Tái tạo công ty kiểu Việt Nam: cần phải biết quản lý sự thay đổi
Khoa học quản lý của phương Tây đã đúc rút: một nhà lãnh đạo không nên làm quá 2
nhiệm kỳ (khoảng 8 nǎm theo cách tính của họ). Họ lý luận rằng, một lãnh đạo ở quá lâu
tại một vị trí thì có giỏi đến mấy cũng dẫn tới việc quản lý theo kinh nghiệm. Các công ty
Việt Nam cũng cần thay đổi và họ đã thay đổi như thế nào?
Bước ra khỏi rốn vũ trụ
Ông Cổ Gia Thọ, Tổng giám đốc công ty Thiên Long bộc bạch: "Lúc mới thành lập, Thiên
Long không hề mường tượng là tòa nhà công ty có thể xây lên 5-6, rồi 10 tầng như ngày
nay. Tốc độ phát triển nhanh của Thiên Long vừa là điều mừng vừa là nỗi lo. Không tái tạo
sẽ rất nguy hiểm vì không sao kiểm soát được doanh nghiệp". Khoảng đầu nǎm 2000,
Thiên Long bắt đầu quá trình thoát khỏi cách quản lý kiểu gia đình.
Lý thuyết quản trị đổi mới doanh nghiệp khẳng định: "Không có áp lực cạnh tranh, không
doanh nghiệp nào đổi mới".
Vĩnh Tiến bắt tay vào việc tái tạo công ty từ nǎm 1997. Hai lần nhờ tư vấn tái tạo nhưng
không thành công, công ty tuyển mộ hẳn một phó tổng giám đốc "cầm chịch" thiết kế quá
trình quản lý. Cho đến nay, Vĩnh Tiến đã đi qua mọi quy trình tái tạo công ty. Những
doanh nghiệp thực hiện bước chuyển lên công ty cổ phần như giấy tập Lệ Hoa, bông Bạch
Tuyết cũng đang gấp rút tái tạo công ty để chuẩn bị đối phó với áp lực cạnh tranh ngày
càng gay gắt.
Muộn hơn Vĩnh Tiến và Thiên Long, hãng cà-phê Trung Nguyên chỉ mới bắt tay tái tạo
vào đầu nǎm nay. Trung Nguyên đang phát triển chiều sâu, sau giai đoạn phát triển chiều
rộng những nǎm qua. Giám đốc Đặng Lê Nguyên Vũ, nói: "Lúc trước có muốn tái tạo cũng
không đủ lực mà làm, giờ thì chỉ sợ việc không chạy kịp theo ý mình". Mục tiêu tái tạo của
Trung Nguyên là làm sao để ông giám đốc trẻ có thể thoát ra khỏi trung tâm của hãng mà
vẫn kiểm soát được công việc để có thể triển khai thêm những ý tưởng kinh doanh mới.
Ông Vũ hình dung: "Cung cách quản lý kiểu gia đình khiến người giám đốc như một hạt
nhân mà tất cả những vòng tròn hoạt động công ty đều xoay quanh, ông ta phải ra quyết
định trong mọi việc. Thế nhưng giỏi lắm là ông ta chỉ kiểm soát một hai vòng tròn là đã
nhiều".
Một cuộc "đổi đời" công ty
Ông Lữ Trung Đạt, giám đốc công ty Lệ Hoa, tỏ ra rất hài lòng về cơ ngơi mới của công ty
ở khu công nghiệp Tân Tạo. Nhà máy mới của công ty rộng 3.000 m2, khá khang trang.
Ông Đạt nói: "Trước đây cơ sở chỉ rộng 1.000 m2 mà nhét hơn 100 con người, chưa kể
xưởng sản xuất nên không thể bố trí hệ thống quản lý sản xuất hợp lý".
Ông Đạt khẳng định: "Tái tạo công ty là mời mọi người làm cuộc cách mạng trong từng
con người, mà trước hết là bản thân những người lãnh đạo". Với kiểu quản lý gia đình, chỉ
mới 33 tuổi, giám đốc Đạt đã có thói quen lãnh đạo gia trưởng: "Hồi trước mình hay nổi
nóng lắm, nhưng bây giờ thay đổi hẳn. Hồi trước hễ hứng lên là tụi tôi họp, giờ phải chuẩn
bị đàng hoàng mới họp. Công nhân ngày trước vui thì làm, buồn thì nghỉ, giờ có kỷ cương
đàng hoàng". Vấn đề công ty đang làm mạnh tay nhất là phân cấp quản lý, lãnh đạo theo
chủ trương chứ không phải bằng mệnh lệnh, mỗi thành viên phải chủ động trong công việc
chứ không đẩy việc lên trên nữa. Ông Đạt khoe là công ty đã đầu tư hệ thống quản lý bằng
tin học giá 15.000 USD. Lệ Hoa đang ra sức giảm giá thành sản phẩm thông qua hệ thống
quản lý mới.
Những công ty Việt Nam tiếp cận với cung cách quản lý của những công ty đa quốc gia
thường dễ có những ý niệm cải cách sâu rộng công ty. Khi bắt tay tái tạo công ty, Thiên
Long thuê hẳn những công ty chuyên môn tư vấn. "Thiên Long đi theo xu hướng mới, việc
gì mình không chuyên thì thuê người ta làm", ông Thọ nói. Kết hợp giữa các chuyên viên
tư vấn và "nội bộ", Thiên Long tiến hành các bước tái tạo khá bài bản: "chụp hình" hiện
trạng công ty, đánh giá, đề ra các mục tiêu thị trường và những chuỗi giá trị cho khách
hàng sắp xếp, định vị quá trình và các vị trí trong hệ thống để đạt được mục tiêu đề ra.
