Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh: Các giải pháp nâng cao tính cạnh tranh của Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC trong lĩnh vực Quảng cáo

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................ 3 DANH MỤC BẢNG .............................................................................................. 4

DANH MỤC CÁC HÌNH ..................................................................................... 5 LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 6

CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................................. 9

1.1 Khái luận chung về cạnh tranh .......................................................................... 9

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và các cấp độ cạnh tranh ........................................ 9

1.1.2 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp .................................................... 12

1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................................ 17

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........................................ 17

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....................... 17

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................. 20

1.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô ........................................................................ 20

1.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô ........................................................................ 23

1.3.3 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ............................................................... 30

1.4 Khái luận chung về quảng cáo truyền hình ...................................................... 34

1.4.1 Khái niệm về quảng cáo truyền hình ............................................................ 34

1.4.2 Chức năng quảng cáo truyền hình ................................................................. 35

1.5 Tiểu Kết ............................................................................................................ 37

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM QUẢNG CÁO – ĐÀI TRUYỀN HÌNH KTS VTC ................................. 38 2.1 Khái quát về Trung tâm Quảng cáo ................................................................. 38 2.1.1 Giới thiệu về Trung tâm Quảng cáo .............................................................. 38 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm Quảng cáo (VTCAd) ... 39 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VTCAd .......................................................................... 40

2.1.4 Cơ chế hoạt động và kết quả kinh doanh của VTCAd .................................. 40 2.2 Đánh giá thực trạng năng lực của Đài Truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực quảng cáo......................................................................................................... 42

Hà Thị Ánh Tuyết 1

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

2.2.1 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh Đài Truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực quảng cáo ...................................................................... 42

2.2.2 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Đài

Truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực quảng cáo ................................................. 61

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Trung tâm Quảng cáo (VTCAd) ............... 75 2.3.1 Các kết quả đạt được ..................................................................................... 75

2.3.2 Các hạn chế, tồn tại và nguyên nhân ............................................................. 76

2.4 Tiểu Kết ............................................................................................................ 80

CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ĐÀI TRUYỀN HÌNH KTS VTC TRONG LĨNH VỰC QUẢNG CÁO......... 82 3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Đài truyền hình KTS VTC trong lĩnh

vực quảng cáo (VTCAd) ........................................................................................ 82

3.1.1 Phương hướng phát triển của Trung tâm quảng cáo đến năm 2016 ............. 82

3.1.2 Các mục tiêu cụ thể ....................................................................................... 82

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm Quảng cáo ......... 83

3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ........................................ 83

3.2.2 Giải pháp về chính sách giá .......................................................................... 89

3.2.3 Giải pháp về hoạt động bán và tiếp thị.......................................................... 91

3.2.4 Giải pháp về xây dựng thương hiệu .............................................................. 94

3.3 Kiến nghị với Tổng Công ty VTC ................................................................... 95

3.4 Tiểu kết ............................................................................................................ 96

KẾT LUẬN ........................................................................................................... 97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 98

PHỤ LỤC ............................................................................................................. 100

Hà Thị Ánh Tuyết 2

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

VTC: Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC

VTV: Đài Truyền hình Việt Nam

HTV: Đài Phát thanh và Truyền hình TP. Hồ Chí Minh

HNTV: Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội VTC1: Kênh Truyền hình VTC1 – Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC

VTCAd: Trung tâm Quảng cáo – Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC

VTV1: Kênh truyền hình VTV1 – Đài Truyền hình Việt Nam VTV3: Kênh truyền hình VTV3 – Đài Truyền hình Việt Nam

HTV7: Kênh truyền hình HTV7 – Đài Phát thanh và Truyền hình TP HCM

HTV9: Kênh truyền hình HTV9 – Đài Phát thanh và Truyền hình TP HCM

HN1: Kênh truyền hình HN1 – Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội

HN2: Kênh truyền hình HN2 – Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội

SCTV: Tổng Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigon Tourist

VTVcab: Truyền hình Cáp Việt Nam.

Hà Thị Ánh Tuyết 3

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Doanh thu quảng cáo của VTCAd và các đối thủ chính trong giai

đoạn 2008-2012 ........................................................................................................ 42 Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng của VTCAd và các đối thủ chính trong giai

đoạn 2008-2012 ...................................................................................................... 42

Bảng 2.3: Thị phần của VTC trên thị trường quảng cáo ........................................ 43

Bảng 2.4: Chỉ số Rating và sharing theo từng năm của các kênh truyền hình tại Hồ Chí Minh .................................................................................................... 47

Bảng 2.5: Chỉ số Rating và sharing theo từng năm của các kênh truyền hình

tại Hà Nội .............................................................................................................. 48

Bảng 2.6: Số liệu về CPRP của các kênh truyền hình tại Hà Nội và HCM

từ 1/1/2013 đến 25/8/2013 (Nam, nữ từ 15 đến 45 tuổi) ....................................... 55

Hà Thị Ánh Tuyết 4

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của VTCAd ........................................................ 40

Hình 2.2:Xu hướng tăng trưởng thị phần của VTC trên thị trường quảng cáo...... 44

Hình 2.3: Xu hướng phát triển chỉ số Rating của các kênh theo từng năm tại Hồ Chí Minh ................................................................................................................ 48

Hình 2.4: Xu hướng phát triển chỉ số Rating của các kênh theo từng năm tại Hà

Nội .......................................................................................................................... 48 Hình 2.5: Các loại dịch vụ truyền hình tại các thị trường chính ............................ 53

Hình 2.6: Thị phần truyền hình Cáp năm 2012...................................................... 54

Hình 2.7: Sơ đồ năng lực cạnh tranh ...................................................................... 79

Hà Thị Ánh Tuyết 5

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài:

Việt nam hiện có khoảng 87,7 triệu dân và có đến 67 Đài truyền hình từ

Trung ương đến địa phương với gần 100 Kênh truyền hình đang phát sóng qua các

loại hình công nghệ khác nhau. Phần lớn các Đài truyền hình hoạt động từ nguồn ngân sách được cấp và nguồn thu từ quảng cáo.

Thị trường quảng cáo truyền hình trong những năm vừa qua có sự tăng trưởng rất lớn đi kèm là sự cạnh tranh giữa các Đài truyền hình cũng như các kênh

truyền hình ngày càng khốc liệt. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng

vượt qua đối thủ cạnh tranh để duy trì và phát triển doanh nghiệp do vậy năng lực

cạnh tranh là yếu tố mang tính quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.

Đài truyền hình Kỹ thuật số VTC là một cơ quan báo chí trực thuộc Bộ

Thông tin và Truyền thông, ngoài việc thực hiện tốt nhiệm vụ tuyên truyền của một

cơ quan báo chí thì hoạt động kinh doanh quảng cáo truyền hình để lấy thu bù chi

cũng là một nhiệm vụ rất quan trọng trong khi có sự phát triển mạnh mẽ và cạnh

tranh gay gắt của các Đài truyền hình.

Là đơn vị thuộc Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC, với chức năng nhiệm vụ

chính là kinh doanh quảng cáo và các dịch vụ truyền hình, tuy nhiên kết quả kinh

doanh của Trung tâm Quảng cáo (VTCAd) không tăng, do vậy phải có những đánh

giá tổng thể và chi tiết thực trạng năng lực cạnh tranh của đơn vị và qua đó tìm ra

những giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu đồng thời tận dụng

thời cơ, vượt lên thách thức nhằm nâng cao hoạt động quảng cáo truyền hình trong

thời gian tới.

Với ý nghĩa về lý luận và thực tiễn trên đây, tác giả quyết định lựa chọn đề

tài “Các giải pháp nâng cao tính cạnh tranh của Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC trong lĩnh vực Quảng cáo” làm đề tài cho luận văn Thạc sỹ của mình.

Đề tài được giải quyết trên quan điểm phương pháp tiếp cận hệ thống có nghĩa là tiếp cận vấn đề có tính toàn diện, nhiều mặt, có xét đến ảnh hưởng qua lại

và tương tác của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị. Ở đây không chỉ là một giải pháp mà là một hệ thống các giải pháp có mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau nhằm đạt tới mục tiêu chung là nâng cao năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình Kỹ

Hà Thị Ánh Tuyết 6

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

thuật số VTC trong lĩnh vực Quảng cáo.

Nội dung nghiên cứu là tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ quảng cáo

truyền hình nói riêng. Sử dụng các số liệu phân tích về thị trường của Công ty

nghiên cứu thị trường Kantar Media kết hợp với mô hình cạnh tranh của Michael E.Porter để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Trung tâm Quảng cáo

VTCAd – Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC đồng thời xây dựng hệ thống các giải

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới.

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân. Các dữ liệu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể. Các giải pháp

được đề xuất trong Luận văn được rút ra từ quá trình nghiên cứu thực tiễn tại Trung

tâm Quảng cáo - Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC.

2. Mục đích nghiên cứu:

- Hệ thống hóa một số vấn đề cơ sở về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Trung tâm Quảng cáo

(VTCAd) – Đài truyền hình KTS VTC trong những năm qua.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao tính cạnh tranh của Đài Truyền

hình Kỹ thuật số VTC trong lĩnh vực Quảng cáo.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu : * Đối tượng nghiên cứu :

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

* Phạm vi nghiên cứu :

- Về không gian, nghiên cứu thực hiện tại Trung tâm Quảng cáo – Đài

Truyền hình Kỹ thuật số VTC.

- Về thời gian, số liệu và tình hình được khảo sát từ 2008 – 2012 và kiến

nghị giải pháp cho giai đoạn 2014 -2016.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế như phương pháp thống kê, phương pháp mô tả, phân tích, so sánh, tổng hợp…điểm quan trọng là vận dụng các kết quả thống kê, điều tra của Công ty nghiên cứu thị trường truyền hình Kantar Media trong việc phân tích, đánh giá.

Hà Thị Ánh Tuyết 7

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

5. Kết cấu của Luận văn :

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục viết

tắt, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục thì nội dung của Luận văn được kết cấu

gồm 03 chương :

Chương I: Những vấn đề lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

Chương II: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình Kỹ

thuật số VTC trong lĩnh vực Quảng cáo.

Chương III: Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Đài Truyền

hình Kỹ thuật số VTC trong lĩnh vực Quảng cáo.

Hà Thị Ánh Tuyết 8

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

CHƢƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO TÍNH CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái luận chung về cạnh tranh:

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và các cấp độ cạnh tranh: Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển nền kinh tế xã hội. Trong

mọi phương tiện của cuộc sống ý thức vươn lên luôn là yếu tố chủ đạo hướng suy

nghĩ và hành động của con người. Hoạt động sản xuất kinh doanh là một lĩnh vực quan trọng trong đời sống xã hội, trong đó ý thức vươn lên không đơn thuần là

mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà còn là tham vọng trở thành người

đứng đầu. Suy nghĩ và hành động trong sản xuất kinh doanh bị chi phối rất nhiều

bởi tính kinh tế khắc nghiệt. Trong giai đoạn hiện nay, yếu tố được coi là khắc

nghiệt nhất là cạnh tranh. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp ngày nay đầy

biến động và cạnh tranh hiện nay là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các chủ

thể kinh tế tham gia vào thị trường nhằm giành giật nhiều lợi ích kinh tế hơn về

mình. Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội khái niệm về cạnh tranh được nhiều tác giả trình bày dưới những góc độ khác nhau.

Theo cuốn Mác – Ăng Ghen toàn tập của Các Mác thì: “Cạnh tranh là sự

ganh đua sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện

thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.

Trong sản xuất tư bản chủ nghĩa tồn tại hai loại cạnh tranh là cạnh tranh nội bộ và

cạnh tranh giữa các ngành, dù là loại hình cạnh tranh nào đi nữa thì các nhà tư bản

cũng luôn đấu tranh gay gắt để lựa chọn những điều kiện thuận lợi nhất cho sản

xuất và tiêu thụ hàng hóa. Các nhà tư bản tìm cách cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng

suất làm cho giá trị cá biệt của hàng hóa sản xuất ra nhỏ hơn giá trị xã hội của hàng

hóa đó để thu được lợi nhuận siêu ngạch. Cạnh tranh trong kinh tế xuất phát từ hai điều kiện cơ bản là phân công lao động xã hội và tính đa nguyên chủ thể lợi ích kinh tế, điều này làm xuất hiện các cuộc đấu tranh giành lợi ích kinh tế giữa người

sản xuất hàng hóa, cung cấp dịch vụ và các tổ chức trung gian, thực hiện phân phối lại các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ. Cuộc đấu tranh này dựa trên sức mạnh về tài chính, kỹ thuật công nghệ, chất lượng đội ngũ lao động, quy mô hoạt động của từng chủ thể. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối

Hà Thị Ánh Tuyết 9

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

đa hóa lợi ích, với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận và với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng.

Theo cuốn kinh tế học của P.Samuelson thì: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa

các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành giật khách hàng, thị trường”. Vào

nửa sau thế kỷ XX, các nền kinh tế thị trường phát triển mạnh, P.Samuelson chủ trương phát triển nền kinh tế dựa vào cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước.

Thị trường là nơi người bán và người mua trao đổi với nhau để xác định lượng sản

phẩm và giá cả sản phẩm trao đổi. Tuy nhiên cơ chế thị trường cũng có những

khuyết tật vốn có của nó đòi hỏi phải có sự điều tiết của nhà nước. Thị trường hoạt động luôn tuân theo quy luật cung cầu và quy luật cạnh tranh, các doanh nghiệp

luôn cạnh tranh với nhau để thu hút khách hàng và mở rộng thị trường. Đối với

doanh nghiệp cạnh tranh là con dao hai lưỡi. Một mặt nó đào thải các doanh nghiệp

có chi phí cao, sản phẩm kém chất lượng vì vậy nó buộc doanh nghiệp phải không

ngừng phấn đấu để giảm chi phí, hoàn thiện giá trị sử dụng của dịch vụ, tổ chức tốt

khâu tiêu thụ để tồn tại và phát triển trên thị trường.

Theo Michael Porter, cha đẻ của các chiến lược cạnh tranh và lý thuyết lợi

thế cạnh tranh hiện đại thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần với bản chất là tìm kiếm

lợi nhuận, tìm kiếm khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh

nghiệp đang có. Kết quả của quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận

trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.

Ông cho rằng: “Cạnh tranh để trở thành giỏi nhất, cạnh tranh để độc nhất vô nhị…

Không có công ty tốt nhất bởi cái tốt nhất tùy thuộc vào nhu cầu của từng khách

hàng. Vì thế, chiến lược của công ty sẽ không phải trở thành tốt nhất mà phải trở

thành độc nhất vô nhị, là khác biệt”. Và các công ty trong quá trình cạnh tranh:

“Phải đặt lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu, tăng trưởng là mục tiêu số 2”.

Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì một doanh nghiệp được coi là có sức cạnh tranh và đánh giá nó có thể đứng vững cùng với các nhà sản xuất khác, với các sản phẩm thay thế, hoặc bằng cách đưa ra các sản phẩm tương tự với

mức giá thấp hơn so sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm có cùng đặc tính nhưng với dịch vụ ngang bằng hoặc cao hơn. Một định nghĩa khác về cạnh tranh như sau: “ Cạnh tranh có thể định nghĩa như là một khả năng của các doanh nghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh trong cung cấp sản

Hà Thị Ánh Tuyết 10

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợi nhuận”.

Thực chất cạnh tranh là tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia vào

thị trường với tham vọng “ mua rẻ - bán đắt”. Cạnh tranh là một phương thức vận

động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng

nhất chi phối sự hoạt động của thị trường. Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán. Đối với bên mua mục đích là tối đa hóa lợi ích

của những hàng hóa mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để

tối đa hóa lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường. Như vậy trong cơ

chế thị trường tối đa hóa lợi nhuận đối với các doanh nghiệp là mục tiêu quan trọng và điển hình nhất.

Như vậy dù có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh nhưng tựu chung lại đều

thống nhất ở các điểm:

Mục tiêu cạnh tranh: Tìm kiếm lợi nhuận và nâng cao vị thế của doanh

nghiệp trên thương trường đồng thời làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội.

Phương pháp thực hiện: Tạo và vận dụng những lợi thế so sánh trong việc

cung cấp sản phẩm, dịch vụ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác.

Thời gian: Trong bất kỳ tuyến thị trường hay sản phẩm nào, vũ khí cạnh

tranh thích hợp thay đổi theo thời gian. Chính vì thế cạnh tranh được hiểu là sự liên

tục trong cả quá trình.

Cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có

chung một môi trường sống khi cùng quan tâm tới một đối tượng nào đó.Trong hoạt

động kinh tế, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất,

người tiêu dùng) nhằm giành lấy những vị thế lợi hơn trong sản xuất, tiêu thụ hay

tiêu dùng hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy

ra giữa những nhà sản xuất với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất

lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học công nghệ cao hơn…để đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Cạnh tranh làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của khách hàng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, những nghiên cứu mới

Hà Thị Ánh Tuyết 11

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

nhất vào sản xuất; hoàn thiện cách thức tổ chức sản xuất, quản lý sản xuất để nâng cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.

Trong cạnh tranh, có ba cấp độ cạnh tranh đó là: Cạnh tranh của nền kinh tế,

cạnh tranh của doanh nghiệp và cạnh tranh sản phẩm dịch vụ.

1.1.2 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp: 1.1.2.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm:

Cạnh tranh bằng sản phẩm là cạnh trạnh về chất lượng, dịch vụ, sự đa dạng

hóa của các dịch vụ giá trị gia tăng và tính độc đáo của nó.

Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là

mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả

năng thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, mức

sống của người dân ngày càng được nâng cao. Tức là nhu cầu có khả năng thanh

toán của người tiêu dùng tăng lên thì sự cạnh tranh bằng giá đã và sẽ có xu hướng

nhường vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng.

Chất lượng sản phẩm là tập hợp các thuộc tính của sản phẩm trong điều kiện

nhất định về kinh tế kỹ thuật. Chất lượng là một chỉ tiêu tổng hợp thể hiện ở nhiều

mặt khác nhau tính cơ lý hóa đúng như các chỉ tiêu quy định, hình dáng màu sắc

hấp dẫn. Với mỗi loại sản phẩm khác nhau, tuy nhiên vấn đề đặt ra là doanh nghiệp

phải luôn luôn giữ vững và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Đó là điều

kiện không thể thiếu nếu doanh nghiệp muốn giành được thắng lợi trong cạnh tranh,

nói một cách khác chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp.

Khi chất lượng không còn được đảm bảo, không thỏa mãn nhu cầu khách hàng thì

ngay lập tức khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp.

Nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với việc

tăng khả năng cạnh tranh thể hiện trên các giác độ.

Chất lượng sản phẩm tăng lên sẽ thu hút được khách hàng tăng được khối lượng hàng hóa tiêu thụ, tăng uy tín sản phẩm, mở rộng thị trường, từ đó tăng doanh

thu, tăng lợi nhuận, đảm bảo hoàn thành các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.

Nâng cao chất lượng sản phẩm có nghĩa là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh.

Hà Thị Ánh Tuyết 12

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

1.1.2.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm:

Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán

hay doanh nghiệp bán dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao

đổi hàng hóa đó trên thị trường. Giá cả của sản phẩm phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Các yếu tố kiểm soát được: Chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí bán hàng, chi

phí lưu động và chi phí yểm trợ xúc tiến bán hàng.

Các yếu tố không kiểm soát được: quan hệ cung cầu cường độ cạnh tranh

trên thị trường, chính sách điều tiết thị trường của Nhà nước. Giá cả được sử dụng

làm công cụ cạnh tranh thông qua các chính sách định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, một doanh nghiệp có thể có các chính sách định giá sau:

Chính sách định giá thấp: Đây là cách định giá bán thấp hơn mức giá thị trường. Chính sách định giá

thấp có thể hướng vào các mục tiêu khác nhau, tùy theo tình hình sản xuất và thị

trường, được chia ra các cách khác nhau.

Định giá thấp hơn so với thị trường nhưng cao hơn giá trị sản phẩm: doanh

nghiệp chấp nhận mức lãi thấp. Nó được ứng dụng trong trường hợp sản phẩm mới

thâm nhập thị trường, cần bán hàng nhanh với số lượng lớn, hoặc dùng giá cả để

cạnh tranh với đối thủ.

Định giá bán thấp hơn giá thị trường và cũng thấp hơn giá trị sản phẩm:

doanh nghiệp bị lỗ. Cách này được áp dụng trong trường hợp bán hàng trong thời

kỳ khai trương hoặc muốn bán nhanh để thu hồi vốn (tương tự bán phá giá).

Chính sách định giá cao: Tức là mức giá bán cao hơn mức giá thống trị trên thị trường và cao hơn giá

trị sản phẩm. Được áp đụng trong các trường hợp sau:

Sản phẩm mới tung ra thị trường, người tiêu dùng chưa biết rõ chất lượng

của nó, chưa có cơ hội để so sánh về giá, áp dụng giá bán cao sau đó giảm dần.

Doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, áp dụng giá cao (giá

độc quyền ) để thu lợi nhuận độc quyền.

Sản phẩm thuộc loại cao cấp, hoặc sản phẩm có chất lượng đặc biệt tốt phù

hợp với người tiêu dùng thuộc tầng lớp thượng lưu.

Sản phẩm thuộc loại không khuyến khích người tiêu dùng mua, áp dụng giá

bán cao để thúc đẩy họ tìm sản phẩm thay thế.

Hà Thị Ánh Tuyết 13

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Chính sách ổn định giá bán: Tức là giữ nguyên giá bán theo thời kỳ và địa điểm. Chính sách này giúp

doanh nghiệp thâm nhập, giữ vững và mở rộng thị trường.

Chính sách định giá theo giá thị trƣờng: Đây là cách định giá phổ biến của các doanh nghiệp hiện nay tức là giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá thị trường của sản phẩm đó. Ở đây do không sử dụng

yếu tố giá làm đòn bẩy kích thích người tiêu dùng nên để tiêu thụ được sản phẩm,

doanh nghiệp tăng cường công tác tiếp thị thực hiện nghiêm ngặt các biện pháp

giảm chi phí sản xuất kinh doanh.

Chính sách giá phân biệt: Với cùng một loại sàn phẩm nhưng doanh nghiệp định ra nhiều mức giá khác

nhau dựa theo nhiều tiêu thức khác nhau:

Phân biệt theo lượng mua: Mua khối lượng nhiều hoặc giảm giá hoặc hưởng

chiết khấu.

Phân biệt theo chất lượng: Các loại chất lượng (1,2,3) có mức giá khác nhau

phục vụ cho các nhóm đối tượng khác nhau.

Phân biệt theo phương thức thanh toán: Thanh toán ngay hay trả chậm, thanh

toán tiền mặt hay chuyển khoản.

Phân biệt theo thời gian: Tại các thời điểm khác nhau, giá cả khác nhau.

Chính sách bán phá giá: Định mức giá thấp hơn hẳn giá thị trường và thấp hơn cả giá thành sản xuất.

Mục tiêu của bán phá giá là tối thiểu hóa rủi ro hay thua lỗ hoặc để tiêu diệt đối thủ

cạnh tranh. Muốn đạt được mục tiêu này đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về

tài chính, về khoa học công nghệ, sản phẩm đã có uy tín trên thị trường. Bán phá giá

chủ yếu nên áp dụng khi sản phẩm còn tồn đọng quá nhiều, bị cạnh tranh gay gắt, lạc hậu không phù hợp với nhu cầu tiêu dùng, sản phẩm mang tính thời vụ, dễ hư hỏng, càng để lâu càng lỗ lớn.

Ngày nay cùng với sự phát triển của nền sản xuất xã hội mức sống của người

dân không ngừng nâng cao, giá cả không còn là công cụ cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp nữa nhưng nếu doanh nghiệp biết kết hợp công cụ giá với các công cụ khác thì kết quả thu được sẽ rất to lớn.

Hà Thị Ánh Tuyết 14

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

1.1.2.3 Cạnh tranh bằng nghệ thuật và chính sách tiêu thụ sản

phẩm: Đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, sản xuất tốt

chưa đủ để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình, mà còn phải biết tổ

chức mạng lưới bán hàng, đó là tập hợp các kênh đưa sản phẩm hàng hóa từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng sản phẩm ấy. Thông thường kênh tiêu thụ sản phẩm của

doanh nghiệp được chia thành 3 loại như sau:

A: Kênh trực tiếp ngắn (từ Doanh nghiệp-DN- đưa sản phẩm đến tay người

tiêu dùng-NTD).

B: Kênh trực tiếp dài (từ DN tới người bán lẻ sau đó đến tay NTD).

C: Kênh gián tiếp (từ DN tới các đại lý, tiếp đó phân đến người bán lẻ và sau

cùng đến tay NTD).

Bên cạnh đó, để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp có thể tiến hành

một loạt các hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, yểm trợ bán hàng, tổ chức

hội nghị khách hàng, tham gia các tổ chức liên kết kinh tế....

Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng,

thậm trí quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó tác

động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh sau:

- Tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá thông qua việc thu hút sự quan tâm của

khách hàng tới sản phẩm của doanh nghiệp.

- Cải thiện vị trí hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường (thương hiệu,

chữ tín của doanh nghiệp).

- Mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường, phối hợp với các

chủ thể trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả.

1.1.2.4 Cạnh tranh bằng các công cụ khác

Trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sản phẩm của mình không phải chấm dứt sau khi giao hàng và nhận tiền của khách hàng bởi vì có một nguyên tắc chung là " Ai sản xuất thì người đó phục vụ kỹ thuật. Tốt hơn nữa là chuẩn bị cho việc

phục vụ kỹ thuật sớm hơn việc cung cấp sản phẩm đó ra thị trường. Doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản phẩm nếu khách hàng cảm thấy yên tâm rằng sản phẩm đó đảm bảo chất lượng ngay cả khi quan hệ mua bán đã chấm dứt. Dịch vụ sau bán hàng thường áp dụng đối với trường hợp sau:

Hà Thị Ánh Tuyết 15

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

- Sản phẩm mang tính kỹ thuật cao. - Đơn giá sản phẩm cao.

- Sản phẩm được bán đơn chiếc.

- Người mua không am hiểu tính năng và cách sử dụng của sản phẩm.

- Sản phẩm chiếm lĩnh thị trường nhiều. - Nội dung của dịch vụ sau bán hàng gồm:

+ Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền lại cho khách hàng hoặc đổi lại

hàng nếu sản phẩm không đúng với thoả thuận ban đầu hoặc không thoả mãn nhu

cầu của họ.

+ Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định.

+ Cung cấp các dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật cho các sản phẩm có tuổi thọ dài.

Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh

nghiệp sử dụng. Phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay chậm chễ ảnh hưởng

đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp trên thị trường.

1.1.2.5 Yếu tố thời gian. Những thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ làm thay đổi nhanh

chóng cách nghĩ, cách làm việc của con người, tạo thời cơ cho mỗi người, mỗi đất

nước tiến nhanh về phía trước. Đối với các doanh nghiệp yếu tố quyết định trong

chiến lược kinh doanh hiện tại là tốc độ chứ không phải là yếu tố cổ truyền như

nguyên vật liệu, lao động .. muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này, các doanh

nghiệp phải biết tổ chức nắm bắt thông tin nhanh chóng tiêu thụ và thu hồi vốn

nhanh trước khi chu kỳ sản xuất sản phẩm kết thúc.

1.1.2.6 Cạnh tranh về thời cơ thị trƣờng: Doanh nghiệp nào dự báo trước thời cơ thị trường và nắm được thời cơ thị trường sẽ có thêm điều kiện để chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau:

Sự thay đổi của môi trường công nghệ.

Sự thay đổi về yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. Các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp. Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được

những thay đổi của thị trường, từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý

Hà Thị Ánh Tuyết 16

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

và sớm hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên cạnh tranh về thời cơ thị trường cũng có thể thể hiện ở chỗ doanh nghiệp tìm ra được những lợi thế kinh doanh, sớm đi

vào khai thác thị trường và một loạt sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị bão

hoà. Yêu cầu này đòi hỏi phải thích ứng nhanh với những thay đổi đó.

1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh là khả năng dành chiến thắng trong sự ganh đua giữa

các chủ thể trong cùng một môi trường và khi cùng quan tâm tới một đối tượng.

Trên giác độ kinh tế, năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh

tranh của sản phẩm

Năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng

trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định được kinh tế xã hội; nâng

cao đời sống của người dân.

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó.

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung

cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua

bán, v.v…

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được

lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh

tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với

đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi

ngày càng cao.

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là phạm trù tổng hợp thể hiện sức mạnh và ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể có lợi ở mặt này nhưng lại bất lợi ở mặt khác. Do đó, phân tích năng

lực cạnh tranh đòi hỏi phải có quan điểm toàn diện, đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau.

1.2.2.1 Thị phần của doanh nghiệp:

Đây là chỉ tiêu thường được sử dụng để đánh giá năng lực của doanh nghiệp.

Hà Thị Ánh Tuyết 17

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Khi xem xét chỉ tiêu này người ta hay xem xét các loại thị phần sau:

Thị phần của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường: Đây là tỷ lệ % doanh

số của công ty so với doanh số của toàn ngành hay lượng bán của doanh nghiệp so

với lượng tiêu thụ trên thị trường. Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị

trường đối với sản phẩm của doanh nghiệp càng rộng.

Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ: Đó là tỷ lệ % giữa

doanh số của công ty so với doanh số toàn khúc thị trường.

Thị phần tương đối: Đó là tỷ lệ so sánh về doanh số của công ty với đối thủ

cạnh tranh mạnh nhất. Nó cho biết vị thế của sản phẩm trong cạnh tranh trên thị trường như thế nào, cũng như mặt mạnh hay yếu của doanh nghiệp so với đối thủ.

Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này mà doanh nghiệp biết mình

đang ở vị trí nào trên thị trường và từ đó có những kế hoạch hành động cho hợp lý

trong từng giai đoạn.

Phương pháp này có ưu điểm dễ tính và đơn giản nhưng nó khó đảm bảo tính

chính xác do khó lựa chọn ra được doanh nghiệp nào mạnh nhất vì mỗi doanh

nghiệp chỉ mạnh hơn đối thủ ở một vài lĩnh vực nhất định.

1.2.2.2 Chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ:

Chất lượng sản phẩm là yếu tố cấu thành quan trọng để đánh giá năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm được chia thành 4

nhóm: nhóm chỉ tiêu thẩm mỹ, nhóm an toàn - vệ sinh, nhóm kỹ thuật và nhóm chỉ

tiêu kinh tế. So sánh các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác nhau ta sẽ

chọn được sản phẩm nào tốt nhất. Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm đạt mức

chất lượng tốt nhất, doanh nghiệp đó sẽ có năng lực cạnh tranh cao nhất.

Khi thu nhập và đời sống của dân cư ngày càng cao thì phương thức cạnh

tranh bằng giá cả sản phẩm xem ra không hiệu quả và chất lượng sản phẩm sẽ là mối quan tâm của khách hàng. Đặc biệt ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật cũng như sự bành trướng của các công ty đa quốc gia thì vấn đề cạnh tranh bằng chất lượng càng trở nên gay gắt hơn. Việc nâng cao chất lượng của

sản phẩm một mặt làm tăng uy tín, danh tiếng của sản phẩm đó, tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và do đó doanh nghiệp có thể định giá bán cao hơn (lợi thế về sự khác biệt). Mặt khác, chất lượng của các quy trình trong nội bộ doanh nghiệp (thu mua đầu vào sản xuất, marketing...) được nâng cao sẽ làm tăng hiệu quả, hạ

Hà Thị Ánh Tuyết 18

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

thấp chi phí đơn vị sản phẩm, mang lại lợi nhuận cao hơn từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.2.2.3 Đơn giá sản phẩm, dịch vụ:

Giá cả với tư cách là công cụ cạnh tranh của các nhà sản xuất được hiểu là số

tiền mà người bán dự kiến nhận được của người mua cho một đơn vị sản phẩm thông qua trao đổi hàng hóa, dịch vụ trên thị trường. Giá cả được hình thành là do

chi phí, nhu cầu của thị trường và do chính sách của công ty quyết định. Giá cả có

vai trò rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, là khâu cuối cùng thể hiện

kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giá cả quyết định việc mua hàng hóa hay không của người tiêu dùng, mặt khác nó còn quyết định tình hình biến động

của thị trường. Thông qua giá cả, các doanh nghiệp có thể nhận biết được sự tồn tại,

sức chịu đựng cũng như năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. Cùng một

sản phẩm với cùng một chất lượng, sản phẩm nào có giá cả thấp hơn sẽ hấp dẫn

khách hàng hơn. Doanh nghiệp nào đưa ra mức giá thấp hơn mà vẫn đảm bảo được

lợi nhuận sẽ thể hiện năng lực cạnh tranh cao hơn vì họ đã giảm được chi phí, hạ giá

thành của sản phẩm.

1.2.2.4 Hoạt động bán và tiếp thị:

Hoạt động bán và tiếp thị của một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ quảng

cáo truyền hình thể hiện ở các điểm sau:

- Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng: Việc minh bạch hóa thông tin

và chuyển tải các thông tin một cách chính xác và kịp thời đến khách hàng là rất cần

thiết trong quá trình ra quyết định của khách hàng. Điều này phụ thuộc vào bộ máy

tổ chức, trình độ ứng dụng công nghệ của doanh nghiệp.

- Trình độ nghiệp vụ và tinh thần làm việc của nhân viên: Là đội ngũ trực

tiếp làm việc với khách hàng, trình độ nghiệp vụ và tinh thần làm việc của các cán bộ kinh doanh trong việc giới thiệu dịch vụ, tiếp nhận yêu cầu của khách hàng cũng như phối hợp và xử lý các yêu cầu đó trong nội bộ nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu của khách hàng ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của đơn vị.

- Các hoạt động quảng cáo, khuyến mại: Các hoạt động này nhằm quảng bá các chương trình truyền hình sắp và đang phát sóng tới khách hàng, đến khán giả mục tiêu qua đó kích cầu cũng như xây dựng sự trung thành của khách hàng và khán giả đối với một Đài truyền hình.

Hà Thị Ánh Tuyết 19

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Hình ảnh của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. Đây chính là việc xây dựng một thương hiệu của doanh nghiệp

có uy tín đối với khách hàng. Uy tín của doanh nghiệp đối với đối tác kinh doanh

(người cung ứng, khách hàng, đối tác liên minh...) cũng là yếu tố quan trọng tạo nên

lợi thế và góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chữ "tín" trong kinh doanh ngày nay càng có ý nghĩa quan trọng vì nó giúp làm giảm thiểu các chi

phí giao dịch, nuôi dưỡng các mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và đối tác.

Hình ảnh của doanh nghiệp giúp duy trì và giữ vững thị trường, chống sự lôi kéo

khách hàng của đối thủ cạnh tranh và hình ảnh của doanh nghiệp là một tiêu chí quan trọng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, sản phẩm của doanh

nghiệp.

Một vấn đề quan trọng liên quan đến nâng cao uy tín của doanh nghiệp là

khả năng doanh nghiệp sẽ phát triển thành công các thương hiệu mạnh. Nếu sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua

nhanh chóng đi đến quyết định mua, nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp gia tăng.

Nhưng đánh giá thương hiệu của doanh nghiệp không chỉ ở số lượng các thương

hiệu mạnh mà doanh nghiệp đang có, mà quan trọng là đánh giá được khả năng phát

triển thương hiệu của doanh nghiệp. Khả năng đó cho thấy sự thành công tiềm tàng

của doanh nghiệp trong tương lai. Nếu doanh nghiệp có khả năng phát triển thương

hiệu thành công các sản phẩm dịch vụ mới thì sẽ có khả năng thành công lớn hơn

trên thương trường.

1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô

1.3.1.1 Các yếu tố chính trị - xã hội:

Môi trường chính trị xã hội được xem xét trên các khía cạnh sau: Sự ổn định về chính trị - xã hội: Sự ổn định về chính trị được xem là yếu tố nền tảng cho sự ổn định và tăng trưởng kinh tế một cách bền vững. Sự ổn định về chính trị thể hiện thông qua thể

chế chính trị ổn định, rõ ràng, sự lãnh đạo thống nhất của Đảng cầm quyền và mức độ an toàn của xã hội đó.

Hệ thống luật pháp:

Hà Thị Ánh Tuyết 20

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Hệ thống luật pháp chi phối trực tiếp mọi hoạt động kinh tế nói chung và hoạt động của từng ngành nói riêng. Việc xây dựng một hành lang pháp lý rõ ràng,

thông thoáng tạo môi trường thuận lợi và tâm lý yên tâm cho các doanh nghiệp, các

nhà đầu tư khi đưa ra các quyết định kinh doanh. Bên cạnh đó, sự hỗ trợ của chính

phủ đối với một ngành hay lĩnh vực cụ thể cũng tạo ra những lợi thế cho doanh nghiệp.

1.3.1.2 Các yếu tố môi trƣờng kinh tế:

Môi trường kinh tế là một trong những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng

nhất, trực tiếp nhất và mạnh mẽ nhất đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế bao

gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lãi suất trên thị trường vốn.

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ làm cho thu nhập của người dân tăng lên.

Thu nhập tăng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thanh toán của họ khi nhu cầu về

hàng hóa thiết yếu và hàng hóa cao cấp tăng lên. Có nghĩa là họ đòi hỏi hàng hóa,

dịch vụ với chất lượng cao hơn, mẫu mã đẹp hơn đáp ứng nhu cầu cao hơn của

người tiêu dùng. Đây vừa là cơ hội tốt với hầu hết các doanh nghiệp nhưng nó cũng

đặt ra những thách thức với những doanh nghiệp sản xuất hàng hóa thứ cấp cũng

như doanh nghiệp có trình độ sản xuất thấp. Điều này đồng nghĩa với việc năng tực

sản xuất trung bình của ngành sẽ tăng lên theo yêu cầu của người tiêu dùng và chi

phí cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ cao hơn.

- Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng

tiền của các quốc gia khác. Hay tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh

tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.

Khi giá trị đồng tiền trong nước thấp so với các đồng tiền khác, hàng hóa sản xuất

trong nước tương đối rẻ hơn, trái lại hàng hóa sản xuất ở nước ngoài tương đối đắt hơn. Một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các doanh nghiệp nước ngoài và tạo ra nhiều cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu. Ngược lại, khi giá trị đồng tiền trong nước tăng, hàng hóa nhập khẩu trở nên tương đối rẻ hơn và sự đe

dọa từ các doanh nghiệp nước ngoài tăng lên. Giá trị đồng tiền tăng cũng hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài do chi phí sản xuất trong nước tương đối cao, và đây cũng là hạn chế đối với các doanh nghiệp phải nhập nguyên liệu để sản xuất vì giá thành sản xuất sẽ tăng lên.

Hà Thị Ánh Tuyết 21

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

- Tỷ lệ lãi suất cho vay của ngân hàng cũng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay có một phần không nhỏ vốn đầu tư của doanh

nghiệp là đi vay do đó khi lãi suất tăng lên sẽ dần tới chi phí sản xuất sản phẩm của

doanh nghiệp tăng và ngược lại. Như vậy, doanh nghiệp nào có lượng vốn chủ sở

hữu lớn xét về mặt nào đó sẽ có thuận lợi hơn trong cạnh tranh và rõ ràng năng lực cạnh tranh về tài chính của doanh nghiệp sẽ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.

- Tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh

tế chậm lại, tỷ lệ lãi suất tăng và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường

trước được. Nếu lạm phát tăng liên tục, các hoạt động đầu tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán được do giá cả đầu

vào tăng cao. Nếu một môi trường mà lạm phát mạnh sẽ không thể nào dự đoán

được giá trị thực của lợi nhuận có thể thu được từ một dự án. Sự bất trắc này làm

cho các công ty không muốn bỏ tiền vào đầu tư. Hành động này lại hạn chế sự hoạt

động của nền kinh tế và cuối cùng đẩy nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng.

Do vậy, lạm phát cao là một nguy cơ đối với các doanh nghiệp, các doanh nghiệp sẽ

phải tăng giá thành và giảm ưu thế trong cạnh tranh.

1.3.1.3 Các yếu tố môi trƣờng văn hóa - xã hội:

Nhân tố văn hóa - xã hội cũng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp, nhân tố văn hóa - xã hội gồm thói quen tiêu dùng, ngôn ngữ phong tục tập

quán hay chuẩn mực đạo đức xã hội, cơ cấu dân số, phân hóa giầu nghèo... Các

nhân tố này bắt buộc doanh nghiệp phải thay đổi hình thức, mẫu mã cũng như đặc

tính, lợi ích của sản phẩm cho phù hợp với người tiêu dùng. Điều này ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bởi không phải doanh nghiệp nào cũng

có thể dễ dàng thay đổi được quy trình và công nghệ sản xuất. Phong tục tập quán

cũng yêu cầu doanh nghiệp phải có những bước đi vào thị trường khác. Doanh nghiệp giải quyết tốt tình huống này sẽ có được lợi thế cạnh tranh, tạo ra được năng lực cạnh tranh tốt hơn so với các doanh nghiệp muốn xâm nhập hay cạnh tranh với ngay chính đối thủ sẵn có của thị trường đó.

1.3.1.4 Các yếu tố môi trƣờng công nghệ:

Tình trạng, trình độ máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của một doanh nghiệp, tác động trực tiếp đến

Hà Thị Ánh Tuyết 22

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

chất lượng, năng suất sản xuất. Ngoài ra, công nghệ sản xuất cũng ảnh hưởng tới giá thành và giá bán của sản phẩm. Một doanh nghiệp có công nghệ phù hợp sẽ có

một lợi thế cạnh tranh rất lớn do chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm và dịch

vụ cao. Ngược lại, doanh nghiệp sẽ có bất lợi trong cạnh tranh khi họ có công nghệ

lạc hậu.

Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, chu kỳ sống của một công nghệ rất ngắn

trước sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật. Cùng sản xuất một sản phẩm, công nghệ

tiên tiến và ra đời sau sẽ quyết định tới năng suất, chất lượng và qua đó sẽ tác động

trực tiếp vào giá thành của sản phẩm tạo ra lợi thế canh tranh vượt trội so với đối thủ hiện tại. Tuy nhiên, việc thay đổi hay nâng cấp công nghệ sẽ yêu cầu doanh

nghiệp phải giải quyết bài toán đầu tư hiệu quả.

1.3.2 Các yếu tố môi trƣờng vi mô Môi trường vi mô hay được hiểu là môi trường ngành, có ảnh hưởng trực tiếp

đến hoạt động của doanh nghiệp. Bất kỳ sự thay đổi của yếu tố nào trong môi

trường vi mô cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

và chi phối các quyết định quan trọng của doanh nghiệp đó. Đặc tính và mức độ

cạnh tranh của ngành kinh doanh dịch vụ quảng cáo truyền hình chịu tác động bởi 5

lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael E. Porter, bao gồm: rào cản xâm

nhập và rút lui khỏi thị trường, sức mạnh của người mua, sức mạnh của nhà cung

ứng, sức mạnh của đối thủ cạnh tranh và sức mạnh của sản phẩm thay thế.

1.3.2.1 Rào cản xâm nhập hay rút lui khỏi thị trƣờng:

Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh

tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khách có khả năng tham gia

hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành, về lý

thuyết bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp. Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng

cho các doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường. Các đặc tính này được gọi là rào cản gia nhập.

Rào cản gia nhập có tác động mạnh hơn các cơ chế điều chỉnh cân bằng

thông thường của thị trường.

Hà Thị Ánh Tuyết 23

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Ví dụ khi lợi nhuận của ngành tăng lên sẽ thu hút thêm các doanh nghiệp mới tham gia vào ngành để tranh thủ khả năng siêu lợi nhuận này, tuy nhiên theo

thời gian lợi nhuận của ngành sẽ bị giảm sút do có quá đông các doanh nghiệp hoạt

động trong ngành. Khi mức lợi nhuận trung bình giảm xuống thì lại có một xu

hướng các doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành và thị trường được tái điều chỉnh đến trạng thái cân bằng.

Xu hướng giảm giá hiện tại hay tương lai sẽ ngăn cản hay hạn chế sự gia

nhập mới vào thị trường. Các doanh nghiệp cũng không sẵn sàng gia nhập vào một

thị trường mà ở đó có nhiều biến động khó dự đoán, đặc biệt là việc gia nhập đòi hỏi các chi phí khởi điểm rất tốn kém hay đầu tư cố định rất cao. Đây là những cơ

chế điều chỉnh thông thường của thị trường. Tuy nhiên các doanh nghiệp độc lập

vận dụng các hành vi chung (có thể là bất hợp pháp) nhằm giữ một mức giá ảo rất

thấp là một chiến lược ngăn cản sự gia nhập tiềm năng của các doanh nghiệp khác,

chiến lược này được gọi là “định giá ngăn cản gia nhập” đã tạo nên một rào cản gia

nhập ngành.

Rào cản gia nhập là những đặc điểm duy nhất của ngành nó xác định tính

chất riêng biệt của ngành. Các rào cản sẽ hạn chế tỷ lệ gia nhập ngành của các

doanh nghiệp mới và như vậy có thể giữ được mức lợi nhuận cao hơn cho các

doanh nghiệp đang tồn tại và hoạt động trong ngành. Về góc độ chiến lược, các rào

cản có thể được tạo ra và khai thác nhằm duy trì và cải tiến lợi thế cạnh tranh của

các doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp có thể thu được nhiều lợi nhuận khi trong ngành kinh

doanh đó có các rào cản xâm nhập cao, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

hiện tại là thấp, không có sản phẩm thay thế, thế lực khách hàng yếu và thế lực nhà

cung cấp cũng yếu. Ngược lại, một doanh nghiệp tiến hành kinh doanh trong một ngành hàng có rào cản xâm nhập thấp, cạnh tranh mạnh mẽ, có một số sản phẩm thay thế, thế lực của khách hàng và nhà cung cấp mạnh thì kinh doanh của doanh nghiệp sẽ chật vật và lợi nhuận thấp. Vì vậy các nhà quản lý của doanh nghiệp cần

phải phân tích và hiểu rõ được các lực lượng trong môi trường cạnh tranh, từ đó tận dụng cơ hội và tìm vị trí có lợi nhất cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.

1.3.2.2 Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành:

Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

Hà Thị Ánh Tuyết 24

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không

bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà ra

quyết định giá một cách thụ động và đơn giản. Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố

xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các

nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này.

Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh bằng các chỉ số về mức

độ tập trung của ngành. Hệ số tập trung (Concentration Ratio) được xác định bằng thị phần mà bốn công ty lớn nhất trong ngành chiếm giữ. Hệ số tập trung cao chỉ ra

rằng các doanh nghiệp hàng đầu chiếm giữ một vị trí quan trọng trên thị trường và

tính chất tập trung của ngành cao. Điều đó cũng có nghĩa rằng khả năng thống lĩnh

thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệ thống cung

cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung. Khi chỉ có một số ít doanh nghiệp

nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở lên ít cạnh tranh, thị trường tiến

gần đến tình trạng độc quyền. Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra rằng ngành kinh

doanh bị cạnh tranh bởi nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp nào có được

thị phần quan trọng. Hiện tượng này gọi là thị trường bị phân tán, nhưng mức độ

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại trở nên rất gay gắt. Các doanh nghiệp thường

luôn cố gắng để gia tăng phần thị trường của mình.

Thị trường ở các ngành này thường diễn ra các cuộc chiến về giá cả. Hệ số

tập trung ngành không phải là biến số duy nhất đánh giá mức độ cạnh tranh trong

ngành. Chúng ta còn thấy xu thế xác định ngành kinh doanh trên tiêu chí về mức độ

thông tin hơn là sự phân bổ thị phần. Nếu mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

trong nội bộ ngành thấp, hiện tượng này được gọi là cạnh tranh ngành có tính chất hệ thống hay có nguyên tắc.

Các nguyên tắc này được tạo ra do tính chất lịch sử cạnh tranh của ngành, vai trò của doanh nghiệp dẫn đầu hay những sự thỏa thuận ngầm. Sự cấu kết thông

thường là trái luật pháp và không phải luôn là một giải pháp tốt, nên trong các ngành có mức độ cạnh tranh thấp thì hướng cạnh tranh thường chịu những ràng buộc miễn cưỡng không chính thức. Tuy nhiên cũng có những doanh nghiệp tận dụng được các lợi thế cạnh tranh của mình mà có khả năng làm thay đổi các nguyên tắc này.

Hà Thị Ánh Tuyết 25

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày

càng trở nên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt trước cách

thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các

doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới.

Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như : rất khốc

liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các

cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp

trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh.

Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh

nghiệp có thể lựa chọn một hay một số phương thức cạnh tranh sau :

- Thay đổi giá: Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh

tranh tạm thời.

- Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: Doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới

trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính sản phẩm.

- Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào

hệ thống phân phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh

phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản

phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng.

- Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: Doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để

thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao

chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào.

Cường độ cạnh tranh thường được quyết định bởi các đặc điểm của ngành : - Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong ngành: số lượng doanh nghiệp nhiều sẽ gia tăng sự cạnh tranh bởi vì rất nhiều doanh nghiệp phải cạnh tranh lẫn

nhau trong cùng một tập khách hàng và với cùng điều kiện về nguồn lực. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng khi các doanh nghiệp có thị phần tương đồng nhau, các doanh nghiệp luôn cố gắng gia tăng thị phần để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu.

- Tốc độ tăng trưởng của thị trường: Thị trường tăng trưởng với tốc độ chậm

Hà Thị Ánh Tuyết 26

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

cũng khiến các doanh nghiệp lao vào cuộc chiến chiếm lĩnh thị phần, các doanh nghiệp gia sức cạnh tranh để cố giành được phần bánh lớn hơn và mức độ cạnh

tranh ngày càng gay gắt. Với một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao, các doanh

nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số do quy mô thị trường được mở rộng, các

doanh nghiệp thường tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất vả mở rộng kênh phân phối.

- Chi phí cố định: Chi phí cố định cao liên quan đến hiệu ứng của sự cắt giảm

chi phí theo quy mô có tác động mạnh mẽ đến cường độ cạnh tranh. Khi chi phí cố

định chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí sản xuất, doanh nghiệp cần phải hoạt động ở mức cao nhất gần với năng lực sản suất để đạt được chi phí đơn vị thấp nhất.

Khi doanh nghiệp phải cố gắng bán một khối lượng lớn sản phẩm, doanh nghiệp

cũng thường phải cạnh tranh để gia tăng thị phần và như vậy sản xuất ra một sản

lượng cao sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong ngành.

- Chi phí bảo quản hoặc các sản phẩm khó bảo quản: Chí phí bảo quản cao

khiến cho các nhà sản xuất phải nhanh chóng bán sản phẩm. Nếu các nhà sản xuất

cần phải bán tháo sản phẩm, cường độ cạnh tranh trên thị trường cũng gia tăng.

- Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi trong trường hợp này đề cập đến

khả năng chuyển đổi sản phẩm từ phía khách hàng. Chi phí chuyển đổi thấp làm gia

tăng sự cạnh tranh trên thị trường. Khi một khách hàng có thể chuyển đổi dễ dàng

từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, các doanh nghiệp phải luôn cố gắng giành

giật khách hàng mới và chăm sóc, giữ gìn khách hàng quen thuộc.

- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm: Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp

thường dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh bởi vì nó tác động đến sự lựa chọn và quyết

định mua của khách hàng. Khi khả năng nhận diện thương hiệu rõ ràng, sự cạnh

tranh có xu hướng giảm.

- Cơ hội thị trường: Cơ hội thị trường sẽ gia tăng khi một doanh nghiệp bị mất dần vị trí trên thị trường hoặc có tiềm năng cho các cơ hội mới. Các cơ hội thị trường làm gia tăng cạnh tranh trong ngành.

- Rào cản rút lui thị trường cao đề cập đến các chi phí đáng kể khi một doanh nghiệp bỏ không kinh doanh sản phẩm của ngành hoặc không tiếp tục tiến hành các hoạt động thuộc ngành. Thông thường khi rào cản rút lui thị trường cao, các doanh nghiệp buộc phải tiếp tục duy trì hoạt động và tồn tại trong ngành ngay cả khi hiệu

Hà Thị Ánh Tuyết 27

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

quả rất thấp hoặc không có khả năng sinh lợi. Rào cản rút lui thường liên quan đến tính chất đặc trưng của tài sản đầu tư. Khi mà nhà máy và các thiết bị cần thiết để

sản xuất một sản phẩm có tính chuyên môn hóa cao, các tài sản này ít có cơ hội

được bán lại hay thanh lý cho người mua trong các ngành hoạt động khác.

Tính đa dạng của cạnh tranh: Sự đa dạng các đối thủ cạnh tranh với những khác biệt về văn hóa, lịch sử và quan niệm tạo nên sự không ổn định của ngành kinh

doanh. Thực tế luôn có nhiều khả năng và rất đa dạng khiến cho các doanh nghiệp

không hiểu biết chính xác đặc tính cạnh tranh hoặc thường dẫn đến các đánh giá sai

về định hướng của các đối thủ cạnh tranh. Sự cạnh tranh không bao giờ ổn định và ngày càng dữ dội. Sự hòa trộn giữa các quan niệm hoặc giữa các mục tiêu hay giữa

nhiều nhiệm vụ của một tổ chức khiến cho việc phân tích cạnh tranh trở nên phức

tạp, nhiều khi phải tiêu hao rất nhiều công sức và tiền bạc cho các dịch vụ tư vấn.

Trong những trường hợp như vậy, các doanh nghiệp sẽ nỗ lực và đầu tư rất nhiều

cho các chiến lược cạnh tranh.

Sự rút lui khỏi ngành: Một thị trường đang tăng trưởng và có nhiều tiềm

năng lợi nhuận sẽ thu hút sự chú ý của rất nhiều doanh nghiệp mới gia nhập, đồng

thời các doanh nghiệp hiện tại có xu hướng gia tăng hoạt động và sản xuất. Trong

xu thế này, số lượng các đối thủ cạnh tranh sẽ gia tăng một cách nhanh chóng, trong

khi đó nhu cầu thực tế sẽ đạt điểm tới hạn, thị trường trở nên bão hòa và có thể sẽ

phát sinh tình trạng sản xuất thừa khi tốc độ tăng trưởng của thị trường chậm hơn so

với tốc độ tăng của sản xuất. Sự rút lui khỏi ngành đối với một số doanh nghiệp

chắc chắn sẽ xảy ra cùng với sự gia tăng cạnh tranh, các cuộc chiến giá cả và sự

thua lỗ.

1.3.2.3 Quyền lực khách hàng:

Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc

quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối

Hà Thị Ánh Tuyết 28

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua. Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác định quyền lực của người mua trên một thị trường :

Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu :

- Người mua rất tập trung - Tức là có một số người mua nhưng họ chiếm một

thị phần đáng kể. Ví dụ: Thị trường cung cấp lương thực cho quân đội.

- Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuất. Đó là sự phân bổ lượng mua hoặc nếu sản phẩm được tiêu chuẩn hóa.

Ví dụ : Hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng gia đình.

- Người mua có khả năng gia nhập thị trường phía trước và tạo ra nguy cơ gia nhập theo chiều dọc - Tức là người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân

phối hay sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp

với nhà sản xuất không thông qua trung gian phân phối.

Ví dụ: Các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắc-quy.

Người mua có quyền lực thấp nếu:

- Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách

can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng.

Ví dụ : Các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ thống phân phối

chuyên nghiệp.

- Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không được tiêu chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có

nhưng với chi phí rất cao.

Ví dụ: Các nhà máy sử dụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ.

Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có người

mua nào có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả.

Ví dụ : Phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng.

- Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua -

đó là sự phân bổ lượng mua.

Ví dụ: Quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính.

1.3.2.4 Quyền lực nhà cung cấp:

Ngành sản xuất đòi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua - nhà cung cấp

Hà Thị Ánh Tuyết 29

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi

thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trong vào ngành

sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu. Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác

định quyền lực của nhà cung cấp:

Nhà cung cấp được gọi là có lợi thế quyền lực, nếu :

- Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía sau của nhà cung cấp. - Các nhà cung cấp rất tập trung. - Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp rất quan trọng.

Nhà cung cấp có quyền lực yếu, nếu:

- Nhiều nhà cung cấp cạnh tranh với nhau hay sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa

cao.

- Các sản phẩm hàng hóa thông thường.

- Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía trước của người mua.

- Người mua rất tập trung.

1.3.2.5 Nguy cơ của sản phẩm thay thế:

Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm

từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện

khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm

thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự

thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng có nhiều sự

lựa chọn hơn.

Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong

một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các

ngành khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác.

1.3.3 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 1.3.3.1 Tiềm lực tài chính:

Thể hiện qua việc đầu tư hạ tầng kỹ thuật máy móc thiết bị, trang thiết bị, đầu tư mở rộng sản xuất, kinh doanh... Bất kỳ một hoạt động đầu tư sản xuất, phân phối nào cũng phải xem xét, tính toán trên tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Một

Hà Thị Ánh Tuyết 30

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

doanh nghiệp có tiềm lực lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá

thành, duy trì và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hóa, khuyến khích việc tiêu thụ

sản phẩm, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và củng cố vị thế của mình trên thương

trường. Đặc biệt một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dài hạn, tham gia vào những lĩnh vực đòi hỏi lượng vốn

và cường độ cạnh tranh cao.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ngoài việc phải củng cố hoạt động, duy trì

năng lực hiện có, các doanh nghiệp phải đầu tư rất lớn vào trang thiết bị sản xuất, đội ngũ lao động có trình độ cao để nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ

cạnh tranh thông qua chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, giá cả, mẫu mã sản

phẩm. Do đó, doanh nghiệp phải có tiềm lực tài chính mạnh để đầu tư công nghệ

mới, dây chuyền hiện đại, lao động có trình độ cao để vận hành, xử lý trong quá

trình sản xuất sản phẩm.

Người tiêu dùng cũng bị ảnh hường nhiều vào quy mô năng lực tài chính bởi

khách hàng luôn đánh giá các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính tốt đồng nghĩa với

việc sản phẩm của họ được ưa chuộng, tiêu thụ nhiều và chất lượng được khách

hàng đã sử dụng đánh giá cao. Vì vậy tiềm lực tài chính ảnh hưởng mạnh tới năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trong thị trường cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp luôn

đưa ra các hình thức cạnh tranh khốc liệt, phổ biến là hạ giá thành sản phẩm trong

một thời gian nhất định. Nếu doanh nghiệp không có tiềm lực tài chính hùng hậu sẽ

không trụ vững được sự tấn công bằng giá của đối thủ cạnh tranh. Bởi chiến tranh

về giá sẽ kéo theo doanh thu và lợi nhuận giảm ít nhất trong giai đoạn đầu. Đây

chính là một trong những lý do chính mà hiện nay các doanh nghiệp, tập đoàn có xu hướng sát nhập vào nhau để tạo nên một tiềm lực tài chính mạnh, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

1.3.3.2 Nguồn nhân lực:

Thể hiện thông qua trình độ, kỹ năng và phong cách làm việc của đội ngũ nhân viên. Các hoạt động đào tạo, tuyển dụng và các chính sách khen thưởng, kỷ luật có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Con người luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt động

Hà Thị Ánh Tuyết 31

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

của mọi doanh nghiệp. Yếu tố con người bao trùm lên toàn bộ mọi hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và người

lao động. Đội ngũ lao động tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng

tạo...Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất sản phẩm, hàng hóa.

Đội ngũ lao động của doanh nghiệp có trình độ cao, biết vận hành máy móc,

dây chuyền sản xuất hiệu quả sẽ nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm

được đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn đề ra. Nó sẽ tác động trực tiếp tới giá thành của sản phẩm và thông qua đó doanh nghiệp sẽ có nhiều sự lựa chọn cho quyết định giá

cả của sản phẩm, đảm bảo mức lợi nhuận theo mục tiêu đã đề ra. Một sự tác động

xấu của lao động sẽ kéo theo nhiều ảnh hưởng lớn tới năng suất, chất lượng của sản

phẩm và theo đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ sẽ bị suy

giảm đáng kể.

Đặc biệt đối với ngành dịch vụ, số lượng lao động trong doanh nghiệp rất

lớn. Quá trình sản xuất, một phần gắn với việc người lao động sẽ trực tiếp tiếp xúc

với khách hàng. Thái độ, cử chỉ và trình độ chuyên môn của số lao động này sẽ

được khách hàng đánh giá, nhận xét trong suốt quá trình giao tiếp và tác động trực

tiếp tới hình ảnh doanh nghiệp. Khác với doanh nghiệp sản xuất sản phẩm khác, sản

phẩm dịch vụ vô hình nên người tiêu dùng ngoài việc đánh giá chất lượng thuần túy

của dịch vụ đem lại, họ còn đánh giá chất lượng phục vụ trong quá trình cung cấp

dịch vụ của doanh nghiệp. Việc đánh giá, nhận xét tốt hay chưa tốt ảnh hưởng rất

lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, yếu tố nguồn nhân lực

được đặt cao hơn rất nhiều trong các doanh nghiệp dịch vụ so với các doanh nghiệp

khác và ảnh hưởng mạnh mẽ tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.3.3 Năng lực quản trị của doanh nghiệp:

Thể hiện năng lực của đội ngũ lãnh đạo thông qua việc xây dựng và triển khai các chiến lược đúng đắn và phù hợp với tình hình thị trường. Đồng thời thể

hiện sự nhanh nhậy và uyển chuyển của các doanh nghiệp trong việc điều chỉnh các chính sách theo các biến động của thị trường.

Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh

doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những người lãnh đạo doanh

Hà Thị Ánh Tuyết 32

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

nghiệp, những quyết định của họ có tầm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

Nhà quản trị giỏi phải là người giỏi về trình độ, giỏi về chuyên môn nghiệp

vụ, có khả năng giao tiếp, biết nhìn nhận và giải quyết các công việc một cách linh

hoạt và nhạy bén, có khả năng thuyết phục người khác phục tùng mệnh lệnh của mình một cách tự nguyện và nhiệt tình, biết quan tâm, động viên, khuyến khích cấp

dưới làm việc có tinh thần trách nhiệm, điều đó sẽ tạo nên sự đoàn kết trong doanh

nghiệp.

Ngoài ra nhà quản trị còn phải biết nhìn xa trông rộng, vạch ra những chiến lược kinh doanh trong tương lai với cách nhìn vĩ mô, hợp với xu thế phát triển

chung của toàn ngành và hợp với xu thế của cả nền kinh tế thị trường. Họ là những

người xác định hướng đi và mục tiêu cho doanh nghiệp. Vì vậy mà năng lực quản

trị đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp và cũng là một trong

những nhân tố quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên

thị trường cạnh tranh.

1.3.3.4 Cơ cấu tổ chức:

Thể hiện ở cấu trúc cùa bộ máy tổ chức, cho thấy mức độ đồng bộ và nhất

quán của bộ máy tổ chức trong quá trình điều hành, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu

quả truyền tải thông tin, phân quyền...từ đó tác động trực tiếp đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

Năng lực quản trị của doanh nghiệp bị chi phối bởi cơ cấu tồ chức của đơn

vị. Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn

lực có phù hợp với quy mô trình độ quản lý cùa doanh nghiệp, phù hợp với đặc

trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường hay không. Cơ cấu tổ chức

của một doanh nghiệp thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc...Hiệu quả của cơ chế quản lý không chỉ phản ánh ở số lượng các phòng ban, sự phân công, phân cấp giữa các phòng ban mà còn phụ thuộc vào mức độ phối hợp giữa các phòng ban, các đơn vị trong việc triển

khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi cơ cấu trước những biến động của ngành hay những biến động trong môi trường vĩ mô...

Hà Thị Ánh Tuyết 33

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

1.3.3.5 Công nghệ:

Thể hiện thông qua việc triển khai sử dụng an toàn và hiệu quả các thiết bị

kỹ thuật, cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị. Khả năng nghiên cứu, phát triển các sản

phẩm, dịch vụ mới cũng như khả năng tiếp cận và ứng dụng các công nghệ mới trên

thế giới vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của Doanh nghiệp.

Tình trạng, trình độ máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách

sâu sắc tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp. Đó là yếu tố vật

chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp, tác động trực

tiếp đến chất lượng, năng suất sản xuất.

Ngoài ra, công nghệ sản xuất cũng ảnh hưởng tới giá thành và giá bán của

sản phẩm. Một doanh nghiệp có công nghệ phù hợp sẽ có một lợi thế cạnh tranh lớn

hơn do chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Ngược lại, doanh

nghiệp sẽ bất lợi trong cạnh trạnh khi họ chỉ có công nghệ lạc hậu.

1.4 Khái luận chung về Quảng cáo truyền hình:

1.4.1 Khái niệm quảng cáo truyền hình: - Phim quảng cáo (hoặc gọi là Quảng cáo truyền hình, theo thuật ngữ tiếng

Anh là Television advertisement hay television commercial viết tắt TVad hay TVC)

là một dạng phim hay tiết mục được dàn dựng sản xuất, lưu hành trên những

phương tiện truyền thông đại chúng khác nhau và phải trả phí bởi những công ty, tổ

chức, hội đoàn muốn quảng bá một thông điệp nào đó, thường là để quảng cáo hay

khuyến mại một món hàng nào hoặc để cổ động, phổ biến điều gì đó.

Nguyên thủy những phim quảng cáo này được chiếu trên truyền hình như tên

gọi theo tiếng Anh) nhưng sau này dịch vụ này đã phát triển thành phim quảng cáo

trực tuyến trên các phương tiện truyền thông đa phương tiện khác như web tư nhân,

web thương mại hoặc trang web dịch vụ như (Youtube, Yahoo) trên hệ thống mạng, hoặc chiếu trong rạp hát, rạp chiếu phim ( trước, sau hoặc giữa những phim chính), trong siêu thị hoặc những nơi công cộng.

Sự phong phú của phim quảng cáo ngày nay bao gồm những quảng cáo ngắn,

có độ dài từ vài giây đến nhiều phút cũng như các chương trình quảng cáo cung cấp thông tin đặc biệt trong thời gian dài khác. Hình thức cũng được sử dụng phong phú từ những hoạt hình, Flash trên web, đến phim video, phim nhựa.

- Truyền hình thường được gọi là “ông Vua” của các phương tiện quảng cáo

Hà Thị Ánh Tuyết 34

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

truyền thông, do đa số mọi người dành nhiều thời gian trong ngày xem TV hơn là thời gian dành cho các phương tiện quảng cáo khác. Truyền hình kết hợp giữa việc

sử dụng hình ảnh, mầu sắc, âm thanh và chuyển động… và việc hết hợp các yếu tố

đó tạo ra hiệu quả. Truyền hình đã chứng minh được sức mạnh đáng khâm phục

trong việc liên tục tạo ra ảnh hưởng đối với hành vi của con người. Song truyền hình cũng là “ông Vua” về chi phí quảng cáo.

- Quảng cáo truyền hình gồm một số ưu điểm sau:

+ Quảng cáo trên truyền hình có thể tạo ra giá trị và ảnh hưởng ngay lập tức

cho một sản phẩm, dịch vụ.

+ Bạn có thể dễ dàng tiếp cận với các khán giả xem truyền hình mà bạn

hướng đến qua việc quảng cáo trên truyền hình. Bạn có thể tiếp cận đối tượng trẻ

em trong các chương trình chiếu phim hoạt hình, tiếp cận nông dân qua những bản

tin nông nghiệp buổi sáng và tiếp cận với các bà nội trợ trong thời gian chiếu phim

truyền hình vào buổi chiều. Mỗi một bộ phim tài liệu đặc biệt về các nguồn năng

lượng dùng để sưởi ấm trong nhà và doanh ngiệp cũng có thể thu hút người xem

quan tâm.

+ Truyền hình thường tạo ra khả năng lớn nhất về quảng cáo sáng tạo, với

một máy quay phim, bạn gần như có thể đưa người xem tới bất cứ nơi đâu và chỉ

cho họ thấy gần như tất cả mọi thứ.

+ Do trong mỗi khu vực thường có ít Đài truyền hình hơn Đài phát thanh, số

lượng khán giả của mỗi Đài truyền hình thường đông đảo hơn, điều đó khiến bạn có

thể tiếp cận với số lượng khán giả đông đảo hơn, đa dạng hơn.

1.4.2 Chức năng của Quảng cáo truyền hình: Giống như tất cả các loại hình quảng cáo khác, Quảng cáo truyền hình có 4

chức năng sau:

1.4.2.1 Chức năng kinh tế:

Quảng cáo truyền hình thông trí, báo cáo với người xem sự về ra đời hoặc sự có mặt của một mặt hàng. Nó thôi thúc sự tiêu thụ của khách hàng vốn chuộng

những sản phẩm mới. Nó khai thác những nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu thụ, lập lại thế quân bình giữa cung và cầu cũng như góp phần vào việc phân phối lợi tức trong xã hội. Sản phẩm ra càng nhiều thì giá thành càng rẻ và người mua có cơ hội mua rẻ và nâng cao chất lượng mức sinh hoạt của mình.

Hà Thị Ánh Tuyết 35

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

1.4.2.2 Chức năng thƣơng mại:

Quảng cáo truyền hình thông trí với xã hội vai trò của doanh nghiệp, đường

lối hoạt động của nó. Quảng cáo cũng đốc thúc doanh nghiệp góp phần vào việc

phục vụ khách hàng và xây dựng xã hội. Nó khuyến khích doanh nghiệp không

ngừng cải tiến hoạt động của mình. Nó tạo danh tiếng cho thương hiệu và nâng cao tinh thần của nhân viên.

1.4.2.3 Chức năng xã hội: Quảng cáo truyền hình mở rộng tri thức, nâng cao mức độ suy nghĩ, phán

đoán của người tiêu thụ, giúp người ta về cách dùng các mặt hàng và giúp người ta quyết định mua một món hàng nào. Nó vừa là tư liệu của truyền thông đại chúng,

vừa là lý do để người tiêu thụ bắt đầu biết quan tâm món hàng mình tiêu dùng. Nó

khiến người ta đòi hỏi những mặt hàng ra đời phải đúng theo quy định và yêu cầu

của xã hội. Nó giúp người ta tiết kiệm được thời giờ tìm hiểu vì giúp họ biết ngay

ưu điểm của một mặt hàng.

1.4.2.4 Chức năng văn hóa:

Quảng cáo truyền hình đề nghị một nếp sống mới. Qua nó chúng ta bắt được

mạch hướng đi của xã hội. Nó là đề tài nói chuyện bất tận của quần chúng mà nhờ

nó, những hoạt động văn hóa, xã hội có phương tiện vật chất để thực hiện. Nó khai

thác những đòi hỏi cao cả của con người.

Như vậy Quảng cáo trên truyền hình là một hình thức quảng cáo hiện đại,

trong thời đại của nền kinh tế thị trường thì truyền hình là một thứ không thể thiếu

được ở tất cả mọi nhà, mọi quốc gia, lãnh thổ, chính vì vậy mà hình thức quảng cáo

truyền hình có thể bao quát được nhiều nhất, chia sẻ được nhiều thông tin nhất, làm

cho con người ở bất cứ nơi đâu cũng có thể theo dõi được.

Quảng cáo truyền hình có rất nhiều ưu điểm, đó là phim truyền hình sẽ có tác dụng đến người xem cả về thính giác lẫn thị giác, từ đó làm cho người xem cảm thấy dễ hiểu hơn. Đối với những phim quảng cáo hay và có diễn viên nổi tiếng, hoặc những phim quảng cáo là phim hoạt hình thì sẽ kích thích được khán giả xem

một cách hứng thú hơn.

Quảng cáo trên truyền hình thể hiện một trình độ cao hơn, tầm nhận thức cao

hơn, đòi hỏi kỹ năng, hiểu biết của người làm phim quảng cáo.

Hà Thị Ánh Tuyết 36

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Tuy nhiên chi phí bỏ ra quảng cáo trên truyền hình là rất lớn nếu doanh nghiệp không đủ tiềm lực tài chính thì không thể quảng cáo được bằng hình thức

quảng cáo trên truyền hình.

Hiện nay quảng cáo trên truyền hình được nhiều doanh nghiệp áp dụng để

quảng cáo, trình độ nhận thức của con người ngày càng cao, dù ở nơi xa xôi, xa trung tâm nhưng bằng phương pháp quảng cáo truyền hình thì thông tin đến với họ

là nhanh nhất. Có thể chi phí quảng cáo truyền hình là rất cao nhưng không phải vì

thế mà doanh nghiệp không có tiền chi trả, nhiều doanh nghiệp với tiềm lực kinh tế

mạnh họ muốn chiếm lĩnh thị trường, muốn bao quát toàn bộ thị trường và bỏ xa các đối thủ cạnh tranh.

Quảng cáo trên truyền hình tuy thời gian tuy ngắn, nhưng nó thể hiện được

rất nhiều ý tưởng của nhà kinh doanh, những ý tưởng để thuyết phục khách hàng

làm cho khách hàng quan tâm và hứng thú với sản phẩm của mình.

1.5 Tiểu kết

Chương I đề cập đến các vấn đề cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp nhằm hệ thống hóa các phương pháp, điều chỉnh đánh giá

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các tiêu chí này bao gồm: Thị phần của

doanh nghiệp trên thị trường; Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; Đơn giá sản phẩm dịch

vụ; Hoạt động bán và tiếp thị; Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cũng

làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Các yếu tố

môi trường vĩ mô, các yếu tố môi trường vi mô và các yếu tố bên trong doanh

nghiệp. Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: Các yếu tố chính trị - xã hội; Các

yếu tố môi trường kinh tế; Các yếu tố môi trường văn hóa –xã hội; Các yếu tố môi

trường công nghệ. Các yếu tố môi trường vi mô được nghiên cứu dựa trên mô hình

5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, bao gồm: Rào cản xâm nhập hay rút lui khỏi thị trường; Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành; Quyền lực khách hàng; Quyền lực của nhà cung cấp; Nguy cơ của sản phẩm thay thế. Cuối cùng là các yếu tố bên trong doanh nghiệp như: Tiềm lực tài chính; Nguồn nhân lực; Năng lực quản

trị của doanh nghiệp; Cơ cấu tổ chức; Công nghệ. Các yếu tố ảnh hưởng này là cơ sở để đánh giá năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC trong lĩnh vực quảng cáo (VTCAd) trong Chương II.

Hà Thị Ánh Tuyết 37

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

CHƢƠNG II

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM

QUẢNG CÁO - ĐÀI TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ VTC

2.1 Khái quát về Trung tâm Quảng cáo (VTCAd)

2.1.1 Giới thiệu về Trung tâm Quảng cáo (VTCAd) Trung tâm Quảng cáo được thành lập vào ngày 05 tháng 11 năm 2003, có trụ

sở đặt tại 65 Lạc Trung, Quận Hai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội. Trung tâm Quảng cáo - VTCAd tiền thân là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Truyền thông đa phương

tiện VTC được thành lập với nhiệm vụ là đơn vị đại diện trong lĩnh vực Quảng cáo

và Dịch vụ Truyền hình của Đài truyền hình Kỹ thuật số VTC mặc dù là cơ quan

ngang cấp và độc lập với Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC, hạch toán phụ thuộc

Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC.

Ngày 01 tháng 03 năm 2012, Tổng công ty VTC ban hành quyết định số

176/QĐ-VTC về việc sáp nhập Trung tâm Quảng cáo vào Đài Truyền hình Kỹ thuật

số VTC. Trong đó nếu rõ việc VTCAd là đơn vị hạch toán phụ thuộc Đài Truyền

hình Kỹ thuật số VTC có con dấu riêng, được mở tài khoản tại ngân hàng để giao

dịch.

Ngày 16 tháng 8 năm 2012, Tổng công ty VTC ban hành quyết định số

610/QĐ-VTC về việc thành lập Trung tâm Quảng cáo trực thuộc Đài Truyền hình

Kỹ thuật số VTC thuộc Tổng Công ty Truyền thông Đa phương tiện VTC.

Trung tâm Quảng cáo có chức năng: Tham mưu cho Giám đốc Đài Truyền

hình KTS VTC về các chủ trương, sách lược, chiến lược, kế hoạch quảng cáo, bản

quyền và dịch vụ truyền hình của Đài; Tổ chức sản xuất, kinh doanh Quảng cáo và bản quyền truyền hình, trao đổi các chương trình truyền hình thuộc bản quyền của

Đài; Tổ chức các hoạt động kinh doanh, dịch vụ khác theo chỉ đạo của Giám đốc Đài, và tuân thủ các chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước.

Kể từ sau khi thành lập, Trung tâm Quảng cáo - Đài Truyền hình KTS VTC đã có bước phát triển nhanh. Hoạt động trên cơ sở chuyên môn hóa với sự tăng cường không ngừng về cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn nhân lực của Trung tâm đã tạo ra những sản phẩm quảng cáo ngày càng đa dạng và hấp dẫn, thu hút lượng khách hàng đăng ký quảng cáo ngày càng đông.

Hà Thị Ánh Tuyết 38

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm Quảng cáo -

VTCAd

Trung tâm Quảng cáo có những chức năng và quyền hạn như sau:

Một là, Xây dựng các kế hoạch hàng năm và dài hạn về phát triển lĩnh vực

quảng cáo truyền hình theo quy hoạch và chiến lược phát triển của Đài và tổ chức thực hiện kế hoạch khi được phê duyệt.

Hai là, Tổ chức sản xuất, biên tập các chương trình quảng cáo theo cầu của

khách hàng trong và ngoài nước.

Ba là, Tổ chức quản lý và khai thác bản quyền, trao đổi các chương trình truyền hình thuộc bản quyền của Đài; thực hiện việc mua bán, xuất nhập khẩu và ủy

thác phim và các chương trình truyền hình theo quy định của Nhà nước và kế hoạch

của Đài.

Bốn là, Chủ trì, phối hợp với các đơn vị liên quan khai thác Giá trị gia tăng

các chương trình Truyền hình được phát sóng; tổ chức sự kiện và quan hệ công

chúng nhằm tiếp thị, quảng bá, thu hút khách hàng tham gia quảng cáo, tài trợ và sử

dụng dịch vụ truyền hình của Đài.

Năm là, Trực tiếp giao dịch, đàm phán, thực hiện các Hợp đồng kinh tế về

lĩnh vực quảng cáo, bản quyền và dịch vụ truyền hình theo quy định của Đài và

pháp luật của nhà nước. Chịu trách nhiệm trước pháp luật và Giám đốc Đài về các

tranh chấp kinh tế trong phạm vi các hợp đồng kinh tế nêu trên.

Sáu là, Thực hiện hợp tác kinh doanh với các đối tác khi được Lãnh đạo Đài

giao.

Bảy là, Xây dựng đơn giá quảng cáo, dịch vụ truyền hình và cơ chế khoán

thu, chi trình Giám đốc Đài phê duyệt.

Tám là, Phối hợp với Phòng Tổ chức –Đào tạo xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ, viên chức và người lao động thuộc đơn vị, xây dựng quy hoạch cán bộ và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển của Trung tâm.

Chín là, Soạn thảo nhiệm vụ cụ thể, quy chế, lề lối làm việc, mối quan hệ công tác của Trung tâm với các đơn vị khác trực thuộc Đài trình Giám đốc phê duyệt.

Mười là, Quản lý công tác tổ chức, cán bộ theo phân cấp của Đài và quản lý

Hà Thị Ánh Tuyết 39

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

tài chính, tài sản của đơn vị theo quy định hiện hành của Nhà nước.

Với chức năng và nhiệm vụ của mình, VTCAd đang từng bước mở rộng và

phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ quảng cáo qua truyền hình nhằm phục vụ

nhu cầu quảng cáo ngày càng tăng của các chủ thể trong nền kinh tế.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VTCAd

VTCAd được phân chia thành các phòng ban theo sơ đồ sau:

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của VTCAd

GIÁM ĐỐC

PHÒNG TỔNG HỢP PHÒNG KINH DOANH PHÒNG BẢN QUYỀN

Nguồn: Phòng Tổng hợp – VTCAd

2.1.4 Cơ chế hoạt động và kết quả kinh doanh của VTCAd

Trung tâm Quảng cáo (VTCAd) khi được thành lập là một đơn vị trực thuộc

Đài Truyền hình KTS VTC, là đơn vị đại diện cho Đài Truyền hình KTS VTC trong

việc kinh doanh các dịch vụ liên quan đến quảng cáo và dịch vụ truyền hình. Nguồn

thu chính của Trung tâm là từ hoạt động kêu gọi thu hút quảng cáo trên sóng của Đài Truyền hình KTS VTC và chủ yếu là trên kênh VTC1. Bên cạnh đó, VTCAd

còn được giao hoạt động kinh doanh các dịch vụ liên quan đến lĩnh vực quảng cáo,

truyền hình như: sản xuất các chương trình quảng cáo, khai thác các dịch vụ giá trị

gia tăng như sử dụng các đầu số dự đoán kết quả trên truyền hình, tổ chức các sự kiện ca múa nhạc, khai thác, mua bán các chương trình truyền hình trong và ngoài nước.

Tuy nhiên điểm đặc biệt trong cơ chế hoạt động kinh doanh của VTCAd đó

là trong một thời gian dài kể từ khi thành lập đến trước tháng 8 năm 2012 cả VTCAd và Đài Truyền hình KTS VTC đều là đơn vị thành viên hạch toán phụ

thuộc vào Tổng công ty VTC. Trong đó, VTCAd và Đài Truyền hình KTS VTC là

Hà Thị Ánh Tuyết 40

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

hai đơn vị hoạt động độc lập với nhau với chức năng khác nhau: Đài Truyền hình KTS VTC là đơn vị hành chính sự nghiệp có thu với nhiệm vụ là

sản xuất và phát sóng chương trình còn VTCAd là đơn vị đại diện cho Tổng công ty

và Đài Truyền hình KTS VTC để kinh doanh quảng cáo và các dịch vụ truyền hình

trên các kênh sóng của Đài.

Qua những phân tích trên thì mô hình hoạt động kinh doanh cùa VTCAd

không giống bất kỳ một mô hình hoạt động kinh doanh quảng cáo nào của các Đài

truyền hình ở Việt Nam, cơ chế hoạt động kinh doanh của VTCAd chịu sự tác động

rất lớn đối với định hướng nguồn thu chủ đạo của Tổng công ty trong từng giai đoạn cụ thể.

Trong những năm 2008 và 2009 doanh thu quảng cáo của VTCAd liên tục có

tốc độ tăng trưởng cao, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng lại có xu hướng suy giảm. Ba

năm liên tiếp có tốc độ tăng trưởng âm. Đến hết năm 2012, tổng doanh thu quảng

cáo sụt giảm 88% so với năm 2011.

Trên thị trường quảng cáo, Đài Truyền hình KTS VTC có các đối thủ chính

như sau:

Đài truyền hình Việt Nam (VTV) với ba kênh truyền hình chủ đạo là VTV1,

VTV3 được phủ sóng toàn quốc và VTV9 kênh truyền hình được phủ sóng tại khu

vực Miền Tây Nam Bộ, đây là Đài truyền hình quốc gia với lịch sử thành lập lâu

đời, có vùng phủ sóng khắp cả nước, đã tạo được thói quen xem truyền hình VTV

cho khán giả.

Đài phát thanh và truyền hình Hồ Chí Minh (HTV) với hai kênh truyền hình

chủ đạo là HTV7 và HTV9, tại thị trường Hồ Chí Minh và khu vực Đồng bằng sông

Cửu Long thì các kênh truyền hình của HTV rất được khán giả ưa thích, đây cũng là

thị trường tiêu thụ hàng hóa sản phẩm lớn nhất và các doanh nghiệp đều tập trung ngân sách quảng cáo vào thị trường này.

Đài phát thanh và truyền hình Hà Nội (HNTV), đây là cơ quan báo chí trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội, với hai kênh phát sóng chính là HN1 và

HN2. Trong đó HN2 là kênh truyền hình Hà Tây cũ, sau khi Hà Tây sáp nhập vào Hà Nội thì đổi tên là HN2, trực thuộc HNTV.

Hà Thị Ánh Tuyết 41

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Bảng 2.1: Doanh thu quảng cáo của Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC và các

đối thủ chính trong giai đoan 2008 – 2012 Đơn vị tính: USD

Năm VTCAd VTV HTV HNTV TTV

2008 19,818,025 119,312,210 113,694,905 20,339,594 352,838,407

2009 35,410,045 109,789,905 118,791,524 22,565,417 433,762,933

2010 25,678,697 165,154,698 135,254,573 28,102,777 600,374,885

2011 16,269,726 212,303,492 116,970,064 22,855,197 574,638,462

2012 11,667,493 235,828,489 82,985,385 34,038,039 722,559,283

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh - VTCAd

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trƣờng của VTC và các đối thủ chính trong giai đoạn

2008-2012

Năm VTC VTV HTV HNTV TTV

2008 - - - -

2009 78.7% -8.0% 4.5% 10.9% 22.9%

2010 -27.5% 50.4% 13.9% 24.5% 38.4%

2011 -36.6% 28.5% -13.5% -18.7% -4.3%

2012 -28.3% 11.1% -29.1% 48.9% 25.7%

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh - VTCAd

Trước tình trạng kinh doanh yếu kém, mất phương hướng về chiến lược kinh

doanh, Tổng công ty VTC đã quyết định tái cơ cấu lại bộ máy kinh doanh quảng

cáo, trong đó có việc thành lập Trung tâm Quảng cáo VTCAd trực thuộc Đài

Truyền hình Kỹ thuật số VTC.

2.2 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Đài truyền hình KTS VTC

trong lĩnh vực Quảng cáo

2.2.1 Phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Đài

Truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực quảng cáo 2.2.1.1 Thị phần của Đài Truyền hình KTS VTC trên thị trƣờng

quảng cáo truyền hình: Thị trường quảng cáo có tốc độ tăng trưởng cao trong nhiều năm liên tiếp,

Hà Thị Ánh Tuyết 42

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

mặc dù năm 2011 doanh thu quảng cáo của toàn thị trường tụt giảm 5,5% tuy nhiên đến năm 2012, tốc độ tăng trưởng của thị trường quảng cáo đạt 10,9%. Có thể nói

nhu cầu của thị trường quảng cáo là rất lớn và có tốc độ tăng trưởng nhanh qua các

năm tuy nhiên tốc độ tăng trưởng này phụ thuộc rất nhiều vào sự tăng trưởng của

nền kinh tế và khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ của người tiêu dùng. Điều này thể hiện ở tốc độ tăng trưởng có xu hướng chậm lại trong những năm gần đây.

VTC1 là kênh truyền hình mà Đài Truyền hình KTS VTC khai thác kinh

doanh quảng cáo do vậy thị phần của Đài Truyền hình KTS VTC đạt được trên thị

trường quảng cáo truyền hình so với 5 đối thủ cạnh tranh chính được thể hiện qua biểu đồ sau:

Bảng 2.3: Thị phần của VTC trên thị trƣờng quảng cáo

Năm VTC VTV HTV HNTV TTV

2008 5.6% 33.8% 32.2% 5.8% 100%

2009 8.2% 25.3% 27.4% 5.2% 100%

2010 4.3% 27.5% 22.5% 4.7% 100%

2011 2.8% 36.9% 20.4% 4.0% 100%

2012 1.6% 32.6% 11.5% 4.7% 100%

Nguồn: VTCAd & Kantar Media

Thị phần của VTC trong giai đoạn 2008 - 2012 lần lượt là 5.6% (2008), 8.2%

(2009), 4.3% (2010), 2.8% (2011) và 1.6% (2012). Thị phần doanh thu quảng cáo

của VTV đạt được qua các năm đều có tỷ lệ cao, duy nhất năm 2009 trong giai đoạn

nghiên cứu trên thì thị phần của VTV thấp hơn HTV.

Hà Thị Ánh Tuyết 43

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

40

35

30

VTC

25

VTV

20

HTV

15

HNTV

10

5

0 2008

2009

2010

2011

2012

Hình 2.2: Xu hƣớng tăng trƣởng thị phần của VTC trên thị trƣờng quảng cáo

Nguồn: VTCAd & Kantar Media

So với năm 2008, năm 2009 thị phần của VTC có sự tăng trưởng tuy nhiên những năm sau đó thị phần quảng cáo truyền hình của VTC liên tiếp suy giảm trong

khi tổng doanh thu toàn thị trường có xu hướng tăng qua các năm trong giai đoạn

này. Sự suy giảm này có thể lý giải bằng các nguyên nhân sau:

- Số lượng các kênh truyền hình mới gia nhập thị trường tăng mạnh:

Trong năm 2008 chỉ có 28 kênh truyền hình có doanh thu quảng cáo trên thị trường

với tổng doanh thu toàn thị trường là 352.838.407 USD, HTV7 đứng đầu với

98.320.162 USD (chiếm 27.9%), tiếp sau đó là VTV3 đạt 82.570.970 USD (chiếm

23.4%), VTC1 đạt 19.818.025 USD (chiếm 5.6%).

Đến năm 2011, với sự gia nhập thị trường của một loạt các kênh truyền hình mới đã

làm cho thị trường truyền hình cạnh tranh mạnh mẽ hơn điển hình là sự gia nhập

của VTV9, VTC9 - Let's Viet, VTC7 - TodayTV, HTV2, SCTV4, SCTV9.

Đến hết năm 2012, tổng doanh thu toàn thị trường đạt 722.559.283, trong đó VTV3 đạt 157.939.393 USD (chiếm 21.9%), HTV7 đạt 63.159.907 USD (chiếm 8.7%), VTC1 đạt 11.667.493 USD (chiếm 1.6%). Trong thời gian gần truyền hình trả tiền tăng cao như StarMovies, HBO đã làm cho thị trường quảng cáo thêm cạnh tranh

khốc liệt bởi các nhà quảng cáo bắt đầu quan tâm và phân chia ngân sách quảng cáo cho các kênh truyền hình trả tiền này.

Cuối năm 2007, Đài Truyền hình KTS VTC thành lập kênh VTC5, thu hút

Hà Thị Ánh Tuyết 44

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

đội ngũ biên tập viên đông đảo, nhiều kinh nhiệm từ nhiều nơi về làm việc, tuy nhiên đến năm 2008 thì kênh này được chuyển đổi toàn bộ cơ sở hạ tầng truyền dẫn

phát sóng, và giấy phép kinh doanh cho Công ty cổ phần LASTA hình thành nên

kênh VTC9 Let's Viet.

Bắt đầu từ năm 2009, Tổng công ty và Đài Truyền hình KTS VTC thay đổi chiến lược kinh doanh, thay vì tập trung sản xuất và phát sóng các chương trình trên

các kênh truyền hình của VTC thì Tổng công ty định hướng kinh doanh truyền hình

theo hình thức tập trung xã hội hóa, liên kết sản xuất truyền hình. Thực chất đây là

hoạt động bán kênh, bán sóng cho đối tác bên ngoài, các đối tác này sẽ chủ động sản xuất và phát sóng các chương trình trên kênh sóng mà họ đã ký mua trọn gói

dưới sự kiểm duyệt nội dung của Đài Truyền hình KTS VTC.

Hợp đồng xã hội hóa, liên kết sản xuất này có thể ký trọn gói cả kênh hoặc

độc quyền kinh doanh khai thác một khoảng thời gian nhất định trong ngày, thông

thường là khung giờ vàng (buổi trưa và buổi tối) khi đó toàn bộ hình ảnh thương

hiệu cũng như doanh thu truyền hình phải phụ thuộc bởi kết quả kinh doanh từ đối

tác xã hội hóa này. Nếu hoạt động sản xuất, kinh doanh của họ thuận lợi thì thương

hiệu của kênh truyền hình được giữ vững và phát triển, chi phí mua kênh được họ

thanh toán đầy đủ và đúng hạn. Nếu hoạt động kinh doanh của họ không thuận lợi

thì thương hiệu kênh truyền hình bị suy yếu, chi phí mua kênh cũng không được

thanh toán đầy đủ do không có doanh thu quảng cáo để chi trả các khoản chi phí

này, mặc dù giữa hai bên đã ký kết hợp động kinh tế và chi phí mua kênh đã phải

được thanh toán trước hàng năm.

Năm 2008, Công ty C.H.A.M.P.I.O.N Việt Nam cổ phần thương mại và dịch

vụ đã tiếp quản và độc quyền khai thác khung giờ vàng với 4 giờ/ngày từ 19h đến

23h hàng ngày trên kênh VTC1, tuy nhiên sau một vài tháng hoạt động không thành công, công ty này rút khỏi sự hợp tác với VTC.

Tổng công ty cũng xây dựng và xin giấy phép hoạt động thêm một kênh truyền hình mới và thực hiện liên kết sản xuất với Công ty cổ phần Quốc tế Truyền

Thông, qua đó công ty này độc quyền sản xuất và khai thác kênh truyền hình VTC7 – TodayTV.

Năm 2009, Tổng công ty VTC tiếp tục ký hợp đồng độc quyền khai thác và phát sóng 8 giờ/ngày với Công ty cổ phần truyền thông Alatca trên kênh VTC1 sau

Hà Thị Ánh Tuyết 45

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

khi đối tác trước đó đã thất bại trong hoạt động khai thác, kinh doanh truyền hình. Đến đầu năm 2012, Tổng công ty VTC đã chấm dứt việc hợp tác do Công ty Alatca

không thanh toán chi phí mua sóng đúng thời hạn đồng thời giao việc sản xuất và

khai thác các chương trình trên sóng kênh VTC1 cho Đài Truyền hình KTS VTC.

Qua một loạt các hoạt động xã hội hóa, liên kết sản xuất truyền hình kể trên, ta thấy rõ với việc đẩy mạnh hợp tác bán kênh bán sóng trọn gói một số kênh truyền

hình mới trong Đài đã làm tăng mức độ cạnh tranh không chỉ bên ngoài thị trường

mà ngay cả nội bộ các kênh truyền hình của VTC với nhau. Mặt khác, đối với kênh

VTC1, là kênh truyền hình chính của VTC, là nơi mà Đài Truyền hình KTS VTC tập trung khai thác quảng cáo chủ yếu. Tổng công ty không chú trọng vào sản xuất

chương trình, đẩy mạnh quảng bá xây dựng hình ảnh thương hiệu kênh mà định

hướng vào việc liên kết sản xuất với đối tác bên ngoài đã dẫn đến tình trạng cán bộ,

nhân viên hiện tại không có việc làm hoặc sản xuất cầm chừng trên những khung

giờ còn lại được phép khai thác. Những người có năng lực chuyển sang các cơ quan

báo chí khác, bộ phận kinh doanh quảng cáo của Đài cũng hoạt động cầm chừng

trên các khung giờ còn lại. Tuy nhiên, khi các đối tác xã hội hóa này hoạt động

không thành công và rút khỏi thì để lại hậu quả to lớn đối với Đài Truyền hình KTS

VTC đó là chất lượng chương trình kém, khán giả trung thành mất dần, không thu

hút được khán giả mới, thương hiệu kênh suy yếu, kinh doanh quảng cáo đình trệ và

phải làm lại từ đầu trong khi các đối thủ khác ngày một mạnh lên.

2.2.1.2 Sản phẩm, dịch vụ quảng cáo truyền hình:

Trong ngành quảng cáo truyền hình, sản phẩm, dịch vụ quảng cáo đó là các

khoảng thời gian để phát sóng các hình ảnh sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu của

nhà quảng cáo dưới dạng một đoạn phim có thời lượng từ 15 giây, 20 giây, 30 giây

và 45 giây hoặc có thể là một phóng sự 3 phút đến 15 phút. Các khoảng thời gian này được gắn liền trong và ngoài các chương trình đang được phát sóng trên truyền hình. Chất lượng sản phẩm dịch vụ được thể hiện qua số lượng người theo dõi chương trình truyền hình, số lượng người theo dõi càng lớn thì chất lượng của dịch

vụ càng cao, ngược lại nếu số lượng người theo dõi chương trình truyền hình ít thì chất lượng của dịch vụ thấp.

Năng lực cạnh tranh về chất lượng và hiệu quả của sản phẩm, dịch vụ quảng

cáo truyền hình được thề hiện qua hai chỉ tiêu thống kê là tỷ lệ người xem – Rating

Hà Thị Ánh Tuyết 46

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

(Rtg%) và thị phần - Sharing (Shr%):

-Rating % là tỷ lệ phần trăm khán giả trong một mẫu thống kê được chọn đã từng xem, theo dõi chương trình truyền hình trong một khoảng thời gian nhất định

mà các đoạn phim quảng cáo được gắn vào để phát sóng.

-Share% là chỉ số cho ta biết trong 100 người xem tivi tại thời điểm nghiên

cứu thì có bao nhiêu phần trăm xem kênh truyền hình của mình.

-Rating 000 - Rtg (000): số lượng thực tế (cụ thể, chính xác) những người

trong một mẫu đã chọn theo dõi chương trình trong một khoảng thời gian nhất định.

Các số liệu liên quan đến tỷ lệ người xem được duy nhất công ty Kantar

Media điều tra tại 4 thành phố lớn là Hà Nội, Hồ Chí Minh, Cần Thơ và Đà Nẵng

và cung cấp cho toàn bộ các đối tượng liên quan đến thị trường quảng cáo truyền

hình. Các chỉ tiêu này là một trong những cơ sở để các nhà quảng cáo lựa chọn

chương trình và kênh truyền hình để đầu tư ngân sách quảng cáo. Đối với các kênh

truyền hình, dựa vào số liệu này mà họ có thể dùng làm cơ sở để lựa chọn và phát

sóng những chương trình truyền hình phù hợp và tiến hành đo lường hiệu quả của

chương trình sau một thời gian phát sóng, nếu số lượng ngày xem có chiều hướng

tích cực, tăng dần thì duy trì và phát triển, nếu số lượng người xem giảm có nghĩa là

chương trình không hiệu quả, do vậy phải thay đổi bằng các chương trình khác phù

hợp hơn. Qua đó góp phần nâng cao số lượng người xem, đầu tư vào sản xuất

chương trình đạt hiệu quả cao, tránh lãng phí nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh

tranh về sản phẩm và dịch vụ quảng cáo của mình trên thị trường quảng cáo truyền

hình.

Kênh

Rtg% Rtg(000)

Shr%

Shr%

Rtg%

Rtg(000)

Shr%

Bảng 2.4: Chỉ số rating và sharing theo từng năm của các kênh tại TP. Hồ Chí Minh

Rtg% Rtg(000)

Rtg% Rtg(000)

Năm

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

(01/01/2013-25/08/2013)

TTV

17.1

852

100

15.8

788

100

15.4

789

100

15.7

876

100

HTV

1.6

81

9.5

1.6

78

9.9

1.2

59

7.5

1

56

6.4

HTV9

1.4

71

8.4

1

50

6.3

0.7

35

4.5

0.6

36

4.1

VTV3

0.8

38

4.4

0.5

26

3.3

0.4

22

2.8

0.4

23

2.7

VTV1

0.5

23

2.7

0.5

25

3.2

0.4

23

2.9

0.4

20

2.3

VTC1

0.1

4

0.5

0.1

3

0.4

0

1

0.1

0

0

0

HN1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0.1

3

0.3

Thành phố Hồ Chí Minh Shr%

Nguồn Công ty nghiên cứu thị trường truyền thông Kantar Media

Hà Thị Ánh Tuyết 47

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Hình 2.3: Xu hƣớng phát triển chỉ số Rating của các kênh theo từng năm tại

VTV1

VTV3

TP. HCM

V

VTC1

TV1

HTV7

V

HTV9

TV3

1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0

2010

2011

2012

2013

V

Nguồn Công ty nghiên cứu thị trường truyền thông Kantar Media

TC1

H

Bảng 2.5: Chỉ số rating và sharing theo từng năm của các kênh tại Hà Nội

Kênh

Shr%

Rtg% Rtg(000)

Rtg% Rtg(000)

Shr%

Rtg%

Rtg(000)

Shr%

TV7

Năm

Năm 2012

Năm 2013

Rtg% Rtg(000) Năm 2010

Thành phố Hà Nội Shr%

H

TTV

16.5

330

Năm 2011 351

15.5

344

(01/01/2013-25/08/2013) 15.9

381

100

16.3

100

100

HTV

0

1

0.2

0

0

0.1

0

0.1

0

1

1

0.3

HTV9

0.1

2

0.7

0.1

2

0.6

0.1

0.4

0.1

1

2

0.4

100

TV9

VTV3

6.6

133

40.2

6.8

146

41.7

6.4

40.9

5.9

140

142

37.3

VTV1

3.2

63

19.3

3

64

18.2

2.9

18.6

3.1

64

74

19.5

VTC1

0.1

2

0.8

0

1

0.3

0

0.2

0

1

0

0.1

HN1

2.2

44

13.2

1.8

40

11.3

1.7

10.7

1.6

37

39

10.1

Nguồn Công ty nghiên cứu thị trường truyền thông Kantar Media

Hình 2.4: Xu hƣớng phát triển chỉ số Rating của các kênh theo từng năm tại

8

7

VTV1

6

VTV3

5

VTC1

4

HTV7

3

2

HTV9

1

0

2010

2011

2012

2013

TP. Hà Nội

Nguồn Công ty nghiên cứu thị trường truyền thông Kantar Media

Hà Thị Ánh Tuyết 48

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Qua phân tích thực trạng các chỉ tiêu liên quan đến chỉ số người xem của các kênh truyền hình tại thị trường Hà Nội và Hồ Chí Minh các bảng và hình trên cho

thấy, số lượng khán giả theo dõi chương trình của VTC1 là rất thấp, qua đó có thể

nhận thấy rõ năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình KTS VTC về chất lượng sản

phẩm, dịch vụ yếu hơn rất nhiều so với các đối thủ chính.

Các chỉ tiêu Rating & và Sharing % phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Chương trình phù hợp với đối tượng khán giả mục tiêu:

Trong khi các Đài truyền hình khác xây dựng tiêu chí kênh và sắp xếp khung

chương trình một cách khoa học thì Đài Truyền hình KTS VTC vẫn tồn tại một thực tế là nội dung chương trình chưa sát với tiêu chí kênh, khung chương trình được sắp

xếp theo kinh nghiệm cá nhân của các cán bộ thư ký biên tập. Chưa có bất kỳ một

cuộc điều tra, nghiên cứu nào về thói quen, tâm lý theo dõi truyền hình của khán giả

được thực hiện, ngay cả số liệu sẵn có nghiên cứu của công ty nghiên cứu thị trường

cũng không được sử dụng trong việc lựa chọn và sắp xếp khung chương trình do

vậy sau một thời gian hoạt động, kênh VTC1 không đánh giá kịp thời được hiệu

ứng của chương trình đối với khán giả, số lượng người xem ngày càng suy giảm.

Mức độ hấp dẫn của chương trình:

Các chương trình có tính hấp dẫn khán giả khi chương trình đó có chất lượng

cao, nội dung hấp dẫn, đáp ứng được nhu cầu thông tin, giải trí của xã hội. Thông

thường kịch bản, nội dung các chương trình trên truyền hình có thể được sản xuất

trong nước hoặc mua bản quyền từ nước ngoài. Đối với các chương trình sản xuất

trong nước, đòi hỏi phải có đội ngũ biên tập viên sáng tạo, giàu kinh nghiệm, có

những kịch bản chương trình hay, năng lực sản xuất và công tác kiểm soát chất

lượng chương trình tốt. Đối với các chương trình mua bản quyền từ nước ngoài

cũng vậy, công tác lựa chọn chương trình đã được sản xuất và phát sóng ở các nước trên thế giới phải có nội dung phù hợp và có số lượng người xem cao tuy nhiên các chương trình này đòi hỏi công tác sản xuất và Việt hóa chương trình phải được thực hiện với yêu cầu chất lượng cao, đáp ứng các tiêu chí về chất lượng chương trình

như khi được phát sóng ở nước ngoài, các chương trình này thường có phí bản quyền và chi phí sản xuất rất cao, do vậy không phải Đài truyền hình nào cũng có khả năng đầu tư.

Hoạt động đầu tư, sản xuất chương trình của các Đài truyền hình hiện nay

Hà Thị Ánh Tuyết 49

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

được thực hiện dưới hai hình thức chủ đạo:

Một là, các Đài truyền hình chủ động trong việc sáng tạo kịch bản, nội dung

hay mua bản quyền chương trình, chủ động sử dụng vốn ngân sách nhà nước cấp

hoặc các nguồn thu từ quảng cáo để đầu tư sản xuất và phát sóng chương trình.

Hai là, xã hội hóa với các công ty truyền thông trên cơ sở thỏa thuận về trách nhiệm của các bên trong việc đầu tư nguồn lực cho xây dựng nội dung, mua bản

quyền và chi phí sản xuất chương trình sau đó phân chia lợi nhuận từ nguồn thu

quảng cáo trong chương trình.

Trong hình thức hợp tác này, các Đài truyền hình sẽ chi trả một phần chi phí đầu tư cho các công ty truyền thông bằng các quyền lợi quảng cáo, phối hợp trong việc sản

xuất và kiểm duyệt chương trình phát sóng. Các công ty truyền thông sẽ đầu tư

nguồn lực của mình vào việc xây dựng kịch bản, mua bản quyền từ nước ngoài và

phối hợp cùng Đài truyền hình trong việc sản xuất và kinh doanh quảng cáo từ

chương trình đã đầu tư. Nguồn thu từ quảng cáo sẽ được các bên phân chia theo

những cam kết đã ký trong các biên bản, hợp đồng hợp tác.

Trong thời gian gần đây, hoạt động đầu tư, hợp tác xây dựng, tìm kiếm kịch

bản, nội dung và sản xuất các chương trình truyền hình trên VTC1 không được đẩy

mạnh, không sát với nhu cầu của khán giả do vậy không đạt được hiệu quả cao. Đối

với công tác xây dựng kịch bản, nội dung, đã có một vài chương trình có tính giải

trí cao, được đông đảo khán giả ưa thích và theo dõi thường xuyên như Sao Online,

Tôi 20, Lời muốn nói, Thần Đồng Đất Việt, Thể thao 24h, các khung phim truyện...

Tuy nhiên chất lượng chương trình ngày càng giảm và dần nhàm chán do

không có sự đầu tư, thay đổi nội dung chương trình, khung phim chủ yếu là phim

phát lại hoặc đã phát sóng trên các Đài truyền hình khác dẫn đến số lượng khán giả

giảm sút, hiệu quả quảng cáo trong chương trình không cao, các nhà quảng cáo không đầu tư ngân sách vào những chương trình này nữa. Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như VTV3, VTV1, HTV7, HTV9 và HN1 thường xuyên thay đổi nội dung các chương trình đang phát sóng, đẩy mạnh đầu tư xây dựng và phát

sóng chương trình mới để đáp ứng ngày càng tốt các nhu cầu thông tin và giải trí của khán giả truyền hình. Hàng loạt các chương trình truyền hình của họ có tuổi thọ lâu, nội dung hay được khán giả theo dõi thường xuyên và có nguồn thu quảng cáo ổn định như: Chiếc nón kỳ diệu (VTV3), Chúc bé ngủ ngon (VTV3), The Voice

Hà Thị Ánh Tuyết 50

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

(VTV3), Ngôi nhà âm nhạc (HTV7), Gia đình tài tử (HTV7), Sức sống mới (VTV1), Đuổi hình bắt chữ (HN1).

Đối với công tác đầu tư mua bản quyền các chương trình, năm 2008 - 2009,

VTC làm nên một dấu ấn to lớn trong hoạt động mua bản quyền, sản xuất và phát

sóng các chương trình thể thao khi mua bản quyền độc quyền phát sóng giải bóng đá Đông Nam Á (AFC Cup), giải bóng đá Châu Á (Asian Cup) và đặc biệt là giải

Ngoại hạng Anh (Barclays English Premier League) trên hệ thống truyền hình trả

tiền (truyền hình vệ tinh, truyền hình cáp, truyền hình số mặt đất) và kênh quảng bá

tương tự mặt đất (Analog).

VTC1 đã làm xôn xao dư luận và khán giả truyền hình, thương hiệu VTC và

khán giả theo dõi chương trình tăng mạnh. Tuy nhiên do không thực hiện mang tính

dài hạn (hợp đồng ký 3 năm với giải Ngoại hạng Anh và 1 năm với các giải thể thao

khác) và nguồn lực hạn chế, hoạt động này đã khơi mào cho cuộc cạnh tranh bản

quyền gay gắt và không cân sức giữa VTC với VTV và HTV. Ngay sau khi hợp

đồng bản quyền mà VTC đã ký hết hiệu lực, VTV và HTV đã tích cực và chủ động

xúc tiến, thương thảo mua bản quyền cho các năm tiếp đó của các chương trình này

cũng như các sự kiện thể thao khác, với nguồn lực tài chính lớn mạnh và vùng phủ

sóng rộng khắp Việt Nam, VTV đã dành được hầu hết bản quyền phát sóng các

chương trình này, qua đó ngân sách quảng cáo sụt giảm đột ngột trong năm 2009

bởi tỷ trọng doanh thu quảng cáo của VTC từ các bản quyền chương trình thể thao

lớn.

Hệ lụy kéo theo của tình trạng này là thái độ của khán giả mang tính tiêu cực

với VTC bởi để xem các chương trình này họ đã phải bỏ chi phí mua các thiết bị thu

tín hiệu của VTC, khi bản quyền chương trình không còn nếu muốn xem họ phải

mua các thiết bị của Đài truyền hình khác nắm giữ bản quyền phát sóng, thương hiệu VTC cũng như hoạt động kinh doanh thiết bị của Tổng công ty và hoạt động kinh doanh quảng cáo của Đài Truyền hình KTS VTC - VTCAd đều sụt giảm. Để giữ khán giả khi đó bắt buộc VTC phải mua lại một phần bản quyền phát sóng từ

VTV nếu muốn tiếp tục phát sóng để phục vụ khán giả, chủ yếu là cho khán giả sử dụng dịch vụ truyền hình vệ tinh, tuy nhiên hầu như nguồn thu quảng cáo không có từ dịch vụ truyền hình trả tiền này. Đó là vấn đề trong công tác đầu tư bản quyền thể thao, còn đối với các thể loại chương trình giải trí khác như gameshow, chương

Hà Thị Ánh Tuyết 51

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

trình truyền hình thực tế...VTC chưa có bản quyền bất kỳ một chương trình nào kể từ khi các thể loại chương trình này được ưa chuộng cho đến khi nó thoái trào trong

khi phim truyện, game show, truyền hình thực tế, ca nhạc...là những thể loại chương

trình được khán giả ưa thích và các nhà quảng cáo đầu tư rất nhiều ngân sách cho

quảng cáo.

Việc xã hội hóa, hợp tác với các công ty truyền thông trong việc xây dựng và

phát sóng các chương trình truyền hình của VTC trong thời gian qua đạt hiệu quả

không cao. Mới chỉ có một số hợp tác ngắn hạn trong việc trao đổi bản quyền phim

truyền hình với các công ty truyền thông như: Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Quảng Cáo T.N & K, Công ty cổ phần truyền thông TKL, Công ty TNHH Giải

trí Thảo Lê, Công ty CP, TM sản xuất dịch vụ quảng cáo Ảnh Vương, Công ty Cổ

phần Truyền thông Đăng Thảo...do hiệu quả từ hoạt động quảng cáo không cao,

chính sách hợp tác không ổn định nên sau một thời gian ngắn hầu hết các đối tác

này đều chấm dứt hợp tác với VTC.

Các công ty truyền thông lớn khác có tiềm lực tài chính lớn, có kinh nghiêm

hợp tác với nước ngoài trong việc tìm kiếm và mua bản quyền các chương trình giải

trí như Cát Tiên Sa có "Giọng hát Việt (The Voice)", "Bước nhảy hoàn vũ" trên

VTV3, Việt Ba có "Chiếc nón ký diệu" trên VTV3, BHD có "Ai là triệu phú", "Hãy

chọn giá đúng" trên VTV3, Mindshare có "Thần tượng âm nhạc Việt Nam (Vietnam

Idol)" trên VTV3...thì chưa có bất kỳ một hoạt động hợp tác nào với VTC do họ

đánh giá hiệu quả kinh tế đem lại khi đầu tư vào VTC chưa cao, một phần nữa do

áp lực của đơn vị hợp tác chính với họ là VTV đồng thời là đơn vị coi VTC là đối

thủ cạnh tranh lớn nhất tạo nên.

Thực trạng trên đã dẫn đến sau một thời gian dài hoạt động, từ năm 2008 đến

thời điểm hiện tại, khung chương trình phát sóng của VTC1 chỉ còn tập trung vào các bản tin kinh tế và thời sự tổng hợp, đồng thời sản xuất một loạt các chuyên mục, tạp chí và phát lại các bộ phim truyền hình để lấp đầy khung sóng do vậy góp phần làm cho hoạt động quảng cáo suy giảm đến mức thấp nhất kể từ khi thành lập.

Khả năng tiếp cận tới khán giả: (khả năng có thể xem được một chương trình

truyền hình của khán giả theo các phương thức truyền dẫn phát sóng thông dụng)

Hiện nay các phương thức truyền dẫn, phát sóng truyền hình chủ yếu tới khán giả truyền hình được thực hiện qua các dịch vụ truyền hình quảng bá tương tự

Hà Thị Ánh Tuyết 52

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

(Analog), truyền hình cáp, truyền hình vệ tinh, truyền hình số mặt đất và truyền hình qua internet (IPTV). Kênh truyền hình có khả năng tiếp cận khán giả cao khi

nó được phát sóng trên đồng thời nhiều nhất có thể các phương thức truyền dẫn phát

sóng được kể trên.

Đến thời điểm hiện tại, là thành viên của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện VTC, phương thức phát sóng truyền dẫn cùa VTC1 được triển khai

đồng thời qua dịch vụ truyền hình tương tự (Analog), truyền hình vệ tinh, truyền

hình số mặt đất và truyền hình qua internet IPTV.

Hình2.5 Các loại dịch vụ truyền hình tại các thị trƣờng chính

100

89.6

73.2

50.9

48.1

48.4

50

41.8

TH Analog TH Cáp Khác Không có TV

18.5

9.9

9

8.4

6.8

0.9

0.5

0.5

0

Cần Thơ

Hồ Chí Minh

Đà Nẵng

Hà Nội

Nguồn: Công ty nghiên cứu thị trường truyền thông Kantar Media

Tại Hà Nội và Hồ Chí Minh có hơn 70% khán giả theo dõi truyền hình thông

qua dịch vụ truyền hình cáp trong khi đó chỉ có gần 30% khán giả theo dõi truyền

hình qua dịch vụ truyền hình quảng bá tương tự, vệ tinh, truyền hình số mặt đất và IPTV.

Trên thị trường truyền hình cáp Việt Nam, SCTV chiếm thị phần lớn nhất với gần 1 triệu thuê bao, tiếp đó là VTVcab đứng thứ 2 với khoảng 750 nghìn thuê

bao, VTC cũng tham gia vào kinh doanh dịch vụ truyền hình cáp tuy nhiên mới triển khai dịch vụ ở một số khu đô thị mới tại các tỉnh Miền Bắc với khoảng gần 30 nghìn thuê bao.

Hà Thị Ánh Tuyết 53

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Hình 2.6: Thị phần truyền hình Cáp năm 2012

32

42.6

SCTV HCTV BTS VTC VTVcab

21.3

1.3

2.8

Nguồn:VTCAd

Điểm quan trọng cần đề cập đến vấn đề khả năng tiếp cận khán giả của VTC

là tại 4 thành phố lớn thì đa phần khán giả sử dụng dịch vụ truyền hình cáp trong

khi đó hệ thống truyền hình cáp của SCTV và VTVcab không cho phép phát sóng

các kênh truyền hình của VTC bởi đây đều là các công ty thành viên và công ty có

vốn góp chủ đạo của VTV - đối thủ cạnh tranh trực tiếp và lớn nhất đối với VTC. Nắm giữ hơn 70% thị phần truyền hình cáp và không cho phép phát sóng các kênh

truyền hình của VTC đã hạn chế rất lớn năng lực cạnh tranh của VTC tại bốn thành

phố lớn, thị trường quảng cáo chính của Việt Nam.

Qua các phân tích các yếu tố hình thành nên chỉ số Rating và Sharing cho

thấy năng lực cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ của VTC tại thị trường quảng cáo

chính so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu còn rất hạn chế, đòi hỏi phải có nỗ lực

rất lớn của Tổng công ty và Đài Truyền hình KTS VTC trong thời gian tới nhằm

giải quyết và khắc phục những hạn chế này.

2.2.1.3 Đơn giá quảng cáo

Đơn giá quảng cáo là đơn vị chi phí được tính cho việc phát sóng một đoạn phim quảng cáo nhất định, đơn giá này được phân chia theo thời lượng và khung giờ phát sóng. Đây là một yếu tố quan trọng phải được so sánh và cân nhắc trước khi quyết định đầu tư ngân sách của các nhà quảng cáo. Đơn giá quảng cáo tác động

trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của một Đài truyền hình, nó phải được xây dựng sát với hiệu quả quảng cáo mang lại và có tính linh hoạt, cạnh tranh cao so với đối thủ. Trong những năm gần đây, giá quảng cáo của VTC1 được khách hàng đánh giá

ở mức thấp so với các đối thủ cạnh tranh chính ở các điểm chủ yếu sau:

Hà Thị Ánh Tuyết 54

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

- Cơ sở khoa học và phương pháp xác định giá không hợp lý. Cuối năm 2008, VTCAd thảo luận nội bộ và xây dựng bảng giá quảng cáo cho năm 2009 theo

nguyên tắc: coi VTV và HNTV là đối thủ chính, bảng giá của VTC1 được xây dựng

cảm tính và đảm bảo cao hơn HNTV và thấp hơn VTV. Từ đó đến nay, bảng giá

của VTC1 vẫn dựa trên bảng giá của năm 2008 và có điều chỉnh nhỏ theo từng chương trình của mỗi năm. Giai đoạn 2010 – 2012 do kết quả kinh doanh sụt giảm

nghiêm trọng, đơn giá quảng cáo của VTC1 có được điều chỉnh giảm tuy nhiên vẫn

không cải thiện được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ chính. Nguyên nhân cơ

bản là cơ sở và phương pháp xác định giá không khoa học và không có sự phân tích kỹ đơn giá quảng cáo của đối thủ. Trên thị trường quảng cáo truyền hình hiện nay,

các nhà quảng cáo thường sử dụng chỉ tiêu chi phí hiệu quả quảng cáo để phân tích

và lựa chọn khung giờ và kênh truyền hình để mua thời lượng quảng cáo. Chỉ tiêu

này được ký hiệu là CPRP (Cost per rating point), nó là chi phí để mua được 1%

rating và được xác định bằng công thức sau:

CPRP = Cost/GRPs

Trong đó:

CPRP: chi phí mua được 1% rating

Cost: Giá trị quảng cáo theo đơn giá được ban hành

GRPs (rating): Tổng số lượt cơ hội xem quảng cáo, được tính bằng %

Bảng 2.6: Số liệu về CPRP của các kênh truyền hình tại Hà Nội và HCM từ

1/1/2013 đến 25/8/2013 (Nam nữ, từ 15 đến 45 tuổi)

CHỈ TIÊU

Cost

GRP

Cost/GRPs

HCM

HN

HCM

HCM

HN

KÊNH

HN

TTV

191,653,256 191,653,256

Đơn vị: USD

128,942

1,312,124

1,486

146

VTC1

1,402,148

1,402,148

15

89

92,184

15,738

VTV3

108.429,561 108,429,561

43.940

893,610

2,468

121

VTV1

22,249,003

22,249,003

11,819

159,846

1,883

139

HTV7

38,968,439

38,968,439

68,737

4,097

567

9,512

HN1

20,604.105

20,604,105

4,430

254,482

4,651

81

Nguồn: Công ty nghiên cứu thị trường truyền thông Kantar Media

Hà Thị Ánh Tuyết 55

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Có thể thấy chỉ tiêu CPRP phụ thuộc rất nhiều vào tỷ lệ người xem (Rating%) của một chương trình bất kỳ trên kênh truyền hình. Nếu tỷ lệ người xem

càng cao thì chi phí mua 1% rating càng nhỏ và ngược lại, tỷ lệ người xem truyền

hình càng thấp sẽ làm cho CPRP càng cao. Nếu chương trình truyền hình có đơn giá

quảng cáo cao mà hiệu quả cũng cao, phù hợp với khả năng và nhu cầu của mình thì khách hàng lại lựa chọn để đầu tư quảng cáo chứ không chọn chương trình có đơn

giá quảng cáo thấp nhưng có hiệu quả thấp do không có ngươi xem như VTC1 bởi

khi so sánh chi phí để mua được 1% rating thì chương trình có đơn giá quảng cáo

cao đó lại thấp hơn rất nhiều.

- Chính sách giá không linh hoạt, mềm dẻo và không có sự điều chỉnh theo

tình hình kinh doanh trong từng giai đoạn của năm. Đơn giá quảng cáo của VTC1

được xây dựng từ cuối năm trước và áp dụng cho năm sau, có năm phải đến hết

Quý I của năm mới ban hành được bảng giá quảng cáo của năm đó do công tác xây

dựng khung chương trình và công tác điều hành sản xuất và kinh doanh của Tổng

công ty và Đài truyền hình chậm trễ. Tuy nhiên, khi bảng giá được ban hành và áp

dụng thì không hề có sự phân tích những tác động và hiệu quả của bảng giá đó mặc

dù nội dung chương trình có thể có sự thay đổi, số lượng người xem có thể tăng

hoặc giảm do vậy không tạo được sự cạnh tranh với các đối thủ, trong khi đó VTV

và HTV là hai Đài truyền hình có sự thay đổi tích cực trong công tác xây dựng và

ban hành đơn giá quảng cáo cho kênh truyền hình của mình. HTV xây dựng bảng

giá quảng cáo cho cả năm nhưng có sự điều chỉnh thay đổi theo từng tháng, VTV

cũng vậy, họ thay đổi bảng giá chi tiết mỗi khi có sự thay đổi chương trình phát

sóng hay số lượng khán giả theo dõi tăng giảm theo nguyên tắc tăng giá nếu rating

tăng và ngược lại.

- Chính sách giảm giá và công tác quản lý giá không nhất quán, không có tính cạnh tranh so với đối thủ và không có tính thuyết phục với khách hàng. Kết quả kinh doanh và uy tín của đơn vị cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi chính sách và công tác quản lý cơ chế giảm giá không rõ ràng và nhất quán do cùng lúc trong

Tổng công ty có nhiều bộ phận độc lập có thể làm công tác kinh doanh quảng cáo, nhưng công tác quản lý cơ chế giảm giá không chặt chẽ và rõ ràng dẫn đến tình trạng giảm giá để cạnh tranh lẫn nhau.

Hà Thị Ánh Tuyết 56

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Mặt khác, do kinh nghiệm yếu kém trong việc đàm phán hợp đồng quảng cáo dẫn đến tình trạng một đơn vị truyền thông đầu tư xây dựng một khung giờ phát

sóng và được trả lại bằng các quyền lợi quảng cáo, các quyền lợi quảng cáo này

được thực hiện trên tất cả các khung giờ khác nhau kể cả khung giờ không phải do

họ đầu tư. Để bán được các quyền lợi quảng cáo này, các công ty truyền thông đã giảm giá cao hơn nhiều so với VTC quy định. Nếu các quyền lợi này chỉ thực hiện

trong các chương trình do họ đầu tư thì sẽ không làm ảnh hưởng đến đơn giá và

mức giảm giá của các khung giờ khác nhưng khi đàm phán hợp tác, VTC cho phép

các quyền lợi này được thực hiện trên tất cả các khung giờ khác của VTC, các hoạt động này đã làm cho cơ chế giảm giá cùa VTC hỗn loạn, mất uy tín cùa Đài Truyền

hình VTC, làm khách hàng mất lòng tin bởi họ không biết đâu là mức giá tốt nhất

đối với họ dẫn đến công tác kinh doanh quảng cáo của VTCAd không đạt được mục

tiêu đề ra.

- Cấu trúc bảng giá không rõ ràng. Bảng giá quảng cáo được phân chia theo

từng khung giờ với từng chương trình phát sóng cụ thể, tuy nhiên do khung chương

trình phát sóng cố định không được xây dựng hợp lý và cụ thể, do vậy bảng giá

quảng cáo của VTC rất chung chung, cấu trúc không rõ ràng, gây khó khăn khi

khách hàng quan tâm muốn quảng cáo, khi đó họ phải xác định khung giờ này là thể

loại chương trình gì, đơn giá quảng cáo trong ngoài chương trình như thế nào một

cách khá khó khăn. Ngược lại, bảng giá quảng cáo cùa HTV, VTV và HN1 thì khá

rõ ràng theo từng khung giờ với đầu mũ chương trình cụ thể. Khi chương trình được

thay đổi thì đơn giá quảng cáo cũng được thay đổi do vậy rất thuận tiện cho khách

hàng theo dõi, phân tích và lựa chọn khung giờ và chương trình có đơn giá và tiêu

chí phù hợp.

2.2.1.4 Hoạt động bán và tiếp thị

Hiện nay, hoạt động bán của Đài Truyền hình KTS VTC được thực hiện trực tiếp thông qua cán bộ kinh doanh của Trung tâm Quảng cáo - VTCAd và thông qua kênh phân phối bên ngoài là các công ty truyền thông. Năng lực cạnh tranh của

VTCAd còn được thể hiện thông qua hiệu quả của hoạt động bán và tiếp thị so với các đối thủ cạnh tranh và được xem xét trên các góc độ sau:

Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng:

Khả năng tiếp cận thông tin được khách hàng đánh giá là yếu tố khá quan

Hà Thị Ánh Tuyết 57

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

trọng. VTCAd chưa được khách hàng đánh giá cao về khả năng cung cấp thông tin nhanh chóng và kịp thời đến khách hàng. Đối thủ có lợi thế trong việc cung cấp

thông tin cho khách hàng là VTV, HTV và HN.

Những hạn chế trong việc cung cấp thông tin cho khách hàng của VTCAd

thể hiện ở việc chậm trễ, thiếu chính xác của các thông tin về khung giờ phát sóng, đầu mũ chương trình, đơn giá quảng cáo và chính sách giảm giá cũng như các thông

tin về hạ tầng truyền dẫn và số lượng thuê bao dịch vụ truyền hình.

Nguyên nhân chính của những hạn chế này là:

Công tác thu thập và chuẩn bị thông tin để cung cấp cho khách hàng chưa chuyên nghiệp và không được chú trọng. Các thông tin để giới thiệu về năng lực

cũng như sản phẩm, dịch vụ của VTC tới khách hàng khá sơ sài và được cung cấp

chậm trễ do khung giờ phát sóng không được xây dựng cố định cho cả năm mà cập

nhật theo tuần, ngay cả kế hoạch khung của năm mặc dù được xây dựng và phê

duyệt từ đầu năm nhưng khi thực hiện cũng không sát với kế hoạch do tình hình tài

chính cũng như khả năng về chuyên môn.

Thông tin về chính sách giảm giá của VTCAd có nhiều nguồn thông tin có

thể đưa ra mà các nguồn tin lại có nhiều kết quả khác nhau dẫn đến khách hàng

không thể kiểm chứng và bị nhiễu thông tin, khó đánh giá được hiệu quả quảng cáo

trước khi cân nhắc đầu tư ngân sách. Đặc biệt là ảnh hưởng đến công tác lập kế

hoạch quảng cáo và đánh giá hiệu quả của kế hoạch đối với các công ty truyền

thông khi họ lập kế hoạch và báo cáo kết quả quảng cáo cho khách hàng của mình.

Thông tin về hạ tầng truyền dẫn và số lượng thuê bao cho các dịch vụ truyền

hình của VTC không được cung cấp kịp thời và chính xác, bản thân các cán bộ kinh

doanh của VTCAd cũng không nắm bắt rõ được vấn đề này bởi hạ tầng truyền dẫn

và hoạt động kinh doanh thuê bao truyền hình do nhiều đơn vị khác nhau trong Tổng công ty chịu trách nhiệm.

Việc cung cấp số lượng thuê bao dịch vụ truyền hình được thực hiện không chính xác do mâu thuẫn giữa việc công bố số liệu thuê bao và chi phí bản quyền

chương trình, bởi chi phi bản quyền sẽ phụ thuộc vào số lượng thuê bao dịch vụ truvền hình. Nếu số lượng thuê bao tăng thì chi phí bản quyền sẽ tăng lên do vậy các đơn vị khai thác dịch vụ truyền hình của VTC thường không cung cấp số liệu chính xác cho VTCAd để phục vụ công tác kinh doanh quảng cáo.

Hà Thị Ánh Tuyết 58

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin của VTCAd chưa cao. Điều này được thể hiện rõ nét qua việc xây dựng và quản lý trang web của VTCAd cũng như

của Đài Truyền hình KTS VTC, mặc đù trang web của VTCAd được xây dựng khá

lâu, nhưng những thông tin trên trang web, đặc biệt là các thông tin về chương trình

phát sóng và đơn giá quảng cáo của chương trình khá nghèo nàn và không được cập nhật thường xuyên. Thậm chí Đài Truyền hình KTS VTC chưa có trang web riêng,

điều này hạn chế đáng kể năng lực cạnh tranh của VTCAd, đặc biệt là trong thời đại

bùng nổ công nghệ thông tin như hiện nay.

Trình độ nghiệp vụ và tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên:

- Trình độ nghiệm vụ của nhân viên:

Trình độ nghiệm vụ của nhân viên VTCAd được đánh giá cao so với các đối

thủ cạnh tranh. Khả năng tiếp cận khách hàng, kinh nghiệm chuyên môn và kỹ năng

xử lý các tình huống kinh doanh tốt là những ý kiến chung của khách hàng về đội

ngũ nhân viên của VTCAd. Hầu hết các cán bộ trực tiếp kinh doanh của VTCAd

đều tốt nghiệp đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm thực tế, tuy nhiên trong những

năm gần đây nhiều cán bộ có năng lực và kinh nghiệm đã rời bỏ VTCAd đồng thời

hoạt động tuyển dụng cũng không được đẩy mạnh và mặc dù có thực hiện tuyển

dụng công khai nhưng cũng khó tuyển dụng được những ứng viên tốt, điều này là

do vấn đề sau đây:

Thương hiệu ngày càng đi xuống và với cơ chế đãi ngộ không có tính cạnh

tranh làm giảm sức hút đối với các nhân lực chất lượng cao, do vậy trong những

năm gần đây VTCAd chưa tuyển dụng được những ứng viên có trình độ, kinh

nghiệm đối với lĩnh vực kinh doanh quảng cáo truyền hình.

- Tinh thần làm việc của cán bộ kinh doanh:

Tinh thần làm việc của các cán bộ trực tiếp kinh doanh hiện tại của VTCAd là rất thấp. Sự cạnh tranh quá lớn của các đối thủ trực tiếp, nội dung chương trình nghèo nàn, cơ chế lương thưởng theo doanh thu và nhưng mâu thuẫn nội bộ đã làm cho hầu hết các cán bộ kinh doanh trực tiếp không còn sức chiến đấu do vậy hình

thành nên một bộ máy kinh doanh rệu rã, làm việc mang tính hình thức và đối phó, điều này tất yếu sẽ làm cho hoạt động kinh doanh quảng cáo thêm trì trệ.

Hoạt động tiếp thị:

Các hoạt động tiếp thị, quảng bá chương trình truyền hình trên sóng cũng

Hà Thị Ánh Tuyết 59

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

như quảng bá thương hiệu của VTC chưa được chú trọng. Ngay cả công việc xây dựng và quản lý trang web có hiệu quả thì VTCAd vẫn chưa làm được như trên đã

đề cập trong khi đó các trang web của đối thủ đặc biệt là của VTV và HTV đang

hoạt động khá hiệu quả và thường xuyên được cập nhật thông tin. VTC hầu như

không có một kế hoạch tổng thể nào về việc truyền thông các chương trình sắp và đang phát sóng tới các khán giả và nhà quảng cáo, chỉ có vài cuộc họp báo công bố

một số bản quyền sự kiện thể thao.

Các chương trình khuyến mại có được đưa ra như giảm giá bổ sung, miễn

phí thêm một số quyền lợi quảng cáo khi ký hợp đồng, tuy nhiên các chương trình này không tác động nhiều đến sức cạnh tranh bởi hiệu quả quảng cáo của VTC quá

thấp.

2.2.1.5 Hình ảnh và uy tín của Doanh nghiệp:

Công tác xây dựng hành lang pháp lý cho hoạt động truyền hình của VTC

không được thực hiện triệt để: Mặc dù bắt đầu phát sóng Analog từ năm 2007 tuy

nhiên đến năm 2009 VTC vẫn chưa hoàn thiện được giấy phép phát sóng analog

cho kênh VTC1 do vậy Tháng 4 năm 2009, Thanh tra Sở Thông tin và Truyền

thông TPHCM ban hành quyết định xử phạt vi phạm hành chính lĩnh vực tần số vô

tuyến điện đối với Tổng công ty Truyền thông Đa phương tiện - VTC do dùng các

thiết bị phát sóng vô tuyến điện có công suất đến 5.000 w (oát) để phát sóng truyền

hình trên các kênh VTC1, VTC7 và VTC9. Việc sử dụng ba tần số nói trên và các

thiết bị phát sóng đi kèm hoàn toàn không có giấy phép của Cục Tần số Vô tuyến

Điện (thuộc Bộ TT&TT) cấp, đến tháng 9 năm 2009 VTC đã chấm đứt phát sóng

Analog cho 3 kênh truyền hình này.

Việc này đã làm thiệt hại nặng nề cho thương hiệu của Đài Truyền hình KTS

VTC, làm giảm niềm tin của các nhà quảng cáo, làm giảm hiệu quả truyền thông do lượng khán giả sụt giảm nghiêm trọng. Bởi khi đó xem truyền hình quảng bá qua phương thức analog vẫn là thói quen chủ yếu của khán giả truyền hình và ảnh hưởng trực tiếp tới VTC1 đó là sự thất bại của đối tác xã hội hóa - Công ty cổ phần

truyền thông Alatca dẫn đến sự sụt giảm doanh thu quảng cáo rất lớn của VTC1 bắt đầu từ giai đoạn này.

Là một Đài truyền hình quốc gia, trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông, VTC có rất nhiều lợi thế để có thể nhanh chóng nâng cao uy tín và thương hiệu của

Hà Thị Ánh Tuyết 60

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

đơn vị trên thị trường truyền hình. Tuy nhiên với cơ chế quản lý chồng chéo, không nhất quán, không phân quyền và trách nhiệm cụ thể giữa Tổng công ty và Đài

Truyền hình đã làm cho hoạt động của Đài chệch hướng so với xu thế phát triển của

thị trường quảng cáo truyền hình.

Sự ra đời của VTC với những chương trình truyền hình hấp dẫn, mang tính giải trí cao phục vụ giới trẻ, những bản quyền thể thao nổi tiếng đã làm nên tiếng

vang lớn trong giai đoạn những năm 2007-2009. VTC được khán giả và các nhà

quảng cáo kỳ vọng là một đối trọng với VTV để phá thế độc quyền truyền hình

cũng giống như Viettel đã làm đối với thị trường viễn thông, khi đó các nhà quảng cáo cũng như khán giả truyền hình có thêm nhiều lựa chọn để quảng cáo sản phẩm,

dịch vụ của mình cũng như theo dõi các chương trình giải trí trên truyền hình.

Những kết quả đạt được trong giai đoạn đó lại chính là tác động để các đối

thủ lớn trên thị trường quảng cáo truyền hình thay đổi, đặc biệt là VTV.

Trong những năm gần đây, với những chính sách giảm giá tùy tiện, công tác

đầu tư bản quyền và sản xuất chương trình suy giảm, chính sách của Tổng công ty

không chú trọng về kinh doanh quảng cáo truyền hình đã làm cho hình ảnh, thương

hiệu của VTC đi xuống một cách nhanh chóng. Hầu hết khán giả trung thành đều

không còn, khách hàng quảng cáo ít quan tâm đến VTC, do vậy có thể nói sức cạnh

tranh hiện tại của VTCAd đối với uy tín và hình ảnh thương hiệu doanh nghiệp là

thấp nhất từ trước đến nay.

2.2.2 Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến tính cạnh tranh của Đài

truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực quảng cáo 2.2.2.1 Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô: Các yếu tố chính trị - xã hội:

Chế độ chính trị ổn định và chính sách ngoại giao đa phương hóa là đặc điểm nổi bật của Việt Nam hiện nay. Việt Nam cũng được đánh giá cao về khả năng phát triển đồng đều tốt hơn hầu hết các quốc gia khác với điều kiện tương tự. Đồng thời, Việt Nam đang ngày càng khẳng định vị trí và vai trò của mình trên trường khu vực

và quốc tế, bằng việc chủ tọa thành công Hội nghị thường niên 2009 Hội đồng Thống đốc Ngân hàng Thế giới (WB) và Quỹ tiền tệ IMF, và đóng vai trò Chủ tịch Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) nhiệm kỳ 2010.

Đại hội Đảng lần thứ XI được tổ chức vào tháng 01 năm 2011 đã đưa ra một

Hà Thị Ánh Tuyết 61

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

phương thức tiếp cận toàn diện hơn trong quá trình đổi mới đất nước. Đại hội thống nhất cần đẩy mạnh sự tham gia và bảo đảm đồng thuận cao của nhân dân đối với

các vấn đề trong nước cũng như tích cực đóng góp vào quá trình hội nhập quốc tế.

Đại hội khẳng định một lần nữa vai trò lãnh đạo của Đảng và Nhà nước trong quá

trình phát triển đất nước, tuy nhiên cũng đã sửa đổi một số văn kiện chính sách quan trọng tập trung hơn vào các quy chế thị trường và các tài sản kinh tế không thuộc

quyền sở hữu nhà nước.

Chiến lược Phát triển Kinh tế Xã hội (SEDS) giai đoạn 2011-2020 sẽ tập

trung vào cải cách cấu trúc, bền vững môi trường, bình đẳng xã hội cũng như các vấn đề mới nổi trong việc ổn định kinh tế vĩ mô. Chiến lược xác định ba lĩnh vực

“đột phá” bao gồm: (i) Phát triển nhanh nguồn nhân lực (nhất là nguồn nhân lực

phục vụ các ngành công nghiệp hiện đại và đổi mới căn bản), (ii) Hoàn thiện thể

chế kinh tế thị trường, và (iii) Xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng. Mục tiêu tổng

quát với Việt nam là phấn đấu đến năm 2020 cơ bản trở thành nước công nghiệp

theo hướng hiện đại.

Trong lĩnh vực báo chí, vấn đề tăng cường quản lý nhà nước về pháp luật đối

với báo chí vẫn tiếp tục được đẩy mạnh. Ở nước ta, quản lý nhà nước đối với báo

chí chủ yếu là thông qua pháp luật. Pháp luật về quản lý báo chí là một bộ phận của

pháp luật hành chính và hệ thống pháp luật nước ta. Quản lý nhà nước trong lĩnh

vực báo chí là sự tác động có tổ chức và được điều chỉnh bằng pháp luật, trên cơ sở

quyền lực nhà nước đối với hoạt dộng báo chí do các cơ quan có thẩm quyền trong

hệ thống hành pháp từ Trung ương đến cơ sở tiến hành để thực hiện chức năng và

nhiệm vụ của nhà nước, đồng thời thỏa mãn nhu cầu tự do báo chí của công dân.

Về thể thức, hiện hệ thống văn bản quy phạm pháp luật trong lĩnh vực báo

chí đã cơ bản có đủ các hình thức văn bản đã được quy định trong Luật Ban hành văn bản quy phạm pháp luật, bao gồm: Hiến pháp, Luật Báo chí, Pháp lệnh, Lệnh của Chủ tịch nước, các nghị quyết, nghị định của Chính phủ, quyết định, chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ, quyết định, chỉ thị, thông tư của Bộ Văn hóa - Thông tin,

thông tư liên tịch...như: Nghị định số 51/2002/NĐ-CP ngày 26-4-2002 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành Luật Báo chí; Nghị định số 187/2007/NĐ-CP ngày 25-12-2007 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Thông tin và Truyền thông; Nghị định số 50/2011/NĐ-CP ngày 24-6-

Hà Thị Ánh Tuyết 62

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

2011 của Chính phủ sửa đổi, bổ sung Nghị định số 187/2007/NĐ-CP ngày 25-12- 2007 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức

của Bộ Thông tin và Truyền thông, Chỉ thị số 10/2000/CT-TTg, ngày 26-4-2000

của Thủ tướng Chính phủ về tăng cường quản lý và đẩy mạnh công tác thông tin đối

ngoại, Quy chế hoạt động của báo chí Việt Nam liên quan đến nước ngoài...

Đặc biệt, sự ra đời của Luật Báo chí ngày 28-12-1989 đã đánh dấu một mốc

quan trọng trong quản lý nhà nước bằng pháp luật. Lần đầu tiên các văn bản quy

phạm pháp luật được ban hành dưới hình thức đạo luật với giá trị pháp lý cao, đặt

nền tảng quan trọng cho việc xây dựng một nhà nước pháp quyền trong lĩnh vực báo chí. Từ đó đến nay, hệ thống pháp luật này liên tục được bổ sung, sửa đổi, hoàn

thiện.

Đồng thời, một loạt các văn bản dưới luật được ban hành, hình thành một hệ

thống các văn bản quy phạm pháp luật khá hoàn chỉnh, điều chỉnh các hoạt động

báo chí.

Về nội dung, các văn bản quy phạm pháp luật đã tương đối bao quát được

những vấn đề cơ bản của hoạt động báo chí, thể hiện được sự lãnh đạo của Đảng,

Nhà nước đối với báo chí. Cụ thể, pháp luật quản lý nhà nước về báo chí gồm các

nhóm cơ bản: nhóm pháp luật quản lý nhà nước về phát hành báo chí; nhóm pháp

luật quản lý nhà nước về nội dung, thông tin trên báo chí; nhóm pháp luật quản lý

nhà nước trong hoạt động đối ngoại; nhóm xử lý vi phạm pháp luật về báo chí.

Riêng đối với ngành truyền hình, trong thời gian qua đã có 2 văn bản quan trọng

của Chính phủ được ban hành có ảnh hưởng quan trọng đối với sự phát triển truyền

hình trong thời gian tới và trực tiếp đến cả VTC đó là Quyết định số 22/2009/QĐ-

TTG ngày 16/02/2009 về phê duyệt quy hoạch truyền dẫn, phát sóng phát thanh,

truyền hình đến năm 2020 và Quyết định số 2451/QĐ-TTG về phê duyệt Đề án số hóa truyền dẫn, phát sóng truyền hình mặt đất đến năm 2020, Thông tư số 19/2009/TT-BTTTT ngày 28 tháng 05 năm 2009 quy định về việc liên kết trong hoạt động sản xuất chương trình phát thanh, truyền hình.

Có thể nói, pháp luật về báo chí của nước ta tuy đã có nhiều tiến bộ, đã đóng góp phần quan trọng chấn chỉnh, hạn chế các tác động của cơ chế thị trường đối với hoạt động báo chí bên cạnh đó tạo điều kiện cho công tác phát triển truyền hình được đẩy mạnh, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh và thúc đẩy phát triển chất lượng

Hà Thị Ánh Tuyết 63

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

phục vụ khán giả.

Trong giai đoạn gần đây, bằng các hệ thống văn bản pháp lý, Chính phủ đã

có những quy hoạch cụ thể về chiến lược phát triển truyền hình và quy hoạch mạng

lưới truyền dẫn phát sóng cũng như cho phép đầu tư tư nhân vào lĩnh vực truyền

hình bên cạnh đó là hoạt động liên kết, xã hội hóa truyền hình được đẩy mạnh phù hợp với nhu cầu phát triển của thị trường.

Là một đơn vị thành viên của Bộ Thông tin và Truyền thông, Đài Truyền

hình KTS VTC nhận được nhiều hỗ trợ của Bộ chủ quản trong quá trình hình thành

và phát triển của mình, từ tài nguyên tần số, giấy phép hoạt động, các hoạt động liên kết, xã hội hóa truyền hình được đẩy mạnh tạo điều kiện thuận lợi để phát triển

thành một Đài truyền hình Quốc gia, có vị trí và tầm ảnh hưởng lớn về chính trị và

kinh tế của Đất nước.

Tuy nhiên, Đài Truyền hình KTS VTC cũng gặp phải rất nhiều thách thức từ

chính sách quản lý chặt chẽ về báo chí cũng như chính sách mở cửa ngành truyền

hình, đòi hỏi Đài Truyền hình KTS VTC phải có đủ năng lực để đảm bảo an toàn

thông tin chính trị đối với các nội dung được sản xuất và phát sóng cũng như có đủ

sức mạnh cạnh tranh lại sự gia nhập của các tập đoàn kinh tế có tiềm lực tài chính

mạnh trong và ngoài nước tham gia vào thị trường truyền hình.

Các yếu tố môi trường kinh tế:

Nhìn chung kinh tế Việt Nam trong thời gian qua phát triển trong khó khăn

nhiều hơn là thuận lợi. Năm 2012, nền kinh tế nước ta gặp rất nhiều khó khăn và

thách thức. Nhiệm vụ trọng tâm trong năm 2012 là ưu tiên kiềm chế, ổn định kinh tế

vĩ mô, duy trì mức tăng trưởng một cách hợp lý gắn với đổi mới mô hình tăng

trưởng và tái cơ cấu nền kinh tế, nâng cao chất lượng, hiệu quả và sức cạnh tranh

nền của kinh tế. Kết quả thực hiện trong 9 tháng đầu năm 2012 dược thể hiện ở một số điểm sau: Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng (CPI)- lạm phát đã giảm mạnh so với năm 2011 (đặc biệt trong hai tháng 6 và tháng 7 có mức tăng trưởng âm).

So với tháng 12 năm 2011, chỉ số CPI 9 tháng đầu năm 2012 tăng khoảng

5%. Tỷ giá hối đoái ít thay đổi. Thị trường vàng tăng giảm bất thường. Mặt bằng lãi suất có xu hướng giảm. Cán cân thanh toán quốc tế trong 9 tháng đầu năm 2012 thặng dư khoảng 8 tỷ USD. Lao động, việc làm trong 9 tháng đầu năm ước giải quyết được 1.165 nghìn lao động tăng khoảng 3,3% so với cùng kỳ năm 2011 và đạt

Hà Thị Ánh Tuyết 64

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

72,8% so với kế hoạch năm 2012. Số Doanh nghiệp mới thành lập trong 10 tháng đầu năm 2012 khoảng hơn 46.000 doanh nghiệp (giảm 12% so với cùng kỳ năm

2011). Số doanh nghiệp đã giải thể và ngừng hoạt động trong 9 tháng đầu năm 2012

là hơn 35.485 doanh nghiệp (tăng 7,1% so với cùng kỳ năm 2011). Thu Ngân sách

nhà nước tính đến tháng 8 năm 2012 đạt 418 nghìn tỷ đồng (56,5% dự toán, tăng 11,7% so với cùng kỳ năm 2011). Chi ngân sách nhà nước tính đến tháng 8 năm

2013 đạt 534 nghìn tỷ đồng ( 59,1% tăng 18,6% so với cùng kỳ năm 2011).

So với mục tiêu tăng trưởng kinh tế từ 6 – 6,5% thì năm 2012 là năm thứ 2

liên tiếp Việt nam không đạt kế hoạnh như đã dự kiến.

Như vậy có thể thấy các chính sách kiềm chế lạm phát và ổn định nền kinh tế

vĩ mô về cơ bản có phát huy tác dụng. Mức lạm phát đã giảm và nền kinh tế vĩ mô

giữ được ở mức khá ổn định trong tầm ngắn hạn. Mức lạm phát cả năm có nhiều

khả năng kiềm chế được ở mức 1 chữ số. Tuy nhiên nếu xét về trung hạn và dài hạn

nền kinh tế vĩ mô vẫn còn nhiều tiềm ẩn bất ổn, khó lường.

Hoạt động kinh tế Việt nam 6 tháng đầu năm 2013 trong bối cảnh thế giới

tiếp tục chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, tài chính toàn cầu. Một số nước đã

phải điều chỉnh giảm tốc độ tăng trưởng của năm. Thị trường tiêu thụ hàng hóa thu

hẹp, nhu cầu tiêu dùng giảm sút.

Trong nước, mặc dù một số cân đối vĩ mô có cải thiện vào cuối năm 2012 và

đầu năm 2013, nhưng các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp vẫn

tiếp tục đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức chưa được giải quyết.

Trước tình hình đó, Chính phủ ban hành Nghị quyết số 01/NQ-CP ngày 07

tháng 01 năm 2013 về những giải pháp chủ yếu chỉ đạo diều hành thực hiện Kế

hoạch phát triển kinh tế - xã hội và dự toán ngân sách nhà nước năm 2013 và Nghị

quyết số 02/NQ-CP về một số giải pháp nhằm tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường, giải quyết nợ xấu, đồng thời chỉ đạo quyết liệt các ngành, địa phương, triển khai thực hiện để đạt được các mục tiêu kinh tế - xã hội cả năm. Nhờ đó, bức tranh kinh tế tổng quan 6 tháng đầu năm 2013 của Việt nam về cơ bản

đã có một số chuyển biến tích cực song khó khăn, bất cập còn nhiều.

Tăng trưởng kinh tế chung trong 6 tháng đầu năm 2013: Tổng sản phẩm trong nước GDP tăng 4,9% (Quý sau cao hơn quý trước, quý 1 tăng 4,76%, quý 2 tăng 5%) so với cùng kỳ năm 2012. Phân theo 3 khu vực, tăng trưởng của khu vực

Hà Thị Ánh Tuyết 65

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,07% thấp hơn mức tăng 2,81% mức tăng của cùng kỳ năm 2012, con số tương tự của khu vực công nghiệp và xây dựng là 5,18%

và 5,15%, khu vực dịch vụ là 5,92% và 4,99%. Có được tốc độ tăng GDP trong 6

tháng đầu năm 2013 ở mức 4,9% chủ yếu do khu vực dịch vụ tăng cao và sản xuất

công nghiệp bước đầu hồi phục.

Trong 6 tháng đầu năm 2013, lãi suất huy động và lãi suất cho vay của hệ

thống ngân hàng thương mại đã giảm nhằm tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp.

Tính đến cuối tháng 6, tăng trưởng tín dụng đạt khoảng 3,8% - 4% so với cuối năm

2012 và gấp hai lần mức tăng cùng kỳ năm trước.

Điều này cho thấy các giải pháp tháo gỡ khó khăn cho hoạt động sản xuất

kinh doanh, khơi thông dòng vốn bước đầu phát huy tác dụng. Huy động vốn của

các ngân hàng thương mại cũng tăng khá, tính đến ngày 20-5-2013 mức huy động

tăng 5,8% so với thời điểm cuối năm 2012.

Các ngành sản xuất, kinh doanh đã có dấu hiệu phục hồi nhưng tốc độ còn

chậm:

Sản xuất công nghiệp đã bắt đầu có chuyển biến khi hàng tồn kho giảm dần.

So với cùng kỳ năm trước, chỉ số sản xuất công nghiệp (IIP) đã tăng dần qua từng

tháng, trong quý II-2013 tăng 6%, đạt mức khá cao so với mức tăng 4,5% trong quý

I. Thể hiện rõ nét nhất ở nhóm ngành công nghiệp chế biến và chế tạo, tăng từ mức

4,6% ở quý I lên 6,9% trong quý II.

Sản xuất nông nghiệp 6 tháng qua có nhiều khó khăn nên tốc độ tăng trưởng

chậm. Giá trị sản xuất toàn ngành đạt 349.218,59 tỷ đồng (tính theo giá cố định năm

2010), tăng 2,39% so cùng kỳ năm trước; trong đó nông nghiệp đạt 254.868,19 tỷ

đồng, tăng 2,2%, lâm nghiệp đạt 11.032,2 tỷ đồng, tăng 5,68 % và thủy sản đạt

83.318,2 tỷ đồng, tăng 2,53%.

Tuy gặp nhiều khó khăn nhưng cả 3 lĩnh vực nông, lâm, thủy sản đều có tốc độ tăng tương đối ổn định, không có lĩnh vực nào bị giảm sút. Tuy nhiên sản xuất nông nghiệp 6 tháng qua vẫn còn một số hạn chế.

Thương mại, dịch vụ, thị trường, giá cả. Tính chung 6 tháng đầu năm, tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng ước đạt 1.275.414 tỷ đồng, tăng 11,9% so với cùng kỳ năm trước, nếu loại trừ yếu tố giá thì tăng 4,8%. Trong tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng, kinh doanh thương

Hà Thị Ánh Tuyết 66

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

nghiệp chiếm 77%, tăng 11,3%; khách sạn nhà hàng chiếm 12%, tăng 14,5%; dịch vụ 10,2%, tăng 15,4% và du lịch tăng 5%.

Xuất, nhập khẩu vẫn tăng trưởng khá. Tính chung 6 tháng, tổng kim ngạch

xuất nhập khẩu cả nước đạt 126,763 tỷ USD, tăng 16,4% so cùng kỳ năm 2012.

Đánh giá tổng thể, hoạt động xuất, nhập khẩu của nước ta trong nửa đầu năm 2013 đã đạt quy mô cao hơn, nhập siêu được kiểm soát. Trong 2 khu vực kinh tế, thì khu

vực FDI vẫn có kim ngạch xuất nhập khẩu tăng nhanh và chiếm tỷ trọng cao hơn

khu vực kinh tế trong nước.

Du lịch tăng chậm: Trong 6 tháng đầu năm, khách quốc tế đến nước ta ước tính đạt 3.540,4 nghìn lượt người, tăng 2,6% so với cùng kỳ năm trước, trong đó

khách đến với mục đích du lịch, nghỉ dưỡng đạt 2.169,4 nghìn lượt người, tăng

4,9%; đến vì công việc 592,5 nghìn lượt người, tăng 1,8%; thăm thân nhân đạt 590

nghìn lượt người, giảm 1%.

Vốn đầu tư thực hiện từ nguồn ngân sách nhà nước trong 6 tháng đầu năm

đạt 88.504 tỷ đồng, bằng 44,3% kế hoạch năm và giảm 1,9% so với cùng kỳ năm

2012, trong đó vốn Trung ương quản lý đạt 4.187 tỷ đồng, bằng 41,4% kế hoạch

năm và giảm 1,9% so với cùng kỳ năm trước.

Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) khởi sắc. Tính chung trong 6 tháng, tổng

vốn đầu tư cấp mới và tăng thêm là 10,473 tỷ USD, tăng 15,9% so với cùng kỳ năm

2012. Trong đó có 554 dự án được cấp mới, với tổng vốn đăng ký là 5,812 tỷ USD,

tăng 3,7% và 217 lượt dự án đăng ký tăng vốn thêm vốn đầu tư là 4,66 tỷ USD, tăng

35,7% so với cùng kỳ năm 2012.

Về hoạt động phát triển doanh nghiệp, số doanh nghiệp đăng ký mới đã bắt

đầu tăng trong 6 tháng đầu năm 2013, ước tăng 7,8% so với cùng kỳ năm trước.

Trong khi đó, một số doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động đã bắt đầu quay trở lại sản xuất (khoảng 9.300 doanh nghiệp).

Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 6-2013 tăng 2,4% so với tháng 12-2012 và

tăng 6,69% so với cùng kỳ năm 2012.

Dự báo kinh tế cả năm 2013. Sáu tháng cuối năm 2013, tình hình kinh tế nước ta dự báo sẽ tiếp tục xu hướng đã diễn ra trong 6 tháng đầu năm, nhưng tốc độ tăng trưởng của các ngành, các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ sẽ cao hơn. Trừ khu vực nông, lâm, thủy sản còn nhiều khó khăn nhất là chăn nuôi và nuôi trồng thủy

Hà Thị Ánh Tuyết 67

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

sản và dự báo sẽ tăng trưởng chậm, chỉ đạt mức bằng tốc độ tăng giá trị tăng thêm của 6 tháng đầu năm. Còn lại 2 khu vực công nghiệp, xây dựng và dịch vụ có triển

vọng tăng trưởng nhanh hơn 6 tháng đầu năm.

Dự báo chỉ số giá tiêu dùng cả năm 2013 sẽ ở mức khoảng 7,2%, cao hơn dự

báo của các tổ chức quốc tế (7%), nhưng thấp hơn so với mục tiêu khoảng 8% do Quốc hội đề ra từ đầu năm 2013.

Dự báo sẽ có một số ngành và lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng khá hơn 6

tháng đầu năm. Cụ thể công nghiệp sẽ đạt mức tăng chỉ số IIP cả năm là 6,1% so

với 5,2% của 6 tháng đầu năm. Kim ngạch xuất khẩu dự báo tăng 17,5% so với 16,1% trong 6 tháng đầu năm, trong đó khu vực FDI chiếm 65% và tăng trên 29%.

Như vậy, năm 2013 có thể không đạt mục tiêu tăng GDP mà Quốc hội đề ra là 5,5%

nhưng hy vọng đây là năm đáy của kinh tế Việt Nam, để bước sang năm 2014 nền

kinh tế sẽ phục hồi.

Song, để đạt được mức tăng trưởng 5,2% như dự báo cũng không phải dễ vì

khó khăn, bất cập còn nhiều, thiên tai, nhất là mùa mưa bão, lũ mới bắt đầu và diễn

biến phức tạp sẽ tác động tiêu cực đối với sản xuất và dịch vụ, đặc biệt là nông

nghiệp, xây dựng.

Trong lĩnh vực quảng cáo truyền hình, ngân sách dành cho quảng cáo phụ

thuộc rất nhiều vào tình hình phát triển kinh tế vĩ mô của đất nước và kết quả kinh

doanh của doanh nghiệp. Tình hình kinh tế vĩ mô trong những năm tới còn nhiều

khó khăn do vậy mặc dù tốc độ tăng trưởng vẫn tăng nhưng cũng còn nhiều khó

khăn về ngân sách quảng cáo của doanh nghiệp.

Các yếu tố môi trường văn hóa - xã hội:

Truyền hình lĩnh vực có khả năng tương tác cao nhất đến yếu tố văn hóa.

Một mặt nó có thể “tạo ra và giáo dục” văn hóa, mặt khác nó còn chịu tác động của văn hóa. Sự phát triển của một chương trình truyền hình, một kênh truyền hình phụ thuộc vào việc nó có phù hợp với nền văn hóa của thị trường đó không. Những nghiên cứu cho thấy, truyền hình thực tế có nhiều điểm phù hợp với văn hóa, thuần

phong mỹ tục của Việt Nam, đặc biệt là với một bộ phận lớn khán giả trẻ tuổi.

Chưa bao giờ Văn hóa Việt Nam đứng trước những thách thức cũng như cơ hội to lớn như hiện nay. Đất nước đang trên đà hội nhập mạnh mẽ, những ranh giới văn hóa gần như bị xóa nhòa. Văn hóa bản địa do đó cũng bị giao thoa ít nhiều.

Hà Thị Ánh Tuyết 68

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Con người Việt Nam ngày càng hướng ngoại cùng với đà của hội nhập kinh tế. Việc đi lại giữa các quốc gia dễ dàng hơn nhiều so với trước kia cũng tạo điều

kiện cho người Việt tiếp thu và làm quen với nhiều nền văn hóa nước ngoài, đặc

biệt là văn hóa phương Tây.

Con người Việt Nam vốn có ưu điểm là thích nghi nhanh với hoàn cảnh, nên những trào lưu văn hóa mới dễ được tiếp nhận và phát huy. Mức độ mở trong giao

tiếp, suy nghĩ và hành động của người Việt phát huy thế mạnh của mình trong việc

giúp bản thân họ hòa nhập với thế giới.

Mặc dù là một đất nước có dân số trẻ, lại đang phát triển với tốc độ khá nhanh, nhưng với lịch sử lâu đời và nền văn hóa truyền thống bản địa vững chắc,

những giá trị được coi là nền tảng của xã hội vẫn được củng cố và giữ vững. Điều

này chính là nền tảng của văn hóa Việt, yếu tố bản địa cốt lõi khó có thể bị thay đổi.

Do đó, người Việt hiện đại có thể biết và làm quen vài cách suy nghĩ, hành động

của một người Tây phương nhưng trong họ vẫn có một nền tảng giá trị văn hóa

truyền thống Việt vô cùng bền vững.

Một phần do kinh tế chưa bắt kịp với thế giới, phần khác do bản thân mỗi

nền văn hóa nói chung và văn hóa phương Đông nói riêng đều có cơ chế tự bảo vệ.

Người Việt tiếp thu nhanh các xu hướng mới của thế giới nhưng vẫn có một nhịp trễ

nhất định, mặt khác họ tiếp thu một cách có chọn lọc các sản phẩm văn hóa khác do

đó có rất nhiều xu hướng hoặc tư duy văn hóa không phù hợp và không được chấp

nhận tại Việt Nam mặc dù nó được công nhận và phổ biến ở nhiều quốc gia khác.

Các yếu tố môi trường khoa học công nghệ:

Trên thị trường truyền hình Việt Nam hiện nay, các kênh truyền hình đều có

khả năng trong việc tiếp cận các công nghệ truyền hình mới và hiện đại nhất. Vấn

đề còn lại là khả năng về mặt kinh phí và nguồn nhân lực để thực hiện. Những công nghệ truyền hình mới sẽ dần xâm chiếm toàn bộ thị trường khi có sự tham gia của các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình quốc tế thâm nhập thị trường.

Từ năm 1998, VTV đã nghiên cứu và thử nghiệm truyền hình số mặt đất,

ngày 26/3/2001 VTV đã chọn truyền hình kỹ thuật số tiêu chuẩn Châu Âu (DVB-T) làm tiêu chuẩn chính thức, sau đó được VTC triển khai tại Việt Nam. Hệ thống truyền hình quảng bá đang sử dụng chủ yếu là công nghệ tương tự. Công nghệ số mới được sử dụng tại VTV, VTC, Đài TH Tp Hồ Chí Minh, Đài PTTH Đình

Hà Thị Ánh Tuyết 69

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Dương; Hệ thống truyền hình trả tiền sử dụng nhiều loại công nghệ truyền dẫn: Cáp, Vệ tinh, Số mặt đất và IPTV.

Đặc điểm quan trọng của môi trường công nghệ truyền hình hiện nay là xu

thế số hóa truyền hình. Các nước trên thế giới đều coi xu hướng số hóa truyền hình

là một hướng tất yếu của ngành truyền hình thế giới và đều có những lộ trình để tiến hành số hóa. Xã hội hóa công đoạn truyền dẫn, phát sóng trong lộ trình số hóa

truyền hình là xu thế chung đã được các nước tiên tiến trên thế giới thực hiện, nhằm

huy động nguồn vốn trong xã hội. Làn sóng số hoá đang vươn mạnh mẽ trên quy

mô toàn cầu. Tại Việt Nam, chúng ta cũng đang từng ngày được chứng kiến sự xâm thực của làn sóng này. Để hòa cùng làn sóng, xu hướng chung đó và để thực hiện

nghị quyết của Liên minh Viễn thông quốc tế (ITU), ngày 16/12/2009 Thủ tướng

Chính phủ đã phê duyệt Quyết định số 22/2009/QĐ-TTg về việc Quy hoạch truyền

dẫn, phát sóng phát thanh, truyền hình đến năm 2020.

Hiệu quả của việc chuyển đổi số hóa là:

- Giải phóng được một nguồn tài nguyên quốc gia quý giá đó là tần số. - Số hóa mang lại lợi ích to lớn cho cả nhà cung cấp dịch vụ lẫn khách hàng. - Số hóa truyền hình cũng giúp cho việc khai thác và sử dụng hiệu quả hạ tầng

truyền dẫn phát sóng truyền hình được tối ưu hóa.

VTC là đơn vị đi đầu trong việc nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới

trong phát sóng truyền hình. Những buổi phát thử nghiệm truyền hình kỹ thuật số

đầu tiên đã được thực hiện tại Lạc Trung - Hà Nội từ tháng 12/2000.

Đến nay, Việt Nam đã có 11 năm triển khai truyền hình kỹ thuật số. Mạng

phát hình số đã phủ rộng ra nhiều tỉnh, thành trong cả nước. Riêng khu vực Thành

phố HCM, Bình Dương và các vùng lân cận đã có 5 kênh tần số phát DVB-T: 2

kênh 56 và 57 của VTC, kênh 25 của HTV, 2 kênh 50 và 53 của Bình Dương.

Để phục vụ đồng bào vùng sâu vùng xa, biên giới và hải đảo, VTC đã và đang triển khai thêm nhiều trạm phát sóng chuyển tiếp tín hiệu truyền hình số mặt đất ở Hà Tĩnh, Nghệ An, Yên Bái, Thái Nguyên, Bắc Kạn...Điều này sẽ là những

thế mạnh rất lớn của VTC trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới tuy nhiên về ngắn hạn, năng lực cạnh tranh của VTC vẫn bị hạn chế bởi thói quen xem truyền hình tương tự và truyền hình cáp của người dân, đó là thế mạnh của VTV và HTV hiện nay.

Hà Thị Ánh Tuyết 70

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

2.2.2.2 Môi trƣờng ngành

Ngành kinh doanh quảng cáo truyền hình là một lĩnh vực tương đối mới ở thị

trường Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng năm đạt từ 19% đến hơn

30%. Có thể xem thị trường quảng cáo truyền hình là một thị trường đầy tiềm năng

nhưng cũng có rất nhiều cam go bởi sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Rào cản xâm nhập và rút lui khỏi thị trường:

Truyền hình là lĩnh vực hoạt động có điều kiện bởi sự quản lý của Nhà nước

đối với hoạt động báo chí, để có giấy phép hoạt động trong lĩnh vực này không phải

là vấn đề đơn giản. Mặt khác, đây là lĩnh vực đòi hỏi có vốn đầu tư khá lớn, thời gian thu hồi vốn lâu, công nghệ tương đối cao, có thể nói đây là ngành có mức xâm

nhập và rút lui khỏi ngành tương đối thấp so với các ngành kinh doanh dịch vụ

khác.

Để gia nhập được vào thị trường, các nhà đầu tư phải đáp ứng được các điều

kiện khắt khe về quản lý Nhà nước đối với lĩnh vực báo chí và được Cục quản lý

phát thanh, truyền hình và thông tin điện tử - Bộ Thông tin và Truyền thông cấp

giấy phép hoạt động. Bên cạnh đó chi phí đầu tư mua thiết bị và chi phí dành cho

sản xuất chương trình khá lớn do vậy việc xâm nhập thị trường không phải dễ dàng.

Tương tự, việc chấm dứt hoạt động của một kênh truyền hình cũng phải có sự cân

nhắc kỹ lưỡng của nhà đầu tư.

Tuy nhiên, do nhu cầu của thị trường vẫn tăng lên trong thời gian vừa qua

với chính sách mở cửa thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước, các nhà

đầu tư có thể thấy đây là một thị trường triển vọng, vừa có khả năng tạo ra lợi

nhuận và đáp ứng nhu cầu về truyền thông cho các vấn đề xã hội cũng như doanh

nghiệp của mình. Chính vì thế, rất nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn đầu tư nguồn

lực để hình thành các kênh truyền hình mới tham gia vào thị trường bằng các hình thức đầu tư khác nhau như đơn vị hoạt động trong lĩnh vực báo in hay báo điện tử, phát thanh xây dựng thêm kênh truyền hình, các doanh nghiệp nhà nước hoặc tư nhân tham gia xã hội hóa, liên kết sản xuất truyền hình với các Đài truyền hình hiện

có để thành lập nên kênh truyền hình mới.

Có thể kể đến những kênh truyền hình mới như: VOV TV của Đài tiếng nói Việt Nam, VNEWS của Thông tấn xã Việt Nam. ANTV, AVG, MTV3, VTC9 - Let’s Viet, VTC7 – Today TV. Điều này cho thấy tiềm năng to lớn của thị trường

Hà Thị Ánh Tuyết 71

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

quảng cáo truyền hình và cũng cho thấy mức độ cạnh tranh giữa các kênh truyền hình đang hoạt động với các đối thủ tiềm ẩn ngày một gay gắt và quyết liệt hơn.

Quyền lực của khách hàng:

Trong nền kinh tế thị trường nói chung và ngành kinh doanh dịch vụ nói

riêng, khách hàng có tiếng nói rất quan trọng đến năng lực cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ.

Đối với ngành quảng cáo truyền hình, là một lĩnh vực đặc thù nhưng những

đòi hỏi của khách hàng về hiệu quả của dịch vụ ngày càng cao và chuyên nghiệp.

Tuy nhiên, trên thị trường có sự chênh lệch về cạnh tranh khá lớn giữa VTV và HTV đối với các kênh truyền hình còn lại, do vậy sức mạnh của khách hàng có

sự khác biệt rõ ràng giữa các kênh truyền hình.

Về cơ bản, quyền lực của khách hàng đối với VTV và HTV là không cao, cụ

thể với kênh VTV3, VTV1 và HTV7, hầu hết khách hàng phải chấp nhận mức giá

mà các kênh truyền hình này đưa ra, thậm chí có một số khung giờ phải được đấu

thầu cạnh tranh giữa các công ty truyền thông để được kinh doanh trên khung giờ

đó.

Xét về mối quan hệ giữa khách hàng và các kênh truyền hình còn lại, cụ thể

là đối với VTC1 thì khách hàng có quyền lực tương đối cao. Nguyên nhân:

Các công ty truyền thông lớn như Mindshare, Optimedia, Đất Việt...nắm

phần lớn doanh số của thị trường quảng cáo Việt Nam.

Chi phí chuyển đổi đối với người mua khá thấp, bởi hiệu quả truyền thông

của VTC so với các kênh truyền hình lớn của VTV hay HTV là thấp hơn rất nhiều,

bên cạnh đó có rất nhiều kênh truyền hình địa phương có chi phí quảng cáo thấp để

khách hàng lựa chọn.

Nếu nhận thấy hiệu quả và chi phí quảng cáo trên VTC không cạnh tranh thì khách hàng hoàn toàn có thể bỏ qua kênh truyền hình này trong kế hoạch truyền thông của mình.

Quyền lực của nhà cung cấp:

Đối với VTC, quyền lực của nhà cung cấp là cao, nguyên nhân: Đối với các nhà cung cấp bản quyền truyền hình, hầu hết các bản quyền truyền hình đều do một số công ty truyền thông lớn mua độc quyền phân phối bản quyền chương trình hoặc phim truyện tại Việt Nam như: Công ty Cát Tiên Sa, Công ty BHD, Công ty Vietba

Hà Thị Ánh Tuyết 72

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Media, Công ty TVPIus, Công ty TNK... Lựa chọn đầu tiên của các nhà cung cấp này là ưu tiên đàm phán hợp tác với VTV và HTV trong việc lựa chọn khung giờ và

kênh phát sóng các bản quyền trên.

Mức độ cạnh tranh trong ngành:

Với chính sách mở cửa và cho phép xã hội hóa, liên kết sản xuất truyền hình

của Việt Nam, số lượng các kênh truyền hình ngày càng tăng lên.

Bên ngoài, VTC bị cạnh tranh bởi 3 Đài truyền hình lớn là VTV, HTV và

HNTV, đây là 3 Đài truyền hình có lịch sử hoạt động lâu năm, có vị thế chính trị

quan trọng và đã tạo được thói quen xem truyền hình của khán giả, chưa kể đến các kênh truyền hình mới gia nhập của các cơ quan báo chí chính thống của nhà nước

như Thông tấn xã Việt Nam, Đài tiếng nói Việt Nam và các doanh nghiệp có tiềm

lực tài chính lớn như Vingroup đầu tư xây dựng AVG, Cannal+ liên doanh với

VTV thành lập nên K+...

Bên trong, VTC1 bị cạnh tranh bởi các kênh liên kết với doanh nghiệp bên

ngoài như VTC7 - TodayTV, VTC9 - Let's Viet. Có thể thấy VTC đang chịu sức ép

cạnh tranh của các kênh truyền hình khác trên thị trường ngày một gay gắt hơn, thể

hiện ở thị phần của VTC ngày càng giảm qua các năm.

Nguy cơ của dịch vụ thay thế:

Cùng với sự phát triển của khoa học, công nghệ cũng như chi phí quảng cáo

truyền hình ngày càng tăng cao do vậy khách hàng cũng đang chuyển dần ngân sách

quảng cáo sang các hình thức quảng cáo khác có chi phí thấp hơn. Trong thời gian

qua, có sự phát triển mạnh mẽ của Internet đã làm thị trường quảng cáo có nhiều

thay đổi, với sự phát triển của các trang báo điện tử, các mạng xã hội như facebook,

yahoo ngày càng mạnh. Để tiết kiệm chi phí, rất nhiều khách hàng đã lựa chọn

phương tiện truyền thông này để quảng bá sản phẩm dịch vụ của mình. Bên cạnh đó, các phương tiện truyền thông truyền thống như báo in, radio...vẫn là những phương tiện truyền thông hiệu quả với chi phí thấp để khách hàng có thể lựa chọn.

2.2.2.3 Thực trạng các yếu tố bên trong đơn vị

Tiềm lực tài chính:

Trong giai đoạn 2008 - 2011, Đài Truyền hình KTS VTC đã dành một lượng vốn khá lớn bằng khoản vay từ ngân hàng với sự bảo lãnh của Tổng công ty để đầu tư các bản quyền chương trình thể thao, tuy nhiên nguồn thu từ hoạt động quảng

Hà Thị Ánh Tuyết 73

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

cáo không đủ bù đắp chi phí đã bỏ ra mua bản quyền, cộng với chênh lệch tỷ giá do mua bằng ngoại tệ dẫn tới mất một phần vốn kinh doanh, tình hình tài chính của

Tổng công ty trong những năm gần đây gặp nhiều khó khăn do vậy cũng hạn chế tài

chính trong việc đầu tư mua bản quyền các chương trình giải trí hay đầu tư nâng

cao chất lượng chương trình.

Các đối thủ chính đặc biệt là VTV và HTV thì có tiềm lực tài chính rất

mạnh, họ là các cơ quan truyền thông trực thuộc Chính Phủ (VTV) và trực thuộc ủy

ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh (HTV), được cấp ngân sách hoạt động theo

định mức được duyệt hàng năm ngoài ra với sự ổn định trong hoạt động, nguồn thu từ hoạt động quảng cáo ngày càng phát triển do vậy họ hoàn toàn chủ động về khả

năng đầu tư phát triển nội dung, nâng cao chất lượng chương trình qua đó tạo sức

mạnh rất lớn về năng lực cạnh tranh.

Nguồn nhân lực:

Đài Truyền hình KTS VTC là đơn vị phụ thuộc Tổng công ty, các hoạt động

tuyển dụng và ký kết hợp đồng lao động được Tổng công ty tổ chức, thực hiện dựa

trên nhu cầu của đơn vị, tuy nhiên việc khen thưởng kỷ luật các đơn vị cấp dưới chỉ

có quyền nêu ý kiến còn Tổng công ty sẽ là đơn vị xem xét và ra quyết định, điều

này hạn chế khả năng điều hành và quản lý cán bộ của đơn vị, không nâng cao được

hiệu quả làm việc của cán bộ, công nhân viên cũng như tinh thần thái độ làm việc

và việc chấp hành quy định của đơn vị.

Nguồn nhân lực đa phần là trẻ, mặc dù rất năng động, sáng tạo tuy nhiên còn

thiếu kinh nghiệm, mối quan hệ trong xã hội còn yếu. Công tác đào tạo và nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực chưa được thực hiện tốt, còn mang tính hình thức.

Năng lực quản trị:

Đơn vị kinh doanh phụ thuộc nhiều vào chiến lược phát triển truyền hình của Tổng công ty cũng như năng lực của đội ngũ lãnh đạo thông qua việc xây dựng và triển khai các chiến lược đúng đắn và phù hợp với tình hình thị trường, đồng thời thể hiện sự nhanh nhậy và uyển chuyển của các doanh nghiệp kinh doanh quảng cáo

truyền hình trong việc điều chỉnh các chính sách theo các biến động của thị trường. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, Tổng công ty không chú trọng phát triển truyền hình nhằm mục đích khai thác nguồn thu quảng cáo mà chỉ tập trung vào việc bán thiết bị xem truyền hình (bộ đầu thu phát sóng) và bán kênh sóng cho các

Hà Thị Ánh Tuyết 74

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

doanh nghiệp bên ngoài do vậy ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả hoạt động của Đài truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực quảng cáo. Mặt khác, đội ngũ lãnh đạo chưa

xây dựng và triển khai được các chiến lược đúng đắn và phù hợp với tình hình thị

trường đã làm cho năng lực cạnh tranh của VTCAd ngày càng suy giảm.

Cơ cấu tổ chức:

Mô hình tổ chức chồng chéo về chức năng giữa các đơn vị trong Tổng công

ty, có nhiều công ty con cùng có chức năng khai thác dịch vụ quảng cáo. Trước đây

VTCAd là đơn vị ngang cấp, độc lập với Đài và hoạch toán phụ thuộc trực tiếp

Tổng công ty. Việc thay đổi nhân sự đứng đầu đơn vị được thực hiện liên tục, trong giai đoạn 2008 - 2012 đã có 4 giám đốc thay thế nhau điều hành đơn vị, gây bất lợi

cho sự hoạt động ổn định của Quảng cáo và thể hiện sự hạn chế trong việc lựa chọn

và sử dụng nhân lực của Tổng công ty đối với hoạt động kinh doanh quảng cáo

truyền hình.

Trong khi đó, mô hình tổ chức hoạt động của bộ phận kinh doanh quảng cáo

truyền hình của các đối thủ từ trước đến nay hầu như ổn định và thống nhất.

Những vấn đề bất cập liên quan đến mô hình tổ chức như trên đã diễn ra

trong một thời gian dài, đã làm cho năng lực cạnh tranh của Đài truyền hình KTS

VTC trong lĩnh vực Quảng cáo ngày càng suy giảm.

Công nghệ:

VTC là đơn vị đi đầu về công nghệ truyền hình với đội ngũ cán bộ kỹ thuật

giỏi, giầu kinh nghiệm đã nghiên cứu, ứng dụng các công nghệ mới áp dụng vào

dịch vụ truyền hình như: Truyền hình số mặt đất, truyền hình qua mobile, đặc biệt

là truyền hình độ nét cao HDTV...qua đó đáp ứng rất tốt nhu cầu của khán giả về

chất lượng hình ảnh, âm thanh cũng như phương thức xem truyền hình.

Có thể nói về mặt công nghệ truyền hình, VTC được coi là một Đài truyền

hình đi đầu về công nghệ, tạo ra lợi thế rất lớn về năng lực cạnh tranh của VTCAd.

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Trung tâm Quảng cáo (VTCAd) –

Đài truyền hình KTS VTC 2.3.1 Các kết quả đạt đƣợc Qua những phân tích về năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực Quảng cáo kể trên cho thấy năng lực cạnh tranh của VTCAd trong giai đoạn 2008 - 2012 có nhiều biến động tuy nhiên cũng đã đạt được một số kết

Hà Thị Ánh Tuyết 75

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

quả khả quan như sau:

Thứ nhất, góp phần cùng Ban lãnh đạo Đài Truyền hình KTS VTC xây dựng

và phát triển hoạt động sản xuất, phát sóng các chương trình truyền hình phục vụ

sản xuất kinh doanh quảng cáo, đặc biệt là một số chương trình thể thao đã gây

tiếng vang lớn trên thị trường truyền hình. Qua đó, thúc đẩy sự phát triển chung của thị trường truyền hình cũng như tạo ra những lợi thế về năng lực cạnh tranh của Đài

Truyền hình KTS VTC.

Thứ hai, mặc dù doanh thu sụt giảm trong những năm gần đây tuy nhiên hoạt

động kinh doanh của VTCAd đã góp phần xây dựng hình ảnh Đài Truyền hình KTS VTC tại các thành phố lớn, đặc biệt là thị trường Hồ Chí Minh, nơi mà trước đây

hầu như nhiều người dân còn chưa biết nhiều đến truyền hình số VTC.

Thứ ba, xây dựng và phát triển các mối quan hệ hợp tác kinh doanh với các

đối tác bên ngoài trong việc khai thác quảng cáo cũng như hợp tác sản xuất và cung

cấp bản quyền các chương trình truyền hình, góp phần xây dựng khung chương

trình phát sóng mang tính giải trí và hấp dẫn đối với khán giả, tạo diều kiện thuận

lợi cho hoạt động kinh doanh quảng cáo.

Thứ tư, mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng bộ máy kinh doanh của VTCAd đã

có nhiều cán bộ làm việc có tính sáng tạo, năng động, nhiệt tình đã đem lại nhiều lợi

thế trong việc tiếp xúc, hợp tác với các đối tác trên thị trường.

2.3.2 Các hạn chế, tồn tại và nguyên nhân Bên cạnh những kết quả đạt được, nhìn chung VTC còn rất nhiều tồn tại và

hạn chế:

Thứ nhất, chất lượng các chương trình được phát sóng cùng như tính hấp dẫn

đối với người xem ngày càng suy giảm. Chỉ số người xem truyền hình (Rating%)

sụt giảm nghiêm trọng. Điều này có tác động trực tiếp và lớn nhất đến năng lực cạnh tranh của VTCAd.

Thứ hai, chi phí quảng cáo trên VTC không được khách hàng đánh giá cao.

Mặc dù về mặt tuyệt đối, đơn giá quảng cáo không cao tuy nhiên hiệu quả đem lại

không tương xứng với chi phí khách hàng phải bỏ ra, do vậy chưa tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ chính trên thị trường.

Thứ ba, hoạt động bán và tiếp thị trong thời gian vừa qua mặc dù đã có nhiều

cố gắng và đạt được một số kết quả đáng khích lệ tuy nhiên về cơ bản còn nhiều

Hà Thị Ánh Tuyết 76

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

hạn chế trong công tác điều hành hoạt động kinh doanh bán và tiếp thị, cụ thể: Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng chưa kịp thời và chính xác, đặc biệt là các

thông tin liên quan đến chính sách giá cũng như các thông tin về hiệu quả truyền

thông của VTC. Hoạt động tiếp thị không được đẩy mạnh. Những vấn đề này đã

tiếp tục góp phần vào sự suy giảm năng lực cạnh tranh cùa VTCAd trong những năm gần đây.

Thứ tư, hình ảnh và uy tín của đơn vị ngày càng suy giảm, khán giả trung

thành mất dần, các đối tác kinh doanh lớn dần hạn chế và chấm dứt các hoạt động

hợp tác.

Những hạn chế và tồn tại kể trên xuất phát từ những nguyên nhân sau:

Thứ nhất, trong những năm gần đây, Tổng công ty không chú trọng việc phát

triển truyền hình nhằm thu hút và khai thác quảng cáo. Việc hợp tác xã hội hóa, bán

kênh sóng đã làm cho VTCAd không tận dụng được các thế mạnh của Đài Truyền

hình KTS VTC, cơ hội kinh doanh của những năm 2008-2010, do vậy khi VTV và

các Đài truyền hình khác cải tổ, thay đổi thì VTC hầu như không còn lợi thế nhiều

về cạnh tranh so với các đối thủ này.

Thứ hai, do hạn chế về tiềm lực tài chính, dẫn đến ngân sách đầu tư nâng cao

chất lượng chương trình phát sóng không được phân bổ hợp lý. Khung chương trình

phát sóng có nhiều chương trình không có hiệu quả chỉ để lấp đầy khung sóng,

không có tính hấp dẫn đối với khán giả. Việc xây dựng khung sóng cũng không có

tính ổn định, chưa khoa học đối với mục đích khai thác quảng cáo, chưa phù hợp

với khán giả mục tiêu. Khả năng tiếp cận của khán giả đối với truyền hình VTC tại

các thành phố lớn ngày một yếu do sự phát triển ngày một lớn của truyền hình cáp,

mà trong phương thức truyền hình này, VTC1 không được tiếp phát sóng.

Thứ ba, Đơn giá quảng cáo không được xây dựng khoa học, không có sự phân tích, ứng dụng các chỉ số thống kê về thị trường truyền hình cũng như của đối thủ. Chính sách giá không được điều chỉnh linh hoạt, không gắn với hiệu quả quảng cáo.

Chính sách giảm giá và công tác quản lý giá không nhất quán, không có tính cạnh tranh so với đối thủ và cấu trúc bảng giá không rõ ràng, cụ thể. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của VTCAd.

Thứ tư, công tác thu thập và chuẩn bị thông tin để cung cấp cho khách hàng

Hà Thị Ánh Tuyết 77

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

chưa chuyên nghiệp và không được chú trọng.

Thứ năm, công tác xây dựng hình ảnh thương hiệu không được chú trọng,

trong công tác điều hành các hoạt động kinh doanh của Tổng công ty còn nhiều hạn

chế ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín và hình ảnh thương hiệu của Tổng công ty nói

chung và Đài truyền hình KTS VTC nói riêng qua đó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh quảng cáo truyền hình của VTCAd.

Hà Thị Ánh Tuyết 78

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Hệ thống văn bản quy phạm pháp luật về báo chí, phát thanh, truyền hình đã hoàn thiện

Đòi hỏi an toàn thông tin - chính trị

Nền kinh tế trong nước đang gặp nhiều khó khăn

Nền văn hóa đang từng bước hội nhập

Xu hướng công nghệ số hóa truyền hình

NGUỒN LỰC

SẢN PHẨM

NĂNG LỰC

- Hệ thống tài nguyên tần số được đảm bảo

- Nguồn vốn vay lớn được bảo lãnh từ Tổng công ty

- Nguồn nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo, thiếu kinh nghiệm.

- Chưa xây dựng và triển khai được các chiến lược đúng đắn và phù hợp với tình hình thị trường

- Đứng đầu về công nghệ truyền hình số mặt đất, truyền hình qua mobile, truyền hình độ nét cao HDTV... - Chương trình truyền hình có bản quyền: Giải Thể thao lớn, Phim truyện đặc sắc - Đội ngũ BTV trẻ, năng động sản xuất các trình chương mang tính giải trí cao. - Chương trình phục vụ khán giả trẻ.

- Xây dựng và phát triển hoạt động sản xuất, phát sóng các chương trình truyền hình - Tạo dựng hình ảnh Đài Truyền hình KTS VTC tại các thành phố lớn - Xây dựng và phát triển các mối quan hệ hợp tác kinh doanh với các đối tác bên ngoài

- Cơ cấu tổ chức thiếu ổn định

ngành

Là có mức

Sức ép cạnh tranh ngày càng thị gay gắt, phần của VTC ngày càng giảm qua các năm.

Lĩnh vực có vốn đầu tư lớn, thời gian lâu, thu hồi công nghệ tương đối cao

Các kênh truyền hình mới liên tục ra đời: VOV TV, VNEWS, ANTV, AVG, MTV3, VTC9 - Let’s Viet, VTC7 – Today TV.

xâm nhập và rút lui khỏi ngành thấp

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

Hình 2.7 Sơ đồ năng lực cạnh tranh của Đài truyền hình KTS VTC

Hà Thị Ánh Tuyết 79

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

2.4 Tiểu Kết:

Chương II giới thiệu tổng quát về lịch sử, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

và mô hình tổ chức của Trung tâm Quảng cáo – Đài truyền hình KTS VTC

(VTCAd) cũng như tổng kết kết quả hoạt động kinh doanh của VTCAd trong giai

đoạn 2008 – 2012.

Trên cơ sở hệ thống lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, chương II

phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của VTCAd qua đó đánh giá

những kết quả đạt được, những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân, cụ thể:

Các kết quả đạt đƣợc: Thứ nhất, góp phần cùng Ban lãnh đạo và cán bộ của Đài Truyền hình KTS

VTC xây dựng và phát triển hoạt động sản xuất và phát sóng các chương trình

truyền hình phục vụ sản xuất kinh doanh quảng cáo, đặc biệt là một số chương trình

thể thao đã gây tiếng vang lớn trên thị trường truyền hình. Qua đó, thúc đẩy sự phát

triển chung của thị trường truyền hình cũng như tạo ra những lợi thế cạnh tranh của

VTCAd

Thứ hai, mặc dù doanh thu bị sụt giảm trong những năm gần đây tuy nhiên

hoạt động kinh doanh của VTCAd đã góp phần xây dựng hình ảnh Đài Truyền hình

KTS VTC tại các thành phố lớn, đặc biệt là thị trường Hồ Chí Minh, nơi mà trước

đây hầu như nhiều người dân còn chưa biết nhiều đến truyền hình số VTC.

Thứ ba, xây dựng và phát triển các mối quan hệ hợp tác kinh doanh với các

đối tác bên ngoài trong việc khai thác quảng cáo cũng như hợp tác sản xuất và cung

cấp bản quyền các chương trình truyền hình, góp phần xây dựng khung chương

trình phát sóng mang tính giải trí và hấp dẫn đối với khán giả, tạo điều kiện thuận

lợi cho hoạt động kinh doanh quảng cáo.

Thứ tư, mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng bộ máy kinh doanh của VTCAd đã có nhiều cán bộ làm việc có tính sáng tạo, năng động, nhiệt tình đã đem lại nhiều lợi thế trong việc tiếp xúc, hợp tác với các đối tác trên thị trường.

Các hạn chế, tồn tại và nguyên nhân Bên cạnh những kết quả đã đạt được, nhìn chung VTCAd còn rất nhiều tồn

tại và hạn chế:

Thứ nhất, chất lượng các chương trình được phát sóng cũng như tính hấp dẫn

đối với người xem ngày càng suy giảm. Chỉ số người xem truyền hình (Rating%)

Hà Thị Ánh Tuyết 80

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

sụt giảm nghiêm trọng, hiện tại con số này bằng không. Điều này có tác động trực tiếp và lớn nhất đến năng lực cạnh tranh của VTCAd.

Thứ hai, chi phí quảng cáo trên VTC không được khách hàng đánh giá cao.

Thứ ba, hoạt động bán và tiếp thị trong thời gian qua mặc dù có nhiều cố

gắng và đạt được một số kết quả đáng khích lệ tuy nhiên về cơ bản còn nhiều hạn chế trong công tác điều hành hoạt động bán và tiếp thị.

Thứ tư, hình ảnh và uy tín của đơn vị ngày càng suy giảm, khán giả trung

thành mất dần, các đối tác kinh doanh lớn dần hạn chế và chấm dứt các hoạt động

hợp tác.

Những hạn chế và tồn tại kể trên xuất phát từ những nguyên nhân sau: Thứ nhất, trong những năm gần đây, Tổng công ty không chú trọng việc phát

triển truyền hình nhằm thu hút và khai thác quảng cáo.

Thứ hai, do hạn chế về tiềm lực tài chính, dẫn đến ngân sách đầu tư nâng cao

chất lượng chương trình phát sóng không được phân bổ hợp lý.

Thứ ba, Đơn giá quảng cáo không được xây dựng khoa học, không có sự

phân tích, ứng dụng các chỉ số thống kê về thị trường truyền hình cũng như của đối

thủ. Chính sách giá không được điều chỉnh linh hoạt, không gắn với hiệu quả quảng

cáo. Chính sách giảm giá và công tác quản lý giá không nhất quán, không có tính

cạnh tranh so với đối thủ và cấu trúc bảng giá không rõ ràng, cụ thể. Điều này ảnh

hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của VTCAd.

Thứ tư, công tác thu thập và chuẩn bị thông tin để cung cấp cho khách hàng

chưa chuyên nghiệp và không được chú trọng. Chất lượng đội ngũ nhân viên và tinh

thần làm việc không cao, cơ cấu tổ chức và chức năng của bộ máy kinh doanh còn

chồng chéo, cạnh tranh nội bộ lẫn nhau.

Thứ năm, công tác xây dựng hình ảnh thương hiệu không được chú trọng, trong công tác điều hành các hoạt động kinh doanh của Tổng công ty còn nhiều hạn chế ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín và hình ảnh thương hiệu của Tổng công ty nói chung và Đài truyền hình KTS VTC nói riêng qua đó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt

động kinh doanh quảng cáo truyền hình VTCAd.

Hà Thị Ánh Tuyết 81

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

CHƢƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH CỦA ĐÀI TRUYỀN HÌNH KTS VTC TRONG LĨNH VỰC QUẢNG CÁO 3.1 Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Đài Truyền hình KTS VTC

trong lĩnh vực Quảng cáo (Trung tâm Quảng cáo – VTCAd) 3.1.1 Phƣơng hƣớng phát triển của VTCAd đến năm 2016.

3.1.1.1 Ổn định bộ máy tổ chức, thống nhất công tác điều hành

kinh doanh: Theo định hướng của Tổng công ty, trong thời gian tới Tổng công ty sẽ tập trung đẩy mạnh đầu tư phát triển Đài truyền hình KTS VTC về công tác quản lý,

sản xuất chương trình và công tác khai thác kinh doanh quảng cáo truyền hình.

Theo đó Ban giam đốc Đài ổn định bộ máy, gắn liền trách nhiệm của các bộ phận

sản xuất đối với kết quả kinh doanh, với chất lượng của chương trình phát sóng.

3.1.1.2 Mở rộng dịch vụ quảng cáo nhằm tăng nguồn thu bù đắp

chi phí hoạt động của Đài Truyền hình KTS VTC: Việc tăng nguồn thu cho quảng cáo có ý nghĩa rất to lớn. Là một cơ quan báo

chí quốc gia, ngoài nhiệm vụ về chính trị thì lấy thu từ hoạt động quảng cáo để bù

chi là một nhiệm vụ rất quan trọng đối với Đài Truyền hình KTS VTC.

Trong thời gian tới, Đài truyền hình KTS VTC sẽ được áp dụng cơ chế

khoán thu, khoán chi, trong những năm đầu sẽ được hỗ trợ một phần ngân sách để

hoạt động và đẩy mạnh khai thác quảng cáo và các nguồn thu từ các kênh liên kết

để bù đắp chi phí, dần từng bước tự chủ hoàn toàn trong việc sản xuất kinh doanh.

Với vai trò là đầu mối trong việc khai thác quảng cáo, VTCAd có trách nhiệm chính

trong việc tham mưu, xây dựng các giải pháp nhằm mở rộng dịch vụ quảng cáo,

tăng nguồn thu để bù đắp và cân đối chi phí hoạt động của Đài Truyền hình KTS VTC trong thời gian tới.

3.1.2 Các mục tiêu cụ thể: Các giải pháp đề ra nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình

Kỹ thuật số VTC, hướng tới những mục tiêu sau: - Tốc độ phát triển hàng năm đạt từ 25% đến 30%. - Chiếm lĩnh 3% thị phần của thị trường quảng cáo. - Chuyên nghiệp hóa công tác sản xuất các chương trình truyền hình định

Hà Thị Ánh Tuyết 82

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

hướng kinh doanh quảng cáo.

- Từng bước tự chủ kinh phí hoạt động của Đài Truyền hình KTS VTC.

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình

KTS VTC

3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Đây là các giải pháp cơ sở nhằm đáp ứng của yêu cầu cơ bản của khách hàng

khi quảng cáo sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu của mình trên sóng truyền hình

VTC, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình KTS VTC trong lĩnh

vực quảng cáo một cách cơ bản nhất thông qua việc tăng dần tỷ lệ khán giả theo dõi

chương trình. Nhóm giải pháp này tập trung vào các giải pháp chính nhằm nâng cao

số lượng người xem trên cơ sở phân khúc cụ thể thị trường tiềm năng và nhận diện

rõ khán giả mục tiêu.

3.2.1.1 Xây dựng khung chƣơng trình theo tâm lý và thói quen

khán giả mục tiêu.

a. Cơ sở đề xuất giải pháp:

Giải pháp nhằm khắc phục tình trạng không ổn định, không có tính dài hạn

của khung chương trình, sắp xếp chương trình theo từng khung giờ một cách khoa

học theo.

Các chương trình được phát sóng phải có nội dung phù hợp và được sắp xếp

khung giờ phát sóng hợp lý theo thói quen và tâm lý xem truyền hình của khán giả

mục tiêu. Để đạt được yếu tố này, Đài truyền hình KTS VTC phải xác định được

khán giả mục tiêu của mình, tâm lý và thói quen theo dõi truyền hình của họ như

thế nào để lựa chọn chương trình và sắp xếp khung giờ phát sóng phù hợp với thói

quen và tâm lý của họ. Nếu việc lựa chọn chương trình và sắp xếp khung giờ phát

sóng hợp lý sẽ góp phần thu hút và nâng cao tỷ lệ người xem trên thị trường truyền hình, trái lại nếu việc lựa chọn và sắp xếp chương trình không hợp lý sẽ dẫn đến tình trạng không những không thu hút được khán giả mới mà còn không giữ được những khán giả trung thành tiếp tục theo dõi kênh truyền hình của. Ví dụ cụ thể,

VTV3 Thứ 7: 12h10 phát sóng chương trình Chiếc nón kỳ diệu, 21h10 Trực tiếp Giọng hát Việt nhí ; Chủ nhật: 20h10 Phát sóng trực tiếp Đồ rê mí. Hay Kênh HTV9, Chủ nhật hàng tuần có chương trình trực tiếp Thay lời muốn nói phát sóng 20h30, thì VTC1 có được bản quyền các chương trình nổi bật như vậy để có thể xếp

Hà Thị Ánh Tuyết 83

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

khung phát sóng cạnh tranh thu hút khán giả để quay sang bật chương trình xem VTC1 hay không. VTC1 phải sắp xếp khung phát sóng thật phù hợp với khán giả

xem truyền hình. VTC1 có thể lựa chọn xếp khung chương trình của mình trước 10

hoặc 15 phút để kéo khán giả xem chương trình của VTC1 trước khi xem chương

trình của VTV3 hay của HTV.

b. Các công việc cần thực hiện:

Để thực hiện giải pháp này Đài Truyền hình KTS VTC cần phải xác định rõ

đối tượng khán giả mục tiêu, nghiên cứu thói quen tâm lý theo dõi truyền hình của

họ nhằm sắp xếp khung chương trình phù hợp với nhu cầu và thói quen xem truyền hình của khán giả mục tiêu. Điều này có thể thực hiện bằng cách thức sau:

- Phân khúc thị trường và lựa chọn đối tượng khán giả mục tiêu thông qua

điều tra, đánh giá các yếu tố: vùng miền, cơ cấu giới tính, thu nhập trên cơ sở phân

tích đối tượng khán giả chính mà ngân sách quảng cáo của thị trường trong thời

gian gần đây thường tập trung phân bổ vào đối tượng khán giả này. Việc phân khúc

và lựa chọn đối tượng khán giả mục tiêu phải có sự so sánh với năng lực hiện tại và

tiềm năng của VTC cũng như so sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

- Theo thống kê của Công ty nghiên cứu thị trường truyền thông

KantarMedia thì độ tuổi của khán giả theo dõi truyền hình nhiều nhất cũng như

ngân sách quảng cáo của khách hàng tập trung vào quảng cáo tới các khách hàng

này là từ 15-45 tuổi, sống tại các thành phố lớn. Tuy nhiên để tạo ra sự khác biệt và

phù hợp với khả năng về ngân sách đầu tư thì Đài Truyền hình KTS VTC phải tìm

một phân khúc thị trường khán giả riêng đó là lứa tuổi trẻ hơn từ 15 - 35 tuổi, sống

tại thành phố lớn.

- Sử dụng số liệu của Công ty Kantar Media để phân tích thói quen và nhu

cầu xem truyền hình của đối tượng khán giả mục tiêu này, việc này được xử lý tự động hoàn toàn bằng phần mềm nghiên cứu Infosys của công ty nghiên cứu thị trường Kantar Media.

- Trên cơ sở kết quả của việc phân khúc thị trường, xác định rõ thói quen và

nhu cầu xem truyền hình của khán giả mục tiêu, tiến hành xây dựng khung chương trình mang tính dài hạn và sắp xếp các chương trình với thể loại chương trình và khung giờ dự kiến phù hợp với từng đối tượng khán giả đã xác định, tuy nhiên các chương trình và khung giờ được sắp xếp phải so sánh về khả năng cạnh

Hà Thị Ánh Tuyết 84

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

tranh đối với chương trình cùng thể loại tại khung giờ đó của đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Nếu khả năng cạnh tranh tốt hơn đối thủ thì có thể phát sóng trùng khung giờ

nếu không phải cân nhắc lựa chọn thể loại chương trình khác hoặc có thể phát sóng

trước thời gian phát sóng của đối thủ cạnh tranh.

- Trong việc lựa chọn các chương trình bản quyền chương trình mà VTC dự định đầu tư lựa chọn mua, trên phần mềm Infosys do Công ty Kantar Media cung

cấp, VTC có thể chạy số liệu xem chương trình bản quyền đó đã phát ở Đài nào,

thời gian nào và rating của chương trình đó đã đạt được bao nhiêu. Để từ đó cân

nhắc có nên đầu tư hay không và đầu tư vào thời gian nào là hợp lý. Nhằm tránh việc các Kênh liên kết đã mua phát sóng tại cùng một thời điểm (hoặc thời gian gần

nhau) trong khi đó VTC đầu tư mua phát sóng sẽ làm cho khán giả thấy chương

trình đó đã lặp lại nhiều lần (mặc dù là khác Kênh trên cùng hệ thống Đài truyền

hình VTC) có thể gây nhàm chán cho khán giả. Điều này cũng có thể làm mất đi 1

tập khán giả trung thành của VTC.

c. Kết quả dự kiến của giải pháp:

- Khung chương trình được xây dựng khoa học, phát huy được thế mạnh,

hạn chế và né tránh những thế mạnh vượt trội của đối thủ.

- Góp phần duy trì và tăng lượng khán giả trung thành qua đó từng bước

nâng cao tỷ lệ người xem.

- Tiết kiệm nguồn lực để xây dựng nội dung chương trình, tránh đầu tư

dàn trải, không hiệu quả đối với công tác kinh doanh quảng cáo.

3.2.1.2 Lựa chọn chƣơng trình phù hợp với khán giả mục tiêu,

đầu tƣ nâng cao chất lƣợng chƣơng trình phát sóng.

a. Cơ sở đề xuất giải pháp:

Giải pháp này nhằm khắc phục những nhược điểm hiện tại của các chương trình đang phát sóng như chương trình nghèo nàn, chất lượng thấp, không phù hợp với nhu cầu của khán giả qua đó góp phần thu hút khán giả, nâng cao tỷ lệ người xem qua đó nâng cao được năng lực cạnh tranh một cách toàn diện về chất lượng

dịch vụ.

b. Các công việc cần thực hiện:

- Để thực hiện được giải pháp này, Đài Truyền hình KTS VTC cần phải có

tiềm lực tài chính đủ mạnh để có thể đầu tư nâng cao chất lượng cho các chương

Hà Thị Ánh Tuyết 85

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

trình tự sản xuất và lựa chọn mua bản quyền các chương trình giải trí từ các đối tác bên ngoài. Trong khi đó, theo phân tích về điểm yếu của Đài Truyền hình KTS

VTC thì tiềm lực tài chính là yếu, Tổng công ty mới đảm bảo một phần ngân sách

cho việc trả lương và duy trì các chương trình hiện có, chủ yếu là các bản tin và

chuyên đề chính luận, và các chương trình để lấp đầy khung sóng, không có sự hấp dẫn và không có tính giải trí cao, khó có khả năng thu hút quảng cáo.

- Giải pháp này cần được thực hiện từng bước với quan điểm chủ đạo là đầu

từ xây dựng một khung giờ chủ đạo trước sau khi ổn định và phát triển mới đầu tư

mở rộng ra các khung giờ khác và làm phong phú hơn đầu mũ chương trình phát sóng do nguồn ngân sách đầu tư còn hạn chế.

Các bước thực hiện như sau:

- Trên cơ sở xác định được khán giả mục tiêu và khung giờ dự kiến với tiêu

chí cho từng khung giờ rõ ràng, trong giai đoạn đầu tiến hành lựa chọn khung giờ

chủ đạo có nhiều người theo dõi làm khung giờ đầu tư trọng tâm như: chỉ đầu tư

cho khung phim trưa 12h, hoặc phim chiều 17h, hoặc phim tối 19h15, hoặc phim

đêm 22h. Các nội dung phim tập trung phục vụ đối tượng khán giả là phụ nữ, người

nội trợ, kinh doanh tự do, học sinh, sinh viên, đây là đối tượng khán giả đông nhất

và thường xuyên theo dõi chương trình truyền hình nhất. Các giờ phim được đầu tư

mua bản quyền đòi hỏi phải có nội dung hay, mới. Việc đầu tư xây dựng khung

chương trình thông qua phát sóng phim truyền hình góp phần tiết kiệm được chi phí

lương và chi phí sản xuất chương trình bởi sau khi mua bản quyền thì chỉ phát sinh

chi phí biên dịch, hiệu đính là có thể phát sóng.

- Tận dụng các nguồn đầu tư của Tổng công ty vào việc mua bản quyền

phim, bên cạnh đó tiến hành vay vốn qua hệ thống ngân hàng bằng phương án kinh

doanh khả thi. Một phương án đầu tư nữa cần phải sử dụng là kết hợp đầu tư với các công ty truyền thông, công ty cung cấp bản quyền dưới hình thức cùng đầu tư và chia sẻ lợi nhuận. Hoạt động này cần phải đàm phán rõ ràng về quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên sao cho có đủ hấp dẫn đối với nhà đầu tư, ổn định giá

quảng cáo của chương trình và đảm bảo hiệu quả đối cho VTC về dài hạn.

- Dựa vào số liệu rating do TNS cung cấp, VTC phải nghiên cứu lựa chọn và phát sóng những chương trình truyền hình phù hợp ( phù hợp với đối tượng khán giả của VTC, phù hợp với nguồn lực Tài chính của VTC) sau đó tiến hành đo lường

Hà Thị Ánh Tuyết 86

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

hiệu quả của chương trình sau một thời gian phát sóng, nếu số lượng ngày xem có chiều hướng tích cực, tăng dần thì duy trì và phát triển, nếu số lượng người xem

giảm có nghĩa là chương trình không hiệu quả, do vậy phải thay đổi bằng các

chương trình khác phù hợp hơn, nhằm nâng cao số lượng người xem, đầu tư vào sản

xuất chương trình đạt hiệu quả cao, tránh lãng phí nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh.

- Từng giai đoạn cụ thể của quá trình đầu tư, sử dụng số liệu nghiên cứu thị

trường của công ty Kantar Media để đánh giá số lượng người xem khung chương

trình được đầu tư, qua đó có giải pháp cụ thể cho từng trường hợp tăng hoặc giảm số lượng người xem.

- Có thể theo dõi tình hình của từng tháng, từng quý, có thể sau 3 tháng tiến

hành đánh giá phân tích tình hình và đưa ra giải pháp phù hợp. Sau khi đầu tư xây

dựng thành công các khung giờ phim chủ đạo, tiến hành huy động các nguồn lực để

đầu tư mở rộng các chương trình giải trí khác bằng cách tự sản xuất và phát sóng

hoặc mua bản quyền chương trình từ nước ngoài. Các chương trình này được lựa

chọn trên cơ sở phân tích thói quen và nhu cầu xem truyền hình của khán giả mục

tiêu, sau khi được đầu tư và phát sóng chương trình phải được đánh giá hiệu quả

trong việc thu hút người xem và nguồn thu quảng cáo đem lại, nếu khả quan thì tiếp

tục đầu tư phát triển. Nếu không tốt phải điều chỉnh nâng cao chất lượng hoặc loại

bỏ thay thế bằng chương trình khác.

- Cụ thể: thông qua phần mềm Infosys mà Đài đã mua số liệu của Công ty

nghiên cứu thị trường truyền thông Kantar Media, VTC có thể chạy số liệu trên

phần mềm đó để thấy được các chương trình đã phát sóng của ngày hôm trước có

bao nhiêu người đã xem chương trình đó, từ đó tổng hợp lại theo tháng và đánh giá

trên cơ sở chương trình nào có rating thì giữ lại và tiếp tục đầu tư để nâng cao, còn chương trinh nào rating bằng 0 có nghĩa là không hay, không thu hút được khán giả thì dừng để chuyển sang đầu tư sản xuất chương trình khác. Và tương tự như vậy, đối với mỗi bộ phim đầu tư mua bản quyền để phát sóng, trong việc thương thảo

Hợp đồng VTC cần phải đưa điều khoản đạt được bao nhiêu rating cho bộ phim đã được phát sóng trong 01 tháng, nếu đạt được rating 0.5 hay 0.8 (con số cụ thể cũng sẽ được tính toán tùy theo từng giai đoạn với chiến lược cụ thể do Lãnh đạo Đài đặt ra) thì duy trì, ngược lại nếu không đạt được rating đó thì phải dừng bộ phim đó lại

Hà Thị Ánh Tuyết 87

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

và chuyển sang bộ phim khác phát sóng.

c. Kết quả dự kiến của giải pháp:

Nâng cao chất lượng chương trình phát sóng, tìm kiếm và đầu tư các chương

trình giải trí thỏa mãn nhu cầu của khán giả mục tiêu nhưng đảm bảo hiệu quả trên

cơ sở nguồn lực của Đài Truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực Quảng cáo. Qua đó thu hút được khán giả theo dõi chương trình góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh

của Đài Truyền hình KTS VTC, thúc đẩy tăng doanh thu quảng cáo trong chương

trình.

3.2.1.3 Nâng cao khả năng tiếp cận tới khán giả mục tiêu.

a. Cơ sở đề xuất giải pháp:

Theo Hình 2.5 (Các loại dịch vụ truyền hình tại các thị trường chính) và

Hình 2.6 (So lượng thuê bao truyền hình cáp của các nhà cung cấp), điểm yếu của VTC đó là hạn chế về khả năng tiếp cận của khán giả tại 4 thị trường chính, ở đây

khán giả chủ yếu theo dõi truyền hình cáp với thị phần chính là của SCTV và

VTVcab, đây là 2 đơn vị mà VTV nắm quyền chi phối do vậy đã hạn chế không cho

tiếp phát kênh VTC1 và các kênh chủ đạo của VTC do vậy đòi hỏi phải có các giải

pháp nhằm nâng cao khả năng theo dõi các chương trình của VTC thông qua nhiều

hình thức phát sóng, mở rộng vùng phủ sóng.

b. Các công việc cần thực hiện:

- Tận dụng tối đa cơ hội của quy hoạch truyền dẫn, phát sóng phát thanh,

truyền hình đến năm 2020 và lộ trình số hóa truyền dẫn, phát sóng truyền hình số

mặt đất đến năm 2020 đã được Chính phủ phê duyệt đối với VTC.

- Là đơn vị dẫn đầu trong việc nghiên cứu và ứng dụng công nghệ truyền

hình số, VTC tiếp tục mở rộng vùng phủ sóng và nâng cao chất lượng truyền hình

số mặt đất, truyền hình vệ tinh, IPTV nhằm tiếp cận mạnh hơn nữa khán giả truyền hình khắp cả nước. Ở 4 thị trường lớn, trong giai đoạn từ nay đến năm 2016, là một kênh truyền hình thiết yếu của quốc gia theo quy định của Bộ Thông tin và Truyền thông, cần tìm các giải pháp bằng chính trị và kinh tế để đưa VTCl phát sóng trên

hệ thống truyền hình cáp của SCTV đồng thời vẫn duy trì và nâng cấp chất lượng phát sóng qua phương thức truyền hình tương tự (analog) nhằm nâng cao khả năng tiếp cận của khán giả tại 4 thị trường lớn này.

- Nội dung này đặc biệt quan trọng và mang tính quyết định trong việc nâng

Hà Thị Ánh Tuyết 88

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

cao khả năng tiếp cận của khán giả đối với truyền hình VTC tại 4 thành phố lớn, là thị trường chính của ngành quảng cáo.

- Liên kết với các Đài truyền hình khác trong việc đầu tư xây dựng hạ tầng

phát sóng số đáp ứng quy hoạch truyền dẫn phát sóng của Chính phủ đồng thời thúc

đẩy và hỗ trợ cùng nhau phát triển trong tương lai theo tiêu chí đôi bên cùng có lợi. - Cụ thể: VTC cần phải thương thảo với các Công ty quản lý truyền hình cáp

tại các tỉnh, thành lớn như : Hải Phòng, Quảng Ninh, Đà Nẵng, Hội An, Khánh

Hòa…để đưa Kênh VTC1 vào hạ tầng cáp của các đơn vị này nhằm mực đích mở

rộng hạ tầng truyền dẫn. Ban đầu có thể thương thảo bằng cách cho tiếp sóng miễn phí, sau này có thể là 1 quý hoặc nửa năm sẽ đàm phán lại về giá trị tiền trên cơ sở

hai bên cùng có lợi.

- Hoặc một số các Thành phố lớn, VTC có thể đầu tư chi phí ban đầu trả cho

các đơn vị quản lý cáp này để đưa được Kênh VTC1 lên hạ tầng của họ. Sau đó có

thể thương thảo đàm phán để chi phí chi trả có thể giảm dần theo Quý hoặc theo

năm. Nhưng trước mặt phải có mặt được trong hạ tầng của họ để mở rộng hạ tầng

truyền dẫn của mình.

c. Kết quả dự kiến của giải pháp:

Mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng truyền hình của VTC, khắc phục

những hạn chế về khả năng tiếp cận của khán giả tại 4 thị trường chính qua đó góp

phần nâng cao tỷ lệ người xem, nâng cao tính thuyết phục khách hàng đầu tư ngân

sách quảng cáo trên VTC.

3.2.2 Giải pháp về chính sách giá a. Cơ sở đề xuất giải pháp:

Nhằm khắc phục những hạn chế về chính sách giá của Đài Truyền hình Kỹ

thuật số VTC như: cơ sở xác định đơn giá không hợp lý, cơ chế điều chỉnh đơn giá không linh hoạt, chính sách giảm giá không nhất quán và cấu trúc bảng giá không rõ ràng ...(Mục 2.2.1.3: Đơn giá quảng cáo).

b. Các công việc cần thực hiện:

Căn cứ vào rating hiện có của VTC1, rating và đơn giá quảng cáo của đối thủ, chỉ tiêu chi phí hiệu quả quảng cáo (CPRP) trên thị trường mục tiêu, kết hợp giữa khung chương trình dự kiến với dự báo tốc độ tăng trưởng rating của VTC nhằm xây dựng đơn giá quảng cáo.

Hà Thị Ánh Tuyết 89

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Tuy nhiên đơn giá này cần đảm bảo sức cạnh tranh so với đối thủ nhưng vẫn phải đảm bảo cân đối được chi phí sản xuất và các chi phí khác, đặc biệt là các khung

giờ được đầu tư trọng điểm.

Công thức thể hiện phương pháp xác định đơn giá quảng cáo theo rating và

chi phí hiệu quả quảng cáo (CPRP) như sau:

Đơn giá = Rtg% x CPRP

Trong đó:

Rtg% là tỷ lệ người xem của khung giờ cần nghiên cứu

CPRP là chi phí trung bình đkhung giờ ckhác, đặc biệt trên thị trường mục tiêu, á không h qỉ tiêu trung bình cho tbình đkhung giờ ckhác, đnh của thị trường

đó. Chỉ tiêu này đưrường đó. Chỉh đkhung giờ ckhác, đặc biệt trên thị trường mục

tiêu, á khôngfosys của công ty Kantar Media. Chhỉh đkhung giờ ckhác, đặc biệt trên

thị trường mục tiêu, á không h quảng cáo t cận của khán giả tại 4 thị trường xác đy

Kantar Media. Chhỉh đkhung giờ ckhác, đặc biệt trên thị trường mục tiêu, á không h

quảng tác giả và đặc thù hoạt động của ngành quảng cáo truyền hình

Đối với VTC1, đơn giá được xây dựng dựa trên chỉ tiêu CPRP trung bình

của thị trường Hồ Chí Minh bởi vì hiện nay chỉ có thị trường Hồ Chí Minh thì Công

ty Kantar Media mới sử dụng việc thu thập số liệu qua máy đo People Meter,

phương pháp này thu thập được số liệu một cách chính xác, hơn nữa chỉ tiêu CPRP

trung bình tại thị trường này lớn nhất. Tuy nhiên đơn giá này cần phải được so sánh

về tính cạnh tranh với đối thủ và khả năng cân đối chi phí đầu tư cho khung giờ đó

để đưa ra đơn giá cuối cùng được áp dụng trong kinh doanh.

Quá trình thực hiện và kết quả tạm tính được mô phỏng qua Phụ lục số 02 (Phương

pháp xác định đơn giá quảng cáo theo CPRP).

Trong quá trình thực hiện, sau 3 tháng đánh giá mức độ tăng giảm của rating để thực hiện việc điều chỉnh đơn giá. Nếu rating tăng thì cân nhắc tiến hành điều chỉnh giá tăng, nếu rating giảm thì cần điều chỉnh kịp thời đơn giá theo hướng giảm trực tiếp hoặc khuyến mại thêm quyền lợi quảng cáo để giữ tính cạnh tranh so với

đối thủ, đảm bảo sự linh hoạt của bảng giá quảng cáo trên thị trường.

Quan điểm xây dựng giá là sát với thực tế chi phí đầu tư và hiệu quả quảng cáo của kênh, không đưa đơn giá lên cao quá rồi áp dụng mức chiết khấu cao. Mức giảm giá được xác định theo doanh số quảng cáo cam kết, trong đó mức giảm giá

Hà Thị Ánh Tuyết 90

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

thấp nhấp là 10% và cao nhất là 35%. Công tác quản lý cơ chế giảm giá được thực hiện và giám sát chặt chẽ, đảm bảo áp dụng đúng theo quy định đã ban hành tránh

làm nhiễu loạn thông tin giảm giá trên thị trường.

Cấu trúc của bảng giá phải được xây dựng rõ ràng, theo từng khung giờ với

đầu mũ và thể loại chương trình cụ thể.

Vào Quý 4 của năm Đài Truyền hình KTS VTC cần phải nghiên cứu và xây

dựng Bảng giá quảng cáo cho năm sau, nên ban hành vào giữa Tháng 12 của năm

để khách hàng có ngân sách dựa vào Bảng giá của Đài lập kế hoạch truyền thông dự

kiến cho năm sau.

Hơn nữa, cũng giống như việc duy trì hoặc loại bỏ các chương trình không

có hiệu quả trên khung chương trình phát song thì Bảng giá quảng cáo ban hành

cũng phải được cân nhắc đánh giá sau mỗi quý (có thể thay đổi theo tháng trong

trường hợp đặc biệt) để đánh giá Bảng giá ban hành có hiệu quả, có phù hợp cho

việc kinh doanh quảng cáo cho Đài không.

c. Kết quả dự kiến của giải pháp:

Việc xây dựng bảng giá quảng cáo dựa theo công thức trên, có sự so sánh,

cân đối với chi phí sản xuất và đơn giá của đối thủ là sẽ đưa ra cho ta đơn giá cơ sở

dựa theo đúng chi phí bình quân mà thị trường chấp nhận (CPRP) gắn với hiệu quả

quảng cáo thể hiện thông qua chỉ tiêu số lượng người xem (Rtg%) của VTC1. Khi

đó nếu chất lượng của một chương trình tốt, hấp dẫn có nhiều người xem, chỉ số

Rating % cao thì đơn giá quảng cáo trong chương trình đó cao và ngược lại.

Bảng giá quảng cáo cho năm 2014 và các năm tiếp theo được xây dựng một

cách khoa học, phản ánh được hiệu quả đầu tư, đảm bảo tính cạnh tranh so với đối

thủ, có khả năng thu hút ngân sách quảng cáo từ khách hàng.

3.2.3 Giải pháp về hoạt động bán và tiếp thị:

a. Cơ sở đề xuất giải pháp:

Phát huy những thế mạnh cũng như khắc phục những hạn chế của nguồn nhân lực nhằm phát huy khả năng sáng tạo, nâng cao hiệu quả công việc. Cơ cấu lại

bộ máy tổ chức của hoạt động kinh doanh trực tiếp và chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng.

b. Các công việc cần thực hiện: Hoàn thiện và phát triển nguồn nhân lực:

Hà Thị Ánh Tuyết 91

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực Quảng cáo. Trong thời

gian qua, Đài Truyền hình KTS VTC đã có nhiều chính sách thu hút nhân tài về

hoạt động trong mảng Quảng cáo của Đài, các cán bộ này đã có nhiều đóng góp đối

với kết quả hoạt động của Đài Truyền hình KTS VTC. Bên cạnh đó có rất nhiều cán bộ trẻ mới ra trường với sự năng động, nhiệt huyết đã tham gia và gắn bó với sự

phát triển của Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC trong lĩnh vực Quảng cáo. Tuy

nhiên, cũng còn nhiều yếu điểm đối với vấn đề con người như đã phân tích Mục

2.2.1.4 (Hoạt động bán và tiếp thị). Để hoàn thiện và phát triển nguồn nhân lực của mình Đài Truyền hình KTS VTC cần phải thực hiện một số biện pháp sau:

- Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho đội

ngũ biên tập viên cũng như cán bộ trực tiếp kinh doanh. Cụ thể: Phòng Tổ chức đào

tạo của Đài phải có kế hoạch đào tạo hàng quý cho cán bộ công nhân viên của Đài,

tổ chức các lớp học tại Đài thuê chuyên gia đến giảng dạy.

- Chế tài khen thưởng, kỷ luật rõ ràng và thực hiện nghiêm khắc đồng thời

xây dựng văn hóa doanh nghiệp có bản sắc, tạo môi trường làm việc văn minh để

toàn thể cán bộ, công nhân viên thực hiện một cách có trách nhiệm và gắn bó với

đơn vị cũng như thể hiện tốt năng lực của bản thân góp phần vào sự phát triển của

đơn vị.

- Có chính sách lương, thưởng và đãi ngộ xứng đáng để giữ và thu hút lực

lượng lao động lành nghệ, có trình độ cao.

Cơ cấu lại bộ máy kinh doanh quảng cáo:

Thống nhất bộ máy kinh doanh quảng cáo trong Tổng công ty vào chỉ một

đơn vị đại diện cho Tổng công ty và Đài là Trung tâm Quảng cáo trực thuộc Đài

Truyền hình KTS VTC. Tránh sự cạnh tranh nội bộ đồng thời giao cơ chế và thúc đẩy mối quan hệ của cán bộ phóng viên trong việc kết hợp tiếp xúc và giới thiệu về quảng cáo khi tác nghiệp báo chí với khách hàng tiềm năng.

Công tác bản quyền giao về VTCAd đảm nhận nhằm có sự đánh giá nhanh

nhậy và chính xác đối với nhu cầu của khán giả cũng như hiệu quả tiềm năng của bản quyền chương trình được đầu tư.

Phân chia thị trường và khách hàng cho từng cán bộ kinh doanh theo dõi

dưới sự quản lý và điều phối của cán bộ đứng đầu bộ phận kinh doanh.

Hà Thị Ánh Tuyết 92

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Xây dựng hệ thống thông tin minh bạch, rõ ràng và cập nhật cho khách hàng: Cải cách bộ máy theo hướng tinh, gọn và thống nhất để tiếp nhận và truyền

tải thông tin chính xác và kịp thời đặc biệt là các thông tin về chính sách giá và cơ

chế giảm giá, khuyến mại.

Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về hệ thống nhận diện thương hiệu của Đài Truyền hình KTS VTC nhất là Trung tâm Quảng cáo - VTCAd, các nội dung giới

thiệu về năng lực, nội dung chương trình của Đài Truyền hình KTS VTC để cung

cấp cho đội ngũ kinh doanh trực tiếp khi tiếp xúc khách hàng. Các thông tin này cần

được thường xuyên cập nhật, chỉnh sửa cho phù hợp với tình hình thực tế.

Xây dựng và hoàn thiện website của Đài Truyền hình KTS VTC và nhất là

Trung tâm Quảng cáo - VTCAd để giới thiệu hình ảnh, nội dung chương trình đang

và sắp phát sóng cũng như các quy định về đơn giá, danh mục các chương trình mời

gọi quảng cáo.

Đẩy mạnh công tác tiếp thị trong kinh doanh quảng cáo:

Thực hiện tốt công tác truyền thông cho các sự kiện của VTC, cùng việc giới

thiệu rộng rãi tới khán giả các chương trình đang và sắp phát sóng trên VTC để

khán giả nắm bắt thông tin và theo dõi chương trình.

Phương tiện truyền thông có thể dùng là hệ thống báo chí đa phương tiện của

VTC như các kênh truyền hình của VTC, báo điện tử VTCnews, báo thể thao 24h

và Tạp chí truyền hình số, ngoài ra đối với mỗi sự kiện lớn, các chương trình trọng

điểm cần được xây dựng một kế hoạch truyền thông cụ thể với các phương tiện

truyền thông phù hợp và sử dụng cả các phương tiện truyền thông đại chúng bên

ngoài khác.

Từ trước tới nay, khi có bất kể chương trình đặc biệt hoặc sự kiện thông

thường VTC chỉ truyền thông trên các phương tiện truyền thông của chính VTC (nội bộ) như: các Kênh truyền hình của VTC, Báo điện tử VTCNew, Báo giấy Thể thao 24h, Tạp chí truyền hình, mạng Go.vn ( vì không mất chi phí) chứ chưa truyền thông trên các phương tiện truyền thông khác mất chi phí.

Khuyến mại:

Các chương trình khuyến mại cần được xây dựng sát với thực tế kinh doanh, có tính cạnh tranh, đủ sức hấp dẫn khách hàng và áp dụng thường xuyên trong quá trình triển khai kinh doanh. Điều này đòi hỏi phải có sự tiếp cận và tương tác

Hà Thị Ánh Tuyết 93

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

thường xuyên với khách hàng qua đó đánh giá được nhu cầu và phân tích được những tác động hiện có của đối thủ đối với khách hàng, qua đó có giải pháp cụ thể,

phù hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh.

c. Kết quả dự kiến của giải pháp:

- Hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc văn minh thúc đẩy sự sáng tạo và nâng cao kết quả lảm việc của cá nhân đồng

thời gắn kết người lao động với đơn vị.

- Giữ và thu hút được đội ngũ lao động chất lượng cao.

- Xây dựng hệ thống thông tin thống nhất, công khai và chuyên nghiệp phục

vụ công tác kinh doanh quảnh qáo.

- Nâng cao khả năng nhận biết của khách hàng về các thông tin liên quan đến

chương trình, giá cả và các chương trình khuyến mại…

3.2.4 Giải pháp về xây dựng thương hiệu

a. Cơ sở đề xuất giải pháp:

Khắc phục những hạn chế trong chiến lược Marketing, tạo vị thế, uy tín của

VTC trên thị trường quảng cáo.

b. Các công việc cần thực hiện:

Thành lập tổ nghiên cứu và lập chiến lược xây dựng thương hiệu Đài Truyền

hình KTS VTC với định vị thương hiệu cụ thể rõ ràng và nhất quán.

Công cụ, phương tiện truyền thông phục vụ việc xây dựng thương hiệu cần

được đánh giá, lựa chọn trên cơ sở hiệu quả và tiết kiệm chi phí. Phát huy thế mạnh

của một cơ quan báo chí đa phương tiện trên cơ sở kết hợp sức mạnh tổng hợp của

tất cả các phương tiện truyền thông mà VTC quản lý như báo hình, báo điện tử, báo

in.

Xây dựng mối quan hệ mật thiết với các cơ quan báo chí khác thông qua các hoạt động thường xuyên của Liên chi hội nhà báo trong việc phối hợp đưa tin, bảo trợ thông tin, tổ chức các chương trình, sự kiện mang tầm cỡ quốc gia nhằm nâng cao tầm ảnh hưởng, nâng cao vai trò và uy tín trong ngành báo chí.

Về dài hạn, lập chiến lược xây dựng và phát triển kênh truyền hình mới tập trung vào khai thác và phát sóng các thể loại chương trình mang tính giải tri, thông tin kinh tế, xã hội tổng hợp, phục vụ mục đích kinh doanh quảng cáo. Đồng thời nâng cao giá trị thương hiệu của VTC bởi theo tiêu chí đã được Bộ Thông tin và

Hà Thị Ánh Tuyết 94

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Truyền thông cấp phép: kênh VTC1 là Kênh thời sự, chính trị tổng hợp do vậy các nội dung chương trình chủ yếu tập trung về mảng thông tin này trong khi ngân sách

quảng cáo dành cho thời sự, chính trị tổng hợp rất ít.

c. Kết quả dự kiến của giải pháp

Phát huy sức mạnh tổng hợp của các phương tiện truyền thông hiện có mà Đài Truyền hình KTS VTC quản lý cùng gắn kết, phối hợp chặt chẽ với các cơ quan

báo chí khác. Từng bước tạo lập lại uy tín và thương hiệu trên thị trường và trong

lòng khán giả qua đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

3.3 Kiến nghị với Tổng công ty VTC:

Hoàn thiện hành lang pháp lý của các kênh truyền hình trọng điểm cho việc

khai thác, kinh doanh quảng cáo như giấy phép thành lập kênh, tiêu chí kênh...

Xây dựng và kiên định chiến lược phát triển Đài truyền hình theọ hướng Đài

truyền hình là chủ đạo, các dịch vụ kinh doanh khác phát triển theo.

Khi đó VTC vừa có sức mạnh truyền thông khi nắm giữ các cơ quan báo chí

mạnh, tạo uy tín về thương hiệu đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho các lĩnh vực

kinh doanh khác của Tổng công ty sử dụng kênh truyền thông này vào hoạt động

kinh doanh của mình. Qua đó thúc đẩy được sự phát triển của Đài, tạo điều kiện

thuận lợi cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Đài Truyền hình KTS VTC

trong lĩnh vực Quảng cáo.

Sớm ổn định bộ máy tổ chức của Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC theo đề

án Tái cấu trúc với sự phê duyệt của Bộ Thông tin và Truyền thông.

