Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------

NGUYỄN THỊ THANH THÚY

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG

ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA LỰC LƯỢNG KIỂM LÂM

TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------

NGUYỄN THỊ THANH THÚY

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG

ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA LỰC LƯỢNG KIỂM LÂM

TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số:

8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và

kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực, khách quan và chưa

từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

TP. Hồ Chí Minh, ngày….tháng 4 năm 2018

Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Thúy

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

CHƯƠNG MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

1.1 Đặt vấn đề .........................................................................................................1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu. ........................................................................................2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu. ..........................................................................................2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ...................................................................3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: ..............................................................................3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu: ..................................................................................3

1.7 Kết cấu luận văn ...............................................................................................4

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 6

2.1 Các khái niệm cơ bản ........................................................................................6

2.1.1 Lãnh đạo ....................................................................................................6

2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership) ..........7

2.1.3 Hiệu quả công việc ..................................................................................10

2.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hiệu quả công việc .11

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước: ...................................................................12

2.3.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài ...................................................12

2.3.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước ....................................................16

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...........................................................................16

2.4.1 Cơ sở lý thuyết: ........................................................................................16

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất: ...................................................................19

CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................................................................... 21

3.1 Quy trình nghiên cứu ......................................................................................21

3.2 Xây dựng thang đo sơ bộ ................................................................................22

3.3 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................25

3.3.1 Nghiên cứu định tính ...............................................................................25

3.3.2 Nghiên cứu định lượng ............................................................................26

3.4 Thu thập dữ liệu ..............................................................................................29

3.5 Phân tích dữ liệu .............................................................................................29

3.6 Đánh giá độ tin cậy thang đo ..........................................................................29

3.7 Phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................................30

3.8 Phân tích hồi quy đa biến ................................................................................31

CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................... 33

4.1 Bối cảnh về Chi cục Kiểm lâm tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu ...................................33

4.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của Chi cục Kiểm lâm ......................................33

4.1.2 Cơ cấu tổ chức .........................................................................................36

4.1.3 Phân tích SWOT thực trạng công tác lãnh đạo quản lý bảo vệ rừng trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu ..........................................................................38

4.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ....................................................................41

4.3 Phân tích độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha ...........43

4.3.1 Quan tâm cá nhân ...................................................................................44

4.3.2 Ảnh hưởng lý tưởng .................................................................................45

4.3.3 Động lực thúc đẩy....................................................................................46

4.3.4 Sự khích lệ tinh thần ................................................................................46

4.3.5 Hiệu quả công việc ..................................................................................47

4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................................47

4.4.1 Phân tích nhân tố với các biến độc lập ...................................................48

4.4.2 Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc ......................................................51

4.5 Khẳng định mô hình nghiên cứu .....................................................................53

4.6 Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh .....................................54

4.7 Kiểm định mô hình nghiên cứu ......................................................................54

4.7.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson .....................................................54

4.7.2 Kiểm định giả thuyết ................................................................................55

4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu .........................................................................58

CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ........................................................ 61

5.1 Kết luận ...........................................................................................................61

5.2 Khuyến nghị ....................................................................................................63

5.2.1 Nhân tố khích lệ tinh thần .......................................................................63

5.2.2 Nhân tố động lực thúc đẩy .......................................................................64

5.2.3 Nhân tố quan tâm cá nhân .......................................................................64

5.2.4 Nhân tố ảnh hưởng lý tưởng ....................................................................64

5.3 Hạn chế của đề tài ...........................................................................................65

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tên tiếng Anh Tên tiếng Việt

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

IC Individualized Consideration Xem xét cá nhân

II Idealized Influence Ảnh hưởng lý tưởng

IM Inspirational Motivotion Động lực thúc đẩy

IS Intellectual Stimulation Sự khích lệ tinh thần

JP Job Performance Hiệu quả công việc

LMX Leader – Member Exchange Theory Lý thuyết trao đổi Lãnh đạo – Thành viên

PCCCR Phòng cháy chữa cháy rừng

PTNT Phát triển nông thôn

SPSS Statistical Package for Social Sciences

TNHH MTV Phần mềm thống kê khoa học xã hội Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

UBND Ủy ban nhân dân

VIF Variance Inflation Factor Nhân tố phóng đại phương sai

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 4.1 Diện tích các chủ rừng nhận khoán ……………………………………..38

Bảng 4.2 Mô tả thống kê mẫu theo các đặc tính …………………………………..42

Bảng 4.3 Độ tin cậy thang đo “Quan tâm cá nhân” ……………………………….44

Bảng 4.3’ Độ tin cậy thang đo “Quan tâm cá nhân” ………………………………45

Bảng 4.4 Độ tin cậy thang đo “Ảnh hưởng lý tưởng” ……………………………..45

Bảng 4.5 Độ tin cậy thang đo “Động lực thúc đẩy” ……………………………….46

Bảng 4.6 Độ tin cậy thang đo “Sự khích lệ tinh thần” …………………………….46

Bảng 4.7 Độ tin cậy thang đo “Hiệu quả công việc” ……………………………...47

Bảng 4.8 Kiểm định KMO và Barlett’s với các biến độc lập ……………………..49

Bảng 4.9 Phân tích nhân tố Principal component với các biến độc lập …………...49

Bảng 4.10 Kết quả phân tích nhân tố sau khi xoay đối với biến độc lập ………….50

Bảng 4.11 Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s của thang đo hiệu quả công việc.. 52

Bảng 4.12 Phân tích nhân tố Principal component với biến phụ thuộc …………...52

Bảng 4.13 Kết quả phân tích nhân tố sau khi xoay đối với biến phụ thuộc ………53

Bảng 4.14 Ma trận tương quan giữa các biến ……………………………………..54

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định giả thuyết ………………………………………….55

Bảng 4.16 Tóm tắt các hệ số hồi quy ……………………………………………..56

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình khung: Relationship of leadership behaviors to follower

satisfaction (Mối quan hệ của hành vi lãnh đạo với sự hài lòng của người đi theo)…13

Hình 2.2 Mô hình khung về mối quan hệ giữa các hành vi lãnh đạo và hiệu suất của

người đi theo……………………………………………………………………….15

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất..……………………………………………20

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu …………………………………………………… 21

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ………………………………………… 26

Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức Chi cục Kiểm lâm ………………………………………. 36

TÓM TẮT

Luận văn nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu

quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Trên cơ sở

lý thuyết kế thừa từ các nghiên cứu trước đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu

ban đầu gồm 04 yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến hiệu quả

công việc của lực lượng kiểm lâm, cụ thể: (1) Động lực thúc đẩy, (2) Ảnh hưởng lý

tưởng, (3) Sự khích lệ tinh thần và (4) Quan tâm cá nhân.

Tác giả đã tiến hành nghiên cứu định lượng thu thập từ 110 công chức, viên

chức trong lực lượng kiểm lâm tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Luận văn thực hiện kiểm định

và hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu bằng các phương pháp xử lý dữ liệu như thống kê

mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,

phân tích hồi quy và kiểm định các giả định hồi quy tuyến tính được sử dụng trong

nghiên cứu bằng phần mềm SPSS 20.0. Kết quả nghiên cứu cho thấy 04 yếu tố của

phong cách lãnh đạo chuyển dạng đều có mối quan hệ tương quan cùng chiều với

hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong đó yếu tố sự khích lệ tinh thần có

tác động mạnh nhất.

1

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề

Những năm qua công tác bảo vệ rừng đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng,

nhận thức về rừng được nâng cao, quan điểm đổi mới xã hội hóa về lâm nghiệp đã

được triển khai thực hiện có hiệu quả; hệ thống pháp luật về bảo vệ và phát triển rừng

ngày càng hoàn thiện; chế độ chính sách lâm nghiệp, nhất là chính sách về đa dạng

hóa các thành phần kinh tế trong lâm nghiệp, giao đất, giao rừng, khoán bảo vệ rừng

và quyền hưởng lợi từ rừng được ban hành và bước đầu đi vào cuộc sống. Nhà nước

đã tăng cường đầu tư thông qua nhiều chương trình, dự án đã tác động tích cực vào

bảo vệ rừng. Vai trò trách nhiệm quản lý Nhà nước về rừng của các ngành và chính

quyền các cấp được nâng cao hơn, các tổ chức xã hội đã có những nỗ lực tham gia

vào công tác bảo vệ và phát triển rừng...

Nhiều biện pháp cương quyết như tổ chức các đợt truy quét lâm tặc, giải tỏa

các tụ điểm phá rừng trái phép, ngăn chặn chuyển đổi mục đích sử dụng đất lâm

nghiệp ngoài quy hoạch, xử lý vi phạm pháp luật trong lĩnh vực bảo vệ và phát triển

rừng được thực hiện quyết liệt hơn. Nhờ đó tình hình vi phạm các quy định của Nhà

nước về bảo vệ và phát triển rừng, tình trạng phá rừng trên quy mô lớn được kiềm

chế, giảm thiệt hại so với trước đây. Nhiều mô hình bảo vệ và phát triển rừng đã hình

thành ở các địa phương, góp phần quan trọng vào việc khôi phục lại diện tích rừng,

phát triển kinh tế xã hội và cải thiện chất lượng môi trường ở địa phương.

Mặc dù thời gian qua đã có những nỗ lực không ngừng của các ngành các cấp

trong lĩnh vực bảo vệ và phát triển rừng, nhưng nhìn chung kết quả đạt được chưa

toàn diện, chuyển biến chưa căn bản, thiếu vững chắc. Tình trạng phá rừng, khai thác,

sử dụng đất lâm nghiệp trái phép vẫn diễn ra ở nhiều nơi, đặc biệt ở các địa phương

còn nhiều rừng tự nhiên, khu vực Bắc Trung Bộ, Tây Nguyên, Đông Nam Bộ. Nhiều

băng nhóm phá rừng chuyên nghiệp, đường dây buôn bán lâm sản trái phép chưa

được theo dõi, phát hiện và bóc gỡ kịp thời. Nhiều điểm nóng về phá rừng nghiêm

2

trọng, kéo dài chưa được giải quyết triệt để và diện tích rừng của tỉnh Bà Rịa Vũng

Tàu cũng không tránh khỏi tình trạng này. Mặc dù lãnh đạo Chi cục và lực lượng

kiểm lâm, chủ rừng đã tăng cường nhiều biện pháp quản lý, bảo vệ rừng như tổ chức

cài cắm lực lượng trong rừng, kịp thời thông tin các vụ việc, ngăn chặn tình trạng phá

rừng; Liên tục tổ chức lực lượng truy quét để ngăn chặn và xử lý kiên quyết các hành

vi vi phạm, tổ chức luân phiên canh trực bất kể ngày, đêm, lễ, Tết ngăn chặn kịp thời

nhiều vụ phá rừng trên địa bàn tỉnh. Tuy nhiên tình trạng phá rừng vẫn xảy ra do

những hạn chế, yếu kém của một bộ phận lực lượng kiểm lâm, sự buông lỏng trong

quản lý, tiếp tay cho đối tượng vi phạm. Do đó yêu cầu cấp bách hiện nay là nâng

cao năng lực quản lý của lực lượng kiểm lâm, đòi hỏi lãnh đạo của ngành kiểm lâm

phải hướng theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng đồng nghĩa với việc truyền cảm

hứng cho cấp dưới vượt lên trên lợi ích riêng của họ vì lợi ích của tổ chức.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu.

Mục tiêu tổng quát: nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng

đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong công tác quản lý bảo vệ rừng

trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.

Mục tiêu cụ thể:

- Đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công

việc của lực lượng kiểm lâm.

- Đưa ra một số khuyến nghị nâng cao năng lực lãnh đạo chuyển dạng trong

công tác quản lý bảo vệ rừng.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu.

Từ nhận định những mục tiêu nghiên cứu, tác giả rút ra các câu hỏi cho đề tài

như sau:

1) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của

lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu như thế nào?

3

2) Các khuyến nghị nào là cần thiết để nâng cao năng lực lãnh đạo chuyển

dạng trong công tác quản lý bảo vệ rừng?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Là các phong cách lãnh đạo trong đó nghiên cứu sâu về tác động của phong

cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong

công tác quản lý bảo vệ rừng.

Đối tượng khảo sát: lực lượng kiểm lâm tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung: đề tài tập trung phân tích tác động của phong cách lãnh đạo

chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa

– Vũng Tàu.

Về không gian: phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong tỉnh Bà Rịa – Vũng

Tàu.

Về thời gian: tập trung chủ yếu giai đoạn 2012 – 2017.

1.5 Phương pháp nghiên cứu:

1.5.1 Nguồn số liệu

Nguồn số liệu thứ cấp: các dữ liệu được thu thập từ các báo cáo, các tạp chí,

bài báo, các website, các luận văn, các bài nghiên cứu trong và ngoài nước.

Nguồn số liệu sơ cấp: lấy ý kiến khảo sát của lực lượng kiểm lâm làm công

tác quản lý bảo vệ rừng trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.

1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin

Phương pháp điều tra bảng hỏi: Việc thu thập thông tin trong nghiên cứu được

thực hiện qua điều tra bằng bảng hỏi với đối tượng điều tra là lực lượng kiểm lâm

tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Số lượng phiếu điều tra là 130 phiếu.

4

Phương pháp phỏng vấn sâu: Phỏng vấn 04 công chức lãnh đạo, quản lý và 06

công chức chuyên môn nghiệp vụ.

Địa điểm phỏng vấn: Tại văn phòng Chi Cục Kiểm lâm số 153 đường 27 tháng

4, phường Phước Hiệp, thành phố Bà Rịa, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu và Hạt Kiểm lâm

huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.

Phương pháp quan sát: Quan sát những kết quả từ quản lý bảo vệ rừng trên địa

bàn tỉnh để nhận định hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm.

1.5.3 Phương pháp xử lý số liệu

Dữ liệu được thu thập từ cuộc khảo sát được mã hóa và xử lý bằng phần mềm

SPSS 20.0. Tác giả sử dụng các phương pháp phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích

nhân tố khám phá EFA, hồi quy.

1.6 Đóng góp của luận văn:

Qua quá trình nghiên cứu thực tế, tác giả rút ra các ý nghĩa sau:

- Xây dựng được mô hình nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo

chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong công tác quản lý

bảo vệ rừng.

- Phân tích được thực trạng hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong

công tác quản lý bảo vệ rừng.

- Đưa ra những giải pháp nằm tăng cường hơn nữa hiệu quả quản lý bảo vệ

rừng.

1.7 Kết cấu luận văn

Nội dung của luận văn được chia thành 5 chương. Ngoài Chương mở đầu luận

văn bao gồm 4 chương tiếp theo. Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

trình bày các khái niệm, mô hình nghiên cứu trước đó trên thế giới và của Việt Nam

về tác động phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả làm việc, từ đó đưa ra mô

hình nghiên cứu cho đề tài. Chương 3 là Phương pháp nghiên cứu trình bày thiết kế

5

phương pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu. Thực hiện các bước nghiên cứu

định tính và các bước nghiên cứu định lượng. Chương 4 Kết quả nghiên cứu, tiến

hành các bước phân tích và đưa ra kết quả nghiên cứu dựa trên đánh giá độ tin cậy

của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,

phân tích hồi quy tác động các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu

quả công việc. Chương cuối cùng của luận văn bao gồm kết luận, kiến nghị và giải

pháp, chương này nêu lên các kết luận, kết quả nghiên cứu của đề tài, giải pháp nâng

cao hiệu quả làm việc của lực lượng kiểm lâm.

6

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương này sẽ tìm hiểu các khái niệm cơ bản về lãnh đạo, phong cách

lãnh đạo chuyển dạng, hiệu quả công việc và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo

chuyển dạng và hiệu quả công việc.

2.1 Các khái niệm cơ bản

2.1.1 Lãnh đạo

Theo Nguyễn Hữu Lam ( 1997), lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng tới những

hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.

Theo Nguyễn Đình Phong (2015), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng giữa chủ

thể lãnh đạo và khách thể lãnh đạo nhằm xây dựng và phát triển nhóm, tổ chức xã

hội.

Theo Stogdill (1957), định nghĩa Lãnh đạo là hành vi cá nhân để hướng dẫn

một nhóm để đạt được mục tiêu chung. Fry (2003), giải thích về khả năng lãnh đạo

bằng cách sử dụng chiến lược hàng đầu nhằm tạo động lực thúc đẩy và tăng cường

tiềm năng của nhân viên đối với tăng trưởng và phát triển.

Tác giả Rusalinova (1973), cho rằng phong cách lãnh đạo là những tác động

qua lại xuất hiện ổn định của người lãnh đạo với tập thể, nó được hình thành dưới ảnh

hưởng của các điều kiện quản lý khách quan, chủ quan cũng như các đặc điểm tâm lý

cá nhân của người quản lý. Theo Dzuravlev (1985), phong cách là hệ thống các biện

pháp, phương pháp tác động của người lãnh đạo tới tập thể nhằm nâng cao hiệu quả

và chất lượng công việc quản lý.

Tác giả K.Lêwin (1986) coi phong cách lãnh đạo thực chất đó là nghệ thuật sử

dụng quyền lực của người lãnh đạo, quản lý và quá trình xử lý tình huống xảy ra trong

công việc.

7

Theo Paul Hersey và Ken Blancha (1988), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng

đến các hoạt động của cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong những

tình huống nhất định.

Phong cách lãnh đạo là hành vi, cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Một nhà

lãnh đạo giỏi là nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo hợp lý để đáp ứng các nhu cầu

khác nhau của nhân viên, vừa phát huy sức mạnh của tổ chức.

2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership)

Burns (1978) là một trong những người đầu tiên đưa ra một định nghĩa rõ ràng

về sự lãnh đạo chuyển dạng. Ông đề xuất rằng quá trình lãnh đạo xảy ra theo một

trong hai cách:

Giao dịch hoặc chuyển dạng: Lãnh đạo giao dịch dựa trên cơ chế quan liêu và

tính hợp pháp trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo giao dịch nhấn mạnh các tiêu chuẩn

công việc, các bài tập, và các mục tiêu định hướng nhiệm vụ. Ngoài ra, các nhà lãnh

đạo giao dịch có xu hướng tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ và tuân thủ nhân

viên, và các nhà lãnh đạo này dựa khá nhiều vào phần thưởng của tổ chức và các hình

phạt để ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên. Ngược lại, Burns mô tả sự lãnh đạo

chuyển dạng như một quá trình thúc đẩy các tín đồ bằng cách thu hút các lý tưởng

cao hơn và các giá trị đạo đức. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng phải có khả năng định

nghĩa và nói rõ tầm nhìn cho các tổ chức của họ, và những người đi theo phải chấp

nhận uy tín của lãnh đạo.

