TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH – MBA.08
MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC.
GIẢNG VIÊN: Thầy Nguyễn Hữu Lam
Thầy Trần Hồng Hải
H
H
HÀ
À
ÀN
N
NH
H
H
Đ
Đ
ĐỘ
Ộ
ỘN
N
NG
G
G
H
H
HỌ
Ọ
ỌC
C
C
T
T
TẬ
Ậ
ẬP
P
P
T
T
TR
R
RỞ
Ở
Ở
T
T
TH
H
HÀ
À
ÀN
N
NH
H
H
K
K
KỸ
Ỹ
Ỹ
N
N
NG
G
GH
H
HỆ
Ệ
Ệ
dịch từ
AACCTTIIOONN LLEEAARRNNIINNGG CCOOMMEESS TTOO IINNDDUUSSTTRRYY
của Nancy Foy
Sinh viên:
Nguyễn Trọng An
Lê Hồng Hạnh
Nguyễn Anh Tuấn
Nguyễn Thanh Tùng
2010
1
HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG TRỞ THÀNH KỸ NGHỆ.
Một chương trình huấn luyện nội bộ dành cho các nhà quản lý cho phép
họ giải quyết các vấn đề thực trong các tình huống không quen thuộc và
học cách hành động.
Nancy Foy
“Học tập hành động” một cách chính xác là điều gì đó có vẻ như là học bằng kinh nghiệm
thực tiễn thông qua việc giải quyết các công việc thực tiễn tại công ty, nơi thực sự cần thiết
một giải pháp.
Được hình thành bởi một giáo sư người Anh, Reginald Revans, học tập hành động đã trở
nên phổ biến ở Anh và Châu Âu như là một cách hiệu quả để cung cấp một sân chơi cho các
nhà quản lý dày dạn. Trong bài viết này, tác giả mô tả một chương trình do Công ty điện tử
tổng hợp Anh Quốc tài trợ, trong đó, các nhà quản lý rời bỏ công việc thường xuyên của họ
để giải quyết vấn đề theo cách riêng hoặc cách phân chia khác. Người quản lý hình thành
các nhóm nhỏ, mỗi nhóm chịu sự lãnh đạo của một cố vấn đào tạo, họ gặp gỡ thường xuyên
để thảo luận các vấn đề của thành viên đưa ra và tiến bộ của họ. Mặc dù quá trình các nhà
quản lý đã đi qua cũng tương tự như một số khía cạnh khái niệm phát triển khác – giải quyết
vấn đề, nghiên cứu tình huống, huấn luyện độ nhạy cảm, tư vấn nghiệp vụ, luân chuyển
công việc, hoặc nhiệm vụ trọng điểm – mục tiêu của hành động học tập là rộng hơn, cụ thể,
kết hợp giải quyết vấn đề và phát triển quản lý vừa có lợi cho công ty và cho cả người tham
gia.
Nancy Foy, người sống ở London, thường xuyên viết về quản trị và chủ đề máy tính. Đây là
bài thứ hai của bà trong lĩnh vực Nguồn nhân lực, bài đầu tiên của bà là “Sự tham gia của
người lao động: Sự trái ngược trong ba quốc gia”, đồng tác giả với Herman Gadon và bài
đó xuất hiện trong chủ đề tháng 5, 6 năm 1976. Bà là tác giả của bài Mặt trời không bao giờ
mọc ở IBM (New York: William Morrow & Co., 1975) và của bài Quản trị máy tính: Một
cách tiếp cận có ý thức phổ biến (New York: Books Petrocelli, 1972). Bà hiện đang là cộng
tác viên tại Trung tâm Oxford về nghiên cứu quản lý tại Oxford, Anh.
2
Tháng Mười năm 1974, 21 giám đốc điều hành người Anh tuổi 30 – 40 đã gặp nhau để bắt
đầu một chương trình phát triển quản lý sáu tháng, được gọi là "Học tập hành động - Do
công ty GEC tài trợ (GEC không có mối quan hệ nào với GE tại Hoa Kỳ), chương trình bao
gồm các lớp học rất nhỏ hoặc ít nội dung bài giảng. Thay vào đó, mỗi người tham gia làm
việc về một vấn đề kinh doanh chiến lược khác nhau cho một người điều hành là người
thường xuyên được bảo trợ tại tổ chức GEC hơn là của họ. Những người tham gia không chỉ
chịu áp lực để chẩn đoán riêng vấn đề của họ, đề xuất các giải pháp, mà còn tổ chức hành
động để thực hiện các giải pháp đã đề xuất.
