Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Phát

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

13
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là luận văn nghiên cứu những vấn trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Phát, từ đó đánh giá những ưu, nhược điểm và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Phát trong thời gian đến.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Phát

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN NAM VƯƠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NAM PHÁT TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8.34.01.02 Đà Nẵng - 2021
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. LÊ THẾ GIỚI Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Phản biện 2: PGS.TS. Đoàn Hồng Lê Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 20 tháng 03 năm 2021 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Công ty TNHH Nam Phát là một doanh nghiệp cung cấp nguyên vật liệu xây dựng các loại, phục vụ cho các công trình trong nước và khu vực miền Trung. Công ty là nhà phân phối lớn của các đơn vị sản xuất thép có thương hiệu tại Việt Nam. Công ty có kinh nghiệm nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực vật liệu xây dựng và nguồn năng lực tài chính dồi dào. Nhưng bên cạnh đó yếu tố con người vẫn là điều không thể thiếu trong công ty. Vì vậy nên việc làm thế nào để nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực của công ty để phù hợp hơn với mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới là vấn đề đang được lãnh đạo của công ty hết sức quan tâm và chú trọng. Xuất phát từ lý do đó, tôi lựa chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Phát” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận về PTNNL trong tổ chức và thực tiễn PTNNL tại công ty TNHH Nam Phát, từ đó đánh giá những ưu, nhược điểm và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác PTNNL tại công ty TNHH Nam Phát trong thời gian đến. 2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về PTNNL, làm rõ các đặc điểm của NNL của công ty TNHH Nam Phát. - Phân tích, đánh giá thực trạng PTNNL tại công ty TNHH Nam Phát giai đoạn 2018 – 2020 về công tác đào tạo, công tác phát triển sự nghiệp và hình xây dựng tổ chức văn hóa, trong đó xác định rõ những điểm mạnh, yếu kém của nhân lực so với nhu cầu PTNNL và đề xuất các giải pháp khắc phục những tồn tại, yếu kém.
2 - Đề xuất, định hướng các giải pháp củng cố và PTNNL tại công ty TNHH Nam Phát trong thời gian đến. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến PTNNL tại công ty TNHH Nam Phát. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu một số nội dung cơ bản về PTNNL. - Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu các nội dung về PTNNL tại công ty TNHH Nam Phát. - Phạm vi về thời gian:Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực trong giai đoạn 2018 - 2020, các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong 05 năm tới. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu - Số liệu thứ cấp: Là số liệu gốc đã qua xử lý của công ty TNHH Nam Phát (nguồn lấy từ Phòng Kế toán). - Số liệu sơ cấp: Trên cơ sở sử dụng phiếu khảo sát để thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác PTNNL tại công ty TNHH Nam Phát. Phiếu khảo sát được thực hiện đối với tất cả nhân viên của công ty TNHH Nam Phát. 4.2. Phương pháp xử lý, tổng hợp và phân tích dữ liệu Số liệu sau khi khảo sát, thu thập được làm sạch, tổng hợp và phân theo mục đích nghiên cứu, tùy từng mục tiêu để có các phương pháp phân tích khác nhau. - Dữ liệu thứ cấp: Để đạt được mục đích, yêu cầu và nhiệm vụ đề ra, đề tài sử dụng các phương pháp tổng hơp, phân tổ, hệ thống hóa để làm rõ cơ sở lý luận và thực tại về công tác PTNNL tại công ty TNHH Nam Phát.