Theo Bernard Bass (1985), các nhà lãnh đạo chuyển dạng thành công trong

việc tạo cơ hội và giúp đỡ cho đồng nghiệp, cấp dưới, người đi theo và khách hàng

của mình. Giúp họ nhận thức rõ ràng các cơ hội, thách thức và cả những rủi ro có thể

xảy ra.

Sự lãnh đạo chuyển dạng như là quá trình tạo ra, duy trì và tăng cường sự lãnh

đạo - nhân viên và quan hệ đối tác dẫn đầu trong việc theo đuổi mục tiêu tầm nhìn

chung, phù hợp với các giá trị chia sẻ và thay mặt cho cộng đồng trong đó các nhà

8

lãnh đạo và nhân viên cùng nhau phục vụ. Trong bối cảnh quá trình phục vụ và quan

hệ đối tác, cả lãnh đạo và nhân viên và cuối cùng toàn thể cộng đồng trải nghiệm mức

độ đẳng cấp với đặc tính, tầm nhìn và giá trị của cộng đồng.

Các nhà lãnh đạo chuyển dạng bắt đầu và duy trì một quá trình hợp tác trong

và qua đó các nhà lãnh đạo và nhân viên và toàn bộ cộng đồng trải qua những mức

độ gia tăng phù hợp giữa tầm nhìn và giá trị mà họ tán thành, và tính cách, năng lực

và cách ứng xử của họ. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng là chất xúc tác cho một quá

trình thay đổi, trong đó các nhà lãnh đạo, nhân viên và cộng đồng ngày càng trở nên

giống như những người mà họ mong muốn và hành động ngày càng phù hợp với

những gì họ muốn. Các nhà lãnh đạo cùng nhân viên và toàn bộ cộng đồng hành trình

với họ đến một tương lai tốt đẹp hơn, thể hiện rõ hơn tầm nhìn cá nhân và tập thể của

họ và tôn trọng các giá trị chia sẻ của họ.

Theo Bass (2003), các nhà lãnh đạo chuyển dạng thôi thúc những nhân viên

của mình đạt được nhiều hơn ý tưởng ban đầu của họ và mong muốn kích thích những

nhân viên này vượt xa lợi ích cá nhân của họ vì lợi ích của nhóm. Người lãnh đạo

chuyển dạng có thể thu hút ý chí của những người đi theo bằng cách sáp nhập các

mục tiêu cá nhân của họ với mục đích tổ chức. Boehnke, Bontis, DiStefano và

DiStefano (2003) cho rằng tầm nhìn, cảm hứng, kích thích, huấn luyện và xây dựng

nhóm là những hành vi lãnh đạo chuyển dạng.

Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng do Bass phát triển từ

năm 1985 bao gồm bốn thành phần: Động lực thúc đẩy, ảnh hưởng lý tưởng, sự khích

lệ tinh thần và quan tâm cá nhân.

Động lực thúc đẩy đề cập đến các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên bằng cách

cung cấp ý nghĩa và thách thức trong công việc của họ, tạo ra động lực và cam kết

cho nhân viên. Động lực thúc đẩy thường là một người bạn đồng hành của uy tín và

quan tâm đến một nhà lãnh đạo đặt các tiêu chuẩn cao hơn, do đó trở thành một dấu

hiệu tham khảo. Bass (1985), chỉ ra những nhân viên nhìn vào người lãnh đạo của họ

như là một cảm xúc để nâng cao nhận thức và hiểu biết về các mục tiêu cùng có lợi.

9

Điều này được đặc trưng bằng cách truyền đạt những kỳ vọng cao, sử dụng các biểu

tượng để tập trung nỗ lực và thể hiện mục đích quan trọng bằng những cách đơn giản.

Nhà lãnh đạo luôn luôn hành động nói chuyện lạc quan về tương lai, nhấn mạnh tầm

nhìn hấp dẫn cho tương lai và cung cấp một hình ảnh thú vị về sự thay đổi tổ chức

(Bass and Avolio, 1994). Động lực xảy ra bằng cách cung cấp ý nghĩa và thách thức

cho những người đi theo.

Ảnh hưởng lý tưởng đề cập đến các nhà lãnh đạo, quản lý được ngưỡng mộ,

tôn trọng và đáng tin cậy và nhân viên muốn bắt chước các nhà lãnh đạo của họ. Theo

De Hoogh và cộng sự (2004) những thành phần này được coi là trung tâm của sự lãnh

đạo chuyển dạng và cũng có thể được coi là sự lãnh đạo có sức thu hút. Thu hút được

sự chú ý và tin tưởng (Humphreys & Einstein, 2003), đặc trưng bởi tầm nhìn và ý

thức sứ mệnh, truyền cảm hứng cho cả nhóm và trong nhóm. Hành vi lôi cuốn cũng

gây ra những người theo đuổi vượt quá lợi ích cá nhân vì lợi ích của nhóm, đảm bảo

rằng những trở ngại sẽ được vượt qua và thúc đẩy niềm tin vào thành quả đạt được

và thực hiện (Conger and Kanungo, 1998; Howell and Frost, 1989).

Sự khích lệ tinh thần có thể được xem như những nhà quản lý kích thích nỗ

lực của những người đi theo để sáng tạo và sáng tạo bằng cách đặt câu hỏi về những

giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ theo những cách

mới. Kích thích trí tuệ cung cấp cho những người đi theo những ý tưởng đầy thách

thức mới và khuyến khích họ phá vỡ cách suy nghĩ cũ (Bass, 1985). Người lãnh đạo

được đặc trưng như là một người thúc đẩy trí thông minh, tính hợp lý, tư duy logic

và giải quyết vấn đề cẩn thận.

Quan tâm cá nhân là sự quan tâm của người lãnh đạo, quản lý đối với nhu cầu

của mỗi cá nhân trong tổ chức. Nhà lãnh đạo chú ý tới sự khác biệt giữa các cá nhân

và làm người cố vấn cho nhân viên của mình. Lãnh đạo dạy và giúp nhân viên phát

triển thế mạnh của họ, và lắng nghe chăm chú từ nhân viên.

Vậy phong cách lãnh đạo chuyển dạng theo Bass (2003) là những nhà lãnh

đạo thôi thúc những nhân viên của mình đạt được nhiều hơn những ý tưởng ban đầu

10

của họ. Do nhà lãnh đạo chuyển dạng đối xử với nhân viên của mình dựa trên những

giá trị đạo đức nên nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, tin tưởng nên họ sẵn

sàng vì lợi ích của tổ chức bỏ qua lợi ích cá nhân. Nhà lãnh đạo chuyển dạng thu hút,

thuyết phục người khác sẵn sàng sáp nhập các mục tiêu cá nhân của họ vào mục đích

của tổ chức và tạo động lực cho nhân viên làm việc mang lại những kết quả vượt qua

sự mong đợi của tổ chức. Tầm nhìn, cảm hứng, kích thích, huấn luyện và xây dựng

nhóm chính là những hành vi lãnh đạo chuyển dạng. Từ năm 1985 Bass đã đưa ra

bốn thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm: Động lực thúc đẩy, ảnh

hưởng lý tưởng, sự khích lệ tinh thần và quan tâm cá nhân.

2.1.3 Hiệu quả công việc

Theo Kane và Lawler (1976), hiệu quả công việc liên quan đến hồ sơ kết quả

khi nhân viên đã thực hiện công việc trong một khoảng thời gian nhất định. Theo

Schermerhorn (1989), hiệu quả công việc đề cập đến chất lượng và số lượng được

thực hiện bởi các cá nhân hoặc các nhóm sau khi hoàn thành một nhiệm vụ. Sau một

thời gian nhất định, đo lường hiệu quả công việc của nhân viên có thể là tiêu chí để

quảng cáo, điều chỉnh lương, thưởng, phạt và đánh giá. Van Scotter và Motowidlo

(1996) gợi ý rằng các nhân viên có mức độ nhiệt tình cao sẽ chứng tỏ sự nỗ lực và

lòng nhiệt thành của họ, và sẽ tích cực tìm ra các giải pháp cho những vấn đề trong

công việc để nâng cao hiệu quả công việc của họ.

Robbins (1998) đã phân chia thước đo về hiệu quả công việc vào kết quả công

việc, hành vi công việc và các đặc điểm cá nhân.

Lee và cộng sự (1999) phân chia công việc thành hiệu quả và chất lượng. Hiệu

quả đề cập đến tỷ lệ đầu ra của nhân viên và là khả năng hoàn thành nhiệm vụ trước

thời hạn. Hiệu quả đề cập đến tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của nhân viên và đề xuất.

Chất lượng đề cập đến tỷ lệ lỗi của người lao động và tỷ lệ khiếu nại, sự hài lòng của

người giám sát, sự hài lòng của khách hàng và sự hài lòng của đồng nghiệp.

Cascio (2006) gợi ý rằng các nhà quản lý phải xác định cụ thể hiệu quả công

việc để cho phép các đội hoặc nhân viên nhận ra những mong đợi của tổ chức để hoàn

11

thành mục tiêu tổ chức. Nói cách khác, các nhà quản lý phải đặt ra các mục tiêu cụ

thể, theo dõi mức độ hoàn thành và đánh giá hoạt động của đội hay nhân viên.

Vậy theo Lee và cộng sự (1999) hiệu quả công việc được đề cập đến tỷ lệ đầu

ra của nhân viên và khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao trước thời hạn.

2.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hiệu quả công việc

Bass (1985) cho rằng sự lãnh đạo chuyển dạng cho phép nhân viên vượt qua

những sở thích riêng của họ để đạt được mục tiêu, sứ mệnh hay tầm nhìn tập thể cao

hơn và vượt quá những kỳ vọng về hiệu suất. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng truyền

đạt một tầm nhìn hấp dẫn về tương lai (uy tín); Cung cấp các biểu tượng và sự hấp

dẫn cảm xúc để nâng cao nhận thức về các mục tiêu chung (động lực thúc đẩy);

Khuyến khích nhân viên để đặt câu hỏi về cách làm việc truyền thống (kích thích trí

tuệ); Và đối xử với nhân viên một cách khác nhau nhưng công bằng trên cơ sở một-

đối-một (xem xét cá nhân, Bass & Avolio, 1993). Các nhà lãnh đạo chuyển dạng

khuyến khích nhân viên để đặt câu hỏi về những giả định và tạo ra các ý tưởng mới,

phát triển khả năng của mình và mong muốn đạt được các mục tiêu tương lai đầy

thách thức với mong đợi sẽ nâng cao hiệu quả của nhân viên trong công việc.

Các hành vi lãnh đạo có hiệu quả có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc cải

thiện hoạt động khi các tổ chức phải đối mặt với những thách thức mới này. Mặt khác,

hiệu quả hoạt động của tổ chức đề cập đến khả năng của tổ chức để đạt được các mục

tiêu như hoàn thành tốt sứ mạng, tầm nhìn bằng chiến lược hành động phù hợp

(Koontz và Donnell, 1993 ). Hiểu được hiệu quả của sự lãnh đạo trong việc thực hiện

cũng rất quan trọng bởi vì một số nhà nghiên cứu coi lãnh đạo là một trong những

động lực chính để cải thiện hiệu quả của tổ chức. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất giả

thuyết nghiên cứu:

H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến hiệu quả

công việc của nhân viên.

12

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước:

2.3.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài

1. Theo nghiên cứu của Tracey Trottier (2008) (Đại học Indiana Indiana),

Montgomery Van Wart (Đại học Bang California), XiaoHu Wang (Đại học Central

Florida) về Xem xét bản chất và tầm quan trọng của sự lãnh đạo trong tổ chức Chính

phủ. Nghiên cứu cho thấy giữa lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển dạng thì lãnh

đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tốt hơn đối với sự hài lòng của người đi theo trong

các tổ chức Chính phủ. Người lãnh đạo không chỉ cần những kỹ năng kỹ thuật và

quản lý truyền thống trong quá khứ mà còn có năng lực thực hiện sứ mạng và tạo

động lực thúc đẩy cho nhân viên.

13

Hình 2.1 Mô hình khung: Relationship of leadership behaviors to follower

Management by Exception Quản lý bởi ngoại lệ

Contingent Reward Thưởng đột xuất

l a n o i t c a s n a r T

Individualized Consideration Cân nhắc cá nhân

Follower Satisfaction Sự hài lòng của người đi theo

Idealized Influence Ả n h h ư ở n g l ý t ư ở n g

Inspirational Motivotion Động lực thúc đẩy

l a n o i t a m r o f s n a r T

Intellectual Stimulation Sự khích lệ tinh t h ầ n

satisfaction (Mối quan hệ của hành vi lãnh đạo với sự hài lòng của người đi theo)

Nguồn: nghiên cứu của Tracey Trottier (2008) (Đại học Indiana Indiana), Montgomery Van Wart (Đại học Bang California), XiaoHu Wang (Đại học Central Florida) về Xem xét bản chất và tầm quan trọng của sự lãnh đạo trong tổ chức Chính phủ

14

2. Theo nghiên cứu của Jane M.Howell and Kathryn E. Hall-Merenda (1999)

(Đại học Western Ontario) về những ràng buộc liên kết: Tác động của lãnh đạo trao

đổi - thành viên, lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo giao dịch và khoảng cách về dự báo

hiệu suất người đi theo. Các tác giả đã nghiên cứu 317 người. Kết quả phân tích cho

thấy lãnh đạo trao đổi – thành viên có liên quan tích cực đến khả năng lãnh đạo thưởng

đột biến và ngẫu nhiên và tiêu cực đối với quản lý – ngoại lệ. Các nhà lãnh đạo chuyển

dạng đã tạo ra hiệu suất cao hơn đáng kể trong các khoảng cách gần và xa, trong khi

lãnh đạo trao đổi - thành viên thu hút những người đi theo bất kể khoảng cách vật lý

giữa người lãnh đạo và nhân viên.

15

Hình 2.2 Mô hình khung về mối quan hệ giữa các hành vi lãnh đạo và hiệu

Transformational Leadership Lãnh đạo chuyển dạng

Contingent Reward Leadership Lãnh đạo bằng phần thưởng

Follower Performance Hiệu suất người đi theo

Active Management By Exception Quản lý hoạt động theo ngoại lệ

Passive Management By Exception Quản lý thụ động theo ngoại lệ

LMX

suất của người đi theo

Nguồn: nghiên cứu của Jane M.Howell and Kathryn E. Hall-Merenda (1999) (Đại học Western Ontario) về những ràng buộc liên kết: Tác động của lãnh đạo trao đổi - thành viên, lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo giao dịch và khoảng cách về dự báo hiệu suất người đi theo

16

2.3.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín nhiệm và gắn kết tổ chức

trong bối cảnh Việt Nam của Lê An Khang (2013). Bài nghiên cứu đã tiến hành

nghiên cứu định lượng 321 nhân viên thuộc các công ty có ngành nghề khác nhau

đóng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy các thành

phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ dương mặc dù rất yếu đến

3 thành phần của gắn kết tổ chức gồm gắn kết cảm xúc, gắn kết chuẩn mực, gắn kết

bắt buộc. Sự tín nhiệm cũng tác động dương đến 3 thành phần của gắn kết tổ chức

nhưng theo kết quả trong bài nghiên cứu thì sự tín nhiệm có tác động đến gắn kết cảm

xúc, gắn kết chuẩn mực mạnh hơn là gắn kết bắt buộc.

Nghiên cứu tác động của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả

thực hiện công việc của cán bộ công chức các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc Trăng

của Cao Thị Út (2016). Tác giả đã tiến hành nghiên cứu định lượng 229 cán bộ công

chức đang làm việc tại các cơ quan chuyên môn của tỉnh Sóc Trăng. Kết quả nghiên

cứu cho thấy 6 nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả thực hiện

công việc của cán bộ công chức các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc Trăng với mức

độ tác động giảm dần lần lượt quản lý ngoại lệ - chủ động -> sự hấp dẫn của nhà lãnh

đạo -> sự kích thích trí tuệ -> truyền cảm hứng -> sự quan tâm nhân viên -> thưởng

theo thành tích.

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.4.1 Cơ sở lý thuyết:

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng theo Bass (2003) là những nhà lãnh đạo thôi

thúc những nhân viên của mình đạt được nhiều hơn những ý tưởng ban đầu của họ.

Do nhà lãnh đạo chuyển dạng đối xử với nhân viên của mình dựa trên những giá trị

đạo đức nên nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, tin tưởng nên họ sẵn sàng vì

lợi ích của tổ chức bỏ qua lợi ích cá nhân. Nhà lãnh đạo chuyển dạng thu hút, thuyết

phục người khác sẵn sàng sáp nhập các mục tiêu cá nhân của họ vào mục đích của tổ

chức và tạo động lực cho nhân viên làm việc mang lại những kết quả vượt qua sự

17

mong đợi của tổ chức. Lãnh đạo chuyển dạng tập trung vào ba trụ cột chính: truyền

lửa và xây dựng tầm nhìn cho nhân viên, quan tâm đến từng cá nhân và thử thách trí

tuệ của họ.

Nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển dạng tốt thường phỏng đoán

động cơ của nhân viên không chỉ từ các nhân tố bên ngoài như lương và điều kiện

làm việc tốt mà còn là những yếu tố bên trong như việc được đánh giá cao và trách

nhiệm trong công việc.

Do đó, một nhà lãnh đạo chuyển dạng tốt sẽ tập trung vào các tiêu chuẩn, giá

trị, nhu cầu, năng lực và cũng có thể tuân theo chúng một cách tích cực. Nó đề cập

đến việc trao đổi thân mật với từng cá nhân và tăng năng lực của nhân viên. Một nhà

lãnh đạo chuyển dạng có thể hướng dẫn nhân viên đi đúng hướng bằng cách tìm hiểu

những gì mà nhân viên muốn và biết được những tham vọng của họ là gì.

Bốn thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm: Quan tâm cá nhân,

ảnh hưởng lý tưởng, động lực thúc đẩy và sự khích lệ tinh thần.

Quan tâm cá nhân là sự quan tâm của người lãnh đạo, quản lý đối với nhu cầu

của mỗi cá nhân trong tổ chức (Bass, 1985). Nhà lãnh đạo chú ý tới sự khác biệt giữa

các cá nhân và làm người cố vấn cho nhân viên của mình. Lãnh đạo dạy và giúp nhân

viên phát triển thế mạnh của họ, và lắng nghe chăm chú từ nhân viên.

Nhân viên được lãnh đạo quan tâm và đánh giá đề cao những điểm mạnh của

bản thân đồng thời được lãnh đạo sẵn sàng lắng nghe những đề xuất trong công việc

sẽ giúp hiệu quả công việc vượt trội.

