Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu ứng dụng quản trị sản xuất tinh gọn tại nhà máy sản xuất vải Denim thuộc Tổng Công ty cổ phần Phong Phú

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

NGUYỄN ĐÌNH THỊNH NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ

SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI NHÀ MÁY SẢN

XUẤT VẢI DENIM THUỘC TỔNG CÔNG TY

CỔ PHẦN PHONG PHÚ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

NGUYỄN ĐÌNH THỊNH NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ

SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI NHÀ MÁY SẢN

XUẤT VẢI DENIM THUỘC TỔNG CÔNG TY

CỔ PHẦN PHONG PHÚ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SĨ LÊ TẤN PHƯỚC

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2016

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TIẾN SĨ LÊ TẤN PHƯỚC Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 30 tháng 01 năm 2016.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Họ và tên Chức danh Hội đồng

TT 1

2 3 4 5 TS. Lưu Thanh Tâm TS. Lại Tiến Dĩnh TS. Nguyễn Thế Khải TS. Phan Thị Minh Châu TS. Nguyễn Ngọc Dương Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 08 tháng 01 năm 2016.

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN ĐÌNH THỊNH Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 23/9/1976 Nơi sinh: Quảng Trị

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1441820075

I- Tên đề tài:

Nghiên cứu ứng dụng Quản trị sản xuất tinh gọn tại nhà máy sản xuất vải

Denim thuộc Tổng Công ty cổ phần Phong Phú

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Mục đích thực hiện đề tài ''Nghiên cứu ứng dụng Quản trị sản xuất tinh gọn

tại nhà máy sản xuất vải Denim thuộc tổng công ty cổ phần Phong Phú” được

nghiên cứu trên cơ sở tình hình quản trị tại nhà máy sản xuất vải Denim bằng

phương pháp định tính kết hợp với định lượng. Qua đó, phân tích các số liệu thực tế

và đánh giá khả năng đưa vào ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học trong

quản trị sản xuất và vận hành tại nhà máy. Nhằm nâng cao hơn hiệu quả hoạt động

sản xuất đáp ứng kế hoạch mục tiêu kế hoạch và tạo đà cho sự phát triển bền vững

của ngành sản xuất vải Denim trong tương lai khi các hiệp định thương mại có hiệu

lực thực thi.

III- Ngày giao nhiệm vụ: ngày 20 tháng 8 năm 2015

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ngày 08 tháng 01 năm 2016

V- Cán bộ hướng dẫn: TS . LÊ TẤN PHƯỚC

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn ''Nghiên cứu ứng dụng Quản trị sản xuất tinh

gọn tại nhà máy sản xuất vải Denim thuộc tổng công ty cổ phần Phong Phú'' là

công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết có liên quan.

Các số liệu, tính toán và kết quả nêu trong luận văn là trung thực.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn được chỉ rõ nguồn gốc.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 01 tháng 01 năm 2016.

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Đình Thịnh

LỜI CẢM ƠN

Chân thành cảm ơn

 Ban Giám hiệu Trường Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh.

 Ban Lãnh đạo và quý Thầy, quý Cô khoa Quản lý và Đào tạo sau đại học,

khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh đã

tận tình hướng dẫn, giảng dạy, truyền đạt kiến thức trong quá trình học tập

và giúp đỡ hoàn thành luận văn tốt nghiệp.

Chân thành cảm ơn

 Thầy TS Lê Tấn Phước đã tận tình giúp đỡ hướng dẫn tôi hoàn thành luận

văn tốt nghiệp này.

Chân thành cảm ơn

 Ban Lãnh đạo Tổng công ty cổ phần Phong Phú, các đồng nghiệp, các bạn

bè đã tạo điều kiện, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.

 Tôi rất cảm ơn các Bạn học viên lớp 14SQT11, Trường Đại học Công nghệ

TP.Hồ Chí Minh, đã cùng tôi chia sẽ và học tập.

 Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, góp ý chân thành của các bạn bè và

đồng nghiệp.

Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày 01 tháng 01 năm 2016.

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Đình Thịnh

iii

TÓM TẮT

NGUYỄN ĐÌNH THỊNH. Tháng 8 năm 2015. ''Nghiên cứu ứng dụng

Quản trị sản xuất tinh gọn tại Nhà máy sản xuất vải Denim thuộc tổng công ty

cổ phần Phong Phú''.

Thực tế nhiều năm qua nhà máy sản xuất vải Denim – ngành sản xuất Vải

thuộc tổng công ty cổ phần Phong Phú là một đơn vị có doanh số cao và hiệu quả.

Tuy nhiên, vẫn còn có một số các vấn đề còn tồn tại trong sản xuất mà đòi hỏi cần

phải có sự thay đổi, điều chĩnh phù hợp.

Đề tài nhằm tìm hiểu mô hình quản trị và vận hành tại nhà máy sản xuất vải

Denim thuộc tổng công ty cổ phần Phong Phú. Mục đích của việc khảo sát, nghiên

cứu các phương thức hoạt động và tình hình quản trị tại nhà máy. Qua đó, phân tích

các số liệu thực tế và rút ra các thiếu sót nhằm đề đạt để điều chĩnh và đánh giá khả

năng đưa vào ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học trong quản trị sản xuất

và vận hành tại nhà máy.

Trên cơ sở phân tích đó đề tài đưa ra một số giải pháp, nhằm nâng cao hơn

hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị đáp ứng kế hoạch mục tiêu

chiến lược trong năm 2016 và tạo đà cho sự phát triển bền vững.

ABSTRACT

NGUYEN DINH THINH. August 2015. ''Studing-applying for Lean

Manufacturing at Denim weaving factory in Phong Phu Corporation''.

Denim weaving factory, Phong Phu Corporation is a high sales revenue and

efficiency in Phong Phu Corporation in a long time. However, there are still some

outstanding issues in production which requires a change, adjust accordingly.

This thesis researches for a pattern of administration and operation at Denim

weaving factory, Phong Phu Corporation . The Purpose of the research is studying

the mode of operation and management situation in Denim weaving factory.

Thereby, we analyze actual data and learn from shortcoming in order to adjust and

estimate ability to use this application - pattern of administration and operation at

Denim weaving factory.

There are some infomations of the results, the research provides some themes

solutions in order to improve the operational efficiency of production and business

unit plans to satisfy strategic targets in 2016 and creat the momentum for firm

development.

MỤC LỤC

Trang viii Danh mục các từ viết tắt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Danh mục các bảng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

Danh mục sơ đồ hình ảnh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x

Lời mở đầu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1 Lý do hình thành đề tài . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2 Mục tiêu nghiên cứu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

3 Phạm vi nghiên cứu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

4 Đối tượng nghiên cứu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

5 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

6 nghĩa thực ti n của nghiên cứu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

7 Kết cấu của luận văn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Chương 1: Tổng quan phương pháp nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Giới thiệu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2 Quản trị sản xuất và vận hành . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2.1 Tổng quan về quản trị học . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2.2 Tổng quan về quản trị sản xuất . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.3 Quản trị sản xuất tinh gọn (Learn Manufacturing) . . . . . . . . . . . . . 7

1.3.1 Tổng quan về quản trị sản xuất tinh gọn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.3.2 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá quản trị sản xuất . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.4.1 ự cần thiết phải đo lường và thu thập số liệu . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.4.2 Các nhân tố tác động đến các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh . . . . . . 17

1.4.3 Các phương thức quản lý sản xuất tiên tiến . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Kết luận chương 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Chương 2: phân tích thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.1 Giới thiệu tổng quát về Tổng công ty Cổ phần Phong Phú . . . . . . 19

2.2 Thực trạng tình hình sản xuất và kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.3 26 Thực trạng sản xuất tại Nhà máy sản xuất vải Denim. . . . . . . . . . . .

2.3.1 Quy trình công nghệ sản xuất vải, năng lực sản xuất. . . . . . . . . . . 26

2.3.2 Tình hình huy động máy móc thiết bị, đánh giá hiệu quả khai thác

thiết bị và bố trí nhân lực vận hành sản xuất tại nhà máy. . . . . . . . 30

2.3.2.1 Tình hình huy động máy móc thiết bị. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.3.2.2 Thực trạng sản xuất tại phân xưởng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.3.3 Nguyên vật liệu và tình hình sử dụng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.3.4 Chất lượng sản phẩm và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất và chất lượng sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Kết luận chương 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Chương 3: Giải pháp ứng dụng quản trị sản xuất tinh gọn. . . . . . . . . . . 34

3.1 Giới thiệu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.2 34 Ứng dụng quản trị sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) vào quản trị sản xuất và vận hành nhà máy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 ự cần thiết ứng dụng các mô hình quản trị phù hợp . . . . . . . . . . . 35

3.2.2 Lựa chọn các quyết định sản xuất kinh doanh có hiệu quả . . . . . . 35

3.2.2.1 Quyết định sản lượng sản xuất và sự tham gia của các yếu tố đầu vào tối ưu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.2.2.2 Phát triển trình độ đội ngũ lao động và tạo động lực làm việc. . 36

3.2.2.3 Công tác quản trị và tổ chức sản xuất. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.3 Những giải pháp khả thi đề nghị. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.3.1 Tăng cường công tác quản trị sản xuất. ây dựng mô hình quản lý nhà máy dệt theo chức năng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.3.2 ây dựng kế hoạch điều độ sản xuất vừa đủ “Just In Time” . . . . . 38

3.3.3 Kiểm soát giờ ngừng không hợp lý trong công tác chuyển đổi mặt hàng mới.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

vii

3.3.4 Quản trị chất lượng phù hợp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.3.5 ây dựng một lực lượng lao động đa năng có chuyên môn giỏi và thạo nghề năng động trong mọi điều kiện công tác . . . . . . . . . . . . 45

3.3.6 ây dựng mô hình quản lý vận hành và giám sát chương trình lịch xích bảo dưỡng bảo toàn thiết bị chi tiết - khoa học và đội ngủ bảo trì có tay nghề . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3.3.7 Ứng dụng trong sắp xếp và quản lý nhà xưởng khoa học. . . . . 47

Kết luận chương 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Phần kết luận tổng kết. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Nh ng hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Tài liệu tham khảo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Phụ lục 1: Hệ thống cấu trúc tổ chức ngành sản xuất vải

Phụ lục 2: Quy định tính lỗi vải và phân cấp chất lượng vải

Phụ lục 3: Quy định các dạng lỗi vải & cách tính điểm lỗi

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

An toàn lao động Chất lượng Cán bộ công nhân viên Đơn vị tính chiều dài Cổ phần Đổi mặt hàng Hiệp định thương mại tự do Hiệu suất Hành chánh Hệ thống quản lý chất lượng I O ản xuất đúng lúc Đơn vị tính diện tích Nghị định- Chính phủ Năng suất lao động Nguyên vật liệu Hệ thống tiêu chuẩn sức khỏe nghề nghiệp Phòng cháy chữa cháy Tổng công ty cổ phần Phong Phú Kiểm soát chất lượng Đảm bảo chất lượng ản xuất ản xuất- Dịch vụ Tiêu hao Trách nhiệm hữu hạn Bảo trì sản xuất tổng thể Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương Tổ trưởng bảo trì Tổ chức kinh tế thế giới uất nhập khẩu ATLĐ CL CB.CNV Cm CP ĐMH FTA H HC ISO JIT M2 NĐ-CP N LĐ NVL OHSAT PCCC PPC QC QA SX SX-DV TH TNHH TPM TPP TTBT WTO XNK

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1. Kết quả sản xuất của ngành vải năm 2013-2014. . . . . . . . . . . . . 24

Bảng 2.2. Tiêu thụ sản phẩm vải Denim của ngành vải 2013-2014. . . . 25

Bảng 2.3. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm vải Denim. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Bảng 2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh ngành vải Denim. . . . . . . . . . . 26

Bảng 2. . ố liệu hiệu suất khai thác thiết bị năm 2013-2014. . . . . . . . . . . 30

Bảng 2.6. Bảng tổng hợp nguồn nhân lực nhà máy dệt. . . . . . . . . . . . . . . . 31

Bảng 3.1. Bảng phân tích số liệu về chất lượng sản phẩm năm 2013-2014 41

Bảng 3.2. Công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê theo I O 9001. . . 44

Bảng 3.3. Bảng phân tích số liệu tăng hiệu suất khai thác thiết bị. . . . . . . . 47

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Trang

ơ đồ 1.1. Mô hình quản trị của tephen J Caroll và Dennis J Gillen . . . 6

ơ đồ 1.2. Chu trình biến đổi quá trình sản xuất. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

ơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức tổng công ty cổ phần Phong Phú. . . . . . . . . . 21

ơ đồ 2.2. ơ đồ quy trình công nghệ dây chuyền sản xuất vải denim. . . 29

ơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức nhà máy Dệt Denim đề nghị. . . . . . . . . . . . . . 37

ơ đồ 3.2. Biểu đồ quá trình lên máy và tiến hành sản xuất. . . . . . . . . . . 38

ơ đồ 3.3. Lưu đồ quá trình chuẩn bị đổi mặt hàng. . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

ơ đồ 3.4 Mô hình hoạt động của nhóm chất lượng. . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Hình 2.1. Mô hình Tổng công ty cổ phần Phong Phú. . . . . . . . . . . . . . . . 20

Hình 2.2. Các dòng sản phẩm chủ yếu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Hình 3.1. Biểu đồ so sánh tỷ trọng các dạng lỗi gây hạ cấp chất lượng. . 42

LỜI MỞ ĐẦU

1. .

Việt Nam đã và đang chủ động, tích cực hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.

Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh

nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng để theo kịp trào lưu mới, không ngừng

nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường.

Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, thời gian qua tổng công ty cổ

phần Phong Phú đã gặt hái được không ít thành công, góp phần đưa ngành Dệt may

của cả nước nói chung lên một tầm cao mới.

Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay nền kinh tế thế giới tiềm ẩn những nguy cơ,

khó lường. Bên cạnh những khó khăn thách thức, chúng ta cũng có nhiều thuận lợi

và đứng trước một vận hội mới, hội nhập FTA với các nước, khu vực Asian, Hàn

quốc, liên minh hải quan Nga, Kazakhstan, Belarus… cùng với hiệu lực của Hiệp

định đối tác xuyên Thái bình dương (TPP) từng bước được thực thi.

Với Phong Phú môi trường sản xuất kinh doanh chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi,

nếu chỉ dựa vào các ưu thế kinh nghiệm thì Phong Phú sẽ khó có thể đứng vững và

tiếp tục phát triển. Mặt khác, Phong phú là một tổng công ty đa ngành và có nhiều

công ty con, công ty liên doanh và nhiều nhà máy trực thuộc.

Với mong muốn giữ vững được vị thế của Phong Phú hiện tại cũng như trong

tương lai đòi hỏi cần phải có quá trình đổi mới chuyên nghiệp.

Chính vì lý do đó, đề tài hướng tới nghiên cứu ứng dụng các công cụ quản lý

tiên tiến vào lĩnh vực quản trị sản xuất tại một nhà máy trực thuộc và cụ thể là ứ g

ụ g quả rị sả xuấ gọ ạ máy sả xuấ vả De m uộc ổ g

cô g y cổ p ầ P g P ú, nhằm tạo sự ổn định sản xuất đóng góp vào sự phát

triển chung của tổng công ty.

2. ục u g cứu.

Sự cần thiết để tồn tại, trong khi nền kinh tế thị trường thời hội nhập luôn vận

động không ngừng buộc các doanh nghiệp phải lựa chọn đi trên con đường riêng

của mình bằng việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp.

Trên cơ sở tình hình sản xuất tại nhà máy sản xuất vải Denim thuộc tổng công

ty cổ phần Phong Phú, mặc dù trong những năm qua ban lãnh đạo nhà máy đã rất

tâm huyết, năng động và sáng tạo trong các hoạt động quản trị và vận hành sản

xuất. Nhưng vẫn còn tồn tại một số bất cập cụ thể như mô hình quản lý nhà máy

chưa theo hướng chuyên sâu, quản trị chất lượng còn chưa đáp ứng nhu cầu thị

trường, công tác quản trị thiết bị vẫn chưa toàn diện kéo theo việc khai thác hiệu

suất thiết bị chưa cao và ảnh hưởng đến chất lượng, kế hoạch sản xuất vẫn còn

nhiều yếu điểm và cần có sự đổi mới.

Việc vận dụng các phương pháp quản lý tiên tiến trong quản trị một cách khoa

học nhằm đổi mới và thay đổi dần các phương thức quản lý hiện tại vốn còn nhiều

bất cập nhất là trong thời điểm hiện nay, khi TPP có hiệu lực thì tổng công ty đã

chuyển sang mô hình hoạt động “sản xuất theo chuổi” khép kín. Ngoài việc quản trị

tốt, thì chi phí sản xuất phải tốt và có giá thành tốt để nâng cao sức cạnh tranh là sự

sống còn của doanh nghiệp.

Vì vậy, tác giả tiến hành thực hiện nghiên cứu đề tài: ”Ng cứu ứ g ụ g

quả rị sả xuấ gọ ạ nh máy sả xuấ vả De m uộc tổ g công ty

cổ p ầ P g P ú”. Nhằm mục đích từng bước áp dụng và đưa các công cụ,

phương pháp quản lý mới vào trong quá trình sản xuất của nhà máy. Chính vì cần

thiết phải có sự nghiên cứu trong hoạt động quản lý và điều hành mọi hoạt động

liên quan đến sản xuất là yêu cầu thiết thực, nhằm chủ động tìm ra các giải pháp tối

ưu áp dụng vào trong quá trình sản xuất thực tế tại nhà máy, góp phần mang lại

hiệu quả cao hơn cho tổng công ty.

3. P ạm v g cứu.

ô g g phạm vi nghiên cứu đề tài này chỉ giới hạn tại nhà máy sản

xuất vải Denim thuộc tổng công ty cổ phần Phong Phú.

g số liệu thu thập từ các báo cáo sản xuất kinh doanh của nhà máy

sản xuất Vải Denim thuộc Tổng công ty cổ phần Phong Phú trong năm 2013-2014.

Đề tài nghiên cứu tác giả chỉ đề cập một số vấn đề có thể thực hiện bằng cách

tiếp cận chuyên sâu và khuyến nghị những giải pháp quản trị sản xuất tiến tiến phù

hợp nhằm nâng cao hơn hiệu quả sản xuất của nhà máy sản xuất vải Denim góp

phần hoàn thành kế hoạch chung của tổng công ty.

4. Đố ượng nghiên cứu.

Các số liệu sản xuất và phương pháp quản trị sản xuất vận hành đang áp dụng tại

nhà máy sản xuất vải Denim thuộc tổng công ty cổ phần Phong Phú.

5. P ư g p áp thu thập và xử lý dữ liệu.

Luận văn sử dụng phương pháp luận biện chứng, phương pháp thống kê, các

phân tích trên nguyên tắc gắn lý luận với thực ti n.