3 - Dữ liệu sơ cấp: Thông qua số liệu khảo sát đã được tổng hợp, tiến hành phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả để thống kê tần suất, xác định giá trị trung bình, độ lệch chuẩn và một số kỹ thuật kiểm định thống kê để đánh giá thực trạng, xác định nguyên nhân, kết quả và rút ra những bài học kinh nghiệm liên quan đến công tác PTNNL tại công ty TNHH Nam Phát. 5. Bố cục Luận văn Nội dung của Luận văn gồm 03 phần: Mở đầu; Nội dung nghiên cứu; Kết luận và kiến nghị. Nội dung nghiên cứu gồm 03 chương: Chương 1: Cơ sở khoa học về phát triển nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng về công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Phát. Chương 3: Định hướng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Phát. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ CHỨC 1.1. TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ CHỨC 1.1.1. Các khái niệm Khái niệm nhân lực Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nhân lực theo nghĩa đen, chỉ là sức người, sức người bao hàm cả sức mạnh vật chất và sức mạnh tinh thần. Nó phản ánh khả năng lao động của con người và là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình lao động sản xuất của xã hội. Khái niệm nguồn nhân lực
4 Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ.... Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động. Tóm lại, “trí tuệ, thể lực và đạo đức” là những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lượng và sức mạnh của nguồn nhân lực. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực Có hai hàm ý chính trong khái niệm phát triển nguồn nhân lực. Thứ nhất đề cập đến nội dung của phát triển nguồn nhân lực chính là phát triển năng lực và phẩm chất của người lao động; thứ hai đề cập đến các lĩnh vực hoạt động phát triển nguồn nhân lực, gồm các tiếp cận phát triển cá nhân và phát triển tổ chức. Khái niệm về văn hóa tổ chức Như vậy, văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức. Văn hóa của một tổ chức được thể hiện qua 3 cấp độ: - Các vật thể hữu hình - Các giá trị được tuyên bố - Các giả định: đó là các giá trị ngầm định. 1.1.2. Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực a. Đối với tổ chức Cung cấp cho tổ chức một đội ngũ nhân viên kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao và đáp ứng được yêu cầu, sự phát triển của khoa học công nghệ hiện đại, các kỹ thuật mới … và đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra. Thông qua các chức năng của PTNNL, các tổ chức có thể xây dựng một nền tảng đội ngũ lao động có trình độ cao nhằm hỗ trợ cho sự phát triển hàng loạt các sáng kiến kinh doanh.
5 Giải quyết các vấn đề tổ chức, PTNNL có thể giúp các nhà quản trị giải quyết được các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về QLNNL của tổ chức có hiệu quả. b. Đối với người lao động Tiếp thu kiến thức, nâng cao khả năng hiểu biết, phát triển trình độ học vấn của bản thân, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và những kỷ năng cần thiết để nâng cao hiệu suất làm việc. Đáp ứng nhu cầu phát triển sự nghiệp của người lao động. Người lao động sẽ nhận được thông tin phản hồi về hiệu suất làm việc, điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và tiềm năng sắp tới, giúp người lao động cải thiện phong cách làm việc và buộc họ chủ động nâng cấp kỹ năng để đạt được các bước phát triển mới. c. Đối với xã hội Phát triển là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại nạn thất nghiệp mang lại sự phồn vinh cho đất nước. 1.2. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Phân tích nhu cầu, thực hiện, đánh giá đào tạo và PTNNL a. Phân tích nhu cầu đào tạo b. Thực hiện, đánh giá đào tạo và PTNNL 1.2.2. Nâng cao năng lực của nguồn nhân lực a. Nâng cao kiến thức chuyên môn của người lao động + Tiêu chí đánh giá kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ của người lao động + Nâng cao kiến thức của nguồn nhân lực b. Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực • Tiêu chí đánh giá kỹ năng của nguồn nhân lực • Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực.
