Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty TNHH Cosco Shipping Lines Việt Nam chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN KIM DUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY TNHH COSCO SHIPPING LINES VIỆT NAM

CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN KIM DUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY TNHH COSCO SHIPPING LINES VIỆT NAM

CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHAN QUỐC TẤN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân

viên tại công ty TNHH Cosco Shipping Lines Việt Nam chi nhánh Thành Phố Hồ Chí

Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Phan

Quốc Tấn. Các số liệu dùng để phân tích và đánh giá trong luận văn là hoàn toàn trung

thực và đều được trích dẫn nguồn rõ ràng, cụ thể.

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2018

Tác giả

Trần Kim Dung

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU .................................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 4

4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 4

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ....................................................................................... 5

6. Kết cấu đề tài ............................................................................................................. 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC ............................ 6

1.1. Khái niệm về sự thỏa mãn công việc ...................................................................... 6

1.2. Các lý thuyết nền liên quan đến sự thỏa mãn công việc ......................................... 7

1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) .................................................... 7

1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ......................................................... 8

1.2.3. Thuyết nhu cầu đạt được của McClelland (1961) ............................................ 9

1.2.4. Thuyết công bằng của Adams (1963) ............................................................ 10

1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ................................................................ 10

1.3. Các nghiên cứu trước đây về sự thỏa mãn công việc của nhân viên .................... 12

1.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên công ty COSCO

và xây dựng thang đo ............................................................................................................ 15

1.4.1. Bản chất công việc ......................................................................................... 17

1.4.2. Thu nhập ........................................................................................................ 18

1.4.3. An toàn công việc ........................................................................................... 19

1.4.4. Đào tạo và thăng tiến ..................................................................................... 20

1.4.5. Lãnh đạo ........................................................................................................ 21

1.4.6. Đồng nghiệp ................................................................................................... 22

1.4.7. Cân bằng cuộc sống - công việc .................................................................... 23

1.4.8. Điều kiện làm việc .......................................................................................... 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY TNHH COSCO SHIPPING LINES VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ

HỒ CHÍ MINH ....................................................................................................................... 26

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Cosco Shipping Lines Việt Nam....................... 26

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................... 27

2.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 27

2.1.3. Tình hình nhân sự .......................................................................................... 29

2.1.4. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh ........................................................ 29

2.2. Thực trạng về sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty COSCO ............ 31

2.2.1. Tổng quan về kết quả nghiên cứu .................................................................. 31

2.2.2. Đánh giá mức độ thỏa mãn chung của nhân viên .......................................... 35

2.2.3. Thực trạng các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại

công ty Cosco Shipping Lines Việt Nam .......................................................................... 36

2.3. Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của

nhân viên công ty Cosco Shipping Lines Việt Nam ............................................................. 61

2.3.1. Những kết quả đạt được ................................................................................. 61

2.3.2. Những vấn đề tồn tại ...................................................................................... 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH COSCO SHIPPING LINES VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH

PHỐ HỒ CHÍ MINH .............................................................................................................. 64

3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ........................................................................................ 64

3.1.1. Định hướng phát triển của công ty COSCO tới năm 2025 ............................ 64

3.1.2. Đánh giá mức độ quan trọng về yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của

nhân viên công ty Cosco Shipping Lines Việt Nam .......................................................... 65

3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên công ty Cosco

Shipping Lines Việt Nam ...................................................................................................... 66

3.2.1. Giải pháp về lãnh đạo ..................................................................................... 66

3.2.2. Giải pháp về cân bằng cuộc sống – công việc và điều kiện làm việc ............ 69

3.2.3. Giải pháp về bản chất công việc và an toàn công việc .................................. 75

3.2.4. Giải pháp về thu nhập .................................................................................... 78

3.2.5. Giải pháp về đồng nghiệp .............................................................................. 80

3.2.6. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến ................................................................. 81

3.3. Kiến nghị .............................................................................................................. 83

3.3.1. Nhà nước ........................................................................................................ 83

3.3.2. Ban giám đốc Công ty .................................................................................... 83

KẾT LUẬN .............................................................................................................................. 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AJDI Adjusted Job Descriptive Index - Chỉ số mô tả công việc điều chỉnh

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

CMA CGM Hãng tàu Compagnie Générale Maritime

COSCO Hãng tàu Cosco Shipping Lines

CSCL Hãng tàu China Shipping Container Lines

EWCS European Working Conditions Surveys - Bảng khảo sát điều kiện làm

việc châu Âu

HCNS Hành chính – nhân sự

HĐKD Hoạt động kinh doanh

IRIS Integrated Regional Information System – Hệ thống thông tin khu vực

tích hợp

JDI Job Descriptive Index - Chỉ số mô tả công việc

KPI Key Performance Indicators – Chỉ số đo lường hiệu quả công việc

MOL Hãng tàu Mitsui O.S.K. Lines

MSC Hãng tàu Mediterranean Shipping Company

OOCL Hãng tàu Orient Overseas International Ltd

SAFI Công ty Sea And Air Freight International Vietnam

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

Bảng 1.1. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow ............................................................................. 7

Bảng 1.2. Thống kê các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc .................................... 14

Bảng 1.3. Thang đo yếu tố bản chất công việc ......................................................................... 18

Bảng 1.4. Thang đo yếu tố thu nhập ......................................................................................... 19

Bảng 1.5. Thang đo yếu tố an toàn công việc ........................................................................... 20

Bảng 1.6. Thang đo yếu tố đào tạo và thăng tiến ...................................................................... 21

Bảng 1.7. Thang đo yếu tố lãnh đạo ......................................................................................... 22

Bảng 1.8. Thang đo yếu tố đồng nghiệp ................................................................................... 23

Bảng 1.9. Thang đo yếu tố cân bằng cuộc sống – công việc .................................................... 24

Bảng 1.10. Thang đo yếu tố điều kiện làm việc ....................................................................... 24

Bảng 1.11. Thang đo thỏa mãn chung ...................................................................................... 25

Bảng 2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ........................................................... 30

Bảng 2.2. Bảng thống kê mô tả ................................................................................................. 32

Bảng 2.3. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ....................................................................... 33

Bảng 2.4. Kết quả phân tích EFA ............................................................................................. 34

Bảng 2.5. Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn chung trong công việc ....................................... 35

Bảng 2.6. Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên giai đoạn 2015-2017 ................................................. 36

Bảng 2.7. Thống kê nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên năm 2017 ..................................... 36

Bảng 2.8. Kết quả khảo sát về bản chất công việc và an toàn công việc .................................. 37

Bảng 2.9. Chính sách làm việc của công ty .............................................................................. 38

Bảng 2.10. Tình hình cắt giảm và sa thải nhân viên qua các năm ............................................ 39

Bảng 2.11. Kết quả khảo sát về thu nhập .................................................................................. 41

Bảng 2.12. Tình hình lương của nhân viên COSCO qua các năm ........................................... 42

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.13. Mức lương cho nhân sự có số năm kinh nghiệm từ 3-5 năm trong lĩnh vực logistics

– chuỗi cung ứng ....................................................................................................................... 42

Bảng 2.14. Kết quả khảo sát về đào tạo và thăng tiến .............................................................. 46

Bảng 2.15. Nhu cầu học tập và rèn luyện kỹ năng của nhân viên năm 2017 ........................... 47

Bảng 2.16. Số lần nhân viên được thăng tiến qua các năm ...................................................... 48

Bảng 2.17. Kết quả khảo sát về lãnh đạo .................................................................................. 51

Bảng 2.18. Một số quy tắc ứng xử giữa cấp trên với nhân viên ............................................... 52

Bảng 2.19. Kết quả khảo sát về đồng nghiệp ............................................................................ 53

Bảng 2.20. Một số quy tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp......................................................... 54

Bảng 2.21. Kết quả khảo sát về cân bằng cuộc sống - công việc và điều kiện làm việc ......... 56

Bảng 2.22. Thống kê về thời gian làm việc ngoài giờ của nhân viên qua các năm .................. 57

Bảng 2.23. Thống kê các máy móc thiết bị văn phòng năm 2017 và chi phí bảo trì ................ 59

Bảng 2.24. Quy trình và quy định lập vận đơn đường biển tại công ty COSCO ..................... 60

Bảng 3.1. Kết quả phân tích hồi quy đa biến ............................................................................ 65

Bảng 3.2. Một số khóa đào tạo đề xuất cho cấp quản lý .......................................................... 67

Bảng 3.3. Các tiêu chí đánh giá tín nhiệm của nhân viên dành cho cấp trên ........................... 69

Bảng 3.4. Một số khoản phụ cấp và phúc lợi điều chỉnh .......................................................... 70

Bảng 3.5. Ước tính các chi phí cho các hoạt động thể thao, giải trí ......................................... 71

Bảng 3.6. Điều chỉnh một số quy định lập vận đơn đường biển............................................... 73

Bảng 3.7. Mẫu bản mô tả công việc ......................................................................................... 76

Hình 1.1. Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg .............................................. 8

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của

nhân viên ................................................................................................................................... 16

Hình 1.3. Quy trình đào tạo ...................................................................................................... 20

Hình 2.1. Logo của công ty ....................................................................................................... 26

Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức ............................................................................................................ 28

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của

nhân viên tại công ty COSCO................................................................................................... 35

Hình 2.4. Các cấp bậc sự nghiệp trong công ty COSCO .......................................................... 48

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức.

Những minh chứng từ các tập đoàn lớn trên thế giới, trong suốt quá trình phát triển hàng

trăm năm của mình, đã cho thấy rằng một đội ngũ nhân viên giỏi và gắn bó với công ty

chính là chìa khóa giúp doanh nghiệp vượt qua được những giai đoạn khó khăn và khủng

hoảng. Lawrence Bossidy (cựu giám đốc điều hành tại General Electric) đã từng phát

biểu: “Tôi tin rằng không có gì quan trọng hơn việc tuyển dụng và phát triển con người.

Bởi vì cuối cùng thì, bạn đặt cược vào con người chứ không phải chiến lược”. Nhu cầu

về nguồn nhân lực giỏi ngày càng gia tăng trong nền kinh tế thị trường, và quản trị nguồn

nhân lực có hiệu quả cũng là khó khăn, thách thức đối với doanh nghiệp. Cùng với sự

phát triển của khoa học công nghệ cao, với nền kinh tế tri thức thì tầm quan trọng của

quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một trong những vấn đề cốt lõi trong chiến lược

phát triển của mọi tổ chức. Thực tế, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu

hiệu suất cao thì sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc có ý nghĩa rất quan trọng để

doanh nghiệp xây dựng và thực thi chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm quản lý và

sử dụng lao động hiệu quả nhất.

Việt Nam với nền kinh tế thị trường đang phát triển mạnh mẽ, cũng không phải là

một trường hợp ngoại lệ. Thị trường dịch vụ giao nhận – vận tải – logistics ở Việt Nam

là một trị trường đang phát triển sôi nổi, với sự góp mặt của rất nhiều công ty lớn trên

thế giới, cạnh tranh gay gắt với nhau, nhưng đồng thời cũng lại liên minh cùng phát triển.

Đó là một thách thức lớn cho các công ty, đòi hỏi các công ty phải có đội ngũ nhân viên

nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả, sẵn sàng đáp ứng nhu

cầu và mong đợi của khách hàng, từ đó góp phần giảm chi phí hoạt động, tăng năng suất

kinh doanh và tạo ra sự khác biệt về chất lượng cho công ty.

Công ty TNHH Cosco Shipping Lines (COSCO) là một trong những hãng tàu biển

đứng đầu thế giới. Tiền thân là công ty TNHH Cosco Container Lines và vào cuối năm

2016, công ty chính thức sáp nhập với một hãng tàu biển khác của Trung Quốc là China

Shipping Container Lines (CSCL), trở thành công ty có 100% vốn sở hữu của nước ngoài

(Trung Quốc). Sự sáp nhập và đổi mới này mang đến nhiều thành công trong bước đầu

phát triển, với sự gia tăng mạnh mẽ về quy mô và doanh thu của công ty, tuy nhiên, bên

cạnh đó cũng xuất hiện những khó khăn mới, đặc biệt là trong vấn đề nhân sự. Sự thay

đổi về chiến lược, bộ máy quản lý, môi trường làm việc, thay đổi vị trí công việc… dẫn

đến số lượng người lao động nghỉ việc bất ngờ gia tăng (xét năm 2015 – 2017). Trước

thời điểm thông báo sáp nhập (tháng 2/2016) tổng số lượng nhân viên của 2 công ty là

273 nhân viên (COSCO: 144 nhân viên; CSCL: 129 nhân viên). Sau khi tiến hành sáp

nhập, theo như yêu cầu cắt giảm nhân sự của Tổng công ty ở Thượng Hải – Trung Quốc,

phòng Hành chính – nhân sự đã tiến hành thử việc lại các nhân viên của CSCL và chủ

động kết thúc hợp đồng với 27 nhân viên (tháng 6/2016).

Ngoài nguyên nhân do COSCO cơ cấu lại nhân sự sau sáp nhập thì lý do biến động

nhân sự do nhân viên đơn phương nghỉ việc cũng không ít. Theo số liệu và kết quả điều

tra phỏng vấn của phòng HCNS, năm 2015, tỷ lệ nhân viên đơn phương nghỉ việc chỉ là

2.1%; năm 2016 là 5.6%; và năm 2017 tăng đột biến lên 10.1% với nguyên nhân không

còn thỏa mãn với môi trường và điều kiện làm việc tại công ty chiếm đến 52%. Đặc biệt

đối tượng nghỉ việc chủ yếu là những người còn trẻ (độ tuổi dưới 35), và có thời gian

làm việc trung bình cho công ty (từ 3 – 7 năm tính cả thời gian làm việc ở CSCL). Đây

là một dấu hiệu đáng báo động cho công tác nhân sự tại công ty COSCO. Sự không thỏa

mãn công việc của nhân viên còn thể hiện ở chỗ, hiệu quả công việc suy giảm, gây sai

sót trong công việc dẫn đến phát sinh những chi phí cho công ty.

Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến sự không thỏa mãn công việc của nhân viên tại

công ty? Những nhân viên ra đi vì đã không còn tìm thấy được sự thỏa mãn với công

việc hiện tại hay mức độ thỏa mãn chưa đủ cao để giữ chân họ ở lại? Tổn hại của sự thỏa

mãn thấp ở nhân viên trong công việc sẽ dẫn đến giảm hiệu suất công việc, tăng sai sót,

giảm sự hài lòng của khác hàng, tăng tỷ lệ nghỉ việc, cuối cùng sẽ làm ảnh hưởng đến

danh tiếng của công ty. Do đó, nếu muốn tồn tại và phát triển mạnh mẽ hơn nữa, vấn đề

cần hết sức chú trọng hiện nay của công ty là xác định những yếu tố nào đã tác động đến

sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, từ đó tìm ra các giải pháp để nâng cao sự

thỏa mãn của nhân viên đối với công ty. Đó chính là lý do tác giả chọn đề tài “Giải pháp

nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty TNHH Cosco Shipping

Lines Việt Nam chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh” làm đề tài luận văn thạc sĩ với

hy vọng sẽ cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp cái nhìn sâu sắc hơn về công tác

quản trị nhân sự tại công ty và những mong muốn của nhân viên đối với công ty. Từ đó,

tác giả góp ý một số chính sách nhân sự phù hợp, nhằm giữ chân những nhân viên tài

năng và có giá trị cho sự phát triển của công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của Luận văn là xây dựng các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn

trong công việc của nhân viên tại công ty TNHH Cosco Shipping Lines đến năm 2025.

Để đáp ứng được mục tiêu tổng quát nêu trên, đề tài cần phải đáp ứng những mục tiêu

cụ thể như sau:

- Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân

viên tại công ty COSCO.

- Phân tích thực trạng những yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân

viên tại công ty COSCO.

- Dựa trên phân tích thực trạng nêu trên, đề tài xây dựng các giải pháp nhằm nâng

cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty COSCO giai đoạn

2018-2025.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: những yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của

nhân viên tại công ty COSCO.

- Đối tượng khảo sát: nhân viên làm việc tại công ty COSCO.

- Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty Cosco Shipping Lines Việt Nam chi nhánh thành

phố Hồ Chí Minh.

+ Số liệu thứ cấp dùng để phân tích thực trạng từ năm 2015 đến 2017.

+ Số liệu sơ cấp thông qua khảo sát các nhân viên từ tháng 7/2017 – tháng

12/2017.

+ Giải pháp được ứng dụng đến năm 2025.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định

lượng, cụ thể như sau:

- Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong phỏng vấn 20 người gồm

các nhân viên cao cấp và thành viên Ban lãnh đạo Công ty Cosco Shipping Lines

Việt Nam nhằm điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát; xác định mức độ tác động liên

quan đến các vấn đề đã được nhận dạng thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhân

viên. Ngoài ra tác giả còn thu thập các dữ liệu thứ cấp tại công ty, từ đó sử dụng

phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp để phân tích thực trạng liên quan đến sự

thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty COSCO.

- Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm kiểm định độ tin cậy

Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA và phân tích tương quan hồi quy để

xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên và mức

độ ảnh hưởng của từng yếu tố.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu của đề tài nhằm cung cấp những thông tin và kiến nghị một số

giải pháp giúp cho nhà quản lý doanh nghiệp phát hiện và tìm ra nguyên nhân cốt lõi của

các vấn đề cần cải thiện để nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Đây cũng là cơ hội để nhân viên làm việc tại công ty bày tỏ được chính kiến của

mình, giúp cho lãnh đạo công ty đi sâu sát với tình hình thực tế nhằm đưa ra chính sách

nhân sự phù hợp.

6. Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, đề tài gồm có 3

chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết, những khái niệm, nghiên cứu, mô hình về các yếu tố

tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Cosco Shipping

Lines Việt Nam.

Chương 2: Giới thiệu về công ty và phân tích thực trạng về sự thỏa mãn công việc

của nhân viên tại Công ty TNHH Cosco Shipping Lines Việt Nam.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH Cosco Shipping Lines Việt Nam, từ đó nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên đến

năm 2025.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC

1.1. Khái niệm về sự thỏa mãn công việc

Nghiên cứu về vấn đề thỏa mãn công việc đã được tiến hành trong hơn 80 năm,

những tiền đề và hệ quả của nó đã là trọng tâm của nhiều ngành học trong đó có tâm lý

học và xã hội học. Và ngày nay, nó đã trở thành một vấn đề quan trọng và là một lĩnh

vực nghiên cứu trong kinh tế học để tìm hiểu những hành vi mang tính khách quan của

thị trường lao động.

Một trong những khái niệm đầu tiên về sự thỏa mãn công việc là của Robert

Hoppock (1935). Ông cho rằng có hai cách để đo lường sự thỏa mãn trong công việc:

thứ nhất, là đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và thứ hai, là đo lường sự thỏa

mãn theo các yếu tố thành phần khác nhau trong công việc. Ngoài ra, sự thỏa mãn công

việc nói chung có thể xem như là một biến riêng, chứ không đơn thuần chỉ là tổng cộng

sự thỏa mãn theo các yếu tố khác nhau.

Trong khi đó, Vroom (1964) cho rằng thỏa mãn công việc là khuynh hướng cảm

xúc mà nhân viên cảm nhận về công việc hiện tại của họ. Với Locke (1976), thỏa mãn

trong công việc được hiểu là khi nhân viên cảm thấy thích thú hoặc có cảm xúc tích cực

đối với công việc của họ, đánh giá dựa trên kinh nghiệm và thành tựu trong công việc.

Tuy nhiên Spector (1997) lại có một định nghĩa khác rằng thỏa mãn công việc là

thái độ cá nhân đối với công việc: thích hoặc không thích công việc nói chung, và các

yếu tố thành phần công việc nói riêng. Còn theo Howard M. Weiss (2002), sự thỏa mãn

đối với công việc là thái độ đối với công việc, chính là đánh giá tích cực (hoặc tiêu cực)

về công việc và hoàn cảnh công việc.

Tại Việt Nam, tác giả Trần Kim Dung (2005) đã định nghĩa và đo lường sự thỏa

mãn trong công việc theo cả hai khía cạnh sự thỏa mãn nói chung đối với công việc, và

thỏa mãn theo các yếu tố thành phần công việc. Sự thỏa mãn chung của nhân viên là cảm

giác hạnh phúc về những nhu cầu mà mình đạt được nhờ tác động của bản thân, các yếu

tố khách quan và chủ quan khác trong môi trường làm việc. Bên cạnh đó, tác giả Nguyễn

Hữu Lam (2011) thì lại cho rằng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên là thái độ

của nhân viên đối với công việc họ đang làm.

Như vậy, có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc của

nhân viên. Định nghĩa được sử dụng trong đề tài sẽ là của Spector (1997): thỏa mãn công

việc là thái độ cá nhân đối với công việc: thích hoặc không thích công việc nói chung,

và các yếu tố thành phần công việc nói riêng.

1.2. Các lý thuyết nền liên quan đến sự thỏa mãn công việc

1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Bảng 1.1. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow

Nhu cầu bậc cao Nhu cầu tự thể hiện

 Công việc thay đổi và thách thức  Tham gia trong việc ra quyết định  Công việc linh hoạt và độc lập

Nhu cầu được tôn trọng

 Công việc có trách nhiệm quan trọng  Có sự thăng tiến cao  Khen thưởng và thừa nhận từ người lãnh đạo

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu bậc thấp

 Đồng nghiệp thân thiện  Tương tác với khách hàng  Người giám sát dễ chịu

Nhu cầu an toàn

 An toàn môi trường làm việc  An toàn công việc  An toàn lương và thưởng

Nhu cầu sinh lý học

 Giờ làm việc hợp lý  Sự tiện nghi vật chất trong công việc  Nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng khi làm việc

(Nguồn: John R. Schermerhorn, 2011)

Lý thuyết nhu cầu con người được phát triển bởi Abraham Maslow, theo đó nhu

cầu cá nhân được phân thành 5 loại cần được thỏa mãn theo thứ tự từ bậc thấp lên bậc

cao (bảng 1.1): các nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu

cầu xã hội; và các nhu cầu bậc cao gồm: nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.

Những nhu cầu cơ bản ở dưới phải được thỏa mãn trước khi tiến tới các nhu cầu cao hơn.

Nhà quản trị có thể dựa vào lý thuyết này để xác định được nhân viên của mình đang ở

cấp bậc nhu cầu nào để từ đó thỏa mãn nhân viên bằng cách đáp ứng các nhu cầu đó.

1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Sự không thỏa mãn Thuyết hai nhân tố Sự thỏa mãn với

với công việc của Herzberg công việc

Bị ảnh hưởng bởi các Cải thiện các nhân Bị ảnh hưởng bởi các

nhân tố duy trì tố động viên làm nhân tố động viên

tăng sự thỏa mãn Điều kiện làm việc Sự thành đạt

công việc Quan hệ với đồng Sự công nhận

Cải thiện các nhân nghiệp Trách nhiệm

tố duy trì làm giảm Chính sách và quy tắc Bản chất công việc

sự bất mãn trong Chất lượng giám sát Sự thăng tiến

công việc Lương cơ bản Tăng trưởng cá nhân

Hình 1.1. Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: John R. Schermerhorn, 2011)

Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thoả mãn rất khác biệt so với các

yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành hai nhóm:

nhóm các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì (hình 1.1).

Nhóm các yếu tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực

hiện. Đây là những yếu tố phải được đảm bảo ở mức độ nhất định nhằm duy trì trạng

thái tâm lý bình thường cho người lao động. Nếu không họ sẽ rơi vào trạng thái bất mãn.

Và những yếu tố này không được coi là động lực thúc đẩy.

Nhóm các yếu tố tạo động lực đều là những cảm nhận của con người liên quan đến

bản thân công việc. Khi các yếu tố tạo động lực đều hiện diện trong một công việc thì

chúng sẽ tạo ra động lực ở mức cao, nếu không có sẽ gây ra không thỏa mãn.

Như vậy, nguyên nhân đem đến sự thỏa mãn nằm ở bản thân công việc, còn nguyên

nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Các nhà quản lý trước tiên phải đảm bảo

các yếu tố duy trì cho người lao động, mục đích là để họ không rơi vào trạng thái tâm lý

bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý bình thường. Sau đó phải tác động lên các yếu tố tạo

động lực để phát huy tối đa sự đóng góp của người lao động.

1.2.3. Thuyết nhu cầu đạt được của McClelland (1961)

David Mc Clelland cho rằng con người luôn theo đuổi ba nhu cầu: nhu cầu thành

tựu, nhu cầu quyền lực, nhu cầu liên minh. Con người sẽ đạt được hay phát triển các nhu

cầu này theo thời gian nhờ vào kinh nghiệm sống của mỗi cá nhân.

(1) Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu thường cố gắng hết sức làm việc

để hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức, thích thành công khi cạnh tranh và cần

nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng.

(2) Nhu cầu quyền lực: người có nhu cầu quyền lực mong muốn ảnh hưởng, tác động

và kiểm soát tài nguyên, con người nếu có lợi cho họ.

(3) Nhu cầu liên minh: làm cho con người cố gắng vì tình bạn, lựa chọn hợp tác thay

vì cạnh tranh, có các mối quan hệ thân thiện với mọi người xung quanh, và dựa trên tinh

thần thấu hiểu lẫn nhau.

Lý thuyết của David McClelland giúp xác định cách tác động vào các yếu tố động

lực thúc đẩy nhân viên. Nhờ đó nhà quản lý có thể đưa ra lời khen ngợi và phản hồi một

cách hiệu quả, giao nhiệm vụ phù hợp, và ngày càng nâng cao mức độ thỏa mãn công

việc cho nhân viên.

1.2.4. Thuyết công bằng của Adams (1963)

Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams đưa ra giả định rằng khi con người tin rằng

họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ được động viên để giảm thiểu sự bất công đó và tạo

được cảm giác công bằng trong tình huống đã nêu. Người lao động so sánh những gì họ

bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và

sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những

người khác. Nếu tỷ suất của hai bên ngang bằng, thì họ sẽ cho rằng mình được đối xử

công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một

tình trạng bất công.

Khi các nhân viên cảm nhận có sự bất công mang tính tiêu cực, theo Adams, họ có

thể hành xử theo một trong những cách sau:

(1) Thay đổi đầu vào lượng công việc bằng cách giảm nỗ lực thực hiện công việc.

(2) Thay đổi đầu ra phần thưởng bằng cách yêu cầu cách thức đối xử tốt hơn.

(3) Thay đổi đối tượng so sánh để có cảm giác tốt hơn.

(4) Bỏ việc.

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng người lao động không chỉ quan tâm tới khối

lượng phần thưởng riêng mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà họ còn so sánh khối

lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các yếu tố đầu vào, như sự cố gắng,

kinh nghiệm, bằng cấp và kỹ năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương,

tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi nhân viên nhận thức là có sự không

cân bằng trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có

sự không thỏa mãn xuất hiện.

1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Victor Vroom đề xuất lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964. Ông chủ yếu tập trung vào

kết quả thay vì nhu cầu. Ông cho rằng động cơ làm việc của con người không phải lúc

nào cũng được quyết định bởi thực tế mà có thể được quyết định bởi nhận thức của con

người về những kỳ vọng trong công việc. Cụ thể, Vroom cho rằng động cơ làm việc của

một người phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố kỳ vọng theo công thức:

Sự động viên = Kỳ vọng x Phương tiện x Giá trị của phần thưởng

Trong đó: Kỳ vọng là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm

vụ sẽ được hoàn thành; Phương tiện là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền

đáp khi hoàn thành nhiệm vụ; Phần thưởng là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên.

Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, nhà quản trị cần phải

chú ý rằng các phần thưởng mà công ty đề ra phải dựa trên những gì các nhân viên muốn.

Đây là lý thuyết dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn

được kỳ vọng của mình. Các nhà quản trị phải chú ý đến tính hấp dẫn của các phần

thưởng; tức họ phải có sự hiểu biết và có kiến thức về những giá trị mà các cá nhân đặt

vào sự trả công của tổ chức.

