Trương Trung Nghĩa - Bài tập môn Quản trị hành vi tổ chức

Qu n tr Hành vi T ch c ổ ứ ả ị

H và tên: Tr ng Trung Nghĩa ọ ươ

GaMBA X0510 L p: ớ

Môn h c:ọ Qu n tr Hành vi T ch c ổ ứ ả ị

BÀI T P CÁ NHÂN Ậ

ớ ổ ạ ể ộ ự ả

ệ ệ ổ ứ ệ ị

ủ ề ủ ơ ộ ấ

ạ ề ả ế ễ ơ ở ự ạ

B n hãy phát tri n m t d án đ i m i mô hình qu n lý cá nhân và nhóm làm vi c cho doanh ệ ch c hi n ch c hi n nay b n đang làm vi c. Hãy xác đ nh trong doanh nghi p/t nghi p/t ệ ệ ổ ứ i c a b n, có các v n đ hay c h i gì liên quan đ n các ch đ c a môn h c hành vi t ổ t ọ ạ ủ ạ ch c? T i sao? B n có gi ổ i pháp gì mang tính th c ti n d a trên c s lý thuyêt hành vi t ự ạ ứ ch c?ứ

Đ TÀI: Ề

Ự

Ệ Ố Ế

Ả

Ạ

Ệ

Ề Ộ Ọ Ế Ể

XÂY D NG H TH NG MÔ T CÔNG VI C VÀ ĐÁNH GIÁ K T QU LÀM VI C T I VIB Ả TRÊN QUAN ĐI M KHOA H C OB V Đ NG VIÊN KHUY N KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VI CỆ

ệ ế Vi

t Nam. Ban đ u v i s v n đi u l 50 t c Vi ố ớ ố ố ề ệ ỷ ồ ệ

i, là m t trong top 10 Ngân hàng TM C ph n t ấ i Vi t Nam - Vietnam International Commercial Join Stock Bank ố 1996 theo theo Quy t đ nh s 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 c a Th ng ủ đ ng, duy nh t 01 ướ ệ t ầ ạ ế ị ầ ộ ổ ị

Ngân hàng TMCP Qu c Tố (VIB) thành l p năm ậ đ c Ngân hàng Nhà n ố đi m giao d ch và 70 CBNV; Hi n t ệ ạ ể Nam v i các thông tin chính nh sau: ư ớ

- Tr s chính t ụ ở

- C đông sáng l p

i ạ : 198B - ph Tây S n ố ơ , Hà N i. Website: www.vib.com.vn ộ

: Các cá nhân và doanh nhân, Vietcombank, AgriBank. ậ ổ

- V n đi u l ố

: 3.500 t VND. ề ệ ỷ

i trên 2.600 ng ố ượ ế ớ ườ i

l S cán b nhân viên : Đ n nay s l ộ ố trên 91% có trình đ đ i h c và trên đ i h c. v i t ộ ạ ọ ớ ỷ ệ ng CBNV c a VIB đã lên t ủ ạ ọ

- M ng l ạ d ch t ạ ị

: Hi n nay, VIB có t t c 122 Chi nhánh và Phòng giao ệ ấ ả

i ho t đ ng ướ ạ ộ i 24 t nh thành ph . ố ỉ

Qu n tr Hành vi T ch c ổ ứ ả ị

Các ch s quan tr ng ỉ ố ọ

Năm 2005 2006 2007 2008 2009

T ng tài s n VNĐ) 9 17 39 35 57 ả ( nghìn t ổ ỷ

( nghìn t VNĐ) 5 10 19 24 34 Huy đ ng ộ ỷ

D n VNĐ) 5 9 17 20 27 ư ợ ( nghìn t ỷ

L i nhu n tr c thu VNĐ) 95 200 426 230 614 ậ ợ ướ ế ( t ỷ

Các đ i tác l n: ố ớ

- T p đoàn D u Khí Vi t Nam ậ ầ ệ

t Nam. - T p đoàn Công nghi p Than – khoáng s n Vi ệ ậ ả ệ

- T p đoàn Đi n l c Vi t Nam. ệ ự ậ ệ

- T p đoàn B u Chính Vi n Thông Vi t Nam. ư ễ ậ ệ

- T p đoàn D t May Vi t Nam. ệ ậ ệ

- T p đoàn C ng nghi p Cao Su Vi t Nam. ệ ậ ồ ệ

- T ng Công ty bia r c gi i khát Sài Gòn (Sabeco). ổ u n ượ ướ ả

- T ng Công ty Hàng Không Vi t Nam ổ ệ

- T ng Công ty Xăng D u Vi t Nam ầ ổ ệ

- T ng Công ty Xây D ng S 1… ự ổ ố

i Vi t Nam ụ ng m i c ph n hàng đ u t ầ ầ ạ ở ộ ệ

M c tiêu: vào năm 2013 (không tính đ n các ngân hàng qu c doanh c ph n hóa). Tr thành m t trong ba ngân hàng th ươ ố ạ ổ ổ ế ẩ

T m nhìn: Tr thành ngân hàng sáng t o và h ng t i khách hàng nh t t i Vi t Nam. ầ ạ ở ướ ớ ấ ạ ệ

- V t tr i trong cung c p các gi

S m nh: ứ ệ

i pháp sáng t o nh m th a mãn t ượ ộ ả ạ ằ ỏ ố ầ ủ i đa nhu c u c a

- Xây d ng văn hóa c i m , tinh th n doanh nhân và môi tr

ấ khách hàng - S m nh đ i v i khách hàng; ứ ệ ố ớ

ầ ở ở ườ ả ng làm vi c hi u qu - ệ ệ

- Đem l

S m nh v i nhân viên, n i b ; ự ứ ệ ộ ộ ớ

- Đóng góp tích c c vào s phát tri n c ng đ ng - S m nh v i xã h i, c ng đ ng.

i giá tr b n v ng và h p d n cho c đông - S m nh v i c đ ng; ạ ớ ổ ộ ị ề ữ ứ ệ ấ ẫ ổ

