Tài liệu kinh doanh:Nguyên nhân kinh doanh bảo hiểm thất bại phần 9

Chia sẻ: Utyew WSFGQWET | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

154
lượt xem 21
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

dịch vụ. Hiện nay, công tác này ở Bảo Việt Hà Nội tuy có nhiều tín hiệu đáng mừng nhưng Bảo Việt Hà Nội cần tránh xu hướng cạnh tranh không lành mạnh trong việc cán bộ của công ty nhiều khi đã vì lợi ích kinh doanh mà chi hoa hồng cho cả người tham gia bảo hiểm, đi ngược lại qui tắc chung trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, gây ảnh hưởng tới uy tín của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tài liệu kinh doanh:Nguyên nhân kinh doanh bảo hiểm thất bại phần 9

dịch vụ. Hiện nay, công tác này ở Bảo Việt H à Nội tuy có nhiều tín hiệu đáng mừng nhưng Bảo Việt Hà Nội cần tránh xu hướng cạnh tranh không lành mạnh trong việc cán bộ của công ty nhiều khi đã vì lợi ích kinh doanh mà chi hoa hồng cho cả người tham gia bảo hiểm, đi ngược lại qui tắc chung trong ho ạt động kinh doanh bảo hiểm, gây ảnh hưởng tới uy tín của công ty. Thứ năm, Bảo Việt H à Nội nên có biện pháp cụ thể để quản lý và nâng cao chất lượng đội ngũ đại lý. Đại lý bảo hiểm là những người đ ược doanh nghiệp bảo hiểm uỷ thác nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, việc tiêu thụ được khối lượng sản phẩm nhiều hay ít sẽ phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của hệ thống đại lý nói chung và từng đại lý nói riêng. Do vậy, công ty cần phải thiết lập chính sách tuyển chọn, đào tạo cụ thể cũng như các phương pháp kiểm tra hoạt động của đại lý. Về công tác tuyển chọn đại lý, công ty có thể đưa ra những tiêu chuẩn nhất định đối với vị trí đại lý như trình độ tối thiểu, khả năng giao tiếp tốt, nhanh nhạy,... và dựa trên cơ sở đó tuyển chọn một cách khách quan, tránh tình trạng tuyển người không đúng nguyên tắc. Sau khi đ ã tuyển chọn, công ty cần chú ý đào tạo ban đầu và đào tạo liên tục đối với đội ngũ này để họ nắm bắt kịp thời với những đổi mới trong việc triển khai nghiệp vụ cũng như phương thức bán hàng. Hàng tháng hoặc hàng quí, công ty có thể mời người có kiến thức nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm nghề nghiệp tổ chức những buổi hướng dẫn cho các đại lý. Thỉnh thoảng, công ty cũng có thể trích quĩ phúc lợi tổ chức các hoạt động ngoại khoá cho các tổ đại lý giao lưu, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau... Ngo ài ra, công ty có thể thực hiện một số chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ đại lý. Ví dụ, Bảo Việt H à Nội có thể giúp đỡ về tài chính lúc đầu, trang bị các phương tiện hoạt động,... để người đại lý bảo hiểm cảm thấy lạc quan, tin tưởng vào khả năng phát triển nghề nghiệp của mình, từ đó yêu nghề hơn, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó, việc quản lý đại lý hết sức phức tạp vì hoạt động của các đại lý 57
không mang tính cố định. Công ty nên tổ chức mô hình quản lý đại lý theo cơ cấu hình tháp và hàng tháng qui định những ngưòi chịu trách nhiệm quản lý phải có trách nhiệm gửi báo cáo hoạt động đại lý trong tháng cho cấp cao hơn. Thứ sáu, Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp khích lệ nhân viên toàn công ty tăng cường tiêu thụ sản phẩm. Việc tiêu thụ sản phẩm không những phụ thuộc vào những yếu tố như đã đề cập ở phần trên mà còn phụ thuộc vào chính sách phúc lợi của công ty đối với cán bộ nói chung. Chẳng hạn, công ty có thể thúc đẩy công tác bán hàng bằng cách khoán doanh số bán hàng cho nhân viên, thưởng cho người nào có quan