Trong nhiều thập kỉ qua đã có vô số lý thuyết được đưa ra nhằm giải thích bản chất

của thỏa mãn công việc. Mỗi nhà nghiên cứu có những khái niệm khác nhau về sự thỏa

mãn cũng như các yếu tố tác động đến nó. Từ những thuyết nhu cầu nêu trên, tác giả rút

ra rằng để tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động, cần phải chú ý đến những vấn đề sau:

(1) Nhân viên có sự thỏa mãn công việc khi họ được đáp ứng đồng thời nhiều nhu

cầu như: điều kiện làm việc (sinh lý, an toàn), nhu cầu quan hệ xã hội với đồng nghiệp,

mong muốn được công nhận và thăng tiến, lương, thưởng và các chính sách phúc lợi của

công ty.

(2) Muốn nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên cần đáp ứng cả các nhân tố

duy trì thuộc về môi trường làm việc, và các nhân tố động viên liên quan đến cảm nhận

của cá nhân về công việc, công ty.

(3) Các nhân viên phải được đối xử công bằng với nhau, tức cần phải để họ cảm nhận

được những gì nhận được là xứng đáng với nỗ lực, không hề có sự thiên vị hay ưu ái nào

diễn ra trong tổ đội hay công ty.

(4) Khen thưởng phải xứng đáng với kỳ vọng và tạo được lực hấp dẫn bằng cách cá

nhân hóa cho phù hợp với mong muốn của nhân viên. Điều này cần phải có sự truyền

thông và giao tiếp tốt trong công ty để nhà quản lý hiểu rõ được kỳ vọng của nhân viên,

cũng như để nhân viên hiểu rõ mục tiêu và cam kết của tổ chức để có kỳ vọng hợp lý.

1.3. Các nghiên cứu trước đây về sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công

việc. Theo tác giả Michael Nana Nyame-Mireku (2012) trong nghiên cứu về “Những

yếu tố quyết định sự thỏa mãn công việc của các dược sĩ ở bệnh viện và ý định nghỉ việc

của họ sử dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg”, các nhân tố thỏa mãn công việc được

chia làm hai nhóm: những nhân tố bên trong bao gồm Thành tựu, Sự thăng tiến, Sự phát

triển, Sự công nhận, Trách nhiệm, Bản chất công việc; những nhân tố bên ngoài bao gồm

Sự giám sát, Các mối quan hệ, Điều kiện làm việc vật chất, Lương, Chính sách công ty,

An toàn công việc, Địa vị, Cuộc sống cá nhân.

Trong khi đó, nghiên cứu của Sundas Javed và Asifa Kamal (2014) về “Các nhân

tố thỏa mãn công việc tác động đến các nhân viên của Công ty TNHH Viễn thông

Pakistan PTCL” lại xác định được 8 nhân tố quyết định, đó là Trao quyền, Lương và

phúc lợi, Môi trường, Phong cách lãnh đạo, Quan hệ đồng nghiệp, Thời gian (khối lượng

công việc), Các quy tắc và quy định, và Thăng tiến.

Tuy nhiên, tác giả Marlena A. Bednarska và Malgorzata Szczyt (2015) lại xác định

được những yếu tố ảnh hưởng khác khi nghiên cứu về “Các nhân tố tác động sự thỏa

mãn công việc trong ngành công nghiệp dịch vụ: phân tích so sánh xuyên quốc gia”, ứng

dụng phiên bản chỉnh sửa lần thứ 5 của EWCS (Bảng khảo sát điều kiện làm việc châu

Âu) vào năm 2010 thiết kế bởi Tổ chức Châu Âu về cải thiện điều kiện sống và làm việc.

Các nhân viên trong các lĩnh vực dịch vụ được khảo sát đó là: bán buôn và bán lẻ; vận

chuyển và kho bãi; hoạt động lưu trú và ăn uống; thông tin và truyền thông; tài chính và

bảo hiểm; kinh doanh bất động sản; giáo dục, khoa học và kỹ thuật; và hoạt động hành

chính và dịch vụ hỗ trợ. Nghiên cứu đã đề xuất ra 8 nhân tố về môi trường ảnh hưởng

tới sự thỏa mãn đó là: Nội dung công việc (bản chất), Thu nhập, An toàn công việc,

Thăng tiến nghề nghiệp, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Cân bằng cuộc sống và công việc, và

Rủi ro về sức khỏe và sự an toàn.

Một nghiên cứu khác của Gloria O. Oyovwe Tinuoye và cộng sự (2016) về “Những

nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc của cán bộ thư viện ở các thư viện trường đại

học bang Edo và Delta, Nigeria” cho rằng có 5 nhân tố có thể làm thỏa mãn công việc

của nhân viên, đó là Môi trường làm việc, Thù lao, Sự công bằng, Thăng tiến nghề nghiệp

và Đào tạo huấn luyện.

Đồng thời, ở trong nước cũng có những nghiên cứu về thỏa mãn công việc như của

tác giả Trần Kim Dung (2005). Trong bài viết “Đo lường mức độ hài lòng đối với công

việc trong điều kiện của Việt Nam”, tác giả đã điều chỉnh và kiểm định thang đo Chỉ số

mô tả công việc JDI (Smith và đồng nghiệp, 1969) vào điều kiện của Việt Nam. Thang

đo JDI được bổ sung thêm hai thành phần là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc tạo

thành thang đo AJDI với 7 yếu tố: Bản chất công việc, Đồng nghiệp, Tiền lương, Sự

giám sát, Sự thăng tiến, Phúc lợi, Điều kiện làm việc. Thang đo này đã giúp ích cho các

tổ chức trong việc thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc

tại Việt Nam.

Ngoài ra một nghiên cứu khác của tác giả Lê Nguyễn Đoan Khôi và Nguyễn Thị

Ngọc Phương (2013) trong nghiên cứu về “Các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên tại trường Đại học Tiền Giang” đã dựa trên thang đo JDI và

Bảng khảo sát mô tả công việc (Job Satisfaction Survey - JSS) của Spector (1997) và

bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionair - MSQ) của

Weiss et al. (1967), và nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) để lựa chọn 6 yếu tố tác

động đến sự thỏa mãn trong công việc như sau: Bản chất công việc, Tiền lương thưởng

và phụ cấp, Quan hệ đồng nghiệp, Sự quan tâm của lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng

tiến, Môi trường và điều kiện làm việc.

Bảng 1.2. Thống kê các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

Thành phần của sự thỏa mãn công việc

Nghiên cứu, năm Michael Nana Nyame-Mireku (2012)

Sundas Javed và Asifa Kamal (2014)

A. và

- Các mối quan hệ - Điều kiện làm việc vật chất - Lương - Chính sách công ty - An toàn công việc - Địa vị - Cuộc sống cá nhân - Quan hệ đồng nghiệp - Thời gian (khối lượng công việc) - Các quy tắc và quy định - Thăng tiến - Lãnh đạo - Đồng nghiệp - Cân bằng cuộc sống và công việc - Rủi ro về sức khỏe và sự an toàn - Thăng tiến nghề nghiệp - Đào tạo huấn luyện

Marlena Bednarska Malgorzata Szczyt (2015) Gloria O. Oyovwe Tinuoye và cộng sự (2016) Trần Kim Dung (2005)

- Sự thăng tiến - Phúc lợi - Điều kiện làm việc

- Thành tựu - Sự thăng tiến - Sự phát triển - Sự công nhận - Trách nhiệm - Bản chất công việc - Sự giám sát - Trao quyền - Lương và phúc lợi - Môi trường - Phong cách lãnh đạo - Bản chất công việc - Thu nhập - An toàn công việc - Thăng tiến nghề nghiệp - Môi trường làm việc - Thù lao - Sự công bằng - Bản chất công việc - Đồng nghiệp - Tiền lương - Sự giám sát - Bản chất công việc - Lương thưởng, phụ cấp - Quan hệ đồng nghiệp - Sự quan tâm của lãnh đạo - Cơ hội đào tạo và thăng tiến - Môi trường và điều kiện làm việc

Lê Nguyễn Đoan Khôi và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2013)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu trước)

1.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên công ty

COSCO và xây dựng thang đo

Trong trường hợp của luận văn và bối cảnh công ty COSCO, tác giả chọn mô hình

nghiên cứu của Marlena A. Bednarska và Malgorzata Szczyt (2015) để ứng dụng vào

nghiên cứu thực trạng liên quan đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty và

đề xuất mô hình nghiên cứu như hình 1.2. Lý do lựa chọn mô hình này:

- Mô hình tập hợp khá đầy đủ các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn mà các nghiên

cứu khác có đề cập.

- Mô hình nghiên cứu về các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong ngành dịch vụ,

trong đó có nhóm ngành vận chuyển và kho bãi phù hợp với đặc điểm ngành nghề

kinh doanh của công ty COSCO.

- Thang đo của mô hình phù hợp với đặc thù riêng của trường hợp nghiên cứu. Cụ

thể:

+ Ngành vận tải biển và kho bãi – logistics ở Việt Nam có tốc độ phát triển rất cao

và thay đổi không ngừng. Do đó, công ty phải luôn đón nhận những thách thức

mới, yêu cầu nhân viên phải liên tục cập nhật các kiến thức về tình hình thị trường

vận tải bên ngoài và những thay đổi về chính sách ở bên trong. Điều này biểu

hiện ở tích thách thức, thú vị của công việc.

+ Thị trường luôn có nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng, nhân tài luôn được

săn đón, tuy nhiên áp lực đào thải cũng vô cùng lớn vì xu hướng sáp nhập của

các hãng tàu trên thế giới. Do đó công ty phải chú ý đến vấn đề thu nhập và cơ

hội thăng tiến nghề nghiệp hiện tại liệu có đủ thu hút nhân viên chưa. Đồng thời

sau thời kỳ sáp nhập năm 2016 phải sàng lọc lại nhân viên gay gắt, liệu các nhân

viên có cảm thấy công việc mình có thể được đảm bảo ổn định lâu dài nếu điều

tương tự xảy ra hay không?

+ Một yếu tố khác được đề cập trong mô hình là sự cân bằng cuộc sống – công

việc. Với đặc điểm công việc tại công ty là nhân viên phải làm ngoài giờ phụ

thuộc vào lịch trình không cố định của tàu thuyền, sẽ có nhiều nhân viên cảm

thấy công việc xen quá nhiều vào thời gian dành cho cuộc sống cá nhân.

Bản chất công việc

Thu nhập

An toàn công việc

Đào tạo và thăng tiến Sự thỏa mãn

công việc

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Cân bằng cuộc sống-công việc

Điều kiện làm việc

Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố tác động đến sự thỏa

mãn công việc của nhân viên

(Nguồn: Tác giả đề xuất, 2017)

Thang đo được sử dụng trong đề tài được dựa trên thang đo gốc từ các nghiên cứu

trước đây, và bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để điều chỉnh cho phù hợp với

thực trạng tại công ty (Phụ lục 1). Tác giả xác định các khía cạnh ảnh hưởng đến sự thỏa

mãn công việc của nhân viên tại công ty với 41 câu hỏi và thang đo Likert 5 mức độ: (1)

Hoàn toàn phản đối, (2) Phản đối, (3) Trung bình, (4) Đồng ý, (5) Hoàn toàn đồng ý; để

đo lường 8 nhân tố sự thỏa mãn công việc. Ngoài ra các thang đo định danh, tỷ lệ, thứ

bậc cũng được sử dụng trong xác định các thông tin phân loại nhân viên.

Ý nghĩa các mức trong thang đo Likert như sau:

 1.00 – 1.80: Hoàn toàn phản đối

 1.81 – 2.60: Phản đối

 2.61 – 3.40: Trung bình

 3.41 – 4.20: Đồng ý

 4.21 – 5.00: Hoàn toàn đồng ý

1.4.1. Bản chất công việc

Bản chất công việc theo mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

(1980) thì một công việc sẽ thỏa mãn nhân viên và đạt được hiệu quả công việc tốt nếu

thiết kế công việc đó thỏa mãn 5 đặc điểm sau: đòi hỏi nhân viên sử dụng nhiều kỹ năng

đa dạng; nhân viên xác định và hiểu rõ đầu đuôi công việc, tham gia vào toàn bộ quá

trình sản xuất kinh doanh; công việc có ảnh hưởng tích cực trong nội bộ doanh nghiệp

hoặc ra môi trường bên ngoài, nhân viên sẽ thỏa mãn hơn nếu cảm nhận được công việc

của mình là có ích và có ý nghĩa cụ thể; công việc đó cho phép nhân viên có đủ sự tự

chủ, độc lập để lên kế hoạch và xác định quy trình công việc, kết quả của công việc phụ

thuộc vào sự cố gắng, sáng tạo và quyết định của người lao động, thay vì hướng dẫn từ

người quản lý hoặc sách hướng dẫn thủ tục làm việc; công việc phải có cơ chế đánh giá

rõ ràng, cụ thể, khả thi về hiệu quả thực hiện công việc. Ngoài ra, nhân viên rất cần được

làm công việc phù hợp với năng lực của họ để đạt được sự thỏa mãn (Weiss et al., 1967).

Nghiên cứu của Michael Nana Nyame-Mireku (2012) đã chứng minh rằng nhân

viên có sự thỏa mãn cao về yếu tố bản chất công việc thì sẽ có sự thỏa mãn chung về

công việc cao.

Thang đo yếu tố bản chất công việc được kế thừa từ thang đo của tác giả Spector

(1994), Trần Kim Dung (2005), Marlena A. Bednarska và Malgorzata Szczyt (2015).

Dùng phương pháp chuyên gia (Phụ lục 1) nhằm điều chỉnh lại cho phù hợp với tình

hình thực tế tại COSCO, thang đo đã được điều chỉnh cụ thể như bảng 1.3.

Bảng 1.3. Thang đo yếu tố bản chất công việc

Thang đo đã điều chỉnh

Số thứ tự CV1

Tôi có quyền quyết định và chịu trách nhiệm trong phạm vi công việc của mình.

CV2 Tôi cảm thấy công việc có tính thử thách.

CV3 Công việc hiện tại phù hợp với năng lực, chuyên môn của tôi.

CV4 Tôi cảm thấy công việc mình đang làm thú vị và ý nghĩa.

CV5

Tôi nhận được phản hồi và góp ý của cấp trên về hiệu quả công việc của mình.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2017)

1.4.2. Thu nhập

Thu nhập đề tài bàn đến là số tiền mà cá nhân có được khi làm thuê cho một doanh

nghiệp, tổ chức nào đó, không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác.

Thu nhập bao gồm các khoản lương cơ bản trợ cấp, phụ cấp (nếu có), các loại thưởng

bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, phúc lợi (nếu có) và lợi ích bằng

tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại (Trần Kim Dung, 2015).

Thông thường, có ba hình thức tiền lương (Trần Kim Dung, 2015): trả theo thời

gian làm việc; trả theo trình độ, năng lực của nhân viên; và tiền lương trả theo kết quả

thực hiện công việc, như trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán tiền

lương theo nhóm...

Clark (2001) cho rằng mức lương là nhân tố quan trọng nhất trong thỏa mãn công

việc, có thể dẫn đến vấn đề nghỉ việc trong tương lai. Mặt khác, Gloria O. Oyovwe

Tinuoye và cộng sự (2016) cũng nhận xét rằng nhân viên có gói thu nhập cao hơn sẽ có

sự thỏa mãn cao hơn trong công việc.

Thang đo yếu tố thu nhập được kế thừa từ thang đo của tác giả Spector (1994),

Trần Kim Dung (2005), Marlena A. Bednarska và Malgorzata Szczyt (2015). Dùng

phương pháp chuyên gia (Phụ lục 1) nhằm điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình thực

tế tại COSCO, thang đo đã được điều chỉnh cụ thể như bảng 1.4.

Bảng 1.4. Thang đo yếu tố thu nhập

Thang đo đã điều chỉnh

Số thứ tự

TN1 Tôi cảm thấy đã được trả lương hợp lý cho công việc tôi đang làm.

TN2

Thu nhập từ công ty có thể trang trải được hầu hết chi phí cuộc sống của tôi.

TN3 Tôi thấy hài lòng về cơ hội được tăng lương.

TN4 Tôi thấy hài lòng về chính sách thưởng và phụ cấp của công ty.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2017)

1.4.3. An toàn công việc

An toàn công việc là sự nhận thức của nhân viên về vấn đề mất việc làm và xác

định xem công việc của mình liệu có ổn định và liệu mình có thể được tiếp tục làm việc

trong tổ chức hay không (Probst, 2003). Sự không an toàn về việc làm là một vấn đề gián

tiếp của các tổ chức.

Khi nhân viên phải thực hiện công việc của họ trong khi đồng thời phải giải quyết

vấn đề không chắc chắn về việc giữ được việc làm, sẽ tạo thêm ra gánh nặng và cảm giác

lo lắng. Từ đó làm giảm sự thỏa mãn công việc, và cuối cùng gây xao nhãng trong công

việc và có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất và năng suất tổ chức (Greenhalgh và

Rosenblatt, 1984).

Thang đo yếu tố an toàn công việc được kế thừa từ thang đo của tác giả Probst

(2003), Nikolaou A., Theodossiou I. & Vasileiou E.G. (2005), Marlena A. Bednarska và

Malgorzata Szczyt (2015). Dùng phương pháp chuyên gia (Phụ lục 1) nhằm điều chỉnh

lại cho phù hợp với tình hình thực tế tại COSCO, thang đo đã được điều chỉnh cụ thể

như bảng 1.5.

Bảng 1.5. Thang đo yếu tố an toàn công việc

Số TT

AT1 Thang đo đã điều chỉnh Tôi nghĩ mình sẽ không bị mất việc tại công ty.

AT2 Tôi cảm thấy công việc luôn ổn định.

AT3 Tôi chắc chắn mình có thể giữ được công việc này trong tương lai.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2017)

1.4.4. Đào tạo và thăng tiến

Thăng tiến nghề nghiệp là sự tiến lên của nhân viên trong hệ thống cấp bậc công ty

hoặc nhiệm vụ công việc. Việc thăng tiến nghề nghiệp có thể là kết quả của sự chủ động

từ nhân viên khi theo đuổi xếp hạng cao hơn hoặc là một phần thưởng của nhà tuyển

dụng khi nhân viên đạt kết quả tốt. Thông thường thăng tiến sẽ dẫn tới một mức lương

hoặc tiền thưởng tài chính cao hơn (Theo Business Dictionary). Khi một người được

thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu

mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn

các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.

Xác định nhu cầu đào tạo Tiến hành đào tạo Đánh giá và kiểm tra Thiết kế chương trình đào tạo

Hình 1.3. Quy trình đào tạo

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015)

Đào tạo là các phương pháp được sử dụng nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng thực

hành. Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng và công việc hiện thời của cá nhân,

giúp họ có các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Quy trình đào tạo

như hình 1.3. Một số phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc như đào tạo tại chỗ

(cầm tay chỉ việc), cố vấn/tư vấn, huấn luyện, thực tập, luân phiên thay đổi công việc.

Thiếu cơ hội đào tạo và thăng tiến là nhân tố thứ 5 là quyết định sự không thỏa mãn

trong công việc trong danh sách 9 nhân tố trong nghiên cứu do Watson và Seidman

(1941) thực hiện. Blum (1959) đã đề cập rằng đối với nhân viên tay nghề cao, việc có

nhiều cơ hội thăng tiến đóng một vai trò lớn trong sự thỏa mãn công việc so với nhân

viên không có tay nghề cao.

Thang đo yếu tố đào tạo và thăng tiến được kế thừa từ thang đo của tác giả Spector

(1994), Trần Kim Dung (2005), Marlena A. Bednarska và Malgorzata Szczyt (2015).

Dùng phương pháp chuyên gia (Phụ lục 1) nhằm điều chỉnh lại cho phù hợp với tình

hình thực tế tại COSCO, thang đo đã được điều chỉnh cụ thể như bảng 1.6.

Bảng 1.6. Thang đo yếu tố đào tạo và thăng tiến

Thang đo đã điều chỉnh

Tôi có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc. Số thứ tự TT1

Công ty có chính sách đào tạo và thăng tiến rõ ràng. TT2

TT3

Các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đều có cơ hội thăng tiến công bằng.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2017)

1.4.5. Lãnh đạo

Lãnh đạo là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Đề tài này chỉ

xét lãnh đạo với tư cách là những cấp trên trực tiếp của nhân viên cấp dưới (gồm nhóm

trưởng, phó phòng, trưởng phòng). Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối

quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ dàng trao đổi

thông tin với cấp trên (Ehlers, 2003), được hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy,

2008) và được cấp trên quan tâm (Bellingham, 2004), năng lực của cấp trên (Weiss et

al,1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới

(Warren, 2008). Sundas Javed và Asifa Kamal (2014) cũng chỉ ra rằng mối quan hệ tốt

đẹp đối với cấp trên sẽ ảnh hưởng rất tích cực đến sự thỏa mãn của nhân viên.

Thang đo yếu tố lãnh đạo được kế thừa từ thang đo của tác giả Spector (1994), Trần

Kim Dung (2005), Marlena A. Bednarska và Malgorzata Szczyt (2015). Dùng phương

pháp chuyên gia (Phụ lục 1) nhằm điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình thực tế tại

COSCO, thang đo đã được điều chỉnh cụ thể như bảng 1.7.

Bảng 1.7. Thang đo yếu tố lãnh đạo

Số thứ tự LD1 Thang đo đã điều chỉnh Tôi không gặp khó khăn gì trong việc trao đổi và giao tiếp với cấp trên.

LD2 Cấp trên của tôi là người có năng lực làm việc.

LD3 Cấp trên của tôi đối xử công bằng với tất cả nhân viên.

LD4 Công việc cấp trên giao luôn được giải thích đầy đủ, tường tận.

LD5 Cấp trên của tôi luôn quan tâm đến cảm nghĩ của nhân viên.

LD6 Cấp trên của tôi thường xuyên hỗ trợ trong công việc.

LD7 Cấp trên coi trọng tài năng và sự đóng góp của nhân viên.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2017)

1.4.6. Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là những người làm việc cùng với nhau. Đề tài này xét đồng nghiệp

là người cùng làm trong một công ty, là những người thường xuyên trao đổi, chia sẻ với

nhau về công việc. Fiedler et al. (1977) cho rằng mối quan hệ đồng nghiệp là tình bạn,

sự chấp nhận, và lòng trung thành được xây dựng giữa các thành viên của một nhóm.

Nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải

mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008).

Hackett và Guion (1985), và Robbins (2003) cũng đã đề cập đến việc mối quan hệ

đồng nghiệp tốt đẹp sẽ ảnh hưởng tích cực đến thỏa mãn công việc.

Thang đo yếu tố đồng nghiệp được kế thừa từ thang đo của tác giả Spector (1994),

Trần Kim Dung (2005), Marlena A. Bednarska và Malgorzata Szczyt (2015). Dùng

phương pháp chuyên gia (Phụ lục 1) nhằm điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình thực

tế tại COSCO, thang đo đã được điều chỉnh cụ thể như bảng 1.8.

Bảng 1.8. Thang đo yếu tố đồng nghiệp

Thang đo đã điều chỉnh

Các đồng nghiệp của tôi luôn tận tâm để hoàn thành tốt công việc. Số thứ tự DN1

Các đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau. DN2

Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt. DN3

Các đồng nghiệp thân thiện, dễ gần và hòa đồng. DN4

Rất ít xảy ra các mâu thuẫn, cãi vã giữa các đồng nghiệp. DN5

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2017)

1.4.7. Cân bằng cuộc sống - công việc

Cân bằng cuộc sống - công việc theo Delecta (2011) là một khái niệm bao gồm

việc ưu tiên giữa “công việc” (nghề nghiệp và tham vọng) và “lối sống” (sức khoẻ, niềm

vui, giải trí, duy trì và phát triển gia đình và tinh thần). Ở đây tác giả tập trung nghiên

cứu theo hướng công việc ảnh hưởng tới chất lượng cuộc sống.

Sousa-Poza (2000) đã cho rằng thỏa mãn công việc là kết quả tích cực có được nhờ

cân bằng cuộc sống và công việc.

Thang đo yếu tố cân bằng cuộc sống – công việc được kế thừa từ thang đo của tác

giả Sousa-Poza (2000), Simonetta Manfredi và Michelle Holliday (2004), Malgorzata

Kluczyk (2013), Marlena A. Bednarska và Malgorzata Szczyt (2015). Dùng phương

pháp chuyên gia (Phụ lục 1) nhằm điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình thực tế tại

COSCO, thang đo đã được điều chỉnh cụ thể như bảng 1.9.

Bảng 1.9. Thang đo yếu tố cân bằng cuộc sống – công việc

Thang đo đã điều chỉnh

Số thứ tự CB1 Khi không ở văn phòng, tôi không phải suy nghĩ hay lo lắng về công việc.

CB2 Công việc không ảnh hưởng đến thời gian tôi dành cho gia đình.

CB3

Tôi có thể duy trì lối sống lành mạnh và sở thích cá nhân với công việc hiện tại.

CB4 Tôi không gặp khó khăn gì khi xin nghỉ phép vì lý do cá nhân.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2017)

1.4.8. Điều kiện làm việc

Bảng 1.10. Thang đo yếu tố điều kiện làm việc

Thang đo đã điều chỉnh

Số thứ tự DK1 Nơi làm việc của tôi sạch sẽ, tiện nghi.

DK2 Tôi cảm thấy nơi làm việc rất yên tĩnh và dễ tập trung.

DK3 Tôi luôn được cung cấp và cập nhật đầy đủ các thiết bị hỗ trợ công việc.

DK4 Khối lượng công việc được giao cho tôi là hợp lý.

DK5

Quy trình và quy định trong công việc giúp tôi thực hiện công việc dễ dàng và nhanh chóng.

DK6 Tôi không phải làm thêm giờ quá nhiều.

DK7 Tôi không phải chịu áp lực công việc cao.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2017)

Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người

lao động khi làm việc, bao gồm như mức căng thẳng và mức độ ô nhiễm tiếng ồn, sự an

toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst S., V. DeSantis, 1997), được trang thiết bị cần thiết

cho công việc (Bellingham, 2004).

Trần Kim Dung (2005) cho rằng nhân viên cảm thấy hài lòng với điều kiện làm

việc sẽ có được sự thỏa mãn cao trong công việc.

Thang đo yếu tố điều kiện làm việc được kế thừa từ thang đo của tác giả Spector

(1994), Trần Kim Dung (2005), Marlena A. Bednarska và Malgorzata Szczyt (2015).

Dùng phương pháp chuyên gia (Phụ lục 1) nhằm điều chỉnh lại cho phù hợp với tình

hình thực tế tại COSCO, thang đo đã được điều chỉnh cụ thể như bảng 1.10.

Ngoài ra, thang đo thỏa mãn chung được kế thừa từ thang đo của tác giả Brayfield

A. H., & Rothe H. F. (1951). Dùng phương pháp chuyên gia (Phụ lục 1) nhằm điều chỉnh

lại cho phù hợp với tình hình thực tế tại COSCO, thang đo đã được điều chỉnh cụ thể

như bảng 1.11.

Bảng 1.11. Thang đo thỏa mãn chung

Thang đo đã điều chỉnh Số TT

Tôi thấy rất thỏa mãn với công việc hiện tại. TM1

Tôi thấy nhiệt tình với công việc trong hầu hết các ngày làm việc. TM2

Tôi thấy thực sự yêu thích với công việc của mình. TM3

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2017)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đưa ra các lý thuyết và định nghĩa về sự thỏa mãn công việc cũng như

các nghiên cứu trong và ngoài nước đã đề cập đến vấn đề này. Chương này cũng đã xác

định được 8 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty TNHH

Cosco Shipping Lines Việt Nam bao gồm: Bản chất công việc, Thu nhập, An toàn công

việc, Đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Sự cân bằng cuộc sống – công việc,

Điều kiện làm việc. Nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi khảo sát có tổng cộng 41 câu hỏi

về các thành phần thỏa mãn công việc và sự thỏa mãn công việc nói chung.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH COSCO SHIPPING LINES VIỆT NAM CHI NHÁNH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Cosco Shipping Lines Việt Nam

Hình 2.1. Logo của công ty

(Nguồn: Website của công ty)

Tên công ty: CÔNG TY TNHH COSCO SHIPPING LINES VIỆT NAM -

Tên công ty viết tắt: COSCO -

Địa chỉ: Số 209, Đường Nguyễn Văn Thủ, Phường Đa Kao, Quận 1, Thành phố -

Hồ Chí Minh.