ể ộ ứ ệ ự ự ồ ớ ộ ộ ồ

Giá tr c t lõi: ị ố

Qu n tr Hành vi T ch c ổ ứ ả ị

i khách hàng; - H ng t ướ ớ

- N l c v t tr i; ỗ ự ượ ộ

- Năng đ ng sáng t o; ộ ạ

- Tinh th n đ ng đ i; ầ ồ ộ

- Tuân th k lu t. ủ ỷ ậ

Chi n l ế ượ c ho t đ ng c a VIB: Hình 1 ủ ạ ộ

Hình 1: Các y u t c b n trong chi n l c ho t đ ng c a VIB ế ố ơ ả ế ượ ạ ộ ủ

con ng ấ ề ườ ể ự ượ ọ

ấ ể i Vi ệ ầ ổ

i chính là v n đ quan tr ng nh t đ VIB có th th c hi n đ ầ ạ ị ố ớ đ c t m nhìn, s m nh cũng nh giá tr c t lõi c a VIB. Ch có quy t ụ ượ i hi n tài, n l c làm vi c và g n bó v i VIB thì m i có th th c hi n đ ệ ượ c m c tiêu ụ ệ t Nam vào năm 2013, cũng nh th c ư ự c nh ng ữ ủ ữ c nh ng ỉ ể ự ư ắ ỗ ự ệ ớ

Y u t ế ố tr thành 1 trong 3 ngân hàng c ph n hàng đ u t ở hi n đ ượ ầ ứ ệ ệ con ng ề ườ m c tiêu này. ụ

t, vi c tr thành 1 trong 3 ngân hàng c ph n hàng đ u t ổ ở

ộ ệ ứ ự ự ầ ứ ớ ệ v trí th 8, th c s là m t thách th c l n, đòi h i m i ng ở ị ườ

bây gi ờ ớ ể

ệ ệ ọ

ừ ự ự ế ệ ấ ộ ủ ầ ạ ọ ị

ụ ấ ệ ượ t tr i”. Do đó, y u t ự ỗ ự ượ ộ ế ố ủ ố

i i VN, trong khi hi n t ệ ạ ầ ạ ả i trong VIB ph i ỗ ỏ m i có th hoàn thành m c tiêu này. Vi c khuy n khích ế ệ t đ i v i VIB hi n nay. ế ố ớ c chính VIB kh ng đ nh trong ẳ then ch t hi n nay là VIB ệ ướ ng ệ ự ệ ớ

Đ c bi ặ đang đ ng ứ n l c h t mình ngay t ế ỗ ự nhân viên làm vi c th c s là công vi c r t quan tr ng và c p thi T m quan tr ng c a khuy n khích, t o đ ng l c làm vi c đ giá tr c t lõi c a mình đó là: “N l c v c n ph i th c hi n ngay vi c đ i m i mô hình qu n lý cá nhân, nhóm làm vi c theo h ổ ầ đ ng vi c khuy n khích nhân viên, nâng cao đ ng l c làm vi c. ộ ị ố ả ệ ệ ế ả ự ệ ộ

ạ

ẩ ề ề ươ ạ ộ ả ể ả ượ ả

ng, đ ng v ng và phát tri n thì chi n l

ị

Ngành ngân hàng do đ c thù ho t đ ng kinh doanh, nên kh năng c nh tranh v giá, v s n ề ả ả ặ c và s n ph m thì đ u t ph m là r t khó. Vì h u nh giá c không th gi m đ ự ng t ẩ ầ ư ấ ế ượ c nhau. Do v y, đ có th c nh tranh trên th tr ữ ứ ị ườ ể ạ ể ậ ng d ch v khách hàng đòi i u là d ch v khách hàng. Vi c nâng cao ch t l c nh tranh t ệ ấ ượ ụ ị ố ư ạ ỏ t b c s v t ch t, công ngh mà còn đòi h i h i không ch quy trình làm vi c, trang thi ấ ế ị ơ ở ậ ỉ ỏ ể ụ ệ ệ

Qu n tr Hành vi T ch c ổ ứ ả ị

ộ ệ ố

c ch t l ể ự ỗ ự ủ ớ ị

ự ị ộ ẳ ờ

ng d ch v c n ph i chú tr ng đ n các y u t ế ố ụ ầ ọ ị

t, làm ộ ầ ng d ch t ch t l ng d ch v . Đ c bi ị ụ ặ ệ ấ ượ ng ghi nh n ậ c th tr ể ượ ứ ị ườ nh quy ư ế ả ệ ơ ở ậ i. Trong đó, quy trình, công ngh , c s v t ng xuyên i thì không gi ng nh v y, h th ư ậ ườ ườ ọ ườ ố

c đ ng l c làm vi c. trình đ và s n l c c a nhân viên. Ch khi nhân viên có tinh th n thái đ làm vi c t ỉ vi c có đ ng l c thì m i có th duy trì đ ượ ấ ượ ệ v đ kh ng đ nh c n th i gian dài, liên t c duy trì ch không th đ ụ ầ ụ ể l p t c. Trong vi c duy trì ch t l ấ ượ ệ ậ ứ trình, công ngh , c s v t ch t và con ng ấ ệ ơ ở ậ ch t mang tính n đ nh cao, nh ng con ng ổ ấ ư ị ph i đ ế ả ượ c khuy n khích m i có th duy trì đ ớ ượ ộ ự ể ệ

ớ ư ự ệ ế ộ

t. V i nh ng lý do nh trên, Vi c th c hi n d án khuy n khích đ ng viên, nâng cao n l c ỗ ự ệ ự làm vi c c a nhân viên là vi c làm h t s c c p thi ế ứ ấ ữ ệ ủ ế ệ