hệ tốt đối với khách hàng, thưởng cho những sáng kiến mới về tiếp thị, thưởng cho nhân viên tích cực, đạt doanh số cao,... Thứ bảy, trong điều kiện canh tranh gay gắt như hiện nay, công ty cần thiết phải xác định thị trường mục tiêu trước mắt và lâu dài để phát huy thế mạnh của mình. Một trong những phương hướng Bảo Việt Hà Nội đề ra trong thời gian tới là luôn giữ vững địa bàn và làm chủ thị trường Hà N ội. Rõ ràng, khách hàng mà Bảo Việt Hà Nội nhắm tới không loại trừ bất cứ doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh nào trên địa b àn Hà Nội. Tuy nhiên, để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn thì Bảo Việt Hà Nội ngoài việc củng cố quan hệ, giữ những khách hàng đang có, công ty còn phải có biện pháp khai thác các khách hàng tiềm năng. Để thực hiện tốt công việc này, Bảo Việt Hà Nội có thể phân chia vùng trên địa b àn Hà Nội, theo dõi số đơn vị hoạt động kinh doanh trên địa bàn đó, sau đó phân công cán bộ xâm nhập vào từng khu vực để khai thác. Sau khi tiếp cận được khách hàng, cán bộ công ty cần nêu rõ ưu điểm của loại hình nghiệp vụ đang triển khai tại Bảo Việt Hà Nội như tính linh hoạt của bảng phí phù hợp với nhiều loại yêu cầu khác nhau, quyền lợi của khách hàng cũng như chất lượng phục vụ khi chẳng may tổn thất xảy ra,... Mặt khác, công ty cần chú trọng phục vụ nhu cầu cho các doanh nghiệp nhỏ, một loại hình doanh nghiệp rất phổ biến ở nước ta hiện nay. Những doanh nghiệp nhỏ 58
là những khách hàng mà các công ty bảo hiểm đang hoạt động trên thị trường V iệt Nam nói chung và thị trường Hà Nội nói riêng hiện chưa chú trọng khai thác. Bảo Việt H à N ội nên tận dụng khoảng trống này đ ể lôi kéo những khách hàng nhỏ về phía mình, nhiều khách hàng nhỏ có thể sẽ mang lại cho Bảo V iệt H à Nội doanh thu không kém gì doanh thu từ các hợp đồng kí được với các khách hàng lớn. H ơn nữa, cán bộ khai thác Bảo Việt H à Nội cũng sẽ dễ dàng tiếp cận với những khách hàng này hơn. Việc khai thác bảo hiểm gián đo ạn kinh doanh từ các khách hàng nhỏ có thể sẽ nảy sinh những nhu cầu mới của khách, trên cơ sở đó Bảo Việt Hà Nội có cơ hội hoàn thiện sản phẩm của mình. N goài ra, Bảo Việt Hà Nội cũng có thể nâng cao công tác khai thác bằng cách mở rộng thị trường ra nước ngoài, đ ổi mới sản phẩm, có giải thưởng cho những khách hàng kí hợp đồng số 300, 400,..., bán sản phẩm trả phí dần,... Mặc dù vậy, khó có thể đưa ra một giải pháp tốt nhất cho công tác xúc tiến, khai thác, bán hàng bởi có quá nhiều yếu tố kinh doanh biến động theo thị trường. Do đó, công ty cần phải ứng phó một cách nhanh nhạy với nhu cầu thị trường, tiềm năng của kẻ cạnh tranh, môi trường pháp luật,... Để làm được việc đó, yếu tố con người có thể được coi là quan trọng nhất, tức Bảo Việt H à Nội cần có một đội ngũ cán bộ nhanh nhạy, giỏi chuyên môn cũng như các kỹ năng nghề nghiệp. 3.2.2. Nâng cao công tác tổ chức nhân sự “ Luôn luôn tự điều chỉnh và tự hoàn thiện mình” là một trong những phương châm hành động của to àn b ộ hệ thống Bảo Việt trong bất kỳ giai đoạn nào. Vì vậy, đ ào tạo cán bộ giỏi và có đạo đức là một trong những vấn đề mà công ty cần quan tâm. 59