- Website: http://www.coscon.com.vn/

Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn -

Ngành, lĩnh vực kinh doanh: Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ -

hỗ trợ khác liên quan đến vận tải ven biển và viễn dương. Ngoài ra công ty còn

kinh doanh vận tải hàng hóa ven biển và viễn dương, kho bãi và lưu trữ hàng hóa.

Tầm nhìn doanh nghiệp: Trở thành một trong những công ty dẫn đầu về sales và -

đại lý container.

Tinh thần doanh nghiệp: Sáng tạo và phát triển. -

Giá trị doanh nghiệp -

+ Tạo ra giá trị cho khách hàng

+ Bảo vệ lợi ích cho chủ tàu

+ Hợp tác cùng có lợi

- Triết lý kinh doanh: We deliver value.

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân là công ty TNHH Cosco Container Lines được thành lập tại Việt Nam

vào ngày 01/11/1998 bởi công ty tư nhân TNHH Cosco Holdings (Singapore) bằng hình

thức liên doanh với công ty cổ phần Đại lý vận tải SAFI (Sea And Air Freight

International Vietnam), tạo thành liên doanh COSFI.

Năm 2000, thành lập Chi nhánh tại Hải Phòng và năm 2003 thành lập Văn phòng

đại diện tại Hà Nội để phát triển dịch vụ tại phía Bắc. Ngoài ra công ty cũng mở rộng

hoạt động tại Đà Nẵng và Quy Nhơn để phát triển dịch vụ tại các địa phương này.

Năm 2008, liên doanh COSFI chấm dứt, tuy nhiên SAFI vẫn đóng vai trò là đại lý

tàu biển và môi giới hàng hải cho COSCO.

Tháng 2/2016, hai hãng tàu biển thuộc sở hữu nhà nước lớn nhất của Trung Quốc

là Cosco Container Lines và China Shipping Container Liner chính thức sáp nhập, hình

thành nên công ty COSCO SHIPPING Lines. Theo đó ở Việt Nam, công ty chính thức

đổi tên thành công ty TNHH Cosco Shipping Lines (Việt Nam) có 100% vốn đầu tư

nước ngoài với chủ nhà đầu tư là New Golden Sea Shipping PTE. LTD, đồng thời là một

trong những đại lý vận tải container quốc tế có tiềm lực và dịch vụ toàn diện nhất tại

Việt Nam.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Cấp quản lý cao nhất của công ty là Hội đồng thành viên. Ban giám đốc công ty là

đơn vị chịu trách nhiệm thực thi những quyết định do Hội đồng thành viên công ty đưa

ra. Công ty thành lập 5 phòng ban để hỗ trợ hoạt động của Ban giám đốc gồm: Phòng

Marketing & Sales (MSD), Phòng Dịch vụ khách hàng (CSD), Phòng Khai thác (OPD) ,

Phòng Tài vụ (FAD) và Phòng Hành chính nhân sự (GMD), cùng với chi nhánh tại Hải

Phòng và văn phòng đại diện tại Hà Nội.

Hội đồng thành viên

Ban giám đốc

Phòng Tài vụ

Phòng Dịch vụ khách hàng

Phòng Khai thác

Phòng Hành chính nhân sự

Phòng Marketing & Sales

Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức

(Nguồn: Sổ tay nhân viên, 2017)

Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban:

- Phòng Marketing & Sales:Tổng hợp, xây dựng, theo dõi, đăng ký và thực hiện kế

hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty; tìm kiếm và quản lý khách hàng; nghiên

cứu xu hướng thị trường về dịch vụ, giá cả, khách hàng, đối thủ cạnh tranh…

- Phòng Dịch vụ khách hàng: Hỗ trợ, tư vấn và lên lịch trình vận chuyển hàng hóa

cho khách hàng; phối hợp hoạt động với các đại lý nước ngoài và các đối tác; thực

hiện các nghiệp vụ chứng từ hàng xuất nhập khẩu.

- Phòng Khai thác: Theo dõi tình hình tàu làm hàng; đại diện cho chủ tàu giao dịch

với cảng, kiểm tra và theo dõi container và kho bãi container.

- Phòng Tài vụ: Lập kế hoạch tài chính; ghi chép và hạch toán các nghiệp vụ kinh

tế phát sinh; kiểm tra hóa đơn, chứng từ, hoàn chỉnh các thủ tục kế toán; kê khai,

trích nộp và quyết toán các khoản nộp ngân sách.

- Phòng Hành chính nhân sự: Bố trí, sắp xếp, quy hoạch nhân sự phù hợp; tổ chức

thực hiện công tác lễ tân, chuẩn bị hội họp và tạp vụ, thiết bị văn phòng, công

nghệ thông tin; quản lý hồ sơ hành chính, tài liệu của công ty; xây dựng quy chế,

các văn bản hướng dẫn.

2.1.3. Tình hình nhân sự

Tại thời điểm cuối tháng 12/2017, cơ cấu nhân sự của công ty có một số đặc điểm

như sau:

- Tổng số lượng nhân viên là 247 người, trong đó có 152 nữ, 95 nam.

- Đội ngũ nhân viên còn khá trẻ (độ tuổi trung bình là 32 tuổi), bao gồm cả những

nhân viên mới tốt nghiệp đại học hoặc chỉ mới đi làm vài năm, cho đến những

nhân viên đã có rất nhiều năm kinh nghiệm.

- Tiêu chuẩn lựa chọn nhân sự là hầu hết các ứng viên phải có trình độ đại học trở

lên, một số vị trí yêu cầu có trình độ tiếng Anh, tiếng Hoa nhất định.

- Về bằng cấp ngành nghề, 90% lực lượng lao động có chuyên môn trong các lĩnh

vực kinh tế như quản trị kinh doanh, ngoại thương, xuất nhập khẩu, kinh tế đối

ngoại, kinh tế vận tải, kế toán, tài chính, v.v…

2.1.4. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh

Hiện nay thị trường vận tải biển đang cạnh tranh rất gay gắt bởi nhiều thương hiệu

nổi tiếng khác như Maersk, MOL, MSC, CMA CGM… Tuy nhiên dịch vụ của COSCO

vẫn giữ được phân khúc thị trường của mình bằng lợi thế về giá cả và chất lượng ổn định.

Theo Bảng 2.1, doanh thu của công ty luôn có giá trị dương và tăng trưởng đều đặn qua

các năm. Vì ngành nghề kinh doanh của công ty là dịch vụ hỗ trợ vận tải biển, nên giá

vốn hàng bán rất thấp. Nhờ đó mà lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ của

công ty có tốc độ tăng trưởng khá tốt trong giai đoạn này. Năm 2016, vì các chi phí quản

lý doanh nghiệp và chi phí khác tăng vọt mà tốc độ tăng lợi nhuận sau thuế nhỏ giọt, chỉ

tăng thêm 3.59% so với 2015. Năm 2017, nhờ tăng doanh thu và chi phí quản lý doanh

nghiệp và chi phí khác được quản lý tốt hơn nên lợi nhuận sau thuế của công ty tăng với

tốc độ gần 70%.

Bảng 2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

Đơn vị: triệu VNĐ

Chỉ tiêu

Năm 2016 Năm 2017

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Năm 2015 77,919 106,678 119,479

2. Các khoản giảm trừ

77,919 106,678 119,479

3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 - 03)

4. Giá vốn hàng bán 9,532 5,529 5,861

68,387 101,148 113,618

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ(20 = 10 - 11)

6. Doanh thu họat động tài chính 8,062 4,778 7,199

7. Chi phí tài chính 5,261 1,938 4,927

- Trong đó : Lãi vay phải trả

8. Chi phí bán hàng

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 46,012 76,470 70,086

25,175 27,518 45,804

10. Lợi nhuận thuần từ HĐKD [30 = 20 + (21 - 22) - (24 + 25)]

11. Thu nhập khác 241 134 77

12. Chi phí khác 1 30 18

13. Lợi nhuận khác (40 = 31 - 32) 240 104 60

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50=30+40) 25,415 27,622 45,863

15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 5,205 6,686 10,364

16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại

17. Lợi nhuận sau thuế TNDN (60 = 50 - 51 - 52) 20,211 20,936 35,499

(Nguồn: Phòng Tài vụ)

Nguyên nhân: năm 2016 là một năm đặc biệt ảm đạm đối với ngành kinh doanh

vận tại biển vì nhu cầu vận chuyển hàng hóa đường biển tăng trưởng chậm chạp, trong

khi công suất của các hãng tàu vẫn đang quá dư thừa. Khủng hoảng ngành vận biển hứng

chịu thêm cú sốc khi tháng 9/2016, hãng tàu biển lớn nhất Hàn Quốc Hanjin tuyên bố

phá sản sau một thời gian phải bù lỗ cho hoạt động kinh doanh. Tập đoàn COSCO Trung

Quốc đã dự báo được tình hình này và đã tiến hành sáp nhập hai công ty Cosco Container

Lines và China Shipping Container Lines để đảm bảo được doanh thu và lợi nhuận. Tuy

nhiên, thực tế thì doanh thu không thể tăng gấp đôi dù sáp nhập, vì sự chênh lệch về quy

mô ban đầu giữa hai công ty, và bối cảnh yếu kém chung của thị trường. Cũng cần lưu

ý là trong quá trình sáp nhập, có nhiều thay đổi về quy trình, thủ tục làm việc, cũng như

phải huấn luyện đào tạo bổ sung cho nhân viên của công ty CSCL, nên công ty phải chịu

chi phí quản lý doanh nghiệp và các loại chi phí khác khá lớn. Năm 2017 thì công ty đã

bắt đầu ổn định cơ cấu tổ chức và tình hình kinh doanh đã được cải thiện rõ rệt.

2.2. Thực trạng về sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty COSCO

2.2.1. Tổng quan về kết quả nghiên cứu

2.2.1.1. Kết quả thống kê mô tả

Sau khi xây dựng bảng câu hỏi khảo sát chính thức gồm 41 thang đo, tác giả tiến

hành khảo sát và thu thập dữ liệu (xem phụ lục 2). Tác giả gửi 247 bảng khảo sát cho

247 nhân viên tại công ty (gửi trực tiếp và thông qua công cụ Google docs) và thu được

215 bảng trả lời hợp lệ, cỡ mẫu này đạt yêu cầu theo nghiên cứu của Bollen (1989) cho

tham khảo về kích thước mẫu dự kiến (kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến

quan sát, tức tối thiểu cần 5*41=205 mẫu). Sau khi sử dụng chương trình SPSS 22 để

phân tích thống kê mô tả, kết quả thu được tại bảng 2.2 (kết quả chi tiết xem phụ lục 3).

Nhận xét: Về giới tính, đối tượng khảo sát của nghiên cứu là nhân viên văn phòng

làm những công việc nặng về dịch vụ hỗ trợ, quản lý giấy tờ, dữ liệu khách hàng, đòi hỏi

sự kiên nhẫn, tỉ mỉ nên công ty có số lượng nữ nhiều hơn nam. Với lý do tương tự là đặc

thù ngành nghề nên phòng Dịch vụ khách hàng cũng có số lượng nhân viên đông đảo

nhất. Về độ tuổi, số nhân viên tại công ty COSCO có độ tuổi dưới 35 tuổi chiếm tỷ lệ rất

cao, đó là những người còn trẻ, đầy năng động và sáng tạo, sẵn sàng học hỏi điều mới vì

thế nên dễ dàng phát huy được khả năng của mình để mang đến thành công và sự đổi

mới cho công ty.

Bảng 2.2. Bảng thống kê mô tả

Tiêu chí

Nam Người Tỷ lệ % 36.7 79 Giới tính Nữ 136 63.3

Phòng Marketing & Sales (MSD) 52 24.2

Phòng Dịch vụ khách hàng (CSD) 93 43.3

Phòng ban công tác Phòng Khai thác (OPD) 18 8.4

Phòng Tài vụ (FAD) 40 18.6

Phòng Hành chính nhân sự (GMD) 12 5.6

Dưới 25 tuổi 45 20.9

Từ 26 - 34 tuổi 109 50.7 Độ tuổi Từ 35 - 44 tuổi 54 25.1

Trên 45 tuổi 7 3.3

Dưới 2 năm 48 22.3

Từ 2 - dưới 5 năm 80 37.2 Thâm niên công tác Từ 5 - dưới 10 năm 79 36.7

Trên 10 năm 8 3.7

Cao đẳng 5 2.3

Trình độ học vấn Đại học 195 90.7

Trên đại học 15 7.0

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Về thâm niên, số nhân viên làm việc tại công ty từ 5 – 10 năm chiếm tỷ lệ khá cao,

chứng tỏ cũng có một bộ phận không nhỏ nhân viên tin tưởng vào hoạt động của công

ty; nhóm nhân viên có thời gian công tác dưới 2 năm đa số là những người ở nhóm tuổi

dưới 25 tuổi nên số năm làm việc tại công ty chưa lâu. Ngoài ra, có thể thấy sự tương

đồng giữa số lượng người trên 45 tuổi và số người làm việc lâu năm nhất tại công ty, đa

số họ đã gắn bó lâu dài với công ty từ những ngày mình còn trẻ.

Về trình độ học vấn, trình độ đại học chiếm tỷ lệ rất cao. Điều này cũng khá phù

hợp với điều kiện và sự phát triển của giáo dục ở nước ta hiện nay, và thể hiện tiêu chí

tuyển dụng của công ty là nhân viên phải có chất lượng khá – có trình độ đại học trở lên.

2.2.1.2. Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Bảng 2.3. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha

Yếu tố Cronbach’s Alpha Tương quan biến tổng nhỏ nhất Số biến quan sát

Bản chất công việc 0.830 0.625 4

Thu nhập 0.782 0.597 4

An toàn công việc 0.783 0.599 3

Đào tạo và thăng tiến 0.749 0.526 3

Lãnh đạo 0.829 0.517 6

Đồng nghiệp 0.802 0.564 5

0.773 0.600 3

Cân bằng cuộc sống – công việc

Điều kiện làm việc 0.803 0.501 5

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS của tác giả)

Kết quả phân tích Cronbach's Alpha được tổng hợp ở bảng 2.3 (kết quả chi tiết

được trình bày ở phụ lục 4).

Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo cho các yếu tố của thỏa mãn công việc

đã có 5 biến quan sát bị loại (đó là CV4, LD1, CB4, DK4, DK6), chỉ còn lại 33 biến

quan sát thuộc 8 thành phần của thang đo sự thoả mãn công việc. Thang đo gồm 3 biến

quan sát cho biến phụ thuộc thỏa mãn chung cũng đạt độ tin cậy cần thiết (Cronbach’s

Alpha là 0.817).

2.2.1.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo, tác giả đưa tất cả 33 biến quan sát vào phân

tích nhân tố khám phá EFA, kết quả như bảng 2.4 (chi tiết xem phụ lục 5).

Bảng 2.4. Kết quả phân tích EFA

Nhân tố Biến quan sát

STT 1 Bản chất công việc và an toàn công việc CV1, CV2, CV3, CV5, AT1, AT2,

AT3 TN1, TN2, TN3, TN4 2 Thu nhập

TT1, TT2, TT3 3 Đào tạo và thăng tiến

LD2, LD3, LD5, LD6, LD7 4 Lãnh đạo

DN1, DN2, DN3, DN4 5 Đồng nghiệp

6 CB1, CB2, CB3, DK2, DK3, DK5, DK7 Cân bằng cuộc sống – công việc và điều kiện làm việc

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS của tác giả)

Kết quả kiểm định Bartlett’s cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối tương

quan với nhau (sig = 0.000 < 0.05), đồng thời hệ số KMO = 0.876 (0.5

tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hợp. Với giá trị Eigenvalue

1.428 > 1 đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, thì nhân tố rút ra

có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất, các biến được nhóm lại thành 6 nhân tố. Tổng

phương sai trích được 59.458% > 50% chứng tỏ 59.458% biến thiên của dữ liệu được

giải thích bởi 6 nhân tố. Các biến DN5, DK1, LD4 được loại bỏ vì không giải thích được

cho riêng nhân tố nào. Như vậy, tổng cộng có 6 nhân tố được rút trích bao gồm 30 biến

như bảng 2.4. Tác giả cũng tiến hành kiểm định lại độ tin cậy Cronbach’s Alpha của

những nhân tố có thang đo thay đổi, kết quả đều phù hợp với yêu cầu (phụ lục 5).

Lập luận tương tự, thang đo “thỏa mãn chung về công việc” đạt giá trị hội tụ với

tổng phương sai trích được 73.307%, chứng tỏ 73.307% biến thiên của dữ liệu được giải

thích bởi 1 nhân tố.

Qua kết quả phân tích nhân tố, so với mô hình nghiên cứu ban đầu thì nhân tố Bản

chất công việc và an toàn công việc được gộp lại thành một nhóm nhân tố; Cân bằng

cuộc sống – công việc và điều kiện làm việc được gộp lại thành một nhóm nhân tố. Do

vậy, mô hình mới được điều chỉnh lại trong nghiên cứu này như hình 2.3.

Bản chất công việc và

an toàn công việc

Thu nhập

Đào tạo và thăng tiến

Sự thỏa mãn

công việc Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Cân bằng cuộc sống-công việc

và điều kiện làm việc

Hình 2.3. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh về các yếu tố tác động đến sự thỏa

mãn công việc của nhân viên tại công ty COSCO

(Nguồn: Tác giả đề xuất, 2017)

2.2.2. Đánh giá mức độ thỏa mãn chung của nhân viên

Bảng 2.5. Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn chung trong công việc

Thang đo

Trung bình Độ lệch chuẩn

TM1: Tôi thấy rất thỏa mãn với công việc hiện tại. 3.29 0.744

TM2: Tôi thấy nhiệt tình với công việc. 3.32 0.687

3.31 0.703

TM3: Tôi thấy thực sự yêu thích với công việc của mình.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Dựa vào bảng 2.5, về sự thỏa mãn chung, nhân viên chỉ cảm thấy mức độ thỏa mãn

trung bình đối với công việc hiện tại. Nhân viên đa phần không nhiệt tình lắm với công

việc và cũng không quá yêu thích công việc hiện tại. Kết quả này khá phù hợp với những

dữ liệu thực tế tại công ty ở bảng 2.6 và bảng 2.7.

Bảng 2.6. Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên giai đoạn 2015-2017

Tiêu chí Số lượng nhân viên đơn phương nghỉ việc Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 25 15 3

Tổng số lượng nhân viên trung bình 144 267 247

Tỷ lệ đơn phương nghỉ việc hằng năm 2.1% 5.6% 10.1%

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)

Bảng 2.7. Thống kê nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên năm 2017

Nguyên nhân Không còn thỏa mãn với môi trường làm việc tại công ty Số người Tỷ lệ 13 52%

Lý do gia đình (về quê, thay đổi chỗ ở…) 7 28%

Thay đổi định hướng sự nghiệp 3 12%

Muốn học lên cao hơn 2 8%

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)

Theo bảng 2.6, có thể thấy số lượng nhân viên đơn phương nghỉ việc của công ty

ngày càng tăng, và tăng đột biến vào năm 2017 với tỷ lệ gần gấp đôi năm 2016. Năm

2017, phòng HCNS của công ty cũng đã tổ chức phỏng vấn và khảo sát nguyên nhân các

nhân viên nộp đơn nghỉ việc và nhận được kết quả như bảng 2.7, với 52% nhân viên

chọn nguyên nhân là vì “Không còn thỏa mãn với môi trường làm việc tại công ty”.

2.2.3. Thực trạng các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại

công ty Cosco Shipping Lines Việt Nam

2.2.3.1. Yếu tố bản chất công việc và an toàn công việc

Theo bảng 2.8, nhân viên cảm thấy thỏa mãn trên các phương diện: công việc phù

hợp với năng lực và chuyên môn; nhận được phản hồi và góp ý về hiệu quả công việc;

không bị mất việc; công việc ổn định; và chắc chắn giữ được công việc trong tương lai.

Ngược lại, nhân viên đánh giá không cao về quyền quyết định và chịu trách nhiệm trong

công việc và tính thử thách của công việc, điều này có thể được giải thích thông qua một

số chính sách làm việc của nhân viên theo bảng 2.9.

Bảng 2.8. Kết quả khảo sát về bản chất công việc và an toàn công việc

Thang đo

Trung bình Độ lệch chuẩn

3.09 1.049

CV1: Tôi có quyền quyết định và chịu trách nhiệm trong phạm vi công việc của mình.

CV2: Tôi cảm thấy công việc có tính thử thách. 3.07 1.129

3.56 1.100

CV3: Công việc hiện tại phù hợp với năng lực, chuyên môn của tôi.

3.60 1.105

CV5: Tôi nhận được phản hồi và góp ý của cấp trên về hiệu quả công việc của mình.

AT1: Tôi nghĩ mình sẽ không bị mất việc tại công ty. 3.65 1.056

AT2: Tôi cảm thấy công việc luôn ổn định. 3.60 1.071

3.71 1.038

AT3: Tôi chắc chắn mình có thể giữ được công việc này trong tương lai.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Ưu điểm:

Công việc hiện tại tương đối phù hợp với năng lực, chuyên môn của nhân viên. Khi

đăng tuyển vị trí mới trên các phương tiện thông tin, công ty cũng đã có mô tả công việc

rõ ràng vì vậy người ứng tuyển có thể tự đánh giá mình có đáp ứng được yêu cầu của vị

trí đó không. Trong giai đoạn phỏng vấn và sau đó là 2 tháng thử việc, công ty đã có thể

đánh giá tương đối chính xác về năng lực và chuyên môn của nhân viên, từ đó ra quyết

định có ký hợp đồng chính thức hay không.

Cấp trên cũng thường xuyên nhận xét và góp ý cho nhân viên, đặc biệt là trong

những tình huống khó khăn, dễ dẫn đến sai sót lớn trong công việc. Điều này cũng được

thể hiện rõ trong bảng 2.9, nhân viên có thể xin ý kiến cấp trên dễ dàng.

Bảng 2.9. Chính sách làm việc của công ty

I. Nguyên tắc nhân viên cần tuân thủ

1. Có đạo đức nghề nghiệp tốt, nhiệt tình với công việc và có tinh thần cống hiến cho

công việc.

2. Tuân thủ các quy tắc và quy định của Công ty, nghiêm túc chấp hành các nhiệm

vụ được giao.

3. Có ý thức học tập các kiến thức nghiệp vụ nền tảng, nỗ lực nghiên cứu các kỹ năng

nghiệp vụ chuyên sâu, không ngừng nâng cao kiến thức chuyên môn.

...

II. Trình tự công việc

1. Nhân viên phải chấp hành đầy đủ các quy trình, quy chế nghiệp vụ theo quy định

và chấp hành mọi sự chỉ đạo, điều hành, phân công công việc của người phụ trách

trực tiếp.

2. Nếu phát sinh vấn đề, trở ngại trong quá trình làm việc, nhân viên cần phản ánh

với người quản lý trực tiếp hoặc Trưởng phòng để tìm hướng giải quyết.

3. Trong trường hợp Trưởng phòng không thể giải quyết, sẽ phản ánh với Phó Tổng

giám đốc quản lý trực tiếp và Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm giải quyết

cuối cùng.

…

(Nguồn: Trích trong Sổ tay nhân viên, 2017)

Nhược điểm:

Công việc đặc thù và chuyên môn hóa về lâu dài có thể gây ra sự nhàm chán.

Theo Bảng 2.9, công ty nhấn mạnh công việc phải tuân thủ chặt chẽ quy trình và

nhân viên phải chấp hành mọi sự chỉ đạo của người phụ trách trực tiếp, và hoàn toàn

không đề cập đến sự linh hoạt xử lý vấn đề và sáng tạo trong công việc.

Nguyên nhân:

Thực tế các nhiệm vụ công việc ở công ty (trừ bộ phận nhân viên bán hàng) đa

phần mang tính quá trình, thủ tục vì vậy đều theo một khuôn mẫu nhất định, do cấp trên

và các nhân viên làm việc lâu năm ở công ty đề ra. Do đó những nhân viên có thời gian

làm việc trung bình trở xuống (chiếm đa số trong công ty) chưa có đủ sự tự chủ, độc lập

để lên kế hoạch và xác định quy trình công việc, kết quả của công việc ít phụ thuộc vào

sáng kiến và quyết định riêng của họ. Một số trường hợp đặc biệt, dù có năng lực xử lý

nhưng nhân viên vẫn có thể bị can thiệp trong việc quyết định bởi ý kiến của Trưởng

nhóm hay Trưởng phòng.

Nhân viên cảm thấy công việc không giúp họ nâng cao thêm kỹ năng chuyên sâu

về ngoại ngữ, phương thức bán hàng, thanh toán… Một số nhân viên cảm thấy vài kỹ

năng được học trước đây lại mất đi, kỹ năng mới cần thiết thì không được đào tạo bài

bản. Về lâu dài có thể làm mất đi tính thử thách và thú vị của công việc, gây nên sự nhàm

chán cho nhân viên.

Về những đánh giá khá tích cực về an toàn công việc, có thể hiểu được thông qua

bảng 2.10.

Bảng 2.10. Tình hình cắt giảm và sa thải nhân viên qua các năm

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Số nhân viên Sa thải 1 4 3

Cắt giảm 2 27 0

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)

Ưu điểm:

Công ty không tùy tiện sa thải hay cắt giảm nhân viên. Những trường hợp bị sa thải

là những nhân viên đã liên tục sai phạm trong công việc và quy định của công ty, đã bị

cảnh cáo, nhắc nhở nhưng vẫn không có sự cải thiện.

Theo thông tin cung cấp từ Trưởng phòng HCNS và quan sát thực tế của tác giả

trong đợt cắt giảm nhân sự năm 2016, những nhân viên có hợp đồng lao động từ 3 năm

trở lên sẽ không bị công ty cho nghỉ việc. Nếu một vị trí bị bãi bỏ, nhân viên sẽ được

đào tạo lại và thuyên chuyển sang phòng ban khác và có thể bị giảm mức thu nhập. Nếu

nhân viên từ chối thuyên chuyển, công ty sẽ chấm dứt hợp đồng lao động với người đó

và trả tiền trợ cấp thôi việc.

Nhược điểm:

Công ty không có chính sách cụ thể và rõ ràng về An toàn công việc.

Các nhân viên có thâm niên làm việc từ 2 – 5 năm đánh giá yếu tố này thấp hơn

hẳn các nhóm khác (AT1=3.40). Đây là những nhân viên đã trải qua giai đoạn sáp nhập

năm 2016.

Nguyên nhân:

Công ty luôn đề cao tinh thần “một đội”, được đề cập trong văn hóa của công ty.

Ngoài ra, cấp trên cũng luôn thể hiện triết lý của mình trong công tác quản trị đó là “nhân

viên là tài sản của công ty”. Vì vậy có thể nói công ty rất chú trọng đến vai trò của con

người trong sự thành công và phát triển của công ty. Tuy nhiên thì, công ty không có

chính sách cụ thể về An toàn công việc. Vì vậy, có thể gây hoang mang đến nhiều nhân

viên mỗi khi có đợt cắt giảm nhân sự.

Năm 2016 là thời điểm mà công ty sàng lọc lại và sa thải bớt những nhân viên mới

vào công ty, vì vậy vẫn còn một bộ phận có tâm lý lo sợ bị mất việc. Nhất là khi sắp tới

đây vào giữa năm 2018 công ty sẽ tiến hành một đợt sáp nhập khác nữa, với kỳ vọng là

sẽ mang lại tính đột phá về công nghệ và quy trình làm việc, giảm bớt số lượng nhân

viên làm các công việc thủ công.

2.2.3.2. Yếu tố thu nhập

Theo bảng 2.11, nhân viên cảm thấy thỏa mãn trên các phương diện: được trả lương

hợp lý cho công việc; và chính sách thưởng và phụ cấp của công ty khá tốt. Ngoài ra,

nhân viên không thỏa mãn cao lắm về vấn đề thu nhập đáp ứng được hầu hết chi phí

cuộc sống; và cơ hội được tăng lương tại công ty. Điều này được thể hiện qua những dữ

liệu thực tế tại công ty về chính sách lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi.

Bảng 2.11. Kết quả khảo sát về thu nhập

Thang đo

Trung bình Độ lệch chuẩn

3.66 1.073

TN1: Tôi cảm thấy đã được trả lương hợp lý cho công việc tôi đang làm.