6 c. Nâng cao thái độ của nguồn nhân lực ➢ Tiêu chí để đánh giá thái độ của nguồn nhân lực ➢ Nâng cao thái độ của nguồn nhân lực 1.2.3. Phát triển sự nghiệp 1.2.4. Phát triển tổ chức 1.2.5. Nâng cao động lực thúc đẩy nguồn nhân lực Để nâng cao động lực thúc đẩy, tổ chức có thể sử dụng nhiều biện pháp khác nhau, cụ thể như sau: a. Nâng cao công tác tiền lương cho nguồn nhân lực - Chính sách tiền lương hợp lý - Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học - Cơ cấu tiền lương - Hình thức trả lương b. Nâng cao các yếu tố tinh thần cho nguồn nhân lực c. Sự thăng tiến hợp lý 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Nhân tố bên ngoài a. Yếu tố kinh tế b. Yếu tố chính trị - xã hội c. Giáo dục và đào tạo d, Khoa học và công nghệ e. Truyền thống lịch sử và giá trị văn hóa f. Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế 1.3.2. Nhân tố bên trong a. Đặc điểm, quy mô của tổ chức b. Mục tiêu phát triển của tổ chức c. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực d. Năng lực nguồn nhân lực hiện tại e. Kinh phí dành cho đào tạo, bồi dưỡng
7 1.3.3. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động Như đã phân tích ở trên, ngoài các nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức thì người lao động không phải lúc nào cũng hài lòng với công việc và mức lương hiện tại. Người lao động luôn có tâm lý cầu tiến, muốn thay đổi và luôn tìm kiếm những cơ hội mới trong nghề nghiệp. Ngoài ra người lao động còn có mong muốn có một điều kiện làm việc phù hợp và được hưởng các nhu cầu lợi ích khác như được thừa nhận, được tin tưởng, được hưởng những chính sách ưu đãi của tổ chức, được tự khẳng định vị trí của mình, được tự hoàn thiện mình và được tôn trọng. Tóm lại, những nhân tố thuộc về người lao động một phần nào đó ảnh hưởng tới việc đào tạo và PTNNL của tổ chức do bởi vì người lao động luôn có suy nghĩ họ gắn kết lâu dài với tổ chức hay là chuyển đổi công việc, người lao động sẽ có cân nhắc giữa chi phí cơ hội của việc chấp nhận đi đào tạo để nâng cao so với lợi ích thu về sau khi học xong. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NAM PHÁT 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NAM PHÁT 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển a. Lịch sử hình thành b. Cơ cấu tổ chức
8 Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Nam Phát 2.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực a. Yếu tố bên ngoài b. Yếu tố bên trong 2.1.3. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Phát (Đơn vị: %) 50 40 40 35 30 19 20 10 6 0 Dưới 30 tuổi Từ 31 - 40 tuổi Từ 41 - 50 tuổi Trên 50 tuổi Biểu đồ 2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực năm 2020 theo độ tuổi
9 60 49 50 45 43 40 30 20 13 14 14 10 0 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Nam Nữ Biểu đồ 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Dựa vào số liệu về cơ cấu nhân sự theo giới tính, ta thấy số lượng nhân viên là nữ không có sự thay đổi nhiều qua các năm, cụ thể tỷ lệ nữ chiếm 22% năm 2018, 22% năm 2019 và 25% năm 2020. Điều này cho thấy, do đặc thù công việc của Công ty là hoạt động trong lĩnh vực VLXD, đòi hỏi công việc cần nhiều thời gian quan hệ khách hàng và cần thể lực tốt, nhiều lúc cần làm thêm ngoài giờ trong khi nữ giới thường là phái yếu và gánh nặng công việc gia đình nên thường chỉ làm việc trong giờ hành chính… vì vậy nam giới chiếm tỷ lệ chủ yếu, đây là lực lượng nòng cốt trong tổng số nhân sự. Trong khi đó, nữ giới chủ yếu làm nhiệm vụ kế toán, thu mua và thư ký công việc. 