H1a: Quan tâm cá nhân tác động cùng chiều với hiệu quả công việc

Ảnh hưởng lý tưởng đề cập đến các nhà lãnh đạo, quản lý được ngưỡng mộ,

tôn trọng và đáng tin cậy và nhân viên muốn bắt chước các nhà lãnh đạo của họ. Theo

De Hoogh và cộng sự (2004) những thành phần này được coi là trung tâm của sự lãnh

đạo chuyển dạng và cũng có thể được coi là sự lãnh đạo có sức thu hút. Thu hút được

sự chú ý và tin tưởng (Humphreys & Einstein, 2003), đặc trưng bởi tầm nhìn và ý

18

thức sứ mệnh, truyền cảm hứng cho cả nhóm và trong nhóm. Hành vi lôi cuốn cũng

gây ra những người theo đuổi vượt qua lợi ích cá nhân vì lợi ích của nhóm, đảm bảo

rằng những trở ngại sẽ được vượt qua và thúc đẩy niềm tin vào thành quả đạt được

và thực hiện (Conger and Kanungo, 1998; Howell and Frost, 1989).

Những nhà lãnh đạo có sức thu hút, được nhân viên ngưỡng mộ, tôn trọng

thông thường nhân viên có xu hướng muốn làm theo với mong muốn mình cũng được

mọi người tôn trọng, ngưỡng mộ, do đó khi thực hiện công việc họ có niềm tin rất

cao vào kết quả công việc của mình.

H1b: Ảnh hưởng lý tưởng tác động cùng chiều với hiệu quả công việc

Động lực thúc đẩy đề cập đến các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên bằng cách

cung cấp ý nghĩa và thách thức trong công việc của họ, tạo ra động lực và cam kết

cho nhân viên. Động lực thúc đẩy thường là một người bạn đồng hành của uy tín và

quan tâm đến một nhà lãnh đạo đặt các tiêu chuẩn cao hơn, do đó trở thành một dấu

hiệu tham khảo. Bass (1985), chỉ ra những nhân viên nhìn vào người lãnh đạo của họ

như là một cảm xúc để nâng cao nhận thức và hiểu biết về các mục tiêu cùng có lợi.

Điều này được đặc trưng bằng cách truyền đạt những kỳ vọng cao, sử dụng các biểu

tượng để tập trung nỗ lực và thể hiện mục đích quan trọng bằng những cách đơn giản.

Nhà lãnh đạo luôn luôn hành động nói chuyện lạc quan về tương lai, nhấn mạnh tầm

nhìn hấp dẫn cho tương lai và cung cấp một hình ảnh thú vị về sự thay đổi tổ chức

(Bass and Avolio, 1994). Động lực xảy ra bằng cách cung cấp ý nghĩa và thách thức

cho nhân viên. Khi nhân viên có được động lực, họ sẽ tập trung hết sức mình vào

công việc được giao và chắc chắn hiệu quả công việc sẽ đạt được ngoài mong đợi của

tổ chức.

H1c: Động lực thúc đẩy tác động cùng chiều với hiệu quả công việc

Sự khích lệ tinh thần có thể được xem như những nhà quản lý kích thích nỗ

lực của những người đi theo để sáng tạo và sáng tạo bằng cách đặt câu hỏi về những

giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ theo những cách

mới. Kích thích trí tuệ cung cấp cho những người theo những ý tưởng đầy thách thức

19

mới và khuyến khích họ phá vỡ cách suy nghĩ cũ (Bass, 1985). Người lãnh đạo được

đặc trưng như là một người thúc đẩy trí thông minh, tính hợp lý, tư duy logic và giải

quyết vấn đề cẩn thận.

Nhà lãnh đạo khích lệ tinh thần và khuyến khích các nhân viên sáng tạo, tiếp

cận các tình huống cũ theo những cách mới và đặt ra những thách thức làm cho nhân

viên cảm nhận được lãnh đạo quan tâm, khuyến khích họ phá vỡ suy nghĩ cũ đạt hiệu

quả công việc tốt nhất.

H1d: Sự khích lệ tinh thần tác động cùng chiều với hiệu quả công việc

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Từ định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và bốn thành phần của phong

cách lãnh đạo chuyển dạng và các mô hình nghiên cứu: Mối quan hệ của hành vi lãnh

đạo với sự hài lòng của người đi theo, mối quan hệ giữa các hành vi lãnh đạo và hiệu

suất của người đi theo, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên

cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực

lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu” như sau:

20

Individualized Consideration Quan tâm cá nhân

Idealized Influence Ảnh hưởng lý tưởng

Job Performance Hiệu quả công việc

Inspirational Motivotion Động lực thúc đẩy

Intellectual Stimulation Sự khích lệ tinh t h ầ n

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất dựa trên các nghiên cứu trước đó Các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết H1a Tác động +

H1b +

H1c +

H1d + Phát biểu Quan tâm cá nhân tác động cùng chiều với hiệu quả công việc Ảnh hưởng lý tưởng tác động cùng chiều với hiệu quả công việc Động lực thúc đẩy tác động cùng chiều với hiệu quả công việc Sự khích lệ tinh thần tác động cùng chiều với hiệu quả công việc

21

CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu

quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu bao gồm

các bước sau:

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết Mô hình và thang đo sơ bộ

Nghiên cứu định tính

Mô hình và thang đo hiệu chỉnh

Mô hình và thang đo phù hợp Nghiên cứu định lượng - Thống kê mô tả - Đánh giá thang đo

Kết quả nghiên cứu Kiểm định mô hình và thang đo

22

3.2 Xây dựng thang đo sơ bộ

Các thang đo trong bài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển

dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng

Tàu” được kế thừa từ các bài nghiên cứu trước đây và hiệu chỉnh cho phù hợp.

Bước đầu tiên của xây dựng thang đo sơ bộ là nghiên cứu định tính. Nghiên

cứu định tính dùng kỹ thuật thảo luận tay đôi để cùng nhau nghiên cứu tìm hiểu tất

cả các khái niệm có liên quan nhằm điều chỉnh, bổ sung các các biến quan sát dùng

đo lường các yếu tố trong mô hình, từ đó điều chỉnh thang đo cho phù hợp.

Các biến quan sát được đo bằng thang đo Likert 5 điểm:

(1) Hoàn toàn không đồng ý

(2) Không đồng ý

(3) Không ý kiến

(4) Đồng ý

(5) Hoàn toàn đồng ý

Thang đo Các biến quan sát của các thang Nguồn gốc thang

đo đo

Quan tâm cá nhân - Lãnh đạo luôn ủng hộ tôi cân bằng Dựa trên nghiên cứu:

trong công việc và cuộc sống. Xem xét bản chất và

tầm quan trọng của - Năng lực của tôi được khai thác

sự lãnh đạo trong tổ hiệu quả tại nơi làm việc.

chức Chính phủ ( - Lãnh đạo cung cấp cho nhân viên Theo nghiên cứu của cơ hội thể hiện kỹ năng lãnh đạo. Tracey Trottier,

- Lãnh đạo luôn khuyến khích tôi Montgomery Van

hoàn thành công việc.

23

- Tôi có cơ hội thực sự để nâng cao Wart và XiaoHu

kỹ năng của mình trong tổ chức. Wang, 2008)

- Công việc hiện tại tạo điều kiện sử

dụng tốt năng lực và kỹ năng của tôi.

- Bạn cảm thấy hài lòng khi tham gia

quyết định ảnh hưởng đến công việc

của mình.

Ảnh hưởng lý tưởng - Lãnh đạo tôi duy trì các tiêu chuẩn Dựa trên nghiên cứu:

cao về tính trung thực và liêm chính. Xem xét bản chất và

tầm quan trọng của - Khiếu nại, tranh chấp hoặc khiếu

sự lãnh đạo trong tổ kiện được giải quyết khá công bằng

chức Chính phủ ( trong tổ chức của tôi.

Theo nghiên cứu của

Tracey Trottier,

Montgomery Van

Wart và XiaoHu

Wang, 2008)

Động lực thúc đẩy - Lãnh đạo tổ chức tôi tạo ra động Dựa trên nghiên cứu:

lực và cam kết cao trong nhân viên. Xem xét bản chất và

tầm quan trọng của - Nhân viên trong tổ chức của tôi

sự lãnh đạo trong tổ được trao quyền cá nhân và chủ

chức Chính phủ ( động thực hiện các quy trình làm

Theo nghiên cứu của việc.

Tracey Trottier,

Montgomery Van

Wart và XiaoHu

Wang, 2008)

24

Sự khích lệ tinh thần - Lãnh đạo tôi luôn có thái độ chấp Dựa trên nghiên cứu:

nhận thay đổi. Xem xét bản chất và

tầm quan trọng của - Tổ chức của tôi luôn ủng hộ và

sự lãnh đạo trong tổ khen thưởng khi nhân viên có sáng

chức Chính phủ ( tạo và đổi mới.

Theo nghiên cứu của - Tôi luôn được tổ chức khuyến Tracey Trottier, khích và cải tiến tốt hơn trong công Montgomery Van việc. Wart và XiaoHu

Wang) (2008)

Hiệu quả công việc - Tôi thích công việc này. Dựa trên nghiên cứu:

Ảnh hưởng của - Tôi cảm thấy công việc này là cuộc

phong cách lãnh đạo sống của tôi.

người Nhật đến kết - Tôi muốn tiếp tục theo đuổi công quả làm việc của việc này. nhân viên tại công ty

- Tôi nỗ lực hết mình nâng cao kỹ Nhật ở Việt Nam

năng, nghiệp vụ cống hiến cho tổ (Nguyễn Minh Hà,

chức. Phạm Thế Khánh, Lê

Khoa Huân, 2014). - Tôi cố gắng cao nhất để hoàn thành

nhiệm vụ của tổ chức.

- Tôi luôn làm việc hết mình vì tổ

chức.

- Tôi hài lòng với công việc này.

- Tôi hài lòng với tổ chức này

25

3.3 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công

việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu bao gồm hai bước:

nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

3.3.1 Nghiên cứu định tính

Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính với mong muốn kiểm tra, hiệu chỉnh

lại thang đo, bảng hỏi, từ ngữ để đo lường các khái niệm nghiên cứu một cách chính

xác nhất phù hợp với tổ chức bằng cách tổ chức buổi thảo luận nhóm với 10 công

chức trong đơn vị gồm 04 lãnh đạo, quản lý và 06 công chức chuyên môn.

Kết quả nghiên cứu định tính, tác giả và nhóm thảo luận đã lược bỏ 10 biến

quan sát đo lường 02 nhân tố “Quản lý bởi ngoại lệ” và “Thưởng đột xuất”. Hai nhân

tố bị lược bỏ này thuộc phong cách lãnh đạo giao dịch nên không phù hợp với đề tài

nghiên cứu của tác giả. Đối với 8 biến quan sát của nhân tố hiệu quả làm việc, cũng

loại bỏ 03 biến quan sát có câu hỏi gần giống nhau. Còn lại 14 biến quan sát đo lường

04 nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và 05 biến quan sát đo lường nhân

tố hiệu quả công việc được sử dụng nghiên cứu trong bài luận văn này. Từ kết quả

nghiên cứu định tính, mô hình nghiên cứu được điều chỉnh lại như sau:

26

Individualized Consideration Quan tâm cá nhân

Idealized Influence Ả n h h ư ở n g l ý t ư ở n g

Job Performance Hiệu quả công việc

Inspirational Motivotion Động lực thúc đẩy

Intellectual Stimulation Sự khích lệ tinh t h ầ n

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

Nguồn : Tác giả đề xuất

3.3.2 Nghiên cứu định lượng

Bài nghiên cứu này thực hiện nghiên cứu chính là nghiên cứu định lượng. Sau

khi tiến hành nghiên cứu định tính, tác giả hoàn chỉnh bảng câu hỏi thỏa mãn các tiêu

chí sau: ngôn từ đơn giản, dễ hiểu, không gây hiểu nhầm, các phát biểu không gây

trùng lắp, số lượng câu hỏi hợp lý. Sau khi hoàn chỉnh bảng hỏi sẽ tiến hành thu thập

dữ liệu.

3.3.2.1 Thang đo trong nghiên cứu định lượng

Thang đo trong nghiên cứu này là dựa vào thang đo trong các nghiên cứu trước

đó và kết quả của việc thảo luận nhóm trong quá trình nghiên cứu định tính. Nghiên

27

cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức với mức 1 là hoàn toàn không đồng ý đến mức 5

là hoàn toàn đồng ý.

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

1 2 3 4 5

Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến hiệu quả công

việc của lực lượng kiểm lâm

Nhân tố Ký hiệu

Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration)

Lãnh đạo luôn ủng hộ tôi cân bằng trong công việc và cuộc sống. IC1

Năng lực của tôi được khai thác hiệu quả tại nơi làm việc. IC2

Lãnh đạo cung cấp cho nhân viên cơ hội thể hiện kỹ năng lãnh IC3

đạo.

Lãnh đạo luôn khuyến khích tôi hoàn thành công việc. IC4

Tôi có cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng của mình trong tổ IC5

chức.

Công việc hiện tại tạo điều kiện sử dụng tốt năng lực và kỹ năng IC6

của tôi.

Bạn cảm thấy hài lòng khi tham gia quyết định ảnh hưởng đến IC7

công việc của mình.

Ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence)

Lãnh đạo tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về tính trung thực và liêm II1

chính

28

Khiếu nại, tranh chấp hoặc khiếu kiện được giải quyết khá công II2

bằng trong tổ chức của tôi.

Động lực thúc đẩy( Inspirational Motivotion)

Lãnh đạo tổ chức tôi tạo ra động lực và cam kết cao trong nhân IM1

viên.

Nhân viên trong tổ chức của tôi được trao quyền cá nhân và chủ IM2

động thực hiện các quy trình làm việc.

Sự khích lệ tinh thần (Intellectual Stimulation)

Lãnh đạo tôi luôn có thái độ chấp nhận thay đổi. IS1

Tổ chức của tôi luôn ủng hộ và khen thưởng khi nhân viên có IS2

sáng tạo và đổi mới.

Tôi luôn được tổ chức khuyến khích và cải tiến tốt hơn trong công IS3

việc.

Hiệu quả công việc (Job Performance)

Tôi cảm thấy công việc này là cuộc sống của tôi JP1

Tôi muốn tiếp tục theo đuổi công việc này JP2

Tôi nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cống hiến cho JP3

tổ chức

Tôi cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức JP4

Tôi luôn làm việc hết mình vì tổ chức JP5

29

3.3.2.2 Mẫu nghiên cứu

Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, phi xác suất. Khi đó tác giả có

thể chọn đối tượng nghiên cứu dễ dàng tiếp cận được.

Kích thước mẫu nghiên cứu tối thiểu là năm lần cho một biến cần ước lượng.

Bài nghiên cứu này có 19 biến cần ước lượng nên kích thước mẫu tối thiểu là 95.

Kích thước mẫu nghiên cứu càng lớn thì độ chính xác của nghiên cứu càng cao. Do

đó để nâng cao tính đại diện của mẫu nghiên cứu trong tổng thể, tác giả tiến hành lấy

130 mẫu. Với số mẫu này, khi tiến hành khảo sát và lựa chọn ra những mẫu đạt yêu

cầu sẽ bảo đảm được tỷ lệ tối thiểu là 5X.

3.4 Thu thập dữ liệu

Nghiên cứu được tiến hành đối với các đối tượng là lực lượng kiểm lâm thực

hiện công tác quản lý bảo vệ rừng trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.

Cỡ mẫu khảo sát dự kiến là 130 mẫu nhưng do thời gian và chi phí có hạn nên

phương pháp thu thập dữ liệu trong bài nghiên cứu chủ yếu là phương pháp thuận

tiện, một trong những phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Các phương pháp thu thập

dữ liệu chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu này là thu thập dữ liệu dựa trên việc

phát bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp qua bảng hỏi.

3.5 Phân tích dữ liệu

Sau khi thu về phiếu khảo sát tiến hành làm sạch thông tin, mã hóa các thông

tin cần thiết và tiến hành nhập liệu, phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 để đánh giá

độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá

EFA; Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định giả thuyết trong mô hình.

3.6 Đánh giá độ tin cậy thang đo

Sử dụng phương pháp đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân

tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến này có thể tạo ra các yếu

tố giả (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

30

Hệ số Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau không

chứ không cho biết các biến nào cần bỏ đi, các biến nào cần giữ lại. Khi đó việc tính

toán hệ số tương quan biến tổng sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào không đóng

góp nhiều vào các khái niệm cần đo (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2005).

Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo:

- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3, chọn thang

đo khi có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 vì Cronbach’s Alpha càng lớn thì

độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang,

2009).

- Các mức giá trị của Alpha: lớn hơn 0,8 là thang đo tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử

dụng được, từ 0,6 trở lên có thể sử dụng trong các khái niệm nghiên cứu mới (Hoàng

Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

- Các biến quan sát có trong tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 được xem là

biến rác và được loại bỏ và khi hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,7 thì thang

đo được chấp nhận.

Từ các tiêu chí trên, bài nghiên cứu này thực hiện đánh giá thang đo dựa vào:

- Loại các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4.

- Nghiên cứu tác động phong cách lãnh đạo chuyển dạng nhìn chung là tương

đối mới đối với các đối tượng nghiên cứu khi tham gia trả lời câu hỏi do đó tác giả

chọn thang đo có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6.

3.7 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để kiểm định giá trị khái

niệm của thang đo.

Các bước phân tích nhân tố khám phá EFA

31

- Đối với các biến quan sát đo lường các yếu tố của phong cách lãnh đạo

chuyển dạng của nghiên cứu này, sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal Axis

factoring với phép quay Varimax.

- Đối với các biến quan sát đo lường hiệu quả công việc của nghiên cứu này,

sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal Axis factoring với phép quay Varimax.

- Kiểm định Bartlett để xem các biến quan sát có tương quan với nhau trong

tổng thể. Xem xét KMO: 0,5≤ KMO≤1 (phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu);

KMO≤0,5 (phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu) (Hoàng Trọng

và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Các tiêu chí đánh giá trong phân tích nhân tố EFA:

- Sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal Axis factoring với phép quay

Varimax.

- Tiêu chuẩn đối với hệ số tải nhân tố là ≥ 0,5 để đảm bảo mức ý nghĩa của

EFA. Nếu hệ số tải nhân tố là ≥ 0,3 (đạt mức tối thiểu); ≥ 0,4 là quan trọng; ≥ 0,5 có

ý nghĩa thực tiễn.

3.8 Phân tích hồi quy đa biến

Sau khi kiểm định thang đo bằng cách sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

và kiểm định giá trị khái niệm của thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA,

tiến hành tính toán nhân số của nhân tố bằng cách tính trung bình cộng của các biến

quan sát thuộc nhân tố tương ứng. Các nhân tố được trích ra trong phân tích nhân tố

được sử dụng cho phân tích hồi quy đa biến để kiểm định mô hình nghiên cứu và các

giả thuyết nghiên cứu. Các kiểm định giả thuyết thống kê đều áp dụng mức ý nghĩa

5%.