- P ư g p áp ịnh tính được thực hiện thông qua nhận định, lý luận với k

thuật thảo luận và tham khảo ý kiến chuyên gia.

- P ư g p áp ị lượng được thực hiện qua k thuật thu thập thông tin trực

tiếp bằng cách thống kê số liệu sản xuất thực tế từ quá trình sản xuất qua các năm

2013-2014.

6. g c c g cứu.

Để sản xuất tạo ra những sản phẩm có sức cạnh tranh tốt trên thị trường ngoài

việc phát huy hết những ưu thế kinh nghiệm sẵn có thì việc cần phải có những

nghiên cứu áp dụng các giải pháp phù hợp để bắt nhịp với xu thế hội nhập xâu và

rộng, việc áp dụng các phương pháp quản lý điều hành mới làm công cụ phục vụ

cho quản trị sản xuất và vận hành sẽ làm thay đổi hiệu quả sản xuất kinh doanh của

công ty.

Trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu và phân tích các hoạt động sản xuất, quá

trình quản trị và vận hành, bằng việc xác định các yếu tố nhằm nâng cao năng suất

lao động, chất lượng, hiệu suất khai thác thiết bị trên các công đoạn, tiết giảm chi

phí mọi mặt trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.

Xây dựng mô hình nghiên cứu ứng dụng các công cụ quản trị hiện đại tiên tiến

đã được ứng dụng nhiều trên thế giới. Khảo sát, đánh giá và vận dụng thực nghiệm

các giải pháp nghiên cứu phù hợp tình hình sản xuất và được dùng để áp dụng trong

sản xuất và vận hành tại nhà máy sản xuất vải Denim.

7. Kế cấu c luậ vă .

Luận văn được chưa làm 3 chương với nội dung cụ thể như sau

- mở ầu.

- C ư g 1: Tổng quan phương pháp nghiên cứu.

- Chư g 2: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy sản xuất vải

Denim.

- C ư g 3: Ứng dụng quản trị sản xuất tinh gọn tại nhà máy sản xuất vải

Denim..

- Kế luậ ổ g ế .

Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn nên luận văn không tránh khỏi

những thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Thầy Cô và hội

đồng bảo vệ để luận văn được hoàn chỉnh hơn.

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN

PHƯƠNG PH P NGH N C U

1.1 G ớ ệu.

Mục đích tìm kiếm các giải pháp phù hợp tiệm cận với công tác quản trị doanh

nghiệp trong nền kinh tế thị trường biến đổi liên tục. Hơn nữa việc tăng tính cạnh

tranh của sản phẩm buộc doanh nghiệp phải có những con đường riêng để đi đến

đích và việc nghiên cứu ứng dụng các công cụ trong quản trị và vận hành hệ thống

không ngoài mục tiêu trên.

1.2 Quả rị sả xuấ v vậ .

1.2.1 Tổ g qu v quả rị ọc.

Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng

quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã

đề ra của tổ chức.

Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm người để thực hiện những

mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì quản trị đã trở

thành một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp các hoạt động của các cá nhân.

Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động của

các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công

trong các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Quản trị là một hoạt động liên tục và

cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức. Đó là quá trình nhằm

tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các

vấn đề chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư tức tìm ra

phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi

phí các nguồn lực ít nhất.

Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp kết hợp hài hòa giữa khoa học và

nghệ thuật mà các nhà quản trị phải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu

kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thực chất của quản trị là quản trị các yếu

tố đầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt

động.

Các c ức ă g quả rị :

K ế ức cơ bản và các k năng quản tri

- Kế họach - Tổ chức - Lãnh đạo - Kiểm soát

T c ệ mục tiêu

ịc r công việc

P ư g p áp làm việc và vai trò trách nhiệm

Sơ đồ 1.1: Mô hình Quản trị của Stephen J.Caroll và Dennis J.Gillen

Theo quá trình quản trị kinh doanh thì công tác quản trị trong doanh nghiệp là

quá trình lập kế hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành

viên, các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi

nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.

Còn theo quan điểm quản trị thì việc thực hành những hoạt động trong mỗi tổ

chức một cách có ý thức và liên tục. Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong

một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít

với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển.

1.2.2 Tổ g qu n v quản rị sả xuấ .

Quản trị sản xuất là nhằm cung cấp những lý luận và các phương pháp tính toán

cho các nhà quản trị trong việc xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắn hạn.

Quá trình sản xuất tức là nói đến quá trình biến đổi các nguồn nguyên liệu từ

đầu vào sang đầu ra có thể là sản phẩm hoàn chỉnh hay là bán thành phẩm cho các

công đoạn sản xuất theo mô hình sau

Tài nguyên

Đầu vào

Đầu ra

Biến đổi

Phế phẩm

Sơ đồ 1.2 : Chu trình biến đổi quá trình sản xuất.

- Quá trình biến đổi có nhiều quá trình biến đổi đầu vào để tạo thành sản phẩm

đầu ra khác nhau, có thể sờ nắn, có thể bán làm sản phẩm thành phẩm cho một

công đoạn nào đó,

- Đầu vào tùy thuộc vào quá trình biến đổi sản xuất để tạo ra các dạng sản phẩm

mà có các nguyên vật liệu đầu vào,

- Tài nguyên các nguồn lực chủ yếu trong quá trình sản xuất như lao động,

nguyên nhiên phụ liệu, năng lượng, máy móc thiết bị, các phương tiện sản

xuất…,

- Đầu ra sản phẩm hoàn chỉnh (có thể là bán thành phẩm của công đoạn khác)…

- Phế phẩm những dạng phế phẩm hay dư thừa hoặc hậu quả sau cùng trong quá

trình biến đổi sản xuất,

 Chức năng của quản trị sản xuất là cung cấp và điều phối đầu vào và các tài

nguyên cho quá trình biến đổi để tạo thành phẩm đầu ra với hiệu quả cao nhất,

chất lượng cao nhất và đáp ứng sự hài lòng của khách hàng.

1.3 Quả rị sả xuấ gọ ( e r Manufacturing).

1.3.1 Tổ g qu v quả rị sả xuấ gọ .

Sản xuất tinh gọn còn gọi là Lean Manufacturing là một nhóm các phương

pháp, đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng

phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn, gia tăng

sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất và tăng tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản

xuất.

Bản chất của quản trị sản xuất tinh gọn là các giải pháp nhằm loại bỏ các lãng

phí làm rào cản cho sự phát triển của doanh nghiệp. Quản trị sản xuất tinh gọn đòi

hỏi khi áp dụng phải có tư tưởng đổi mới và quyết tâm.

1.3.2 Các guy ắc c í c quả rị sả xuấ gọ .

 Các nguyên tắc chính trong quả rị sả xuấ gọ có thể ược tóm tắt

ư s u:

 Nhận thức về sự lãng phí, là nhận thức về những gì có và những gì không làm

tăng thêm giá trị, ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là

lãng phí và có khả năng được loại bỏ. Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình

không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế

phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính

năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.

 Chuẩn hoá quy trình, Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản

xuất, gọi là quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết

quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác

biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.

 Quy trình liên tục, Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất

liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi.

 Sản xuất “Pull” còn được gọi là just-in-time (JIT), chủ trương chỉ sản xuất

những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được di n ra dưới tác động của các

công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế

tiếp. Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn

tắc và thời gian dừng máy, có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở

vật chất hiện có.

 Chất lượng từ gốc, Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm

soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong

quy trình sản xuất.

 Mức tồn kho, giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là

sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với

yêu cầu vốn lưu động ít hơn.

 Năng suất lao động, việc cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời

gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất

cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao

tác không cần thiết). Tận dụng thiết bị và mặt bằng, bằng cách loại bỏ các

trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có,

đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy do phải chờ đợi.

 Liên tục cải tiến đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không

ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự

tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.

 N ữ g l ạ lãng phí chính.

Phân ra có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi hệ thống sản xuất Lean

Manufacturing:

 Lãng phí gia công là những việc chưa được yêu cầu đến trong quy trình

 Lãng phí thao tác là những lãng phí do thao tác của con người mà thao tác đó

không sinh ra giá trị gia tăng.

 Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay

luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia

công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí

đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng

lên.

 Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu

cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản

phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải

bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.

 Khuyết tật, bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí giá

thành sản phẩm hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung

cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng chậm, sản xuất sai quy cách, sử

dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.

 Tồn kho là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và

thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn

kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.

 Di chuyển, bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng

thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các

công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất

nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử

dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý

làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt

bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.

 Ngoài ra, lãng phí đối ứng khẩn cấp phát sinh khẩn cấp là nguyên nhân gây lãng

phí.

 Công cụ v p ư g p áp r g e uf c ur g.

 Chuẩn hoá các quy trình (Standard Work).

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui

định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán

và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá

là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất.

Trình tự công việc chuẩn đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi

thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc

mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo

cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm.

Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho

mỗi công nhân là cần thiết.

Thời gian chuẩn là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Thời gian chuẩn mô tả

rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác

nhau (định mức kinh tế k thuật).

Mức tồn kho chuẩn trong quy trình đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm

lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền.

 Bảo trì ngă ngừa (Preventative Maintenance).

Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước

được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng

phát sinh. Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho

việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế.

Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn

kho bán thành phẩm cao để dự phòng.

 Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance-TPM).

Bảo trì sản xuất tổng thể là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao

gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận

hành thiết bị.

Bảo trì sản xuất tổng thể phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ

động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân

gây ra sự cố đứng máy không cần thiết. Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các

nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu.

Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm

bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề k thuật tiềm tàng sớm được

phát hiện và ngăn ngừa.

Trong Bảo trì sản xuất tổng thể, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động

mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng

thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện k thuật cho nhân viên điều hành.

 Th i gian chuyể ổi-chuẩn bị (Changeover/setup time).

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý

do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể.

Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm

cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy.

Thông thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng

cách xây dựng các phương án sản xuất chi tiết và các thông số k thuật thật chuẩn

(được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không

còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại quá trình hay các thông số trong quá trình

chuyển đổi sản phẩm trên dây chuyền sản xuất.

 Cân bằng sản xuất.

Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất

và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong

khối lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng

di n ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt. Điều này cho phép công ty

tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã

sản phẩm.

 Các lợi ích từ hệ thống sản xuất Pull.

Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho

nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm

 Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi,

 Phòng khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động

sản xuất bị chậm tr ,

 Điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách

hàng chưa yêu cầu,

 Thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm

phải được xuất theo lô,

 Thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải

được thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình.

 Triển khai Lean Manufacturing.

Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy trình, sự cam kết và

hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là điều thiết yếu. Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn

đề khi triển khai hệ thống Lean và các vấn đề này chỉ có thể được giải quyết khi

lãnh đạo đơn vị toàn tâm với việc triển khai thành công Lean.

 Bắ ầu bằng việc triển khai Lean Manufacturing từng phần.

 Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị,

 Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn,

 Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng,

 Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất,

 Bắt đầu với quy mô nhỏ,

 Lập kế hoạch; sau khi nghiên cứu có tính ứng dụng và khả thi, tiến hành thiết

lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi bắt đầu phương án áp

dụng chuyển đổi sang Lean.

 Kết hợp Lean Manufacturing với các hệ thố g ác ển hình khác.

 Hệ Thống Sản Xuất Toyota.

- Chuẩn hoá quy trình, tất cả các quy trình sản xuất đều rất cụ thể về nội dung

công việc, chuỗi sự kiện, thời gian và kết quả. Mục tiêu là loại trừ những khác

biệt trong cách công nhân thực hiện công việc.

- Bàn giao trực tiếp, mọi điểm kết nối giữa khách hàng với nhà cung cấp phải

hoàn toàn trực tiếp, và phải luôn luôn được thể hiện một cách rõ ràng, có-hay-

không, để truyền đạt yêu cầu sản xuất giữa nhà cung cấp và khách hàng. Điều

này đảm bảo nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm tới mức tối đa và luồng thông

tin được tối ưu.

- Luồng sản xuất, đường đi của mỗi sản phẩm và dịch vụ phải thật đơn giản và rõ

ràng, với luồng sản xuất đã định trước. Điều này có nghĩa là sản phẩm không

được đưa tới nhân viên hay máy còn trống kế tiếp, mà được đưa tới một nhân

viên hay máy cụ thể đã định và nhân viên hay máy này nên được đặt ở vị trí

càng gần nguồn cung cấp càng tốt.

- Giao quyền cho công nhân trong cải tiến quy trình, tất cả các cải tiến phải được

thực hiện dựa theo phương pháp khoa học, dưới sự giám sát của một chuyên

viên, nhưng nên bắt nguồn từ cấp thấp nhất trong tổ chức.

 Lean và Six Sigma.

Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy

trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong

quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này

và giảm thiểu phế phẩm. Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt

của Lean Manufacturing nên các công cụ về thống kê và giải quyết vấn đề của

Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai Lean Manufacturing. Thông

thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, gọi đó là “Lean Six

Sigma”.

 Lean và ISO 9001.

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 là một hệ thống quản lý chất lượng

giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất

lượng của khách hàng một cách nhất quán. So với ISO thì Lean Manufacturing

có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả

sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất.

 Mô hình sản xuất tinh gọn trên thế giới.

Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (sản xuất

lôi kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ

công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình,

vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong

đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa

trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu

(tín hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên

liệu.

 Đ g bắ ầu ừ cô g ạ cuố cù g: khi một đơn hàng được nhận từ

khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa

đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất trái ngược với các công đoạn đầu của

quy trình

 Sả p ẩm ược “lô é ” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công

đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn

gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước

nếu công đoạn đứng sau không yêu cầu.

 Tốc ộ sả xuấ ược u p ố bở ốc ộ u ụ c các cô g ạ s u:

Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu hay tiêu thụ

của công đoạn theo sau.

1.4 Các chỉ tiêu ánh giá quản trị sản xuất.

 C ỉ u ệu suấ ác ế bị.

Hiệu suất khai thác thiết bị (H) là thông số nói lên tính hiệu quả của một quá

trình, đo lường bằng tỉ số giữa phần sản lượng hữu ích thu được và phần sản lượng

tính toán theo thiết kế và hiệu suất luôn luôn nhỏ hơn 100%.

H = ( g ế bị ạ ộ g/ ổ g g ế ạc )x100%

Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (H*) là số đo khả năng tận dụng công suất

tổng của các thiết bị cụ thể, được chia ra hai phần:

 Mức hữu dụng (Hd) là lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối đa sau

khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc,

 Hiệu suất thực hiện (Ht) là sản lượng thực tế của máy khi hoạt động so với năng

suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động liên tục.

H = Hd x Ht

Ví dụ: Nếu mức Hd = 100% và Ht = 85% ,  H*= 100% x 85%=85 % Đo lường mức hữu dụng thiết bị toàn phần (H*) rất có ích trong việc xác định

các nguồn gây ách tắc, hoặc ra các quyết định đầu tư thiết bị thay thế và giám sát

tính hiệu quả của các chương trình tăng năng suất huy động thiết bị.

 C ỉ u v c ấ lượ g sả p ẩm.

Chất lượng sản phẩm (CL) là những sản phẩm hoàn chỉnh không bị bất kỳ một

dạng lỗi gây nhận diện trên sản phẩm.

Chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm là tỉ lệ giữa sản phẩm đạt loại 1 so với với

tổng các sản phẩm.

C = (số sả p ẩm l ạ 1/ ổ g số sả p ẩm) x 100%

Đánh giá chất lượng trong nhà máy nhằm mục đích làm cơ sở cho các hoạt

động phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm

vụ cho các cấp quản lý liên quan. Đồng thời, nó đồng nghĩa với sự lời hay lỗ và tồn

kho các sản phẩm không tốt, quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp qua chi phí và

giá thành của sản phẩm.

 C ỉ u v u guy l ệu v vậ ư-p ụ ù g.

 Tiêu hao nguyên vật liệu chính (TH) trong phân xưởng dệt là lượng phế phẩm

“Sợi dọc” phát sinh trong quá trình nối trục, chuyển đổi mặt hàng, quá trình sửa

chữa máy gây. Phế phẩm sợi ngang phát sinh trong quá trình sản xuất chủ yếu gây

nên là dạng phế biên lêno và phế phẩm do sửa chữa máy hư gây nên các phế phẩm.

Tổng hợp phế phẩm bao gồm phế sợi dọc, sợi ngang và vải phế được tính theo

công thức như sau

TH = ( rọ g lượ g p ế p ẩm/ ổ g sả lượ g sả xuấ ) x 100%

 Chi phí vậ ư v p ụ tùng trong phân xưởng dệt là tổng cộng các lọai chi phí

vật tư, phụ tùng và tính luôn các loại chi phí khác như chi phí sửa chữa nhà xưởng

và trang bị các công cụ, dụng cụ phục vụ cho công tác sản xuất kể cả chi phí văn

phòng phẩm. Được tính bằng chi phí tiền trên một đơn vị sản phẩm.

 Nă g suấ l ộ g.

Năng suất lao động (NSLĐ) là năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất của lao

động cụ thể trong quá trình sản xuất, đo bằng số sản phẩm được tạo ra trong một

đơn vị thời gian hay đo bằng lượng thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một

đơn vị thành phẩm.

Là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện tính chất, thiết bị và công nghệ, cũng như

trình độ tay nghề của công nhân trong đơn vị sản xuất.

Nâng cao năng suất lao động là tiết kiệm chi phí cho phân xưởng. Năng suất lao

động được tính như sau

NS Đ = K ố lượ g sả p ẩm / T g p í

1.4.1 S cầ ế p ả lư g v u ập số l ệu.

Trên cơ sở số liệu báo cáo tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh trong hai năm

2013-2014 về tình hình sản xuất thực tế tại nhà máy sản xuất vải Denim.

Tiến hành khảo sát thực trạng sản xuất, các số liệu thu thập được qua các báo

cáo và thực tế, phân tích các mối liên hệ với công tác quản lý sản xuất.

Tham khảo ý kiến của các cấp quản lý nhà máy trong việc định hướng, áp dụng

các giải pháp và công cụ quản lý tiên tiến vào thực tế tại nhà máy.

Tham khảo các nguồn thông tin và số liệu tại các bộ phận chức năng trực thuộc

tổng công ty cổ phần Phong Phú nhằm thống kê so sánh, đánh giá hiệu quả, mức độ

ảnh hưởng của các nhân tố đến công tác quản lý vận hành nhà máy.

Từ các dẫn chứng và phân tích, đúc kết so sánh hiệu quả và rút ra những bài học

kinh nghiệm trên cơ sở đó ta chọn lựa các giải pháp phù hợp nhằm củng cố và nâng

cao hơn nữa hiệu quả trong điều hành sản xuất tại nhà máy.