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NAM PHÁT Thông qua quá trình điều tra, khảo sát và thu thập số liệu từ nhiều nguồn, tác giả nhận thấy thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nam Phát là một tiến trình những hoạt động sau đây: 2.2.1. Thực trạng về tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực của công ty a. Thiết lập tổ chức học tập
10 Thấy được sự quan trọng trong việc học tập tại công ty, thời gian gần đây, ban giám đốc Công ty TNHH Nam Phát đã luôn khuyến khích và tạo mọi điều kiện tốt hơn cho nhân viên trong công ty được tham gia các chương trình đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như tự học tập, nâng cao kiến thức. Đồng thời khuyến khích mỗi nhân viên luôn nêu cao tinh thần sáng tạo, đưa ra nhiều cải tiến, sáng kiến để đem lại hiệu quả trong công việc. b. Về tạo dựng văn hóa học tập Việc hình thành văn hóa học tập trong công ty quả là điều hết sức khó khăn, đây là vấn đề nan giải đối với các cấp Lãnh đạo trong thời gian qua. Văn hóa học tập phải được hình thành trong một thời gian dài và mang tính kế thừa. Nhận thức được điều này, trong thời gian qua, ban Lãnh đạo công ty đã luôn là những người đi đầu trong việc học tập, đồng thời xem xét để tạo mọi điều kiện cho nhân viên được có thời gian và điều kiện để học tập. Bên cạnh các nhân sự trong diện được công ty cho đi đào tạo theo kinh phí của từng phòng ban, những nhân viên có nhu cầu học tập, họ có thể chủ động làm đơn xin đi học đề nghị lên trường phòng ban phê duyệt sau đó báo cáo với ban giám đốc, nhưng phải đảm bảo hoàn thành công việc được giao đúng thời han và tự túc các khoản phí. Đây là một cơ hội cho các nhân sự trẻ tuổi, những người năng động, ham học hỏi và là đội ngũ nhân viên triển vọng trong tương lai. 2.2.2. Nâng cao năng lực của nguồn nhân lực Năng lực NNL được đánh giá theo mô hình năng lực (competency model) KSA: Knowledge (Kiến thức) - Skills (Kỹ năng) - Attitude (Hành vi thái độ) được sử dụng để đào tạo và phát triển năng lực cá nhân. a. Thực trạng nâng cao kiến thức chuyên môn của nhân viên
11 Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn (Đơn vị: %) Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 TT Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % 1 Trên đại học 3 5 3 5 5 9 2 Đại học 14 24 16 25 15 26 3 Cao đẳng 14 24 15 24 13 23 4 Phổ thông 26 47 28 46 24 42 Tổng 58 100 63 100 57 100 (Nguồn: Số liệu Phòng Kế toán) Qua bảng 2.2 về cơ cấu NNL theo trình độ chuyên môn, ta dễ dàng nhận thấy số lượng nhân viên có trình độ từ đại học, sau đại học ngày càng tăng qua các năm. Năm 2018, tỷ lệ này là 29%, năm 2019 đạt 30% (tăng 2 nhân sự so với năm 2018) và năm 2020 là 35% (tăng 3 nhân sự so với năm 2018). b. Thực trạng về nâng cao kỹ năng của người lao động Nhằm hiểu rõ hơn về kỹ năng ngoại ngữ và vi tính của nhân viên tại