Phân tích tương quan: Kiểm định mối tương quan tuyến tính giữa các biến

trong mô hình gồm giữa biến phụ thuộc với từng biến độc lập và giữa các biến độc

lập với nhau. Sử dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ mối

liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng: giá trị tuyệt đối của hệ số Pearson càng

32

gần đến 1 thì hai biến này có mối tương quan tuyến tính càng chặt chẽ (Hoàng Trọng

và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Trong mô hình nghiên cứu, kỳ vọng có mối

tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập; đồng thời

cũng xem xét mối tương quan giữa các biến độc lập với nhau để nhận dạng hiện tượng

đa cộng tuyến.

Phân tích hồi quy đa biến:

Sau khi kết luận là hai biến có mối liên hệ tuyến tính thì có thể mô hình hóa

mối quan hệ nhân quả của hai biến này bằng hồi quy tuyến tính (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Phương trình hồi quy đa biến cho mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu (theo

mô hình lý thuyết):

JP = 0 + 1*IC + 2*II + 3*IM+ 4*IS

Trong đó:

JP: hiệu quả công việc

IC: quan tâm cá nhân

II: ảnh hưởng lý tưởng

IM: động lực thúc đẩy

IS: sự khích lệ tinh thần

33

CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Bối cảnh về Chi cục Kiểm lâm tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

4.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của Chi cục Kiểm lâm

4.1.1.1 Chức năng:

Chi cục Kiểm lâm là tổ chức hành chính trực thuộc Sở Nông nghiệp và Phát

triển nông thôn (PTNT), giúp Giám đốc Sở tham mưu cho Ủy ban nhân dân cấp tỉnh

thực hiện chức năng quản lý nhà nước chuyên ngành và tổ chức thực thi pháp luật về

bảo vệ và phát triển rừng trên địa bàn tỉnh.

4.1.1.2 Nhiệm vụ:

* Về quản lý rừng:

Tham mưu, giúp Giám đốc Sở Nông nghiệp và PTNT trình cấp có thẩm quyền

ban hành các văn bản quy phạm pháp luật, chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương

trình, đề án, dự án, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, quy trình, quy phạm, định mức

kinh tế - kỹ thuật về chuyên ngành, lĩnh vực thuộc phạm vi quản lý; Tổ chức thực

hiện các văn bản quy phạm pháp luật, chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình,

đề án, dự án, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, quy trình, quy phạm, định mức kinh tế

- kỹ thuật về lâm nghiệp đã được phê duyệt; thông tin, tuyên truyền, phổ biến pháp

luật về chuyên ngành, lĩnh vực thuộc phạm vi quản lý.

* Về phát triển rừng:

Hướng dẫn, kiểm tra thực hiện quy hoạch, kế hoạch, chương trình, dự án về

trồng rừng, cải tạo rừng, khoanh nuôi xúc tiến tái sinh, nuôi dưỡng, làm giàu rừng;

Hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện các tiêu chuẩn, quy chuẩn, quy trình, quy phạm,

định mức kinh tế - kỹ thuật về trồng rừng, cải tạo rừng, khoanh nuôi xúc tiến tái sinh

tự nhiên, nuôi dưỡng và làm giàu rừng; Thẩm định trình cấp có thẩm quyền phê duyệt

các dự án bảo vệ, phát triển rừng, các mô hình khuyến lâm, phát triển lâm sản ngoài

gỗ theo quy định của pháp luật; Thực hiện công tác trồng cây phân tán trên địa bàn

34

tỉnh; Theo dõi, tổng hợp báo cáo kết quả thực hiện các dự án bảo vệ và phát triển

rừng.

* Về giống cây lâm nghiệp:

Hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện quy hoạch và phát triển hệ thống vườn

giống, rừng giống cây lâm nghiệp trên địa bàn tỉnh; Tham mưu cho Giám đốc Sở

Nông nghiệp và PTNT quản lý giống, các nguồn giống, vườn giống cây trồng lâm

nghiệp; tổ chức việc bình tuyển và công nhận cây mẹ, cây đầu dòng và rừng giống

trên địa bàn tỉnh. Xây dựng phương án, biện pháp, hướng dẫn, kiểm tra và chịu trách

nhiệm về sản xuất giống cây trồng lâm nghiệp theo quy định.

* Về sử dụng rừng:

Tham mưu xây dựng, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt và hướng dẫn, kiểm

tra việc thực hiện phương án điều chế rừng tự nhiên, phương án quản lý rừng bền

vững, kế hoạch khai thác gỗ, lâm sản khác và chế biến lâm sản; Thẩm định, trình

Giám đốc Sở Nông nghiệp và PTNT phê duyệt hồ sơ thiết kế khai thác gỗ rừng tự

nhiên, khai thác, tỉa thưa gỗ rừng trồng, khai thác nhựa thông theo quy định; Hướng

dẫn, kiểm tra việc thực hiện các chính sách, chương trình, kế hoạch về chi trả dịch vụ

môi trường rừng.

* Về bảo tồn thiên nhiên:

Hướng dẫn, kiểm tra việc xây dựng hệ thống rừng đặc dụng và rừng phòng hộ

trên địa bàn; Tham mưu quản lý các khu rừng đặc dụng, bảo tồn đa dạng sinh học,

các loài thực vật, động vật rừng nguy cấp, quý, hiếm theo quy định của pháp luật;

Hướng dẫn, kiểm tra việc xử lý vi phạm trong hoạt động gây nuôi, trồng cấy nhân tạo

động vật, thực vật hoang dã và bảo vệ môi trường rừng theo quy định của pháp luật;

Hướng dẫn, kiểm tra về bảo tồn thiên nhiên; giáo dục môi trường gắn với cộng đồng

tại các khu bảo tồn thiên nhiên.

* Bảo vệ rừng:

35

Tham mưu cho Giám đốc Sở trình cấp có thẩm quyền huy động các đơn vị vũ

trang; huy động lực lượng, phương tiện khác của các tổ chức, cá nhân đóng trên địa

bàn để kịp thời ngăn chặn, ứng cứu cháy rừng và phá rừng nghiêm trọng trong những

tình huống cần thiết và cấp bách; Tổ chức thực hiện các biện pháp chống chặt, phá

rừng trái phép và các hành vi trái pháp luật xâm hại đến rừng và đất lâm nghiệp; Dự

báo nguy cơ cháy rừng; xây dựng lực lượng phòng cháy, chữa cháy rừng chuyên

ngành; thống kê, kiểm kê rừng và đất lâm nghiệp; tham gia phòng, trừ sâu bệnh hại

rừng; Tổ chức bảo vệ các khu rừng đặc dụng, rừng phòng hộ thuộc địa phương quản

lý; Phối hợp hoạt động bảo vệ rừng đối với lực lượng bảo vệ rừng của các chủ rừng

và lực lượng bảo vệ rừng của cộng đồng dân cư trên địa bàn. Bảo đảm chấp hành

pháp luật về bảo vệ và phát triển rừng ở địa phương.

* Xây dựng lực lượng và tuyên truyền:

Tập huấn, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, chế độ, chính sách và

pháp luật cho công chức, viên chức ngành lâm nghiệp và các tổ chức, cá nhân có hoạt

động liên quan đến lâm nghiệp trên địa bàn; Cấp phát, quản lý trang phục, phù hiệu,

cấp hiệu, biển hiệu, cờ hiệu, thẻ kiểm lâm, vũ khí quân dụng, công cụ hỗ trợ, trang

thiết bị chuyên dùng của kiểm lâm địa phương; ấn chỉ xử lý vi phạm hành chính trong

lĩnh vực quản lý bảo vệ rừng, quản lý lâm sản theo quy định pháp luật.

* Tổ chức thực hiện các dịch vụ kỹ thuật lâm nghiệp:

Tổ chức thực hiện các dịch vụ kỹ thuật lâm nghiệp theo quy định pháp luật; tổ

chức hoạt động du lịch sinh thái phải phù hợp với quy hoạch khu rừng đặc dụng và

quy định của pháp luật; Thực hiện hợp tác quốc tế, nghiên cứu khoa học, triển khai

ứng dụng tiến bộ kỹ thuật về bảo vệ và phát triển rừng trên địa bàn theo quy định của

pháp luật; Thực hiện thanh tra chuyên ngành về lâm nghiệp theo quy định của pháp

luật. Giải quyết tranh chấp, khiếu nại, tố cáo, phòng chống tham nhũng trong lĩnh vực

lâm nghiệp; thực hiện việc báo cáo định kỳ, đột xuất theo quy định; Tổ chức thực

hiện công tác cải cách hành chính; quản lý tổ chức, biên chế công chức, vị trí việc

làm, công chức, tài chính, tài sản và nguồn lực khác được giao theo phân cấp của

36

Giám đốc Sở Nông nghiệp và PTNT và quy định của pháp luật; Thực hiện các nhiệm

vụ khác theo quy định pháp luật và Giám đốc Sở Nông nghiệp và PTNT giao.

4.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Chi cục Kiểm lâm gồm có 03 phòng chuyên môn nghiệp

vụ: phòng Hành chính tổng hợp; phòng Thanh tra pháp chế; phòng Quản lý, bảo vệ

rừng và bảo tồn thiên nhiên; 01 Đội Kiểm lâm cơ động và Phòng cháy chữa cháy

rừng và 06 Hạt kiểm lâm trực thuộc (Hạt Kiểm lâm Vũng Tàu, Hạt Kiểm lâm Xuyên

Mộc, Hạt Kiểm lâm Bình Châu – Phước Bửu, Hạt Kiểm lâm Tân Thành, Hạt Kiểm

lâm liên huyện Long Điền – Đất Đỏ, Hạt Kiểm lâm liên huyện Châu Đức – Bà Rịa).

Bộ máy tổ chức của Chi cục Kiểm lâm được sơ đồ hóa như sau:

Hình 4. 1 Sơ đồ tổ chức Chi cục Kiểm lâm

CHI CỤC TRƯỞNG

PHÓ CHI CỤC TRƯỞNG PHÓ CHI CỤC TRƯỞNG

Phòng Thanh tra pháp chế

Đội Kiểm lâm cơ động và PCCCR Phòng Hành chính tổng hợp 6 Hạt Kiểm lâm trực thuộc

Phòng Quản lý, bảo vệ rừng và bảo tồn thiên nhiên

37

Chức năng của các phòng chuyên môn nghiệp vụ và các Hạt kiểm lâm trực

thuộc:

* Phòng Hành chính tổng hợp: có chức năng tham mưu giúp Chi cục trưởng

thực hiện công tác tổ chức bộ máy, nhân sự, công tác đào tạo bồi dưỡng, thanh tra,

kiểm tra trong nội bộ ngành về thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của tổ chức Kiểm lâm

và cán bộ công chức Kiểm lâm. Thực hiện công tác quản lý tài chính, kế toán; xây

dựng kế hoạch thu, chi ngân sách và tổ chức, hướng dẫn, kiểm tra quyết toán ngân

sách hàng năm của Chi cục Kiểm lâm và các đơn vị trực thuộc.

* Phòng Thanh tra - Pháp chế có chức năng tham mưu giúp Chi cục trưởng

thực hiện các hoạt động xử lý vi phạm hành chính; khởi tố, điều tra vụ án hình sự vi

phạm pháp luật về quản lý rừng, bảo vệ rừng, quản lý lâm sản theo quy định của pháp

luật. Chỉ đạo và tổ chức, kiểm tra, giải quyết khiếu nại, tố cáo trong lĩnh vực quản lý

rừng, bảo vệ rừng, quản lý khai thác và sử dụng lâm sản theo quy định của pháp luật.

Tham mưu Chi cục trưởng giúp Giám đốc Sở Nông nghiệp và PTNT trong công tác

xây dựng pháp luật về quản lý lĩnh vực chuyên ngành ở địa phương.

* Phòng Quản lý, bảo vệ rừng và Bảo tồn thiên nhiên có chức năng tham mưu

giúp Chi cục trưởng thực hiện các chế độ, thể lệ, quy tắc, quy định của Nhà nước về

quản lý, bảo vệ, sử dụng và phát triển rừng, bảo tồn thiên nhiên, nghiên cứu khoa học

và hợp tác quốc tế về lâm nghiệp trên địa bàn tỉnh. Phối hợp cơ quan liên quan tổ

chức thông tin, tuyên truyền, phổ biến, giáo dục pháp luật về quản lý, bảo vệ, sử dụng

và phát triển rừng, bảo vệ môi trường, bảo vệ đa dạng sinh học và bảo tồn thiên nhiên.

Tham mưu Lãnh đạo Chi cục Kiểm lâm xây dựng và triển khai thực hiện các đề án,

dự án, phương án, chương trình, kế hoạch về quản lý bảo vệ rừng.

* Đội Kiểm lâm cơ động và Phòng cháy chữa cháy rừng (PCCCR) có chức

năng tham mưu giúp Chi cục trưởng thực hiện các nhiệm vụ kiểm tra tổ chức phòng

ngừa, ngăn chặn xử lý các hành vi vi phạm pháp luật trong lĩnh vực quản lý, bảo vệ

rừng và quản lý lâm sản.

38

* Các Hạt kiểm lâm trực thuộc: là các tổ chức hành chính trực thuộc Chi cục

Kiểm lâm, có chức năng tham mưu cho UBND huyện, thành phố thực hiện quản lý

nhà nước chuyên ngành và tổ chức thực thi pháp luật về bảo vệ và phát triển rừng

trên địa bàn.

4.1.3 Phân tích SWOT thực trạng công tác lãnh đạo quản lý bảo vệ rừng trên địa

bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

Phân tích SWOT cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

công tác lãnh đạo quản lý bảo vệ rừng.

4.1.3.1 Điểm mạnh

Về công tác giao khoán bảo vệ rừng: Để lãnh đạo quản lý tốt công tác bảo vệ

rừng, Chi cục Kiểm lâm đã tham mưu cho Tỉnh ủy, UBND Tỉnh, Sở Nông nghiệp và

PTNT giao cho Vườn Quốc Gia Côn Đảo, 02 Ban quản lý rừng, 02 doanh nghiệp nhà

nước và 04 UBND huyện, thành phố quản lý với 33.591,92 ha, và cho tổ chức kinh

tế là Công ty cổ phần dịch vụ chăm sóc người cao tuổi Quốc tế thuê 41,96 ha để bảo

vệ, phát triển rừng kết hợp kinh doanh du lịch sinh thái. Cụ thể:

Bảng 4.1 Diện tích các chủ rừng nhận khoán

Chủ rừng Diện tích được giao

(ha)

Vườn Quốc Gia Côn Đảo 5.905,04

Ban quản lý Khu Bảo tồn thiên nhiên Bình Châu-Phước Bửu 10.880,33

Ban quản lý Rừng phòng hộ 11.261,32

Công ty TNHH MTV Lâm nghiệp 4.468,6

Công ty cổ phần phát triển lâm viên cây xanh Vũng Tàu 24,14

39

UBND thành phố Vũng Tàu 525,57

UBND huyện Côn Đảo 501,9

UBND huyện Xuyên Mộc 16,50

UBND huyện Long Điền 8,3

Công ty cổ phần dịch vụ chăm sóc người cao tuổi Quốc tế 41,96

Tổng cộng 33.633,88

Nguồn: từ số liệu của Chi cục Kiểm lâm năm 2017

Về tuyên truyền, phổ biến giáo dục pháp luật: Lãnh đạo Chi cục Kiểm lâm đã

chỉ đạo xây dựng các kế hoạch và ban hành nhiều văn bản chỉ đạo, triển khai thực

hiện các văn bản quy phạm pháp luật nhằm tuyên truyền phổ biến, giáo dục pháp luật.

Nội dung tuyên truyền về công tác quản lý, bảo vệ rừng, PCCCR, bảo vệ động vật

hoang dã và các văn bản quy phạm pháp luật trong lĩnh vực lâm nghiệp bằng nhiều

hình thức phong phú, đa dạng.

Về xác nhận nhập xuất lâm sản: Chi cục Kiểm lâm đã chỉ đạo các Hạt Kiểm

lâm tăng cường kiểm tra các cơ sở chế biến, kinh doanh lâm sản trên địa bàn quản lý

để hướng dẫn xử lý theo quy định hiện hành; đối với những cơ sở chế biến, kinh

doanh lâm sản chấp hành tốt các quy định của Nhà nước tiếp tục theo dõi, hướng dẫn,

kiểm tra thực hiện theo đúng quy định; đối với những cơ sở chế biến, kinh doanh lâm

sản có vi phạm các quy định của Nhà nước về hồ sơ lâm sản hoặc chấp hành chưa

đầy đủ các quy định của Nhà nước tổ chức chấn chỉnh và hướng dẫn các cơ sở nghiêm

túc thực hiện theo quy định, thường xuyên theo dõi, kiểm tra các cơ sở này, kiên

quyết xử lý nếu có vi phạm.

Về quản lý, gây nuôi động vật hoang dã: Chi cục Kiểm lâm và các Hạt Kiểm

lâm thực hiện công tác quản lý các cơ sở gây nuôi theo quy định pháp luật hiện hành;

thường xuyên kiểm tra, hướng dẫn các cơ sở gây nuôi thực hiện đúng các quy định

40

của Nhà nước về gây nuôi động vật hoang dã; theo dõi thống kê, quản lý, cấp giấy

chứng nhận cho các cơ sở gây nuôi động vật rừng trên địa bàn theo quy định của pháp

luật. Các cơ sở gây nuôi cơ bản chấp hành quy định về gây nuôi; vật nuôi tại các cơ

sở có nguồn gốc hợp pháp; chuồng trại được đầu tư tốt, đảm bảo an toàn, vệ sinh,

không gây ô nhiễm môi trường xung quanh.

Về phối hợp giữa các lực lượng trong công tác kiểm tra, truy quét bảo vệ rừng

và quản lý lâm sản: Định kỳ hàng tháng Chi Cục Kiểm lâm chỉ đạo các Hạt Kiểm

lâm trực thuộc, Đội Kiểm lâm Cơ động và PCCCR xây dựng kế hoạch công tác tuần

tra, kiểm tra, truy quét bảo vệ rừng trên địa bàn quản lý, nhằm phát hiện, ngăn chặn

và xử lý kịp thời các hành vi các hành vi xâm hại vào rừng, mua, bán, cất giữ, vận

chuyển, kinh doanh, chế biến lâm sản và động vật hoang dã trái phép; tình hình vận

chuyển, cất giữ, kinh doanh cây cảnh, cây bóng mát, cây cổ thụ không có nguồn gốc

hợp pháp, tập trung tăng cường kiểm tra các cơ sở kinh doanh, chế biến, tiêu thụ lâm

sản; các lâm phần rừng hay xảy ra phá rừng, khai thác, lấn, chiếm đất rừng trái pháp

lụât, xây cất trái phép; tổ chức triển khai, truyên truyền, hướng dẫn các tổ chức, cá

nhân có cơ sở kinh doanh việc thực hiện một số quy định về quản lý rừng, bảo vệ

rừng và quản lý lâm sản; Chi cục Kiểm lâm đã chủ trì xây dựng và triển khai Quy chế

phối hợp với lực lượng Cảnh sát đường thuỷ, Thanh tra Giao thông đường thuỷ,

Thanh tra Sở Nông nghiệp và PTNT, Ban Quản lý Rừng phòng hộ tổ chức tuần tra,

kiểm tra, truy quét bảo vệ rừng ngập mặn trên địa bàn Long Sơn – Thành phố Vũng

Tàu và Huyện Tân Thành.