ế ố

ự ệ ệ ủ ự ế ợ

ự ự ọ ự ộ

ố ữ ự ứ

ỗ ự ồ ự ể ạ ộ ố

i khác. ệ ủ ch c, doanh nghi p nào y u t quy t đ nh thành công là s làm vi c c a Trong b t kỳ t ứ ế ị ổ ấ ch c. S làm vi c c a cá nhân là s k t h p gi a năng l c và s mong nhân viên trong t ự ổ ứ ữ quan tr ng kích thích mu n c a h đ làm công vi c đó. Do đó, đ ng l c chính là y u t ế ố ệ ọ ể ủ nh ng ti m năng, n l c làm vi c c a nhân viên. S khích l c a t ch c và các cá nhân ệ ủ ệ ủ ổ ề khác chính là ngu n l c quan tr ng đ t o nên đ ng l c c a nhân viên, và trong m i quan ự ủ ọ h xã h i chìa khóa c a s thành công luôn là cách kích thích ng ệ ủ ự ườ ộ

ộ ữ ữ ự ạ ượ ụ ỏ

ộ ầ ữ ể ẽ

ố ố ắ i đ ườ ượ c kích thích. Đ ng l c là mong mu n làm cái gì, ộ ở

ệ ề ữ ả ị

ầ ể ỏ ấ ị

c nh ng m c tiêu c a công ty và th a mãn ủ c kích thích s có nh ng c g ng đ hoàn thành công ố ắ ữ đâu, nh ng i không đ ố ườ c xác đ nh b ng nh ng kh năng th a mãn nhu c u cho các cá nhân. Tuy nhiên ằ ổ ch c nh t đ nh và h ch có th th a mãn nhu c u cá nhân khi t ổ ứ c m c tiêu. Do đó, đ ng l c cá nhân luôn g n v i m c tiêu c a công ụ ự ỏ ọ ỉ ự ả ạ ượ ầ ụ ứ ủ ắ ộ ớ

Đ ng l c là nh ng mong mu n c g ng đ t đ các nhu c u cá nhân. M t ng vi c h n là ng ượ ơ đi u này đ ượ cá nhân luôn ph i trong t ch c (công ty) đ t đ ty.

ộ ự ứ ấ ầ ỏ

Đ ng l c xu t phát t mãn nhu c u thì không còn đ ng l c) đó chính là quá trình thúc đ y đ ng l c, Hình 2. ầ ỏ c đáp ng (khi đã th a vi c c g ng th a mãn các nhu c u ch a đ ư ượ ộ ẩ ừ ệ ố ắ ự ự ộ

Tăng c ứ chế

Gi m c ả ứ chế

Nhu c u ầ c ươ th a mãn

C g ng ố ắ đ đ t ể ạ cượ đ

đ ỏ

Nhu c u ầ không c ượ đ th a mãn ỏ

c c ạ Hành vi bên ngoài Tr ng thái cân b ngằ S t ự ướ đo tạ Đ t đ ạ ượ m c tiêu ụ

c ch Ứ ế ch c năng ứ và c ch ế ứ không ch c ứ năng

Hình2: Quá trình thúc đ y đ ng l c ự ẩ ộ

ầ ơ ả ủ ự ủ ụ ủ ộ ồ

Thành ph n c b n c a đ ng l c g m: S c g ng c a cá nhân, m c tiêu c a công ty và ự ố ắ nhu c u cá nhân. ầ

Qu n tr Hành vi T ch c ổ ứ ả ị

ộ ẩ ắ ầ ượ ữ ớ ỏ

ầ ầ ế ỏ

ữ ố ố ạ

ứ ệ ứ ự ự ế ế ẫ

Quá trình thúc đ y đ ng l c nhân viên b t đ u v i nh ng nhu c u không đ c th a mãn. ự Nh ng nhu c u không đ ạ c th a mãn là m t tr ng thái c a s thi u th n, là nh ng gì b n ủ ự ữ ượ ộ ạ c nên nó gây ra s c ch . S c ch có hai d ng là có ch c năng mu n mà không đ t đ ứ ế ự ứ ạ ượ ế ự ứ c ch ch c năng là c ch tích c c, làm cho nhân viên h ng vào và không ch c năng. ướ ự ế ứ ứ ế Ứ vi c th c hi n công vi c. c ch không ch c năng là c ch tiêu c c, d n đ n nh ng v n ấ ữ ứ ệ Ứ ế ệ đ v tâm lý cho nhân viên gi m s c g ng c a nhân viên. ủ ả ề ề ự ố ắ

ợ ậ ẽ ố ắ

ố ọ ế ự ự ệ ệ

ườ ệ

ự ỗ ự ể ạ ượ ự ả

ả ủ ng s n l c đ đ t đ ệ ả ể ạ ượ ạ ượ ế ế ứ ế ể

ạ ế ả ệ ợ ớ

ng d n đ s c găng c a nhân viên đ t đ T s c ch ch c năng, nhân viên s có nh ng c g ng phù h p, t p trung th c hi n công ừ ự ứ ế ứ ữ c k t qu c a h . M i liên h gi a c g ng và quá trình th c hi n công vi c đ đ t đ ể ạ ượ ệ ệ ữ ố ắ c s thành công trong công vi c. Khi có vi c là kh năng tăng c ả ệ c hi u qu cao trong công vi c. Tuy nhiên, n u c g ng s c g ng h có th đ t đ ố ắ ự ố ắ ệ ọ c k t qu thì các c ch ch c năng ban đ u s chuy n thành c nhi u l n mà không đ t đ ứ ề ầ ứ ả ch không ch c năng và gây h i đ n tâm lý nhân viên. Do đó, công vi c c a nhân viên ph i ứ ế rõ ràng, vi c b trí công vi c ph i khoa h c, phù h p v i năng l c và ph i có s h tr đ y ự ỗ ợ ầ ệ ố đ , và đào t o h ủ ầ ẽ ệ ủ ả ự c k t qu . ả ạ ượ ế ể ự ố ạ ướ ọ ủ ẫ

ế ệ ệ ự ướ ệ

ớ ượ ế ợ

ệ ủ ự ệ ủ ệ

ế ả

ụ ể ề ả

h cái gì và h ph i nh th nào đ ng đ n vi c hoàn thành công vi c. Khi vi c hoàn ệ c k t h p thành m t thì s thúc đ y ẩ ẽ ộ c đ ng l c làm vi c c a nhân viên. Khi đó, vi c nhân viên hoàn thành công vi c s d n ệ ẽ ẫ ạ c. Do đó, công ty ph i có m c tiêu rõ ràng, có k ho ch ụ t ý ế ể t rõ v chúng. Qua đó nhân viên bi ọ ụ ệ ủ ọ ợ ở ọ ư ế ả