Công ty TNHH Nam Phát, tác giả đã tổng hợp các chứng chỉ ngoại ngữ và vi tính của nhân viên tại công ty từ năm 2018 đến 2020 cụ thể như sau: Bảng 2.3. Số lượng nhân viên có chứng chỉ tin học, ngoại ngữ từ năm 2018 - 2020 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 TT Chỉ tiêu Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ lượng % lượng % lượng % I Trình độ tin học 58 100 63 100 57 100 Chứng chỉ A 19 33 21 33 19 33 Chứng chỉ B 16 27 18 29 17 30 Chứng chỉ C 3 6 3 5 3 5 Chưa đào tạo 20 34 21 33 18 32 Trình độ ngoại II 58 100 63 100 57 100 ngữ TOEIC > 450 23 40 27 43 33 58 Chưa đào tạo 35 60 36 57 24 42 (Nguồn: số liệu từ Phòng Kế toán)
12 Thông qua bảng số liệu trên, ta thấy rằng số lượng nhân viên có chứng chỉ tin học B và C tại công ty ngày càng chiếm tỷ lệ lớn qua các năm. Năm 2020, tỷ lệ nhân viên có chứng chỉ tin học B chiếm 35%, tăng 2% so với năm 2018 và tăng 1% so với năm 2019. Đây cũng là một yêu cầu khá cấp thiết khi mà mọi công việc đều liên quan đến máy tính để cập nhật thông tin nội bộ cũng như báo cáo công việc cho công ty từ mỗi bộ phận hành chính. Bên cạnh chứng chỉ tin học, việc có chứng chỉ ngoại ngữ cũng là yêu cầu cần nhưng không phải bắt buộc đối với lĩnh vực VLXD. Dựa vào bảng số liệu, ta có thể thấy đa số nhân viên đều có bằng cấp chuyên môn đáp ứng được yêu cầu công việc (trừ những lao động phổ thông), cụ thể năm 2020 có 58% nhân viên có chứng chỉ TOEIC > 450, cao hơn 18% năm 2018 và cao hơn 15% năm 2019. Qua kết quả khảo sát (bảng 2.4), trong 6 kỹ năng cơ bản của một nhân viên thì đa phần đều có nhân viên chưa đáp ứng được, chỉ có khả năng vận dụng thành thạo kiến thức chuyên ngành vào thực tiễn công việc và khả năng tổng hợp, xử lý, phân tích, dự báo bán hàng là cơ bản đáp ứng một phần trở lên (trong đó 24 người là lao động phổ thông nên kỹ năng này cũng không cần phải ứng dụng vào trong thực tế công việc của họ). Những kỹ năng chưa đáp ứng rơi vào những nhóm cụ thể như sau: Khả năng xử lý tình huống, truyền đạt, giải trình, ứng xử trong giao tiếp rơi nhiều vào nhóm dưới 30 tuổi; Khả năng ứng dụng CNTT trong thực hiện nhiệm vụ chuyên môn rơi nhiều vào nhóm từ 50 tuổi trở lên; Khả năng tự học tập, nghiên cứu nâng cao trình độ và khả năng đảm nhận, hoàn thành công việc độc lập rơi đều vào các nhóm tuổi.
13 Bảng 2.4. Thực trạng về kỹ năng của nhân viên Công ty TNHH Nam Phát Mức độ đáp ứng Chưa đáp Đáp ứng Đáp ứng Đáp ứng Kỹ năng ứng một phần khá tốt rất tốt SL (%) SL (%) SL (%) SL (%) - Khả năng tổng hợp, xử lý, phân tích, dự báo 24 42 9 16 11 19 13 23 bán hàng - Khả năng ứng dụng CNTT trong thực hiện 27 47 5 9 13 23 12 21 nhiệm vụ chuyên môn - Khả năng xử lý tình huống, truyền đạt, giải 16 28 14 25 15 25 12 22 trình, ứng xử trong giao tiếp - Khả năng vận dụng thành thạo kiến thức 24 42 6 11 15 26 12 21 chuyên ngành vào thực tiễn công việc - Khả năng tự học tập, nghiên cứu nâng cao 30 53 12 21 8 14 7 12 trình độ - Khả năng đảm nhận, hoàn thành công việc 28 49 4 7 13 23 12 21 độc lập (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả) Nguyên nhân của sự thiếu hụt kỹ năng này xuất phát từ nhiều phía: về phía nhân viên, khả năng tự học, nghiên cứu, nâng cao trình độ, kỹ năng còn yếu; về phía công ty chỉ tập trung cho công tác đào tạo chuyên môn, chưa có nhiều các khóa đào tạo về kỹ năng cần thiết, bổ trợ cho nhân viên. Chưa làm tốt công tác nâng cao động lực thúc đẩy giúp nhân viên có nhiều động lực hơn trong việc trau dồi thêm kỹ năng phục vụ cho công việc. c. Thực trạng về nâng cao thái độ làm việc của nguồn nhân lực Bảng 2.5. Thái độ của nhân viên đối với công việc hiện tại Mức độ đồng ý Hoàn Hoàn Không STT Tiêu chí đánh giá toàn Bình Đồng toàn đồng Tổng không thường ý đồng ý đồng ý ý 1 Hăng say, nhiệt tình trong công việc 1 2 17 20 17 57 2 Khả năng chịu áp lực công việc tốt 3 7 9 24 14 57 Yêu thích công việc đang đảm 3 2 6 13 26 10 57 nhiệm Có tinh thần học hỏi, nghiên cứu 4 7 8 20 13 9 57 công việc 5 Tuân thủ kỷ luật lao động 0 1 13 24 19 57 (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
14 Thông qua bảng số liệu trên, ta có thể thấy rõ nhận thức của nhân viên đối với công việc đang đảm nhiệm được chia làm ba nhóm khác nhau. Trong đó có 65% nhân viên hăng say, nhiệt tình với công việc, 30% nhân viên cảm thấy bình thường và 5% nhân viên không nhiệt tình với công việc của mình. Các nhân viên có chức vụ, là Lãnh đạo thường cảm thấy hăng say, nhiệt tình và phải chịu nhiều áp lực trong công việc, tuy nhiên họ rất yêu thích công việc đang đảm nhận bởi vì nó phù hợp với trình độ của mình. Bên cạnh đó họ luôn là người gương mẫu, là đầu tàu trong việc tuân thủ kỹ luật lao động, chức vụ Lãnh đạo giúp họ phát huy hết năng lực của mình. Vì vậy, trong bảng khảo sát các tiêu chí về thái độ của nhân viên đối với công việc, đa số Lãnh đạo đều đồng ý và hoàn toàn đồng ý với các chỉ tiêu đưa ra. Những nhân viên cảm thấy công việc bình thường, không có nhiều áp lực, bản thân không cần nghiên cứu, tìm tòi, chỉ hoàn thành công việc theo thói quen, không có tính cầu tiến và có “sức ì” trong công việc, thường rơi vào đội ngũ nhân viên lớn tuổi, sắp về hưu, những nữ nhân viên có con nhỏ và không đảm nhận chức vụ Lãnh đạo, quản lý. Bên cạnh đó, nhóm nhân viên cho rằng việc bố trí công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn, không phát huy được năng lực nhân viên thường là những nhân viên trẻ dưới 30 tuổi và từ 31 đến 40 tuổi, họ là những người được đào tạo bài bản, đầy hoài bão, lòng nhiệt huyết, luôn muốn tìm tòi, trải nghiệm và muốn thử thách trong công việc. Tuy nhiên, do sắp xếp, phân công công việc chưa hợp lý cũng như vấn đề cơ cấu nhân sự của công ty nên dẫn đến sự nhàm chán, thiếu nhiệt tình và ngại cống hiến. Nắm bắt được điều này, trong những năm qua, Lãnh đạo Công ty TNHH Nam Phát đã đưa ra nhiều chính sách nhằm nâng cao thái độ làm việc của nhân viên như tạo điều kiện về thời gian đối với nhân viên nữ có con nhỏ, giúp đỡ về mặt vật chất, trao quỹ hỗ trợ đối với nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. Đồng thời, Lãnh đạo Công ty luôn tạo cơ