3.31 0.932

TN2: Thu nhập từ công ty có thể trang trải được hầu hết chi phí cuộc sống của tôi.

TN3: Tôi thấy hài lòng về cơ hội được tăng lương. 3.31 0.663

4.11 0.936

TN4: Tôi thấy hài lòng về chính sách thưởng và phụ cấp của công ty.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

 Chính sách lương:

- Tiền lương được tính trên tổng số ngày công trong tháng.

Lương 1 ngày = tiền lương 1 tháng / 20 ngày.

Lương 1 giờ = tiền lương 1 ngày / 7.5 giờ.

- Lương thử việc = lương cơ bản, phụ cấp xăng và lương tăng ca.

- Lương cơ bản tối thiểu là 6,500,000 VNĐ/tháng. Tiền lương cơ bản dùng để làm

cơ sở đóng hưởng BHXH, BHYT, BHTN, xây dựng đơn giá tiền lương, trả lương

ngừng việc, trợ cấp thôi việc, mất việc,… theo quy định của luật Lao động.

- Lương hiệu quả công việc (áp dụng cho nhân viên bán hàng):

2,000,000VNĐ/tháng.

- Tăng lương: dựa vào kết quả đánh giá năng lực và đóng góp của từng nhân viên,

Trưởng phòng sẽ trực tiếp đề xuất với phòng HCNS về mức tăng lương. Mức tăng

dao động từ 5 – 10% so với lương cơ bản, tức sẽ tăng khoảng từ 500,000 –

1,200,000 VNĐ/tháng.

Bảng 2.12. Tình hình lương của nhân viên COSCO qua các năm

Đơn vị: triệu VNĐ

Tình hình lương Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Lương cao nhất 13.5 14.8 12.6

Lương trung bình 10.8 12.2 10.3

Lương thấp nhất 9.1 10.5 8.2

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự và tác giả tự tổng hợp)

Bảng 2.13. Mức lương cho nhân sự có số năm kinh nghiệm từ 3-5 năm trong lĩnh

vực logistics – chuỗi cung ứng

Đơn vị: triệu VNĐ

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Lương trung bình 6.5-10 9-13 13-15

(Nguồn: Báo cáo hướng dẫn thu nhập của Adecco và Jobstreet)

Ưu điểm: Mức lương của công ty cao hơn nhiều so với mức lương tối thiểu vùng

I (3,750,000 VNĐ/tháng, năm 2017). Theo bảng 2.13, mức lương của công ty cũng gần

với mức chung của ngành chứ không hề thấp hơn.

Nhược điểm:

Ngoài nhân viên bán hàng là có khoản lương dựa trên hiệu quả công việc, chính

sách lương của công ty chỉ dựa trên vị trí chức danh và năng lực.

Tốc độ tăng lương không quá cao nếu xét cho những nhân viên đã làm việc lâu

năm.

 Chính sách thưởng:

Quỹ tiền thưởng của COSCO được hình thành từ lợi nhuận giữ lại của công ty phù

hợp với các quy định của Nhà nước và quy chế tài chính của Tổng công ty ở Trung Quốc.

 Thưởng lương tháng 13 dựa trên lương cơ bản.

 Thưởng nhân viên xuất sắc vào cuối mỗi năm: Đó là những cá nhân đại diện cho

từng đội nhóm, được Trưởng phòng đề xuất với phòng HCNS. Việc xác định mức

thưởng sẽ được Ban Giám đốc công ty xem xét và quyết định sau khi có ý kiến đề

nghị của phòng HCNS. Nhân viên sẽ nhận bằng khen “Nhân viên xuất sắc của năm”

với giá trị tiền thưởng thường là 15,000,000 VNĐ.

 Thưởng KPI theo từng phòng ban:

Quỹ thưởng được nhận trực tiếp từ Tổng công ty ở Trung Quốc. Tổng công ty xây

dựng thang đánh giá KPI về kết quả kinh doanh cho từng chi nhánh (từng quốc gia),

được thực hiện mỗi quý một lần. Trong thang đánh giá có thể hiện rõ chức năng nào của

phòng ban nào là đạt, làm cơ sở để chia thưởng theo từng phòng ban. Sau đó mức thưởng

sẽ trích trước cho các Trưởng phòng, Phó phòng, Trưởng nhóm, các nhân viên sẽ được

chia đều mức còn lại.

 Thưởng theo doanh số hàng tháng:

Công ty áp dụng hình thức thưởng theo doanh số cho nhân viên kinh doanh trong

công ty, nhằm kích thích nhân viên đạt được mục tiêu kinh doanh mà công ty đã đề ra.

- Trên mức chỉ tiêu sản lượng đề ra:

Mức sản lượng < 100% chỉ tiêu = 20% * lương cơ bản.

Mức sản lượng < 120% chỉ tiêu = 40% * lương cơ bản.

Mức sản lượng < 150% chỉ tiêu = 80% * lương cơ bản.

- Dưới mức chỉ tiêu sản lượng đề ra:

Mức sản lượng từ 60--< 90% chỉ tiêu: sẽ bị trừ 50% lương hiệu quả công việc.

Mức sản lượng < 60% chỉ tiêu: sẽ bị trừ 100% lương hiệu quả công việc.

Ưu điểm: Công ty có chính sách thưởng đa dạng và khá hấp dẫn.

Nhược điểm:

Không có chính sách thưởng đột xuất cho những cá nhân có sáng kiến, ý tưởng tốt

trong việc cải thiện hiệu quả công việc, mà chủ yếu tập trung thưởng tập thể, thưởng

doanh số cho nhân viên bán hàng.

Việc đánh giá nhân viên xuất sắc còn mang tính chất cảm tính, không được công

khai và rõ ràng.

 Chính sách phụ cấp:

- Phụ cấp tăng ca: theo quy định của Luật Lao động, dựa theo lương cơ bản.

- Các khoản phụ cấp khác: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp xăng, ăn trưa.

 Chính sách phúc lợi:

- Bảo hiểm: xã hội, y tế, thất nghiệp, theo quy định của Luật Lao động

- Ngày nghỉ phép: theo quy định của Luật Lao động. Nguyên tắc là chế độ phép

năm nào nghỉ hết trong năm đó, công ty không hoàn tiền lại nếu không sử dụng

hết, trong trường hợp có nhu cầu thay đổi thì phải được sự đồng ý của Ban giám

đốc.

- Nghỉ thai sản theo quy định của Luật Lao động.

- Khám sức khỏe tổng quát định kỳ hàng năm vào tháng 11, tại bệnh viện Hòa Hảo.

- Thưởng các ngày lễ trong năm: ngày quốc tế phụ nữ (áp dụng đối với nữ):

500,000VNĐ; ngày quốc tế thiếu nhi (áp dụng đối với người đã lập gia đình):

500,000VNĐ; tặng quà bánh Trung thu dịp tếp Trung thu; Tết âm lịch:

4,000,000VNĐ/người.

- Các hoạt động khác: tổ chức sinh nhật cho nhóm nhân viên theo từng tháng,

chương trình du lịch, phong trào văn nghệ vào dịp tết Âm lịch.

Ưu điểm: Công ty có chính sách phụ cấp, phúc lợi cũng khá đa dạng.

Nhược điểm: Chính sách phụ cấp và phúc lợi từ năm 2016 đã bị giảm dần so với

những năm trước. Ví dụ như tiền ăn trưa vào ngày trực thứ 7, các chương trình du lịch

bị cắt giảm chi phí, không còn thưởng một số ngày lễ lớn trong năm như Tết dương lịch,

quốc khánh.

Tổng hợp nguyên nhân:

Công ty không đánh giá nhân viên và trả lương dựa trên KPI cá nhân mà chỉ có tiến

hành xếp loại cá nhân một cách khá cảm tính bởi Trưởng phòng vào cuối mỗi năm. Cách

trả lương này không phản ánh được năng suất lao động của hầu hết nhân viên.

Những nhân viên mới vào, vì tính chất thị trường lao động thay đổi, sẽ có mức

lương cơ bản khởi điểm cao hơn. Theo điều tra của tác giả, đợt tăng lương cuối năm

2017, những nhân viên trẻ sinh năm 1990 trở về sau, đa phần có mức tăng lương từ

800,000 – 1,200,000 VNĐ/tháng. Như vậy, sẽ dẫn đến tâm lý bất mãn ở những nhân

viên lớn tuổi.

Do tình trạng làm phát làm cho chi phí sống ngày càng tăng. Đối với những người

trẻ tuổi chưa có gia đình thì họ có thể sống thoải mái, nhưng còn những người đã lập gia

đình và lớn tuổi thì họ còn phải lo cho gia đình và con cái với rất nhiều chi phí phát sinh.

Để có thể trang trải được cuộc sống thì họ phải tiết kiệm hơn. Mức lương của ngành này

nếu so với những ngành tài chính – ngân hàng, hàng tiêu dùng, công nghệ thông tin vẫn

thấp hơn 2-3 triệu/tháng (theo Báo cáo hướng dẫn thu nhập 2017 phát hành bởi Adecco).

Một số các khoản thưởng nghỉ lễ đã bị công ty cắt giảm như lễ 10/3 âm lịch, 30/4,

quốc khánh; và không có nhiều khoản thưởng cá nhân đột xuất, như thưởng sáng tạo.

Chương trình tổ chức du lịch cho nhân viên cũng gặp khó khăn về chi phí, nhân viên

phải tự bỏ ra khoảng 50% để tham gia cùng công ty. Muốn thu hút và giữ chân chắc chắn

những nhân viên tài năng, công ty nên tăng hoặc bổ sung thêm các khoản phúc lợi khác.

2.2.3.3. Yếu tố đào tạo và thăng tiến

Theo bảng 2.14, nhìn chung nhân viên không thỏa mãn cao lắm về yếu tố đào tạo

và thăng tiến, cụ thể trên các phương diện: thiếu các cơ hội đào tạo và thăng tiến, không

có chính sách đào tạo và thăng tiến rõ ràng, thiếu sự công bằng trong chính sách thăng

tiến.

Bảng 2.14. Kết quả khảo sát về đào tạo và thăng tiến

Thang đo

Trung bình Độ lệch chuẩn

3.20 0.802

TT1: Tôi có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc.

TT2: Công ty có chính sách đào tạo và thăng tiến rõ ràng. 3.32 0.904

3.32 0.888

TT3: Các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đều có cơ hội thăng tiến công bằng.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

 Chính sách đào tạo: nhân viên cũ sẽ đào tạo bằng cách cầm tay chỉ việc cho

những nhân viên mới vào công ty. Ngoài ra, công ty còn tổ chức những buổi chuyên đề,

chia sẻ kiến thức chuyên môn dành cho nhân viên để khuyến khích mọi người nâng cao

trình độ, kỹ năng trong công việc. Tất cả nhân viên đều bắt buộc tham dự và phòng

HCNS sẽ báo cáo lại với Tổng công ty về việc hoàn tất chương trình đào tạo này.

- Tần suất: ngẫu nhiên, khi nào có yêu cầu của Tổng công ty. Thường chỉ diễn ra

1 – 2 lần / năm.

- Nội dung: cập nhật những quy trình, thủ tục mới trong công việc. Tuy nhiên thì

những nội dung này đã được các nhân viên tự đọc và tự áp dụng trước đó 1 – 2

tháng.

- Diễn giả: nhân viên nội bộ thường làm các công việc liên quan, do Trưởng nhóm

phân công chuẩn bị và thuyết trình. Ngoài ra còn có sự tham gia theo dõi và góp

ý của các Trưởng nhóm, Phó phòng, Trưởng phòng, và Ban giám đốc.

Ngoài chương trình đào tạo liên quan đến nghiệp vụ chuyên môn, công ty không

hề tổ chức những khóa huấn luyện, những lớp kỹ năng mềm, dạy ngoại ngữ cho các nhân

viên. Có thể nói, kỹ năng trong công việc hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng vốn có của

từng cá nhân, trong khi nhu cầu học của nhân viên là rất lớn theo khảo sát của tác giả

(phụ lục 7), được thể hiện qua bảng 2.15. Các nhân viên đều phải tự đăng ký học bên

ngoài nếu có nhu cầu.

Bảng 2.15. Nhu cầu học tập và rèn luyện kỹ năng của nhân viên năm 2017

Chương trình đào tạo Kỹ năng tin học văn phòng Số lượng 67

Tiếng Anh 81

Tiếng Hoa 38

Kỹ năng quản lý thời gian 43

Kỹ năng thuyết trình 29

Kỹ năng giao tiếp 65

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Ưu điểm: Công ty khá chú trọng đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên.

Nhược điểm:

Chính sách đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, trong khi nhân viên

có nhu cầu được học tập và rèn luyện khá nhiều kỹ năng và kiến thức khác nhau.

Các buổi đào tạo chia sẻ chuyên môn nghiệp vụ chỉ được tổ chức nghiệp dư, mang

tính bàn lại. Các diễn giả là chính các nhân viên đang làm việc, do đó nội dung chia sẻ

cũng mang tính thuận tiện, biết gì nói đó. Nội dung cũng chưa phân loại theo đối tượng

cụ thể dẫn đến người biết rồi thì không muốn nghe nữa, không nhiệt tình trong buổi đào

tạo; người chưa biết thì cảm thấy rối vì diễn giả không giải thích tốt. Nhu cầu của nhân

viên là nắm bắt kiến thức mới liên quan đến công việc và lắng nghe kinh nghiệm từ

những chuyên gia trong lĩnh vực của mình, những người mà họ có thể hoàn toàn tin

tưởng về kiến thức.

 Chính sách thăng tiến: hình 2.4 là các cấp bậc sự nghiệp tại công ty.

Nhân viên

Trưởng nhóm

Phó phòng

Trưởng phòng

Giám đốc

Nhân viên cao cấp Trợ lý Giám đốc

Hình 2.4. Các cấp bậc sự nghiệp trong công ty COSCO

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Cấp bậc nhân viên chỉ phân ra là Nhân viên (Staff) và Nhân viên cao cấp (Senior

Staff) và yêu cầu có bằng cấp từ Cao đẳng trở lên. Nhân viên nào làm việc trên 5 năm

và được công ty ký hợp đồng lao động không thời hạn sẽ được tự động xếp vào Nhân

viên cao cấp.

Những nhân viên làm việc lâu năm (tối thiểu 7 năm) và nhiều đóng góp cho công

ty sẽ được Trưởng phòng đề bạt với Ban giám đốc xem xét cho chức vụ Trưởng nhóm.

Vị trí Phó phòng, Trưởng phòng, và Trợ lý giám đốc (thời gian làm việc tối thiểu 10

năm) do các Giám đốc đề bạt. Những vị trí này yêu cầu bằng cấp từ Đại học trở lên.

Vị trí Giám đốc là do Tổng công ty ở Trung Quốc trực tiếp phân bổ, vì vậy các

giám đốc đều là người Trung Quốc.

Bảng 2.16. Số lần nhân viên được thăng tiến qua các năm

Vị trí công tác Phòng Marketing & Sales Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 5 3 7

Phòng Dịch vụ khách hàng 5 8 10

Phòng Khai thác 4 5 6

Phòng Tài vụ 3 8 4

Phòng Hành chính nhân sự 3 4 2

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự)

Chính sách thăng tiến của công ty không được công bố rõ ràng. Phỏng vấn một số

nhân viên có thâm niên làm việc từ 5-10 năm và được biết dù đã làm việc ở đây lâu năm,

nhưng họ vẫn không biết chính xác ngoài thâm niên làm việc thì những điều kiện về kỹ

năng và chuyên môn nào để được thăng tiến lên các vị trí cao hơn.

Theo bảng 2.16, số lần nhân viên được thăng tiến không nhiều. Hầu hết là thăng

tiến từ Nhân viên lên cấp bậc Nhân viên cao cấp, chứ không lên được vị trí quản lý. Chỉ

có 5 Nhân viên cao cấp là được thăng chức làm Trưởng nhóm vào năm 2016. Thực tế

thì có nhiều nhân viên cũng chấp nhận an phận, không thích lên làm quản lý do ngại áp

lực công việc.

Ưu điểm: Công ty vẫn có thăng tiến nhân viên.

Nhược điểm:

Công ty thiếu lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng cho cá nhân. Nhân viên không

nhìn thấy được tương lai của mình ở công ty, điều này ảnh hưởng rất nhiều đến sự thỏa

mãn công việc. Đặc biệt đội ngũ nhân viên trẻ và tài năng, những người được trang bị

những kiến thức và kỹ năng mới hội nhập, với hoài bão và tham vọng lớn, họ sẵn sàng

dốc sức làm việc vì triển vọng nghề nghiệp của mình.

Chính sách thăng tiến chưa minh bạch. Mặc dù công ty đã hoạt động gần 20 năm,

nhưng cách thức thăng tiến lại chưa có một quy chuẩn nào. Nhân viên không biết rõ điều

kiện để được thăng tiến là gì. Hiện tại, phương thức đề bạt còn khá chủ quan và mang

tính cảm tính, nếu cần chọn một thành viên nhóm cho vị trí Trưởng nhóm, Trưởng phòng

và Phó phòng sẽ tổ chức một cuộc họp với các Trưởng nhóm khác và tiến cử lên Ban

Giám đốc. Cách đánh giá như vậy sẽ có thể gây thiệt thòi cho những thành viên khác

trong nhóm đó.

Tổng hợp nguyên nhân:

Công ty không có chính sách đánh giá năng lực cá nhân của từng nhân viên, cũng

như không khảo sát nhu cầu học tập – đào tạo của họ, vì vậy không thể biết được nhân

viên nào cần đào tạo lại hay bổ sung thêm những kiến thức, kỹ năng gì, cũng từ đó mà

không có chính sách thăng tiến tốt, rõ ràng và công bằng.

Có thể là do mô hình tổ chức của công ty khá đơn giản, công việc không có gì khác

nhau giữa các nhân viên mới và lâu năm, mang tính giấy tờ và không cần sáng tạo, nên

công ty chưa nhận thấy được sự cần thiết phải xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp

cho nhân viên. Tuy nhiên, về lâu dài công ty sẽ mất các nhân viên trẻ và giỏi, họ sẽ

chuyển qua những công ty mới tốt hơn, nơi họ có thể tìm thấy được tương lai và chỗ

đứng của mình.

Một nhân viên có năng lực nhưng để được thăng tiến thì phải làm việc ở công ty ở

một thời gian rất lâu, và quan trọng hơn vẫn là vấn đề các mối quan hệ, “được lòng cấp

trên”. Điều này làm cho những người có năng lực sẵn sàng từ bỏ công ty để tìm kiếm cơ

hội tốt hơn.

Nhân viên cũ là người hướng dẫn sẽ có ưu điểm là truyền được những kiến thức

thực tế, có kinh nghiệm trong giao tiếp, văn hóa nghề, đồng thời hoàn toàn không tốn

chi phí đào tạo. Tuy nhiên, người cũ thường không có kinh nghiệm về sư phạm, kết quả

đào tạo phụ thuộc nhiều vào tinh thần, trách nhiệm cũng như kiến thức chuyên sâu của

người đó tới đâu.

2.2.3.4. Yếu tố lãnh đạo

Cấp trên quản lý trực tiếp là người tiếp quản mục tiêu hoạt động trong năm của

công ty do Ban Giám đốc đề ra, và phân công nhiệm vụ cho cấp dưới. Cấp trên trực tiếp

bao gồm Trưởng nhóm (15 người), Phó phòng (6 người), Trưởng phòng (5 người). Trong

đó, Trưởng nhóm là những người có sự tương tác và trao đổi công việc nhiều nhất với

nhân viên, vì vậy sẽ tác động mạnh nhất tới sự thỏa mãn trong công việc của họ. Trưởng

nhóm là những người nhân viên làm việc lâu năm nhất trong đội nhóm đó, đa phần họ

đều kinh qua toàn bộ các công việc của nhân viên cấp dưới trong đội nhóm đó.

Theo bảng 2.17, nhân viên thỏa mãn ở hầu hết các phương diện về yếu tố lãnh đạo

như sự đối xử công bằng trong công việc, sự quan tâm, hỗ trợ, và coi trọng tài năng và

sự đóng góp của nhân viên. Ngược lại, nhân viên lại không tin tưởng lắm về năng lực

của cấp trên.

Bảng 2.17. Kết quả khảo sát về lãnh đạo

Thang đo

Trung bình Độ lệch chuẩn

LD2: Cấp trên của tôi là người có năng lực làm việc. 3.38 0.923

3.65 1.043

LD3: Cấp trên của tôi đối xử công bằng với tất cả nhân viên.

4.12 0.917

LD5: Cấp trên của tôi luôn quan tâm đến cảm nghĩ của nhân viên.

4.05 0.901

LD6: Cấp trên của tôi thường xuyên hỗ trợ trong công việc.

4.11 0.884

LD7: Cấp trên coi trọng tài năng và sự đóng góp của nhân viên.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Ưu điểm:

Theo quy tắc ứng xử giữa cấp trên với nhân viên ở bảng 2.18, có thể nhận thấy

công ty cũng đã xây dựng được những quy tắc chuẩn mực để điều chỉnh mối quan hệ

giữa cấp trên và nhân viên. Nếu cấp trên có thể thực hiện đúng theo các quy tắc này,

chắc chắn nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn.

Với không gian làm việc không vách ngăn, cấp trên và nhân viên hầu như không

có khoảng cách với nhau. Khi có điều gì thắc mắc, nhân viên có thể hỏi ý kiến của cấp

trên, và những trường hợp cần thiết, cấp trên sẽ theo dõi trực tiếp và sâu sát vấn đề mà

nhân viên đang xử lý. Nhằm gắn kết với nhân viên, cấp trên cũng thường tham gia các

buổi tiệc, sinh hoạt, ăn uống chung.

Công việc được cấp trên phân bố khá hợp lý và đồng đều giữa các nhân viên.

Bảng 2.18. Một số quy tắc ứng xử giữa cấp trên với nhân viên

1. Tôn trọng mỗi cá nhân. Tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát triển và có cơ hội

thăng tiến. Bảo vệ danh dự, quyền lợi, lợi ích hợp pháp và chính đáng của nhân

viên cấp dưới.

2. Luôn thực hiện nguyên tắc công minh, công khai, khách quan, bình đẳng trong

tuyển chọn, bố trí, sắp xếp công việc, bồi dưỡng, đào tạo, đánh giá, bổ nhiệm, khen

thưởng, kỷ luật nhân viên…

3. Luôn làm đúng và gương mẫu trong mọi hoạt động. Tạo dựng không khí tin cậy,

thân thiện trong chỉ đạo, thực hiện, điều hành xử lý công việc.

4. Lắng nghe các đề xuất, các ý kiến phản hồi của nhân viên. Sử dụng các lời khen,

khuyến khích, động viên nhân viên kịp thời, đúng lúc, đúng chỗ, đúng mức độ

cũng như phê bình nhân viên một cách hợp lý.

5. Giải đáp các vướng mắc, đề xuất của nhân viên trong thời gian sớm nhất có thể.

…..

(Nguồn: Trích trong Sổ tay nhân viên, 2017)

Nhược điểm:

Vấn đề đáng lưu tâm ở đây là cấp trên chưa gây dựng được lòng tin ở nhân viên,

khiến nhân viên thiếu tin tưởng vào tầm nhìn, năng lực của cấp trên.

Các nhân viên chưa làm việc lâu năm ở công ty (dưới 2 năm) không cho rằng cấp

trên đối xử công bằng với tất cả nhân viên (họ đánh giá biến LD3=3.29).

Công ty không thực hiện đánh giá mức độ tín nhiệm của nhân viên đối với cấp trên.

Nguyên nhân:

Quá trình đề bạt không công khai và tiêu chí không rõ ràng, khiến nhân viên hoài

nghi về năng lực của cấp trên. Đồng thời, nhân viên thường là những người trẻ hơn cấp

trên, họ rất linh hoạt và năng động, với nhiều kiến thức mới, và khả năng học hỏi nhanh,

sáng tạo hơn những cấp trên tuy nhiều kinh nghiệm nhưng chậm thay đổi. Công ty cũng

không có chương trình đào tạo chuyên môn và kỹ năng mới cho cấp trên, đặc biệt là

Trưởng nhóm – những người tác động mạnh nhất tới sự thỏa mãn về yếu tố lãnh đạo.

Ngoài kinh nghiệm làm việc tại công ty, gần như toàn bộ các Trưởng nhóm chỉ tốt nghiệp

Đại học và không có bằng cấp, chứng chỉ, hay kỹ năng quản lý bổ sung gì thêm. Cần lưu

ý là công ty còn có một bộ phận nhân viên có bằng Thạc sĩ, có thể họ sẽ có tâm lý không

phục cấp trên vì vấn đề này.

Phương pháp giao tiếp trong công ty chủ yếu qua email và phần mềm Skype, mặc

dù ngồi khá gần nhau nhưng rất thiếu giao tiếp bằng miệng giữa cấp trên và các thành

viên. Cách giao tiếp mặt đối mặt bao giờ cũng là cách tốt nhất trong xây dựng mối quan

hệ, giúp hai bên có thể nắm được cảm xúc của nhau, đồng thời gây dựng sự thân thiết và

tin tưởng lẫn nhau. Điều này dẫn đến có khá nhiều thành viên cảm thấy xa cách với cấp

trên, hoặc nếu làm việc mặt đối mặt sẽ không thoải mái nói ra suy nghĩ của mình.

2.2.3.5. Yếu tố đồng nghiệp

Bảng 2.19. Kết quả khảo sát về đồng nghiệp

Thang đo

Trung bình Độ lệch chuẩn

3.62 0.793

DN1: Các đồng nghiệp của tôi luôn tận tâm để hoàn thành tốt công việc.

3.60 1.036

DN2: Các đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau.

DN3: Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt. 3.60 1.036

DN4: Các đồng nghiệp thân thiện, dễ gần và hòa đồng. 3.49 1.050

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Theo bảng 2.19, nhìn chung nhân viên cảm thấy khá thỏa mãn với yếu tố đồng

nghiệp, cụ thể trên các phương diện: sự tận tâm trong công việc, sự hỗ trợ và phối hợp

của đồng nghiệp, sự thân thiện và dễ gần của đồng nghiệp.

Bảng 2.20. Một số quy tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp

1. Tin tưởng, tôn trọng, hiểu biết lẫn nhau, chân thành hợp tác và gắn bó tập thể nhằm

xây dựng đơn vị đoàn kết, môi trường làm việc thân thiện.

2. Lắng nghe, tiếp thu các ý kiến đóng góp của đồng nghiệp. Chân thành và thẳng

thắn khi góp ý cho đồng nghiệp.

3. Chân thành, thẳng thắn và nghiêm túc trong giải quyết các bất đồng với đồng

nghiệp.

4. Thường xuyên trao đổi công việc, có tinh thần học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm với

các đồng nghiệp.

5. Chủ động phối hợp, hỗ trợ, có tinh thần hợp tác với đồng nghiệp để cùng thực hiện

tốt mọi nhiệm vụ được giao.

6. Không né tránh, đùn đẩy trách nhiệm, khuyết điểm của mình cho đồng nghiệp.

Không đố kỵ, lôi kéo bè cánh gây mất đoàn kết nội bộ. Không phát ngôn bừa bãi,

nói xấu, xúc phạm hay bôi nhọ đồng nghiệp.

....

(Nguồn: Trích trong Sổ tay nhân viên, 2017)

Ưu điểm:

Theo quy tắc ứng xử giữa đồng nghiệp ở bảng 2.20, có thể nhận thấy công ty cũng

đã xây dựng được những quy tắc chuẩn mực để điều chỉnh mối quan hệ giữa các nhân

viên với nhau. Nếu các nhân viên có thể thực hiện đúng theo các quy tắc này, chắc chắn

mối quan hệ giữa đồng nghiệp sẽ được hình thành và phát triển tốt đẹp.

Các nhân viên thường xuyên phải trao đổi công việc với nhau, người mới cũng dễ

dàng hòa nhập cùng đội ngũ nhân viên cũ (vì có một thời gian đào tạo người mới) vì vậy

mối quan hệ giữa họ được phát triển khá tốt.