Khi th c hi n công vi c, nhân viên h ệ thành công vi c c a nhân viên v i m c tiêu công ty đ ụ đ ượ ộ đ n m c tiêu c a công ty đ t đ ạ ượ ủ ụ ế th c hi n m c tiêu c th và đ m b o nhân viên bi ế ả ệ ự nghĩa công vi c c a h và hi u rõ công ty mong đ i đ t đ ạ ượ ể c m c tiêu c a công ty. ủ ụ

ủ ụ ụ

ủ ệ ặ c th c hi n nhân viên có th đ ự ưở ượ ủ ệ

ầ ẽ ớ c th ẽ

ưở ng l ủ ớ ế ầ ng ng v i k t qu đóng góp c a h . Ph n th ườ

ợ

ả ự ậ ộ ườ ụ ớ

ố ể ỏ ầ ỏ

c th a mãn. Đ th a mãn nhu c u cá nhân tr ả ượ ọ ướ ế ệ ệ ố ầ ế ả

ệ ố ưở ộ

M i cá nhân có m c tiêu c a mình và chúng liên h ch t ch v i m c tiêu c a công ty. Khi ỗ ng cho vi c làm c a mình m c tiêu c a công ty đ ể ượ ủ ụ ệ ng này s là s th a mãn cho nhân viên. t ự ỏ ả ươ ứ ủ ọ i khác nhau trong khi công ty ch có M c tiêu v ph n th ng c a m i cá nhân th ưở ụ ề ỉ ạ ỗ m t h th ng khen th ệ c h ng chung cho toàn b nhân viên. Do v y, ph i hòa h p đ ưở ộ ệ ố ượ ộ ả ả ng đ ng l c, công ty ph i đ m th ng này v i m c tiêu c a t ng cá nhân. Mu n tăng c ủ ừ ố c h t ph i b o các nhu c u cá nhân ph i đ ả ả ậ đánh giá chính xác nhu c u c a h là gì? Có h th ng đánh giá k t qu làm vi c ghi nh n ầ ủ ng, chính sách đãi ng công đúng đóng góp, n l c c a nhân viên. Có h th ng khen th b ng theo hi u qu làm vi c. ằ ỗ ự ủ ệ ả ệ

ặ ệ ự ủ ổ ỹ ụ

ự ự ự ồ quy t đ nh và s ph n h i cũng là các y u t ả ị ế ị

ế ị ỹ ự ộ ệ ượ ợ

ẽ ộ

ơ ữ

ộ ộ ặ ọ ổ

ự ự ơ ể ở ộ ư ệ ể ệ ộ

Mô hình đ c tính c a công vi c bao g m s thay đ i k năng, xác đ nh nhi m v , ý nghĩa ệ công vi c, s t quy t đ nh đ n đ ng l c làm ồ ế ế ố ệ vi c c a nhân viên. K năng phù h p đ c đào t o, nhi m v , ý nghĩa công vi c đ c xác ụ ạ ệ ượ ệ ủ ch ) càng cao quy t đ nh (t đ nh rõ ràng thì nhân viên s có đ ng l c làm vi c h n. S t ự ệ ự ủ ế ị ự ự ị ệ ẽ c nh ng ph n h i v hi u qu làm vi c s thì càng có đ ng l c. Khi nhân viên nh n đ ả ồ ề ệ ả ượ ậ giúp h có đ ng l c h n trong công vi c. M t s cách thay đ i mô hình đ c tích công vi c ệ ộ ố ệ đ t o đ ng l c có th áp d ng nh : M r ng công vi c, luân chuy n công vi c, làm vi c ệ ể ạ i nhà, làm vi c m m d o v th i gian. t ạ ụ ề ờ ự ệ ề ẻ

Qu n tr Hành vi T ch c ổ ứ ả ị

ộ ạ ệ ự ự ệ ấ ự

ế ế ự ủ ứ ự ế

ư ề ộ ế ộ ố ợ ụ ể ệ

ế Vi c khuy n khích, t o đ ng l c cho nhân viên th c s là công vi c r t khó nh ng nó quy t đ nh đ n s thành công hay không c a công ty. Qua lý thuy t nghiên c u v đ ng l c làm ị vi c chúng ta có th đ a ra m t s g i ý đ có th áp d ng trong vi c khuy n khích, t o ạ ể ể ư ệ đ ng l c cho nhân viên: ộ ự

ị ề ự ự

- Xác đ nh s khác nhau v năng l c trình đ và nhu c u c a các cá nhân. Qua đó b trí ố ộ ấ i có trình đ th p ầ i qu n lý ph i đ ý quan tâm, đ ng viên b ng giao ti p nhi u h n, không c n

ầ ủ phù h p; Ví d : Ng ử ụ ộ ệ ệ ệ ợ

ườ ề ụ ế ườ ả ằ ơ

công vi c, s d ng các bi n pháp khích l ng ả ể giám sát quá ch t n u h đ t. ộ c đào t o t ạ ố ọ ượ ặ ế

- Tuy n d ng nhân viên phù h p v i công vi c, v i môi tr ọ

ể ụ ệ ớ

ế ng văn hóa doanh nghi p. ệ ị c k t qu cao, ho c b ế ả ặ

- Thi

ườ ớ ợ N u không phù h p dù h có c g ng cũng không đ t đ ạ ượ ố ắ ợ stress do xung đ t văn hóa d n đ n tri ệ ế ẫ t tiêu đ ng l c làm vi c; ự ệ ộ ộ

t l p nh ng m c tiêu có th đ t đ c. Nhân viên th ng làm vi c t ụ ữ

ườ ể ạ ượ ử ả

ng d n; N u th thách quá cao không đ t đ ử ẫ t h n khi ệ ố ơ c. Nh ng m c tiêu ụ ữ c cũng ạ ượ