4.1.3.2 Điểm yếu

Công tác lãnh đạo, chỉ đạo điều hành của các Hạt kiểm lâm chưa thực sự sâu

sát và quyết liệt, vẫn còn tình trạng phá rừng, lấn chiếm đất rừng, vận chuyển lâm sản

trái phép xảy ra.

Lãnh đạo chưa đưa ra được biện pháp tích cực, hữu hiệu để đấu tranh, ngăn

chặn tình trạng phá rừng, lấn chiếm đất rừng và chống người thi hành công vụ nên

41

trình trạng này vẫn diễn ra ở một số nơi trên địa bàn tỉnh đặc biệt là Khu Bảo tồn

thiên nhiên Bình Châu – Phước Bửu và huyện Xuyên Mộc.

Công tác lãnh đạo, chỉ đạo xử lý các vụ việc vi phạm còn hạn chế, các vụ việc

vi phạm xảy ra đã lâu nhưng vẫn chưa xử lý thỏa đáng gây bức xúc trong dư luận.

4.1.3.3 Cơ hội

Tình trạng diện tích rừng tự nhiên trên cả nước sụt giảm nghiêm trọng đang

diễn ra vô cùng phức tạp trên cả nước, đặc biệt là các tỉnh Tây Nguyên trong thời

gian gần đây mà nguyên nhân chủ yếu là tình trạng phá rừng khai thác gỗ, lấn chiếm

đất rừng để lấy đất canh tác. Trước tình hình đó các giải pháp khôi phục rừng bền

vững nhằm ứng phó biến đổi khí hậu được các ngành, các cấp từ Trung ương đến địa

phương đặc biệt quan tâm. Hiện nay vấn đề bảo vệ, phát triển rừng không chỉ là nhiệm

vụ của lực lượng kiểm lâm mà còn là nhiệm vụ của Chủ tịch UBND huyện, xã trên

địa bàn.

4.1.3.4 Thách thức

Tình trạng phá rừng, lấn chiếm đất rừng hiện nay diễn ra vô cùng phức tạp

nhưng nhận thức, ý thức trách nhiệm và trình độ nghiệp vụ chuyên môn của một bộ

phận làm công tác quản lý, bảo vệ rừng còn yếu, kinh nghiệm thực tiễn còn thiếu nên

năng lực tham mưu, thực thi nhiệm vụ còn hạn chế.

4.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Tác giả đã phát ra 130 phiếu khảo sát, thu về 122 phiếu. Sau khi sàng lọc loại

bỏ 12 phiếu trả lời thiếu thông tin, trả lời không phù hợp với yêu cầu của câu hỏi còn

lại 110 phiếu. Vậy tỷ lệ số phiếu thu về trên tổng số phiếu phát ra đạt 84,6%, đáp ứng

yêu cầu tỷ lệ phiếu tối thiểu. Sau đó thông tin trong phiếu khảo sát được mã hóa, nhập

liệu và phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0

Mô tả mẫu theo một số thuộc tính của đối tượng được khảo sát

42

Bảng 4.2 Mô tả thống kê mẫu theo các đặc tính

Mô tả mẫu Số lượng Tỷ lệ

Giới tính Nam 99 90%

Nữ 11 10%

Độ tuổi Dưới 25 8 7,3%

Từ 25 – 40 63 57,3%

Từ 41 – 50 28 25,4%

Từ 51 - 60 11 10%

Trình độ học vấn PTTH 18 16,4%

Trung cấp 17 15,5%

Cao đẳng, đại học 72 65,4%

Sau đại học 3 2,7%

Vị trí công tác Nhân viên 88 80%

Trưởng/Phó 22 20%

trưởng phòng và

tương đương

Thâm niên công Dưới 1 năm 5 4,5%

tác Từ 1 – 3 năm 17 15,5%

Trên 3 năm 88 80%

Nguồn: từ dữ liệu khảo sát của nghiên cứu luận văn năm 2017

43

Tổng số 110 mẫu khảo sát có kết quả thống kê như sau:

Giới tính: Nam chiếm tỷ lệ rất lớn trong tổng số mẫu so với tỷ lệ nữ, tỷ lệ nam

chiếm 90% và tỷ lệ nữ chiếm 10%.

Độ tuổi: Nhân viên trong mẫu có độ tuổi dưới 25 chiếm 7,3%, từ 25 đến 40

tuổi chiếm 57,3%, từ 41 đến 50 tuổi chiếm 25,4%, từ 51 đến 60 tuổi chiếm 10%. Xét

về độ tuổi từ 25 đến 40 tuổi thì chiếm tỷ lệ 57,3%, cho thấy lực lượng làm công tác

quản lý bảo vệ rừng đa số trẻ, đây là giai đoạn làm việc với tinh thần nhiệt huyết và

hiệu quả nhất trong độ tuổi lao động của nhân viên.

Trình độ học vấn: Phần lớn mẫu nghiên cứu trình độ học vấn là cao đẳng, đại

học chiếm 65,4%, cho thấy lực lượng làm công tác quản lý bảo vệ rừng trên địa bàn

tỉnh có trình độ khá cao, từ đó sẽ có nhận thức tốt trong thực thi nhiệm vụ. Trình độ

sau đại học chiếm tỷ lệ rất ít 2,7%, trình độ trung cấp chiếm 15,5% và PTTH chiếm

16,4%.

Vị trí công tác: Tỷ lệ nhân viên chiếm 80% và tỷ lệ trưởng, phó trưởng phòng

và tương đương chiếm 20%

Thâm niên công tác: Theo quan sát trong mẫu có 88 người có thâm niên công

tác trên 3 năm chiếm 80%, đây là lực lượng có kinh nghiệm tham gia trong công tác

quản lý bảo vệ rừng.

4.3 Phân tích độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

Tiêu chí:

- Loại các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4.

- Chọn thang đo có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6.

44

4.3.1 Quan tâm cá nhân

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo “Quan tâm cá nhân”

Bảng 4.3 Độ tin cậy thang đo “Quan tâm cá nhân”

Biến quan sát Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến

Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến

IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IC6 IC7 21.93 21.64 21.78 21.93 21.87 22.37 21.92 26.307 26.527 26.557 25.976 24.644 31.263 26.241 0.662 0.661 0.672 0.694 0.745 0.126 0.695 0.798 0.799 0.798 0.793 0.783 0.893 0.794

Cronbach's Alpha = 0.833

Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.833, các hệ số tương quan biến tổng của

các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.4 và có IC6 là 0.893 lớn hơn

Cronbach’s Alpha của thang đo nên loại bỏ biến quan sát IC6. Ngoài ra biến IC6 bị

loại là do nội dung biến IC6 “Công việc hiện tại tạo điều kiện sử dụng tốt năng lực

và kỹ năng của tôi” có nghĩa tương tự biến IC2 “Năng lực của tôi được khai thác hiệu

quả tại nơi làm việc”. Sau khi loại biến IC6, phân tích lại độ tin cậy của thang đo

“Quan tâm cá nhân” với 6 biến quan sát như sau

45

Bảng 4.3’ Độ tin cậy thang đo “Quan tâm cá nhân”

Biến quan sát Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến

IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IC7 18.73 18.44 18.58 18.73 18.67 18.72 22.420 22.468 22.796 22.072 20.864 22.424 0.687 0.704 0.683 0.725 0.771 0.715 0.879 0.876 0.879 0.873 0.865 0.875

Cronbach's Alpha = 0.893

Cronbach’s Alpha của thang đo sau khi loại biến IC6 là 0.893, các hệ số tương

quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.4 và không có

trường hợp loại bỏ biến quan sát nào làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn

hơn 0.893 nên 06 biến quan sát này được chấp nhận và tiếp tục sử dụng trong phân

tích nhân tố tiếp theo.

4.3.2 Ảnh hưởng lý tưởng

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo “Ảnh hưởng lý tưởng”

Bảng 4.4 Độ tin cậy thang đo “Ảnh hưởng lý tưởng”

Biến quan sát Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến

II1 II2 3.73 3.41 1.540 1.804 0.629 0.629 . .

Cronbach's Alpha = 0.771

Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.771, các hệ số tương quan biến tổng của

các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.4 nên 02 biến quan sát này được chấp

nhận và tiếp tục sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

46

4.3.3 Động lực thúc đẩy

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo “Động lực thúc đẩy”

Bảng 4.5 Độ tin cậy thang đo “Động lực thúc đẩy”

Biến quan sát Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến

IM1 IM2 3.17 3.03 0.878 0.687 0.608 0.608 . .

Cronbach's Alpha = 0.753

Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.753, các hệ số tương quan biến tổng của

các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.4 nên 02 biến quan sát này được chấp

nhận và tiếp tục sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

4.3.4 Sự khích lệ tinh thần

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo “Sự khích lệ tinh thần”

Bảng 4.6 Độ tin cậy thang đo “Sự khích lệ tinh thần”

Biến quan sát Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến

IS1 IS2 IS3 6.35 6.83 6.75 2.047 2.199 2.191 0.622 0.656 0.736 0.802 0.757 0.684

Cronbach's Alpha = 0.815

Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.815, các hệ số tương quan biến tổng của

các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.4 và không có trường hợp loại bỏ biến

quan sát nào làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn hơn 0.815 nên 03 biến

quan sát này được chấp nhận và tiếp tục sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

47

4.3.5 Hiệu quả công việc

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo “Hiệu quả công việc”

Bảng 4.7 Độ tin cậy thang đo “Hiệu quả công việc”

Biến quan sát Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại bỏ biến Phương sai thang đo nếu loại bỏ biến Cronbach's Alpha nếu loại bỏ biến

JP1 JP2 JP3 JP4 JP5 13.27 13.52 13.44 13.34 13.24 10.842 11.004 11.900 10.904 10.494 0.747 0.659 0.627 0.784 0.832 0.859 0.881 0.885 0.851 0.839

Cronbach's Alpha = 0.888

Cronbach’s Alpha của thang đo là 0.888, các hệ số tương quan biến tổng của

các biến quan sát trong thang đo đều lớn hơn 0.4 và không có trường hợp loại bỏ biến

quan sát nào làm cho Cronbach’s Alpha của thang đo này lớn hơn 0.888 nên 05 biến

quan sát này được chấp nhận và tiếp tục sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo.

4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo các khái niệm cho thấy có 13 biến

quan sát đạt tiêu chuẩn và tiếp tục được đưa vào thực hiện phân tích nhân tố khám

phá EFA với phương pháp trích nhân tố là Principal Components với phép quay

Varimax.

Chỉ số KMO phải lớn hơn 0.5 (Garson, 2003) và kiểm định Barlett’s có mức

ý nghĩa sig < 0.05 để chứng tỏ dữ liệu dùng phân tích nhân tố là thích hợp và giữa

các biến có tương quan với nhau.

Giá trị Eigenvalues phải lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn 50%

(Gerbing & Anderson, 1988). Do đó, trong mỗi nhân tố thì những biến quan sát có

hệ số Factor loading bé hơn 0.5 sẽ tiếp tục bị loại để đảm bảo sự hội tụ giữa các biến

trong một nhân tố.

48

4.4.1 Phân tích nhân tố với các biến độc lập

Từ kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo, có 13 biến quan sát của các biến

độc lập được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA

Các biến quan sát của các biến độc lập được đưa vào phân tích bao gồm:

Yếu tố Diễn giải Mã

Quan tâm cá nhân IC1 Lãnh đạo luôn ủng hộ tôi cân bằng trong công việc và cuộc sống.

IC2 Năng lực của tôi được khai thác hiệu quả tại nơi làm việc.

IC3 Lãnh đạo cung cấp cho nhân viên cơ hội thể hiện kỹ năng lãnh đạo.

IC4 Lãnh đạo luôn khuyến khích tôi hoàn thành công việc.

IC5 Tôi có cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng của mình trong tổ chức.

IC7 Bạn cảm thấy hài lòng khi tham gia quyết định ảnh hưởng đến công việc của mình.

II1 Ảnh hưởng lý tưởng Lãnh đạo tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về tính trung thực và liêm chính

II2

IM1 Động lực thúc đẩy Khiếu nại, tranh chấp hoặc khiếu kiện được giải quyết khá công bằng trong tổ chức của tôi. Lãnh đạo tổ chức tôi tạo ra động lực và cam kết cao trong nhân viên.

IM2

Sự khích lệ tinh thần IS1 Nhân viên trong tổ chức của tôi được trao quyền cá nhân và chủ động thực hiện các quy trình làm việc. Lãnh đạo tôi luôn có thái độ chấp nhận thay đổi.

IS2

IS3 Tổ chức của tôi luôn ủng hộ và khen thưởng khi nhân viên có sáng tạo và đổi mới. Tôi luôn được tổ chức khuyến khích và cải tiến tốt hơn trong công việc.

49

Thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA với 13 biến quan sát

Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng:

Bảng 4.8 Kiểm định KMO và Barlett’s với các biến độc lập

0,814 Chỉ số KMO

641,126 Kiểm định Bartlett’s

78 Df

0,000 Sig

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy chỉ số KMO = 0,814 lớn hơn 0,5 điều này

chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là phù hợp.

Kết quả kiểm định Bartlett’s là 641,126 với mức ý nghĩa Sig = 0,000 nhỏ hơn

0,5 bác bỏ giả thuyết H0 là các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể,

tức là các biến có tương quan với nhau và thỏa điều kiện phân tích nhân tố.

Thực hiện phân tích nhân tố Principal component với phương pháp xoay

Varimax:

Bảng 4.9 Phân tích nhân tố Principal component với các biến độc lập

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Cumul ative %

Cumul ative %

Cumul ative %

Th àn h ph ần

Total % of Varian ce

Total % of Varia nce

Total % of Varian ce

1 2 3 4 …

37.921 15.779 10.381 8.836

37.921 53.700 64.081 72.917

4.930 2.051 1.350 1.149

37.921 15.779 10.381 8.836

37.921 53.700 64.081 72.917

3.890 2.309 1.650 1.630

29.926 17.760 12.689 12.542

29.926 47.686 60.375 72.917

4.930 2.051 1.350 1.149

50

Kết quả cho thấy 13 biến quan sát ban đầu được nhóm lại thành 04 nhóm.

- Giá trị tổng phương sai trích là 72,917% > 50%: đạt yêu cầu hay 04 nhân tố

này giải thích 72,917% biến thiên của dữ liệu.

- Giá trị hệ số Eigenvalues của các nhân tố đều cao hơn 1, nhân tố thứ 4 có

Eigenvalues thấp nhất là 1,149 >1.

Kết quả phân tích nhân tố sau khi xoay:

Bảng 4.10 Kết quả phân tích nhân tố sau khi xoay đối với biến độc lập

Thành phần

1 2 3 4

Tôi có cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng IC5

0.852 của mình trong tổ chức.

Lãnh đạo luôn khuyến khích tôi hoàn thành IC4

0.806 công việc.

Bạn cảm thấy hài lòng khi tham gia quyết IC7

0.800 định ảnh hưởng đến công việc của mình.

Năng lực của tôi được khai thác hiệu quả IC2

0.788 tại nơi làm việc.

Lãnh đạo luôn ủng hộ tôi cân bằng trong IC1

0.756 công việc và cuộc sống.

Lãnh đạo cung cấp cho nhân viên cơ hội thể IC3

0.731 hiện kỹ năng lãnh đạo.

Lãnh đạo tổ chức tôi tạo ra động lực và cam IS3

0.865 kết cao trong nhân viên.

51

Lãnh đạo tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về IS1

0.819 tính trung thực và liêm chính.

Khiếu nại, tranh chấp hoặc khiếu kiện được IS2

giải quyết khá công bằng trong tổ chức của 0.804

tôi.

Nhân viên trong tổ chức của tôi được trao IM1

quyền cá nhân và chủ động thực hiện các 0.887

quy trình làm việc.

Lãnh đạo tôi luôn có thái độ chấp nhận thay IM2

0.855 đổi.

Tôi luôn được tổ chức khuyến khích và cải II2

0.863 tiến tốt hơn trong công việc.

Tổ chức của tôi luôn ủng hộ và khen II1

thưởng khi nhân viên có sáng tạo và đổi 0.860

mới.

4.4.2 Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc

Từ kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo, có 05 biến quan sát của các biến

phụ thuộc được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA

Các biến quan sát của các biến phụ thuộc được đưa vào phân tích bao gồm:

Yếu tố Diễn giải Mã

Hiệu quả công việc JP1 Tôi cảm thấy công việc này là cuộc sống của tôi

Tôi muốn tiếp tục theo đuổi công việc này JP2

52

JP3 Tôi nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cống hiến cho tổ chức

JP4 Tôi cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức

Tôi luôn làm việc hết mình vì tổ chức JP5

Thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA với 05 biến quan sát

Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s của thang đo hiệu quả công việc:

Bảng 4.11 Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s của thang đo hiệu quả công việc

Chỉ số KMO 0,775

Kiểm định Bartlett’s 407,512

Df 10

Sig 0,000

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy chỉ số KMO = 0,775 lớn hơn 0,5 điều này

chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là phù hợp.

Kết quả kiểm định Bartlett’s là 407,512 với mức ý nghĩa Sig = 0,000 nhỏ lơn

0,5 bác bỏ giả thuyết H0 là các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể,

tức là các biến có tương quan với nhau và thỏa điều kiện phân tích nhân tố.

Thực hiện phân tích nhân tố Principal component với phương pháp xoay

Varimax:

Bảng 4.12 Phân tích nhân tố Principal component với biến phụ thuộc

Total Total

Initial Eigenvalues % of Variance Cumula tive % Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative % of % Variance Thàn h phần

1 … 3,473 69,455 69,455 3,473 69,455 69,455

53

Kết quả cho thấy 05 biến quan sát ban đầu được nhóm lại thành 01 nhóm.

- Giá trị tổng phương sai trích là 69,455% > 50%: đạt yêu cầu hay nhân tố này

giải thích 69,455% biến thiên của dữ liệu.

- Giá trị hệ số Eigenvalues của nhân tố này là 3,473 lớn hơn 1.