1.4.2 Các ố ác ộ g ế các c ỉ u sả xuấ .

Trong bối cảnh tình hình hoạt động sản xuất và kinh doanh toàn cầu suy giảm

thì hầu hết các chi phí gia tăng trong khi sản lượng sụt giảm, đơn hàng sản xuất

giảm và ngắn, nhu cầu về sản phẩm phải đạt chất lượng cao hơn. Sự cạnh tranh lao

động quyết liệt khi TPP có hiệu lực.

1.4.3 Các p ư g ức quả l sả xuấ ế ệ ạ .

Hoạt động có ý nghĩa nhất trong sản xuất tinh gọn là hoạt động loại trừ các

lãng phí trong đó chú trọng nhất là cải tiến tiến trình công việc. Hai trong số nhiều

phương pháp trong hoạt động sản xuất là

 P ư g ức quản lý sản xuất tiên tiến Toyoda.

Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System-TPS) là một phương

pháp sản xuất tiên tiến. Đây là nền tảng cho hầu hết trào lưu sản xuất tinh gọn chi

phối các khuynh hướng sản xuất trong nhiều năm qua. Lean Manufacturing đã

được Toyota xây dựng và phát triển từ những năm 1940, bằng việc giảm thiểu thời

gian lãng phí và phế phẩm từ mỗi bước của quy trình sản xuất. Mặc dù sản xuất

tinh gọn có ảnh hưởng cực kỳ to lớn đến các doanh nghiệp nhưng hầu hết các nỗ

lực tiến hành sản xuất tinh gọn còn khá hời hợt.

 P ư g ức cải tiến liên tục-Kaizen.

Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean

Manufacturing đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình

hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm

kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng.

Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục” với trọng

tâm hướng đến các cải tiến nhỏ di n ra từ từ. Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến

liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến

khích họ xác định các cơ hội cải tiến.

Kế luậ c ư g 1

Tóm lại quản trị sản xuất tinh gọn hướng tới giảm thiểu các loại lãng phí trong

quá trình sản xuất bằng việc vận dụng các công cụ vào trong quá trình quản lý sản

xuất, nhằm tăng năng suất, gia tăng chất lượng sản phẩm, giảm thiểu phế phẩm và

tạo ra hiệu quả cao hơn.

Từ các trích dẫn kết hợp với các công cụ trong quản trị sản xuất tinh gọn, trên

cơ sở đó ta chọn lựa các giải pháp nhằm củng cố và nâng cao hơn hiệu quả trong

điều hành sản xuất tại phân xưởng sản xuất góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh

và mang lại lợi tức mong đợi cho doanh nghiệp, cổ đông và người lao động. Mặt

khác, tạo tiền đề cho các giải pháp nghiên cứu các công cụ quản lý tiên tiến vào

trong sản xuất và vận hành vào các phân xưởng trong nhà máy.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG Ề TÌNH HÌNH SẢN XUẤT

K NH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY

2.1 G ớ ệu ổ g quá v Tổ g cô g y Cổ p ầ P g P ú.

Tổng Công ty cổ phần Phong Phú trải qua 50 năm hình thành và phát triển. Suốt

chặng đường dài ấy Phong Phú không ngừng lớn mạnh về mọi mặt. Tổng Công ty

vinh dự được Đảng và Nhà nước trao tặng danh hiệu Anh hùng lao động và là

doanh nghiệp hoàn thiện chuỗi sản xuất khép kín hàng đầu Tập đoàn Dệt May Việt

Nam.

Tiền thân của Tổng công ty cổ phần Phong Phú là Khu K nghệ Sicovina -

Phong Phú trực thuộc Công ty k nghệ Bông vải Việt Nam. Nhà máy đặt viên đá

đầu tiên xây dựng vào ngày 14/10/1964, đến năm 1966 chính thức đi vào hoạt

động, do chính quyền Sài Gòn cũ trực tiếp quản lý. Tại thời điểm đó, Sicovina -

Phong Phú là một nhà máy có quy mô nhỏ với 3 xưởng sản xuất Sợi - Dệt -

Nhuộm, tổng số CBCNV hơn 1.050 người. Sản phẩm chủ yếu là sợi và một số mặt

hàng vải như Satin, Batist, Crèstone, Khaki, vải xiêm, vải ú đen… chủ yếu để cung

cấp cho quân đội và một ít bán về các vùng nông thôn. Sau giải phóng nhà máy

được đổi tên thành Nhà máy Dệt Phong Phú. Nhà nước giao cho CB.CNV nhà máy

tiếp quản và duy trì sản xuất. Sản phẩm trong giai đoạn này ngoài vải, sợi và phát

triển mặt hàng khăn lông, vải katé sọc, vải jeans, liên doanh với Tập đoàn Coats

của vương quốc Anh sản xuất chỉ may.

Từ năm 2003 đến nay, Phong Phú đã có những bước phát triển vượt bậc về mọi

mặt, doanh thu, tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận, nộp ngân sách, chăm lo đời sống vật

chất tinh thần cho người lao động… Lấy dệt may là lĩnh vực cốt lõi, Phong Phú

từng bước đa dạng hóa ngành nghề sản xuất kinh doanh, mở rộng liên doanh, liên

kết với các đơn vị trong và ngoài ngành dệt may trên khắp cả nước. Qua đó, tăng

cường năng lực sản xuất, tiếp thị, cung ứng, nghiên cứu, đào tạo… tạo điều kiện để

Phong Phú phát triển thành đơn vị kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh và hội nhập với

nền kinh tế trong khu vực và thế giới.

Tiếp theo lộ trình, với mục tiêu tự chủ hơn về nguồn vốn quản lý, tìm kiếm cơ

hội để đa dạng hóa sản xuất kinh doanh, Phong Phú đã triển khai cổ phần hóa Tổng

công ty mẹ và ngày 15/01/2009 tổ chức thành công đại hội đồng cổ đông lần đầu.

Trước di n biến kinh tế toàn cầu, Phong Phú đã mạnh dạn tái cấu trúc, hình

thành chuỗi sản xuất cung ứng khép kín sợi - dệt - nhuộm - may để nâng cao khả

năng cạnh tranh và đón đầu Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương - TPP, tiếp

tục gia tăng đầu tư, mở rộng thị trường, cung ứng các sản phẩm, dịch vụ chất lượng

cao đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng với mục tiêu trở thành tổ chức kinh tế

hùng mạnh hàng đầu Việt Nam.

Hình2.1: Mô hình Tổng công ty Cổ Phần Phong Phú:

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức Tổng công ty cổ phần Phong Phú

 v c hoạ ộng

 Dệt may là lĩnh vực sản xuất kinh doanh truyền thống lâu đời và cũng là thế

mạnh của Phong Phú. Với công nghệ hiện đại luôn được chú trọng đầu tư đổi

mới và một bề dày kinh nghiệm được đúc kết gần 50 năm qua, Phong Phú tự

hào mang đến những sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã phong phú và dịch vụ

chuyên nghiệp, phù hợp với mọi nhu cầu đa dạng của khách hàng. Với các dòng

sản phẩm chủ yếu:

Hình 2.2: Các dòng sản phẩm chủ yếu

 Bất động sản với mong muốn “Luôn làm cuộc sống của bạn thêm Phong Phú”,

bên cạnh việc phát triển các sản phẩm dệt may phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng,

Tổng công ty CP Phong Phú mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực Bất động sản -

Thương mại du lịch thông qua việc liên kết và góp vốn đầu tư với những công

ty có tiềm lực mạnh. Các dự án xây dựng cụm công nghiệp, cao ốc văn phòng,

khu trung tâm thương mại, resort, khu nghỉ dưỡng, khu du lịch sinh thái, khu

chung cư,... đã, đang và sẽ được xúc tiến.

 Đầu ư c í : Bên cạnh ngành nghề kinh doanh cốt lõi là dệt may, Phong

Phú mở rộng đầu tư sang lĩnh vực đầu tư tài chính.

Ở mỗi lĩnh vực đầu tư mới, bước đầu Phong Phú đã tạo được những dấu ấn

riêng thông qua chiến lược và phương hướng phát triển. Phương châm các hoạt

động đầu tư tài chính của Phong Phú là sử dụng nguồn vốn của đơn vị và cổ đông

một cách thận trọng nhằm mục đích mở rộng cơ hội thu lợi nhuận cao và hạn chế

rủi ro trong kinh doanh.

Chiến lược đầu tư tài chính của Phong Phú tập trung vào sự quản lý sau khi góp

vốn đầu tư, tham gia tích cực vào công tác định hướng chiến lược, điều hành của

các doanh nghiệp,… và nhất là luôn linh hoạt trong việc tăng/thoái vốn đầu tư phù

hợp với tình hình nhằm tối ưu hiệu quả sử dụng vốn, điều đó giúp chính sách đầu tư

tài chính của Tổng công ty luôn ổn định và phát triển.

 Danh hiệu giả ưởng

o Đơn vị Anh hùng lao động.

o Huân chương độc lập hạng ba, hạng nhì, hạng nhất.

o Huân chương lao động hạng ba, hạng nhì, hạng nhất

o Huân chương Chiến công hạng ba.

o Cờ thi đua xuất sắc của Thủ tướng Chính phủ.

o Hàng Việt Nam chất lượng cao.

o Doanh nghiệp Nhà nước tiêu biểu.

o Cúp vàng vì sự phát triển của cộng đồng.

o Thương hiệu Việt yêu thích.

o Giải sao vàng đất Việt.

o Nhà cung cấp xuất sắc của tập đoàn siêu thị Target lớn nhất Hoa Kỳ.

o Doanh nghiệp xuất khẩu Uy tín.

o Giải thưởng trách nhiệm xã hội.

o Top ten Ngôi sao kinh doanh Việt.

o Chương trình Thương Hiệu Quốc Gia và Topten Thương hiệu Việt.

o Doanh nghiệp có thương hiệu sản phẩm được lựa chọn tham gia

2.2 T c rạ g sả xuấ v ế quả sả xuấ c tổ g

công ty.

 Tổng kết năm tài chính 2013-2014của tổng công ty cổ phần Phong Phú với

những kết quả như sau :

 c cấu mặ g:

Tình hình sản xuất kinh doanh các năm tăng dần từ khi chuyển đổi mô hình

quản lý “công ty con” chuyển sang chia thành các ngành quản lý riêng biệt theo các

dòng sản phẩm nên sản xuất đã có những chuyển biến tích cực và đẩy mạnh tốc độ

phát triển của đơn vị năm sau cao hơn năm trước làm mục tiêu cho kế hoạch sản

xuất kinh doanh năm 2015 là trên 15%.

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất c a ngành vải ăm 2013-2014.

Năm

Tổng cộng

Vải Denim

Sản lượng Khăn Bông

Sợi

2013 2014

5.097 5.765

6.644,5 6.534,7

14.999 15.168

26.740,5 27.467,7

Nguồn tin : Phòng kinh doanh Vải.

 ị p ầ u ụ sả p ẩm.

Đơn vị tính: tấn

Thị trường vải Denim (Jean Phong phú) có uy tính và thị trường ổn định và

chiếm thị phần lớn nhất trong cả nước, chiếm 60% thị phần nội địa, khoãng 20 % là

thị trường may mặc xuất khẩu và phần còn lại xuất khẩu trực tiếp.

Gần đây có một số công ty của tư nhân chủ yếu là xuất khẩu về lại quốc gia của

họ như Công ty Teachang, Công ty TNHH Dệt may Tường Long và gần đây là

Công ty Việt Hồng. Do đó, sự cạnh tranh tương đối khó khăn hơn và khốc liệt hơn

và khi mà Việt nam gia nhập tổ chức kinh tế thế giới, khi mà hàng hóa xâm nhập

thị trường tràn lan và có giá rẽ hơn rất nhiều và chính phủ chưa có cơ chế đặc thù

nhằm giảm lượng nhập lậu hàng hóa từ thị trường lân cạnh về Việt Nam như Trung

quốc.

Bả g 2.2:Tiêu t ụ sả p ẩm vả De m c ngà vả ăm 2013-2014.

Năm 2013

Năm 2014

C lệc

T ị rư g

Sản lượng (m2)

Tỷ trọng (%)

Sản lượng (m2)

Tỷ trọng (%)

+/-

(%)

11.452.000

80.75

12.375.263

77.10

8.06

T ị rư g ộ ị

2.730.000

19.25

3.675.000

22.89

34.61

T ị rư g XK

Tổ g cộ g

14.182.000

100

16.050.263

100

13.17

Nguồn tin : Phòng Kinh doanh Vải

Để đứng vững trên thị trường thì bài toán hiệu quả được đặt ra trong đó có vấn

đề tiết giảm chi phí sản xuất tạo ra giá thành sản phẩm thấp và tăng khả năng cạnh

tranh tốt trên thị trường. Mở rộng thị trường xuất khẩu trực tiếp bằng cách khép kín

dây chuyền công nghệ tức là phối hợp luôn khâu sau vải là may và wash thì sản

phẩm cuối cùng là hoàn chỉnh và thành phẩm sản phẩm may mặc mà xu hướng

khách hàng nước ngoài đang lựa chọn.

 doanh thu và k m gạc xuấ ẩu.

Thị trường mục tiêu vẫn là thị trường nội địa chiếm 80% còn lại cho xuất khẩu,

vì vậy doanh thu chủ yếu là nội tệ và kim ngạch xuất khẩu không cao.

Bả g 2.3: D u u ụ sả p ẩm vả De m

C ỉ u

Đv

Năm 2013

Năm 2014

C lệc (%) +/-

Triệu đồng

412.194

357.971

D u ộ ị

-13,1

4,905

5,015

Triệu USD

K m gạc xuấ ẩu

2,22

Nguồn tin : Phòng Tài Chính Kế Toán.

Cơ cấu doanh thu ta nhận thấy năm 2014 giảm 9% so với năm 2013. Phân tích

cho thấy tỷ lệ cơ cấu mặt hàng Denim có giá trị thấp hơn 2%, chi phí sản xuất tăng

cao hơn. Hơn nữa do giá thành (nguyên liệu đầu vào thấp hơn so với vải Denim cao

cấp). Do đó, doanh thu giảm hơn mặc dù sản lượng năm sau cao hơn năm trước.

 ợ uậ

Bả g 2.4: Kế quả sả xuấ kinh doanh ngành vả Denim.

C lệc

C ỉ u

Năm 2013

Năm 2014

Đ T ( ồ g)

+/-

(%)

510,457

Triệu

464,294

-9,04

Tổ g u

477,578

Triệu

442,185

-7,41

Tổ g c p í

344,979

Triệu

- Chi phí NVL

306,328

-11,2

21,995

Triệu

- Chi phí lao động

22,913

4,17

110,644

Triệu

- Các chi phí khác

112,944

2,08

32,879

Triệu

22,109

-32,8

Tổ g lợ uậ

4,99

Tỷ suấ ợ uậ / Chi phí

%

6,88

Nguồn tin : Phòng Tài chính kế toán.

 Că cứ các số liệu trên ta nhận thấy:

 Tình hình sản xuất có dấu hiệu đi xuống thông qua bảng cơ cấu hàng cho

thấy sản luợng giảm 1,6%, mặc dù sản lượng bán hàng tăng 13%

 Thông qua doanh thu bán hàng là minh chứng cho thấy tình hình SXKD

đang giảm gần 9% doanh thu. Chi phí sản xuất thì cao hơn nên biên lợi nhuận

bị sụt giảm từ 6,88% còn 4,99%.

 N ư vậy chắc chắn tình hình cạ r g y c g ó ă v sản

lượng bán hàng sẽ bị giảm.

2.3 T c rạ g sả xuấ ạ N máy sả xuấ vả Denim.

Quy trình công nghệ sản xuất của nhà máy được chia làm 3 phân xưởng chính

bao gồm phân xưởng Chuẩn bị là khâu đầu tiên của quá trình sản xuất, tiếp theo là

phân xưởng Dệt và công đoạn cuối là phân xưởng Hoàn tất vải.

2.3.1 Quy r cô g g ệ sả xuấ vả , ă g l c sả xuấ .

 Mô tả các quy trình:

 Cô g ạ c uẩ bị-xưở g C uẩ bị:

- Là công đoạn đầu tiên của quy trình công nghệ sản xuất vải jean, mục đích là

tạo ra các trục dệt được nhuộm màu và gia cố cường lực trên công đoạn hồ.

Được chia làm 2 công nghệ chính đó là công nghệ nhuộm Rope-dye và công

nghệ nhuộm Sheet-dye.

- Bắt đầu từ các búp cone sợi sau khi đạt tiêu chuẩn về các thông số k thuật cơ

lý như Cường lực, độ săn, hướng xoắn, trọng lượng...Dựa vào thiết kế mặt hàng

được quy định bởi bộ phận điều độ sản xuất và được tiến hành đưa vào sản xuất

theo các line công nghệ sau

 Công nghệ nhuộm Rope-dye được mô tả như sau:

- Là công nghệ nhuộm theo dạng từng rope sợi(dạng bó sợi).

- Búp sợi được gắn lên máy canh theo các thông số loại sợi, số lượng theo mã

hàng, máy canh sẽ sản xuất theo đúng chiều dài trục sợi yêu cầu của điều độ sản

xuất, các trục sợi này tiếp tục đưa vào máy nhuộm Rope dye theo đúng số trục

quy định về loại sợi, số sợi, chiều dài trục canh và được nhuộm theo đúng màu

sắc ứng với từng quy trình kiểm soát cho công đoạn nhuộm.

- Sợi sau khi ra khỏi máy nhuộm các bó sợi được nhuộm màu được xếp lớp trong

giỏ chứa, từng giỏ chứa sợi này được đưa qua máy rebeamer, mục đích tách các

bó sợi thành dạng tấm sợi được quấn đều trên các trục, sau thi hoàn tất công

đoạn rebeamer, các trục sợi được chuyển qua máy hồ ghép gia cường và sau đó

ghép các trục sợi từ công đoạn đão thành trục dệt.

- Công nghệ nhuộm Rope-dye có chi phí cao do có quá nhiều công đoạn nhưng

bù lại nó có ưu thế vượt trội khi nhuộm được tất cả các màu sắc.

 Công nghệ nhuộm sheet-dye được mô tả như sau:

- Là công nghệ nhuộm theo dạng các tấm sợi (Sheet).

- Búp sợi được gắn lên máy canh (máy mắc đồng loạt-dạng tấm) theo các thông

số Chi số, loại sợi, tổng số cone, máy canh sẽ sản xuất theo đúng chiều dài trục

sợi yêu cầu của điều độ sản xuất.

- Các trục sợi hoàn tất trên công đoạn canh được chuyển qua máy nhuộm-hồ-

ghép Sheet dye và ghép các trục sợi trên công đoạn canh ra thành trục dệt đã

được nhuộm màu.