- Cá nhân hóa các khen th

ế ậ ư ệ t khó khăn c n có h ướ ệ ộ ế công vi c có th thách nh ng ph i là th thách có th đ t đ đ c bi ầ ặ s d n đ n vi c m t d n đ ng l c làm vi c; ấ ầ ẽ ẫ ể ạ ượ ử ế ệ ự ệ

ưở ầ

ố ườ ấ

t nh t nhu c u c a t ng cá nhân; Ví d : Ng c phân công y quy n nhi u h n, th thách, giao trách nhi m…; Ng ử ề ề

ng theo nhu c u khác nhau gi a các cá nhân trong công ty ữ ầ i có trình đ cao c n ộ ụ ầ i có nhu ườ ệ i có nhu c u cao ng là vi c b nhi m, còn ng ườ ệ ầ ầ

ủ ừ ơ ưở ng, th ng là tăng l đ th a mãn t ể ỏ đ ủ ượ c u chính là thăng ti n thì ph n th ầ v ti n thì ph n th ươ ề ề ệ ổ ng ti n. ề ế ưở ưở ầ

ự ộ

ọ ng ph i căn c vào k t qu đ t đ ể ạ c c a công vi c, khen th ng theo hi u qu - Khen th ưở ng là y u t ưở ả ưở

ế ố ấ ế ứ ệ ố ưở ệ ầ r t quan tr ng đ t o đ ng l c cho nhân viên. M i ph n ả ệ ng ph i công b ng, phù h p v i c g ng c a nhân ợ ả ạ ượ ủ ả ỗ ệ ủ ớ ố ắ ằ

- Ti n là lý do chính đ các cá nhân đi làm vi c. Do đó không th b qua đ

th công vi c. H th ng khen th viên;

ể ỏ ề ệ

ể ể ộ ượ ế ố c y u t thúc ế ố

t và n u s d ng không h p lý s ph n tác d ng. này trong vi c t o đ ng l c cho nhân viên. Tuy nhiên, ti n không th là y u t đ y riêng bi ợ ẩ ự ế ử ụ ệ ạ ệ ề ụ ẽ ả

đ ế ự

ệ ạ ư ố ể

i h n nghiên c u lý thuy t và th c t ứ ế ố ạ ớ ạ ế ỉ

ệ ượ c ộ then ch t đ thành công, nh ng là công vi c r t khó và ph c t p. Trong ệ ấ ể t t nh t hi n nay đ nâng cao đ ng l c làm vi c cho nhân Qua nghiên c u lý thuy t OB, chúng ta th y vi c t o đ ng l c cho nhân viên, khích l ấ nhân viên là y u t ứ ạ kh năng có h n và gi ả đ a ra bi n pháp th y r ng c n thi ư i VIB, tôi cũng ch có th ự ế ạ ộ ứ ấ ấ ằ ự ệ ế ệ ể ệ ầ

Qu n tr Hành vi T ch c ổ ứ ả ị

công vi c (Job Descriptions - JD) và ch s ự ả ỉ ố ệ

viên VIB đó là: Xây d ng h th ng mô t ệ ố đánh giá k t qu làm vi c (Key Performance Indicators - KPI). ế ệ ả

i VIB m i ch các quy đ nh đ n l ị ỉ ở ạ ơ ẻ ớ

i, h th ng JD t ạ ệ ố ừ ế ư ậ ư ệ ố ệ ị

ụ ể ề ề ệ ệ ộ ỹ ị

d ng s khai , ch a l p thành Hi n t ơ ở ệ ạ t cho t ng công vi c, v trí c th trong h th ng. VIB cũng ch a có các các h th ng chi ti ụ ể ệ ố tiêu chí, đi u ki n c th v trình đ , kinh nghi m, k năng cho các v trí công vi c. Và ệ cũng ch a có h th ng đánh giá hi u qu làm vi c KPI. Vi c này d n đ n h qu : ả ệ ố ư ệ ệ ệ ế ệ ẫ ả

ọ ẩ ụ ể ườ ư

ụ ượ ợ ẽ ỏ ệ ọ

ụ ế ể

ạ ỏ ệ ệ ố ố ụ ể ả ớ

• Tuy n d ng l a ch n không chính xác vì ch a có các tiêu chu n c th . Ng i lao ể ự c tuy n ch n không phù h p s nhanh chóng b vi c vì công vi c không đ ng đ ệ ộ ể 2007 – phù h p v i h , d n đ n vi c t n kém chi phí tuy n d ng, đào t o. Th c t ự ế ớ ọ ẫ ợ 2009 trung bình kho ng 30% s nhân viên m i tuy n d ng b vi c ngay trong 2 tháng đ u th vi c.

ử ệ ầ

i không đúng vi c, không đúng năng l c d n đ n không phát huy đ ự

• B trí ng ố ự

ộ ấ

ữ i lao đ ng ch u đ ng nh ng c ch ự ữ ả ữ ợ ị

ượ c ế i trình đ th p vào v trí ị ế ứ ạ ượ c ườ ườ ế ứ ẫ

ườ ẫ ệ năng l c c a nh ng ng i có trình đ , đ t nh ng ng ủ ườ ộ ặ không phù h p. C 2 tr ng h p đ u làm ng ợ ộ ề không ch c năng d n đ n stress, m t đ ng l c làm vi c và VIB không đ t đ ấ ộ hi u qu cao trong kinh doanh, th m chí d n đ n r i ro m t v n, ph s n. ẫ ườ ự ế ủ ệ ấ ố ả ả ể ả ậ

ị ệ ụ ể ả ị

ố ớ ấ ố

ữ ụ

ế ệ ề ệ

• Nhân viên các v trí không xác đ nh đ ị ệ ệ ủ ộ ủ

c công vi c c th mình ph i làm, v trí ý ượ ệ nghĩa và trách nhi m đ i v i công vi c c a mình. Chúng ta đã th y rõ m i quan h ệ ủ ệ gi a công vi c c a cá nhân và m c tiêu c a công ty, n u cá nhân không rõ công vi c ủ thì không có đ ng l c hoàn thành và không có đi u ki n hoàn thành công vi c d n ẫ ự đ n m c tiêu c a VIB cũng không đ t đ ế ạ ượ ụ