Những nhân viên làm trong cùng một nhóm luôn luôn chia sẻ những kinh nghiệm

và vấn đề đang vướng mắc, để cùng nhau giải quyết và rút ra cách xử lý cho trường hợp

tương tự.

Những bữa cơm trưa thân tình, hay những buổi liên hoan, sinh nhật là lúc để họ

xích lại gần nhau hơn. Những lúc công ty trong giai đoạn khó khăn như sáp nhập hay bị

quá tải công việc, các nhân viên cũng sẵn sàng đoàn kết và nỗ lực để cùng nhau hoàn

thành kế hoạch được giao.

Nhược điểm:

Công ty không tổ chức các chương trình xây dựng tinh thần đội nhóm cho nhân

viên, nhất là giữa các phòng ban với nhau.

Tinh thần đội nhóm có thể sẽ kìm hãm tinh thần sáng tạo của mỗi cá nhân. Làm

việc tập thể, theo quy trình và chuyên môn hóa, sẽ khiến nhân viên phụ thuộc vào nhau.

Đến khi một bộ phận nào đó có trục trặc, hoặc gặp tình trạng thiếu người tạm thời, nhân

viên kém chủ động giải quyết vì thiếu kiến thức, chuyên môn.

Một số trường hợp xảy ra mâu thuẫn giữa các đồng nghiệp, chủ yếu là mâu thuẫn

về phân chia trách nhiệm trong công việc, mà không được cấp trên quan tâm hòa giải

thỏa đáng và triệt để, vẫn còn kéo dài và tồn tại ngấm ngầm trong nội bộ nhóm, gây ảnh

hưởng xấu đến năng suất chung của toàn nhóm.

Nguyên nhân:

Những nhân viên đang cảm thấy không thỏa mãn với công ty hoặc cảm thấy mình

bị cấp trên đối xử bất công cũng tỏ ra thiết nhiệt tình trong công việc, gây ảnh hưởng tới

mối quan hệ với đồng nghiệp của mình.

Mặc dù đa phần mối quan hệ giữa các nhân viên trong nhóm khá tốt. Nhưng mối

quan hệ giữa các nhân viên ở các nhóm khác nhau lại chưa chặt chẽ và đủ thấu hiểu, chủ

yếu là nhóm nào lo nhóm đó. Dẫn đến sự phối hợp làm việc và hỗ trợ trong công việc

chưa thật sự tốt, nhiều khi thông tin không tương thích với nhau gây khó hiểu cho khách

hàng. Vấn đề này đặc biệt hay xảy ra giữa các nhân viên khác đội nhóm và khác phòng

ban.

Công ty không tổ chức các chương trình team building để nhân viên hiểu rõ nhau

hơn, không chỉ trong công việc, mà trong cả đời sống thường ngày.

2.2.3.6. Yếu tố cân bằng cuộc sống - công việc và điều kiện làm việc

Bảng 2.21. Kết quả khảo sát về cân bằng cuộc sống - công việc và

điều kiện làm việc

Thang đo

Trung bình Độ lệch chuẩn

3.15 1.160

CB1: Khi không ở văn phòng, tôi không phải suy nghĩ hay lo lắng về công việc.

3.10 1.125

CB2: Công việc không ảnh hưởng đến thời gian tôi dành cho gia đình.

3.61 1.117

CB3: Tôi có thể duy trì lối sống lành mạnh và sở thích cá nhân với công việc hiện tại.

DK2: Tôi cảm thấy nơi làm việc rất yên tĩnh và dễ tập trung. 3.59 1.160

3.26 0.911

DK3: Tôi luôn được cung cấp và cập nhật đầy đủ các thiết bị hỗ trợ công việc.

3.25 0.943

DK5: Quy trình và quy định trong công việc giúp tôi thực hiện công việc dễ dàng và nhanh chóng.

DK7: Tôi không phải chịu áp lực công việc cao. 3.53 1.159

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Theo bảng 2.21, nhân viên cảm thấy khá thỏa mãn trên các phương diện: có thể

duy trì lối sống lành mạnh và sở thích cá nhân với công việc hiện tại; nơi làm việc yên

tĩnh và dễ tập trung; không phải chịu áp lực công việc cao. Ngược lại, nhân viên lại

không thỏa mãn cao lắm về: luôn phải suy nghĩ về công việc dù ngoài giờ làm; công việc

ảnh hưởng đến thời gian dành cho gia đình; các thiết bị làm việc chưa được cung cấp

đầy đủ và cập nhật kịp thời; quy trình và quy định trong công việc vẫn còn vướng mắc.

Về nguyên nhân một số yếu tố cân bằng cuộc sống – công việc không được thỏa

mãn cao, có thể được giải thích thông qua dữ liệu thực tế tại công ty ở bảng 2.22.

Ưu điểm: Công ty có tổ chức đi du lịch hàng năm cho toàn thể nhân viên, đồng

thời cho nhân viên nghỉ phép nhiều ngày liên tiếp để họ tự đi du lịch.

Công ty có tổ chức khám sức khỏe định kỳ, bữa ăn trưa cũng được Ban lãnh đạo

đề nghị với nhà bếp để điều chỉnh cho phù hợp với sức khỏe của nhân viên.

Vào buổi lễ tổng kết cuối năm, các nhân viên được khuyến khích tham gia các tiết

mục văn nghệ góp vui cho công ty và cũng sẽ nhận được các phần thưởng xứng đáng.

Nhược điểm: Công ty không có không gian riêng để giải lao giữa giờ, đọc sách,

luyện tập thể thao.

Các nhân viên của phòng Marketing & Sales luôn phải suy nghĩ về công việc cho

dù có không trong giờ hành chính, họ đánh giá yếu tố CB1=3.04 là thấp hơn hẳn các

phòng khác.

Bảng 2.22. Thống kê về thời gian làm việc ngoài giờ của nhân viên qua các năm

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

3.7 5.2 4.9

Thời gian phải làm ngoài giờ (ngày công/ tháng/ người)

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự và tổng hợp của tác giả)

Ngoài thời gian làm việc tại văn phòng chính thức là từ 08:00 – 17:00 thứ 2 đến

thứ 6 hàng tuần. Các nhân viên còn phải làm việc tăng ca khá nhiều, như theo thống kê

ở bảng 2.22. Một số tháng cao điểm như cuối năm hay lúc công ty bị thiếu người, có

nhân viên phải tăng ca tổng cộng tới 9 ngày công trong tháng đó. Trong các ngày bình

thường, nhiều nhân viên phải ở lại công ty đến 9 giờ. Nếu vẫn chưa xong việc, nhiều

người phải đem công việc về nhà xử lý tiếp, có thể kéo dài đến tối khuya hoặc sáng sớm.

Ngoài ra, tùy theo sự sắp xếp của Trưởng nhóm, các nhân viên được phân công

trực vào thứ 7 tối thiểu 1 lần/tháng, với thời gian chính thức là 08:00 – 12:00, nhưng

thực tế công việc thường kéo dài tới chiều. Tuy nhiên, công ty đã cắt bỏ phụ cấp cơm

trưa vào các ngày trực từ năm 2016, dẫn đến sự bất mãn ở một bộ phận nhân viên, cũng

như gây ảnh hưởng tới sức khỏe của họ vì đa phần nhân viên chỉ muốn làm cho xong

việc vào ngày thứ 7, nên họ chỉ ăn trưa qua loa hoặc bỏ luôn ăn trưa. Những ngày nghỉ

lễ như Tết, ngày 30/4, ngày 2/9… mỗi nhóm cũng đều phải cử ra 1-2 nhân viên trực.

Nguyên nhân:

Với đặc thù công việc là theo dõi lịch trình tàu thuyền ở cảng, và làm việc với các

đối tác nước ngoài trái múi giờ, nên hầu hết nhân viên phải thường xuyên đem công việc

về nhà, hoặc làm việc vào tối khuya. Có thể nói đối với nhân viên trong ngành dịch vụ

hãng tàu này, không có ngày nghỉ lễ nào là ngày nghỉ thực sự. Bên cạnh đó, các nhân

viên thuộc phòng Marketing & Sales có thời gian làm việc khá linh hoạt và không yêu

cầu phải ngồi tại văn phòng trong giờ hành chính. Tuy nhiên hễ khách hàng có vấn đề

gì, thì họ cần phải hỗ trợ và xử lý cực kỳ nhanh chóng nhằm giữ chân khách hàng.

Với tính chất công việc là ngồi trong văn phòng và ít di chuyển, phải nhìn liên tục

vào màn hình máy tính với sự tập trung cao độ, nhiều nhân viên cũng mắc phải các căn

bệnh phổ biến của giới văn phòng như bệnh thị giác, nhức mỏi cơ, nặng hơn là vẹo đốt

sống, thoái vị đĩa đệm… Tuy nhiên thì vì tăng ca nhiều, nên nhiều người lại không có

thời gian tập thể dục và rèn luyện sức khỏe, nhất là những người đã có gia đình.

Về nguyên nhân một số yếu tố điều kiện làm việc không được thỏa mãn cao, có thể

thấy được thông qua bảng 2.23 và bảng 2.24.

Ưu điểm:

Công ty cũng đã trang bị khá đầy đủ tất cả các thiết bị, máy móc văn phòng cho

nhân viên, và có chính sách bảo trì định kỳ cho từng loại máy như bảng 2.23. Các thiết

bị đa phần vẫn còn sử dụng tốt. Văn phòng phẩm được đặt hàng tháng, và luôn được

cung cấp đầy đủ.

Các công việc đã quá quen thuộc với nhân viên và mang tính chuyên môn hóa cao

nên đa phần nhân viên cảm thấy không quá áp lực.

Bảng 2.23. Thống kê các máy móc thiết bị văn phòng năm 2017 và chi phí bảo trì

Tên tài sản STT

Tình trạng chất lượng Thời gian bảo trì

Số lượng (cái)

Đang sử dụng (cái)

Chi phí bảo trì 1 máy (VNĐ) 80,000 160,000 200,000 380,000 45,000 50,000 45,000 150,000 306 5 42 7 14 5 5 5 278 5 42 7 14 5 5 5 60% - 90% 80% - 90% 70% - 80% 80% - 90% 70% - 80% 70% - 80% 80% - 90% 80% - 90% 1 tháng/lần 6 tháng/lần 3 tháng/lần 6 tháng/lần 3 tháng/lần 3 tháng/lần 3 tháng/lần 6 tháng/lần 1 2 3 4 5 6 7 8

10 10 60% - 70% 6 tháng/lần 180,000 9 Máy vi tính bàn Máy photocopy Máy lạnh Máy chiếu Máy in Máy fax Máy scan Cây nước nóng lạnh Máy hủy giấy

(Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự)

Nhược điểm:

Có một số lượng máy vi tính bàn đã khá cũ kỹ (chỉ còn đạt 60% chất lượng) bên

cạnh một lượng máy mới (còn 90% chất lượng). Những nhân viên cũ thường là những

người sử dụng máy cũ, còn các nhân viên mới lại được trang bị máy tính mới hơn. Ngoài

ra, máy hủy giấy của công ty cũng không còn mới nữa, dẫn đến chi phí bảo trì khá cao.

Nhiều nhân viên cũng cho rằng quy trình và quy định của công việc chưa được tối

giản, và còn nhiều khiếm khuyết cần cải thiện, khiến cho công việc của họ gặp trở ngại.

Đặc biệt có quá nhiều giấy tờ mà công ty yêu cầu nhân viên phải thu cho một chức năng

công việc, như bảng 2.24 có giới thiệu. Một số quy định khá lạ lẫm và không được nhiều

công ty khác trong ngành áp dụng, khiến khách hàng cảm thấy khó hiểu, so sánh với

công ty khác, và nhiều khi lại bắt bẻ ngược lại nhân viên.

Bảng 2.24. Quy trình và quy định lập vận đơn đường biển tại công ty COSCO

Quy định Quy trình

Bill surrender: sau khi gửi chi tiết bill, bên xuất khẩu (hoặc Nếu người xuất khẩu đứng trên vận đơn cũng là công ty giao nhận vận tải, thì sau khi nhận được

công ty giao nhận vận tải) yêu thanh toán, Cosco ngay lập tức thả hàng.

cầu hãng tàu Cosco làm bill Nếu người xuất khẩu không phải là công ty giao

surrender và thanh toán mọi chi nhận vận tải, nhân viên phải thu giấy ủy quyền gốc

phí liên quan. Sau khi nhận của người xuất khẩu ủy quyền cho công ty giao

thanh toán và giấy ủy quyền gốc nhận vận tải. Chấp nhận giấy ủy quyền dài hạn với

(nếu có), Cosco Việt Nam gửi toàn bộ khách hàng.

Telex release cho đại lý hãng tàu Khi đã có giấy ủy quyền dài hạn và nhận được

của nó bên nước nhập khẩu về thanh toán, Cosco cũng ngay lập tức thả hàng. Nếu

việc surrender bill. Bên xuất khách hàng muốn hãng tàu giữ hàng lại, người xuất

khẩu fax surrendered bill cho khẩu cũng phải làm giấy ủy quyền cho công ty giao

bên nhập khẩu. nhận vận tải.

Seaway bill: sau khi gửi chi tiết Nhân viên phải kiểm tra hợp đồng bán hàng có điều

bill, bên xuất khẩu (hoặc công ty khoản làm seaway bill dài hạn hay không. Nếu có,

giao nhận vận tải) yêu cầu hãng tàu Cosco làm bill seaway. Sau khi nhận mọi thanh toán và giấy ủy quyền gốc (nếu có), Cosco Việt Nam sẽ tự động phát hàng thu giấy ủy quyền dài hạn của khách hàng. Nếu không có, khách hàng phải làm giấy ủy quyền gốc ngắn hạn cho từng lô hàng trong thời hạn 7 ngày làm việc sau khi tàu rời Việt Nam. Nếu khách hàng muốn làm giấy ủy quyền dài hạn

seaway bill và thả hàng tại nước nhập khẩu. nhưng hợp đồng không cho phép, phải báo với Trưởng phòng để xem xét từng trường hợp.

(Nguồn: Tài liệu hướng dẫn tại công ty và kinh nghiệm thực tế của tác giả)

Nguyên nhân:

Công ty chưa xây dựng một quy trình phù hợp với khối lượng công việc ngày càng

tăng, các quy trình công việc liên tục bị thay đổi và điều chỉnh theo ý kiến chủ quan của

cấp trên, mà không tham khảo thêm ý kiến của nhân viên – là những người trực tiếp thực

hiện các công việc đó.

Việc bảo trì, bảo dưỡng máy tính, thiết bị chưa được quan tâm triệt để. Chính sách

bảo trì thiết bị chưa tốt dẫn đến khả năng bị gián đoạn công việc do lỗi thiết bị gây ra,

khiến khách hàng chờ đợi lâu. Công ty cũng không trang bị laptop cho nhân viên, trong

khi rất nhiều nhân viên phải đem công việc về nhà làm thêm. Các phần mềm hỗ trợ công

việc được cho là đã lỗi thời, ví dụ như 80% máy tính vẫn được cài đặt Windows XP

(trong khi Microsoft đã ngừng cung cấp dịch vụ và hỗ trợ hệ điều hành này vào năm

2014), phần mềm làm việc chính là IRIS 2 cũng đã lỗi thời (trong khi các đối thủ khác

là OOCL đã nâng cấp lên IRIS 4). Các phần mềm bổ trợ khác cũng không được mua bản

quyền đầy đủ. Như vậy, việc chậm trễ trong cung cấp và cập nhật thiết bị công việc sẽ

phần nào gây khó khăn và giảm hiệu suất khi làm việc của nhân viên.

2.3. Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc

của nhân viên công ty Cosco Shipping Lines Việt Nam

Qua quá trình phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên và kết quả điều tra ở

trên, tác giả tổng hợp lại các kết quả đạt được và các hạn chế cần khắc phục như sau:

2.3.1. Những kết quả đạt được

- Công việc hiện tại vẫn khá phù hợp với năng lực chuyên môn của nhân viên và có

sự phản hồi và góp ý của cấp trên về hiệu quả công việc.

- Công ty không tùy tiện sa thải hay cắt giảm nhân viên.

- Nhân viên được trả lương khá hợp lý cho công việc. Chính sách thưởng, phúc lợi

và phụ cấp của công ty khá đa dạng và hấp dẫn.

- Nhân viên được đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ định kỳ.

- Cấp trên đối xử khá công bằng, quan tâm đến cảm nghĩ của nhân viên, thường

xuyên hỗ trợ trong công việc, và coi trọng tài năng và sự đóng góp của nhân viên.

- Các mối quan hệ giữa đồng nghiệp rất tốt và thường giúp đỡ nhau trong công việc.

- Nhân viên có thể phần nào duy trì lối sống lành mạnh và sở thích cá nhân với công

việc hiện tại.

- Nơi làm việc không quá ồn ào. Trang thiết bị, văn phòng phẩm được cung cấp đầy

đủ. Công việc không quá áp lực.

2.3.2. Những vấn đề tồn tại

- Công việc dễ gây nhàm chán. Nhân viên bị hạn chế về quyền tự quyết. Không có

chính sách cụ thể về An toàn công việc.

- Chính sách lương của công ty chỉ dựa trên vị trí chức danh và năng lực mà không

dựa vào hiệu quả công việc. Tốc độ tăng lương không quá hấp dẫn. Không thưởng

đột xuất cho những sáng tạo trong công việc của nhân viên.

- Không có quá nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc, chính sách đào

tạo và thăng tiến của công ty không rõ ràng và không cụ thể.

- Nhân viên thiếu tin tưởng vào tầm nhìn, năng lực của cấp trên. Công ty không thực

hiện đánh giá mức độ tín nhiệm của nhân viên đối với cấp trên.

- Công ty không có các chương trình team building cho nhân viên. Một số mâu thuẫn

chưa được giải quyết tốt và còn tồn tại ngấm ngầm.

- Nhân viên thường phải suy nghĩ và lo lắng về công việc dù không trong giờ làm

chính, dẫn đến ảnh hưởng khá nhiều đến thời gian họ dành cho gia đình.

- Các thiết bị hỗ trợ công việc của nhiều nhân viên tương đối đã lỗi thời nhưng

không được thay thế phù hợp. Quy trình và quy định trong công việc vẫn còn nhiều

vướng mắc, chưa giúp cho việc thực hiện công việc được tốt hơn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 giới thiệu khát quát về công ty Cosco Shipping Lines Việt Nam và đưa

ra hiện trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty.

Chương này cũng trình bày kết quả mô tả mẫu, thực hiện kiểm định thang đo qua đánh

giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và khám phá nhân tố EFA để rút gọn lại còn 6 nhân tố,

với thang đo gồm 30 biến quan sát. Sau đó tác giả đánh giá thực tế các chính sách nhân

sự tại công ty đã ảnh hưởng như thế nào đến đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên theo

các yếu tố thành phần thỏa mãn công việc, và nguyên nhân của những hạn chế. Cuối

cùng tác giả tổng kết lại những kết quả đạt được và những vấn đề còn tồn tại để làm cơ

sở đề xuất giải pháp ở chương 3.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH COSCO SHIPPING LINES VIỆT NAM

CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp

3.1.1. Định hướng phát triển của công ty COSCO tới năm 2025

Theo kế hoạch phát triển trung và dài hạn, chiến lược của công ty là tăng trưởng

tập trung. Cosco Shipping Lines sẽ phát triển gắn liền với văn hoá doanh nghiệp của nó

– “một đội, một văn hoá, một mục tiêu và một ước mơ”, phát huy tối đa lợi thế của mạng

lưới vận chuyển toàn cầu, các nguồn lực và quản lý phối hợp, nhấn mạnh vào chiến lược

theo định hướng khách hàng, liên tục nâng cao năng lực quản lý và vận hành và phát

triển thành một doanh nghiệp vận chuyển hàng đầu thế giới với năng lực quốc tế.

Ngoài ra công ty còn theo đuổi chiến lược sáp nhập. Ngày 9/7/2017, Tập đoàn

COSCO (Cosco Shipping Holdings) và Tập đoàn cảng quốc tế Thượng Hải (Shanghai

International Port Group) đã mua lại hãng tàu Orient Overseas International Ltd (OOCL).

Theo đó Hãng tàu COSCO sẽ nắm giữ 90.1% cổ phần. COSCO dự kiến sẽ hoàn thành

tái cấu trúc tổ chức trong vòng 2 năm bắt đầu từ tháng 12/2017 đến tháng 12/2019. Theo

đó, nhờ sở hữu thêm đội tàu và ứng dụng phương pháp quản lý và hoạt động hiện đại

của OOCL, quy mô, sản lượng và chất lượng dịch vụ của COSCO sẽ tăng lên mạnh mẽ.

Do đó, Ban giám đốc Công ty đã đề ra những chiến lược phát triển công ty đến năm

2025, cụ thể như sau:

- Doanh thu mỗi năm tăng từ 90% đến 150% /năm.

- Lợi nhuận mỗi năm tăng từ 60% đến 80%/năm.

- Mở rộng thị trường và mạng lưới dịch vụ, phát triển mạng lưới khách hàng; Quan

hệ chặt chẽ, gắn bó hai bên cùng có lợi với các đối tác chiến lược, đối tác truyền

thống; Kiểm soát và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng với mục tiêu đạt

trên 95% khách hàng hài lòng chất lượng dịch vụ của công ty.

- Phát triển và quảng bá thương hiệu Cosco Shipping Lines trở thành thương hiệu

nổi tiếng, uy tín trong ngành công nghiệp vận tải biển trên phạm vi toàn quốc.

- Chuẩn hóa hệ thống quản lý và hoạt động của Công ty: Xây dựng và chuẩn hóa

hệ thống các quy trình, quy định để điều hành Công ty một cách hiệu quả; Đầu tư

thay đổi phương tiện cũng như nghiên cứu áp dụng công nghệ, hoàn thiện các giải

pháp tích hợp, các phần mềm quản lý công việc để nâng cao hiệu quả làm việc

của nhân viên.

- Tăng cường đào tạo, phát huy tính sáng tạo, chuyên nghiệp hóa đội ngũ kinh

doanh, đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng, quản lý nguồn nhân lực trở thành

một lợi thế cạnh tranh của công ty.

3.1.2. Đánh giá mức độ quan trọng về yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của

nhân viên công ty Cosco Shipping Lines Việt Nam

Bảng 3.1. Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số đã chuẩn hóa Biến t VIF

Mức ý nghĩa B Beta

(hằng số) 0.206 Sai số chuẩn 0.208 .992 0.322

Lãnh đạo 0.227 0.048 4.743 0.000 1.333 0.259

Đào tạo và thăng tiến 0.084 0.048 1.761 0.080 1.385 0.098

0.171 0.041 4.190 0.000 1.315 0.227

Cân bằng cuộc sống – công việc và điều kiện làm việc Đồng nghiệp 0.083 0.044 1.880 0.062 1.330 0.102

0.156 0.043 3.613 0.000 1.449 0.205

0.150 0.048 0.174 3.104 0.002 1.415

Bản chất công việc và an toàn công việc Thu nhập R2 = 0.523 Sig. = 0.000

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS của tác giả)

Ngoài những hạn chế và nguyên nhân rút ra được ở phân tích chương 2, tác giả tiến

hành kiểm định mô hình hồi quy để xác định mức độ tác động của từng nhóm 6 yếu tố

đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên (cụ thể xem phụ lục 6). Kết quả hồi quy được

thể hiện trong bảng 3.1, với mức ý nghĩa 10% ta có phương trình hồi quy chuẩn hóa

như sau:

Y = 0.259LD + 0.098TT + 0.227CBDK + 0.102DN + 0.205ATCV + 0.174TN

Kết luận sự thỏa mãn đối với các yếu tố theo thứ tự từ ảnh hưởng nhiều nhất đến ít

nhất đến sự thỏa mãn chung là: Lãnh đạo; Cân bằng cuộc sống – công việc và điều

kiện làm việc; Bản chất công việc và an toàn công việc; Thu nhập; Đồng nghiệp;

Đào tạo và thăng tiến. Đây là cơ sở để tác giả đề ra thứ tự các giải pháp mà công ty nên

ưu tiên lựa chọn để đạt được hiệu quả tốt nhất đến nhân viên.

3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên công ty

Cosco Shipping Lines Việt Nam

Nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên, đề tài tập trung vào các giải pháp hoàn

thiện cho các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đó là: lãnh đạo, cân bằng cuộc sống –

công việc và điều kiện làm việc, bản chất công việc và an toàn công việc, thu nhập, đồng

nghiệp, đào tạo và thăng tiến. Nội dung giải pháp chi tiết cụ thể như sau:

3.2.1. Giải pháp về lãnh đạo

Mục tiêu của giải pháp: Nhân viên đa phần chưa thực sự bị thuyết phục bởi năng

lực của cấp trên. Chính vì vậy, cần phải có những biện pháp nhằm cải thiện niềm tin nơi

nhân viên đối với cấp trên của mình. Những giải pháp này có thể được áp dụng ngay từ

năm 2018 và áp dụng thường xuyên.

Giải pháp 1: Liên tục trau dồi năng lực và kỹ năng lãnh đạo

Thứ nhất, công ty cần phải đánh giá lại năng lực lãnh đạo cho các cấp quản lý. Các

kỹ năng lãnh đạo (Nguyễn Hữu Lam, 2011) bao gồm: Nhạy bén, tinh thông về kinh

doanh; Tư duy theo quá trình và có hệ thống; Hoạch định và thực hiện chiến lược; Xây

dựng & phát triển các nhân vật hữu quan; Truyền đạt – rõ ràng, ngắn gọn & liên tục;

Xem xét, đánh giá và kèm cặp; Các phương pháp hoàn thiện có cấu trúc (Six Sigma);

Học tập cách xử lý với sự năng động của đội và nhóm; Làm phù hợp giữa thiết kế & tạo

điều kiện thuận lợi/hỗ trợ; Hoạch định và quản trị dự án; Hiểu biết hành vi của con người.

Dựa trên đó, phòng HCNS và Ban Giám đốc đánh giá lại ai thiếu những kỹ năng gì nhằm

làm cơ sở xác định nội dung và đối tượng cần đào tạo.

Tiếp theo đó các cấp quản lý phải tự bản thân nâng cao các kỹ năng lãnh đạo, phải

tích lũy những kỹ năng mà một người lãnh đạo cần có thông qua việc liên tục trau dồi

kiến thức, kinh nghiệm để theo kịp những thay đổi của thời đại, của chính sách và định

hướng phát triển của công ty. Hơn nữa, việc cấp trên chủ động làm gương sẽ tạo thêm

động lực thúc đẩy nhân viên dưới quyền trong việc học và tự học của bản thân họ. Chính

vì vậy trong tiêu chí đánh giá để thăng tiến, cần đưa vào yêu cầu bắt buộc nhân viên

muốn thăng cấp quản lý cần phải hoàn thành đủ các khóa học kỹ năng, chuyên môn đòi

hỏi và thông qua được phần đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Công ty có thể cho các nhà

quản lý của công ty tham gia các khóa đào tạo như bảng 3.2.

Bảng 3.2. Một số khóa đào tạo đề xuất cho cấp quản lý

Khóa đào tạo

Năng lực quản trị cho quản lý cấp trung Chi phí ước tính (người/khóa) 6,000,000 VNĐ

Tạo động lực làm việc cho nhân viên 1,000,000 VNĐ

Phân công phân nhiệm và ủy thác công việc 2,000,000 VNĐ

(Nguồn: Trường doanh nhân PACE, tháng 3/2018)

Giải pháp 2: Tăng cường giao tiếp và đối xử công bằng giữa các nhân viên

Sự công bằng thông qua việc đánh giá năng lực nhân viên, khen thưởng và trả lương

một cách tương xứng, cấp trên cần đánh giá đúng năng lực của nhân viên và tạo điều

kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao. Đánh giá năng lực thực hiện công

việc là việc quan trọng cần làm. Nhân viên khi được đánh giá đúng về năng lực của mình

sẽ thỏa mãn vì được công nhận và từ đó làm việc hăng say hơn, hiệu quả cao hơn. Tuy

nhiên việc đánh giá năng lực nhân viên là một việc làm khá nhạy cảm vì kết luận của

việc đánh giá sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi của nhân viên trong việc xét tăng lương, thưởng

và cơ hội được đào tạo thăng tiến, do vậy trong quá trình đánh giá các cấp trên tuyệt đối

không được thiên vị trong đối xử giữa thành viên chỉ vì lý do cá nhân hay vì có thành

viên khác thân thiết với mình hơn.