15 hội để nhân viên trẻ có nhu cầu học tập tự sắp xếp thời gian để tham gia các khóa học nâng cao kiến thức. Tuy nhiên, việc nâng cao nhận thức của nhân viên không phải là một điều dễ dàng và làm trong thời gian ngắn, nó là cả một quá trình phấn đấu lâu dài của cả Lãnh đạo và nhân viên vì sự phát triển chung của công ty. 2.2.3. Công tác phát triển sự nghiệp cho nhân viên tại công ty TNHH Nam Phát Để phát triển sự nghiệp cá nhân cho nhân viên, Công ty đã có những chương trình đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên, đối với những nhân sự giữ vị trí lãnh đạo được cử tham gia các khóa đào tạo về chức năng lãnh đạo quản lý, về kỹ năng xử lý công việc, giao tiếp, tư duy và đủ năng lực đảm bảo thoàn thành và hiệu quả công việc. Đối với những nhân viên trong diện quy hoạch các vị trí chức danh lãnh đạo, phụ trách các bộ phận, ngoài cử tham gia các khóa đào tạo, Công ty đã tiến hành luân chuyển công việc để học hỏi thêm những lĩnh vực mới, phục vụ cho việc mở rộng kiến thức, kỹ năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Đối với những nhân viên mới tuyển dụng sẽ được giao cho những nhân viên có kinh nghiệm thường là nhóm trưởng kèm cặp, đào tạo thông qua giao việc trực tiếp. Đối với những nhân viên được đánh giá có năng lực, phẩm chất tốt sẽ được giao đảm nhận những công việc khác nhau để xem họ phát huy năng lực tốt nhất ở đâu và tăng khả năng nắm bắt vấn đề khác biệt khi được đề bạt lên vị trí cao hơn. 2.2.4. Tổ chức học tập Hiện nay tại Công ty, việc tự nghiên cứu, tự học của nhân viên tương đối yếu. Nhân viên chủ yếu có nhu cầu tham gia các khóa đào tạo nhằm hoàn thiện bằng cấp cá nhân và một số bằng kỹ năng của ngành như kế toán hay thống kê,.. Mỗi thay đổi trong phân công nhiệm vụ, bố trí công việc, hay áp dụng một quy trình xử lý công việc mới … tại Công ty, đều nhận được sự quan tâm rất lớn từ phía nhân viên.
16 Sự phối hợp và trao đổi giữa các cá nhân và tổ chức tại Công ty còn nhiều hạn chế. Đa phần các cá nhân đều giữ quan điểm, thái độ làm việc và phương pháp làm việc của riêng mình vì vậy hiệu quả khi làm việc nhóm, giải quyết các công việc chung thường đem lại hiệu quả không cao, không thể hiện sự phối hợp. 2.2.5. Thực trạng về động lực thúc đẩy người lao động Bảng 2.6. Kết quả đánh giá mức độ hài lòng về động lực thúc đẩy Mức độ hài lòng Tương Không Rất hài Hài TT Tiêu chí Tổng đối hài hài lòng lòng lòng lòng SL % SL % SL % SL % 1 Mức thu nhập hiện tại 57 5 9 15 26 17 30 20 35 2 Thực hiện quy chế chi tiêu nội bộ 57 7 12 14 25 13 23 23 40 3 Mức thưởng so với thành tích 57 3 5 11 19 14 25 29 51 4 Môi trường làm việc 57 19 33 15 26 12 21 11 19 5 Công việc ổn định 57 38 67 11 19 5 9 3 5 6 Công tác đề bạt bổ nhiệm 57 15 26 12 21 11 19 19 34 7 Sự quan tâm, động viên, chia sẻ 57 29 51 12 21 12 21 4 7 8 Môi trường văn hoá 57 14 25 16 28 22 38 5 9 9 Chế độ phúc lợi 57 11 19 21 37 19 33 6 11 (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả) Qua kết quả khảo sát thấy rằng, mức độ hài lòng về động lực thúc đẩy đối với nhân viên công ty vẫn còn nhiều điều để nói. Đa số nhân viên chưa thực sự hài lòng với chế độ, chính sách về mức lương, thưởng, công tác đề bạt bổ nhiệm, môi trường công tác… 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NAM PHÁT 2.3.1. Những kết quả đạt được 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân hạn chế KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