• V i công vi c đ

c mô t c th c a t ng v trí làm vi c, nh ng ng ớ ả ụ ể ủ ừ ườ ữ ệ ị

ệ ượ ư i qu n lý t ả ướ

ẽ ễ ế ụ ể ự ạ ả ể ạ ứ ư ệ ạ

ệ ớ ộ ỉ

ạ i ụ ng m c VIB s d dàng đ a ra các m c tiêu, k ho ch c th cho nhân viên theo h ế ụ c đ t o đ ng l c cho tiêu, k ho ch có thách th c nh ng đ m b o th c hi n đ ả ự ộ ượ ự i ch khi có thách th c thì m i có đ ng l c, nhân viên làm vi c. Do b n tính con ng ứ ườ c g ng, t p trung cao h n. ố ắ ả ơ ậ

ệ ủ ế ệ ả

t, c nhân viên và VIB đ u không bi t công vi c đ c mô t

• Không có căn c đ đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên vì công vi c không ụ ể c giao c th

ứ ể ế ệ ượ ề ế ả

đ ượ ph i làm nh ng gì, v i ai, nh th nào. ả chi ti ữ ả ớ ư ế

ả ấ ế ơ ở ố

ẫ

ưở ả

ệ ng, chính sách ti n l ề ươ ấ ằ ng (tăng, gi m l ươ ụ ạ ự

ọ ả ủ ằ ợ

ộ ớ ự ố ắ ế ả ả ụ ả ự ề ả

ế

ả ng, chính sách l t c h th ng khen th ị ấ ả ệ ố ẽ ấ ưở ươ ụ ệ ổ

• Không có c s th ng nh t, khoa h c đ đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên. ệ ủ ọ ể D n đ n đánh giá nhân viên sai l ch, không công b ng. Chúng ta đ u bi t h th ng ế ệ ố ề ế khen th ng), chính sách đ b t… là ề ạ ệ nh ng chính sách quan tr ng nh t trong các công c t o đ ng l c cho nhân viên. H ữ th ng này ph i đ m b o công b ng và phù h p v i s c g ng c a nhân viên. ố Nh ng khi áp d ng các chính sách này, VIB đ u ph i d a vào k t qu đánh giá nhân ư viên đ nh kỳ hàng quý và hàng năm. N u k t qu đánh giá nhân viên này không chính ế ng, b nhi m s m t tác d ng. xác, t Th m chí là t o ra c ch không ch c năng cho nhân viên vì b đ i x không công ị ố ử ậ

ứ ứ ế ạ

Qu n tr Hành vi T ch c ổ ứ ả ị

c ghi nh n k t qu đúng v i đóng góp c a mình. Đi u này có th ậ ớ ả ủ

ng t ng ho c các d p đi u ch nh l ị ươ ề ạ ỉ

ỉ ẽ

ưở ọ ả ể ề ế i VIB, sau khi ặ ưở ng s có làn sóng nhân viên xin chuy n công ng th ể ườ ụ c đánh giá đúng. Vi c này hoàn toàn có th khăc ph c ệ ể

b ng, không đ ượ ằ th y r t rõ qua các kỳ chia th ấ ấ chia th ng và đi u ch nh l ươ ề tác do h c m th y không đ ượ ấ c b ng h th ng KPI. đ ệ ố ượ ằ

• Khi xây d ng đ

ả ượ

c h th ng KPI, ng ệ ố đánh giá đ ể ự ừ ệ ả

t mình ph i c g ng nh ng gì đ đ t đ ườ ứ ộ ữ ụ

ể ạ ượ ả ạ ệ ữ ậ ả

ự ệ

ả ụ ể ườ ỉ ế ả

c xác đ nh t i qu n lý và chính b n thân nhân viên VIB ả ự c m c đ hoàn thành, hi u qu công vi c. T đó đ nh kỳ cũng có th t ượ ệ ị c m c tiêu k ho ch c a ủ nhân viên s bi ả ố ắ ế ẽ ế ị c nh ng thông tin ph n h i v hi u qu công vi c, k p mình, đ ng th i nh n đ ượ ồ ề ệ ờ ồ ự đi u ch nh công vi c phù h p và duy trì đ ng l c làm vi c. Ng i qu n lý cũng th c ệ ộ ợ ỉ ề s d dàng trong vi c đánh giá k t qu nhân viên do có các ch tiêu c th , rõ ràng, ự ễ đ ượ đ u khi giao k ho ch cho nhân viên. ạ ệ ừ ầ ế ị

c JD và KPI đ i v i VIB càng đ c bi ệ ự ượ ố ớ ặ ọ

ệ ớ ậ ụ ề ấ

ưở ề ệ ổ ị

ế ủ ế ụ ằ ộ ự

Vi c xây d ng đ ủ t quan tr ng vì công c chính c a ề VIB đ đ ng viên khuy n khích nhân viên hiên nay m i t p trung vào 3 v n đ : (1) Ti n ể ộ ng - ch y u b ng ti n đ nh kỳ hàng quý, năm và (3) B nhi m thăng ti n. ng; (2) Th l ế ươ C 3 v n đ này đ u ph thu c hoàn toàn vào k t qu đánh giá nhân s . Trong khi, vi c ệ ề ấ ả đánh giá nhân s mu n chính xác, công b ng thì nh t thi t ph i có h th ng KPI. ệ ố ề ố ế ấ ả ế ự ằ ả

chi n l r t quan tr ng đó là y u t ế ố ế ượ ọ

ng t ệ ế ố ấ ớ ế ố i thì ph i xây d ng đ ự ả

i và văn hóa doanh nghi p. VIB xác đ nh h ướ ư c kinh doanh c a VIB thì y u t ủ ị ộ ườ ệ

ng xây d ng văn hóa doanh nghi p c a VIB đó là văn hóa h ng t ệ ụ ể ạ ự ụ ị

ướ ắ ề

ề ệ ệ ả ả

i ph thu c vào v n đ JD và KPI vì có nó m i đo l ng đ i con ng ề ệ ủ c xem xét, x lý theo h ử ữ ấ ượ ế ả ứ ệ ộ ấ ả ườ ướ ề ả ệ ủ ế ụ ề ấ ớ

con Trong 6 y u t ượ c ng ườ h th ng các chính sách, công c đ t o đ ng l c và các đi u ki n cho nhân viên hoàn thành ệ ố ớ t nhi m v . Đ nh h t i ướ ố ng cân nh c, tính hi u qu t c là các v n đ trong VIB đ u đ ượ ấ ệ ấ toán đ n hi u qu làm vi c, hi u qu kinh doanh. T t c nh ng v n đ này chúng ta th y l c k t qu làm vi c c a nhân ạ viên.