Thực tế, trình đ ộ cán bộ bảo hiểm trên địa bàn Hà N ội còn nhiều biểu hiện chưa đạt yêu cầu. Để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như đạo đức của cán bộ, công ty Bảo Việt Hà Nội có thể thực hiện một số công tác như sau: - Tổ chức các khoá học, các cuộc hội thảo không chỉ trong nội bộ công ty mà cần phối hợp với các công ty bảo hiểm phi nhân thọ khác về các chuyên đề liên quan đến các nghiệp vụ. Cử cán bộ đi học ngắn hạn và dài hạn ở nước ngo ài để nâng cao trình - độ chuyên môn, ngo ại ngữ nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường. Phát hiện, nhìn nhận đúng năng lực, trình độ của từng cán bộ và có - chính sách đãi ngộ ưu đãi thích đáng để họ có thể toàn tâm, toàn ý đóng góp công sức vào sự phát triển chung của công ty. - Thường xuyên nâng cao tinh thần trách nhiệm và giáo dục đạo đức nghề nghiệp của các cán bộ công nhân viên, không để xảy ra bất cứ một sự việc tiêu cực nào xảy ra, giải quyết công việc một cách chính xác, trung thực và khoa học, đó chính là nền tảng để tạo lòng tin, thu hút khách hàng tham gia bảo hiểm . - H ướng dẫn cán bộ, công nhân viên trong công ty thực hiện đúng các quy định, chính sách, luật pháp của nhà nước. - Tổ chức khen thưởng đối với những cán bộ làm được việc và xử phạt công minh đối với những cá nhân làm việc thiếu trách nhiệm, ỷ lại, không chấp hành nội quy, quy chế của công ty. Phát huy tính năng động, sáng tạo của mỗi cán bộ công nhân viên, từ - đó khẳng định đ ược sức mạnh của cả tập thể. - Phân công chặt chẽ các khâu trong quản lý doanh nghiệp, tổ chức bộ máy điều hành gọn nhẹ, năng động. 60
- Bổ sung đủ các cán bộ lãnh đạo nghiệp vụ bảo hiểm có đủ trình độ cho các phòng ban và các chi nhánh của công ty. 3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác giám định và bồi thường G iám đ ịnh, bồi thường là một khâu có vai trò rất quan trọng trong hoạt động triển khai nghiệp vụ bảo hiểm, và có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác khai thác. N ếu công tác này được thực hiện tốt sẽ lôi cuốn khách hàng tham gia bảo hiểm. Tuy đối với bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, số vụ xảy ra tổn thất dẫn tới trách nhiệm bồi thường không nhiều nhưng không vì thế m à Bảo Việt H à Nội xao nhãng khâu này trong quá trình triển khai nghiệp vụ. Do công tác giám định nhiều khi chỉ mang tính chất tương đ ối, dễ dẫn đến sự phản ánh không chính xác. Vì vậy, các cán bộ làm công tác giám đ ịnh ngoài trình độ chuyên môn cao, có tư cách đ ạo đức còn phải khách quan, vô tư và trung thực để phản ánh đúng toàn bộ sự việc, diễn biến gây ra rủi ro. Để nâng cao chất lượng công tác giám định, Bảo Việt H à Nội nên thường xuyên cử cán bộ bảo hiểm của m ình tham gia các khoá học của Tổng công ty để nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng phục vụ, đồng thời tiếp tục duy trì và mở rộng quan hệ với các công ty giám định, các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực. N hững vụ phức tạp nên phối hợp hoặc mời các công ty giám định có uy tín trong nước hoặc nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam tham gia. Bên cạnh đó, để tránh tình trạng cán bộ giám định có thể "đồng loã" với người tham gia bảo hiểm thực hiện các vụ gian lận bảo hiểm, kê khai số thiệt hại trong biên bản giám định lớn hơn số thiệt hại thực tế, công ty bảo hiểm rất cần phải tuyển chọn những người có tư cách đạo đức tốt làm cán bộ giám định. Đồng thời, công ty có thể cử cán bộ thanh tra kiểm tra, theo dõi công tác giám định trong một số vụ nhất định. 61
V ề công tác bồi thường, khách hàng chỉ thực sự thấy được ý nghĩa của bảo hiểm khi họ gặp phải rủi ro gây tổn thất. Do vậy, việc nâng cao chất lượng phục vụ trong khâu bồi thường là rất cần thiết vì phục vụ tốt khách hành trong khâu này là hình thức tuyên truyền hữu hiệu nhất về ý thức phục vụ của công ty. Trong số rất ít các vụ bồi thường tại Bảo Việt Hà Nội đối với nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, tình hình cán bộ công ty không giải thích cho khách hàng lý do từ chối bồi thường trong một số trường hợp nhất định vẫn tồn tại. Do vậy, công ty cần thực hiện ngay những biện pháp cần thiết để nâng cao chất lượng công tác bồi thường như: gửi cán bộ đi học những lớp nghiệp vụ do các chuyên gia giảng dạy, mở các lớp giáo dục về phong cách phục vụ, giới thiệu cách giải thích cho khách hàng trong m ột số trường hợp điển hình có thể phát sinh từ thực tế bồi thường nghiệp vụ này,... Ngoài ra, công ty cũng nên giảm bớt thủ tục giấy tờ rườm rà, phức tạp và tạo những điều kiện thuận lợi cho khách hàng nhận tiền bồi thường. Công ty có thể in sẵn các tài liệu hướng dẫn khách hàng, cụ thể phải làm ngay công việc gì, phải nộp giấy tờ gì,... để họ nhanh chóng nhận được tiền bồi thường góp phần ổn định sản xuất kinh doanh. 3.2.4. Thực hiện tốt công tác an toàn, đề phòng, hạn chế tổn thất. V iệc đề phòng, hạn chế tổn thất trong bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy luôn gắn kết với công tác này trong bảo hiểm cháy. Do đó, để thực hiện tốt công tác này công ty phải gắn trách nhiệm của mình với khách hàng bằng cách thường xuyên đôn đốc khách hàng thực hiện tốt công tác công tác đề phòng, hạn chế tổn thất, đề xuất các biện pháp phòng cháy chữa cháy, hỗ trợ một phần kinh phí cho các đơn vị tham gia bảo hiểm tổ chức các buổi diễn tập phòng cháy chữa cháy,... Đồng thời, công ty phải thường xuyên cử cán bộ xuống cơ sở để kiểm tra, đôn đốc khách hàng thực hiện công tác đề phòng, hạn chế tổn thất. Công ty cũng có thể kết hợp chặt chẽ hơn nữa với cảnh sát 62
phòng cháy chữa cháy, các cấp chính quyền và các ban ngành để kiểm tra tình hình thực hiện phòng cháy chữa cháy ở các đơn vị. Khi chẳng may tổn thất xảy ra, người tham gia bảo hiểm thường cảm thấy rất lúng túng không biết xử lý ra sao. Vì vậy, công ty bảo hiểm một mặt phải thực sự cảm thông, quan tâm và chia xẻ sâu sắc với người được bảo hiểm, mặt khác phải đưa ra các biện pháp khắc phục hậu quả, giúp đỡ khách hàng nhanh chóng trở về tình trạng ổn định sản xuất kinh doanh. 3.2.5. Hoàn thiện công tác quản lý tài chính Trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ ngành nghề nào thì công việc quản lý tài chính cũng đóng vai trò hết sức quan trọng, vì dù cho các ho ạt động khác có tiến hành tốt đến thế nào đi chăng nữa nhưng nếu như quản lý tài chính không tốt thì có thể đưa doanh nghiệp tới nguy cơ kinh doanh không lãi hoặc tệ hơn là mất khả năng thanh toán. Hoạt động bảo hiểm gián đoạn kinh doanh là một hình thức kinh doanh dịch vụ, trong đó quỹ tiền tệ dùng để chi trả bồi thường được hình thành từ việc đóng góp của người được bảo hiểm d ưới dạng phí bảo hiểm. Việc tính toán mức phí phải đảm bảo đủ chi trả bồi thường, đảm bảo kinh doanh có lãi, đ ồng thời phải tạo được mức phí có thể cạnh tranh được với các công ty trong và ngoài nước là hết sức cần thiết. Tuy nhiên, hiện nay các mức phí bảo hiểm tại Bảo Việt Hà Nội, kể cả phí bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, đều dựa trên tỉ lệ phí của các công ty bảo hiểm nước ngoài (có điều chỉnh đôi chút cho phù hợp với tình hình cạnh tranh trên thị trường Việt Nam) chứ không dựa trên cơ sở tính toán tình hình xác suất rủi ro thực tế tại Việt Nam. Tình hình đó có thể sẽ gây những khó khăn không thể lường trước tro ng tương lai cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại thị trường Việt Nam. Do vậy, Bảo Việt H à Nội có thể kết hợp với Tổng công ty thuê hoặc tuyển chuyên gia giỏi chuyên đ ảm nhận công tác tính xác xuất rủi ro và đưa ra mức phí hợp lý. 63