Công ty Thái Tuấn triển khai tái tạo từ áp lực của những đơn đặt hàng xuất khẩu từ đầu
nǎm đến nay. Nỗ lực đưa hệ thống quản lý đạt mức tiêu chuẩn quốc tế, Thái Tuấn vừa mời
thầu trọn gói xây dựng một trung tâm kinh doanh, một khu vǎn phòng và một kho hàng
theo phong cách quốc tế, đồng thời mời một công ty tư vấn quốc tế thực hiện dự án tái tạo
cho mình.
Cái áo ISO có làm nên công ty?
Đã từng là chuyên viên tư vấn tái tạo công ty, ông Vũ Quốc Đại, phó tổng giám đốc công
ty Vĩnh Tiến, nhận xét "Việc đưa hệ thống quản lý chất lượng ISO vào các doanh nghiệp
Việt Nam là rất sáng tạo, vì bản chất của ISO cũng là quá trình tái tạo. Có những doanh
nghiệp thành công, có doanh nghiệp không thành công". Tuy thế, bà Đặng Thị Thu Hồng,
phó giám đốc chương trình phát triển dự án Mekong (MPDF), cho biết: "Có những doanh
nghiệp có ISO hẳn hoi vẫn vướng mắc trong quản lý".
Ông Thọ cho rằng hiện nay nhiều doanh nghiệp chạy theo ISO không vì thực chất mà là
muốn có cái danh để bán hàng. Ông Thọ nói: "Tái tạo không có danh ISO thì có danh
nhưng không thể không thực chất. Các doanh nghiệp có thể tham khảo ISO để tái tạo,
nhưng ISO là một quá trình chung vào mỗi công ty thì phải có một quá trình riêng tùy đặc
điểm vǎn hóa và thực chất công ty".
Tiến hành tái tạo công ty từ việc xây dựng ISO, công ty Toàn Mỹ có nhiều kinh nghiệm về
danh và thực của việc có tấm chứng chỉ ISO. Ông Lê Đǎng Minh, giám đốc điều hành
Toàn Mỹ, thẳng thắn: "ISO gồm ba chủ thể: tổ chức cần chứng nhận, tổ chức tư vấn, tổ
chức đánh giá. Cả ba họp lại thành một cái chợ bát nháo kinh khủng. Người ta mua bán cả
một tiêu chuẩn quốc tế. Chỉ chi phí đào tạo thôi đã 7.500 USD, vậy mà có người đến chào
giá chỉ 5.000 USD từ A đến Z. Nhiều doanh nghiệp lấy chứng chỉ sau 100 ngày!". Theo
ông Minh, Toàn Mỹ không vội vã mà xây dựng hệ thống quản lý theo đúng "triết lý ISO"
từ tháng 3-2001 đến nay.
Kiểu Việt Nam
Khác với các công ty nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam khi tái tạo không sa thải
hàng loạt nhân công. Giai đoạn "đau đớn" trong quá trình tái tạo của các công ty đa quốc
gia thường ngốn hàng tỷ USD cho việc sa thải, tuyển dụng mới. Thông thường, các ông
chủ doanh nghiệp tìm cách đào tạo lại hoặc chuyển đổi công việc cho những người đã từng
gắn bó với công ty khi không phù hợp với quá trình mới. Mỗi nǎm, công ty Toàn Mỹ bỏ ra
khoảng 100 triệu đồng đào tạo các cán bộ quản lý đầu tàu. Thiên Long "thay máu" bằng
những "luật chơi" rõ ràng, bằng những bản mô tả công việc cùng quyền hạn và trách nhiệm
rõ rệt, ai không đủ nǎng lực đáp ứng sẽ phải tự động rút lui. Trung Nguyên đã thực hiện
được việc thay đổi hầu hết dàn cán bộ cũ của mình. Giám đốc của hãng phải áp dụng cả
một nghệ thuật về nhân tâm mới có thể làm nổi công việc này. Ông Vũ nói: "Thay ai, vào
thời điểm nào, thuyết phục họ ra sao là những điều cần phải tính toán. Nếu không sẽ rất dễ
dẫn đến đổ vỡ công ty do người mới thì chưa quen việc, người cũ bất mãn sẽ cản trở công
việc. Tất cả phải vì mục tiêu phát triển công ty". Điều đau đầu nhất của các công ty đang
trong quá trình tái tạo là thiếu người giỏi để đáp ứng những vị trí mới "ngày trước mình
thiếu tiền để tái tạo, bây giờ có tiền thì lại không đủ người để làm", ông Vũ nói. Hiện nay,
Trung Nguyên sẵn sàng trả lương ngang với các công ty đa quốc gia để có giám đốc tài
chính, giám đốc tiếp thị, giám đốc bán hàng, v.v.
Một "vấn nạn" nữa của các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình tái tạo là phải đối phó
với áp lực của những thành viên không muốn cải cách. Một số công ty phải tiến hành tái
tạo nửa vời vì các ông chủ "vừa rồ ga vừa đạp thắng" do không đủ sức đánh giá được hiệu
quả của những việc đổi mới...
Giám đốc công ty Thiên Long cười nói: "Thiên Long rất hãnh diện vì đã thành công trong
lĩnh vực này. Bây giờ tôi đã an tâm nhìn thấy bộ máy quản lý của mình vận hành một cách
chuyên nghiệp, rõ ràng, tự động". Điều mà ông thích thú hơn cả, có lẽ là "giờ thì tôi có thì
giờ rảnh để giải trí rồi