Học tập hành động khác với cách đào tạo quản lý truyền thống trong một số khía cạnh. Học
liệu không phải là sách hay các trường hợp được viết bằng văn bản, mà là vấn đề thực tế,
năng động của tổ chức, những điều này không được dự đoán hoặc giải quyết một cách dễ
dàng hơn s o với vấn đề của lớp học. Trong một trường hợp "sống động", người tham gia
phải thực hiện chẩn đoán riêng của mình và sau đó cố gắng thuyết phục các thành viên của
tổ chức cùng chấp nhận phán đoán và hành động theo đề nghị.
Những vấn đề người tham gia hoạt động trên có xu hướng không xác định khuôn khổ và
ranh giới của tổ chức. Bởi vì anh ta không có quyền lực hoặc được phép hành động đơn
phương, anh ta học về giải pháp tuyệt vời về nắm b ắt rủi ro, trách nhiệm cá nhân, và làm thế
nào để thuyết phục người khác chấp nhận rủi ro và thực hiện các trách nhiệm của bản thân
mình.
Học tập hành động dựa trên ba nguyên tắc đơn giản:
1. Người trưởng thành học tốt nhất khi họ đang trực tiếp có liên quan đến vấn đề thực tế
mà không có câu trả lời được biết đến.
2. Kinh nghiệm riêng của mỗi người cùng với kinh nghiệm của những người khác có
thể được kiểm nghiệm để giúp tìm giải pháp cho vấn đề chủ yếu.
3. Học đi đôi với hành là cách học có hiệu quả đặc biệt, khi một vấn đề được giải quyết
trong một tình huống không quen thuộc.
Những bài tập giải quyết vấn đề chỉ đơn giản có thể củng cố thái độ và nền tảng về hành vi
quen thuộc, chứ không phải những người tham gia phụ thuộc các nhóm, hay "lô dự
án,". Trong chương trình GEC 1974, mỗ i lô dự án bao gồm bốn hoặc năm người tham gia
3
cùng với hai cố vấn, một trong những từ bên ngoài và một từ bên trong GEC. Hầu hết
những người tham gia là các kỹ thuật viên được phân cấp của công ty, mặc dù một vài
người tham gia (và các vấn đề) đến từ bên ngoài.
Họp suốt ngày mỗi tuần, hệ thống dự án xem xét lại tiến độ các thành viên của họ, tranh cãi
về chẩn đoán hoặc thảo luận làm thế nào để xác định và tìm thấy các thông tin cần
thiết. Đến từ các tổ chức với các bộ dạng và phong cách khá khác nhau, các thành viên học
sự tin tưởng và chỉ trích một cách công khai mà không gây nguy hiểm cho sự hỗ trợ lẫn
nhau đó là một trong những thuộc tính quan trọng nhất của một hệ dự án.
Một hệ dự án bốn người đàn ông trong chương trình GEC đầu tiên minh họa một số hình
thức học tập hành động có thể. Robin Smith, một giám đốc điều hành kỹ thuật 31 tuổi, của
Bưu điện tại Anh quốc, đã hợp tác với Bryan Cooper, 42 tuổi, người đã trải qua 20 năm
trong lĩnh vực Viễn thông của GEC. Dự án của họ là để khám phá hiệu quả về tiêu chuẩn kỹ
thuật nghiêm ngặt của bưu điện đã xuất khẩu từ bộ phận của GEC Cooper, là "khách hàng"
của họ cho dự án.
Đối với Cooper, đó là một dự án “công ty riêng”, mặc dù nó không liên quan đến công việc
của riêng mình. Cả hai ông đã chuyển giao quyền về công ăn việc làm b ình thường của
mình cho cấp dưới, nhưng đã phải dành thời gian, đặc biệt là trong vài tháng đầu tiên của dự
án, tư vấn cho những người kế tục của họ. Đối với Smith chương trình là một "thực sự trao
đổi," mặc dù Bưu điện U. K. là nguồn gốc của nhiều thông tin GEC Viễn thông cần
thiết. Nếu Smith và Cooper có thể gây ảnh hưởng đến chi tiết kỹ thuật bưu điện, điều đó
thích hợp hơn tại các thị trường nước ngoài, bộ phận GEC có thể tăng doanh số bán hàng
xuất khẩu thu được hàng triệu bảng Anh.