ầ ự ủ ầ

ệ ố ệ ố ụ ả ượ ỉ ầ ậ ọ ể

ượ

ễ c, h n ch s d ng các ch tiêu không l môi tr Vi c xây d ng đ y đ , khách quan, khoa h c đ n gi n ả ng ườ ả c. H th ng KPI cũng ph i t Nam có tính đ n xu ế ế ử ụ ự ế ệ ố ệ ế ợ ớ

ng h i nh p theo tiêu chu n qu c t ệ ủ . Yêu c u h th ng JD và KPI ph i đ ơ và d áp d ng. H th ng KPI ch c n t p trung vào vài ch tiêu chính và có th đo l đ ạ ượ phù h p v i th c t h ộ ướ ỉ ng hóa c th đ ụ ể ượ ỉ ng làm vi c c a VIB và n n kinh t ề ườ ẩ ố ế ậ

ấ ệ ề ậ ộ

ậ ạ ộ ộ ấ ụ

v n, b ph n x lý n , b ph n đ u t , các b ph n h tr ỗ ợ ử ậ ậ ộ ộ

ẩ ể ợ ộ ậ ộ

ệ ị

i đ ạ ượ h t đ ả ế ượ ự ể

ậ Các công vi c trong ho t đ ng ngân hàng r t đa d ng, có r t nhi u b ph n nh b ph n ạ ư ộ ậ tìm ki m khách hàng, b ph n cho vay, có b ph n d ch v khách hàng (teller), b ph n ậ ị ế ộ ộ th m đ nh, t - back office, ầ ư ậ ư ấ ị ố i phân thành 02 kh i khác nhau là kh i ki m tra, ki m toán…. Trong các b ph n này l ố ạ ể c chia thành các v trí khách hàng doanh nghi p và kh i khách hàng cá nhân. Sau đó l ố có công vi c, ch c năng khác nhau… do đó đ xây d ng mô t c công vi c chính ệ ứ xác r t ph c t p. ệ ứ ạ ấ

Qu n tr Hành vi T ch c ổ ứ ả ị

ệ ệ ư ự ứ ạ

ạ ươ ả ơ

ng đ ớ ưở

ộ ố ồ ượ

ả ả ụ ồ ượ ẽ

ấ ố ả ạ

ị ả ợ ế

i không th xác đ nh đ ể ạ ụ ủ ả ẩ ị

ế ầ ấ ị

ớ i cho vay đã ngh vi c t ứ ạ ẩ ả ầ trong ho t đ ng VIB r t nhi u nhân viên đ u năm v a đ ề ơ ạ ộ

ấ ư ệ ấ ủ ạ ộ ướ ế

Vi c xây d ng đ ố ớ c JD đã ph c t p nh ng vi c xây d ng KPI còn ph c t p h n đ i v i ứ ạ ượ ơ ự ngành ngân hàng. Ví d v i ngành th c nhi u ề ng m i đánh giá k t qu đ n gi n là bán đ ụ ớ ả ế ượ hàng, doanh thu cao, nh ng v i ngân hàng tăng tr ắ c các kho n cho vay ch a ch c ư ượ ư ả t vì còn ph thu c kh năng thu h i đ đã t ế c các kho n đã cho vay ra sau này. Vì n u ả không thu h i đ ả c các kho n đã cho vay ra s d n đ n m t v n và ngân hàng s phá s n. ế ẽ ẫ Nh ng v n đ này l c ngày mà ph i sau nhi u năm m i có th xác ấ ề ư ượ ể ề ỉ ệ ừ c khi kho n vay đ n h n tr n . Đ n khi này có khi ng nh n đ ườ ế ả ậ ượ lâu r i. Các s n ph m d ch v c a ngân hàng cung c p là các s n ph m ph c t p nên vi c ệ ả ẩ ồ ụ đánh giá k t qu cũng ph c t p. Không đ n thu n nh vi c cung c p các s n ph m d ch v ả ừ ượ c khác trên th tr ị ườ ng khen th tuyên d c thì đ n cu i năm đã b sa ị ố ươ th i th m chí b truy t ị ậ ả ứ ạ ng. Th c t ự ế ng do thành tích ho t đ ng c a năm tr ưở . ố

ệ ệ ố ụ

ộ ự ế ệ ấ

ư ậ i Vi ạ ư ề ỷ ế ờ ướ ệ ố ậ

ệ Chính vì vi c xây d ng và áp d ng h th ng JD, KPI khó khăn nh v y, trong đi u ki n ề t Nam k c các trình đ còn h n ch nên không ch VIB mà còn r t nhi u ngân hàng t ạ ỉ ể ả ngân hàng qu c doanh ra đ i tr c hàng vài th p k đ n nay cũng ch a có h th ng JD và ố KPI.