Ma trận nhân tố:

Bảng 4.13 Kết quả phân tích nhân tố sau khi xoay đối với biến phụ thuộc

Thành phần

1

Tôi luôn làm việc hết mình vì tổ chức JP5 0,907

Tôi cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ của tổ JP4 0,868 chức

Tôi cảm thấy công việc này là cuộc sống của tôi JP1 0,855

Tôi muốn tiếp tục theo đuổi công việc này JP2 0,777

Tôi nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ JP3 0,749 cống hiến cho tổ chức

4.5 Khẳng định mô hình nghiên cứu

Kết quả phân tích trên cho thấy các biến quan sát được phân thành 04 nhân tố

độc lập và 01 nhân tố phụ thuộc. Do đó kết quả phân tích nhân tố phù hợp với mô

hình nghiên cứu đề xuất ban đầu.

54

4.6 Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

Nội dung Giả

thuyết

H1a “Quan tâm cá nhân” tác động cùng chiều (+) với “Hiệu quả công việc”

H1b “Ảnh hưởng lý tưởng” tác động cùng chiều (+) với “Hiệu quả công việc”

H1c “Động lực thúc đẩy” tác động cùng chiều (+) với “Hiệu quả công việc”

H1d “Sự khích lệ tinh thần” tác động cùng chiều (+) với “Hiệu quả công việc”

4.7 Kiểm định mô hình nghiên cứu

Sau khi tiến hành phân tích độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích hệ

số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA để xác định các nhân tố thu được từ

các biến quan sát, có 05 nhân tố được đưa vào để kiểm định mô hình. Phân tích tương

quan Pearson được sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đưa các thành phần vào mô

hình hồi quy. Sử dụng kết quả phân tích hồi quy đa biến để kiểm định các giả thuyết

của mô hình.

4.7.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson

Kiểm định hệ số tương quan Pearson dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính

giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

Ma trận tương quan giữa các biến:

Bảng 4.14 Ma trận tương quan giữa các biến

IC II IM IS JP

IC Pearson 1

0.363** 1 Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation

55

II Sig. (2-tailed) 0.000

IM Pearson 1 0.230* 0.263**

0.016 0.005

IS 0.302** 0.340** 0.297** 1

Correlation Sig. (2-tailed) Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 0.001 0.000 0.002

JP Pearson 0.517** 0.559** 0.465** 0.537** 1

Correlation Sig. (2-tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Các biến độc lập IC, II, IM, IS có tương quan với JP nên sẽ được đưa vào mô

hình để giải thích cho hiệu quả công việc (JP).

Kết quả phân tích tương quan Pearson cho thấy các biến độc lập có sự tương

quan với nhau do đó khi phân tích hồi quy cần chú ý đến vấn đề đa cộng tuyến.

4.7.2 Kiểm định giả thuyết

Phân tích hồi quy được thực hiện với 04 biến độc lập IC, II, IM, IS và 01 biến

phụ thuộc JP. Kết quả hồi quy như sau:

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định giả thuyết

Biến đã nhập /Biến loại bỏa

Biến loại bỏ Phương pháp Biến đã nhập

. Enter

Mô hình IS, IM, IC, IIb 1 a. Dependent Variable: JP b. All requested variables entered.

Model Summary

R R Square

Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

0.755a 0.570 0.554 0.54693

Mode l 1 a. Predictors: (Constant), IS, IM, IC, II

56

Model ANOVAa df F Sig.

34.830 0.000b

Mean Square 10.419 0.299

Regression Residual Total Sum of Squares 41.675 31.409 73.084 4 105 109

a. Dependent Variable: JP b. Predictors: (Constant), IS, IM, IC, II

Bảng 4.16 Tóm tắt các hệ số hồi quy

Hệ sốa

Hệ số chưa Hệ số t Thống kê Collinearity chuẩn hóa đã Sig. (P_value)

chuẩn

hóa

Beta B Tolerance VIF

Std. Error

1 Constant 0.314 -0.500 0.618

0.267 0.303 0.240 0.282 - 0.157 0.234 0.213 0.248 0.330 0.062 0.050 0.071 0.083 IC II IM IS 3.783 4.218 3.503 3.974 0.000 0.000 0.001 0.000 0.823 0.794 0.872 0.812 1.216 1.260 1.147 1.231

a. Dependent Variable: JP

Từ bảng tóm tắt các hệ số hồi quy ta thấy có 4 yếu tố có ý nghĩa về mặt thống

kê. Đó là yếu tố Quan tâm cá nhân (IC) (P_value = 0%), Ảnh hưởng lý tưởng (II)

(P_value = 0%), Động lực thúc đẩy (IM) (P_value = 0,1%), Sự khích lệ tinh thần (IS)

(P_value = 0%).

Từ mô hình phân tích hồi quy, chấp nhận các giả thuyết thống kê với mức ý

nghĩa 5%. Tổng hợp kiểm định các giả thuyết thống kê như sau:

57

Giả Nội dung Beta Sig Kết luận

thuyết (P_value) (Mức ý nghĩa

5%)

H1a “Quan tâm cá nhân” tác động cùng Chấp nhận

0.267 0.000 chiều (+) với “Hiệu quả công việc”

H1b “Ảnh hưởng lý tưởng” tác động cùng Chấp nhận

0.303 0.000 chiều (+) với “Hiệu quả công việc”

H1c “Động lực thúc đẩy” tác động cùng Chấp nhận

0.240 0.001 chiều (+) với “Hiệu quả công việc”

H1d “Sự khích lệ tinh thần” tác động cùng Chấp nhận

0.282 0.000 chiều (+) với “Hiệu quả công việc”

Từ kết quả hồi quy ta thấy:

- Adjusted R2 = 0,554: mô hình β hồi quy tuyến tính này phù hợp với tập dữ

liệu của mẫu ở mức 55,4% tức là các biến độc lập IC, II, IM, IS giải thích được 55,4%

sự thay đổi của biến phụ thuộc hiệu quả công việc (JP).

- Với giả thuyết Ho: R2 tổng thể = 0, trị số F = 34.830 và Sig = 0.000b đáp ứng

yêu cầu P_value nhỏ hơn 0,05: mô hình hồi quy tuyến tính xây dựng là phù hợp với

tổng thể.

- Hệ số phóng đại phương sai VIF của các biến độc lập đều nhỏ hơn 3 ( lớn

nhất là 1,260), chứng tỏ giữa các biến độc lập và các biến phụ thuộc không có hiện

tượng đa cộng tuyến, do đó không có ảnh hưởng đến kết quả hồi quy.

- Phương trình hồi quy tuyến tính của mô hình tác động phong cách lãnh đạo

chuyển dạng đối với hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm như sau:

JP = - 0,157 + 0,234*IC + 0,213*II + 0,248*IM + 0,330*IS

58

Các hệ số hồi quy riêng phần βi đo lường sự thay đổi giá trị trung bình của

biến JP khi biến Xi thay đổi 1 đơn vị với điều kiện các biến độc lập còn lại không

thay đổi. Theo phương trình hồi quy tuyến tính có hệ số chặn β0 = -0,157; hệ số hồi

quy riêng phần giữa biến IC và biến JP là 0,234; hệ số hồi quy riêng phần giữa biến

II và biến JP là 0,213; hệ số hồi quy riêng phần giữa biến IM và biến JP là 0,248; hệ

số hồi quy riêng phần giữa biến IS và biến JP là 0,330. Phương trình hồi quy tuyến

tính cho ta thấy vai trò ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến phụ thuộc thông qua

hệ số hồi quy đã được chuẩn hóa Beta. Biến độc lập IS có vai trò ảnh hưởng lớn nhất

đến biến phụ thuộc JP, sau đó lần lượt đến các biến IM, biến IC và cuối cùng biến II

là có vai trò ảnh hưởng thấp nhất đến biến phụ thuộc JP.

4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy các biến độc lập Quan tâm cá nhân, Ảnh

hưởng lý tưởng, Động lực thúc đẩy, Sự khích lệ tinh thần của phong cách lãnh đạo

chuyển dạng có tác động đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong công

tác quản lý bảo vệ rừng.

Nhân tố quan trọng nhất tác động đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm

lâm trong công tác quản lý bảo vệ rừng trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu là sự khích

lệ tinh thần. Điều này cho thấy nhân viên sẽ làm việc có hiệu quả hơn nếu nhận được

sự khích lệ tinh thần từ người lãnh đạo. Khi đó nhân viên sẽ cảm thấy công việc này

là cuộc sống của họ. Họ sẽ tiếp tục theo đuổi công việc và nỗ lực hết mình để nâng

cao kỹ năng, nghiệp vụ cống hiến cho tổ chức khi lãnh đạo luôn có thái độ chấp nhận

thay đổi và kịp thời ủng hộ, động viên, khen thưởng khi nhân viên có sáng tạo và đổi

mới trong công việc. Nhiệm vụ của kiểm lâm là quản lý bảo vệ rừng tại những địa

bàn rừng núi hiểm trở, đặc biệt nguy hiểm khi phải đối mặt với lâm tặc nên rất cần

đến sự khích lệ tinh thần nhất là sự khích lệ của lãnh đạo đơn vị. Thực tế tại Chi cục

Kiểm lâm tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, lãnh đạo đơn vị khi đi làm việc trực tiếp tại các Hạt

Kiểm lâm hay làm việc trực tiếp với chủ rừng luôn động viên, khích lệ tinh thần cho

nhân viên hăng hái, tích cực làm việc. Lãnh đạo thường xuyên nêu gương những công

59

chức kiểm lâm tích cực hoàn thành xuất sắc các công việc, có sáng kiến hay trong

quản lý, chỉ đạo điều hành hay xử lý công việc. Kịp thời khen thưởng những cá nhân,

tập thể đạt thành tích xuất sắc. Đây cũng là những hoạt động thiết thực của lãnh đạo

nhằm khích lệ tinh thần của nhân viên góp phần vào công tác quản lý bảo vệ rừng

trên địa bàn tỉnh.

Nhân tố thứ hai tác động đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong

công tác quản lý bảo vệ rừng là động lực thúc đẩy. Khi lãnh đạo tạo động lực cho

nhân viên làm việc, sẵn sàng trao quyền cho nhân viên để họ chủ động trong thực thi

nhiệm vụ sẽ làm cho hiệu quả công việc của cá nhân tăng dẫn đến hiệu quả của tổ

chức cũng tăng bởi vì khi đó họ thật sự cảm thấy chủ động trong công việc không bị

gò bó quản lý gắt giao, với tâm lý làm việc thật thoải mái thì hiệu quả công việc cao

là điều hiển nhiên. Bên cạnh đó công tác quản lý bảo vệ rừng là nghề đặc biệt nguy

hiểm, thường xuyên phải đối mặt với những nguy cơ cháy rừng, tình trạng phá rừng,

những đối tượng manh động thường xuyên chống phá lực lượng thi hành công

vụ…nên tâm lý của lực lượng kiểm lâm thường không ổn định, bất cứ tình huống xấu

nào cũng có thể xảy ra đối với họ mọi lúc mọi nơi do đó nếu không được lãnh đạo

tạo động lực thúc đẩy họ dễ dàng bị lâm tặc mua chuộc. Tuy nhiên trước tình hình

diện tích rừng trên cả nước bị tàn phá nặng nề, Chi cục Kiểm lâm được lãnh đạo Tỉnh

ủy, UBND Tỉnh, Sở Nông nghiệp và PTNT chỉ đạo Chi cục Kiểm lâm tăng cường

công tác quản lý bảo vệ rừng, xử lý trách nhiệm người đứng đầu khi để xảy ra tình

trạng phá rừng trên địa bàn tỉnh, do đó trên thực tế lãnh đạo Chi cục Kiểm lâm luôn

thường xuyên bằng nhiều hình thức khích lệ tinh thần công chức hoàn thành tốt nhiệm

vụ chứ chưa thật sự trao quyền cho nhân viên để họ chủ động trong công việc. Hiệu

quả công việc của lực lượng kiểm lâm chưa cao do không được trao quyền nên khi

xử lý công việc thường bị động phải báo cáo xin ý kiến cấp trên từng vụ việc mặc dù

có những vụ việc yêu cầu phải giải quyết nhanh, gọn.

Nhân tố thứ ba tác động đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong

công tác quản lý bảo vệ rừng là quan tâm cá nhân. Khi nhân viên được lãnh đạo

khuyến khích hoàn thành tốt công việc, năng lực của họ được khai thác, sử dụng tốt

60

đồng thời lãnh đạo luôn ủng hộ họ cân bằng trong công việc và cuộc sống, khi đó họ

sẽ hết mình vì công việc làm tăng hiệu quả công việc. Mặc dù lực lượng kiểm lâm

tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu luôn được lãnh đạo động viên, khuyến khích hoàn thành tốt

công việc. Lãnh đạo Chi cục luôn khai thác được năng lực của nhân viên, luôn ủng

hộ nhân viên cân bằng trong cuộc sống và công việc nhưng thực tế đã phân tích ở

trên, do không được trao quyền nên hiệu quả công việc cũng chưa đạt như mong

muốn.

Cuối cùng nhân tố tác động đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm

trong công tác quản lý bảo vệ rừng là ảnh hưởng lý tưởng. Nhân tố này tác động ít

nhất đến hiệu quả công việc. Do lãnh đạo Chi cục thường xuyên tuyên truyền nhân

viên nói không với tham nhũng, nêu gương những cán bộ kiểm lâm liêm chính, tận

tụy vì công việc chứ chưa thật sự có hành động thiết thực khiến nhân viên ngưỡng

mộ, tôn trọng, tin cậy để bắt chước các nhà lãnh đạo này.

61

CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1 Kết luận

Hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm phụ thuộc vào bốn nhân tố của

phong cách lãnh đạo chuyển dạng, trong đó nhân tố quan trọng nhất là sự khích lệ

tinh thần. Nhiệm vụ của kiểm lâm là quản lý bảo vệ rừng tại những địa bàn rừng núi

hiểm trở, đặc biệt nguy hiểm khi phải đối mặt với lâm tặc nên rất cần đến sự khích lệ

tinh thần nhất là sự khích lệ từ lãnh đạo đơn vị. Thực tế tại Chi cục Kiểm lâm tỉnh Bà

Rịa Vũng Tàu, lãnh đạo luôn động viên, khích lệ tinh thần cho nhân viên hăng hái,

tích cực làm việc. Lãnh đạo thường xuyên nêu gương những công chức kiểm lâm tích

cực hoàn thành xuất sắc các công việc, có sáng kiến hay trong quản lý, chỉ đạo điều

hành hay xử lý công việc. Kịp thời khen thưởng những cá nhân, tập thể đạt thành tích

xuất sắc. Đây cũng là những hoạt động thiết thực của lãnh đạo nhằm khích lệ tinh

thần của nhân viên góp phần vào công tác quản lý bảo vệ rừng trên địa bàn tỉnh. Tuy

nhiên do Chi cục Kiểm lâm là đơn vị quản lý nhà nước, kinh phí hoạt động do ngân

sách cấp nên phải chi theo quy định của nhà nước. Lãnh đạo Chi cục bên cạnh việc

tuyên dương, nêu gương thì khi khen thưởng công chức cũng phải theo quy định do

đó tiền khen thưởng không cao vì vậy đây cũng là hạn chế trong công tác thi đua khen

thưởng của các cơ quan nhà nước nói chung và của lực lượng kiểm lâm nói riêng.

Nhân tố thứ hai tác động đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong

công tác quản lý bảo vệ rừng là động lực thúc đẩy. Khi lãnh đạo tạo động lực cho

nhân viên làm việc, sẵn sàng trao quyền cho nhân viên để họ chủ động trong thực thi

nhiệm vụ sẽ làm cho hiệu quả công việc của cá nhân tăng dẫn đến hiệu quả của tổ

chức cũng tăng. Tuy nhiên trước tình hình diện tích rừng trên cả nước bị tàn phá nặng

nề, Chi cục Kiểm lâm được lãnh đạo Tỉnh ủy, UBND Tỉnh, Sở Nông nghiệp và PTNT

chỉ đạo Chi cục Kiểm lâm tăng cường công tác quản lý bảo vệ rừng, xử lý trách nhiệm

người đứng đầu khi để xảy ra tình trạng phá rừng trên địa bàn tỉnh, do đó trên thực tế

lãnh đạo Chi cục Kiểm lâm luôn thường xuyên bằng nhiều hình thức khích lệ tinh

thần công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ chứ chưa thật sự trao quyền cho nhân viên

62

để họ chủ động trong công việc. Hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm chưa

cao do không được trao quyền nên khi xử lý công việc thường bị động, phải báo cáo

xin ý kiến cấp trên từng vụ việc mặc dù có những vụ việc yêu cầu phải giải quyết

nhanh, gọn. Đây cũng là hạn chế trong việc tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên,

khiến cho không ít nhân viên cảm thấy gò bó khi thực thi công vụ.

Nhân tố thứ ba tác động đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong

công tác quản lý bảo vệ rừng là quan tâm cá nhân. Khi nhân viên được lãnh đạo

khuyến khích hoàn thành tốt công việc, năng lực của họ được khai thác, sử dụng tốt

đồng thời lãnh đạo luôn ủng hộ họ cân bằng trong công việc và cuộc sống, khi đó họ

sẽ hết mình vì công việc làm tăng hiệu quả công việc. Mặc dù lực lượng kiểm lâm

tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu luôn được lãnh đạo động viên, khuyến khích hoàn thành tốt

công việc. Lãnh đạo Chi cục luôn quan sát, kịp thời nắm bắt năng lực từng cá nhân

trong đơn vị và có sự phân công, phân việc đúng năng lực, sở trường của từng nhân

viên để khai thác được năng lực của nhân viên, luôn ủng hộ nhân viên cân bằng trong

cuộc sống và công việc nhưng thực tế đã phân tích ở trên, do không được trao quyền

nên hiệu quả công việc cũng chưa đạt như mong muốn.

Nhân tố tác động ít nhất đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm là

ảnh hưởng lý tưởng. Do lãnh đạo Chi cục thường xuyên tuyên truyền nhân viên nói

không với tham nhũng, nêu gương những cán bộ kiểm lâm liêm chính, tận tụy vì công

việc chứ chưa thật sự có hành động thiết thực khiến nhân viên ngưỡng mộ, tôn trọng,

tin cậy để bắt chước các nhà lãnh đạo này.