17 CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NAM PHÁT 3.1. CÁC CĂN CỨ CỦA VIỆC XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1. Chiến lược kinh doanh của công ty Công ty tiếp tục kinh doanh những mặt hàng chủ lực đang được ưa chuộng trên thị trường tại khu vực miền trung và trên toàn quốc. Cung cấp VLXD cho các dự án với phương châm đảm bảo uy tín, chất lượng và cung ứng hàng hóa đúng tiến độ. 3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Nam Phát là phát triển nhân lực bảo đảm đủ về số lượng, có cơ cấu phù hợp, có trình độ chuyên môn, có phẩm chất, nhân cách, năng lực nghề nghiệp, kỹ năng, tác phong làm việc chuyên nghiệp, có tính chủ động, sáng tạo trong công việc để đáp ứng được các yêu cầu của Công ty trong giai đoạn hiện nay và thời gian tới. Đảm bảo đội ngũ nhân viên của công ty có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và phát triển nguồn nhân lực lớn mạnh, có thể đảm đương trách nhiệm trong công ty. Bên cạnh đó, có thể đảm nhiệm việc đào tạo, hướng dẫn cho những nhân viên được tuyển dụng sau này. 3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp - Phát triển nguồn nhân lực phải lấy mục tiêu của Công ty làm tiêu chí định hướng cho mọi hoạt động để có các biện pháp, chính sách phù hợp. - Phát triển nguồn nhân lực phải tập trung vào nguồn nhân lực chất lượng cao. - Phát triển nguồn nhân lực phải chú ý đến công bằng, hợp lý, đời sống vật chất và tinh thần của người lao động ngày được nâng cao. - Coi trọng việc bồi dưỡng, thu hút và sử dụng nhân tài. Việc phát
18 hiện, tuyển chọn, sử dụng và đãi ngộ đối với người có tài phải thường xuyên, nhất quán. - Quy hoạch phát triển nhân lực phải phù hợp với các mục tiêu trong Chiến lược phát triển của Công ty giai đoạn 2011 – 2020 tầm nhìn đến năm 2030. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH NAM PHÁT 3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo Để theo dõi, đánh giá và lên kế hoạch đào tạo thì công ty cần bố trí nhân lực có chuyên môn để thực hiện công tác đào tạo tại công ty. Công tác phân tích nhu cầu đào tạo phải được thực hiện thường xuyên và kỹ lưỡng. Hằng năm ngoài hình thức đăng ký nhu cầu đào tạo hiện đang thực hiện tại công ty, thì cần tiến hành một số khảo sát về nhu cầu đào tạo đối với nhân viên toàn công ty từ đó bộ phận đào tạo sẽ đánh giá Hoàn thiện khung năng lực đối với các vị trí việc làm để làm cơ sở phân tích nhiệm vụ, xác định khoảng cách giữa yêu cầu năng lực và năng lực hiện có của nhân viên để đánh giá nhu cầu đào tạo cho sát với thực tế yêu cầu và đòi hỏi của công việc. Thông qua phân tích nhu cầu đào tạo của cá nhân, xác định được nhu cầu thực sự, sự sẵn sàng cho đào tạo thì mới bố trí đưa vào danh sách nhân viên cần được đào tạo. Đối với những nhân viên chưa sẵn sàng cho đào tạo thì cần phải loại bỏ từ đầu ra khỏi danh sách nhân viên cần được đào tạo để tránh phải mất thời gian, công sức và cơ hội cho những nhân viên thực sự có nhu cầu. Ngoài tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng do lãnh đạo phòng ban trong công ty và ban giám đốc tổ chức. Công ty cần thực hiện một số công việc sau để nâng cao hiệu quả, chất lượng đào tạo tại công ty như: thường xuyên luân chuyển, bố trí nhân viên tham gia công việc tại các vị trí khác nhau nhằm tạo điều kiện để