Để như vậy, cấp trên phải thường xuyên giao tiếp, trao đổi với tất cả các thành viên

của mình, có thể cùng chia sẻ lắng nghe ý kiến của nhau. Cấp trên quản lý trực tiếp là

Trưởng nhóm cần tổ chức những buổi họp mặt trực tiếp định kỳ 1 lần/tuần, để đánh giá

lại những ưu điểm và khuyết điểm trong quá trình làm việc của nhân viên, cũng như là

để có cái nhìn bao quát hơn về những gì đang diễn ra trong nhóm mình. Quá trình này

sẽ giúp cấp trên thu được những thông tin cần thiết, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của

cấp dưới, để có những thay đổi hợp lý trong phương thức quản lý, đồng thời là hình thức

động viên, khích lệ rất lớn để nhân viên làm việc tốt hơn.

Đồng thời, cần phải tổ chức những buổi sinh hoạt, đào tạo riêng dành cho cấp trên

để nhắc nhở họ làm đúng theo quy tắc ứng xử giữa cấp trên với nhân viên (Bảng 2.18).

Công ty cũng cần bổ sung tiêu chí KPI để đánh giá vấn đề các cấp quản lý có thực hiện

đúng quy tắc ứng xử, nhất là tiêu chí đối xử công bằng với nhân viên hay không.

Giải pháp 3: Thực hiện đánh giá mức độ tín nhiệm của nhân viên đối với cấp trên

Việc bổ nhiệm người quản lý mỗi đội nhóm và phòng ban cần phải khảo sát mức

độ tín nhiệm của các nhân viên còn lại thông qua bỏ phiếu kín. Kết quả cuối cùng phải

được công khai và thuận theo số đông. Ngoài ra, các nhân viên cần phải được biết tất cả

thông tin về trình độ học vấn, bằng cấp, quá trình công tác của cấp trên để họ có cái nhìn

khách quan hơn về năng lực của người được bổ nhiệm.

Bên cạnh đó, công ty cần phải tổ chức đánh giá mức độ tín nhiệm định kỳ 6

tháng/lần của các nhân viên đối với cấp trên, hoặc tổ chức các cuộc kiểm tra kiến thức

chuyên môn nghiệp vụ nhằm đánh giá lại năng lực của các cấp quản lý để tránh bổ nhiệm

sai người, gây bất mãn cho nhân viên và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của công ty.

Các tiêu chí đánh giá này có thể tham thảo ở bảng 3.3.

Bảng 3.3. Các tiêu chí đánh giá tín nhiệm của nhân viên dành cho cấp trên

STT Nội dung đánh giá

1 2 3 4 5 6 7 Khối lượng công việc Tinh thần trách nhiệm, kỷ luật Năng lực lãnh đạo, quản lý Sự phối hợp Thái độ Nghiệp vụ chuyên môn Phẩm chất cá nhân Mức đánh giá Yếu Trung bình Khá Giỏi Xuất sắc

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Hiệu quả kỳ vọng:

- Giúp các nhà quản lý nâng cao được trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng lãnh

đạo.

- Củng cố mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên trong công việc.

- Tăng niềm tin cho người lao động về năng lực của cấp trên, cũng như cho họ biết

họ hoàn toàn có tiếng nói trong việc lựa chọn người lãnh đạo xứng đáng.

3.2.2. Giải pháp về cân bằng cuộc sống – công việc và điều kiện làm việc

Mục tiêu của giải pháp: Hạn chế suy nghĩ của nhân viên rằng thời gian làm việc

ở công ty ảnh hưởng đến thời gian cá nhân của mình. Nhân viên được cập nhật máy móc

thiết bị đầy đủ. Quy trình quy định được cải tiến rõ ràng, ngắn gọn. Giải pháp này phải

được công ty hoàn tất vào cuối năm 2018.

Giải pháp 1: Bổ sung thêm các khoản phụ cấp, phúc lợi

Vấn đề thời gian làm việc ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân là một vấn đề khó thay

đổi vì đặc điểm công việc của ngành nghề, vì thế tình trạng này xảy ra ở hầu hết các công

ty trong lĩnh vực giao nhận – vận tải – logistics ở Việt Nam. Sau khi lấy ý kiến của Ban

giám đốc, thì vấn đề chấm dứt việc làm thêm ngoài giờ không cố định là không khả thi.

Chính vì vậy, thay vào đó, công ty nên tập trung bổ sung các khoản phụ cấp, phúc lợi

dành cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên trực, như đề xuất ở bảng 3.4.

Bảng 3.4. Một số khoản phụ cấp và phúc lợi điều chỉnh

Tên khoản Phụ cấp điện thoại

Cách tính Cấp sim điện thoại để xài chung, hoặc cung cấp thẻ cào điện thoại trả trước trị giá từ 300- 500 ngàn VNĐ/tháng.

Đối tượng áp dụng Nhân viên trực đêm, trực các ngày nghỉ của các phòng Dịch vụ khách hàng, phòng Khai thác.

Nhân viên trực thứ 7

Phụ cấp ăn trưa thứ 7 Trị giá 50,000VNĐ sẽ bù tiền sau khi công ty tính lương làm ngoài giờ.

Nhân viên trực đêm

200,000VNĐ/tháng. Trưởng nhóm xem xét nhân viên nào thường phải làm việc vào đêm khuya và báo cáo cho phòng HCNS.

cấp Phụ trực đêm ngoài giờ hành chính

Toàn nhân viên

Nghỉ phép hàng năm

Số ngày nghỉ hàng năm không sử dụng sẽ được trả bằng tiền khi nhân viên thôi việc. Nếu nhân viên còn tiếp tục làm việc số ngày nghỉ hàng năm có thể chuyển sang năm kế tiếp nhưng không muộn hơn 31/3. Nhân viên cần đăng ký lịch nghỉ để Trưởng nhóm duyệt và thông báo với phòng HCNS biết.

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Thực tế các chương trình phụ cấp của công ty mới chỉ bao gồm tiền ăn trong tuần,

tiền xăng, tiền ngoài giờ, tiền điện thoại cho nhân viên bán hàng. Phúc lợi của công ty

gồm 12 ngày nghỉ phép, các khoản bảo hiểm như quy định của Luật lao động Việt Nam

và khám sức khỏe định kỳ. Công ty cũng cần tăng thêm tiền ngoài giờ hoặc tiền điện

thoại, hoặc có một khoản trợ cấp riêng cho những nhân viên phải trực đêm khuya và

sáng sớm, vì thực tế đây là một nhiệm vụ khá mệt mỏi và dễ gây chán nản.

Giải pháp 2: Tổ chức những hoạt động cải thiện sự cân bằng giữa công việc và cuộc

sống

Hầu hết thành viên của công ty đều còn trẻ nên có thể tổ chức các hoạt động thể

dục thể thao, giải trí để giải tỏa căng thẳng đồng thời giúp gia tăng tinh thần đồng đội,

hợp tác giữa các thành viên.

Phòng HCNS cần thành lập một số nhóm thể thao như cầu lông, bóng bàn, bóng

đá, tennis... và tài trợ một số dụng cụ thể dục như bóng, vợt để mọi người cùng sinh hoạt.

Khi số lượng nhân viên đủ đông có thể tổ chức các giải đấu thể thao nội bộ. Phòng HCNS

cần tuyên truyền tốt để những nhân viên không tham gia thi đấu vẫn có tinh thần quan

sát và cổ vũ. Công ty có thể tổ chức các buổi giải trí như xem phim, ăn uống... với tần

suất 1 tháng/lần. Hoặc công ty có thể tổ chức các lớp học yoga, nhảy, xây dựng văn hóa

đọc sách, trồng cây nơi làm việc… và khen thưởng tinh thần những nhân viên tham gia

nhiệt tình. Chi phí ước tính của những hoạt động này có thể tham khảo ở bảng 3.5.

Bảng 3.5. Ước tính các chi phí cho các hoạt động thể thao, giải trí

Hoạt động

Thuê sân tennis Thuê sân mini cỏ nhân tạo Học yoga Xem phim - movie night Mua sách Chi phí ước tính VNĐ/tháng 3,200,000 1,920,000 3,000,000 3,000,000 500,000

(Nguồn: Tổng hợp các báo giá của tác giả)

Phòng HCNS có thể thành lập một nhóm nhân viên có tính cách năng động, vui vẻ,

lôi cuốn để đề ra những cách thức giải lao mới và lôi kéo nhân viên tham gia nhằm gia

tăng mức độ vui vẻ khi làm việc. Công ty có khoảng thời gian nghỉ trưa khá dài (1.5 giờ)

đây là khoảng thời gian nghỉ giữa giờ mọi người có thể tập trung cùng nhau. Nhân cơ

hội này, có thể tiến hành một số hoạt động tập thể đơn giản như đố vui, đoán chữ, kể

chuyện cười... thời lượng cỡ 10-15 phút. Ngoài ra vào một số ngày thứ hai của tuần mới,

nhóm này có thể triển khai một số hoạt động thú vị để tạo sự hứng khởi trong công việc

như quà tặng cốc cà phê buổi sáng cho những người đến sớm nhất trong công ty, những

tấm thiệp bất ngờ trên bàn chúc đầu tuần làm việc vui vẻ… Đây là những hành động nhỏ

nhưng có thể đem lại niềm vui và hạnh phúc cho nhân viên.

Giải pháp 3: Cải thiện thiết bị và quy trình để giảm thời gian xử lý công việc.

Để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành công việc được tốt và nhanh

hơn, công ty cần đẩy mạnh hơn nữa công tác ứng dụng công nghệ thông tin trong công

việc bằng việc tiếp tục đầu tư hoàn thiện và phát triển hạ tầng công nghệ thông tin, nâng

cấp các chương trình ứng dụng đã lạc hậu, xây dựng thêm các chương trình đặc thù phục

vụ cho tất cả các mặt quản lý của công ty. Công ty cũng nên thử sử dụng các phần mềm

quản lý và hoạch định công việc như SAP, ERP rất phổ biến trong các doanh nghiệp,

góp phần giúp nhân viên phối hợp làm việc tốt với những phòng ban khác.

Cấp trên cần xây dựng một quy trình chuẩn hóa trong công việc, có thể dựa trên

quy trình chuẩn từ Tổng công ty, hoặc học hỏi quy trình của các chi nhánh ở các nước

khác, hoặc từ các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành, đồng thời có thể khảo sát ý kiến

của khách hàng về hiệu quả của quy trình làm việc. Cấp trên cũng có thể hỏi ý kiến của

chính các nhân viên vì họ hiểu rõ nhất mình gặp khó khăn gì, nhân viên có thể sẽ có

những đề xuất và sáng kiến mới mẻ để cải tiến quy trình.

Sau khi các quy trình được chuẩn hóa bởi từng phòng ban, và đưa vào văn bản

chính thức bởi phòng HCNS, công ty phải tổ chức những buổi tập huấn, giới thiệu về

quy trình làm việc đến toàn thể nhân viên, để mọi người nắm khái quát được công việc

của những phòng ban khác nữa, tránh chồng chéo nhiệm vụ và trách nhiệm.

Bảng 3.6 là quy định điều chỉnh từ bảng 2.24 theo đề xuất của tác giả, dựa trên kinh

nghiệm làm việc của tác giả và những phản hồi góp ý của khách hàng so với khi làm

việc với những hàng tàu khác.

Bảng 3.6. Điều chỉnh một số quy định lập vận đơn đường biển

Nội dung điều chỉnh Quy định

Bill Nếu người xuất khẩu đứng trên vận đơn không phải là công ty giao nhận

surrender vận tải, thì COSCO phải thu giấy ủy quyền. Chấp nhận giấy dài hạn.

Sau khi nhận được email thông báo của người có quyền yêu cầu thả hàng

(hoặc giữ hàng lại), COSCO kiểm tra thanh toán và thả hàng (hoặc giữ

hàng lại).

Khách hàng có nghĩa vụ tự theo dõi tình trạng thả hàng và giữ hàng để lô

hàng không bị phát sinh chi phí lưu kho, lưu bãi, hoặc hư hỏng.

Bill Khách hàng có điều khoản seaway bill trong hợp đồng thì không cần nộp

seaway giấy ủy quyền. Khách hàng có giao dịch lớn và đều đặn, được Trưởng

phòng phê duyệt, hoặc được Nhân viên bán hàng bảo lãnh sẽ được nộp

giấy ủy quyền dài hạn.

Các trường hợp khác khách hàng phải nộp cho COSCO giấy ủy quyền

(chấp nhận bản scan) theo từng lô hàng.

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Giải thích lý do điều chỉnh quy định:

- Đối với bill surrender:

Khách hàng (người xuất khẩu hoặc công ty giao nhận vận tải đã được ủy quyền)

sau khi đã thanh toán và nộp giấy ủy quyền (nếu có) phải yêu cầu COSCO thả hàng/giữ

hàng bằng cách gửi email. COSCO không nên tự động thả hàng khi chỉ vừa có thanh

toán của khách hàng. Một mặt, điều này sẽ đem lại rủi ro cho khách hàng. Mặt khác, nếu

công ty yêu cầu khi nào cần thả hàng mới thanh toán thì khách hàng có thể sẽ bị phạt

tiền thanh toán chậm cho COSCO.

Công ty nên hạn chế việc yêu cầu khách hàng phải nộp trực tiếp quá nhiều giấy tờ.

- Đối với bill seaway:

Khác với các khách hàng lớn và dài hạn, ký hợp đồng trực tiếp với Tổng công ty ở

Trung Quốc, những khách hàng được quản lý bởi các nhân viên bán hàng (sales) COSCO

cũng chiếm một số lượng rất lớn giao dịch và giá trị giao dịch tại công ty. Các sales phải

là người theo dõi và đánh giá những khách hàng nào giao dịch đều đặn, tình hình tài

chính tốt để hỗ trợ họ trong việc thả hàng nhanh chóng.

Công ty nên hạn chế việc yêu cầu khách hàng phải nộp trực tiếp quá nhiều giấy tờ.

Những khách hàng vãng lai nộp giấy ủy quyền theo từng lô hàng chỉ cần nộp bản scan.

Giải pháp 4: Thiết lập lịch bảo dưỡng và nâng cấp định kỳ máy móc thiết bị

Phòng HCNS cần giao cho nhóm IT của công ty nhiệm vụ theo dõi và kiểm tra bảo

dưỡng định kỳ các phần mềm, máy vi tính tại công ty. Lịch kiểm tra có thể là 2 tuần/lần

sao cho phù hợp với kinh phí của công ty. Sau đó, bộ phận IT sẽ lập một danh sách đánh

giá những máy tính nào cần phải thay đổi khẩn cấp và cung cấp lại cho Trưởng phòng.

Dựa vào mức độ quan trọng và phức tạp trong các nhiệm vụ của nhân viên, Trưởng

phòng sẽ đánh giá những nhân viên nào cần thiết phải được nâng cấp máy tính. Sau đó,

phòng HCNS sẽ phối hợp với Kế toán để đánh giá chi phí nâng cấp máy và đề xuất lên

Ban giám đốc. Quá trình này cần phải được thực hiện càng nhanh càng tốt để có thể

mang lại hiệu quả công việc tốt nhất.

Hiệu quả kỳ vọng:

- Chính sách phúc lợi, phụ cấp đa dạng và chất lượng hơn sẽ phần nào giúp nhân viên

cảm thấy thời gian mình làm thêm cho công ty cũng xứng đáng.

- Những hoạt động ngoại khóa vừa giúp nhân viên nâng cao tinh thần đồng đội, vừa

giúp nhân viên khỏe mạnh, vui vẻ, sáng tạo.

- Quy trình và quy định được thống nhất và tinh giản giúp cho nhân viên hiểu rõ và

cảm thấy tự tin hơn trong công việc cũng như dễ dàng thuyết phục khách hàng.

- Thiết bị, máy móc, phần mềm được cập nhật và bảo trì tốt sẽ tăng tốc độ xử lý công

việc của nhân viên.

3.2.3. Giải pháp về bản chất công việc và an toàn công việc

Mục tiêu của giải pháp: Có bản mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí trước tháng

12/2018 để nhân viên hiểu rõ hơn quyền quyết định trong công việc của mình. Đồng thời,

hoàn thành chính sách luân chuyển nội bộ và xây dựng chính sách An toàn công việc

trước tháng 6/2019 (tức trước thời điểm chính thức sáp nhập với công ty OOCL).

Giải pháp 1: Xây dựng chính sách An toàn công việc

Quá trình sáp nhập 2016 khiến tinh thần làm việc của nhân viên sa sút. Lý do là vì

nhân viên cảm thấy hoang mang liệu mình có nằm trong diện cắt giảm nhân sự hay không.

Công ty cần phải xây dựng và công bố rộng rãi đến toàn thể nhân viên về chính sách An

toàn công việc của mình. Cụ thể, chính sách có thể quy định những nhân viên làm việc

cho công ty từ 3 năm trở lên sẽ không bị cắt giảm, có thể đồng thời lồng ghép với kết

quả đánh giá KPI của nhân viên. Nếu nhân viên chưa gắn bó lâu lắm với công ty, nhưng

kết quả làm việc của nhân viên liên tục đạt mức tốt, thì nhân viên cũng có thể an tâm

mình cũng có thể giữ được việc tại công ty.

Những nhân viên làm việc lâu năm nhưng kết quả công việc không đạt mức tốt

bằng những nhân viên khác, thì trong vòng 2 tháng, công ty có thể linh hoạt thuyên

chuyển sang những bộ phận khác, kèm với việc huấn luyện lại những kỹ năng và kiến

thức chuyên môn cần thiết của vị trí mới. Cũng nên đảm bảo với nhân viên rằng, vị trí

mới sẽ nhận được mức lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi tương tự với vị trí cũ.

Nếu nhân viên từ chối thuyên chuyển, hoặc thuyên chuyển không hiệu quả và công

ty không còn biện pháp nào khác để giữ chân nhân viên, công ty sẽ tiến hành cắt giảm

nhân sự, và trả trợ cấp mất việc cho nhân viên.

Giải pháp 2: Xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng

Công ty cần có bản mô tả công việc rõ ràng để nhân viên nhìn thấy rõ được những

quyền hạn và trách nhiệm của mình trong công việc, từ đó không những giúp cho nhân

viên xử lý công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn trong phạm vi công việc, mà còn giúp

nâng cao kỹ năng và trình độ chuyên môn của mình. Ngoài ra, cấp trên trực tiếp cũng

cần phải chủ động tư vấn và hướng dẫn cho nhân viên những vấn đề mới xuất hiện, để

nhân viên có thể tự tin giải quyết những trường hợp tương tự về sau. Tuy nhiên, sau đó

cấp trên phải nhận xét và phản hồi những quyết định trong công việc của nhân viên, để

họ biết được hiệu quả công việc của mình.

Bảng 3.7. Mẫu bản mô tả công việc

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Người thiết lập Người kiểm soát Người phê duyệt

Chức danh công việc – Phòng ban – Bộ phận

Địa điểm làm việc

Chức danh cấp trên trực tiếp

I. Mục đích công việc

II. Vị trí trong tổ chức

III. Các đối tượng chính có quan hệ làm việc

Bên trong – Bên ngoài

IV. Nhiệm vụ

Nội dung công việc – Tiêu chí đánh giá

V. Điều kiện làm việc

Giờ làm việc – Phương tiện làm việc – Môi trường làm việc

VI. Yêu cầu công việc

Độ tuổi, thể lực – Kiến thức – Kỹ năng – Kinh nghiệm – Tiêu chí khác –

Ưu tiên

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Giải pháp 3: Thực hiện luân chuyển nội bộ

Làm những công việc tương tự một thời gian quá lâu, nhất là những công việc liên

quan nhiều đến giấy tờ, nhập liệu… sẽ dần mất đi tính thử thách của công việc, gây cảm

giác nhàm chán, thiếu đổi mới. Chính vì vậy, công ty cần xây dựng một chính sách luân

chuyển nội bộ rõ ràng và công khai, tìm hiểu nguyện vọng của nhân viên, từ đó tạo điều

kiện để nhân viên thử sức với những nhiệm vụ khác, ở các phòng ban khác, để có thể

phát huy hết khả năng của mình, đồng thời giúp nâng cao kỹ năng nghiệp vụ và giúp

nhân viên hiểu rõ hơn cách thức hoạt động của công ty một cách toàn diện. Chiến lược

nhân sự này thường được các tập đoàn lớn áp dụng. Với quy mô ngày càng phát triển

của COSCO và vị thế đang vươn lên tốp đầu, công ty cũng nên áp dụng chiến lược này

để góp phần phát triển và giữ chân người tài. Để chính sách có hiệu quả, cần phải có một

quy trình cụ thể, có sự hướng dẫn giám sát rõ ràng và thang đo đánh giá hiệu quả công

việc.

Quy trình luân chuyển nội bộ tác giả đề xuất như sau:

- Bộ phận HCNS đánh giá nhu cầu thực tế về nhân sự của các phòng ban và thông

báo toàn công ty để nhân viên có thể ứng tuyển.

- Nhân viên có nhu cầu luân chuyển phòng ban sẽ ứng tuyển cho phòng HCNS.

- Phòng HCNS đánh giá năng lực của nhân viên và tư vấn cho nhân viên. Nếu mục

đích của việc luân chuyển là đào tạo hạt giống cán bộ thì kết quả thực hiện công

việc của nhân viên ở vị trí hiện tại phải đạt mức tốt.

- Phòng HCNS sẽ thảo luận với phòng ban hiện tại của nhân viên để tìm hiểu nguyên

nhân và giải quyết những khó khăn nếu có, để nhân viên tiếp tục làm việc hoặc

thông báo cho phòng ban khác thực hiện quy trình phỏng vấn nhân viên.

- Nếu nhân viên đáp ứng được những kỹ năng và năng lực của vị trí mới thì sẽ được

chuyển sang phòng ban khác.

Hiệu quả kỳ vọng:

- Bản mô tả công việc giúp nhân viên nhìn rõ được quyền quyết định trong phạm vi

công việc của mình, cũng như là cần phải sáng tạo như thế nào để đạt được những

tiêu chí đánh giá trong công việc. Nhân viên cũng có thể xem bản mô tả của vị trí

khác để biết rõ nhiệm vụ và quyền hạn của các thành viên khác.

- Luân chuyển nội bộ những nhân viên làm việc tốt và nhiều tiềm năng vừa giúp nhân

viên thích thú và thấy thử thách hơn đối với công việc, vừa tạo ra một bộ phận hạt

giống cho các vị trí cao hơn phục vụ cho sự phát triển của công ty sau này.

- Công bố chính sách An toàn công việc sẽ giúp nhân viên tin tưởng vào sự cam kết

của công ty và an tâm làm việc những khi công ty gặp biến cố về nhân sự.

3.2.4. Giải pháp về thu nhập

Mục tiêu của giải pháp: Vấn đề mức lương là vấn đề khá nhạy cảm, không phải

muốn thay đổi là được, mà đòi hỏi phải xem xét nhiều yếu tố khác nhau như: ngân sách

phân bổ từ Tổng công ty là bao nhiêu? Chi phí hoạt động của công ty như thế nào? Mức

lương và thưởng đã phù hợp với nhau chưa?... Sau khi lấy ý kiến của Ban giám đốc, thì

việc tăng lương là không khả thi vì ngân sách của công ty không thể thay đổi, và phải

theo quy chế của Tổng công ty ở Trung Quốc. Thay vào đó, công ty nên tập trung phát

triển hệ thống khen thưởng và cải thiện cách tính lương hợp lý và công bằng hơn. Các

giải pháp này nên được hoàn thành trước tháng 6/2019.

Giải pháp 1: Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng

Nhân viên giỏi luôn cần được công nhận và được đánh giá cao bởi những nỗ lực

trong công việc. Vì vậy khen thưởng chính là hình thức động viên có hiệu quả nhất. Có

nhiều hình thức khen thưởng nhưng không tốn quá nhiều chi phí mà còn giúp tăng tình

cảm của nhân viên đối với công ty như: giấy chứng nhận, phiếu mua sắm, phiếu quà tặng,

học bổng khóa học kỹ năng, ngoại ngữ… Phần thưởng này sẽ dành cho những nhân viên

có thành tích xuất sắc trong công việc, có nhiều sáng kiến cải thiện chất lượng công việc,

hoặc có thái độ làm việc rất tốt, chuyên cần… và được vinh danh hàng tháng/quý/năm.

Khi khen thưởng cần phải thông tin rõ ràng và công khai đến toàn thể nhân viên để nhân

viên chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau và khuyến khích tinh thần cạnh tranh lành

mạnh của nhân viên.

Giải pháp 2: Cải tiến hệ thống tiền lương hợp lý gắn với hiệu quả công việc

Công ty phải giúp nhân viên thấy được rằng họ đã được trả lương một cách công

bằng và hợp lý. Để làm được việc này, phòng HCNS cần xây dựng và thông tin đến toàn

nhân viên bản mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể, giúp nhân viên thấy được vai trò

và những đóng góp của mình so với những đồng nghiệp khác trong công ty. Cấp trên

trực tiếp cần theo dõi và đánh giá lại một cách chính xác khối lượng công việc, mức độ

phức tạp trong nhiệm vụ của các thành viên trong nhóm mình. Từ đó xây dựng cơ chế

trả lương gắn với hiệu quả công việc:

Xác định lương theo vị trí công việc: xác định các yếu tố dùng để phân loại công

việc như kinh nghiệm, trách nhiệm, từ đó thiết lập những mô tả công việc chuẩn cho

từng hạng.

Xác định lương theo năng lực: xác định các kỹ năng liên quan đến công việc, mô

tả năng lực và mức độ thành thạo, tiêu chuẩn kỹ năng cho từng vị trí.

Xác định lương theo kết quả công việc: sử dụng KPI, thiết lập mục tiêu cá nhân,

mục tiêu đội nhóm.

Ngoài ra, công ty cũng cần xác định ai là lực lượng nhân sự chủ chốt khó thay thế

trong công ty để xây dựng chế độ ưu đãi, khuyến khích.

Hiệu quả kỳ vọng:

- Khen thưởng tới các nhân viên (không chỉ là nhân viên bán hàng) là một hình thức

động viên hiệu quả về mặt tinh thần, vừa giúp nhân viên phát huy sự sáng tạo, vừa

tạo tinh thần học hỏi, cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên với nhau.

- Tiền lương bổ sung thêm hiệu quả công việc vừa giúp đánh giá chính xác nhân viên

hơn trong công tác khen thưởng, thăng tiến, vừa giúp nhân viên tự cố gắng trong

công việc để tăng hiệu quả kinh doanh cho công ty.

3.2.5. Giải pháp về đồng nghiệp

Mục tiêu của giải pháp: Xây dựng tinh thần đồng đội và sự phối hợp giữa các

phòng ban trở thành một văn hóa của công ty. Các giải pháp này nên được hoàn thành

trước tháng 12/2019 và thực hiện thường xuyên, định kỳ.

Giải pháp 1: Tăng cường truyền thông nội bộ, nhất là giữa các phòng ban

Nhân viên thực sự rất cần một nơi để các thành viên trong công ty có thể tương tác

với nhau nhiều hơn. Bộ phận IT của phòng HCNS có thể xây dựng nên một trang web,

hoặc một diễn đàn nội bộ. Đây sẽ là không gian mọi người có thể tự do chia sẻ, thảo luận,

lưu trữ thông tin, hình ảnh các hoạt động của nhân viên trong công ty, có thể bày tỏ tâm

tư nguyện vọng với Ban lãnh đạo công ty để đảm bảo mang thông tin nhanh chóng, chính

xác đến tất cả các thành viên, thúc đẩy các giá trị tích cực và giảm bớt những tiêu cực và

việc truyền thông thông tin chưa rõ ràng. Cấp trên cũng cần phải lắng nghe các nhân viên

của mình, nhanh nhạy trong việc tìm ra những mâu thuẫn giữa các nhân viên và giải

quyết chúng một cách hài hòa và triệt để. Từ đó mọi người sẽ hiểu và gắn kết gần gũi

với nhau hơn, phối hợp hiệu quả với nhau trong công việc.