Tóm lại, nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu

quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu” là nghiên

cứu mới trong ngành kiểm lâm. Nghiên cứu định lượng với việc lấy 110 mẫu quan

sát hợp lệ. Sau đó dữ liệu được mã hóa và đưa vào phần mềm SPSS 20.0 để kiểm

định thang đo Cronbach’s Alpha, nghiên cứu phân tích nhân tố khám phá EFA cho

từng yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hiệu quả công việc của lực

63

lượng kiểm lâm, và phân tích hồi quy của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động

đến hiệu quả công việc. Kết quả như sau:

Phương trình hồi quy của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến hiệu

quả công việc của nhân viên gồm 04 yếu tố: Sự khích lệ tinh thần có tác động mạnh

nhất đến hiệu quả công việc của nhân viên (0,33), sau đó đến động lực thúc đẩy

(0,248), quan tâm cá nhân (0,234) và cuối cùng là ảnh hưởng lý tưởng (0,213). 04

yếu tố này đều có mối quan hệ tương quan cùng chiều với hiệu quả công việc của lực

lượng kiểm lâm. Dựa trên kết quả nghiên cứu này, lãnh đạo của Chi cục Kiểm lâm

có thể ứng dụng nhằm nâng cao hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong

công tác quản lý bảo vệ rừng.

5.2 Khuyến nghị

5.2.1 Nhân tố khích lệ tinh thần

Nghiên cứu cho thấy tác động của phong cách lãnh đạo đã có tác động tích

cực đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm. Như vậy vai trò của người lãnh

đạo trong tổ chức là rất quan trọng. Như đã phân tích ở trên, công tác quản lý bảo vệ

rừng là công tác đặc biệt nguy hiểm, từng ngày từng giờ lực lượng kiểm lâm phải

bám trụ lấy rừng để sẵn sàng thi hành nhiệm vụ. Hiện nay tình trạng chống người thi

hành công vụ vẫn thường xuyên xảy ra, khi bị lực lượng kiểm lâm phát hiện, các đối

tượng vi phạm sẵn sàng chống trả quyết liệt thậm chí nổ súng, hơn nữa lợi ích mang

lại từ rừng rất cao, do đó vì lợi ích và cũng tránh được nguy hiểm cho bản thân, một

số công chức, viên chức kiểm lâm sẵn sàng tiếp tay với lâm tặc vi phạm pháp luật.

Do đó nếu nhận được sự khích lệ tinh thần từ lãnh đạo nhân viên sẽ làm việc có hiệu

quả hơn. Khi đó nhân viên sẽ cảm thấy công việc này là cuộc sống của họ. Họ sẽ theo

đuổi công việc và nỗ lực hết mình để nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cống hiến cho tổ

chức. Thực tế lãnh đạo Chi cục luôn quan tâm, tạo động lực cho nhân viên, luôn khích

lệ nhân viên hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Để công tác quản lý bảo vệ rừng

ngày càng đi vào nề nếp, hạn chế thấp nhất tình trạng phá rừng, lãnh đạo Chi cục cần

quan tâm, phát huy hơn nữa nhân tố này. Bên cạnh đó để kịp thời khen thưởng cho

64

lực lượng kiểm lâm có thành tích xuất sắc trong công tác quản lý, bảo vệ rừng, Chi

cục Kiểm Lâm cần kiến nghị các cấp thẩm quyền được sử dụng tiền xử phạt vi phạm

hành chính để kịp thời trích thưởng cho công chức.

5.2.2 Nhân tố động lực thúc đẩy

Công tác quản lý bảo vệ rừng đặc biệt nguy hiểm, thường xuyên phải đối mặt

với những nguy cơ cháy rừng, tình trạng phá rừng, những đối tượng manh động

thường xuyên chống phá lực lượng thi hành công vụ…nên tâm lý của lực lượng kiểm

lâm thường không ổn định, bất cứ tình huống xấu nào cũng có thể xảy ra đối với họ

mọi lúc mọi nơi, do đó nếu không được lãnh đạo tạo động lực thúc đẩy họ dễ dàng bị

lâm tặc mua chuộc. Tuy nhiên do tình hình chặt phá rừng vô cùng nghiêm trọng xảy

ra trên cả nước và sự chỉ đạo quyết liệt của các ngành, các cấp nên lãnh đạo Chi cục

chưa dám trao quyền cho lực lượng kiểm lâm, do đó khi thực thi công vụ có những

vụ việc cần phải xử lý nhanh, gọn nhưng phải chờ ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo Chi

cục, họ cảm thấy bị quản lý, kiểm soát gắt gao dẫn đến tâm lý làm việc không thoải

mái ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả công việc. Do đó lãnh đạo Chi cục cần mạnh

dạn trao quyền cho cấp dưới để họ chủ động trong thực thi nhiệm vụ, nâng cao hiệu

quả công việc của tổ chức.

5.2.3 Nhân tố quan tâm cá nhân

Mặc dù lực lượng kiểm lâm tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu luôn được lãnh đạo động

viên, khuyến khích hoàn thành tốt công việc. Lãnh đạo Chi cục luôn khai thác được

năng lực của nhân viên, luôn ủng hộ nhân viên cân bằng trong cuộc sống và công

việc nhưng trên thực tế do không được trao quyền nên hiệu quả công việc cũng chưa

đạt như mong muốn. Do đó vấn đề đặt ra là lãnh đạo phải xem xét lại việc trao quyền

cho nhân viên để họ chủ động xử lý công việc.

5.2.4 Nhân tố ảnh hưởng lý tưởng

Đây là nhân tố tác động ít nhất đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm

lâm. Qua số liệu khảo sát từ lực lượng kiểm lâm cho thấy họ không bị ảnh hưởng

65

nhiều bởi nhân tố này, lãnh đạo Chi cục chỉ dừng lại ở việc tuyên truyền nhân viên

nói không với tham nhũng, nêu gương những cán bộ kiểm lâm liêm chính, tận tụy vì

công việc mà chưa có những hành động thiết thực khiến nhân viên ngưỡng mộ, tôn

trọng, tin cậy để bắt chước làm theo. Mặc dù theo De Hoogh và cộng sự (2004) nhân

tố ảnh hưởng lý tưởng được coi là trung tâm của sự lãnh đạo chuyển dạng và lãnh

đạo có sức thu hút bởi tầm nhìn và ý thức sứ mệnh, truyền cảm hứng cho nhân viên,

lôi cuốn làm cho nhân viên vượt qua lợi ích cá nhân vì lợi ích của nhóm, đảm bảo

rằng những trở ngại sẽ được vượt qua và thúc đẩy niềm tin vào thành quả đạt được

và thực hiện. Muốn đạt được điều này lãnh đạo Chi cục phải có những kế hoạch,

chương trình hành động cụ thể, thiết thực để cho nhân viên thấy rằng họ được lãnh

đạo, dẵn dắt bởi các nhà lãnh đạo liêm chính, tài ba.

Tóm lại, để thực hiện tốt công tác quản lý bảo vệ rừng trên địa bàn tỉnh Bà Rịa

Vũng Tàu cũng như cả nước, góp phần bảo vệ và duy trì sự sống trên trái đất, đòi hỏi

các ngành, các cấp và mọi tầng lớp nhân dân phải cùng nhau chung tay bảo vệ rừng,

trong đó lực lượng quan trọng không thể thiếu đó là lực lượng kiểm lâm. Muốn lực

lượng kiểm lâm yên tâm công tác, tận tụy hết mình với công việc đòi hỏi lãnh đạo

phải khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho lực lượng này để họ cảm nhận

được mình không phải đơn độc chiến đấu mà bên cạnh họ luôn có những người lãnh

đạo luôn cùng họ sát cánh, động viên, khích lệ cùng họ sẵn sàng đối mặt với nguy

hiểm.

5.3 Hạn chế của đề tài

Nghiên cứu này là một công trình độc lập của tác giả đã có những đóng góp

nhất định về mặt lý luận, qua thực tiễn nghiên cứu giúp tác giả hiểu rõ hơn về các

nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm. Để hoàn thành đề

tài nghiên cứu này tác giả đã cố gắng, nỗ lực rất nhiều, tuy nhiên do giới hạn về thời

gian, năng lực nên nghiên cứu vẫn còn nhiều hạn chế nhất định:

- Về phạm vi: nghiên cứu này thực hiện trong phạm vi tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

nên chỉ có giá trị thực tiễn ở địa phương. Nếu nghiên cứu này được thực hiện ở một

66

số tỉnh khác nhau thì nghiên cứu này có thể có giá trị tham khảo và mô hình, thang

đo có thể áp dụng cho toàn lực lượng kiểm lâm trên cả nước. Tuy nhiên nghiên cứu

này vẫn có thể có giá trị tham khảo ở một số tỉnh của vùng Nam Bộ.

- Về số lượng mẫu quan sát: do hạn chế về thời gian và lực lượng kiểm lâm

đóng trên địa bàn khắp các huyện nên việc lấy mẫu mất nhiều thời gian do đó tác giả

chỉ khảo sát khoảng 130 mẫu và số mẫu thu về sau khi sàng lọc chỉ sử dụng được 110

mẫu, đồng thời sử dụng phương pháp lấy mẫu phi xác suất, thuận tiện nên tính đại

diện không cao vì vậy có thể chưa hoàn toàn phản ánh chính xác các nhân tố của

phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến hiệu quả công việc của lực lượng

kiểm lâm.

- Về trả lời các câu hỏi của phiếu khảo sát: tác giả tiến hành thu thập thông tin

chủ yếu bằng cách phát phiếu khảo sát trực tiếp, mặc dù cam kết các câu trả lời của

từng cá nhân sẽ được giữ kín, chỉ phục vụ cho công tác nghiên cứu nhưng vẫn không

tránh khỏi tình trạng một số ít công chức của Chi cục Kiểm lâm vẫn còn tâm lý e ngại

nên trả lời chưa thật sự khách quan.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu trong nước

1. Cao Thị Út (2016). Tác động của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết

quả thực hiện công việc của cán bộ công chức các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc

Trăng, Luận văn thạc sĩ, trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, NXB Hồng Đức.

3. Lê An Khang (2013). Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín nhiệm

và gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam.

4. Nguyễn Đình Phong (2015), Khoa học lãnh đạo, Nhà Xuất bản lý luận chính trị.

5. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu Khoa học trong

quản trị kinh doanh, NXB Thống kê.

6. Nguyễn Minh Hà, Phạm Thế Khánh, Lê Khoa Huân (2014). Ảnh hưởng của phong

cách lãnh đạo người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại công ty Nhật ở Việt

Nam.

Tài liệu nước ngoài

1. Barczak, G., Lassk, F., & Mulki, J. (2010). Antecedents of team creativity: An

examination of team emotional intelligence, team trust and collaborative

culture. Creativity and Innovation Management, 19(4), 332-345.

2. Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in

transformational leadership. European journal of work and organizational

psychology, 8(1), 9-32.

3. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2004), “Multifactor leadership questionnaire: Manual

and sampler set”, Mind Garden Inc., Redwood City, CA.

4. Bushra, F., Ahmad, U., & Naveed, A. (2011). Effect of transformational

leadership on employees' job satisfaction and organizational commitment in

banking sector of Lahore (Pakistan). International journal of Business and Social

science, 2(18).

5. Carless, S. A., Wearing, A. J., & Mann, L. (2000), “A short measure of

transformational leadership”, Journal of Business and Psychology, 14(3), 389-405.

6. Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership:

Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years:

Applying a multi-level multi-domain perspective. The leadership quarterly, 6(2),

219-247.

7. Howell, J. M., & Hall-Merenda, K. E. (1999). The ties that bind: The impact of

leader-member exchange, transformational and transactional leadership, and distance

on predicting follower performance. Journal of Applied Psychology, 84(5), 680-694.

K.Lewin: “Leadership styles”, NewYork, 1968, p.128.

8. Jaramillo, F., Mulki, J. P., & Marshall, G. W. (2005). A meta-analysis of the

relationship between organizational commitment and salesperson job performance:

25 years of research. Journal of Business Research, 58(6), 705-714.

9. Jung, D. I., & Sosik, J. J. (2002). Transformational leadership in work groups: The

role of empowerment, cohesiveness, and collective-efficacy on perceived group

performance. Small group research, 33(3), 313-336.

10. Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The two faces of transformational

leadership: Empowerment and dependency. Journal of applied psychology,88(2),

246.

11. McCloskey, M. W. (2015). What is transformational leadership. Retrieved

May, 15.

12. Ralph, W., & Jonathan, R. (2008). The effects of leadership styles and budget

participation on job satisfaction and job performance. Asia-Pacific Management

Accounting Journal, 3(1), 21-46.

13. Sarros, J. C., Cooper, B. K., & Santora, J. C. (2008). Building a climate for

innovation through transformational leadership and organizational culture.Journal of

Leadership & Organizational Studies, 15(2), 145-158.

14. Sparks J. R., & Schenk J. A. (2001), “Explaining the effects of transformational

leadership: An investigation of the effects of higher-order motives in multilevel

marketing organizations”, Journal of Organizational Behavior, 22, 849–869.

15. Sun, R., & Henderson, A. C. (2016). Transformational Leadership and

Organizational Processes: Influencing Public Performance. Public Administration

Review.

16. Tracey, J. B., & Hinkin, T. R. (1998). Transformational leadership or effective

managerial practices?. Group & Organization Management, 23(3), 220-236.

17. Trottier, T., Van Wart, M., & Wang, X. (2008). Examining the nature and

significance of leadership in government organizations. Public administration

review, 68(2), 319-333.

18. Tsai, M. C., Cheng, C. C., & Chang, Y. Y. (2010). Drivers of hospitality

industry employees' job satisfaction, organizational commitment and job

performance. African Journal of Business Management, 4(18), 4118.

19. Yukl, G., Gordon, A., & Taber, T. (2002), “A hierarchical taxonomy of

leadership behavior: Integrating a half century of behavior research”, Journal of

Leadership & Organizational Studies, 9(1), pp.15-32.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1.

THẢO LUẬN NHÓM

Nội dung thảo luận nhóm của các công chức trong lực lượng kiểm lâm tỉnh Bà

Rịa Vũng Tàu.

Cách thức: phỏng vấn trực tiếp

Cỡ mẫu: 10

Tôi tên Nguyễn Thị Thanh Thúy hiện đang nghiên cứu “Tác động của phong

cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa

bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu”. Rất mong các Anh/Chị dành chút thời gian giúp tôi trả

lời các câu hỏi dưới đây. Sự trả lời khách quan của các Anh/Chị và đóng góp thêm

cho bảng câu hỏi sẽ góp phần quyết định sự thành công của đề tài nghiên cứu này và

giúp tăng cường khả năng lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo và hiệu quả công việc của

đội ngũ làm công tác quản lý bảo vệ rừng trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.

Các Anh/ Chị vui lòng cho biết ý kiến của mình về nội dung các phát biểu sau

đây có rõ ràng, dễ hiểu, có cần phải thêm hay bỏ bớt nội dung nào không?

Các câu hỏi về Quan tâm cá nhân( Individualized Consideration)

1. Người giám sát của tôi ủng hộ nhu cầu của tôi để cân bằng công việc và các

vấn đề gia đình.

2. Tài năng của tôi được sử dụng tốt ở nơi làm việc.

3. Người giám sát / lãnh đạo nhóm trong đơn vị công tác của tôi cung cấp cho

nhân viên (các) nhân viên có cơ hội chứng tỏ kỹ năng lãnh đạo của họ.

4. Người giám sát / lãnh đạo nhóm trong đơn vị công việc của tôi khuyến khích

sự phát triển của tôi trong công việc.

5. Tôi có cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng của mình trong tổ chức của mình.

6. Công việc của tôi sử dụng tốt các kỹ năng và khả năng của tôi.

7. Bạn cảm thấy hài lòng với sự tham gia của bạn vào những quyết định ảnh

hưởng đến công việc của bạn?

Các câu hỏi về Ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence)

1. Lãnh đạo tổ chức của tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về tính trung thực và

liêm chính

2. Khiếu nại, tranh chấp hoặc khiếu kiện được giải quyết khá công bằng trong

đơn vị công việc của tôi.

Các câu hỏi về Động lực thúc đẩy (Inspirational Motivotion)

1. Trong tổ chức của tôi, lãnh đạo tạo ra động lực và cam kết cao trong lực

lượng lao động.

2. Nhân viên có cảm giác được trao quyền cá nhân và quyền sở hữu các quy

trình làm việc.

Các câu hỏi về Sự khích lệ tinh thần (Intellectual Stimulation)

1. Người giám sát /lãnh đạo nhóm có thái độ chấp nhận thay đổi.

2. Sáng tạo và đổi mới được khen thưởng.

3. Tôi cảm thấy được khuyến khích để tìm ra những cách mới và tốt hơn để

làm việc.

Các câu hỏi về Quản lý bởi ngoại lệ (Management by Exception)

1. Thông tin thu thập được từ hoạt động của đơn vị làm việc của tôi được sử

dụng để cải thiện hoạt động của đơn vị công việc.

2. Trong đơn vị công việc của tôi, các bước được thực hiện để đối phó với một

người biểu diễn kém, những người không thể hoặc sẽ không cải thiện.

3. Tôi có đủ thông tin để làm tốt công việc của mình.

Các câu hỏi về Thưởng đột xuất (Contingent Reward)

1. Lựa chọn cho chương trình khuyến mãi trong đơn vị công việc của tôi được

dựa trên công đức.

2. Giải thưởng trong đơn vị công việc của tôi phụ thuộc vào việc nhân viên

làm việc tốt như thế nào.

3. Các nhân viên có năng suất cao trong đơn vị công việc của tôi được công

nhận hoặc khen thưởng kịp thời.

4. Nhân viên được khen thưởng vì cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng

cao cho khách hàng.

5. Đánh giá hiệu suất của tôi là một sự phản ánh hợp lý về hiệu suất của tôi.

6. Các cuộc thảo luận với người giám sát / lãnh đạo nhóm về hoạt động của tôi

rất đáng giá.

7. Bạn cảm thấy hài lòng với sự công nhận bạn nhận được khi làm một công

việc tốt?

Các câu hỏi về Hiệu quả công việc (Job Performance)

1. Tôi thích công việc này

2. Tôi cảm thấy công việc này là cuộc sống của tôi

3. Tôi muốn tiếp tục theo đuổi công việc này

4. Tôi nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cống hiến cho tổ chức

5. Tôi cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức

6. Tôi luôn làm việc hết mình vì tổ chức

7. Tôi hài lòng với công việc này

8. Tôi hài lòng với tổ chức này

Danh sách thảo luận nhóm

STT Họ và tên Bộ phận công tác Chức vụ/Chức

danh

1 Trần Giang Nam Phòng Quản lý, bảo vệ rừng và bảo Phó trưởng

tồn thiên nhiên phòng

2 Nguyễn Quốc Bảo Phòng Thanh tra – Pháp chế

3 Ngô Thanh Trung Hạt Kiểm lâm Long Điền-Đất Đỏ Phó trưởng phòng Hạt trưởng

4 Trần Đăng Thảo Hạt Kiểm lâm Bình Châu-Phước Bửu Phó Hạt trưởng

5 Võ Hoàng Phước Hạt Kiểm lâm Long Điền-Đất Đỏ Kiểm lâm viên

6 Đậu Ngọc Đức Hạt Kiểm lâm Vũng Tàu Kiểm lâm viên

7 Bùi Quốc Hảo Hạt Kiểm lâm huyện Xuyên Mộc Kiểm lâm viên

8 Lê Đình Hải Phòng Quản lý, bảo vệ rừng và bảo Kiểm lâm viên

tồn thiên nhiên

9 Nguyễn Quốc Tuấn Phòng Thanh tra – Pháp chế Kiểm lâm viên

10 Trần Quang Vinh Hạt Kiểm lâm Long Điền-Đất Đỏ Kiểm lâm viên

PHỤ LỤC 2. Thang đo gốc

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào các Anh/ Chị!