- Công nghệ nhuộm sheet dye có chi phí thấp hơn do ghép các công đoạn trên

máy thành máy dạng máy liên tục là nhuộm-hồ-ghép, nhưng hạn chế về màu

sắc và có thể sản xuất được các màu đơn giản.

 Cô g ạ Dệ -xưở g Dệ l cô g ạ qu rọ g r g quy trình công

g ệ sả xuấ vả je v ó ạ r vả , cụ ể s u:

 Cô g ạ x u g v ố rục:Sau khi có trục dệt từ công đoạn nhuộm và hồ,

trục dệt được cung cấp lên phân xưởng theo đúng yêu cầu của bộ phận điều độ

sản xuất và được triển khai xâu go, nối trục thông qua lamen, go, lược theo

đúng thiết kế quy định. Mục đích tách sợi từng lớp, định mật độ dọc, định chiều

rộng khổ vải và tạo kiểu dệt cho vải.

 Cô g ạ Dệ : Sau khi kết thúc công đoạn xâu go, các trục dệt có xâu go

được đưa vào máy dệt và kết hợp với sợi ngang thông qua các cơ phận trên máy

dệt để hình thành nên vải với cấu trúc theo yêu cầu. Kết thúc công đoạn này sản

phẩm là các trục vải.

 Cô g ạ ấ -xưở g H ấ .

 Cô g ạ xả vả v ố lô g: Trục vải được đưa qua máy xả vải nhằm mục

đích trải thành nhiều tấm vải và sẽ vào máy đốt lông với tia lửa có nhiệt độ phù

hợp nhằm mục đích đốt sạch lông tơ trên bề mặt vải tạo cho bề mặt không xù xì

mà bóng láng.

 Cô g ạ l m bó g vả v S f r: là công đoạn cuối cùng trong quy trình

công nghệ sản xuất vải jean. Công đoạn này có nhiệm vụ định hình vải và

chống sự biến dạng và xô lệch về cấu trúc vải, tạo nên sự phẳng lỳ bề mặt vải và

tạo nên cảm giác mềm mại (trên công đoạn này có kết hợp một số hóa chất và

chất trợ nhằm giúp trương nỡ sợi, chống nhàu vải và chống tĩnh điện…).

 Cô g ạ quấ ò g là công đoạn sau cùng của quy trình sản xuất vải được

kiểm tra và quấn thành nòng đúng tiêu chuẩn về số mét và đánh giá phân loại

lỗi ngoại quan theo tiêu chuẩn phân loại chất lượng và bao bọc bảo quản bằng

bao nylon có dán tem nhãn ghi đầy đủ mã vạch, số thứ tự, số mét, loại vải…Sau

đó vải được giao kho thành phẩm và sẽ xuất bán cho các khách hàng may mặc.

CÔNG ĐOẠN ẮC

NHUỘM MÀU

HỒ GHÉP

NHUỘM HỒ GHÉP

ĐẢO

C ô g N g ệ S e e

C ô g N g ệ R p e D y e

D y e

Ị B N Ẩ U H C N Ạ O Đ G N Ô C

HỒ GHÉP

XÂU GO, NỐI TRỤC

DỆT

T Ệ D N Ạ O Đ G N Ô C

ĐỐT LÔNG

XẢ VẢI

LÀM BÓNG

SANFOR

KIỂM VẢI

QUẤN NÒNG

T Ấ T N À O H N Ạ O Đ G N Ô C

ĐÓNG GÓI

NHẬP KHO

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ dây chuyền sản xuất vải denim:

2.3.2 T uy ộ g máy móc ế bị, á g á ệu quả ác ế

bị v bố rí l c vậ sả xuấ ạ máy.

2.3.2.1 T uy ộ g máy móc ế bị.

Nhìn chung hiệu suất khai thác thiết bị 6 tháng đầu năm 2015 chưa đạt yêu cầu,

số liệu giờ ngừng còn cao làm mất hiệu suất chủ yếu là giờ ngừng chờ trục chiếm

6.5%.

Bả g 2.5: Số l ệu h ệu suấ khai thác t ế bị ăm 2013-2014.

Đơn vị tính:Phần trăm, mét/tháng

g ợ ư

c ụ r í l

ấ u s u ệ H

g ặ m

l ả S

ư

c ư H

ổ ể y u C

c ụ r C

ỉ c ấ C

l ấ c

c á g ạ D

ệ ấ

g g ứ Đ

c ọ ứ Đ

ợ s u ế T

ệ ư H

c ụ r ế H

ử X

m ă N

0.7

2013

77.8

14182000

1.8

2.1

5.5

1.37

1.8

0.5

2.8

3.2

0.2

2014

74.2

16050263 3,2 2.3

1.9

1.4

7.1

2.1

2.1 1

0.9

Bình

76 15116131

2.5

2.0

2

1.2

6.3

1.7

0.45

1.9

0.7

0.9

3.4

2.6 quân

Tổ g g gừ g =

25 ,9 %

Nguồn tin: Tổ thống kê nhà máy dệt.

Các vấ cần quan tâm:

 Hỏng hóc thiết bị còn cao chiếm 3,2 % so với định mức 2% của nhà máy,

 Ngưng chuyền do thiếu nguyên liệu, ùn tắc hay hoạch định sản xuất cao chiếm

8,9% so với định mức 3% của nhà máy,

 Hoạt động thấp hơn tốc độ thiết kế kém, thiếu bảo trì hay các tác nhân khác

chiếm 6%,

 Khuyết tật trên sản phẩm cần gia công và tái sửa chữa lại (sửa chữa chất lượng)

chiếm 0.45%,

Như vậy mục tiêu giảm các giờ ngừng không hợp lý nhằm tăng cao hiệu suất

khai thác thiết bị máy dệt bằng định mức 82%.

2.3.2.2 T c rạ g sả xuấ ạ các p xưở g.

Quy trình công nghệ sản xuất của nhà máy được chia làm 3 phân xưởng chính

bao gồm phân xưởng Chuẩn bị là khâu đầu của quá trình sản xuất, tiếp theo là phân

xưởng Dệt và công đoạn cuối là phân xưởng Hoàn tất vải.

Lực lượng lao động vận hành các máy móc thiết bị chủ yếu là lao động phổ

thông được đào tạo nghề tại nơi làm việc.

Nhìn chung sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lý phù hợp với quy trình công nghệ.

Bả g 2.6: Bả g tổ g hợp nguồ nhân l c ạ hà máy dệ

Số l ộ g ( gư )

Đơn vị tính: người % Tỷ lệ

Danh mục

Tổ g số l ộ g

329

100 1. P e g ớ í

Lao động nam

130

39.5

Lao động Nữ

199

60.5

2 . P e r ộ

Lao động có trình độ Đại học

6.0

Lao động có trình độ Cao đẳng-Trung cấp

18.8

Lao động phổ thông

247

75.2

3 . Phân e ộ uổ

Lao động có tuổi đời từ 18->30 tuổi

24.3

Lao động có tuổi đời từ 30->40 tuổi

153

46.6

Lao động có tuổi đời trên 40 tuổi

29.1

Nguồn tin: Phòng Nhân sự.

Tình trạng lao động nghỉ việc chiếm tỉ lệ 16,35%, tỉ lệ này tương đối cao so

với các ngành nghề khác nhưng với ngành dệt may nhất là trong thời điểm hiện

tại thì lao động trong ngành là khan hiếm nhất bởi do yếu tố nặng nhọc của công

việc và thu nhập không cao so với các ngành nghề khác trong xã hội.

Tỷ lệ nghỉ thai sản trong năm tương đối cao chiếm tỉ lệ 4,97% do cơ cấu lao

động nữ trong ngành rất cao. Tỷ lệ lao động nghỉ phép trong năm chiếm 5,52%,

tỷ lệ trên đã được kiểm soát bằng chế độ thưởng chuyên cần và trả tiền phép vào

cuối năm.

2.3.3 Nguy vậ l ệu v sử ụ g.

Nhìn chung nguồn nguyên liệu sợi được cung cấp ổn định (từ 6 đến 7 nhà cung

cấp) có uy tính và duy trì ổn định, nguồn sợi nội bộ chiếm đa số và các khách hàng

cung cấp sợi là những nhà cung cấp có uy tín có đạt chất lương cao chủ yếu là các

nguồn sợi của các đối tác như các khách hàng Hoàn Phú, Kyros, Đông Quang,

Texhong, Tainan…nên chất lượng và các chính sách bán hàng hỗ trợ tích cực cho

nhà máy.

2.3.4 C ấ lượ g sả p ẩm v các yếu ố ả ưở g ế ệu suấ v c ấ

lượ g sả p ẩm.

Chất lượng vải Denim Phong Phú được đánh giá có thương hiệu trên thị trường

qua nhiều năm và hiện nay chất lượng bình quân qua 2 năm 2013-2014 đạt 96%

thấp hơn so với định mức quy định 1,5%. Bình quân giá bán vải hạ loại thấp hơn

30% so với giá bán chính phẩm. Chính vì sự thiệt hại lớn trong sản xuất nên cần

phải có giải pháp để ổn định chất lượng.

Đá g á c ấ lượng sản phẩm. Tiêu chuẩn 4 điểm lỗi/100 yard2 (Tiêu chuẩn levis) được áp dụng để đánh giá

chất lượng vải.

Các yếu tố ả ưởng.

Nhận định và phân tích số liệu các dạng lỗi trong 2 năm 2013-2014 nhận thấy

áo 2 dạng lỗi chủ yếu như sau

 Dạng lỗi đứt dọc và co sợi dọc là do lỗi chủ yếu của chất lượng trục hồ khâu

trước (xưởng Chuẩn bị) không đạt chất lượng gây nên dạng lỗi đứt sợi, mặt

khác do tay nghề thợ dệt mới còn hạn chế trong xử lý đứt sợi hay cách đi tua

kiểm tra không hợp lý và có thể do thông số chĩnh máy không chuẩn, không phù

và gây ảnh hưởng đến sức căng không phù hợp khi dệt.

 Dạng lỗi dày thưa ngang chủ yếu là do dạng lỗi đứt ngang liên tục và phải xử lý

nhiều hoặc do thiết bị hư gây lỗi “chớn dày thưa ngang” khi thao tác xử lý đứt

sợi.

Kế luậ c ư g 2

Tóm tắt một số yếu yếu tố ả ưở g ến hiệu suất và chấ lượng sản phẩm

tại nhà máy sản xuất vải Denim thuộc tổng công ty cổ phấn Phong Phú.

 Quy r cô g g ệ v ế bị.

Quy trình công nghệ và thiết bị phản ánh trình độ, quy mô và tầm cỡ của doanh

nghiệp. Nhìn chung thiết bị tại nhà máy có tốc độ cao, tương đối hiện đại và có khả

năng sản xuất được đa dạng các mặt hàng vải Denim với công nghệ phù hợp đã đáp

ứng được thị hiếu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu sang m , châu âu…và được

thị trường chấp nhận. Tuy nhiên, công tác quản trị thiết bị còn để xẩy ra hư hỏng

với tỷ lệ cao gây mất hiệu suất và mất chất lượng và ảnh hưởng đến tiến độ giao

hàng.

 Quá r u ộ sả xuấ .

Việc lập kế hoạch và bố trí sản xuất trên dây chuyền chưa hợp lý gây nên tỷ lệ

ngừng chuyền chờ chuyển đổi mặt hàng và chờ nguyên phụ liệu còn khá cao gây

nên hiệu suất thấp và làm tăng chi phí sản xuất (chi phí lao động, khấu hao…). Một

số thiết bị phải tạm ngưng do chưa điều phối được giựa kế hoạch sản xuất và tỷ lệ

nghỉ việc, nghỉ phép cục bộ làm gia tăng tỷ lệ dừng chuyền ảnh hưởng đến tiến độ

giao hàng và hiệu quả chung của nhà máy.

 Cô g ác quả rị.

Hiện nay, nhìn chung việc bố trí cán bộ quản lý và công tác quản trị nhà máy

chưa thật sự ổn định thông qua các chỉ tiêu chưa đạt như hiệu suất và chất lượng

vẫn còn thấp.

Vì vậy cần phài thay đổi để đạt được hiệu quả cao nhất với mô hình quan trị cho

phù hợp.

CHƯƠNG 3

NG DỤNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN

TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT VẢI DENIM

3.1 G ớ ệu.

Sản xuất tinh gọn được áp dụng, phát triển của trên thế giới đã di n ra từ rất lâu,

ở Việt nam còn rất ít các doanh nghiệp ứng dụng và triển khai. Trong thực tế thì

Lean giúp tìm ra phương thức hoạt động hiệu quả nhất, nhanh nhất, chất lượng nhất

cho quá trình, có thể trong thực tế sẽ loại trừ được các hoạt động không mang lại

giá trị, và vì thế không cần nhiều nhân lực cho quá trình đó.

Trong thực tế áp dụng triển khai Lean, doanh nghiệp cần được đào tạo rất nhiều

về nhận thức. Lean là loại trừ các lãng phí (chi phí), việc sử dụng công cụ nào hiệu

quả nhất để loại trừ là điều cần suy nghĩ và chọn lựa, không nên lựa chọn tất cả cho

doanh nghiệp rồi tính sau.

Cho đến thời gian này thì hầu như tất cả các loại hình doanh nghiệp đều có thể

áp dụng Lean được, không nhất thiết chỉ là Lean sản xuất, mà bây giờ chúng ta có

Lean doanh nghiệp, rồi tư duy …Một trong những công ty rất thành công đó là tập

giới về chất lượng, năng suất, tốc độ sản xuất và độ linh hoạt. Sản phẩm ô tô của

Toyota liên tục đứng đầu thế giới về chất lượng trong nhiều năm và họ thành

công bởi họ sớm nhận thấy tầm quan trọng của quản trị sản xuất tinh gọn khi áp

dụng chúng và họ liên tục cải tiến để có phương thức phù hợp và phải trải qua

60 năm để có một tập đoàn Toyota như ngày nay.

đoàn Toyota được coi là hình mẫu cho tất cả các đối thủ và công ty trên toàn thế

3.2 g ụ g quả rị sả xuấ gọ v quả rị sả xuấ v vậ

ạ nhà máy sả xuấ vả De m.

3.2.1 S cầ ế ứ g ụ g các mô quả rị p ù ợp v cô g ác quả

rị máy.

Muốn nâng cao hiệu quả sản xuất nhà máy cần lựa chọn các công cụ phù hợp và

áp dụng chúng với thực trạng của nhà máy sản xuất vải Denim trên cơ sở

 Thứ nhất, biết khai thác và tận dụng những điều kiện và yếu tố thuận lợi của

môi trường bên ngoài là sự phối hợp và cung cấp nguồn lực từ các phòng ban và

đối tác của công ty và nhà máy,

 Thứ hai, nhà máy phải chủ động nhận diện và tạo ra những điều kiện, yếu tố để

thay đổi và phát triển.

Cả hai mặt này cần phải được phối hợp đồng bộ thì mới tận dụng được tối đa

các nguồn lực thì sản xuất kinh doanh của nhà máy và công ty mới đạt được hiệu

quả tối ưu. Đối với nhà máy hiện nay cần phải sử dụng tổng hợp các biện pháp từ

nâng cao năng lực quản trị, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp đến việc tăng cường và cải thiện mọi hoạt động bên trong nhà máy.

3.2.2 c ọ các cô g cụ ể áp ụ g có ệu quả v quả rị v vậ .

3.2.2.1 Quyế ị sả lượ g sả xuấ v s m g c các y u ố ầu v

ố ưu.

Đối với bất kì một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào khi tiến hành một

quyết định sản xuất kinh doanh đều quan tâm đến lợi nhuận mà họ có thể đạt được

từ hoạt động đó và đều quyết định tiến hành sản xuất theo mục tiêu tối đa sản

lượng.

Đối với nhà máy sản xuất vải Denim thì việc nhận định để điều hành và kiểm

soát quá trình sản xuất là quan trọng nhất, vì xét thấy các vấn đề này còn có nhược

điểm.

Trong hoạt động sản xuất tại nhà máy chú trọng mạnh đến các vấn đề về chi phí

như chi phí sản xuất, lao động, vật tư, tiền vốn, và chi phí về tiêu hao nguyên liệu là

yếu tố làm lãng phí và tăng giá thành sản phẩm.

3.2.2.2 Công tác quản trị và tổ chức sản xuất tại nhà máy sản xuất vải Denim.

Tổ chức sao cho doanh nghiệp có bộ máy gọn, nhẹ, năng động, linh hoạt trước

thay đổi của thị trường. Cơ cấu tổ chức của nhà máy phải thích ứng với sự thay đổi

của môi trường kinh doanh.

Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, chế độ trách nhiệm, quan hệ giữa

các bộ phận với nhau, đưa hoạt động của nhà máy đi vào nề nếp, tránh sự chồng

chéo giữa chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận, phải thường xuyên duy trì và

đảm bảo sự cân đối tăng cường quan hệ giữa các khâu, các bộ phận trong quá trình

sản xuất,... mới có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người, nâng cao tính

chủ động sáng tạo trong sản xuất.

3.3 N ữ g g ả p áp ả g ị áp ụ g ạ máy sả xuấ vả De m.

Khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc giảm giá thành sản xuất, ví dụ việc

sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản

phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho

mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá thành

hàng bán .

Một cách hiểu khác về quản trị sản xuất tinh gọn đó là việc nhắm đến mục tiêu

tối ưu, cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn, tiết kiệm

thời gian hơn, tiết kiệm mặt bằng hơn, tiết kiệm nhân công hơn, tiết kiệm máy móc

hơn, tiết kiệm vật liệu hơn và ít chi phí hơn.

Qua các dẫn chứng phân tích, bảng số liệu trích dẫn từ và kết quả sản xuất kinh

doanh năm 2013-2014 trong đó chú trọng vào việc giảm giá thành sản phẩm cạnh

tranh là chủ yếu. Từ đó kiến nghị các phương pháp quản trị mới có thể áp dụng.

3.3.1 Tă g cư g cô g ác quả rị sả xuấ . X y g mô quả lý nhà

máy ệ e c ức ă g.

Ngày nay không phủ nhận vai trò quan trọng và to lớn của quản trị trong việc

bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình thường của đời sống kinh tế xã hội. Muốn

nâng cao nhận thức về vai trò của quản trị, một mặt cần nâng cao nhận thức đầy đủ

và sâu sắc hơn về vai trò của quản trị, làm cơ sở cho việc hiểu biết về quản trị và

thực hành quản trị, nâng cao trình độ quản trị.

Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện

về con người và về vật chất k thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác

khác nhau, đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau. Chính vì vậy gây nên sự thiệt hại

cho trong sản xuất, làm mất cơ hội cạnh tranh, giảm hiệu quả sinh lợi và thu nhập

của người lao động.

