái mà nhóm người giống nhau kia đang mong muốn? Nhưng thực tế thì đâu phải vậy bởi mỗi người mỗi khác, không ai giống ai cả. Và kết quả là chúng ta cần lãnh đạo họ một cách khác nhau. Họ sẽ vô cùng kinh ngạc nếu như bạn mặc định lãnh đạo người khác theo cái cách mà bạn thích được lãnh đạo. Không phải tất cả mọi người đều được thúc đẩy theo cùng một cách giống nhau: Nếu có một cuốn sách công cụ chỉ cho ta cách xác định động cơ thúc đẩy, mục tiêu, và nỗi lo sợ của nhân viên của mình là gì, chắc hẳn chúng ta có thể gây được ảnh hưởng lớn hơn đối với họ.
Có một tin tốt lành là cuốn sách công cụ như vậy có tồn tại trên thực tế. Như đã biết từ cách đây 2600 năm (từ thời Hippocrates, Aristotle, Plato, v..v...) người ta đã đúc rút và chỉ ra 4 phong cách ứng xử căn bản. Bản thân mỗi người chúng ta có xu hướng "bị hút" về một trong 4 phong cách này, xách định "sự ưu tiên" và "khu vực thoải mái" của chúng ta. Công thức để bạn có thể làm chủ chiều hướng 5 này có 3 phần: 1. Chúng ta cần khám phá ra chính phong cách riêng của mình. Chúng ta cần biết điều gì làm cho chúng ta cư xử như vậy. Mục đích, động cơ, nỗi lo sợ của chúng ta là gì? 2. Chúng ta cần chủ động hiểu người khác để xác định được phong cách hoặc sở thích của họ, chứ không phải theo cái cách khuôn sáo trước đó. 3. Chúng ta cần thay đổi theo hướng thích nghi phong cách lãnh đạo của chúng ta với phong cách của các thành viên trong nhóm để tạo thành mối liên hệ tốt hơn.
Có một sự thực là hầu hết các "tai nạn" truyền thông đều do sự khác biệt về phong cách gây ra hơn là những khác biệt thực sự. Các nhà lãnh đạo, nếu không thực hiện được chiều hướng lãnh đạo thứ 5 này, sẽ rất dễ gạt bỏ những người có phong cách khác nhau ra khỏi tổ chức. Và kết quả là nhóm của bạn trở thành một nhóm một chiều đơn điệu, không hiệu quả như một nhóm có nhiều phong cách đa dạng. Đánh giá sự khác biệt và câu chuyện giữa Jane và Bill Một nhà lãnh đạo đa chiều cố gắng học để đánh giá đúng sự khác biệt giữa mỗi người với nhau. Tôi xin đưa ra đây một ví dụ. Jane là lãnh đạo của một tổ chức bán hàng. Luôn đặt câu nói "Hãy đi ra khỏi đó và làm việc" làm khẩu hiệu của mình, Jane là người có phong cách "chú trọng kết quả". Chính vì vậy, cô là người tiến rất nhanh và kiên quyết. Nếu khi nào đưa ra quyết định không đúng, Jane sẵn sàng sửa lại và lại tiếp tục tiến lên.
Và kết quả, Jane đã xây dựng được một bản thành tích chắc chắn trong kinh doanh. Tuy nhiên, khi trở thành lãnh đạo, Jane lại hoàn toàn khác. Bạn biết đấy, hai nỗi sợ hãi lớn nhất của Jane là sợ mất đi quyền điều hành và bị người khác giành mất lợi thế của mình. Cô không điên rồ khi đề ra mục tiêu rằng thu nhập cuả cô phụ thuộc vào số lượng sản phẩm mà nhân viên của cô làm được. Điều đó khiến cô luôn đặt áp lực lên những người khác phải làm việc với hiệu quả ngang ngửa mình. Điều này khiến nhiều người tức giận, đặc biệt khi cô làm việc với người như Bill. Bill thì lúc nào cũng nghĩ đến công việc của nhóm và rất hòa hợp với mọi người. Anh không phải người khoe mẽ về sự thay đổi và là người chỉ có thể làm việc hào hứng nếu những gì thúc đẩy anh là sự ổn định, hòa đồng, hợp tác và hiểu rõ giá trị của người khác. Anh có ít kinh nghiệm bán hàng nhưng lại là người chỉ ra được những triển vọng lớn lao. Công ty đang tính đến chuyện giao cho Jane cố vấn cho Bill để trở thành một người kinh doanh hiệu quả hơn.
Song Jane lại sớm thấy thất vọng về Bill vì anh là người phản ứng chậm. Jane đã gặp Bill nhiều lần và khuyên anh: "Hãy ra ngoài và làm việc. Anh sẽ hiểu ra được điều đó khi anh đi". Nhưng Bill không bao giờ đáp lại hay tỏ thái độ phản ứng gì đối với lời khuyên này. Cuối cùng, Jane quyết định tiến hành thảo luận thẳng thắn đối với Bill. Trong suốt cuộc đối thoại, cảm xúc duy nhất của Jane là sự tức giận. Cô cứ cố để thúc đẩy Bill, thế nhưng Bill lại luôn im lặng và chẳng hề đáp lại lời của Jane trong suốt cuộc thảo luận. Jane băn khoăn không biết Bill có thực sự hiểu vấn đề không. Còn Bill tự hỏi liệu mình có nên chuyển sang làm việc với một người khác thông cảm, giúp đỡ và khuyến khích anh nhiều hơn không. Mối quan hệ đi vào chiều hướng tồi tệ vì cả hai đều cảm thấy khó chịu với nhau. Họ hiểu lầm nhau do phong cách khác nhau.
Nếu nắm chắc được chiều hướng lãnh đạo thứ 5 vừa đề cập, chắc chắn Jane sẽ nhận ra sự thực rằng đối xử khắc nghiệt sẽ càng khiến Bill cảm thấy anh đang bị cô dìm xuống hơn là giúp đỡ. Điều có ý nghĩa đối với Bill là cần phải từ từ và phát triển kế hoạch để đạt được thành công từng bước một. Nếu làm vậy, Bill sẽ đạt được những kết quả nổi bật. Như vậy, điều quan trọng nhất là người lãnh đạo phải có khả năng nhìn nhận sự khác biệt trong phong cách của mọi người để áp dụng phong cách lãnh đạo cho phù hợp.
Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không? (phần 4) Nhà lãnh đạo đa chiều sẽ là người không bao giờ lựa chọn cách tiếp cận "một cho tất cả" mà sẽ thay đổi phong cách lãnh đạo của mình dựa trên cơ sở xác định xem các thành viên trong nhóm của mình đang ở vị trí nào trong vòng xoáy trôn ốc của sự phát triển.