Chúng tôi đang tiến hành nghiên cứu về “Tác động của phong cách lãnh đạo

chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa

Vũng Tàu”. Tất cả các câu trả lời của từng cá nhân sẽ được giữ kín, chúng tôi chỉ

công bố kết quả tổng hợp. Sự trả lời khách quan của các Anh/Chị sẽ góp phần quyết

định sự thành công của công trình nghiên cứu này và giúp tăng cường khả năng lãnh

đạo của đội ngũ lãnh đạo và hiệu suất của đội ngũ làm công tác quản lý bảo vệ rừng

trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Mong Anh/Chị dành một chút thời gian trả lời

các câu hỏi dưới đây.

Xin Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý về các phát biểu sau: Mỗi câu

đánh dấu chỉ chọn một mức độ mà Anh/Chị cho là phù hợp nhất từ:

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

1 2 3 4 5

STT Câu hỏi

Mức độ đồng ý 3 4 5 1 2 Dưới đây là các phát biểu về Quan tâm cá nhân

(Individualized Consideration)

1 My supervisor supports my need to balance work and

family issues.

Người giám sát của tôi ủng hộ nhu cầu của tôi để cân

bằng công việc và các vấn đề gia đình.

2 My talents are used well in the workplace.

Tài năng của tôi được sử dụng tốt ở nơi làm việc.

3 Supervisors/team leaders in my work unit provide

employee(s) with the opportunities to demonstrate their

leadership skills.

Người giám sát / lãnh đạo nhóm trong đơn vị công tác

của tôi cung cấp cho nhân viên (các) nhân viên có cơ hội

chứng tỏ kỹ năng lãnh đạo của họ.

4 Supervisors/team leaders in my work unit encourage my

development at work.

Người giám sát / lãnh đạo nhóm trong đơn vị công việc

của tôi khuyến khích sự phát triển của tôi trong công

việc.

5 I am given a real opportunity to improve my skills in my

organization.

Tôi có cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng của mình trong

tổ chức của mình.

6 My job makes good use of my skills and abilities.

Công việc của tôi sử dụng tốt các kỹ năng và khả năng

của tôi.

7 How satisfied are you with your involvement in

decisions that affect your work?

Bạn cảm thấy hài lòng với sự tham gia của bạn vào

những quyết định ảnh hưởng đến công việc của bạn?

Dưới đây là các phát biểu về Ảnh hưởng lý tưởng (Idealized

Influence)

1 My organization's leaders maintain high standards of

honesty and integrity

Lãnh đạo tổ chức của tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về

tính trung thực và liêm chính

2 Complaints, disputes or grievances are resolved fairly in

my work unit.

Khiếu nại, tranh chấp hoặc khiếu kiện được giải quyết

khá công bằng trong đơn vị công việc của tôi.

Dưới đây là các phát biểu về Động lực thúc đẩy (Inspirational

Motivotion)

1 In my organization, leaders generate high levels of

motivation and commitment in the workforce.

Trong tổ chức của tôi, lãnh đạo tạo ra động lực và cam

kết cao trong lực lượng lao động.

Employees have a feeling of personal empowerment and 2 ownership of work processes

Nhân viên có cảm giác được trao quyền cá nhân và quyền

sở hữu các quy trình làm việc.

Dưới đây là các phát biểu về Sự khích lệ tinh thần (Intellectual

Stimulation)

1 Supervisors/team leaders are receptive to change.

Người giám sát /lãnh đạo nhóm có thái độ chấp nhận

thay đổi.

2 Creativity and innovation are rewarded.

Sáng tạo và đổi mới được khen thưởng.

3 I feel encouraged to come up with new and better ways

of doing things.

Tôi cảm thấy được khuyến khích để tìm ra những cách

mới và tốt hơn để làm việc.

Dưới đây là các phát biểu về Quản lý bởi ngoại lệ

(Management by Exception)

1 Information collected on my work unit's performance is

used to improve my work unit's performance.

Thông tin thu thập được từ hoạt động của đơn vị làm việc

của tôi được sử dụng để cải thiện hoạt động của đơn vị

công việc.

2 In my work unit, steps are taken to deal with a poor

performer who cannot or will not improve.

Trong đơn vị công việc của tôi, các bước được thực hiện

để đối phó với một người biểu diễn kém, những người

không thể hoặc sẽ không cải thiện.

3 I have enough information to do my job well.

Tôi có đủ thông tin để làm tốt công việc của mình.

Dưới đây là các phát biểu về Thưởng đột xuất (Contingent

Reward)

1 Selections for promotions in my work unit are based on

merit.

Lựa chọn cho chương trình khuyến mãi trong đơn vị công

việc của tôi được dựa trên công đức.

2 Awards in my work unit depend on how well employees

peifurm their jobs.

Giải thưởng trong đơn vị công việc của tôi phụ thuộc vào

việc nhân viên làm việc tốt như thế nào.

3 High-performing employees in my work unit are

recognized or rewarded on a timely basis.

Các nhân viên có năng suất cao trong đơn vị công việc

của tôi được công nhận hoặc khen thưởng kịp thời.

4 Employees are rewarded for providing high quality

products and services to customers.

Nhân viên được khen thưởng vì cung cấp sản phẩm và

dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng.

5 My performance appraisal is afair reflection of my

performance.

Đánh giá hiệu suất của tôi là một sự phản ánh hợp lý về

hiệu suất của tôi.

6 Discussions with my supervisor/team-leader about my

performance are worthwhile.

Các cuộc thảo luận với người giám sát / lãnh đạo nhóm

về hoạt động của tôi rất đáng giá.

7 How satisfied are you with the recognition you receive

for doing a good job?

Bạn cảm thấy hài lòng với sự công nhận bạn nhận được

khi làm một công việc tốt?

Dưới đây là các phát biểu về Hiệu quả công việc (Job

Performance)

1 Tôi thích công việc này

2 Tôi cảm thấy công việc này là cuộc sống của tôi

3 Tôi muốn tiếp tục theo đuổi công việc này

4 Tôi nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cống

hiến cho tổ chức

5 Tôi cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức

6 Tôi luôn làm việc hết mình vì tổ chức

7 Tôi hài lòng với công việc này

8 Tôi hài lòng với tổ chức này

Chân thành cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian trả lời các câu hỏi trên!

PHỤ LỤC 3. Thang đo đề xuất

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào các Anh/ Chị!

Chúng tôi đang tiến hành nghiên cứu về “Tác động của phong cách lãnh đạo

chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa

Vũng Tàu”. Tất cả các câu trả lời của từng cá nhân sẽ được giữ kín, chúng tôi chỉ

công bố kết quả tổng hợp. Sự trả lời khách quan của các Anh/Chị sẽ góp phần quyết

định sự thành công của công trình nghiên cứu này và giúp tăng cường khả năng lãnh

đạo của đội ngũ lãnh đạo và hiệu suất của đội ngũ làm công tác quản lý bảo vệ rừng

trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Mong Anh/Chị dành một chút thời gian trả lời

các câu hỏi dưới đây.

Một số thông tin cá nhân:

Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin sau:

Giới tính:  Nam  Nữ

1. Tuổi:

 Dưới 25  Từ 25 - 40  Từ 41 - 50  Từ 51 - 60 tuổi

2. Trình độ học vấn:

 THPT  Trung cấp  Cao đẳng, đại học  Sau đại học

 Trưởng/Phó trưởng phòng và tương đương

3. Vị trí công tác:  Nhân viên 4. Thâm niên công tác  Dưới 1 năm  Từ 1 - 3 năm  Trên 3 năm Xin Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý về các phát biểu sau: Mỗi câu đánh dấu chỉ chọn một mức độ mà Anh/Chị cho là phù hợp nhất từ:

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1 2 3 4 5

STT Các phát biểu

Mức độ đồng ý 3 4 5 1

2

Dưới đây là các phát biểu về Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration)

1 Lãnh đạo luôn ủng hộ tôi cân bằng trong công việc và cuộc sống.

2 Năng lực của tôi được khai thác hiệu quả tại nơi làm

3

4 5 việc. Lãnh đạo cung cấp cho nhân viên cơ hội thể hiện kỹ năng lãnh đạo. Lãnh đạo luôn khuyến khích tôi hoàn thành công việc. Tôi có cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng của mình trong tổ chức.

6 Công việc hiện tại tạo điều kiện sử dụng tốt năng lực và kỹ năng của tôi.

7 Bạn cảm thấy hài lòng khi tham gia quyết định ảnh hưởng đến công việc của mình.

Dưới đây là các phát biểu về Ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence)

1 Lãnh đạo tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về tính trung thực và liêm chính

2 Khiếu nại, tranh chấp hoặc khiếu kiện được giải quyết

khá công bằng trong tổ chức của tôi.

Dưới đây là các phát biểu về Động lực thúc đẩy (Inspirational Motivotion)

1

Lãnh đạo tổ chức tôi tạo ra động lực và cam kết cao trong nhân viên. Nhân viên trong tổ chức của tôi được trao quyền cá nhân và chủ động thực hiện các quy trình làm việc. 2

Dưới đây là các phát biểu về S ự k h í c h l ệ t i n h t h ầ n (Intellectual Stimulation)

1 2

3 Lãnh đạo tôi luôn có thái độ chấp nhận thay đổi. Tổ chức của tôi luôn ủng hộ và khen thưởng khi nhân viên có sáng tạo và đổi mới. Tôi luôn được tổ chức khuyến khích và cải tiến tốt hơn trong công việc.

Dưới đây là các phát biểu về Hiệu quả công việc (Job performance)

1 2 3

4

Tôi cảm thấy công việc này là cuộc sống của tôi Tôi muốn tiếp tục theo đuổi công việc này Tôi nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cống hiến cho tổ chức Tôi cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức Tôi luôn làm việc hết mình vì tổ chức 5

Chân thành cảm ơn Anh/Chị đã dành thời gian trả lời các câu hỏi trên!

PHỤ LỤC 4.

4.1 Thống kê mẫu theo các đặc tính

Statistics

THAMNIEN

VITRICON GTAC

N GIOITINH DOTUOI TRINHDO HOCVAN 110 0 110 0 110 0 110 0 110 0 Valid Missing

GIOITINH

Cumulative Percent

Valid 90.0 100.0

Nam Nữ Total Frequency Percent Valid Percent 90.0 10.0 100.0 99 11 110 90.0 10.0 100.0

DOTUOI

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

7.3 64.5 90.0 100.0

8 63 28 11 110 7.3 57.3 25.5 10.0 100.0 7.3 57.3 25.5 10.0 100.0 Dưới 25 Từ 25 - 40 Từ 41 - 50 Từ 51 - 60 tuổi Total

TRINHDOHOCVAN Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

16.4 31.8 97.3 100.0

16.4 15.5 65.5 2.7 100.0 18 17 72 3 110 16.4 15.5 65.5 2.7 100.0 THPT Trung cấp Cao đẳng, đại học Sau đại học Total

VITRICONGTAC

Frequency Percent

Valid Percent Cumulative Percent

88 80.0 80.0 80.0

Valid 22 20.0 20.0 100.0

Nhân viên Trưởng/Phó trưởng phòng và tương đương Total 110 100.0 100.0

THAMNIEN

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 4.5 20.0 100.0

Dưới 1 năm Từ 1 - 3 năm Trên 3 năm Total 5 17 88 110 4.5 15.5 80.0 100.0 4.5 15.5 80.0 100.0

4.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha

4.2.1 Thang đo “Quan tâm cá nhân”

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total N 110 0 110 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .833 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 26.307 26.527 26.557 25.976 24.644 31.263 26.241 Corrected Item- Total Correlation .662 .661 .672 .694 .745 .126 .695 21.93 21.64 21.78 21.93 21.87 22.37 21.92 .798 .799 .798 .793 .783 .893 .794 IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IC6 IC7

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total N 110 0 110 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.893 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

.687 .704 .683 .725 .771 .715 .879 .876 .879 .873 .865 .875 18.73 18.44 18.58 18.73 18.67 18.72 22.420 22.468 22.796 22.072 20.864 22.424 IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IC7

4.2.2 Thang đo “Ảnh hưởng lý tưởng”

Case Processing Summary

N %

Cases

Valid Excludeda Total 110 0 110

100.0 .0 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.771 2

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation .629 .629 1.540 1.804 II1 II2 3.73 3.41 . .

4.2.3 Thang đo “Động lực thúc đẩy”

Case Processing Summary

N %

Cases 0

Valid Excludeda Total

110 100.0 .0 110 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.753

2 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted .878 .687 Corrected Item- Total Correlation .608 .608 3.17 3.03 IM1 IM2 . .

4.2.4 Thang đo “Sự khích lệ tinh thần”

Case Processing Summary N %

Cases

Valid Excludeda Total 110 0 110 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.815 3

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 6.35 6.83 6.75 Scale Variance if Item Deleted 2.047 2.199 2.191 Corrected Item- Total Correlation .622 .656 .736 IS1 IS2 IS3 .802 .757 .684

4.2.5 Thang đo “Hiệu quả công việc”

Case Processing Summary N %

Cases

Valid Excludeda Total 110 0 110 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .888 5

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

JP1 JP2 JP3 JP4 JP5 Scale Mean if Item Deleted 13.27 13.52 13.44 13.34 13.24 Corrected Item- Total Correlation .747 .659 .627 .784 .832 10.842 11.004 11.900 10.904 10.494 .859 .881 .885 .851 .839

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

4.3.1 Kiểm định KMO and Bartlet’s các biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity .814 641.126 78 .000

Approx. Chi-Square df Sig. Communalities Initial Extraction

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

.631 IC1 .680 IC2 .625 IC3 .696 IC4 .741 IC5 .664 IC7 .827 II1 .805 II2 .815 IM1 .792 IM2 .688 IS1 .715 IS2 IS3 .799 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Initial Eigenvalues

Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Co mp one nt Cumulativ e % Cumula tive % Cumula tive %

Total % of Varianc e Total % of Varianc e Total % of Varianc e

4.930 37.921 2.051 15.779 1.350 10.381 8.836 1.149 4.943 .643 4.033 .524 3.541 .460 3.037 .395 2.963 .385 2.620 .341 2.332 .303 2.003 .260 1.611 .209 37.921 4.930 37.921 37.921 3.890 29.926 29.926 53.700 2.051 15.779 53.700 2.309 17.760 47.686 64.081 1.350 10.381 64.081 1.650 12.689 60.375 72.917 1.149 8.836 72.917 1.630 12.542 72.917 77.860 81.893 85.435 88.471 91.434 94.054 96.386 98.389 100.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa Component 2 3 1 4

-.420 -.392 -.308 -.394 .553 .583 .565 .343 .419 -.398 -.371 -.300 .693 .574

.761 .742 .739 .728 .727 .713 .565 .441 .544 .374 .418 .559 .499 .336 -.669 -.660

IC3 IC5 IC1 IC4 IC2 IC7 IS3 IS1 IS2 IM1 IM2 II1 II2 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 4 components extracted.

Rotated Component Matrixa

1 Component 3 2 4

.852 .806 .800 .788 .756 .731

.865 .819 .804

.887 .855

.863 .860

IC5 IC4 IC7 IC2 IC1 IC3 IS3 IS1 IS2 IM1 IM2 II2 II1 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

Component Transformation Matrix

1

2 .419 .694 -.554 .190 .804 -.575 -.064 .140 4 .335 .227 .235 -.884

3 Component .257 1 .369 2 .796 3 .404 4 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

4.3.2 Kiểm định KMO and Bartlet’s các biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

.775 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 407.512 10 .000

Communalities Initial Extraction

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

.730 JP1 .604 JP2 .562 JP3 .754 JP4 .823 JP5 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Compone nt

Total Total

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance % of Variance

Cumulative % 69.455 3.473 69.455

Cumulative % 69.455 83.508 93.001 98.673 100.000 3.473 .703 .475 .284 .066 69.455 14.053 9.493 5.672 1.327

1 2 3 4 5 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component 1

.907 .868 .855 .777 .749

JP5 JP4 JP1 JP2 JP3 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu

4.4.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson

1

IC

Correlations II IC .363** .000 110 1

II

IM .230* .016 110 .263** .005 110 1

IM

IS .302** .001 110 .340** .000 110 .297** .002 110 1

IS

JP .517** .000 110 .559** .000 110 .465** .000 110 .537** .000 110 1

JP

110 .363** .000 110 .230* .016 110 .302** .001 110 .517** .000 110 110 .263** .005 110 .340** .000 110 .559** .000 110 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 110 .297** .002 110 .465** .000 110 110 .537** .000 110 110

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). 4.4.2 Kiểm định giả thuyết

Variables Entered/Removeda

Variables Entered Variables Removed Method

. Enter

Model IS, IM, IC, IIb 1 a. Dependent Variable: JP b. All requested variables entered.

Model Summary

R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate .54693 .554 .570 R .755a

Model 1 a. Predictors: (Constant), IS, IM, IC, II

ANOVAa df Model Mean Square F Sig.

Sum of Squares

10.419 34.830 .000b

1

.299 Regression Residual Total 41.675 31.409 73.084 4 105 109

a. Dependent Variable: JP b. Predictors: (Constant), IS, IM, IC, II

Model t Sig.

Unstandardized Coefficients Collinearity Statistics

Coefficientsa Standar dized Coeffici ents Beta B VIF

Std. Error Tolera nce

1

-.157 .234 .213 .248 .330 (Constant) IC II IM IS .314 .062 .050 .071 .083 -.500 .267 3.783 .303 4.218 .240 3.503 .282 3.974 .618 .000 .000 .001 .000 .823 1.216 .794 1.260 .872 1.147 .812 1.231

a. Dependent Variable: JP

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimen

sion Eigen value Condition Index Variance Proportions IM II IC IS

(Consta nt)

1

1 2 3 4 5 4.838 .064 .045 .034 .020 1.000 8.726 10.415 11.977 15.599 .00 .03 .01 .05 .91 .00 .00 .53 .38 .08 .00 .89 .09 .00 .01 .00 .14 .51 .29 .06 .00 .02 .00 .49 .49

a. Dependent Variable: JP