Qua phân tích về những nguyên nhân ảnh hưởng và tồn tại trong hoạt động sản

xuất của nhà máy, thay vào đó đề xuất một cơ cấu tổ chức mới quản lý theo chức

năng thay thế cho việc trước đây các bộ phận quản lý cấp dưới nhận mệnh lệnh từ

nhiều trưởng bộ phận chức năng khác nhau bằng một bộ máy quản lý xuyên suốt có

thể phân chia các bộ phận theo các chức năng theo công nghệ:

- Chức năng sản xuất dệt,

- Chức năng k thuật thiết bị,

- Chức năng công nghệ nhuộm và hoàn tất,

- Chức năng QC, QA.

S ồ 3.1: c cấu ổ c ức N máy Dệ vả De m g ị.

Cơ cấu tổ chức nhà máy được xây dựng trên cơ sở phân tích từ các hoạt động

sản xuất hiện tại và rút ra từ các hạn chế của mô hình cũ.

3.3.2 X y g ế ạc u ộ sả xuấ vừ “Jus T me”.

Cân bằng sản xuất hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất

và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong

khối lượng công việc.

Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng di n ra từ từ với

càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt. Điều này cho phép nhà máy tận dụng công

suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm.

Tỷ lệ giờ ngừng cho quá trình chuyển đổi mặt hàng và thời gian chờ đợi chiếm

tỷ lệ cao (chiếm 8,9%) làm mất hiệu suất khai thác 5,9%.

 Đ suất thiết lập cải tiến hoạ ộ g u ộ kế hoạch sản xuất theo mô

“c u ỳ u ộ” c g e 4 g ạn với mục tiêu cuối cùng là

sản xuấ ú g v e ặt hàng và hạn chế sản xuất sớm y ư

thừa:

Sơ đồ 3.2 : Biểu đồ quá trình lên máy và tiến hành sản xuất:

Trong đó

- Giai đoạn chuẩn bị lên máy là giai đoạn tiến hành chuẩn bị các yếu tố cần thiết

và tiến hành lên máy trong thời gian chờ chuyển đổi mặt hàng mới hoặc chờ

nguyên liệu…

- Giai đoạn lên máy là giai đoạn bắt đầu lên máy hàng loạt theo phân bố kế

hoạch cung ứng cho khách hàng.

- Giai đoạn duy trì máy là giai đoạn sau khi lên máy xong và tiến hành sản xuất

theo kế hoạch.

- Giai đoạn giảm máy là giai đoạn tiến hành giảm máy dần theo sao cho không

ngừng máy hàng loạt khi kết thúc đơn hàng .Và trong giai đoạn này sẽ có kế hoạch

chuyển đổi mặt hàng theo đơn đặt hàng mới với chu trình như sơ đồ 3.2

3.3.3 K ểm s á g gừ g ô g ợp l r g cô g ác c uyể ổ mặ g.

Trên cơ sở giờ ngừng chờ trục chiếm 6,3% so với yêu cầu 2%, do đó cần phải

có sự chuẩn bị chu đáo ngay từ khi nhận kế hoạch và lên chương trình triển khai

sản xuất một cách chi tiết và cụ thể theo mô hình:

S ồ 3.3: Lưu ồ quá r c uẩ bị ổ mặ g

Từ lưu đồ trong sơ đồ công nghệ của dây chuyền sản xuất Denim và tình hình

kế hoạch sản xuất của nhà máy, nhận thấy việc đáp ứng các tiêu chí về tiến độ giao

hàng, giảm giờ ngừng chờ nguyên liệu và huy động hiệu suất tốt hơn trên cơ sở đơn

hàng theo lô nhỏ, mức tồn kho tối thiểu theo dung sai đơn hàng và thời gian thực

hiện đơn hàng ngắn.

Việc chuyển đổi mặt hàng mới và đáp ứng tiến độ đòi hỏi phải thực hiện nhanh

chóng và đều đặn nhằm tránh các thiệt hại về hiệu suất khai thác thiết bị do thời

gian chờ xử lý vô ích.

3.3.4 Quả rị c ấ lượ g p ù ợp.

Đảm bảo chất lượng là cốt lõi của quản trị chất lượng, là một cam kết với người

mua hàng có thể mua một sản phẩm, dịch vụ với lòng tin và sự thoải mái khi sử

dụng chúng trong một thời gian dài. Đảm bảo chất lượng giống như một lời hứa

hoặc một hợp đồng với khách hàng về chất lượng.

Theo quan điểm của ISO 9001, “Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế

hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng được chứng minh là

đủ mức cần thiết để tạo tin tưởng thỏa đáng rằng đối tượng sẽ thỏa mãn đầy đủ các

yêu cầu chất lượng. Đảm bảo chất lượng bao gồm cả đảm bảo chất lượng trong nội

bộ lẫn đảm bảo chất lượng với bên ngoài.

Đảm bảo chất lượng bao gồm mọi việc từ lập kế hoạch sản phẩm cho đến khi

làm ra nó, bảo dưỡng, sửa chữa và tiêu dùng. Vì thế các hoạt động đảm bảo chất

lượng cần được xác định rõ ràng, điều gì cần làm ở mỗi giai đoạn để đảm bảo được

chất lượng trong suốt đời sống của sản phẩm.

Đảm bảo chất lượng không những bao gồm mọi hoạt động về kiểm tra chất

lượng không chỉ tập trung tại phân xưởng dệt, mà còn giữa các phòng ban và phân

xưởng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Điều này đòi hỏi phải đổi mới cơ cấu tổ

chức từ quản trị theo chức năng sang quản trị theo chức năng chéo nhằm hướng

mọi nỗ lực của các thành viên vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng và thu được lợi nhuận. Với mục

tiêu cao nhất là

o Chất lượng đầu ra phải tối ưu nhất,

o Giảm thiểu sản phẩm xấu,

o Phế phẩm trên từng công đoạn là thấp nhất,

o Tồn kho thấp nhất.

Muốn thực hiện việc quản trị chất lượng một cách hiệu quả trong phân xưởng

đòi hỏi cần phải có các công cụ quản trị chất lượng phù hợp , tạo tiền đề cho việc

cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc kết hợp công cụ quản lý.

Bảng 3.1 Bảng phân tích số liệu về chất lượng sản phẩm năm 2013-2014.

 Mục tiêu trong năm 2016 về chất lượng vải Denim là: 97.5%

Dạ g lỗ

Tỉ lệ

Số mé íc lũy

Tỉ rọ g %

Tỉ rọ g íc lũy

Số mé

1.12% 0.35%

77,209.8 101,656.5

37.85% 11.99%

37.85% 49.84%

dutsoi dtn

0.29%

121,864.4

9.91%

59.75%

gsoi

0.28%

141,183.5

9.47%

69.22%

cret

0.26%

159,029.5

8.75%

77.97%

dcodoc

0.19%

172,355.0

6.53%

84.50%

dutcang

77,209.8 24,446.7 20,207.9 19,319.1 17,846.0 13,325.5 12,826.7

0.19%

185,181.7

6.29%

90.79%

Xly,stray

9,707.8

0.14%

194,889.5

4.76%

95.55%

nhaysoi

5,326.5

0.08%

200,216.0

2.61%

98.16%

cbien

3,754.0

0.05%

203,970.0

1.84%

100.00%

gbong

Nguồn tin Tính toán tổng hợp.

120.00%

2.80%

H 3.1: B ểu ồ s sá ỷ rọ g các ạ g lỗ g y ạ p ẩm cấp c ấ lượ g

98.16%

2.60%

95.55%

100.00%

90.79%

2.40%

84.50%

2.20%

77.97%

2.00%

80.00%

69.22%

1.80%

59.75%

1.60%

60.00%

1.40%

49.84%

1.12%

1.20%

37.85%

1.00%

40.00%

0.80%

0.60%

20.00%

0.35%

0.40%

0.29% 0.28% 0.26%

0.19% 0.19%

0.14%

0.20%

0.00%

0.08% 0.05%

0.00%

Tỉ lệ

Tỉ trọng tích lũy

 Nhận xét:

 Chất lượng các mặt hàng Denim không đạt so với yêu cầu. Chủ yếu là các dạng

lỗi đứt dọc, dày thưa ngang và co sợi dọc; đây là dạng lỗi chủ quan.

 Dạng lỗi đứt dọc và co sợi dọc là do lỗi chủ yếu của chất lượng trục hồ khâu

trước không đạt chất lượng gây nên dạng lỗi đứt sợi, mặt khác do tay nghề thợ

dệt mới đào tạo còn hạn chế trong xử lý đứt sợi hay cách đi tua kiểm tra không

hợp lý và có thể do thông số chĩnh máy không chuẩn, không phù và gây ảnh

hưởng đến sức căng không phù hợp khi dệt.

 Dạng lỗi dày thưa ngang chủ yếu là do dạng lỗi đứt ngang nhiều và phải xử lý

nhiều hoặc do thiết bị hư gây lỗi ‘’chớn dày thưa ngang’’ khi thao tác xử lý

công nghệ.

 Các biện pháp cụ thể ể ể nâng cao chấ lượng:

 Giảm tỷ lệ đứt dọc bằng cách nâng cao chất lượng trục hồ, tăng cường công tác

sửa chéo và đi tua kiểm tra và xử lý triệt để các vấn đề gây đứt sợi như dính bụi

bông...

 Tăng cường công tác lịch xích thiết bị, tránh hư hỏng bộ xả tở sợi và hiệu chĩnh

giảm tỷ lệ đứt ngang nhằm tránh dạng lỗi dày thưa ngang, chân rết.

 Tăng công tác đi tua kiểm tra chu kỳ hợp lý, phát hiện kịp thời các dạng lỗi sợi

mất mối, nhanh chống xử lý nhằm tránh gây dạng lỗi chập sợi dọc.

 Mở các lớp huấn luyện chuyên đề nâng cao ý thức và khả năng nhận diện các

dạng lỗi gây chất lượng và bị hạ phẩm cấp.

 Các công cụ hỗ trợ ể cải tiến chấ lượng:

 Kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC- Statistical Quality Control).

Kiểm soát chất lượng bằng thống kê là việc áp dụng các phương pháp thống kê

để thu thập, trình bày, phân tích dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời

nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của tổ chức bằng cách giảm

tính biến động của nó.

Cô g cụ v ỹ uậ g ụ g

1. Thu thập dữ liệu -Thu thập dữ liệu một cách hệ thống để có bức tranh rõ

các dạng lỗi vải . ràng và thực tế.

Cô g cụ v ỹ uậ c các ữ l ệu ô g bằ g số

2. Biểu đồ quan hệ -Ghép thành nhóm có một số lớn ý kiến, quan điểm hay

vấn đề có liên quan về một chủ đề cụ thể

3. So sánh theo -So sánh một quá trình với các quá trình đã được thừa

chuẩn mức nhận để xác định cơ hội cải tiến chất lượng.

Cô g cụ v ỹ uậ c các ữ l ệu bằ g số.

4. Biểu đồ kiểm soát -Phân tích đánh giá sự ổn định của quá trình.

-Kiểm soát xác định khi một quá trình cần điều chỉnh

và khi nào cần để nguyên hiện trạng.

-Xác nhận xác nhận sự cải tiến của quá trình.

Bả g 3.2: Cô g cụ c ểm s á c ấ lượ g bằ g t ố g heo ISO-9001 Chừng nào sản xuất còn phụ thuộc vào con người, máy móc thiết bị thì chắc

chắn sẽ còn xảy ra sự biến động giữa thực tế và kế hoạch. Các biến động cũng có

thể là bất thường, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì nhất thiết phải kiểm soát

và điều chỉnh kịp thời.

 X y g nhóm quả rị v cả ế c ấ lượ g:

Nhóm chất lượng này là một nhóm nhỏ từ 3 - 10 người được lập ra để thực hiện

các hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng.

Nhóm thường họp mỗi tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luận

các vấn đề do nhóm lựa chọn liên quan đến các lĩnh vực chất lượng.

Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận

diện, phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng. Nhóm chất lượng là một phần

của hoạt động chất lượng ở phạm vi nhà máy.

Cơ sở để hình thành nhóm chất lượng là

Khai thác tối đa khả năng con người thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu

cách thức cải tiến công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công

nghệ và k thuật quản lý nhờ đó d dàng thích nghi với thay đổi.

Tôn trọng con người và tạo không khí vui tươi phấn khởi ở nơi làm việc. Cống

hiến các cải tiến giúp phát triển.

Tổ c ức Từ 3-10 thành viên

Đ ạ Thu thập dữ liệu

Trình bày

N ậ ạ g vấ

Phân tích vấ

G ả quyế vấ

S ồ 3.4: ô ạ ộ g c óm c ấ lượ g:

 Các nguyên tắc c a nhóm chấ lượng:

- Tự mình phát triển nên các thành viên tìm tòi học hỏi để năm vững k thuật và

k năng cần thiết. tự phát triển và hỗ tương phát triển gắn bó nhau.

- Hoạt động tự nguyện, không áp đặt.

- Hoạt động nhóm có thể thông qua việc chia sẻ thông tin và kinh nghiệm cho

nhau, nhóm có sức mạnh trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn trong sản xuất

và các thành viên sẽ trưởng thành lên.

- Mọi người đều tham gia làm sao cho mọi người phát huy hết năng lực đến tạo

sự phấn khởi tự tin hơn là chỉ có một số người làm.

- Duy trì hoạt động của nhóm chất lượng cấp quản trị cần có những biện pháp

duy trì hoạt động của nhóm từ phía sau, tạo sự hứng thú cho nhóm hoạt động (gợi ý

những việc cần làm ví dụ như dự báo các dạng lỗi tiềm ẩn)

- Tiến hành kiểm soát chất lượng trên dây chuyền thay cho phúc tra theo tỷ lệ.

- Ý thức về chất lượng ý thức về khó khăn và ý thức về cải tiến. Mục tiêu chủ

yếu là kiến tạo chất lượng ngay trong công việc của mình phụ trách.

3.3.5 X y g mộ l c lượ g l ộ g ă g có c uy mô g ỏ v ạ

g ă g ộ g r g mọ u ệ cô g ác

- Chiến lược thay đổi và luân chuyển đào tạo cán bộ và nguồn nhân lực tạo nguồn

kế thừa cho sự phát triển bền lâu. Việc thay đổi cơ cấu tổ chức là một phần trong

việc đào tạo chuyên sâu lực lượng lao động có chuyên môn cao.

- Nguồn lực con người và qui trình quản trị nhân sự. Với qui mô mới của nhà

máy việc phải quyết định giữ ai, thêm ai, tuyển ai và đào tạo ai... luôn là thách thức

về mặt quản lý. Và với tỷ lệ nghỉ việc trên 16% là vấn đề lo ngại cho nhà máy và

cần có những chiến lược về nhân sự trong suốt thời gian dài. Do đó cần phải có kế

hoạch:

 Tái huấn luyện và kèm cặp tay nghề cho công nhân cũ có tay nghề yếu.

 Thiết lập những buổi nói chuyện chuyên đề và huấn luyện song hành về các

phương pháp đi tua, phương pháp đánh giá điểm lỗi…

 Đưa ra các mục tiêu cụ thể làm động phấn đấu cho các nhân viên…

3.3.6 X y g mô quả l vậ v g ám sá c ư g r lịc xíc

bả ưỡ g bả ế bị c ế , ọc v ộ g bả r có y g

Theo số liệc thống kê bình quân thì tỷ lệ hư hỏng thiết bị chiếm 3,2%, cao hơn

tỷ lệ hư hỏng thiết bị của định mức 2%. Do đó cần thiết phải có kế hoạch bảo trì

bảo dưỡng để giảm tỷ lệ hư hỏng của thiết bị nhằm tăng hiệu suất và tăng chất

lượng.

Việc áp dụng chương trình “bảo trì sản xuất tổng thể” nhằm mục đích nâng cao

hiệu suất và ổn định thiết bị, đồng thời kéo dài được tuổi thọ. Bảo trì sản xuất tổng

thể phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong

việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không

cần thiết. Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công

tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu.

Trong bảo trì sản xuất tổng thể, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động

mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng

thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện k thuật cho nhân viên điều hành với mục

tiêu:

 Hiệu suất đã đạt được trong năm 2013-2014 là 76%. Mục tiêu hiệu suất khai

thác thiết bị phải đạt tương ứng 85%. Để thực hiện được hiệu suất như vậy cần phải

giảm các giờ ngừng vô ích gây mất hiệu suất trên tất cả các công đoạn.

Bả g 3.3: Bả g p íc số l ệu bá ả ă g ă g ệu suấ ác

ế bị:

Đơn vị tính phần trăm.

g ợ ư

ư c ụ r í l

g ặ m

ấ u s u ệ H

c ụ r ố N

c ụ r ế H

m ă N

ử X

ệ ư H

c ư H

ổ ể y u C

ỉ c ấ C

l ấ c

c á g ạ D

ệ ấ

ợ s u ế T

c ụ r C

2013-2014

85

1.0

1.5

0.2

1.0

0.5

1.5

0.2

0.4

3.0

2.7

Nguồn tin Tính toán tổng hợp.

 Với các giải pháp cụ thể sau:

o Thiết lập chương trình lịch xích bảo dưỡng thiết bị phù hợp.

o Tuyển dụng nguồn lực bảo trì đủ để thực hiện chương trình.

o Áp dụng 5S trong công tác bảo trì bảo dưỡng thiết bị.

o g ụ g -Sigma trong bảo trì và sửa chữa thiết bị máy dệt là một trong

những tiêu chí quan trọng quyết định đến khả năng bảo toàn của thiết bị, góp

phần nâng cao hiệu suất khai thác thiết bị và chất lượng bằng cách giảm thiểu

các hư hỏng của thiết bị gây lỗi chất lượng làm hạ phẩm cấp sản phẩm, nâng

cao hiệu suất huy động thiết bị bằng cách loại bỏ những hư hỏng đột xuất bất

thường về thiết bị.

3.3.7 g ụ g S r g sắp xếp v quả l xưở g ọc

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm

sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc theo tiêu chí

“ d thấy, d lấy, d thực hiện”.

 Sàng lọc (Sort): tại xưởng Chuẩn bị và tổ bảo trì cần phân loại những gì cần

thiết và những gì không cần thiết để những thứ thường được cần đến luôn có

sẵn gần kề và thật d tìm thấy. Những thứ ít khi hay không cần dùng đến nên

được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.

 Sắp xếp (Straighten/Set in order): tại xưởng Hoàn tất cần sắp xếp những xe vải,

trục vải theo tiêu chí d thấy, d lấy. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức

tối thiểu số thao tác thực hiện cho một công việc.

 Sạch sẽ (Scrub/Shine): toàn bộ máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm

ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém bằng việc hướng dẫn công việc

cho từng cá nhân tự vệ sinh tại nơi làm việc của mình.