Giải pháp 2: Tổ chức các chương trình nâng cao tinh thần đồng đội, khả năng làm

việc nhóm.

Sức mạnh tập thể có thể mang đến những hiệu quả bất ngờ, công ty nên dành thời

gian để các nhân viên thư giãn và chia sẻ niềm vui với nhau. Công ty có thể tổ chức và

khuyến khích các cuộc vui chơi trong những ngày nghỉ giúp các thành viên ngày càng

thân thiện với nhau hơn. Khi ấy, mỗi người trong nhóm sẽ cảm thấy tất cả họ là những

cá nhân không thể thiếu của một tập thể, sẽ thấy thoải mái và hăng say làm việc hơn.

Cần lưu ý “văn hóa đội nhóm” không phải là một điều có thể xây dựng được chỉ

bằng vài ngày đi du lịch cùng nhau. Công ty, đặc biệt là các cấp trên trực tiếp cần phải

coi đó là một công việc thường ngày. Phòng HCNS có thể tạo ra những chương trình

team building giữa các phòng ban với nhau; các đội nhóm cùng chia sẻ thông tin, kết

quả làm việc trong lịch họp chi tiết của công ty; đặt ra những tiêu chí KPI về hiệu quả

làm việc của toàn nhóm để các thành viên nhận thấy rõ mức độ quan trọng của tinh thần

đồng đội… Cấp trên cần tuyên dương thành quả của các nhóm một cách công khai, trang

bị cho các thành viên của mình áo thun và mũ giống nhau, viết tên thành viên của nhóm

trong bằng khen hoặc chứng nhận khen thưởng, cho doanh thu dịch vụ của công ty...

Hiệu quả kỳ vọng:

- Tăng sự phối hợp giữa các đồng nghiệp cùng phòng, và khác phòng ban. Tiến tới

xây dựng công ty trở thành một gia đình thứ hai cho nhân viên.

- Tổ chức các chương trình team building vừa nâng cao tinh thần làm việc của nhân

viên, vừa giúp tinh thần đồng động được cải thiện.

3.2.6. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến

Mục tiêu của giải pháp: Công ty chưa có lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân

viên đối với từng vị trí công việc. Điều này làm cho nhân viên cảm thấy mơ hồ về tương

lai khi muốn tiếp tục làm việc tại công ty. Công ty cần xây dựng kế hoạch phát triển nghề

nghiệp, từ đó làm cơ sở để xây dựng chính sách đào tạo nhân viên trước tháng 12/2019.

Giải pháp 1: Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp và chính sách thăng tiến.

Bất cứ nhân viên nào cũng mong muốn sau một quá trình làm việc và cống hiến, là

những cơ hội khẳng định bản thân. Vì vậy công ty cần xây dựng một lộ trình phát triển

nghề nghiệp rõ ràng và công khai, đi kèm đó là những kỹ năng, kiến thức, bằng cấp, số

năm kinh nghiệm yêu cầu, hướng đến tất cả các nhân viên làm việc trong công ty, bất kể

họ đã có một kế hoạch phát triển cho chính mình hay chưa. Với lộ trình này, nhân viên

sẽ biết được mình đang ở nấc thang nào và cần phải trang bị thêm những kiến thức, kỹ

năng gì để đáp ứng yêu cầu của những vị trí cao hơn. Cấp trên và bộ phận HCNS cần

phải trao đổi và thảo luận cởi mở với nhân viên để nắm bắt được những nguyện vọng

của họ, tư vấn và dẫn dắt cho họ đến với những lựa chọn phù hợp để có thể phát triển

nghề nghiệp của mình, từ đó lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Cuối

cùng phải có một hệ thống thang điểm đánh giá liệu nhân viên đã đạt được những mục

tiêu nghề nghiệp đã đặt ra hay chưa, có đúng như lộ trình không, và tìm cách khắc phục

những thiếu sót đó.

Giải pháp 2: Chú trọng công tác đào tạo.

Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến các chương trình đào tạo. Mỗi tháng hoặc mỗi

quý, công ty phải đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên. Đào tạo không chỉ tập trung

về phổ biến những quy định quy trình mới, mà còn phải bao gồm đào tạo những kỹ năng

mềm như giao tiếp, đàm phán thương lượng, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian, ngoại

ngữ, bán hàng… Đào tạo không chỉ giúp người lao động nâng cao hiệu quả chất lượng

công việc của mình, từ đó nâng cao lòng trung thành của khách hàng, mà còn giúp họ

trang bị những kỹ năng cần thiết cho sự thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai. Tùy vào

tình hình tài chính của công ty, phòng HCNS có thể đào tạo bằng nguồn nội bộ, hoặc

thuê ngoài. Nếu đào tạo từ nguồn nội bộ công ty cần phải lựa chọn những nhân viên thực

sự có trách nhiệm, tình nguyện và nhiệt huyết, công ty cũng có thể lựa chọn những nhân

viên đã có trình độ thạc sĩ để hỗ trợ giảng dạy. Nếu thuê ngoài, công ty cử ra một số đại

diện tiêu biểu để tham gia học tập, và kết thúc khóa học có thể truyền giảng lại cho những

nhân viên khác. Sau 6 tháng hoặc 1 năm, công ty phải tiến hành đánh giá lại hiệu quả

của đào tạo nhân viên.

Hiệu quả kỳ vọng:

- Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp và chính sách thăng tiến để nhân viên nhìn

rõ vị trí và khả năng của mình tại công ty. Giúp những nhân viên có tham vọng

vươn tới các vị trí cao hơn có thể cố gắng hết sức học tập và rèn luyện để đạt được

những yêu cầu công ty đề ra.

- Đào tạo giúp nhân viên trang bị những kiến thức, kỹ năng mới, ôn tập và củng cố

lại những kỹ năng hiện có, giúp cho công việc đạt hiệu quả tốt hơn.

3.3. Kiến nghị

Những giải pháp đã nêu ra có thể đạt được hiệu quả tốt nhất chỉ khi Ban Giám đốc,

các cấp quản lý của công ty COSCO ủng hộ cho sự thay đổi này, cũng như là có sự hỗ

trợ về mặt chính sách từ Nhà nước và các cơ quan có liên quan.

3.3.1. Nhà nước

 Đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng giao thông vận tải, đảm bảo tính kết nối, tạo thuận

lợi cho việc phát triển dịch vụ logistics. Hoàn thiện hệ thống cảng biển tại Thành

phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng…

 Chú trọng phát triển chính sách giáo dục và đào tạo cho ngành logistics, xuất nhập

khẩu, tăng cường hợp tác quốc tế trong giáo dục để tạo ra nguồn nhân lực chất lượng

cao cho ngành.

 Hoàn thiện cơ chế, chính sách về pháp luật, tài chính phục vụ phát triển dịch vụ

Logistics. Đẩy mạnh cải cách hành chính đặc biệt là cải cách thủ tục hành chính liên

quan đến tổ chức và hoạt động cung ứng dịch vụ Logistics.

 Mở cửa thị trường, gia nhập các hiệp định thương mại để đẩy mạnh hoạt động xuất

nhập khẩu, từ đó tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Logistics phát triển.

3.3.2. Ban giám đốc Công ty

 Ngày càng khẳng định hơn nữa vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, xây dựng

chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh.

 Trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, cần phải chú trọng ngay từ khâu tuyển

dụng đầu vào, ưu tiên thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao; chọn lọc và phát triển

đội ngũ nhân sự hạt giống cho tương lai có phẩm chất, có năng lực thực tiễn; chú

trọng đến công tác đào tạo và huấn luyện nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng nghiệp

vụ; xây dựng chính sách giữ chân nhân tài nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh

của công ty, và xa hơn nữa là phát triển nguồn nhân lực trở thành một trong những

lợi thế cạnh tranh của công ty.

 Tăng cường ứng dụng những công nghệ thông tin mới vào việc quản lý kinh doanh,

cung cấp dịch vụ để giảm chi phí, giá thành và nâng cao hiệu quả kinh doanh và chất

lượng phục vụ khách hàng của công ty.

 Công ty phải xây dựng văn hóa công ty, và đặt vị trí quan trọng hàng đầu trong hoạt

động kinh doanh, vì nó tác động rất lớn đến hình ảnh, uy tín của công ty đối với

khách hàng. Văn hóa công ty cũng cần phải được phổ biến đến toàn thể nhân viên

để họ hiểu rõ ý nghĩa hình ảnh của công ty.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Ở chương này tác giả đã trình bày định hướng phát triển của công ty đến năm 2025.

Quan điểm xây dựng giải pháp là sự kết hợp giữa kết quả phân tích những hạn chế và

nguyên nhân của chúng, và kết quả đánh giá mức độ tác động của các yếu tố thông qua

phân tích hồi quy đa biến, tác giả đã đề ra một số giải pháp và thứ tự ưu tiên của các giải

pháp, nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty tới năm

2025 và một số kiến nghị với Ban giám đốc công ty nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong

công việc của nhân viên tại công ty TNHH Cosco Shipping Lines.

KẾT LUẬN

Dịch vụ hỗ trợ và vận tải hàng hóa bằng đường biển là một trong những mắt xích

quan trọng trong chuỗi cung ứng toàn cầu, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển

kinh tế xã hội của đất nước, giúp đưa sản phẩm, hàng hóa của các doanh nghiệp trên toàn

thế giới tiếp cận đến mọi người tiêu dùng. Tuy nhiên năm 2016 là thời kỳ vận tải biển

lâm vào tình trạng cực kỳ khó khăn về dư thừa công suất trong khi khối lượng hàng hóa

tăng trưởng chậm chạp. Đáy của cuộc suy thoái này là sự phá sản của tập đoàn vận tải

biển Hanjin thuộc Hàn Quốc, từng là thành viên trong liên minh CKYHE với COSCO.

Sự suy thoái của toàn ngành đã dẫn đến sự bùng nổ xu hướng mua bán và sáp nhập, và

COSCO cũng không nằm ngoại lệ. Việc sáp nhập với công ty CSCL đã dẫn đến nhiều

thay đổi về chính sách, quy trình và nhân sự, ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần và thái

độ trong công việc của nhân viên tại công ty. Giai đoạn khó khăn đã trôi qua, bây giờ

COSCO phải nỗ lực khôi phục lại niềm tin nơi nhân viên và nâng cao sự thỏa mãn trong

công việc của nhân viên.

Tác giả đã phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty

COSCO dựa trên 6 yếu tố đó là: Bản chất công việc và An toàn công việc, Thu nhập,

Đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Cân bằng cuộc sống - công việc và Điều

kiện làm việc. Kết quả xác định được những điểm mạnh và hạn chế cần phải cải thiện.

Dựa trên mục tiêu phát triển của công ty, những hạn chế, nguyên nhân và mức độ

tác động của từng yếu tố đến sự thỏa mãn chung, tác giả đưa ra 6 nhóm giải pháp tương

ứng với 6 yếu tố, trong đó tập trung 3 nhóm giải pháp liên quan đến các yếu tố: Lãnh

đạo, Cân bằng cuộc sống - công việc và Điều kiện làm việc, Bản chất công việc và An

toàn công việc. Tác giả hy vọng những giải pháp trên đây sẽ góp phần hoàn thiện công

tác quản trị nguồn nhân lực, thỏa mãn nhân viên, giữ chân được nhân viên giỏi từ đó tạo

động lực cho quá trình phát triển của công ty với mục tiêu vươn lên dẫn đầu ngành vận

tải hàng hóa đường biển.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS

Tập 2. Hà nội: Nhà xuất bản Hồng Đức, trang 24.

John R. Schermerhorn, 2011. Quản trị học. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn Hùng

Phong và cộng sự, 2015. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Lê Nguyễn Đoan Khôi và Nguyễn Thị Ngọc Phương, 2013. Các nhân tố tác động đến

sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Trường Đại học Tiền Giang. Tạp chí Khoa

học Trường Đại học Cần Thơ, số 28, trang 102-109.

Nguyễn Đình Thọ, 2013. Giáo trình Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Nguyễn Hữu Lam, 2011. Nghệ thuật lãnh đạo. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động-

xã hội.

Trần Kim Dung, 2005. Đo lường mức độ hài lòng đối với công việc trong điều kiện của

Việt Nam, Tạp chí phát triển khoa học, số 8.

Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

Adams J. S., 1963. Towards an understanding of inequity. The Journal of Abnormal and

Social Psychology, 67: 422-436.

Brayfield A. H., & Rothe H. F., 1951. An index of job satisfaction. Journal of Applied

Psychology, 35: 307-311.

Bellingham R, 2004. Great job. Absolute Advantage, 3: 28-31.

Blum, M.L., 1959. Industrial Psychology and its Social Foundations. New York: Harper

and Row.

Bollen KA, 1989. Structural equations with latent variables. New York: John Wiley.

Clark, A. E., 2001. What really matters in a job? Hedonic measurement using quit data.

Labour Economics, 8: 223-242.

David McClelland, 1961. The Achieving Society. Princeton, New Jersey: Van Nostrand.

Delecta. P, 2011. Work Life Balance. International Journal of Current Research, 3: 186-

189.

Durst, S., V. DeSantis, 1997. The Determinants of Job Satisfaction among Federal, State,

and Local Government Employees’. State & Local Government Review, 29: 7-16.

Ehlers, A., Mayou, R. A., & Bryant, B., 2003. Cognitive predictors of posttraumatic

stress disorder in children: Results of a prospective longitudinal study. Behaviour

Research and Therapy, 41: 1–10.

Fiedler FE, Chemers MM, Mahar L, 1977. Improving Leadership Effectiveness: The

leader match concept. New York: John Wiley.

Gloria O. Oyovwe Tinuoye, Saturday U. Omeluzor and Lucky Oji Akpojotor, 2016.

Factors influencing job satisfaction of academic librarians in university libraries in Edo

and Delta states, Nigeria. The Electronic Library, 34: 985-996.

Green, S. B., & Salkind, N. J, 2005. Using SPSS for Windows and Macintosh. Analyzing

and Understanding Data, 4th Edition. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall,

pp. 179.

Greenhalgh, L. & Rosenblatt, Z., 1984. Job insecurity: Toward conceptual clarity.

Academy of Management Review, 9: 438-448.

Hackett, R. D., & Guion, R. M. (1985). A re-evaluation of the absenteeism-job

satisfaction relationship. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35:

340–381.

Hackman, J. Richard and Oldham, Greg R., 1980. Work Redesign. Boston: Addison-

Wesley.

Howard M. Weiss, 2002. Deconstructing job satisfaction: Separating evaluations, beliefs

and affective experiences. Human resource management review, 12: 173-194.

Jacob, J. I., Bond, J. T., Galinsky, E., & Hill, E. J., 2008. Six critical ingredients in

creating an effective workplace. The Psychologist-Manager Journal, 11: 141-161.

Locke, E. A. , 1976. The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette, Ed.

1976, Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally,

pp. 1297-1343.

Malgorzata Kluczyk, 2013. The impact of work-life balance on the wellbeing of

employees in the private sector in Ireland. MBA Thesis. National College of Ireland.

Marlena A. Bednarska, Malgorzata Szczyt, 2015. Variations in job satisfaction in service

industries: comparative international analysis. Foresight, 17: 599-615.

Michael Nana Nyame-Mireku, 2012. Determinants of job satisfaction among hospital

pharmacists and their intent to leave using Herzberg’s two-factor theory. PhD Thesis.

Capella University.

Nikolaou A., Theodossiou I. & Vasileiou E.G., 2005. Does Job Security Increase Job

Satisfaction? A Study of the European Experience [pdf] Available at:

[Accessed 18 January 2018].

Probst, T. M., 2003. Exploring employee outcomes of organizational restructuring: A

solomon four-group study. Group and Organizational Management, 28: 416-439.

Robbins, S. P., 2003. Organisational behaviour, 10th ed.. Upper Saddle River, N.J.:

Pearson Prentice Hall.

Robert Hoppock, 1935. Job Satisfaction. New York: Harper and Row.

Simonetta Manfredi, Michelle Holliday, 2004. Work-Life Balance: An audit of staff

experience at Oxford Brookes University. The Centre for Diversity Policy Research,

Oxford Brookes University.

Sousa-Poza A., 2000. Taking Another Look at the Gender/Job-Satisfaction Paradox.

Kyklos. International Review of Social Science, 53: 135-152.

Spector, P.E., 1997. Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and

Consequences. Thousand Oaks, California: Sage.

Sundas Javed, Asifa Kamal, 2014. Job satisfaction factors of PTCL employees.

International Journal of Applied Research, 3: 166-174.

Vroom V H., 1964. Work and motivation. New York: Wiley.

Watson, G. and Seidman, M., 1941. Dissatisfaction in work. Journal of Social

Psychology, 13: 183-186.

Weiss, D.J., Dawis, R.V. England, G. W. and Lofquist, L. H., 1967. Manual for the

Minnesota Satisfaction Questionnaire. Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation,

12.

Wesley, J. R., & Muthuswamy, P.R., 2008. Work role characteristics as determinants of

job satisfaction: An empirical Study. Vilakshan, 5: 65 – 74.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI NGHIÊN CỨU SƠ BỘ ĐỂ ĐIỀU CHỈNH

BẢNG CÂU HỎI

Kính chào quý anh chị!

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về các giải pháp nhằm nâng cao sự

thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Cosco Shipping Lines Việt Nam –

Chi Nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh. Rất mong nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của quý

anh/chị. Tất cả ý kiến của anh/chị đều được ghi nhận và giúp ích cho tôi trong quá trình

nghiên cứu và đồng thời giúp cho các nhà lãnh đạo công ty hoàn thiện, bổ sung các chính

sách nhằm làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc.

Khám phá các yếu tố đặc điểm công việc:

1. Thành phần bản chất công việc:

Khi đề cập đến bản chất công việc, nhân viên muốn được thỏa mãn những gì? Tại

sao? Sau đây, tôi đưa ra một số câu phát biểu, anh/chị cho biết có đồng ý hay chỉnh sửa

gì không?

Quyền quyết định một số vấn đề công việc nằm trong năng lực.

Công việc có tính thử thách.

Công việc phù hợp với năng lực của nhân viên.

Công việc mình đang làm thú vị và ý nghĩa.

Nhận được phản hồi và góp ý của cấp trên về hiệu quả công việc.

2. Thành phần thu nhập:

Khi đề cập đến thu nhập, nhân viên muốn được thỏa mãn những gì? Tại sao? Sau

đây, tôi đưa ra một số câu phát biểu, anh/chị cho biết có đồng ý hay chỉnh sửa gì không?

Tiền lương tương xứng với năng lực và đóng góp.

Thu nhập từ công ty có thể trang trải được toàn bộ chi phí cuộc sống.

Cơ hội được tăng lương.

Hài lòng về chính sách thưởng và phụ cấp của công ty.

3. Thành phần cảm nhận về sự an toàn công việc

Khi đề cập đến sự an toàn trong công việc, nhân viên muốn được thỏa mãn những

gì? Tại sao? Sau đây, tôi đưa ra một số câu phát biểu, anh/chị cho biết có đồng ý hay

chỉnh sửa gì không?

Không bị mất việc tại công ty trong 6 tháng tới.

Công việc luôn ổn định.

Giữ được công việc này trong tương lai.

4. Thành phần đào tạo và thăng tiến

Khi đề cập đến cơ hội được đào tạo thăng tiến trong công việc, nhân viên muốn

được thỏa mãn những gì? Tại sao? Sau đây, tôi đưa ra một số câu phát biểu, anh/chị cho

biết có đồng ý hay chỉnh sửa gì không?

Có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc.

Công ty có chính sách đào tạo và thăng tiến rõ ràng.

Chính sách thăng tiến của công ty công bằng.

5. Thành phần cảm nhận về lãnh đạo:

Khi đề cập đến mối quan hệ với cấp trên, nhân viên muốn được thỏa mãn những

gì? Tại sao? Sau đây, tôi đưa ra một số câu phát biểu, anh/chị cho biết có đồng ý hay

chỉnh sửa gì không?

Sự dễ giao tiếp với cấp trên.

Cấp trên là người có năng lực làm việc.

Cấp trên đối xử công bằng với tất cả nhân viên.

Cấp trên luôn quan tâm đến cảm nghĩ của nhân viên.

Cấp trên luôn hỗ trợ khi cần thiết.

Công việc cấp trên giao luôn được giải thích đầy đủ, tường tận.

Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên.

6. Thành phần cảm nhận về đồng nghiệp:

Khi đề cập đến mối quan hệ với đồng nghiệp, nhân viên muốn được thỏa mãn

những gì? Tại sao? Sau đây, tôi đưa ra một số câu phát biểu, anh/chị cho biết có đồng ý

hay chỉnh sửa gì không?

Các đồng nghiệp luôn tận tâm để hoàn thành tốt công việc.

Các đồng nghiệp hỗ trợ giúp đỡ khi cần thiết.

Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt.

Các đồng nghiệp thân thiện, dễ gần và hòa đồng.

Có quá nhiều mâu thuẫn xảy ra trong công ty.

7. Thành phần sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc:

Nhân viên có cảm thấy mình cân bằng được giữa cuộc sống và công việc không?

Vì sao? Sau đây, tôi đưa ra một số câu phát biểu, anh/chị cho biết có đồng ý hay chỉnh

sửa gì không?

Nhân viên phải đem công việc về nhà.

Yêu cầu công việc ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình.

Có thể duy trì lối sống lành mạnh và sở thích cá nhân với công việc hiện tại.

Không gặp khó khăn gì khi xin nghỉ phép.

8. Thành phần cảm nhận về điều kiện làm việc:

Khi đề cập đến điều kiện làm việc, nhân viên muốn được thỏa mãn những gì? Tại

sao? Sau đây, tôi đưa ra một số câu phát biểu, anh/chị cho biết có đồng ý hay chỉnh sửa

gì không?

Nơi làm việc sạch sẽ, tiện nghi.

Nơi làm việc thoải mái.

Được cung cấp đầy đủ thiết bị để thực hiện công việc.

Làm quá nhiều việc.

Có nhiều thủ tục và quy tắc gây khó khăn trong quá trình làm việc.

Không phải làm thêm giờ quá nhiều.

Không phải chịu áp lực công việc cao.

9. Thỏa mãn chung:

Khi đề cập đến sự thỏa mãn về công việc nói chung, nhân viên cảm thấy như thế

nào? Sau đây, tôi đưa ra một số câu phát biểu, anh/chị cho biết có đồng ý hay chỉnh sửa

gì không?

Tôi thấy rất thỏa mãn với công việc hiện tại.

Tôi thấy nhiệt tình với công việc.

Tôi thấy thực sự yêu thích với công việc của mình.

Kết hợp với phần thảo luận, khám phá các yếu tố đặc điểm công việc vừa rồi, theo

anh chị, 8 thành phần đặc điểm công việc của thang đo sự thỏa mãn công việc đã khái

quát hóa được đầy đủ các thành phần đặc điểm công việc trong công ty hay chưa? Cần

bổ sung, chỉnh sửa như thế nào? Xin trân trọng cảm ơn các anh chị đã tham gia thảo luận

và cung cấp những ý kiến quý báu!

DANH SÁCH THAM GIA PHỎNG VẤN SÂU ĐỂ

ĐIỀU CHỈNH BẢNG CÂU HỎI

STT Họ và tên Chức vụ Phòng ban

Lê Dung Nhi Trợ lý giám đốc Ban giám đốc 1

2 Nguyễn Phú Quý Lâm Trưởng phòng Phòng Hành chính nhân sự

3 Ngô Trung Trực Trưởng phòng Phòng Dịch vụ khách hàng

4 Dương Ngọc Mỹ Phó Phòng Phòng Dịch vụ khách hàng

5 Nguyễn Thị Ngọc Anh Phó Phòng Phòng Hành chính nhân sự

6 Mai Văn Hoàng Trưởng nhóm Phòng Marketing & Sales

7 Phan Thị Thu Hiền Trưởng nhóm Phòng Dịch vụ khách hàng

8 Hoàng Trung Hải Trưởng nhóm Phòng Khai thác

9 Nguyễn Thị Thái Hà Trưởng nhóm Phòng Tài vụ

10 Đinh Thị Huế Nhân viên cao cấp Phòng Marketing & Sales

11 Nguyễn Tiến Trung Nhân viên cao cấp Phòng Marketing & Sales

12 Trần Mỹ Linh Nhân viên cao cấp Phòng Tài vụ

13 Nguyễn Thị Thùy Trang Nhân viên cao cấp Phòng Tài vụ

14 Nguyễn Thanh Loan Nhân viên cao cấp Phòng Dịch vụ khách hàng

15 Võ Thị Thu Hằng Nhân viên cao cấp Phòng Dịch vụ khách hàng

16 Nguyễn Cao Nhã Ngọc Nhân viên cao cấp Phòng Dịch vụ khách hàng

17 Nguyễn Ngọc Minh Thanh Nhân viên cao cấp Phòng Hành chính nhân sự

18 Nguyễn Thị Kim Nhân viên cao cấp Phòng Khai thác

19 Đoàn Thu Vân Nhân viên cao cấp Phòng Khai thác

20 Giảng Thanh Hoài Nhân viên cao cấp Phòng Khai thác

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào Quý Anh/Chị. Tôi là Trần Kim Dung, thuộc Khoa Quản Trị Kinh Doanh

trường Đại học Kinh tế TPHCM. Hiện tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về “Giải

pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công Ty TNHH Cosco Shipping

Lines Việt Nam chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh”, nên rất cần được sự giúp đỡ của

Quý Anh/Chị.

Mọi thông tin của quý Anh/Chị sẽ được bảo mật hoàn toàn và chỉ dùng cho mục

đích nghiên cứu đề tài này. Tôi rất mong quý Anh/Chị dành chút thời gian giúp tôi hoàn

thành các câu hỏi dưới đây. Tôi rất lấy làm cảm kích và chân thành cảm ơn về sự quan

tâm, giúp đỡ của Quý Anh/Chị.

PHẦN I – THÔNG TIN CÁ NHÂN

Vui lòng đánh dấu “X” vào ô tương ứng với lựa chọn trả lời của anh/chị:

THÔNG TIN CÁ NHÂN

1 Giới tính  Nam  Nữ

 Phòng Marketing & Sales (MSD)

 Phòng Dịch vụ khách hàng (CSD)

2 Phòng ban công tác  Phòng Khai thác (OPD)

 Phòng Tài vụ (FAD)

 Phòng Hành chính nhân sự (GMD)

 Dưới 25 tuổi  Từ 26 – 34 tuổi 3 Độ tuổi  Từ 35 – 44 tuổi  Trên 45 tuổi

 Dưới 2 năm  Từ 2 – dưới 5 năm 4 Thâm niên công tác  Từ 5 – dưới 10 năm  Từ 10 năm trở lên

 Cao đẳng 5 Trình độ học vấn  Trên đại học  Đại học

PHẦN II – NỘI DUNG KHẢO SÁT VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC TẠI

COSCO

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị về những phát biểu dưới đây

bằng cách đánh dấu “X” vào ô mà các anh/chị lựa chọn, theo thang điểm từ 1 đến 5 với

quy ước như sau:

Hoàn toàn Phản đối Phản đối Trung bình Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

1 2 3 4 5

Đánh giá Ý kiến 1 2 3 4 5

1.1 Tôi có quyền quyết định và chịu trách nhiệm trong phạm vi công việc của mình.

1.2 Tôi cảm thấy công việc có tính thử thách.

1.3 Công việc hiện tại phù hợp với năng lực, chuyên môn của tôi.

1.4 Tôi cảm thấy công việc mình đang làm thú vị và ý nghĩa.

1.5 Tôi nhận được phản hồi và góp ý của cấp trên về hiệu quả công việc của mình.

2.1 Tôi cảm thấy đã được trả lương hợp lý cho công việc tôi đang làm.

2.2 Thu nhập từ công ty có thể trang trải được hầu hết chi phí cuộc sống của tôi.

2.3 Tôi thấy hài lòng về cơ hội được tăng lương.

2.4 Tôi thấy hài lòng về chính sách thưởng và phụ cấp của công ty.

3.1 Tôi nghĩ mình sẽ không bị mất việc tại công ty.

3.2 Tôi cảm thấy công việc luôn ổn định.

3.3 Tôi chắc chắn mình có thể giữ được công việc này trong tương lai.

4.1 Tôi có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc.

4.2 Công ty có chính sách đào tạo và thăng tiến rõ ràng.

4.3 Các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đều có cơ hội thăng tiến công bằng.

5.1 Tôi không gặp khó khăn gì trong việc trao đổi và giao tiếp với cấp trên.

5.2 Cấp trên của tôi là người có năng lực làm việc.

5.3 Cấp trên của tôi đối xử công bằng với tất cả nhân viên.

5.4 Công việc cấp trên giao luôn được giải thích đầy đủ, tường tận.

5.5 Cấp trên của tôi luôn quan tâm đến cảm nghĩ của nhân viên.

5.6 Cấp trên của tôi thường xuyên hỗ trợ trong công việc.

5.7 Cấp trên coi trọng tài năng và sự đóng góp của nhân viên.

6.1 Các đồng nghiệp của tôi luôn tận tâm để hoàn thành tốt công việc.

6.2 Các đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau.

6.3 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt.