Các thành viên khác của dự án Barry Scott, 32 tuổi, đang quản lý bộ phận thiết kế và phát
triển tại Marconi GEC, và Don Howell, một cựu tư vấn quản trị 30 tuổi, làm việc tại phát
điện Turbine GEC. Dự án thay đổi của Scott tại Bộ phận kiểm soát GEC, là để giúp tiêu
chuẩn hóa một loạt các dòng sản phẩm lớn và cắt giảm tùy chỉnh đắt tiền. Howell đã đi ra
ngoài GEC để là m một dự án quy hoạch lớn cho một ban ngành chính phủ, một dự án liên
quan việc thu thập thông tin từ các công ty lớn trong tư nhân khu vực, trên cơ sở đó các bộ
phận có thể hành động.
4
Các cố vấn cho dự án là Bob Ga rratt, một người bên ngoài có kinh nghiệm trong học tập
cách hành động, người này có kiến thức về kiến trúc và quy hoạch đô thị; và David Pearce,
chịu trách nhiệm phát triển quản lý của trụ sở GEC.
Theo Bob Garratt, trong buổi gặp mặt nhóm dự án đầu tiên, Barry và Robin Scott Smith
ngay lập tức xác định mình là quân viễn chinh cho thay đổi xã hội và nền dân chủ công
nghiệp; Scott là một người lạc quan và Smith là một người bi quan. Don Howell không thổ
lộ cảm xúc; còn có một thành viên lớn tuổi hơn là Bryan Cooper, người lưu giữ các cuộc hội
thoại mang đến các câu hỏi thực tế như "Có thể làm gì?" ông ta tham gia với tư cách người
đối trọng với nhóm dự án này.
"Đó là cuộc họp được nhiều liên kết cho dự án hơn là bất kỳ người nào trong chúng ta nhận
ra vào thời điểm đó", Garratt nhớ lại. Garratt của phong cách riêng, giữ đầu xuống và ghi
chú liên tục, đã chọc tức các thành viên ngày buổi đầu bởi vì họ mong đợi hướng dẫn nhiều
hơn từ ông ta. Sau này, điều đó trở thành là phong cách của ông ta và rõ ràng đã giúp họ
quyết đoán hơn và là trọng tâm của các cuộc thảo luận hữu ích về cách những người tham
gia được mong đợi kiến sẽ tương tác.
Vì vậy, để bắt đầu một giai đoạn truyền thụ kéo dài 2 tuần căng thẳng dành cho Garratt cũng
như cho 3 người khác trong chương trình GEC đầu tiên. Nửa đường qua chương trình sáu
tháng, 21 người tham gia được triệu tập để kết luận chẩn đoán của họ và chính thức hóa kế
hoạch hành động trong vòng mười ngày. Trong phiên họp này, giám đốc điều hành của
GEC, Sir Arnold Weinstock, dành một buổi tối trả lời câu hỏi và đưa ra một số yêu cầu của
riêng mình. Hầu hết những người tham gia chưa bao giờ gặp ông ta trước đây và nhân cuộc
họp họ đến để được gặp diện kiến Weinstock và tìm hiểu quan điểm của ông về công ty
rộng lớn. Tuy nhiên, những người tham gia cuộc họp cần thiết này nhận thấy không khí bị
cô lập và thất vọng nhiều, khi họ nhận ra không nhìn thấy được những thành công trong các
dự án của họ, vì họ phải xử lý các vấn đề trong tổ chức lớn cũng như vấn đề ở cấp độ chiến
lược.
Trong số những người tham gia phải đương đầu với việc mang đến cho trái đất sự mong đợi
"vương miện hoàng tử” của họ, mà tính chất tiên phong của chương trình đã đặt ra. Ngoài
ra, nhiều người rời gia đình của họ cũng như công việc thường ngày của họ, điều này làm
gia tăng ý thức bị cô lập. Sau khi đã qua kỳ thi giữa kỳ, các thành viên phải quay lại công ty