 Sẵn sàng (Stabilize/Standardize): quy định rõ các thủ tục thực hiện các công

việc trong quy trình sản xuất.

 Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc

áp dụng trở thành một phần văn hoá của của xưởng sản xuất.

3.3.8 C uẩ ó các quy r .

Nhìn chung các quy trình sản xuất của nhà máy đều có. Tuy nhiên chưa được

cập nhật thường xuyên và chuẩn hóa chúng một cách khoa học.

Do đó, cần phải đầu tư nghiên cứu từ thực tế nhằm hiệu chỉnh cho phù hợp và

cập nhật các nghiên cứu mới vào trong ứng dụng thực tiển tại nhà máy.

Kế luậ c ư g 3.

Ngày nay với xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu và phát triển nền kinh tế đất nước

có rất nhiều thời cơ và vận hội. Sự hùng mạnh của thị trường là cơ sở cho sự phát

triển của đất nước, và mở ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp, sự cạnh tranh di n ra

gay gắt và quyết liệt hơn và ngày càng kéo giản sự phân hoá càng rõ. Chính sự

canh tranh sẽ thúc đẩy cho sự đổi mới và tạo nên sự thích nghi mới buộc phải có

những còn đường đi riêng.

Trước vận hội mới khi TPP và các hiệp định thương mại tự do có hiệu lực tạo

điều kiện cho ngành Dệt may phát triển mạnh nhưng việc phải đối đầu với rất nhiều

rào cản k thuật… và sự biến động nguồn lực do chuyển dịch cơ cấu ngành nghề từ

lao động thô sơ nặng nhọc sẽ chuyển dần sang các ngành nghề có ưu thế hơn về

chất xám và việc di cư nguồn lực lao động đáng kể đến các doanh nghiệp FDI.

Doanh nghiệp gặp trở ngại và khó khăn hơn trong quá trình hoạt động và sản xuất

kinh doanh của mình.

Trong phần này đề tài đưa ra các khuyến nghị vận dụng một số công cụ quản lý

tiên tiến và các mô hình phù hợp có thể áp dụng để giúp các hoạt động sản xuất

được tốt hơn và công tác quản trị đạt được hiệu quả hơn cụ thể

- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức của nhà máy theo chức năng nhằm giúp cho các hoạt

động trong nhà máy được nhanh chóng và chuyên nghiệp.

- Xây dựng kế hoạch điều độ just in time và cải tiến quy trình đổi mặt hàng nhằm

giảm thiểu tối đa giờ ngừng do chờ đợi giữa các khâu và đáp ứng giao hàng

đúng tiến độ, tồn kho ở mức kiểm soát.

- Xây dựng phương pháp phân tích và quản lý chất lượng trên công đoạn nhằm

đảm bảo chất lượng và gia tăng hiệu quả.

- Xây dựng chương trình quản lý tổng thể thiết bị nhằm bảo toàn thiết bị và tăng

hiệu suất khai thác.

- Áp dụng 5S trong sắp xếp mặt bằng tại xưởng Chuẩn bị và xưởng Hoàn tất, cho

tất cả các bộ phân vệ sinh trong toàn nhà máy.

- Chuẩn hóa và cấp nhật lại các quy trình sản xuất.

Vì vậy việc tăng hiệu quả, giảm chi phí và tạo ra giá trị gia tăng hơn nữa của

sản phẩm để cạnh tranh trên thị trường buộc doanh nghiệp phải áp dụng những

công cụ quản lý tiên tiến nhằm tăng năng suất, tăng hiệu quả và tinh giảm lực là

điều cần thiết.

PHẦN KẾT UẬN TỔNG KẾT

Dưới gốc độ là học viên, đề tài nhằm nghiên cứu và thu thập các dữ liệu để

phân tích và tìm ra hướng phù hợp nhằm tái cấu trúc lại các hoạt động quản trị và

vận hành tại nhà máy sản xuất vải Denim thuộc tổng công ty cổ phần Phong Phú

nhằm để mang lại hiệu quả cao hơn nữa.

Đề tài nghiên cứu trên cơ sở chiến lược mục tiêu cụ thể của nhà máy trong năm

2016, với mong muốn mang lại hiệu quả thiết thực trong quản trị sản xuất chủ yếu

tập trung vào công tác quản lý thiết bị, điều độ sản xuất và sự phù hợp trong quản

lý điều hành sản xuất cho các năm sau.

Tuy nhiên, để đề tài được áp dụng thành công cần phải có sự hỗ trợ tích cực của

Ban lãnh đạo nhà máy và tổng công ty trong việc xây dựng phương án và tiến độ

thực hiện việc áp dụng chúng vào trong tình hình sản xuất thực tế tại phân xưởng.

 N ữ g ạ c ế v ướ g g cứu ếp e :

Sự cần thiết áp dụng sâu rộng các nguyên tắc của sản xuất tinh gọn (Lean) và

các phương thức của Kaizen triệt tiêu các lãng phí nhằm để giảm giá thành và nâng

cao khả năng cạnh tranh cần thiết phải thực hiện thêm một số giải pháp cụ thể

 Đối với kế hoạch sản xuất-kinh doanh tiến hành theo mục tiêu KPI

 Giảm thiểu giờ ngừng do các vấn đề về thiếu kế hoạch sản xuất gây ra nên có

chiến lược kinh doanh phù hợp để đảm bảo có đủ đơn hàng.

Để các phương pháp của sản xuất tinh gọn được phát triển, áp dụng rộng và tạo

ra giá trị thiết thực trong doanh nghiệp; thực sự cần phải có nghiên cứu chuyên sâu

sâu. Việc thu thập số liệu, thống kê, phân tích phải được di n ra trong thời gian dài

và có sự cải tiến liên tục nên cần phải có đội ngủ chuyên gia có kinh nghiệm trong

việc triển khai và chuyển giao đi vào thực tế.

Do điều kiện nghiên cứu và kiến thức có hạn nên đề tài không tránh được sự

thiếu sót. Kính mong nhận được sự cảm thông và chân thành ghi nhận những góp ý

từ Quý Thầy, Cô và các bạn bè đồng nghiệp.

Trân trọng cảm ơn.

TÀ ỆU THA KHẢO

[1] TS Lê Quang Hùng (2014), Bài giảng Quản trị sản liệu. Trường Đại học Công

Nghệ Thành phố Hồ chí minh.

[2] Seminar: Application of Lean6sigma in Viet nam, Toyota way and Kaizen

activity (2010). Trung tâm tiêu chuẩn Đo lường 3 Thành phố Hồ chí minh.

[3] Tài liệu cải tiến quản lý, năng suất và chất lượng (2006). Công ty TUV

Rheinland Vietnam Co., ltd.

[4] Tài liệu đào tạo Tổng quan về sản xuất tinh gọn 5S và Quản lý trực quan

(2009). Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Thành phố Hồ chí minh.

[5] Seminar: Total Productive Management/ Maintenance TPM (2015). Trung

tâm xúc tiến Thương mại và Đầu tư Thành phố Hồ chí minh.

[6] Seminar Lean Manufacturing(2006). Câu lạc bộ Lean6sigma Thành phố Hồ

chí minh.

[7] Nguy n Đình Thọ (2012), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh, NXB Lao động xã hội.

[8] Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện doanh nghiệp. Nhà xuất bản đại học

Quốc gia, TP.Hồ Chí Minh.

[9] Nguy n Văn Chung, Hồ Thanh Phong (2003), Giáo trình Quản lý sản xuất.

Nhà xuất bản đại học Quốc gia, TP.Hồ Chí Minh.

Research Center.

[10] Peter Hines & David Taylor (01/2000) , Going Lean – Lean Enterprise

[11] TS Nguy n Đình Luận (2014), Bài giảng Quản Trị Nhân sự. Trường Đại học

Công Nghệ Thành phố Hồ chí minh.

[12] Lương Hoàng Đệ (2015), Giải pháp nâng cao sự hài lòng của cán bộ hưu trí

sử dụng dịch vụ chi trả lương hưu tại Bưu điện tỉnh Long An. Luận văn Thạc sĩ

Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Công Nghệ Thành phố Hồ chí minh.

[13] www.nangsuatchatluong.vn

[14] www.phongphucorp.com

PHỤ LỤC 1

HỆ THỐNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC NGÀNH SẢN XUẤT VẢI

I. CHỨC NĂNG

Ngành sản xuất Vải (gọi tắt là Ngành) là Đơn vị trực thuộc Tổng Công ty cổ

phần Phong Phú (gọi tắt là Tổng Công ty) có chức năng điều hành sản xuất Vải

trong các lĩnh vực sau:

1. Quản lý công tác sản xuất.

2. Quản lý công tác kỹ thuật:

- Quản lý hồ sơ, lý lịch thiết bị, qui trình vận hành thiết bị.

- Quản lý công tác sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm.

3. Quản lý thiết bị áp lực, cân, đồng hồ hơi, áp suất, thiết bị thí nghiệm

4. Quản lý hệ thống điện của Ngành.

5. Quản lý công tác điều độ sản xuất.

6. Quản lý công tác thiết kế, nghiên cứu phát triển sản phẩm.

7. Quản lý công tác định mức, bộ mã số vật tư, chi phí sản xuất.

8. Quản lý công tác chất lượng.

9. Quản lý lao động, tiền lương.

10. Quản lý công tác kho vận.

11. Quản lý công tác phòng chống cháy nổ, an ninh, an toàn lao động, vệ sinh văn

minh công nghiệp.

12. Các công tác khác phục vụ cho hoạt động của Ngành.

13. Phân tích, đánh giá, báo cáo các kết quả thực hiện, tìm ra xu hướng, giải pháp

để điều chỉnh kịp thời nhằm đạt hiệu quả hoạt động tối ưu.

II. NHIỆM VỤ

Quản lý sản xuất.

1. Lập kế hoạch sản xuất và tổ chức nguồn lực sản xuất trên cơ sở thông tin từ

Phòng Kinh doanhTổng Công ty.

2. Quản lý nguồn lực sản xuất, các Phòng hỗ trợ và Nhà máy trực thuộc và nắm rõ

năng lực sản xuất, chi phí sản xuất của toàn bộ Ngành để cân đối phân bổ kế hoạch

sản xuất phù hợp với từng đặc tính kỹ thuật công nghệ, máy móc thiết bị và sự

chuyên môn hoá về sản xuất cho các Nhà máy trong Ngành hoặc thuê bên ngoài

nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực sản xuất.

3. Xây dựng và trình duyệt các chính sách, thủ tục, quy định nhằm duy trì và

thường xuyên cải tiến hợp lý hóa quá trình sản xuất để không ngừng nâng cao năng

suất lao động và chất lượng các chủng loại sản phẩm.

Quản lý công tác kỹ thuật.

4. Thiết kế và xây dựng tiêu chuẩn sản phẩm, nhà xưởng, môi trường…

5. Phối hợp phòng Hành chính quản trị tổ chức xây dựng và triển khai hệ thống

định mức kinh tế - kỹ thuật và hệ thống quản lý chất lượng theo các bộ tiêu

chuẩn ISO, SA, OEKO-TEX… của Ngành.

6. Quản lý hồ sơ, lý lịch thiết bị, qui trình vận hành thiết bị trong toàn Ngành và

kiểm tra thực hiện.

7. Xây dựng và ban hành lịch xích tu sửa thiết bị trong toàn Ngành. Theo dõi lịch

xích tu sửa, các cải tiến và thay đổi tính năng của thiết bị và báo cáo.

8. Nghiên cứu, ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật thiết bị và cơ sở hạ tầng.

9. Quản lý thiết bị áp lực,cân, đồng hồ hơi, áp suất, thiết bị thí nghiệm và các thiết

bị có yêu cầu nghiêm ngặt về vận hành theo đúng qui định của Nhà nước và của

Tổng Công ty.

10. Quản lý công tác kiểm định tất cả các thiết bị áp lực, hơi, cân… trong toàn Tổng

Công ty theo quy định của Nhà nước và Tổng Công ty.

11. Phối hợp Phòng Nhân sự, Tổ đào tạo trong công tác huấn luyện, tổ chức thi

nâng bậc, nâng cao tay nghề cho CBCNV.

12. Phối hợp với P.KTĐT xây dựng kế hoạch đầu tư ngắn hạn, dài hạn, đổi mới

thiết bị, công nghệ và đầu tư xây dựng cơ bản của Ngành.

13. Phối hợp với P.KTĐT để tổ chức thực hiện, nghiệm thu các chương trình đầu tư

và theo dõi báo cáo hiệu quả sau đầu tư.

14. Quản lý công tác, sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm.

15. Tổ chức hướng dẫn, kiểm tra, tổng kết công tác sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tiết

kiệm định mức kinh tế kỹ thuật và công trình trọng điểm.

Quản lý hệ thống điện của Ngành.

16. Bảo trì định kỳ và sửa chữa hư hỏng đột xuất các thiết bị điện của Ngành.

17. Tìm và áp dụng các kỹ thuật mới nhằm tiết kiệm điện tiêu thụ.

18. Lập phương án phát triển nguồn điện nhằm đáp ứng công tác phát triển sản xuất

19. Lập bảng dự trù vật tư cho công tác bảo trì, sửa chữa và phát triển hệ thống.

20. Quản lý các số liệu tiêu thụ điện của các đơn vị trong Ngành.

Quản lý công tác điều độ sản xuất.

21. Nhận đơn hàng, xác định thông tin cần thiết cho triển khai sản xuất.

22. Tính toán năng lực sản xuất tại các Nhà máy, cân đối lượng nguyên vật liệu

hiện có để triển khai sản xuất có hiệu quả theo cân đối dây chuyền đảm bảo

năng suất, hiệu suất máy móc thiết bị.

23. Theo dõi, đôn đốc, xử lý các thông tin liên quan để đảm bảo đúng số lượng, chất

lượng, tiến độ của các Nhà máy nhằm đáp ứng kịp thời tiến độ giao hàng.

24. Điều chỉnh, bổ sung kế hoạch theo nhu cầu tiêu thụ.

25. Thường xuyên theo dõi và kịp thời tham mưu đề xuất cho Ban điều hành Ngành

cân đối điều chỉnh các chỉ tiêu sản xuất trong từng kỳ để đạt được hiệu quả tối

ưu.

26. Tổ chức thực hiện, điều phối và duy trì hoạt động toàn Ngành một cách hợp lý

nhằm đảm bảo tính ổn định và hiệu quả trong sản xuất.

27. Theo dõi, thống kê thường xuyên tình hình sản lượng sản xuất (hàng ngày, hàng

tuần, hàng tháng, hàng quý, hàng năm)của tất cả các chủng loại sản phẩm của

các Nhà máy.

28. Theo dõi, đôn đốc quá trình đồng bộ nguyên vật phụ liệu để đáp ứng kịp thời

công tác sản xuất.

29. Lập và quản lý toàn bộ kế hoạch sản xuất ngắn hạn và dài hạn theo kế hoạch

bán hàng cho từng chủng loại sản phẩm.

30. Lập kế hoạch sản xuất tổng thể và chi tiết cho các nhà máy và các công đoạn

sản xuất, tổ chức triển khai và hiệu chỉnh.

31. Xây dựng và quản lý hệ số, số lượng tồn kho nguyên nhiên vật liệu, phụ liệu,

VTPT, bán thành phẩm, thành phẩm một cách hợp lý, nhằm đảm bảo sản xuất,

nhưng không bị dư thừa ứ đọng ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vốn lưu động.

32. Nắm rõ năng lực sản xuất, chi phí sản xuất của các Nhà máy để cân đối phân bổ

kế hoạch sản xuất phù hợp với từng đặc tính kỹ thuật công nghệ, máy móc thiết

bị và sự chuyên môn hoá về sản xuất cho các Nhà máy hoặc thuê bên ngoài

nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực sản xuất.

33. Tham gia xây dựng và trình duyệt các chính sách, thủ tục, quy định nhằm duy

trì và thường xuyên cải tiến hợp lý hóa quá trình sản xuất để không ngừng nâng

cao năng suất lao động, và chất lượng các chủng loại sản phẩm.

34. Thiết lập quy trình, quy định quản lý toàn bộ dữ liệu sản xuất tại các Nhà máy.

35. Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất hàng tuần, hàng tháng; đề xuất

giải quyết các trở ngại và định hướng cân đối sản xuất cho tháng, quý kế tiếp.

Quản lý công tác thiết kế, nghiên cứu phát triển sản phẩm.

36. Nắm vững đặc tính kỹ thuật của nguyên nhiên vật liệu, phụ liệu đang sử dụng

và nghiên cứu đề xuất ứng dụng công nghệ, nguyên nhiên vật liệu, phụ liệu mới.

37. Căn cứ mục đích sử dụng của sản phẩm, phân tích mẫu mới, thiết kế công nghệ

và triển khai sản xuất mẫu, phát triển sản phẩm mới.

38. Ban hành thiết kế, qui trình công nghệ và tiêu chuẩn cho sản phẩm mới.

39. Nghiên cứu cải tiến phát triển qui trình sản xuất.

Quản lý công tác định mức, bộ mã số vật tư, chi phí sản xuất.

40. Xây dựng, ban hành, tổ chức thực hiện, quản lý, kiểm soát định mức về tiêu

hao:nguyên nhiên vật liệu, phụ liệu,hoá chất, thuốc nhuộm,vật tư, phụ

tùng,điện, nước cấp, nước thải, chi phí sản xuất khác…

41. Xây dựng, ban hành, tổ chức thực hiện, quản lý, kiểm soát định mức về:

năng suất,hiệu suất, lao động.

42. Xây dựng, ban hành, tổ chức thực hiện, quản lý về tiêu chuẩn chất lượng cho

tất cả hàng hóa, vật tư, thành phẩm,… từ đầu vào đến đầu ra của Ngành.

43. Xây dựng, ban hành, tổ chức thực hiện, quản lý bộ mã số vật tư cho tất cả

hàng hóa, vật tư, thành phẩm, thiết bị,… từ đầu vào đến đầu ra của Ngành.

44. Kiểm tra, theo dõi và tổng hợp tình hình thực hiện công tác định mức của

các đơn vị trong Ngành.

45. Kiểm tra, theo dõi và tổng hợp chi phí sản xuất thực tế của các Nhà máy và

báo cáo.

46. Thường xuyên tổ chức cải tiến định mức và định mức lại để phù hợp với

tình hình sản xuất thực tế của Ngành.

Quản lý công tác chất lượng.

47. Tổ chức xây dựng quy trình và kiểm soát thực hiện hoạch định tạo sản phẩm,

lập hồ sơ thiết kế, kỹ thuật công nghệ, tiêu chuẩn chất lượng, nhận dạng truy

tìm sản phẩm…

48. Tổ chức kiểm soát chất lượng hoạt động máy móc sản xúât, thiết bị đo lường.

49. Tổ chức phúc tra kiểm soát chất lượng toàn diện từ đầu vào của quá trình sản

xuất đến đầu ra của quá trình sản xuất, kể cả quá trình lưu kho theo đúng tiêu

chuẩn, quy định của Tổng Công ty và yêu cầu khách hàng.

50. Xây dựng và quản lý hồ sơ lỗi; Lưu giữ và bảo quản mẫu đã kiểm tra và mẫu

đối (của khách hàng).

51. Kiểm soát, báo cáo, phân tích chất lượng hàng tháng và đề xuất phương án nâng

cao chất lượng.

52. Kiểm soát tình hình bảo quản hàng hóa, vật tư, thành phẩm,…trong kho, trên

dây chuyền sản xuất.

53. Phân tích và tìm ra các nguyên nhân của từng chủng loại sản phẩm không đảm

bảo chất lượng từ việc khiếu nại của khách hàng. Kết hợp cùng Phòng Kinh

doanh Tổng Công ty, các Phòng, Nhà máy liên quan giải quyết khiếu nại của

khách hàng trên tinh thần hợp tác, đảm bảo lợi ích chính đáng các bên liên quan.

54. Xây dựng qui trình kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC) nhằm đảm bảo tuyệt

đối độ ổn định chất lượng các tất cả các chủng loại sản phẩm. Áp dụng phương

pháp so sánh đối chiếu để liên tục cải tiến nâng cao chất lượng.

Quản lý lao động, tiền lương.

55. Quản lý lao động; phối hợp với Phòng Nhân sự để quản lý, cập nhật và lưu trữ

hồ sơ nhân sự của Ngành.

56. Tổ chức thực hiện, áp dụng đúng và đầy đủ các chế độ chính sách theo quy định

của Luật Lao động và Tổng Công ty. Phối hợp với Tổ chức công đoàn và các

đơn vị liên quan giải quyết các tranh chấp, khiếu nại lao động (nếu có) phù hợp

với luật định và văn hóa Tổng Công ty.

57. Hướng dẫn, kiểm soát, duy trì thực hiện nội qui, kỷ luật lao động.

58. Tổ chức và quản lý hoạt động hội đồng thi đua khen thưởng, hội đồng kỷ luật

trong Ngành.

59. Quản lý và phân phối lương, thưởng theo chính sách của Tổng công ty.

60. Tổ chức đánh giá và đề xuất các chế độ chính sách cho người lao động theo quy

định của Tổng Công ty.

Quản lý công tác cung ứng nguyên vật liệu, dịch vụ theo phân cấp, ủy quyền

của Tổng Giám đốc.

Phối hợp với Phòng Cung ứng thuộc Tổng Công ty để nắm rõ thông tin, tiến độ

các nguyên nhiên vật liệu do Phòng Cung ứng phụ trách nhằm đáp ứng kịp thời

hoạt động của Ngành.

Quản lý công tác kho vận.

61. Quản lý tất cả các loại hàng hóa, vật tư, thiết bị … tại các kho của Ngành về số

lượng, chất lượng, không để thất thoát, hư hỏng.

62. Tổ chức thực hiện thu hồi phế liệu, phế phẩm….của Ngành.

63. Giao nhận, bốc xếp, vận chuyển nội bộ, lưu trữ, bảo quản các loại hàng hóa, vật

tư, thiết bị… của Ngành.

64. Quản lý và sử dụng hiệu quả toàn bộ trang thiết bị, phương tiện được trang bị

phục vụ cho quá trình vận chuyển và lưu trữ hàng hóa, vật tư, thiết bị … của

Ngành.

65. Quản lý và thực hiện đầy đủ thủ tục nhập - xuất kho khi giao nhận hàng hoá, vật

tư, thiết bị... theo đúng quy định của Tổng Công ty.

Quản lý công tác phòng chống cháy nổ, an ninh, an toàn lao động, vệ sinh văn

minh công nghiệp.

66. Quản lý công tác phòng chống cháy nổ (PCCN) trong toàn Ngành theo đúng

quy định của pháp luật và Tổng Công ty. Đề xuất trang bị và sử dụng trang thiết

bị PCCC. Kiểm tra định kỳ hàng ngày về phòng chống cháy nổ, hạn chế tối đa

thiệt hại có thể xảy ra. Quản lý hồ sơ PCCN của Ngành. Phối hợp với Đội BV-

PCCC của Cụm Công nghiệp xử lý kịp thời các phát sinh về PCCN (nếu có).

67. Quản lý công tác an toàn lao động, bảo hộ lao động,vệ sinh văn minh công

nghiệp trong toàn Ngành.

68. Quản lý công tác vệ sinh, phục vụ đảm bảo vệ sinh môi trường làm việc theo

đúng quy định của Tổng Công ty.

69. Phối hợp với các đơn vị thực hiện nghiêm túc việc quản lý môi trường theo

đúng chính sách và pháp luật của nhà nước.

70. Phối hợp, triển khai hoạt động bảo vệ, kiểm soát bảo đảm an toàn người và tài

sản của Ngành. Kiểm tra người, phương tiện ra vào Ngành theo qui định.

71. Ngăn ngừa, chống các hành vi trộm cắp, hành vi gây mất an ninh, trật tự.

Các công tác nghiệp vụ khác.

72. Tổ chức thực hiện công tác lễ tân, văn thư cho Ngành.

73. Cập nhật và lưu trữ hồ sơ văn thư, áp dụng phần mềm quản lý dữ liệu văn thư.

74. Quản lý sử dụng tổng đài điện thoại, hệ thống thông tin liên lạc của Ngành.

75. Tổ chức hội họp định kỳ của Ngành. Quản lý sử dụng các phòng họp của

Ngành.

76. Phát hành, quản lý lưu chuyển, sử dụng văn bản qui định, quyết định, qui chế,

thông báo, biểu mẫu…của Ngành và Tổng Công ty.

Phân tích, đánh giá, báo cáo kết quả thực hiện.

77. Thu thập dữ liệu (đầy đủ, chính xác, kịp thời), phân tích và đánh giá kết quả

thực hiện mục tiêu, kế hoạch và các quá trình liên quan đến lĩnh vực được giao

nhằm xác định xu hướng để xây dựng, điều chỉnh kế hoạch phù hợp, đạt được

mục tiêu mà Lãnh đạo cấp trên đã giao.

78. Phân tích, đánh giá, báo cáo các kết quả thực hiện so với kế hoạch/ quy định/

quy trình để tìm giải pháp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.

79. Báo cáo kết quả thực hiện các hoạt động liên quan đến lĩnh vực được giao theo

định kỳ (ngày, tuần, tháng, quý, 6 tháng, năm) theo quy định của Tổng Công ty

và đột xuất theo yêu cầu của cấp trên trực tiếp.

Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Lãnh đạo cấp trên.

III. TRÁCH NHIỆM

Trách nhiệm khái quát

1. Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và pháp luật về thực hiện các chức năng

- nhiệm vụ được giao. Trong quá trình thực hiện nếu có khó khăn, vướng mắc phải

báo cáo kịp thời để xin ý kiến chỉ đạo của Tổng Giám đốc.

2. Báo cáo và đề xuất với Ban Tổng Giám đốc về những vấn đề liên quan đến các

công việc đã phân công.

3. Lập kế hoạch nguồn lực để điều hành sản xuất đạt hiệu quả tối ưu.

4. Triển khai, hướng dẫn, giám sát hoạt động của các đơn vị trực thuộc.

5. Xây dựng và thường xuyên cải tiến hệ thống quản lý chất lượng (QMS) theo

tiêu chuẩn ISO, SA, OEKO-TEX… một cách khoa học, đồng bộ, sát thực tế, hiệu

quả.

6. Quản lý công tác thi nâng bậc, nâng cao tay nghề cho người lao động chính xác,

công bằng, khoa học, hiệu quả.

7. Xây dựng kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa tiểu tu, trung tu, đại tu các máy

móc thiết bị chính xác, kịp thời, đầy đủ theo đúng quy định, đảm bảo máy móc thiết

bị hoạt động ổn định.

8. Phối hợp với PKTDT về Quản lý công tác đầu tư, đổi mới thiết bị, công nghệ và

đầu tư xây dựng cơ bản kịp thời, sát thực tế, khả thi, hiệu quảvà đảm bảo đúng trình

tự, quy định của pháp luật.

9. Đảm bảo an toàn, hiệu quả việc vận hành, sử dụng các thiết bị áp lực,đồng hồ

hơi, áp suất, thiết bị thí nghiệm và các thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt về vận hành

theo đúng qui định của Nhà nước và của Tổng Công ty.

10. Đảm bảo kịp thời, đúng qui định của Nhà nước và Tổng Công ty về công tác

kiểm định các thiết bị áp lực, đồng hồ hơi, áp suất, thiết bị thí nghiệm và các thiết

bị có yêu cầu nghiêm ngặt vềvận hành.

11. Đảm bảo mạng lưới điện và hệ thống điện động lực an toàn, đủ công suất cho

vận hành máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất của Ngành.

12. Lập kế hoạch sản xuất sát thực tế, khả thi, đảm bảo độ chính xác.

13. Lập kế hoạch và kiểm soát hiệu quả các nguồn lực sản xuất của Ngành.

14. Chịu trách nhiệm quản lý và kiểm soát hiệu quả hệ số, số lượng tồn kho nguyên

nhiên vật liệu, phụ liệu, VTPT, bán thành phẩm và thành phẩm của Ngành. Đảm

bảo hệ số tồn kho, số lượng tồn khoan toàn, hiệu quả.

15. Đảm bảo sản xuất đúng chỉ tiêu về số lượng, chất lượng các chủng loại sản

phẩm, tiến độ sản xuất.

16. Thiết kế các sản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, của

khách hàng.

17. Xây dựng bộ mã số vật tư đảm bảo tự động hóa quy trình kiểm soát hàng hóa,

vật tư,…từ đầu vào đến đầu rađảm bảo tính chính xác, thuận lợi cho việc vận hành

và công tác quản lý, kiểm soát.

18. Xây dựng bộ định mức kinh tế kỹ thuật phù hợp với quy trình kỹ thuật, quy

trình sản xuất và cập nhật liên tục.

19. Thiết lập hệ thống và phương pháp kiểm soát chất lượng với độ tin cậy cao,

chính xác và trung thực.

20. Đảm bảo việc kiểm tra chất lượng chính xác, trung thực, kịp thời các hàng hóa,

sản phẩm từ đầu vào, trên dây chuyền sản xuất, đến đầu ra theo quy định của Tổng

Công ty.

21. Quản lý an toàn và sử dụng hiệu quả các máy móc thiết bị kiểm tra chất lượng.

22. Lưu trữ đầy đủ và an toàn các tài liệu kiểm tra chất lượng cũng như các mẫu

kiểm tra.

23. Đảm bảo thực thi đúng chế độ chính sách, phân phối lương, thưởng cho người

lao động đúng qui định của Tổng Công ty và pháp luật.

24. Lập kế hoạch đảm bảo độ chính xác về số lượng, chủng loại, tiêu chuẩn kỹ thuật

các loại hàng hóa phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh.

25. Các kho của Ngành phải đảm bảo đúng công năng, đạt tiêu chuẩn về an toàn lao

động và PCCC, đảm bảo thuận tiện trong việc xuất - nhập hàng hóa.

26. Không để xảy ra tình trạng thất thoát, hư hỏng của tất cả các loại hàng hóa, vật

tư, thiết bị… so với trạng thái nhập kho lần đầu tiên.

27. Thực hiện và kiểm soát chặt chẽ, tuân thủ tuyệt đối các thủ tục xuất - nhập kho

các loại hàng hóa, vật tư, thiết bị… theo đúng quy định của Tổng Công ty.

28. Tổ chức thực hiện thu hồi đầy đủ phế liệu, phế phẩm…. của Ngành.

29. Tổ chức thực hiện công tác giao nhận bốc xếp các loại hàng hóa, vật tư, thiết

bị…an toàn, không bị hư hỏng, đúng số lượng, kịp thời, nhanh chóng, không để

xảy ra tình trạng lưu kho, lưu bãi.

30. Đảm bảo tính khả thi, hợp lý và chính xác của các báo cáo phân tích và đánh giá

kết quả thực hiện so với kế hoạch.

31. Đảm bảo hồ sơ chứng từ thanh toán chi phí liên quan đến công tác được giao

(nếu có) đầy đủ, hợp lý theo qui định của Tổng Công ty.

32. Đảm bảo việc tuân thủ và thực hiện đúng quy định, quy trình quản lý của Tổng

Công ty.

Trách nhiệm chi tiết để đánh giá hoàn thành nhiệm vụ: được thể hiện trong Hệ

thống thẻ cân bằng điểm BSC – KPOs/KPIs chi tiết kèm theo.

IV. QUYỀN HẠN

1. Được quyền yêu cầu các bộ phận trực thuộc Tổng Công ty cung cấp kịp thời

nguồn lực, các dữ liệu, thông tin cần thiết liên quan đến việc thực hiện các

nhiệm vụ được giao theo quy trình tác nghiệp do Tổng Công ty quy định. Chủ

động liên hệ, giao dịch công việc chuyên môn với các đơn vị trong Tổng Công

ty và các Công ty thành viên.

2. Được quyền đề xuất kế hoạch xây dựng và phát triển Ngành trên cơ sở chiến

lược phát triển của Tổng Công ty.

3. Được quyền đề xuất các giải pháp, ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả quản lý sản

xuất kinh doanh của Ngành và Tổng Công ty.

4. Được quyền giao dịch với các tổ chức, cá nhân bên ngoài Tổng Công ty có liên

quan đến nhiệm vụ của Ngành.

5. Được quyền đề nghị xem xét không thực hiện các đơn hàng mà điều kiện sản

xuất, kỹ thuật công nghệ, năng lực sản xuất của Ngành không phù hợp.

6. Có quyền từ chối không cho nhập kho, không sử dụng các yếu tố đầu vào không

đúng tiêu chuẩn chất lượng theo quy định, đồng thời báo cáo ngay cho Ban

Tổng Giám đốc biết để chỉ đạo giải quyết.

7. Có quyền ngăn chặn các hành vi vi phạm qui định an toàn lao động, nội quy làm

việc của Ngành.

8. Được quyền đề xuất tạm ứng, thanh toán các khoản chi phí hợp lý theo quy định

nhằm hoàn thành các nhiệm vụ được giao.

9. Được quyền đề xuất tuyển dụng, đào tạo, bố trí, phát triển nhân sự của Ngành.

10. Được quyền đề xuất cử CBCNV tham gia các khóa tập huấn, bồi dưỡng về

chuyên môn nghiệp vụ.

11. Được quyền đề nghị khen thưởng, kỷ luật CBCNV của Ngành theo đúng quy

định của Tổng Công ty.

12. Được quyền đề xuất với Ban Tổng Giám đốc xem xét cải tiến những quy định,

quy trình liên quan đến chức năng nhiệm vụ của Ngànhkhi thấy không còn phù

hợp.

Sự phân quyền chi tiết được thực hiện theo tài liệu sơ đồ phân quyền phê chuẩn

do Tổng Giám đốc Tổng Công ty phê duyệt.

V. MỐI QUAN HỆ TRAO ĐỔI THÔNG TIN

1. Quan hệvới Ban Tổng Giám đốc Tổng Công ty

- Nhận kế hoạch, chỉ tiêu, chỉ đạo thực hiện công việc.

- Chịu sự chỉ đạo giải quyết - điều hành công việc hàng ngày.

- Cập nhật tiến độ công việc, báo cáo, đề xuất thường xuyên và định kỳ về các

hoạt động có liên quan.

- Tìm kiếm trợ giúp khi giải quyết vấn đề.

- Tham mưu và đề nghị giải quyết công việc.

- Nhận lời giải thích hoặc hướng dẫn rõ hơn về công việc.

- Đáp lại những yêu cầu của cấp trên.

2. Quan hệ với các Ban của Tập đoàn Dệt May Việt Nam

Phối hợp về chuyên môn, nghiệp vụ trong quá trình hoạt động (nếu có) theo chỉ

đạo Ban Tổng Giám đốc.

3. Quan hệvới các Ban, Phòng, Ngành sản xuất,…và các Công ty thành viên

của Tổng Công ty

Phối hợp để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ được giao.

4. Quan hệ nội bộ Ngành

- Chỉ đạo, điều hành.

- Hỗ trợ, tạo động lực.

- Giám sát.

- Kiểm soát.

- Đánh giá.

- Đề nghị khen thưởng, kỷ luật.

5. Quan hệvới Cơ quan nhà nước

- Theo yêu cầu công tác chuyên môn, chính sách chế độ quản lý nhà nước theo ủy

quyền công việc hoặc chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc.

6. Quan hệ với các đơn vị bên ngoài

- Phối hợp.

- Giám sát.

- Phối hợp với các đơn vị bên ngoài Tổng công ty để thực hiện tốt chức năng,

nhiệm vụ được giao.

VI. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

Tài liệu kèm theo.

VII. CHỨC DANH CÔNG VIỆC - ĐỊNH BIÊN NHÂN SỰ - MÔ TẢ CÔNG

VIỆC

Tài liệu kèm theo.

VIII. LƯU ĐỒ CÁC QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG

Tài liệu kèm theo.

TỔNG GIÁM ĐỐC

(Đã ký)

PHỤ LỤC 2

QUY ĐỊNH

TÍNH LỖI VẢI VÀ PHÂN CẤP CHẤT LƯỢNG VẢI

1. MỤC ĐÍCH

- Thống nhất Tiêu chuẩn đánh giá chất lượng vải Jean

- Đãm bảo chất lượng xuất kho, xác định cấp chất lượng vải thực tế theo Tiêu

chuẩn Quốc tế.

- Làm cơ sở cải thiện và nâng cao chất lượng sản xuất

- Đơn giản hóa công tác bắt lỗi

2. PHẠM VI ÁP DỤNG

Dành cho các loại jean sản xuất tại Ngành Sản xuất Vải – Tổng Công ty Phong

Phú.

3. NỘI DUNG

A/ CAÙCH TÍNH ÑIEÅM LOÃI:

Tieâu chuaån theo chieàu daøi

Tieâu chuaån theo dieän tích

Soá ñieåm

( Daïng loãi coù chieàu daøi )

( Daïng loãi coù dieän tích )

1 ñieåm

0.1 -> 7.5 cm

< 1 cm2

2 ñieåm

7.5 -> 15 cm

1 -> 1.9 cm2

3 ñieåm

15 -> 23 cm

2 -> 2.9 cm2

4 ñieåm

> 23 cm

> 3 cm2

 Tình theo tieâu chuaån meùt loãi: moät loãi baát kyø ñeàu tính laø 1

B/ PHAÂN LOAÏI CAÁP CHAÁT LÖÔÏNG VAÛI:

Phaân loaïi caáp chaát löôïng vaûi noäi ñòa vaø xuaát khaåu aùp duïng tieâu chuaån 4

ñieåm loãi .

 Coâng thöùc tính ñieåm loãi treân 100 yds vuoâng:

Soá ñieåm loãi treân noøng vaûi

Soá ñieåm loãi/ 100 yds2 =

X 100

Chieàu daøi noøng vaûi

Khoå vaûi

Trong ñoù : - Khoå vaûi : tính baèng inch

- Chieàu daøi: tính baèng yds

1/ Phaân caáp loãi :

-Noøng vaûi loaïi 1: coù soá ñieåm treân 100 yds vuoâng nhoû hôn 20

Ngoaøi ra, tuøy theo yeâu caàu khaùch haøng maø aùp duïng tieâu chuaån rieâng theo hôïp ñoàng

-Noøng vaûi loaïi 2: coù soá ñieåm treân 100 yds vuoâng lớn hôn 20 vaø nhỏ hơn

bằng 50

-Noøng vaûi loaïi 3: coù soá ñieåm treân 100 yds vuoâng lớn hơn 50

-Noøng vaûi loaïi 4: vaûi bò 2 maøu (ñaàu vaø cuoái caây hoaëc 2 bieân khaùc nhau treân

1 caáp)

-Noøng vaûi loaïi 5: vaûi loang maøu, chôùn maøu

2/ Chieàu daøi noøng vaûi:

- Chieàu daøi caây vaûi quaán noøng: 85 meùt (+ 25, – 25)

- Tuøy theo ñôn haøng, noøng vaûi nhoû hôn 60 meùt seõ ñöôïc pheùp nhöng khoâng vöôït quaù

10 % ñôn haøng.

- Ñoái vôùi caùc loaïi vaûi nheï seõ coù yeâu caàu chieàu daøi cuï theå cho töøng maët haøng.

3/ Caùc ñieàu kieän trong noøng loaïi 1:

 Đối với vải xuất khẩu:

+ Chỉ được phép 1 khúc

+ Khoâng coù ñoaïn haï loaïi trong noøng

+ Khoâng coù loãi naëng ôû ñaàu noøng hoaëc cuoái noøng vaûi.

 Đối với vải nội địa:

+ Hạn chế tối đa 2 khúc (nhỏ hơn 2% trong đơn hàng): chieàu daøi khuùc ngaén khoâng nhoû

hôn 20 meùt vaø cuøng aùnh maøu.

+ Khoâng coù ñoaïn haï loaïi ôû ñaàu noøng hoaëc cuoái noøng vaûi.

- Noøng vaûi loại 1 coù chieàu daøi 60 - 80 meùt: chieàu daøi ñoaïn haïloaïi ñöôïc pheùp

toái ña laø 10 meùt

- Noøng vaûi loại 1 coù chieàu daøi lôùn hôn 80 meùt: chieàu daøi ñoaïn haï loaïi ñöôïc

pheùp toái ña laø 15 meùt

+ Khoâng coù loãi naëng ôû ñaàu noøng hoaëc cuoái noøng vaûi.

 Ñoái vôùi nhöõng khuùc vaûi leû coù chieàu daøi < 10 meùt haï loaïi 3.

C/ ÑIEÀU KIEÄN KIEÅM TRA VAÛI:

- Nguoàn saùng ñeå kieåm tra : Ñaûm baûo ñoä hoån hôïp treân maët vaûi 700 -> 800 lux.

- Maùy kieåm coù toác ñoä vaûi ñi qua töø 15  20m/phuùt, phaûi nhaún coù ñoä doác taïo vôùi

ñöôøng naèm ngang 1 goùc 35 o  45o coù thöôùc vaïch ñeán mm vaø roäng hôn chieàu roäng

vaûi caàn kieåm tra.

- Maët baøn cuûa baøn phaân caáp vaûi phaúng vaø naèm ngang chieàu roäng lôùn hôn chieàu roäng

vaûi ít nhaát 20 cm

- Ñöôøng nhìn cuûa ngöôøi kieåm tra vaûi: nhìn thaúng vaøo maët vaûi cöï ly giöõa maët vaûi töø 55

 60 cm.

D/ GHI NHAÕN – BAO GOÙI – BAÛO QUAÛN :

1. Ghi nhaõn:

- Theo maãu nhaõn ñang aùp duïng taïi Heä thoáng SX Vaûi

- Vaø tuøy theo töøng yeâu caàu cuï theå cuûa Khaùch Haøng

2. Bao goùi:

- Đóng mộc QC một đầu nòng vải, bọc bao plastic bên ngoài, dán chặt hai đầu cuộn

vải, dán tem một đầu cuộn vải.

- Vaø tuøy theo töøng yeâu caàu cuï theå cuûa Khaùch Haøng

3. Baûo quaûn :

- Vaûi phaûi baûo quaûn nôi khoâ, saïch, traùnh möa naéng, saûn phaåm ñeå ôû trong kho

phaûi xeáp caùch töôøng ít nhaát 0.5m vaø caùch saøn ít nhaát laø 0.4 m.

- Khoâng ñeå vaûi tieáp xuùc vôùi hoaù chaát moái moït.

- Khi boác xeáp vaûi phaûi traùnh moùc xöôùc vaø laøm baån.

- Phöông tieän vaän chuyeån phaûi saïch, coù mui che möa naéng.

 Thôøi gian theo doõi: thaùng 6/2015. Sau ñoù seõ ñieàu chænh phuø hôïp vaø aùp duïng chính

thöùc vaøo thaùng 7/2015.

PHỤ LỤC 3

QUY ĐỊNH

CÁC DẠNG LỖI VẢI & CÁCH TÍNH ĐIỂM LỖI

Xác định đúng dạng lỗi vải, làm cơ sở cải thiện chất lượng sản xuất

1. MỤC ĐÍCH

2. PHẠM VI ÁP DỤNG

Dành cho các loại jean sản xuất tại Hệ Thống Sản xuất Vải.

3. NỘI DUNG

A/ CAÙC DAÏNG LOÅI TREÂN MAËT HAØNG JEAN

ÑOÄ LÔÙN THEO CHIỀU DÀI- DIỆN TÍCH

0.1–7.5

7.5 –15

15 –23

23 – 50

STT

CAÙC DAÏNG LOÃI

 1 cm2

1 – 1.9 cm2

2 – 2.9 cm2

 3 cm2

2

3

4 1 Baäc thang: Laø ñöôøng phaân giôùi giöõa hai phaàn dieän tích ñaäm nhaït treân maët vaûi do aùnh maøu sôïi, ñoä xuø boâng, ñoä ñeàu sôïi khaùc nhau hoaëc nguyeân lieäu khaùc nhau Sôïi thoâ: thoâ doïc, thoâ ngang laø nhöõng ñoaïn sôïi coù tieát dieän sôïi gaáp 1.5 laàn so vôùi tieát dieän trung bình cuûa sôïi. Sôïi leùp, maõnh: laø ñoaïn sôïi coù tieát dieän sôïi nhoû hôn so vôùi tieát dieän trung bình cuûa sôïi. -Theo chieàu doïc vaûi: coù hieän töôïng soïc doïc ( ñöôøng doïc ñaäm hôn bình thöôøng) -Theo chieàu ngang: coù hieän töôïng chôùn ngang ( ñöôøng ngang ñaäm hôn bình thöôøng) Vaân maây, veät traéng : -Sôïi thöôøng: ñoaïn sôi khoâng ñeàu coù chu kyø taïo thaønh caùc vaân ngang treân maët vaûi -Sôïi fancy: ñoaïn sôïi khoâng raõi ñeàu treân khoå vaûi maø naèm leäch nhau coù chu kyø taïo thaønh caùc vaân, maõng traéng

5 Taïp sôïi, boâng : Laø hieän töôïng xô boâng keát taïp, voùn keát laïi, neps hay voõ haït boâng nhuyeãn treân maët vaûi.

6 Xô laï : Laø ñoaïn xô laïi se vôùi sôïi : bao pp

maøu hay traéng, xô caây, loâng coû,..

7 Noåi haït: Neps to, maøi boâng

8 Taïp veä sinh : Taïp, boâng buïi beân ngoaøi

,boâng veä sinh thoåi buïi bay vaøo mieäng vaûi ,.. -> taïo thuûng loã khi naâng caáp

9 Co doïc : Laø hieän töôïng sôïi doïc khoâng coù söùc caêng taïo thaønh nhöõng ñoaïn gaáp khuùc treâân maët vaûi khi ñan keát vôùi sôïi ngang . Do sôïi maát moái, sôïi duøn, sôïi se xoaén, sôïi xöû lyù maát moái sai

10 Ñöùt sôïi : laø vò trí ñöùt goàm nhöõng caùc ñaàu

sôïi ñöùt, nhöõng ñoaïn sôïi thöøa coøn laïi vaét ngang, laø nhöõng ñieåm noåi doïc, ngang khoâng theo qui luaät (maïng nheän ) 11 Caêng sôïi : Laø taäp hôïp nhöõng ñieåm noåi

ngang theo chieàu doïc vaûi treân maët vaûi. Do cheùo roái, taïp boâng sau daøn lamen , .. laøm sôïi doïc bò vöôùng laïi coù söùc caêng cao hôn neân naâng sôïi ngang leân taïo thaønh ñieåm ñan traéng.

12 Nhaûy sôïi : Hieän töôïng caùc ñieåm ñan doïc, ngang khoâng theo ñuùng kieåu deät. Do chænh vò trí töông ñoái giöõa xaø sau, daøn lamen, go baèng khoâng ñuùng; do vöôùng boâng buïi, guùt boâng voùn sau löôïc hay bò gaõy go ,…..

13 Guùt sôïi: Laø nhöõng ñoaïn sôïi ngaén to noåi

treân maët phaûi vaûi do guùt moái noái (guùt to töø canh, ñaûo, deät, trong cone sôïi, …). 14 Guùt boâng: Laø nhöõng cuïc boâng voùn laïi noåi treân maët vaûi. Do xô boâng tích luõy voùn thaønh cuïc (yeáu hoà, xô khoâng daùn chaëc vaøo thaân sôïi ) gaây ñaàu xô tuoät ra voùn laïi thaønh guùt boâng,

15 Chaân reát: Laø hieän töôïng maát moät laùt hay 1 ñoaïn sợi ngang beân phải. (ñaàu sôïi ngang

khoâng ñöôïc ñöa heát ñöôøng deät ). 16 Daøy thöa ngang: Laø ñöôøng ngang naèm

theo khoå ngang vaûi, taïi caùc vò trí naøy maät ñoä sôïi ngang daøy hoaëc thöa hôn maät ñoä bình thöôøng. Do maùy hö lieân quan ñeán boä cuoán vaûi vaø xaûsôïi , do xöû lyù sôïi ñöùt doïc, ngang khoâng ñuùng, nhieàu laàn cuøng moät vò trí, maùy ngöøng laâu

17 Chôùn ngang do sôïi: sôïi leùp, sôïi thun quaù

caêng. Chôùn ngang thöôøng môø hôn DTN nhöng cuõng ñeå laïi chôùn ngang roõ

18 Chôùn ngang maët traùi: Chôùn ngang coù chu kyø maët traùi. Do boä cuoán ngoaøi, cuoán khoâng deàu bò tröôït nhieàu.

19 Chôùn ngang ma saùt: do vaûi bò ma saùt maïnh vôùi truïc nhaùm taïo nhöõng ñöôøng ngang bò maøi nhung leân

20 Xoaén kieán: Laø ñoaïn sôïi naèm theo chieàu

ngang vaûi bò se, gaáp laïi Do töø cone sôïi coù ñoä saên sôïi cao; söùc caêng sôïi ngang khoâng ñeàu, khoâng ñuû; do thao taùc xöû lyù doïc, ngang, thay cone … baát caån

21 Duùn: Ñoaïn sôïi ngang bò duùn laïi taïo thaønh ñieåm noåi traéng treân maët vaûi. Do söùc caêng sôïi ngang khoâng ñeàu, khoâng ñuû; bieân leno trong giöõ sôïi chaäm thôøi ñieåm, sôïi se khoâng toát, sôïi bò töa boâng leân, sôïi thun Filament khoâng daït.…

22 Chaäp sôïi doïc: Laø hieän töôïng 2 sôïi doïc

chaäp laïi nhau. Do xöû lyù thôï maùy ñaûo, canh noái vaøo sôïi beân caïnh -> thao taùc xöû lyù naøy caám tuyeät ñoái töø chuaån bò.

23 Chaäp sôïi ngang: Laø hieän töôïng hai sôïi

ngang chaäp laïi. Do sai ñieàu coø, do ñaët cone leäch gaây vöôùng cone sôïi keà beân hay cone döï tröõ, do sôïi chaäp töø trong cone,.. 24 Vaét bieân: Laø ñoaïn sôïi leno bò vaét laïi treân

bieân vaûi. Do thieát bò , do thao taùc xöû lyù doïc, ngang , … baát cẩn

25 Boâng bay: Laø ñoaïn sôïi ngang ngaén vöôùng laïi trong khoå vaûi. Thöôøng laø raâu leâno hay

moät phaàn cuûa raâu leno coøn vöôùng laïi treân kieám

26 Ñöùt sôïi ngang: sôïi ngang bò ñöùt taïi ñieåm

ñan ngang. Do kieåu ñieàu go, kieåu boá trí sôïi trong raêng löôïc vaø löïc daäp pataêng gaây böùt sôïi ngang; hay sôïi ngang bò ñöùt lìa taïi vò trí cöôøng löïcyeáu.

27 Soïc maøu: töøng baûng soïc naèm theo chieàu doïc vaûi, coù aùnh maøu nhaït hôn hoaëc ñaäm hôn maøu maët vaûi. -Do cheùo sau daøn lamen, caùc vò trí sôïi qua bò traày söôùt , phaân boå sôïi khoâng ñeàu ( löôïc thöa ,daøy ) -Do söï coá chuaån bò phaûi taùch sôïi xöû lyù gaây ma saùt, doàn sôïi …. -Do so le caùc daây treân caùc daøn nhuoäm rope khoâng ñeàu maøu: soïc maøu töøng sôïi hay nhoùm sôïi nhoû (soïc möa).

28 Maøu khoâng ñeàu 2 bieân: laø hieän töôïng 2

bieân aùnh maøu khaùc nhau. Do: -Treân maùy sheet dye : phaân boå sôïi 2 bieân khoâng ñeàu, eùp caùc box khoâng ñeàu 2 bieân ,.. -Maùy deät : ñoä xuø loâng 2 beân khaùc nhau -Maùy ñoát:aùp löïc nhieät 2 bieân khoâng ñeàu, choåi queùt khoângñeàu.

29 Loang maøu : maøu khoâng ñeàu cuïc boä treân

maët vaûi: Do nhuoäm bò söï coá gaây sôïi aên maøu khoâng ñeàu

30 Maøu khoâng ñeàu ñaàu vaø cuoái noøng vaûi: laø

hieän töôïng 2 ñaàu noøng vaûi aùnh maøu khaùc nhau. Do ñoaïn ñaàu daøn giaõm toác voâ löôïc vaø cuoái daøn giaõm toác ñeå noái daøn lieân tuïc. 31 Sôïi troùc maøu: Soïc töøng ñoaïn sôïi bò baïc

maøu, troùc maøu: do - Sôïi ma saùt treân ñöôøng ñi sôïi ôû nhuoäm, ñaûo, hoà, deät - Do xöû lyù ñöùt doïc treân maùy ñaûo, deät - Sôïi taïp boâng khoâng aên maøu

32 Soïc maøu do vaûi bò ma saùt: Soïc töøng ñoaïn vaûi do ma saùt treân ñöôøng ñi vaûi ôû deät, laøm

boùng, sanfor

33 Soïc hoà: Laø nhöõng ñoám hoà, ñoaïn sôïi doïc bò vaùng hoà cöùng coäm leân cuïc boä hay heát khoå theo chieàu doïc vaûi.

34 Noåi hoät, saàn maët vaûi: taïi caùc vò trí naøy ñieåm ñan doïc to, khoâng thaúng hôn bình thöôøng do: -Söùc caêng sôïi doïc bò khoâng ñeàu: sôïi duøn. -Xô bò tuoät ñoùng laïi thaønh ñieåm. Hoà coù ñoä cöùng hoà cao cuõng quyeát ñònh goác löôïn sôïi - > cuõng deã gaây hieän töôïng naøy ñoái vôùi sôïi coù chi soá nhoû

35 Ñoám daàu, ñoám dô : laø ñoám maøu do dính

daàu , hay dô treân maët vaûi

36 Sai thieát keá: Caùc thoâng soá treân maët vaûi

khoâng ñuùng theo thieát keá veà: kieåu deät, maät ñoä, höôùng cheùo, sôïi ngang, doïc.... 37 Ñoát khoâng saïch: do aùp löïc nhieät khoâng

38

ñaït, khoâng ñeàu, vaûi bò gaáp, choåi khoâng queùt ñaàu xô leân, Soïc traày: Laø nhöõng veát baïc maøu treân vaûi do nhöõng neáp xeáp ly ñeå laïi. Do: -Vaûi bò xeáp ly khi quaán vaøo truïc taïo thaønh neáp cheát treân deät: vaûi quaán vaøo truïc khoâng caêng ñeàu, quaán khoâng chaët, truïc boâng vuï, so le, voõng cao, -Vaûi khoâng ñöôïc phaúng ñeàu, bò gaáp laïi taïo neáp baïc maøu khi qua caùc truïc daãn treân coâng ñoaïn hoaøn taát - Vaûi bò xeáp ly khi quaán noøng bò neùn chaët taïo neáp cheát.

39 Chôùn maøu: Laø nhöõng soïc maøu thaønh baûng xeùo treân khoå vaûi do vaûi bò gaáp khi qua caùc box giaët treân laøm boùng, sanfor laøm aùnh maøu trong choã bò gaáp ñaäm hôn caùc vò trí khaùc

40 Nhaên vaûi: laø hieän töôïng vaûi bò nhuùn, doäp laïi gaây nhaên do ñoä aåm, söùc caêng vaûi ñoaïn ra baønh cao su khoâng ñaït treân maùy Sanfor thöôøng vaûi moûng deã bò.

41 Saàn maët vaûi theo chieàu sôïi ngang : do

chænh vaûi qua baønh cao su bò duøn, vaûi aåm khoâng ñuû, ñeàu

42 Gaáp bieân, cuoán bieân: laø hieän töôïng bieân

bò gaáp laïi. Do: -Caáu truùc bieân deã bò gaáp, bieân moõng hoaëc daøy quaù hay nhoû moûng deã bò. -Khoå vaûi khoâng ñöôïc môû heát khoå bò duøn ôû bieân treân hoaøn taát: boä banh bieân, doø bieân hoaït ñoäng khoâng toát.