6.4 Các đồng nghiệp thân thiện, dễ gần và hòa đồng.

6.5 Rất ít xảy ra các mâu thuẫn, cãi vã giữa các đồng nghiệp.

7.1 Khi không ở văn phòng, tôi không phải suy nghĩ hay lo lắng về công việc.

7.2 Công việc không ảnh hưởng đến thời gian tôi dành cho gia đình.

7.3 Tôi có thể duy trì lối sống lành mạnh và sở thích cá nhân với công việc hiện tại.

7.4 Tôi không gặp khó khăn gì khi xin nghỉ phép vì lý do cá nhân.

8.1 Nơi làm việc của tôi sạch sẽ, tiện nghi.

8.2 Tôi cảm thấy nơi làm việc rất yên tĩnh và dễ tập trung.

8.3 Tôi luôn được cung cấp và cập nhật đầy đủ các thiết bị hỗ trợ công việc.

8.4 Khối lượng công việc được giao cho tôi là hợp lý.

8.5 Quy trình và quy định trong công việc giúp tôi thực hiện công việc dễ dàng và nhanh chóng.

8.6 Tôi không phải làm thêm giờ quá nhiều.

8.7 Tôi không phải chịu áp lực công việc cao.

9.1 Tôi thấy rất thỏa mãn với công việc hiện tại.

9.2 Tôi thấy nhiệt tình với công việc trong hầu hết các ngày làm việc.

9.3 Tôi thấy thực sự yêu thích với công việc của mình.

Cảm ơn Quý Anh/Chị rất nhiều! Chúc Anh/Chị luôn vui vẻ, hạnh phúc!!

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

3.1. Giới tính

GTINH

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 36,7 100,0

79 136 215 36,7 63,3 100,0 36,7 63,3 100,0 Nam Nữ Total

3.2. Phòng ban công tác

PBAN

Valid Percent Cumulative Percent

Valid Phòng Marketing & Sales Frequency Percent 24.2 52 24.2 24.2

43.3 67.4 93 43.3

8.4 18.6 5.6 75.8 94.4 100.0 18 40 12 8.4 18.6 5.6

215 100.0 100.0 (MSD) Phòng Dịch vụ khách hàng (CSD) Phòng Khai thác (OPD) Phòng Tài vụ (FAD) Phòng Hành chính nhân sự (GMD) Total

3.3. Độ tuổi

DTUOI

Valid Dưới 25 tuổi

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 20.9 71.6 96.7 100.0

45 109 54 7 215 20.9 50.7 25.1 3.3 100.0 20.9 50.7 25.1 3.3 100.0 Từ 26 - 34 tuổi Từ 35 - 44 tuổi Trên 45 tuổi Total

3.4. Thâm niên công tác

TNIEN

Valid Dưới 2 năm

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 22.3 59.5 96.3 100.0

Từ 2 - dưới 5 năm Từ 5 - dưới 10 năm Trên 10 năm Total 48 80 79 8 215 22.3 37.2 36.7 3.7 100.0 22.3 37.2 36.7 3.7 100.0

3.5. Trình độ học vấn

HVAN

Valid Cao đẳng

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 2.3 93.0 100.0

5 195 15 215 2.3 90.7 7.0 100.0 2.3 90.7 7.0 100.0 Đại học Trên đại học Total

3.6. Giá trị trung bình các tiêu chí trong mỗi nhân tố

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation 1.049 215 1.129 215 1.100 215 1.240 215 1.105 215 1.073 215 .932 215 .663 215 .936 215 1.056 215 1.071 215 1.038 215 .802 215 .904 215 5 3.09 5 3.07 5 3.56 5 3.56 5 3.60 5 3.66 5 3.31 5 3.31 5 4.11 5 3.65 5 3.60 5 3.71 5 3.20 5 3.32 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 TN1 TN2 TN3 TN4 AT1 AT2 AT3 TT1 TT2

5 3.32 5 3.36 5 3.38 5 3.65 5 4.08 5 4.12 5 4.05 5 4.11 5 3.62 5 3.60 5 3.60 5 3.49 5 3.85 5 3.15 5 3.10 5 3.61 5 3.08 5 3.98 5 3.59 5 3.26 5 3.25 5 3.25 5 3.22 5 3.53 5 3.29 4 3.32 5 3.31 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 .888 1.155 .923 1.043 .787 .917 .901 .884 .793 1.036 1.036 1.050 .820 1.160 1.125 1.117 1.311 .823 1.160 .911 1.378 .943 1.352 1.159 .744 .687 .703

215 TT3 215 LD1 215 LD2 215 LD3 215 LD4 215 LD5 215 LD6 215 LD7 215 DN1 215 DN2 215 DN3 215 DN4 215 DN5 215 CB1 215 CB2 215 CB3 215 CB4 215 DK1 215 DK2 215 DK3 215 DK4 215 DK5 215 DK6 215 DK7 215 TM1 215 TM2 TM3 215 Valid N (listwise) 215

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ALPHA

Cơ sở lý thuyết

Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha là phép kiểm định phản ánh mức

độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố. Nó cho biết trong

các biến quan sát của một nhân tố, biến nào đã đóng góp vào việc đo lường khái niệm

nhân tố, biến nào không. Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong đoạn [0,1].

Về lý thuyết, hệ số này càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy cao). Tuy nhiên

nếu quá lớn (khoảng từ 0.95 trở lên) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có

khác biệt gì nhau, hiện tượng này gọi là trùng lắp trong thang đo (Nguyễn Đình Thọ,

2013).

Để đảm bảo cho nghiên cứu có được độ tin cậy của các thang đo cao, chúng ta cần

đảm bảo các tiêu chí sau:

 Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh Corrected Item

– Total Correlation ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu (Nunnally & Bernstein, 1994

trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2013).

 Mức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2008) từ 0.6 trở lên là thang đo lường đủ điều kiện. Từ 0.7 trở lên là thang đo

lường tốt.

Chúng ta cũng cần chú ý đến giá trị của cột Cronbach's Alpha if Item Deleted, cột

này biểu diễn hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến đang xem xét. Thông thường chúng

ta sẽ đánh giá cùng với hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation,

nếu giá trị Cronbach's Alpha if Item Deleted lớn hơn hệ số Cronbach Alpha và Corrected

Item – Total Correlation nhỏ hơn 0.3 thì sẽ loại biến quan sát đang xem xét để tăng độ

tin cậy của thang đo.

4.1. Bản chất công việc

Kết quả lần chạy thứ nhất

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 5 ,770

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Loại biến CV4 vì hệ số tương quan biến tổng < 0.4, kết quả chạy lần thứ 2:

13.80 13.81 13.33 13.33 13.28 11.170 10.498 10.865 12.736 10.606 .605 .648 .612 .253 .651 .707 .690 .703 .830 .689 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 ,830

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

10,24 10,26 9,77 9,73 7,941 7,275 7,637 7,424 ,625 ,687 ,640 ,679 ,800 ,772 ,794 ,776 CV1 CV2 CV3 CV5

Thang đo có Cronbach's Alpha > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan

biến tổng >0.4 => thang đo đạt độ tin cậy.

4.2. Thu nhập

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .782

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

10.73 11.08 11.08 10.28 4.263 4.787 5.802 4.604 .598 .590 .570 .643 .732 .727 .752 .699 TN1 TN2 TN3 TN4

Thang đo có Cronbach's Alpha > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan

biến tổng >0.4 => thang đo đạt độ tin cậy.

4.3. An toàn công việc

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 .783

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

7.31 7.36 7.26 3.421 3.343 3.565 .627 .638 .599 .700 .688 .731 AT1 AT2 AT3

Thang đo có Cronbach's Alpha > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan

biến tổng >0.4 => thang đo đạt độ tin cậy.

4.4. Thăng tiến nghề nghiệp

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 .749

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

6.64 6.52 6.52 2.511 2.073 2.157 .526 .615 .592 .721 .618 .646 TT1 TT2 TT3

Thang đo có Cronbach's Alpha > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan

biến tổng >0.4 => thang đo đạt độ tin cậy.

4.5. Lãnh đạo

Kết quả lần chạy thứ nhất

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 7 .800

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Loại biến LD1 vì hệ số tương quan biến tổng < 0.4, kết quả chạy lần thứ 2:

23.39 23.37 23.09 22.66 22.63 22.70 22.63 16.163 15.495 14.683 15.599 14.571 15.539 15.000 .285 .522 .547 .632 .676 .534 .637 .829 .776 .772 .761 .748 .774 .756 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 LD7

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 6 .829

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Thang đo có Cronbach's Alpha > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan

20.01 19.73 19.30 19.27 19.34 19.27 12.000 11.168 12.053 11.104 11.814 11.508 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 LD7 .517 .561 .639 .690 .572 .646 .819 .813 .796 .783 .807 .792

biến tổng >0.4 => thang đo đạt độ tin cậy.

4.6. Đồng nghiệp

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 5 .802

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

DN1 DN2 DN3 DN4 DN5 14.53 14.55 14.55 14.66 14.30 9.344 8.248 7.902 8.077 9.100 .564 .569 .640 .591 .593 .774 .771 .747 .764 .765

Thang đo có Cronbach's Alpha > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan

biến tổng >0.4 => thang đo đạt độ tin cậy.

4.7. Sự cân bằng cuộc sống – công việc

Kết quả lần chạy thứ nhất

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .643

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Loại biến CB4 vì hệ số tương quan biến tổng < 0.4, kết quả chạy lần thứ 2:

9.79 9.85 9.33 9.87 6.484 6.523 6.147 7.968 .498 .519 .610 .147 .521 .509 .444 .773 CB1 CB2 CB3 CB4

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 .773

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

6.71 6.77 6.25 3.879 3.983 3.965 .600 .605 .620 .704 .698 .683 CB1 CB2 CB3

Thang đo có Cronbach's Alpha > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan

biến tổng >0.4 => thang đo đạt độ tin cậy.

4.8. Điều kiện làm việc

Kết quả lần chạy thứ nhất

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 7 .694

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Loại biến DK4, DK6 vì hệ số tương quan biến tổng < 0.4, kết quả chạy lần thứ 2:

20.11 20.49 20.82 20.83 20.83 20.86 20.55 16.928 15.363 17.258 18.056 16.813 17.457 15.641 .611 .553 .483 .152 .522 .217 .519 .623 .617 .645 .741 .634 .720 .627 DK1 DK2 DK3 DK4 DK5 DK6 DK7

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 5 .803

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Thang đo có Cronbach's Alpha > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan

.667 .678 .501 .577 .555 .749 .735 .789 .768 .779 13.63 14.02 14.35 14.36 14.08 10.056 8.327 10.434 9.895 9.008 DK1 DK2 DK3 DK5 DK7

biến tổng >0.4 => thang đo đạt độ tin cậy.

4.9. Thỏa mãn chung

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 ,817

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

TM1 TM2 TM3 6,63 6,60 6,61 1,571 1,634 1,649 ,648 ,701 ,660 ,771 ,717 ,757

Thang đo có Cronbach's Alpha > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan

biến tổng >0.4 => thang đo đạt độ tin cậy.

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

Cơ sở lý thuyết

Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn

nhau, nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan

giữa các biến với nhau. EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F

các nhân tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của

các nhân tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát) (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

Các tiêu chí trong phân tích EFA (Nguyễn Đình Thọ, 2013):

 Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của

phân tích nhân tố. Trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO ≤ 1) là

điều kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì phân

tích nhân tố có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu.

 Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) dùng để xem xét các biến quan sát

trong nhân tố có tương quan với nhau hay không. Điều kiện cần để áp dụng phân

tích nhân tố là các biến quan sát phản ánh những khía cạnh khác nhau của cùng

một nhân tố phải có mối tương quan với nhau. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống

kê (sig Bartlett’s Test < 0.05), chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau

trong nhân tố.

 Trị số Eigenvalue là một tiêu chí sử dụng phổ biến để xác định số lượng nhân tố

trong phân tích EFA. Với tiêu chí này, chỉ có những nhân tố nào có Eigenvalue ≥

1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích.

 Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) ≥ 50%: Thể hiện phần trăm biến

thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết

phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.

 Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) hay còn gọi là trọng số nhân tố, giá trị này biểu

thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố. Hệ số tải nhân tố càng

cao, nghĩa là tương quan giữa biến quan sát đó với nhân tố càng lớn và ngược lại.

Trong thực tiễn nghiên cứu, biến quan sát có trọng số nhân tố đạt ≥ 0.50 có thể

chấp nhận được.

Mô hình phân tích EFA:

Fi = Wi1 X1 + Wi2X2 + … + WikXk

Trong đó:

- Fi: Ước lượng của nhân tố thứ i

+ F1: Bản chất công việc

+ F2: Thu nhập

+ F3: An toàn công việc

+ F4: Thăng tiến nghề nghiệp

+ F5: Lãnh đạo

+ F6: Đồng nghiệp

+ F7: Cân bằng cuộc sống – công việc

+ F8: Điều kiện làm việc

- Wi: Trọng số nhân tố

- k: Số biến quan sát (k=33)

5.1. Đối với các biến độc lập

Kết quả lần chạy thứ nhất

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

df Sig. .875 3547.593 528 .000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

% of

Component

Total

Variance Cumulative % Total

Variance Cumulative %

29.081

9.597

29.081

4.352

13.188

9.597

37.575

2.803

8.495

37.575

4.237

12.840

26.028

2.803

8.495

45.043

2.464

7.467

45.043

3.218

9.753

35.781

2.464

7.467

51.049

1.982

6.006

51.049

2.957

8.959

44.741

1.982

6.006

56.035

1.645

4.986

56.035

2.671

8.093

52.834

1.645

4.986

1.586

4.805

60.840

2.642

8.006

60.840

1.586

4.805

.993

3.008

.851

2.579

.793

2.403

.768

2.328

.712

2.158

.687

2.081

.674

2.044

.653

1.979

.605

1.834

.530

1.606

.505

1.531

.494

1.498

.482

1.460

.439

1.330

.427

1.295

.401

1.214

.386

1.170

.354

1.073

.351

1.064

.325

.984

.303

.917

.271

.822

.249

.755

.241

.731

.157

.476

.154

.466

.117

.354

60.840 63.848 66.427 68.830 71.158 73.316 75.397 77.441 79.420 81.254 82.860 84.391 85.889 87.350 88.680 89.974 91.188 92.358 93.431 94.495 95.479 96.396 97.218 97.973 98.703 99.179 99.646 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

CB3

CB1

DK2

CB2

DK7

DK5

DK3

DK1

.789 .757 .737 .715 .699 .654 .618 .605

.590

AT2

AT1

AT3

DN5

.532

CV5

CV3

CV2

CV1

.797 .791 .744 .710 .650 .613 .586 .566

LD5

LD7

LD6

LD3

LD2

.798 .733 .715 .670 .587

TN4

TN3

TN2

.775 .748 .693 .684

TN1

DN3

DN4

DN2

.760 .727 .698 .683

DN1

TT3

.773

TT2

.734

TT1

.699

LD4

.551

.636

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Loại biến LD4, DK1, DN5 vì cùng giải thích cho 2 nhân tố. Kết quả chạy lần thứ 2:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

df Sig. .876 2623.362 435 .000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

% of

Component

Total

Variance Cumulative % Total

Variance Cumulative %

27.361

8.208

27.361

3.964

13.213

8.208

35.943

2.575

8.582

35.943

3.815

12.717

25.931

2.575

8.582

43.849

2.372

7.906

43.849

2.911

9.704

35.635

2.372

7.906

49.815

1.790

5.967

49.815

2.581

8.603

44.238

1.790

5.967

54.697

1.464

4.881

54.697

2.442

8.139

52.377

1.464

4.881

1.428

4.761

59.458

2.124

7.081

59.458

1.428

4.761

.915

3.050

.836

2.786

.786

2.618

.760

2.532

.698

2.326

.684

2.281

.654

2.181

.642

2.141

.578

1.928

.507

1.691

.490

1.632

.485

1.617

.469

1.565

.428

1.427

.419

1.395

.395

1.316

.379

1.265

.352

1.174

.332

1.107

.318

1.060

.296

.986

59.458 62.508 65.294 67.912 70.444 72.771 75.051 77.232 79.373 81.301 82.992 84.625 86.242 87.806 89.233 90.629 91.945 93.210 94.384 95.490 96.551 97.536

.267

.888

.245

.818

.227

.757

98.425 99.243 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

CB3

CB1

CB2

DK2

DK7

DK5

DK3

.795 .760 .728 .718 .716 .651 .615

AT2

AT1

AT3

CV5

CV3

CV2

CV1

.792 .764 .737 .677 .647 .617 .605

LD5

LD7

LD6

LD3

LD2

.784 .741 .704 .693 .598

TN3

TN4

TN1

TN2

.764 .756 .709 .683

DN3

DN2

DN1

DN4

.740 .727 .724 .710

TT3

.809

TT2

.736

TT1

.694

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

5.2. Kiểm định lại Cronbach’s Alpha cho các nhân tố có thang đo thay đổi sau khi

chạy EFA

- Bản chất công việc và an toàn công việc

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 7 .865

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Thang đo có Cronbach's Alpha > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan

21.20 21.22 20.73 20.69 20.64 20.69 20.59 23.977 23.078 23.450 22.907 23.988 23.561 24.440 .621 .654 .637 .692 .613 .649 .578 .847 .843 .845 .837 .848 .844 .853 CV1 CV2 CV3 CV5 AT1 AT2 AT3

biến tổng >0.4 => thang đo đạt độ tin cậy.

- Lãnh đạo

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 5 .796

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

15.93 15.65 15.19 15.26 8.471 7.724 7.872 8.388 .508 .559 .649 .547 .779 .766 .735 .767 LD2 LD3 LD5 LD6

LD7 15.19 8.080 .635 .740

Thang đo có Cronbach's Alpha > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan

biến tổng >0.4 => thang đo đạt độ tin cậy.

- Đồng nghiệp

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .765

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

10.68 10.71 10.71 10.81 6.236 5.292 5.217 5.333 .564 .573 .593 .550 .718 .705 .694 .719 DN1 DN2 DN3 DN4

Thang đo có Cronbach's Alpha > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan

biến tổng >0.4 => thang đo đạt độ tin cậy.

- Cân bằng cuộc sống – công việc và điều kiện làm việc

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 7 .865

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

20.34 20.40 19.88 19.91 20.24 20.25 19.97 23.432 23.699 22.776 23.197 26.163 25.336 23.564 .641 .640 .746 .666 .536 .606 .628 .846 .845 .830 .842 .859 .851 .847 CB1 CB2 CB3 DK2 DK3 DK5 DK7

Thang đo có Cronbach's Alpha > 0.6 và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan

biến tổng >0.4 => thang đo đạt độ tin cậy.

5.3. Đối với biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

.714 223.423 3 .000 df Sig.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

% of

% of Variance

Cumulative % 73.307 73.307

Total 2.199 .441 .359 73.307 14.715 11.979

Variance Cumulative % Total Component 73.307 2.199 1 88.021 2 100.000 3 Extraction Method: Principal Component Analysis.

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN

Variables Entered/Removeda

Variables Removed Method

Variables Entered F_TN, F_CBDK, F_TT, F_LD, F_DN, F_ATCVb . Enter

Model 1 a. Dependent Variable: F_TM b. All requested variables entered.

.42058 .732a .536 .523

R bình phương hiệu chỉnh là 0.523 = 52.3%. Như vậy các biến độc lập đưa vào chạy hồi quy ảnh hưởng 52.3% sự thay đổi của biến phụ thuộc.

Model Summaryb Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson 1 1.725 a. Predictors: (Constant), F_TN, F_CBDK, F_TT, F_LD, F_DN, F_ATCV b. Dependent Variable: F_TM

ANOVAa

df Mean Square F

Sig. .000b

7.084 40.048 .177 Model 1 Regression Residual Total Sum of Squares 42.503 6 36.792 208 79.295 214

Sig kiểm định F = 0.00 < 0.05, như vậy mô hình hồi quy có ý nghĩa suy rộng ra tổng thể.

a. Dependent Variable: F_TM b. Predictors: (Constant), F_TN, F_CBDK, F_TT, F_LD, F_DN, F_ATCV

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Std. Error Standardized Coefficients Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF

Model 1 (Constant) F_LD F_TT F_CBDK F_DN F_ATCV B .206 .227 .084 .171 .083 .156 .208 .048 .048 .041 .044 .043 .750 1.333 .722 1.385 .760 1.315 .752 1.330 .690 1.449 t Sig. .992 .322 .259 4.743 .000 .098 1.761 .080 .227 4.190 .000 .102 1.880 .062 .205 3.613 .000

F_TN .150 .048 .174 3.104 .002 .707 1.415

a. Dependent Variable: F_TM Với mức ý nghĩa 10%, hồi quy không có nhân tố nào bị loại bỏ do sig kiểm định t của từng

biến độc lập đều nhỏ hơn 0.1.

Hệ số VIF các biến độc lập đều nhỏ hơn 10, như vậy không có đa cộng tuyến xảy ra.

PHỤ LỤC 7: KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO CỦA NHÂN VIÊN

Kính chào Quý Anh/Chị. Tôi là Trần Kim Dung, thuộc Khoa Quản Trị Kinh Doanh

trường Đại học Kinh tế TPHCM. Hiện tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về “Giải pháp

nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công Ty TNHH Cosco Shipping Lines

Việt Nam chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh”, nên rất cần được sự giúp đỡ của Quý

Anh/Chị.

Mọi thông tin của quý Anh/Chị sẽ được bảo mật hoàn toàn và chỉ dùng cho mục đích

nghiên cứu đề tài này. Tôi rất mong quý Anh/Chị dành chút thời gian giúp tôi hoàn thành

các câu hỏi dưới đây. Tôi rất lấy làm cảm kích và chân thành cảm ơn về sự quan tâm, giúp

đỡ của Quý Anh/Chị.

Như các Anh/Chị cũng biết, công ty COSCO hiện nay đang thiếu một chương trình

đào tạo cho các nhân viên về các kỹ năng và kiến thức bổ trợ trong công việc. Vì vậy, thông

qua khảo sát này, mong quý Anh/Chị có thể cho biết mình mong muốn được công ty tổ

chức những chương trình đào tạo gì trong tương lai.

THÔNG TIN CÁ NHÂN

Họ và tên

 Phòng Marketing & Sales (MSD)

 Phòng Dịch vụ khách hàng (CSD)

Phòng ban công tác  Phòng Khai thác (OPD)

 Phòng Tài vụ (FAD)

 Phòng Hành chính nhân sự (GMD)

1. Anh/Chị vui lòng cho biết các khóa đào tạo mà Anh/chị đã tham gia trong năm 2017?

Tên khóa đào tạo Thời gian tổ chức khóa học

2. Anh/Chị hãy lựa chọn khóa đào tạo mình mong muốn được tham gia trong năm 2018

bằng cách đánh dấu (X) vào ô lựa chọn tương ứng. (Có thể chọn nhiều khóa)

Nội dung đào tạo

Kỹ năng tin học văn phòng STT 1

Kỹ năng quản lý thời gian 2

Kỹ năng thuyết trình 3

Kỹ năng giao tiếp 4

Tiếng Anh 5

Lựa chọn       Tiếng Hoa 6

Tinh thần teamwork 7

Kỹ năng bán hàng 8

Chăm sóc khách hàng 9

Đàm phán thương lượng 10

Tư duy và giải quyết vấn đề 11

12 Khác (cụ thể là) …………………………………...

13 Khác (cụ thể là) …………………………………...

        14 Khác (cụ thể là) …………………………………...

Đề xuất/góp ý khác:

………………………………………………………………………………………………

Cảm ơn Quý Anh/Chị rất nhiều! Chúc Anh/Chị luôn vui vẻ, hạnh phúc!!

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty TNHH Cosco Shipping Lines Việt Nam chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh

Chủ đề:

Luận văn thạc sĩ quản lý

Luận văn thạc sĩ quản lý công nghiệp

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN KIM DUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY TNHH COSCO SHIPPING LINES VIỆT NAM

CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN KIM DUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY TNHH COSCO SHIPPING LINES VIỆT NAM

CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHAN QUỐC TẤN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU .................................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC ............................ 6

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY TNHH COSCO SHIPPING LINES VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ

HỒ CHÍ MINH ....................................................................................................................... 26

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH COSCO SHIPPING LINES VIỆT NAM CHI NHÁNH THÀNH

PHỐ HỒ CHÍ MINH .............................................................................................................. 64

KẾT LUẬN .............................................................................................................................. 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Sự thỏa mãn

Nhân viên

Trưởng nhóm

Phó phòng

Trưởng phòng

Giám đốc

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 ,817

Total Variance Explained

Rotated Component Matrixa

Total Variance Explained

Rotated Component Matrixa

Tài liệu liên quan

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lào Cai

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty Điện lực Thái Bình

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu năng lực nhà quản trị cấp trung của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu nâng cao năng lực quản trị ở doanh nghiệp lữ hành tại thành phố Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Quản trị rủi ro trong đào tạo nghề tại các trường cao đẳng thuộc Bộ Công thương

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu mối liên kết trường đại học doanh nghiệp ở khu vực miền Bắc Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Quản trị rủi ro trong đào tạo nghề tại các trường cao đẳng thuộc Bộ Công thương

Luận án Tiến sĩ: Kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Tác động của cấu trúc vốn đến hiệu quả tài chính của doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu niêm yết tại Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Các yếu tố tác động đến khả năng sinh lời của các doanh nghiệp ngành dệt may niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Trích xuất mạch vành và phát hiện bất thường trên mạch vành hỗ trợ trong chẩn đoán

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Trích xuất mạch vành và phát hiện bất thường trên mạch vành hỗ trợ trong chẩn đoán

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp, đặc trưng và ứng dụng của vật liệu khung cơ kim loại trên cơ sở Bismuth

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp, đặc trưng và ứng dụng của vật liệu khung cơ kim loại trên cơ sở Bismuth

Luận án Tiến sĩ: Tác động của trách nhiệm xã hội đến tài sản thương hiệu, sự hài lòng và ý định quay lại của du khách - Trường hợp các điểm đến ở khu vực Đông Nam Bộ, Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Tác động của trách nhiệm xã hội đến tài sản thương hiệu, sự hài lòng và ý định quay lại của du khách - Trường hợp các điểm đến ở khu vực Đông Nam Bộ, Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu chế tạo vật liệu xúc tác quang trên nền TiO₂, ZnO biến tính bởi chấm lượng tử Graphene pha tạp nitơ và nano bạc

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu chế tạo vật liệu xúc tác quang trên nền TiO₂, ZnO biến tính bởi chấm lượng tử Graphene pha tạp nitơ và nano bạc

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phát triển các mô hình sinh kế bền vững dựa vào canh tác nông nghiệp của người dân ở vùng đệm Vườn quốc gia Tà Đùng

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phát triển các mô hình sinh kế bền vững dựa vào canh tác nông nghiệp của người dân ở vùng đệm Vườn quốc gia Tà Đùng

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp dung dịch Ferrate (FeO₄²⁻) bằng phương pháp điện hoá và ứng dụng trong xử lý nước thải

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp dung dịch Ferrate (FeO₄²⁻) bằng phương pháp điện hoá và ứng dụng trong xử lý nước thải

Tóm tắt Đề án Thạc sĩ: Đào tạo nguồn nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Đề án Thạc sĩ: Đào tạo nguồn nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông