Những kế cạnh tranh

Chia sẻ: Qwedcxsaz Qwedcxsaz | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

112
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chiến thắng bằng "thay đổi": Câu nệ - không thay đổi, cứng nhắc - bảo thủ là điều tối kị trong cạnh tranh. Những kế cạnh tranh Bất ngờ tấn công: Trên thương trường, "bất ngờ" được coi là yếu tố tất yếu để đi đến thành công. Nếu muốn thành công đòi hỏi DN phải có tư tưởng kinh doanh độc đáo, bất ngờ và đi trước đối thủ. Hơn nữa, các sản phẩm phải lạ mắt, phương thức kinh doanh và thái độ phục vụ thật độc đáo....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Những kế cạnh tranh

Những kế cạnh tranh
Chiến thắng bằng "thay đổi": Câu nệ - không thay đổi, cứng nhắc - bảo thủ là điều tối kị trong cạnh tranh. Những kế cạnh tranh Bất ngờ tấn công: Trên thương trường, "bất ngờ" được coi là yếu tố tất yếu để đi đến thành công. Nếu muốn thành công đòi hỏi DN phải có tư tưởng kinh doanh độc đáo, bất ngờ và đi trước đối thủ. Hơn nữa, các sản phẩm phải lạ mắt, phương thức kinh doanh và thái độ phục vụ thật độc đáo. Nhanh chóng giành thắng lợi: Khẩu hiệu "Thời gian là vàng bạc" thực sự là kinh nghiệm cạnh tranh thời
hiện đại bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị của đồng tiền và quan trọng hơn là việc nắm bắt được cơ hội. Lùi trước tiến sau: Trong hoạt động kinh doanh, người hành động sau chưa hẳn đã bất lợi; ngược lại họ có thể tiếp thu bài học thất bại của người đi trước để giành được hiệu quả kinh tế tương đối tốt. Tuy vậy, những người làm sau cũng phải biết rút ra những b ài học kinh nghiệm và tận dụng tốt cơ hội của người đi sau. Tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm: DN muốn thành công không thể trải rộng quy mô hoạt động mà chỉ nên khoanh vùng trong phạm vi có thể nắm chắc được, phải đảm bảo được các tiêu chí: tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm và thúc đẩy toàn cục. Hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản: DN cần xuyên suốt cách thức kinh doanh là hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản. Lợi hại đan xen phải tuân thủ nguyên tắc: Hai cái lợi lấy cái lợi lớn, hai cái hại lấy cái hại nhỏ; "Lấy cái mạnh của mình đánh lại cái yếu của đối phương" đồng thời đánh vào khe hở thị trường. Tích tiểu thành đại, tích nhỏ để giành thắng lợi: Đ ể thực hiện mưu lược này một DN phải tự tin vào tương lai ở p hía trước, không có chí hướng lớn thì không thể bước tới đỉnh vinh quang.
Thực hiện mưu lược tích tiểu thành đại còn phải có ý chí kiên trinh bất khuất và tinh thần không ngại khó khăn gian khổ. Thắng lợi trong lùi bước: Những người thành công đều biết vận dụng thành thạo chiến thuật tiến thoái hợp lý. Trong tình thế bất lợi, có thể đầu hàng, có thể giảng hòa cũng có thể rút lui. Trong ba điều này đầu hàng là thất bại hoàn toàn, giảng hoà là một nửa thất bại, rút lui có thể chuyển bại thành thắng. Trong cạnh tranh kinh tế, lùi bước cũng là một khái niệm rất có giá trị. Có thể dự báo xem xét trước được hay không những thất bại hoặc tình hình xấu có thể xảy ra để có được kế hoạch và thu x ếp chu đáo. Lấy rẻ để giành thắng lợi: Vì mục đích phát triển lâu dài, người thành công thường phải hi sinh một vài lợi ích nhỏ trước mắt, thậm chí bỏ ra một số vốn để mở rộng việc kinh doanh buôn bán và cũng từ đó để gây dựng lòng tin. Nhà DN phải thông qua hạch toán tỉ mỉ, điều tra và dự tính chu đáo thị trường, mục tiêu "thả dây dài để câu cá lớn". Vì vậy trong ngắn hạn có thể chấp nhận buôn bán lỗ vốn cũng được, chỉ cần đầu tư trên thị trường có tiềm lực phát triển thì cuối cùng vẫn giành được thắng lợi lớn. Kích hoạt mạng lưới đại lý Những năm gần đây, công cụ hữu hiệu hơn cả để thúc đẩy các đại lý làm việc là tổ chức thi đua giữa các đại lý, các công ty đối tác, giữa nhân viên của các đại lý... Các cuộc thi như vậy rất có ý nghĩa, nhất là khi Cty đang phải đối
diện với một trong những mục tiêu sau: Tăng lượng hàng bán ra; Giữ vững thương hiệu; Phát triển các chủng loại hàng; Mở rộng phạm vi hiện diện của sản phẩm trong cửa hàng; Thúc đẩy nhân viên cửa hàng giới thiệu sản phẩm cho người tiêu dùng; Chọn lọc đại lý: đại lý tốt nhất sẽ được quan tâm và đầu tư nhiều hơn các đại lý khác. Câu hỏi đặt ra là, phần thưởng sẽ như thế nào? Tặng gì tốt hơn - tiền mặt hay hiện vật? Quyết định cũng không khó khăn lắm: nếu giải thưởng là một khoản tiền lớn thì quả là lý tưởng, ngược lại, phần thưởng nên được thay bằng hiện vật. Một cách thưởng khác đang rất được ưa chuộng hiện nay là tài trợ các chương trình đào tạo nâng cao (có thể ở nước ngoài) cho người thắng cuộc. Những biện pháp khuyến khích hoạt động của các đại lý: Đưa ra giá có lợi cho đại lý; Đa dạng chủng loại hàng hoá cũng như đa dạng giá cả; Giảm giá và tăng các chế độ khen thưởng; Hệ thống phân phối thuận tiện; Dịch vụ cung ứng hàng, tư vấn, lắp đặt thiết bị miễn phí; Chuyển cho đại lý những đối tác Cty đã có; Sự ổn định trong việc cung ứng hàng; Điều kiện chi trả dễ dàng; Tổ chức các cuộc thi bán hàng; Có phương pháp làm việc đơn giản nhưng chuyên nghiệp; Nhân viên bộ phận cung ứng có trình độ, đồng thời có thái độ khéo léo, ân cần trong khi giao dịch; Hỗ trợ về quảng cáo: khả năng cho đăng quảng cáo miễn phí hay tham gia vào chương trình quảng cáo, đảm bảo cho đại lý những vật liệu quảng cáo tại nơi bán hàng. ESOP - công cụ hữu hiệu Chính sách phát hành cổ phần ưu đãi cho nhân viên( ESOP - Employee Stock Ownership Plan) được xem là trong những hành động cụ thể, thể hiện việc
"chăm sóc" nhân viên, đặc biệt là những nhân viên ưu tú. Có rất nhiều hình thức thực hiện ESOP khác nhau nhưng tất cả đều dựa trên nguyên tắc chính là cho phép những nhân viên ưu tú được mua một lượng cổ phiếu cố định của Cty trong một khoảng thời gian nhất định với giá ưu đ ãi. Chẳng hạn: Một Cty A đang giao dịch ở mức 10.000 VND/cổ phiếu vào ngày hôm nay. Kế hoạch ESOP của Cty A được thực hiện bằng hình thức cho phép các nhân viên mua 100 cổ phiếu của Cty với giá ưu đ ãi là 12.000/cổ phiếu ( cao hơn 2.000 VND so với giá thị trường) trong thời hạn từ tháng 1/2007 đến tháng 1/2008. Trong thời gian này, nếu giá cổ phiếu trên thị trường tăng ít, giả sử 11.000 VND/cổ phiếu vào tháng 1/2008 thì họ có thể không mua bán cổ phiếu. Nhưng tại thời điểm đó, giá cổ phiếu tăng đến 15.000 VND/cổ phiếu, nhân viên Cty có thể mua 100 cổ phiếu với giá ưu đãi đã được ấn định là 12.000 VND/cổ phiếu và bán ra theo giá thị trường là 15.000 VND/cổ phiếu. Tóm lại, thực hiện ESOP có thể được xem là một biện pháp kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, quan tâm đến lợi nhuận lâu dài của Cty hơn bởi họ cũng là một cổ đông. Ngược lại, không có ESOP, các nhân viên sẽ ít quan tâm đến sự tăng giảm giá cổ phiếu của Cty mà chỉ tập trung vào hoạt động kinh doanh trước mắt chứ không phải là mục tiêu tăng trưởng lâu d ài. Vì thế, ESOP được xem là công cụ hữu hiệu cải thiện cơ chế quản trị của Cty. Hơn nữa, nhờ tác động thôi thúc tinh thần làm việc của nhân viên nên ESOP còn đ ược xem là một giải pháp phát huy tối đa năng suất làm việc của nhân viên.