Đầu tư nguồn vốn từ các nguồn thu kinh doanh khác và vốn trong việc mua

bản quyền chương trình phát sóng cũng như nâng cao chất lượng các chương trình

đã có. Từ đó nhằm thu hút số lượng khán giả, tạo tiền đề cho việc nâng cao năng

lực cạnh tranh của Đài Truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực Quảng cáo.

Tổng Công ty Truyền thông đa phương tiện VTC cùng Đài Truyền hình KTS VTC chủ trì việc xúc tiến đưa hệ thống các kênh truyền hình của Đài Truyền hình KTS VTC đã được Chính phủ quy định là kênh truyền hình thiết yếu của Quốc gia

vào hệ thống các loại hình truyền hình trả tiền khác, đặc biệt là hệ thống truyền hình cáp của VTVcab, SCTV nhằm nâng cao khả năng tiếp cận của khán giả đến chương trình truyền hình VTC qua đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh.

Hà Thị Ánh Tuyết 95

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

3.4 Tiểu kết:

Chương III nêu ra phương hướng phát triển và những mục tiêu cụ thể của

VTCAd đến năm 2016. Đồng thời căn cứ vào phân tích về hạn chế, tồn tại và

nguyên nhân để đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

VTCAd trong thời gian tới, cụ thể:

Giải pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ

- Xây dựng khung chương trình theo tâm lý và thói quen khán giả mục tiêu. - Lựa chọn chương trình phù hợp với khán giả mục tiêu, đầu tư nâng cao chất

lượng chương trình phát sóng.

- Nâng cao khả năng tiếp cận tới khán giả mục tiêu.

Giải pháp về chính sách giá

- Xây dựng phương pháp xác định đơn giá theo hiệu quả truyền thông của chương

trình.

- Có sự điều chỉnh linh hoạt nhằm nâng cao sức cạnh tranh. - Cấu trúc bảng giá rõ ràng.

Giải pháp về hoạt động bán hàng và tiếp thị

- Hoàn thiện và phát triển nguồn nhân lực - Cơ cấu bộ máy kinh doanh quảng cáo. - Xây dựng hệ thống thông tin minh bạch, rõ ràng và cập nhật cho khách hàng. - Đẩy mạnh công tác tiếp thị trong kinh doanh quảng cáo.

Giải pháp về xây dựng thƣơng hiệu Kết quả hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của VTCAd chịu ảnh

hưởng rất lớn về các chủ trương, chính sách kinh doanh của Tổng công ty, do vậy

ngoài việc đề ra một số giải pháp thì trong chương III cũng đưa ra một số kiến nghị

với Tổng công ty nhằm hoàn thiện cơ chế, hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VTCAd trong thời gian tới.

Hà Thị Ánh Tuyết 96

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

KẾT LUẬN Với mong muốn đóng góp vào sự tồn tại và phát triển Trung tâm Quảng cáo

cũng như Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC, bám sát vào mục tiêu nghiên cứu, trên

cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học, đề tài nghiên cứu này dã đạt được

những kết quả sau:

Thứ nhất, tác giả đã vận dụng cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh

tranh để xác đinh được các tiêu chí đánh giá cũng như các yếu tố đánh giá hiệu quả đến tính cạnh tranh của một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ quảng cáo truyền

hình như VTC.

Thứ hai, đi sâu vào phân tích đầy đủ thực trạng năng lực cạnh tranh cũng

như các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VTC trong thời gian vừa

qua. Dựa trên cơ sở nghiên cứu thực tế và bằng các phương pháp nghiên cứu khoa

học, tác giả đã chỉ ra những nguyên nhân tạo ra những hạn chế, tồn tại của năng lực

cạnh tranh của VTC từ đó xây dựng hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của Đài Truyền hình KTS VTC trong lĩnh vực Quảng cáo trong thời gian

tới.

Thứ ba, qua quá trình nghiên cứu từ lý thuyết đến thực tiễn, tác giả đã đưa ra

một số kiến nghị đối với cơ quan cấp trên nhằm tháo gỡ khó khăn tạo điều kiện cho

việc nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn của Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC

trong lĩnh vực Quảng cáo cũng như sự phát triển ổn định của Đài.

Bên cạnh những kết quả đạt được như trên thì luận văn còn những hạn chế

nhất định như: chưa xác định được những thay đổi trong dài hạn về chính sách quản

lý của Bộ Thông tin và Truyền thông cũng như Tổng Công ty Truyền thông đa phương tiện VTC đối với mô hình hoạt động của Đài Truyền hình Kỹ thuật số

VTC, chưa có sự khảo sát về mức độ nhận biết và sự hài lòng của khách hàng đối với Truyền hình VTC. Các giải pháp liên quan đến việc xây dựng thương hiệu, nâng cao uy tín đơn vị cũng như chiến lược mở rộng kinh doanh còn chưa cụ thể đòi hỏi phải có sự nghiên cứu sâu và rộng hơn nữa.

Hà Thị Ánh Tuyết 97

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt:

1. Ths. Dương Quang Chương, Ths. Bùi Thanh Nga và Ths. Lê Thu Thủy(2011), “Giáo trình Quản trị học đại cương”, NXB ĐHBK Hà Nội. 2. Nguyễn Tiến Dũng (2012), “Giáo trình marketing căn bản”, NXB Giáo

dục Việt Nam.

3. Dương Ngọc Dũng (2006), “Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của

Michael E.Porter”, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.

4. PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn (2006), “Kinh tế học vĩ mô”,NXB Bách Khoa

Hà Nội.

5. Ths. Phạm Thu Hà (2010), “Phân tích hiệu quả dự án đầu tư”, NXB

Bách Khoa Hà Nội.

6. TS. Phạm Thị Thanh Hồng (2010), “Giáo trình Hệ thống thông tin quản lý (Management Information System)”, NXB ĐH Bách Khoa Hà Nội. 7. TS. Phạm Thị Thanh Hồng và Ths. Phạm Minh Tuấn(2007), Hệ thống thông tin quản lý ( Management Information System), NXB Khoa học Kỹ

thuật.

8. TS. Phan Diệu Hương (2010), “Giáo trình Kinh tế vận hành hệ thống”,

NXB Bách Khoa Hà Nội.

9. Vũ Đức Lý, Đỗ Hoàng Tiến (2000), “Giáo trình truyền hình”, NXB

Khoa học và kỹ thuật Hà nội.

10. TS. Phạm Thị Kim Ngọc và Ths. Vũ Thị Phương Thảo (2012), “Thiết kế

và phát triển sản phẩm để đổi mới và sáng tạo”, Topica.

11. TS. Phạm Thị Kim Ngọc và Ths. Nguyễn Phùng Minh Hằng (2010),

“Sách Quản trị học”, NXB Lao Động.

12. Nguyễn Kim Sách (1995), “Truyền hình số và HDTV”, NXB khoa học

và kỹ thuật Hà Nội.

13. PGS.TS Nguyễn Ngọc Sơn (2010), “Giáo trình Quản trị Chiến lược”,

NXB Giáo dục Việt Nam.

14. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), “Nâng cao sức cạnh tranh của Doanh nghiệp thương mại Việt nam trong hội nhập kinh tế quốc tế”, NXB Lao động – Xã hội.

Hà Thị Ánh Tuyết 98

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

15. TS. Nguyễn Đại Thắng (2011), “Kinh tế học vi mô”, NXB Giáo dục Việt

Nam.

16. PGS.TS Nghiêm Sỹ Thương (2012), “Giáo trình cơ sở quản lỹ Tài

chính”, NXB Giáo dục Việt Nam.

17. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt nam khóa VIII, Luật báo

chí, kỳ họp thứ 6, thông qua ngày 28 tháng 12 năm 1989.

18. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt nam khóa VIII, Luật sửa đổi bổ sung một số điều của luật báo chí kỳ họp thứ 6 số12/1999/QG10

ngày 12 tháng 6 năm 1999.

19. Trung tâm Quảng cáo – Đài Truyền hình Kỹ thuật số VTC (2008-2012),

Kết quả kinh doanh 2008-2012, Hà nội.

20. Tổng cục Thống kê (2012), Thống kê dân số và giới tính năm 2012. 21. Đài phát thanh và Truyền hình TP Hồ Chí Minh và Đài Phát thanh

Truyền hình Hà Nội (2013), Bảng giá quảng cáo.

Tiếng Anh:

22. Michael E.Porter (1985), Competitive Advantage 23. Michael Robin & Michael Pautin (1998), “Digital Television

Fundamentals”, McCraw – Hill Copanies, Tnc

Hà Thị Ánh Tuyết 99

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

PHỤ LỤC 1: GIỚI THIỆU VỀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU THỊ

TRƢỜNG TRUYỀN HÌNH

1.Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu đước sử dụng ở đây là phương pháp nghiên cứu

định lượng. Các số liệu được cung cấp bởi Công ty Truyền thông Kantar Media, một công ty nghiên cứu thị trường duy nhất được công nhận bởi toàn bộ các Đài

truyền hình, công ty truyền thông và khách hàng tại Việt Nam hiện nay.

Các công đoạn của cuộc nghiên cứu được thực hiện thông qua các bước như

sau:

Bƣớc 1: Nghiên cứu thành lập (Establishment Survay – ES) bước này thực

hiện việc thành lập một tập hợp những người xem truyền hình, cung cấp số liệu

thống kê tiêu biểu về số lượng người (các hộ gia đình) trung bình xem TV tạo cho

cuộc nghiên cứu của Kantar Media thêm chuẩn xác và đáng tin cậy.

Các tiêu chí chính để Kantar Media lựa chọn mẫu nghiên cứu là:

Những gia đình có TV: là những gia đình sở hữu 1,2 hoặc 3 tivi trong nhà.

Lý do phải phân loại như vậy bởi vì số lượng tivi nhiều trong một gia đình đồng

nghĩa với việc những chương trình khác nhau có thể được xem cùng lúc, phục vụ

những đối tượng khán giả ở những lứa tuổi sở thích khác nhau.

Kích cỡ (số lượng thành viên) trong gia đình: Số lượng thành viên trong một

hộ gia đình cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc lựa chọn chương trình để theo dõi

hàng ngày.

Tầng lớp xã hội: Bao gồm một số tiêu chí liên quan như thu nhập, trình độ

học vấn, độ tuổi…

Mẫu được lựa chọn như sau:

(1) 700 người ở Hà Nội, 700 người ở Thành phố Hồ Chí Minh, 350 người

ở Đà Nẵng, 350 người ở Cần Thơ.

(2) 450 người ở Nha Trang, 460 người ở Hải phòng.

Tổng số 3000 người trong đó 1800 người sống tại thành thị, 300 người sống

tại ngoại thành và 900 người sống tại nông thôn và các khu vực xã.

Tiêu chí lựa chọn mẫu cũng khá khắt khe: (1) đảm bảo trong 6 tháng phải quay vòng, tức là thay mới toàn bộ số lượng người tham gia cuộc nghiên cứu; (2) đảm bảo trong 1 năm phải thay được 1 vòng.

Hà Thị Ánh Tuyết 100

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Kantar Media lựa chọn những người có ý thức để nghiên cứu, nghiên cứu những người từ 4 tuổi trở lên (giả sử rằng những người từ 4 tuổi đã có khả năng

thích ứng và theo dõi một chương trình truyền hình).

Bƣớc 3: Sử dụng phương pháp điền nhật ký hoặc thiết bị điện tử theo dõi để

thu thập thông tin.

Tại thị trường Việt nam, công việc nghiên cứu thị trường của ngành truyền

hình có 2 cách thu thập số liệu:

Cách thứ nhất, sử dụng chip điện tử hoặc máy đo lường khán giả (People

metter) đo lường tự động. Nhiều giải pháp kỹ thuật đã được ứng dụng như: dùng một máy tính PC thu nhỏ, mọi kênh truyền hình đi qua thiết bị này rồi mới vào TV.

Hoặc mở TV của khách hàng ra, mở cả bộ thu tuner để đo tần số thu của bộ thu

song, sau đó phải bảo hành TV cho khách hàng. Hoặc dùng máy nghe lại tín hiệu

đánh dấu, hoặc chuyển âm thanh nghe được về server trung tâm v.v… Với phương

pháp này, số liệu thu thập sẽ có tính chính xác rất cao, nhà nghiên cứu sẽ biết được

từng cá nhân xem chương trình, xem vào thời gian nào, trong bao lâu và chuyển

kênh khác để xem vào lúc nào…chính xác đến từng giây. Cách làm này cho số liệu

rất chính xác nhưng chi phí thực hiện cao.

Cách thứ hai, sử dụng phương pháp điều tra nhật ký (Diary), vì là điền nhật

ký nên không thể điền theo từng giây được, các khoảng thời gian ở đây chia ra

thành 15 phút. Như vậy, mỗi giờ dồng hồ có 4 khoảng thời gian cần phải điền vào

bảng nghiên cứu và mỗi ngày có 96 khoảng thời gian. Do khoảng thời gian lớn hơn

và phụ thuộc nhiều vào trí nhớ của khán giả nên số liệu thu thập được từ phương

pháp này không được chính xác bằng phương pháp thứ nhất, tuy nhiên do tiết kiện

chi phí nên phương pháp này vẫn được áp dụng.

Bƣớc 4: Thu thập và xử lý thông tin Những người tham gia vào cuộc nghiên cứu sẽ điền vào các bảng do Kantar Media phát sẵn, thông tin sẽ được cập nhật hàng tuần. Các thông tin từ bảng mẫu và thông tin từ hệ thống đo lường tự động (peoplr meter) sau khi thu thập sẽ được sử lý

bằng phần mềm Infosys, một phần mềm rất mạnh trong việc phân tích số liệu thống kê.

2. Các số liệu nghiên cứu được sử dụng trong luận văn: Các thuật ngữ được sử dụng trong cuộc nghiên cứu và được coi là thông

Hà Thị Ánh Tuyết 101

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

dụng trong ngành truyền hình:

Mẫu (Universe): Dân số khu vực nghiên cứu

Đối tượng xem (Target Audience): Là đối tượng khán giả mục tiêu theo dõi

chương trình truyền hình.

GRP (Gross rating point): Tổng số lượt người có cơ hội xem quảng cáo. Rating% (Rtg%): Tỷ lệ phần trăm khán giả trong một mẫu được chọn đã

từng xem, theo dõi chương trình trong một khoảng thời gian nhất định.

Rating 000 (Rtg000): Số lượng thực tế (cụ thể, chính xác) những người trong

một mẫu đã theo dõi chương trình trong một khoảng thời gian nhất định.

Thị phần-Share (Shr%): Chỉ số này cho ta biết trong 100 người xem ti vi tại

thời điểm nghiên cứu thì có bao nhiêu phần trăm xem kênh truyền hình của mình.

Điểm khác nhau giữa Rating và Share là: - Share chỉ ra trong 100 người đang xem tivi thì có bao nhiêu người xem

kênh của mình.

- Rating chỉ ra trong 100 người trong tổng số mẫu (Universe) có bao nhiêu

người xem kênh của mình. Do vậy chỉ số rating bao giờ cũng nhỏ hơn chỉ số share.

- Mức độ hấp dẫn khán giả - Target Affinity (TgAfin%): là sự hấp dẫn, yêu

thích của đối tượng nghiên cứu đối với chương trình. Nó là tỷ số giữa số lượng khán

giả nghiên cứu (Rtg% 1) tại một thời điểm nhất định (một chương trình) so với số

lượng khán giả trung bình (mẫu tổng thể) (Rtg%) tại cùng thời điểm đó.

TgAfin% = (Rtg% 1/ Rtg%)*100%

Hà Thị Ánh Tuyết 102

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Phụ lục 02: Phương pháp xác định đơn giá quảng cáo theo GPRP và dự báo doanh thu

Channel

TTV

Target 2014

Giá 2014(6 tháng dau nam)

Doanh thu (6 thang dau nam)

so

Tong so

Time bands

Rtg(000)

Rtg%

Program

Rtg(000)

Rtg%

Share

cost/GRP

USD

VND

spot/ngày

spot

Doanh thu

434

6:00-6:30

0.16

3.0

160.53

2,568,471.65

4.6

13

985

2

365

937,432,151.71

Thời sự Buổi

sáng

540

6:30-7:00

5.7

16

0.20

3.0

985

199.74

3,195,794.22

2

365

1,166,464,889.22

690

7:00-7:30

7.3

21

0.26

3.0

985

255.22

4,083,514.83

3

547.5

2,235,724,371.01

Phim

truyện(PLại)

699

7:30-8:00

7.4

21

0.26

3.0

985

258.55

4,136,778.07

3

547.5

2,264,885,993.24

2.556

12:00-12:30

27.1

77

0.96

3.0

985

645.42

15,126,759.29

4

730

11,042,534,284.64

Phim truyện

2.443

12:30-13:00

25.9

73

0.92

3.0

985

903.63

14,458,009.76

4

730

10,554,347,127.30

1.533

17:00-17:30

16.2

46

0.58

3.0

985

567.03

9,072,504.69

5

912.5

8,278,660,533.23

Phim truyện

1.708

17:30-18:00

18.1

51

0.64

3.0

985

631.76

10,108,178.75

3

547.5

5,534,227,863.31

VietNamOnline

1.974

18:00-18:30

20.9

59

0.74

3.0

985

730.15

11,682,403.30

2

365

4,264,077,206.16

18:30-19:00

1.875

19.9

0.70

3.0

985

693.53

11,096,507.70

365

4,050,225,309.80

Thời sự Tổng hợp

56

2

Tâm điểm Thể

3.072

19:00-19:30

thao

32.5

92

1.15

3.0

985

1.136.28

18,180,518.21

0

-

3.171

19:30:20:00

33.6

95

1.19

3.0

985

1,172.90

18,766,413.82

3

547.5

10,274,611,565.90

3.472

20:00-20:30

Phim truyện

36.8

104

1.30

3.0

985

1,284.24

20,547,773.19

5

912.5

18,749,843,034.17

3.683

20:30-21:00

Giải trí

39.0

110

1.38

3.0

985

1362.28

21,796,500.19

5

912.5

19,889,306,421.33

3.514

21:00-21:30

Hài

37.2

105

1.32

3.0

985

1,299.77

20,796,334.96

5

912.5

18,976,655,651.52

3.309

21:30-22:00

Giải trí

35.1

99

1.24

3.0

985

1,223.94

19,583,116.79

5

912.5

17,869,594,066.84

2.455

22:00-22:30

26.0

74

0.92

3.0

985

908.06

14,529,027.41

3

547.5

7,954,642,508.45

Phim truyện

1.854

22:30-23:00

19.6

56

0.70

3.0

985

685.76

10,972,226.81

3

547.5

6,007,294,179.50

1.028

23:00-23:30

10.9

31

0.39

3.0

985

380.24

6,083,845.29

3

547.5

3,330,905,294.78

7.2

20

0.25

3.0

985

294.67

3,994,742.77

3

547.5

2,187,121,667.29

23:30-24:00

675

Hài

163,130,114,757.79

Channel

TTV

Target 2014

Giá 2014(6 tháng dau nam)

Doanh thu (6 thang

so

Tong so

spot

Time bands

Rtg(000

Rtg%

Program

Rtg(000)

Rtg%

Share

cost/GRP

USD

VND

spot/ngày

Doanh thu

434

6:00-6:30

4.6

22

0.27

5.0

985

267.55

4,280,786.08

2

365

1,562,486,919.51

Thời sự Buổi

sáng

540

6:30-7:00

5.7

27

0.34

5.0

985

332.90

5,326,323.70

2

365

1,944,108,148.70

P

690

7:00-7:30

7.3

35

0.43

5.0

985

425.37

6,805,858.05

3

547.5

3,726,207,285.02

him

699

7:30-8:00

truyện(PLại)

7.4

35

0.44

5.0

985

3

430.91

6,894,630.12

547.5

3,774,809,988.73

2.556

12:00-12:30

27.1

128

1.16

5.0

985

1,575.70

25,211,265.49

4

730

48,404,223,807.74

Phim truyện

2.443

12:30-13:00

25.9

122

1.53

5.0

985

1,506.04

24,096,682.94

4

730

17,590,578,545.50

1.533

17:00-17:30

16.2

77

0.96

5.0

985

945.05

15,120,841.16

5

912.5

13,797,767,555.39

Phim truyện

1.708

17:30-18:00

18.1

85

1.07

5.0

985

1,052.94

16,846,964.58

3

547.5

9,223,713,105.52

VietNamOnline

1.974

18:00-18:30

20.9

99

1.24

5.0

985

1,216.92

19,470,672.17

2

365

7,106,795,343.60

Thời sự Tổng

94

2

18:30-19:00

1.875

19.9

hợp

1.17

5.0

985

1,155.89

18,494,179.50

365

6,750,375,516.33

Tâm điểm Thể

3.072

19:00-19:30

thao

32.5

154

1.92

5.0

985

1,893.80

30,300,863.69

0

-

3.171

19:30:20:00

33.6

159

1.98

5.0

985

1,954.83

31,277,356.37

3

547.5

17,124,352,609.84

3.472

20:00-20:30

Phim truyện

36.8

174

2.17

5.0

985

2,140.39

34,246,288.65

5

912.5

31,249,738,390.29

3.683

20:30-21:00

Giải trí

39.0

184

2.31

5.0

985

2,270.47

36,327,500.31

5

912.5

33,148,844,065.55

3.514

21:00-21:30

Hài

37.2

176

2.20

5.0

985

2,166.28

34,660,558.27

5

912.5

31,627,759,419.20

3.309

21:30-22:00

Giải trí

35.1

165

2.07

5.0

985

2,039.91

32,638,527.98

5

912.5

29,782,656,778.07

2.455

22:00-22:30

26.0

123

1.54

5.0

985

1,513.44

24,215,045.69

3

547.5

13,257,737,514.08

Phim truyện

1.854

22:30-23:00

19.6

93

1.16

5.0

985

1,142.94

18,287,044.69

3

547.5

10,012,156,965.83

1.028

23:00-23:30

10.9

51

0.64

5.0

985

633.73

10,139,742.15

3

547.5

5,551,508,824.63

7.2

34

0.42

5.0

985

416.12

6,657,904.62

3

547.5

3,645,202,778.82

23:30-24:00

675

Hài

Cả năm 435,013,639,354.11

Hà Thị Ánh Tuyết 103

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Phụ lục số 03: Chỉ số rating% với đối tƣợng từ 15-45 tuổi 01/8 - 25/8/2013

Regions >>

HCM-METER

HAN-METER

Units >>

Rtg%

Rtg%

Timebands

VTC1

VTV1

VTV3

HTV7

HN1

TTV

VTC1

VTV1

VTV3

HTV7

HN1

TTV

03:00 - 03:30

0.8

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1.1

03:30 - 04:00

0.7

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0.8

04:00 - 04:30

0.6

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0.6

04:30 - 05:00

0.5

0

0

0

0

0

0

0.1

0

0

0

0.6

05:00 - 05:30

0.7

0

0

0

0.1

0

0

0

0

0

0

0.6

05:30 - 06:00

1

0

0

0

0.1

0

0

0.2

0.1

0

0

0.8

06:00 - 06:30

1.8

0

0

0

0.1

0

0

0.8

0.1

0

0

2.2

06:30 - 07:00

3.1

0

0

0

0.2

0

0

1

0.3

0

0

3.8

07:00 - 07:30

3.4

0

0

0

0.1

0

0

0.8

0.7

0

0

5.1

07:30 - 08:00

3.6

0

0

0

0.1

0

0

0.8

0.7

0

0.1

5.6

08:00 - 08:30

4.2

0

0

0

0.1

0

0

0.7

0.9

0

0.1

6.3

08:30 - 09:00

4.6

0

0

0

0.1

0

0

0.6

0.8

0

0.1

6.7

09:00 - 09:30

5.3

0

0

0

0.2

0

0

0.8

0.7

0

0

6.7

09:30 - 10:00

5.8

0

0

0

0.2

0

0

0.6

0.5

0

0.1

6.6

10:00 - 10:30

6.3

0

0

0

0.3

0

0.1

0.5

0.8

0

0.1

7.1

10:30 - 11:00

7

0

0

0

0.5

0

0.1

0.5

1.1

0

0.1

8.5

11:00 - 11:30

9

0

0

0

0.6

0

0.1

0.7

1

0

0.1

11.3

11:30 - 12:00

13.2

0

0

0

1.1

0

0

0.8

1.4

0

0.9

16

12:00 - 12:30

17.8

0

0

0

1.3

0

0

2.7

2.1

0

1.2

19.5

12:30 - 13:00

18.1

0

0

0

1.8

0

0

1.6

2.8

0

1.1

19.2

13:00 - 13:30

15

0

0

0

2

0

0

1.4

2.4

0

0.3

15.4

13:30 - 14:00

11.7

0

0

0

1.6

0

0

1.3

1.6

0

0.3

11.4

14:00 - 14:30

7.5

0

0

0

0.4

0

0

0.5

0.9

0

0.1

8

14:30 - 15:00

7

0

0

0

0.2

0

0.1

0.4

0.7

0

0

7.8

15:00 - 15:30

6.9

0

0

0

0.2

0

0

0.4

1.1

0

0

7.7

15:30 - 16:00

7.3

0

0

0

0.3

0

0

0.3

1.2

0

0.1

8.2

16:00 - 16:30

8.5

0

0

0

0.6

0

0

0.3

1.3

0

0.1

8.7

16:30 - 17:00

10.2

0

0

0

1

0

0

0.3

1

0.1

0.1

9.1

17:00 - 17:30

15.3

0.1

0

0

2

0

0.1

0.5

1

0.1

0.1

10.4

17:30 - 18:00

18.3

0

0

0

1.3

0

0.1

0.6

1.2

0

0.2

12.2

18:00 - 18:30

20.3

0

0

0

1.7

0

0.1

0.6

4.8

0

0.3

17

18:30 - 19:00

22.3

0

0

0

4

0

0.1

1.1

6.2

0

1.1

21.2

19:00 - 19:30

23.6

0

0

0

1.3

0

0.1

3.5

4.6

0

1.2

25

19:30 - 20:00

26.3

0

0

0

1

0

0.3

4.5

5.4

0

0.6

27.2

20:00 - 20:30

30.8

0

0

0

0.9

0

0.5

2.4

4

0

0.6

27.8

20:30 - 21:00

32

0

0

0

1.1

0

0.4

2.8

5.4

0

0.5

28.2

21:00 - 21:30

32.2

0

0

0

1

0

0.1

3.9

5.3

0

0.5

28.5

Hà Thị Ánh Tuyết 104

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

21:30 - 22:00

0

0

0

1.2

0

30.9

0.1

1.4

7.1

0.5

0.1

28.2

22:00 - 22:30

0

0

0

1.2

0

23.5

0.2

1

7.3

0.6

0

26

22:30 - 23:00

0

0

0

0.8

0

18

0.4

0.5

5.7

0.5

0.1

20.9

23:00 - 23:30

0

0

0

0.5

0

12.9

0.4

0.3

4.1

0.2

0

15.1

23:30 - 24:00

0

0

0

0.2

0

8.3

0.2

0.1

1.3

0.1

0

9

24:00 - 24:30

0

0

0

0.1

0

5.2

0

0

0.6

0

0

5.2

24:30 - 25:00

0

0

0

0.1

0

3.8

0

0

0.4

0

0

3.4

25:00 - 25:30

0

0

0

0.1

0

2.7

0

0

0.1

0

0

2.4

25:30 - 26:00

0

0

0

0

0

1.9

0

0.1

0

0

0

1.9

26:00 - 26:30

0

0

0

0

0

1.3

0

0

0

0

0

1.5

26:30 - 27:00

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

1.3

MTWTFSS03:00-27:00

0

0

0

0.7

0

0

10.7

0.1

0.9

1.9

0.2

10.8

Hà Thị Ánh Tuyết 105

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Phu luc 04: Chỉ số GPRP đối tƣợng từ 15-45 tuổi (1/8-25/8/2013)

Sectors

HCM-METER

HN-DIARY

Channel >>

TTV

VTC1

VTV3

VTV1

HTV7

HN1

TTV

VTC1

VTV3

VTV1

HTV7

HN1

Cost/GR

Cost/GR

Cost/GR

Cost/GR

Cost/GR

Cost/GR

Cost/GR

Cost/GR

Cost/GR

Cost/GRPs

Ps

Ps

Ps

Cost/GRPs

Ps

Start time

Ps

Ps

Ps

Ps

Ps

Cost/GRPs

92,184

567

4,651

139

9,512

81

1,486

2,468

1,883

121

146

15,738

03:00-03:30

2,201

1,426

29,647

2,708

4,056

2,195

03:30-04:00

744

665

490

557

1,956

74,707

04:00-04:30

5,861

3,608

4,332

5,836

13,023

04:30-05:00

983

540

05:00-05:30

19,349

837

43,661

813

9,349

1,546

11,704

05:30-06:00

3,237

7,134

3,287

1,724

1,856

1,040

21,839

1,897

19,457

989

06:00-06:30

1,261

6,271

1,250

375

169

745

79,190

142

80,167

231

06:30-07:00

945

6,254

1,127

355

224

600

44,643

146

126,859

205

07:00-07:30

1,329

3,961

5,748

1,977

345

230

716

7,350

198

108,108

58

07:30-08:00

3,204

10,082

5,071

2,317

476

152

17,075

582

2,604

171

10,981

60

08:00-08:30

2,750

2,779

4,062

326

323

4,920

811

2,085

376

5,626

157

08:30-09:00

3,158

31,094

3,057

5,160

328

421

3,337

1,386

5,869

1,162

4,524

242

09:00-09:30

1,769

4,073

1,676

359

547

5,858

730

5,215

383

15,267

477

09:30-10:00

845

2,414

2,031

302

835

495

16,688

502

38,149

534

10:00-10:30

669

81,018

3,330

1,914

275

1,005

19,608

489

2,848

325

21,075

423

10;30-11:00

968

78,526

5,141

1,373

701

1,143

96,597

488

2,629

361

19,956

459

11:00-11:30

1,045

31,860

2,444

1,739

334

482

5,887

560

8,675

144

47,733

555

11:30-12:00

689

2,451

1,344

242

477

233,277

387

8,987

156

26,480

305

12:00-12:30

3,567

370,017

6,126

689

85

87

49,064

454

13,828

131

6,404

73

12:30-13:00

1,895

222,733

4,129

1,236

88

98

52,276

446

8,277

179

4,586

66

13:00-13:30

598

125,692

1,454

1,379

182

340

52,502

387

6,057

126

2,658

220

13:30-14:00

524

35,997

1,082

1,262

247

379

119,502

439

2,667

96

2,187

82

14:00-14:30

918

1,402

1,957

127

279

390

6,061

1,016

1,499

1,913

14:30-15:00

966

31,234

3,111

2,194

368

881

30,451

253

7,288

3,528

592

2,231

15:00-15:30

6,279

7,674

1,140

136

151

4,329

765

11,009

3,863

11,336

276

15:30-16:00

1,813

47,274

7,548

2,248

111

178

4,613

609

5,229

2,069

25,292

186

16:00-16:30

614

13,227

2,363

223

211

1,269

12,705

558

3,557

173

26,337

232

16:30-17:00

764

113,532

1,879

715

618

1,017

73,830

455

7,163

1,189

111,569

260

17:00-17:30

746

3,795

4,829

480

359

193,101

380

4,006

365

173,958

79

17:30-18:00

1,056

42,539

4,448

5,403

562

415

16,571

465

3,902

586

95,609

73

18:00-18:30

2,688

24,169

4,357

3,816

115

137

11,754

647

5,376

394

114,665

132

18:30-19:00

2,122

17,888

3,779

2,395

134

189

6,765

516

5,175

542

17,945

230

19:00-19:30

644

338

3,054

637

3,606

17

12,911

59

19:30-20:00

1,581

227,954

2,036

1,806

118

116

743,448

719

2,015

94

12,965

70

20:00-20:30

1,880

95,879

2,454

3,301

100

124

87,289

727

3,558

142

20,316

77

20:30-21:00

1,456

163,651

1,757

2,491

115

138

21,266

762

4,348

105

33,904

66

21:00-21:30

1,787

91,194

2,303

1,370

118

124

5,793

728

5,079

296

8,509

57

21:30-22:00

1,771

116,512

3,084

333

119

131

3,653

610

5,101

164

10,632

57

22:00-22:30

1,602

42,373

2,309

916

145

172

2,776

591

4,247

372

11,686

135

22:30-23:00

1,576

1,689

576

153

163

2,406

966

2,131

195

8,031

101

23:00-23:30

1,028

15,443

935

656

307

347

10,240

667

3,898

250

7,476

581

23:30-24:00

1,040

17,121

855

634

240

310

5,206

513

10,222

371

2,324

24:00-24:30

1,261

1,083

3,167

343

419

2,113

5,053

4,285

8,530

24:30-25:00

767

739

10,802

441

491

223

7,607

25:00-25:30

2,220

2,148

4,764

671

698

2,639

1,742

25:30-26:00

3,151

3,131

22,394

1,518

339

1,487

10,078

26:00-26:30

32,422

25,707

20,417

26:30-27:00

1,448

1,442

38,638

1363

744

1,353

Hà Thị Ánh Tuyết 106