ữ ự ỉ ớ ệ

ả

ư ẫ ố ợ ự

ự ủ ườ ẽ ấ ầ ự ỗ ợ ư ấ ủ v n chuyên gia bên ngoài ph i h p v i nhóm d án c a VIB g m nh ng ng ủ ớ ng h i nh p c n t ng b ữ ầ ừ ồ ậ ướ ế ả ộ

ả ự ệ

i (VIB đang thuê Boston Consulting Group hãng t

nên vi c thuê các chuyên gia này cũng ph i l a ch n t ư ấ bên ngoài (thuê t c kinh doanh). M t khác vi c có y u t ị ư ấ ế ớ ấ ế ố ặ

ệ ề ơ

Do đó ch v i nhân s c a VIB nh ng ng d ng s r t khó mà c n s h tr t ự ngũ t ch t tham gia xây d ng. Do JD và KPI ph i tính đ n xu h ự ố d ng các chu n m c qu c t ố ế ự ẩ ụ v n hàng đ u th gi đ n v t ế ớ ầ ơ i x y d ng chi n l đ u th gi ế ượ ự ầ v n) góp ph n làm cho môi tr ườ ầ ấ m i cũng góp ph n t o ra nh h ớ i không chuyên v lĩnh v c này thì vi c xây ề ộ v n c a các chuyên gia bên ngoài. VIB ph i thuê đ i ủ i ch ườ c áp ướ các ọ ừ v n hàng ư ệ ế ậ ng làm vi c phong phú đa d ng h n, có nhi u cách ti p c n ạ ự ưở ng tích c c trong t o đ ng l c cho nhân viên. ộ ầ ạ ự ả ạ

K ho ch tri n khai d án: ể ế ạ ự

Th i gian Ng i tham gia Cách th c tham gia N i dung công vi c ệ ộ ờ ườ ứ

9-11/2010 ứ ờ Chuyên gia và đ i dộ ự án Toàn th i gian, làm vi c ệ theo nhóm Nghiên c u xây d ng ban hành th ự ử

9-12/2010 ề Đ i d án ộ ự Truy n thông cho nhân viên Truy n thông, ề ng d n h ướ ẫ

11-12/2010 ớ ố ợ ộ ự Ch y thạ ử ử ế Đ i d án và 02 chi nhánh Ph i h p v i chi nhánh áp d ng th cho k t kinh ụ doanh 01 tháng.

ả ế ả Đ i d án ộ ự 11/2010 - 01/2011 Ti p nh n ph n h i, ồ ậ đi u ch nh ỉ ế ề Tham kh o ý ki n các đ n ơ v .ị

Qu n tr Hành vi T ch c ổ ứ ả ị

2-3/2011 ơ ị ế Đ i d án ộ ự Các đ n v ti p nh n thông ậ tin, tham gia đào t oạ Ban hành chính th c,ứ đào t o h ẫ ng d n ướ ạ tế chi ti

4/2011 ụ ể Toàn b nhân viên VIB ộ ị Tri n khai chính th cứ quý II-2011 Áp d ng JD và KPI chính th c trong qu n tr nhân s ự ứ ả i VIB t t ạ ừ

- ế Nhân s làm đ u m i ố ự ầ Ph n h i, ti p nh n thông ế ậ ả tri n khai tin t ồ th c t ồ Ti p nh n ph n h i và ti p t c ch nh s a ử ậ ế ụ ả ỉ ừ ự ế ể

ể ự ự ẽ ượ ế

ế ự ả ứ ế

ế ộ c: Tăng l ế ẽ ượ ụ ể ổ ươ ệ

ộ ồ ệ ạ ờ ộ

ứ ả ố

ể ụ ộ ọ ả ề ạ ủ ự ệ ể ọ ị

ớ c liên k t tr c ti p v i Sau khi tri n khai d án, k t qu đánh giá nhân s theo KPI s đ ả i VIB c th đó là. Căn c k t qu đánh giá chính sách khuy n khích đ ng viên nhân viên t ạ ng và b nhi m. Đây là 3 n i dung quan này nhân viên s đ ng, khen th ưở tr ng nh t trong vi c t o và duy trì đ ng l c đ i v i nhân viên VIB hi n nay. Đ ng th i căn ấ ệ ự ố ớ ọ c JD vi c tuy n d ng và b trí công vi c s đ m b o chính xác và khoa h c, đáp ng đúng ệ ẽ ả ệ ứ các nguyên v t o đ ng l c làm vi c theo quan đi m c a môn khoa h c qu n tr hành vi t ổ ch c (OB). ứ

ỉ ả ự ể ạ

ộ ả ư ộ ụ ự

ể ụ ứ ề ế ộ ể ợ ứ ệ

ứ ủ ứ

ự ể ệ ế

ạ ớ ự ự ệ ớ ề ờ ồ ỉ

ề ỗ ỉ

ấ ầ ư ự ộ ợ ờ ệ ữ

ụ ả ừ ổ ủ c vi c t o đ ng l c, khuy n khích nhân viên làm vi c, gi ế c nhu c u c a ng ầ ự ượ ủ ộ ớ

i Vi ế ở

T t nhiên, đ t o đ ng l c cho nhân viên VIB không ch có các n i dung này, mà ph i áp ộ ấ i khác, xây d ng môi d ng c các công c , cách th c khác nh : ch đ đãi ng phúc l ụ ng văn hóa VIB, tuyên truy n đ nhân viên hi u rõ m c tiêu, s m nh c a VIB… Vi c tr ệ ườ ấ áp d ng h th ng các công c , cách th c theo n i dung chúng ta đã nghiên c u trong OB r t ộ ệ ố ụ ễ khó khăn nh ng r t thi t ph i th c hiên và th c hi n sáng t o đ phù h p v i th c ti n. ự ư ợ Đ ng th i VIB c n không ng ng đi u ch nh đ phù h p v i s thay đ i c a đi u ki n bên ể ổ ủ ngoài, cũng nh s thay đ i c a m i cá nhân theo th i gian. Ch khi tri n khai và duy trì ể ườ c nh ng ng đ i và lôi kéo đ ữ ượ ệ ạ ượ i lao đ ng thì VIB m i có th th c hi n thành hi n tài, th a mãn đ ệ ể ự ườ ỏ ề ệ t công m c tiêu c a mình đ n 2013 tr thành 1 trong 3 ngân hàng TMCP hàng đ u t ầ ạ ụ c kinh doanh c a mình trong giai đo n ti p theo./. Nam và chi n l ủ ế ượ ủ ế ạ

Qu n tr Hành vi T ch c ổ ứ ả ị

Tài li u tham kh o: ệ ả

ch c”, ng trình đ o t o th c s qu n tr kinh ứ Ch ổ ươ ạ ỹ ạ ạ ả ị