3 sai lầm hàng đầu của lãnh đạo

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

189
lượt xem 66
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Có người cho rằng, trong vai trò lãnh đạo, một sai lầm lớn mà chúng ta mắc phải là không tự hỏi mình đang mắc phải sai lầm nào. Ron Potter - Chủ tịch tổ chức Team Leadership Culture đã giúp chúng ta nhận thức về 3 sai lầm lãnh đạo hàng đầu. 1. Quản lý thay vì lãnh đạo Theo Ron Potter, người quản lý có nhiều việc để làm với các nhiệm vụ trực tiếp hàng ngày, trong khi nhà lãnh đạo có nhiều việc để làm với việc thiết lập một tầm nhìn, thiết lập mục tiêu...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 3 sai lầm hàng đầu của lãnh đạo

3 sai lầm hàng đầu của lãnh đạo Có người cho rằng, trong vai trò lãnh đạo, một sai lầm lớn mà chúng ta mắc phải là không tự hỏi mình đang mắc phải sai lầm nào. Ron Potter - Chủ tịch tổ chức Team Leadership Culture đã giúp chúng ta nhận thức về 3 sai lầm lãnh đạo hàng đầu. 1. Quản lý thay vì lãnh đạo Theo Ron Potter, người quản lý có nhiều việc để làm với các nhiệm vụ trực tiếp hàng ngày, trong khi nhà lãnh đạo có nhiều việc để làm với việc thiết lập một tầm nhìn, thiết lập mục tiêu và động cơ. Khi một nhà lãnh đạo dành nhiều thời gian cho việc quản lý hơn lãnh đạo, tinh thần đội quân sẽ bị ảnh hưởng. Hầu hết mọi người thích một cái đích để bắn và tự do tìm cách nhắm tới cái đích đó. "Chúng ta ít mong muốn sự kiểm soát". Ron nói. Trong một nghiên cứu vài năm trước, hai nhóm các nhà lãnh đạo được đưa ra một vấn đề khó khăn để giải quyết. Vấn đề khó khăn này có liên quan đến việc rèn luyện tinh thần, các quyết định khó và sự tập trung cao độ. Cả hai nhóm tham gia trong dự án trong một căn phòng nơi âm nhạc, tiếng ồn và các tiếng nói đủ khiến bạn lơ là, thiếu tập trung. Nhóm A không thể làm gì trước tiếng ồn lộn xộn này. Họ chỉ có thể chịu đựng được chúng. Người ta bảo nhóm B rằng, chỉ cần nhấn một cái nút họ có thể giữ im lặng toàn bộ tiếng ồn này trong 5 phút. Cái bẫy duy nhất là họ chỉ có thể chỉ sử dụng cái nút đó một lần một giờ. Mỗi nhóm được ghi điểm bằng các việc nhóm đã làm được.
Không quá ngạc nhiên. Nhóm B vượt trội điểm nhóm A. Vì nhóm B không bao giờ nhấn nút. Nhóm B ít nhất nghĩ họ có thể kiểm soát môi trường xung quanh. Nhận thức được điều đó đã nâng sự tự tin của họ lên. Khi các nhà lãnh đạo quản lý vi mô, họ sẽ mang cảm giác kiểm soát sự năng động và giải quyết vấn đề của nhóm đi. Cựu Tổng thống Mỹ Dwight D. Eisenhower đã tóm lược điều này khi ông nói: "Kéo sợi dây và nó sẽ đi theo bất cứ nơi nào bạn muốn. Đẩy nó, nó sẽ chẳng đi đâu cả". 2. Nhầm lẫn giữa sự trung thành cá nhân với việc xây dựng nhóm Bạn đã từng thấy một xích đu đồ chơi mà có mấy quả bóng thép treo ngang, trong một hàng? Nếu bạn kéo một quả bóng khỏi những quả khác, rồi bỏ tay ra, nó sẽ đập vào dãy những quả còn lại, ở đầu bên kia lại bật khỏi dãy và tiếp lực cho quả đầu tiên. Đồ chơi đó gọi là "cái nôi của Newton". Sai lầm tiếp theo khó khăn hơn một chút. Đó là cách tiếp cận của "cái nôi của Newton" với việc lãnh đạo. Bạn là người ở vị trí lãnh đạo hàng đầu trong tổ chức. Bạn là thanh ngang. Những quả cầu thép nhỏ này treo dưới thanh ngang là những người làm việc cho bạn. Sự liên kết là mối quan hệ cá nhân mà bạn tạo ra với mọi người. Bạn, nhà lãnh đạo, kéo một thành viên nhóm khỏi những người khác và để cho anh ta nắm được thay đổi cần phải tạo ra. Điều này cũng giống như kéo một quả cầu thép và giữ nó lại. Sau đó, khi bạn thả tay ra, bạn mong nó sẽ trở lại với những phần còn lại của nhóm, nơi nó sẽ thực hiện các chức năng với sự năng động của nhóm, giải quyết các vấn đề hiện tại, giành được các mục tiêu nhóm và tạo ra các thay đổi.
Ron giải thích điều này: "Nhà lãnh đạo thả tay cho một viên bi thép đó bắn đi, và nó chỉ đập vào viên gần nó nhất, và viên đó nhanh chóng tác động sang viên bên cạnh và tiếp tục. Vì thế, điều xảy ra là viên này đập vào những viên khác, và chúng bật trở lại, đập vào nhau". Chúng ta không thể phớt lờ các mối quan hệ cá nhân với những người làm việc gần gũi với chúng ta. Chúng ta không thể để lỡ các bước quan trọng cần thiết để đặt những người này lại với nhau trong một nhóm để họ học được ý nghĩa của việc làm việc cùng nhau. 3. Thất bại trong việc áp dụng những điều thúc đẩy chúng ta Điều gì động viên bạn? Khả năng sáng tạo? Sự tự do áp dụng những điều bạn biết để giải quyết vấn đề? Sự rung động trước một thách thức mới? Hãy hỏi hầu hết các nhà lãnh đạo những điều động viên họ và những mảng họ sẽ đối mặt. Khi công việc không có thách thức nào mới, chúng ta sẽ buồn chán và mất đi sự thích thú. Một nhà lãnh đạo có thể biết điều gì là động cơ của ông ta, nhưng ông ta quên mất rằng những điều tương tự cũng động viên những người làm việc cho mình.
Chúng ta muốn mọi người có đủ khả năng để làm cho mọi thứ diễn ra thuận chèo mát mái. Nhưng khi chúng ta khoá chặt mọi người vào thói quen giống nhau, chúng ta sẽ giết chết động cơ của họ. Khi chúng ta đưa mọi người vào những thách thức mới, chúng ta biết họ có thể sẽ mắc sai lầm. Nhưng khi chúng ta giữ cho họ "an toàn", chúng ta sẽ lấy mất cơn gió kéo căng cánh buồm của họ. Điều đó nghĩa là chúng ta phải mạo hiểm với thất bại của người khác. Nghĩa là chúng ta phải mím môi và để ai đó đi vào thế giới chưa từng biết đến. Và họ sẽ cảm ơn bạn vì đã cho phép họ giải quyết các thách thức mới, thậm chí kể cả khi họ có thể sẩy chân suýt ngã vài lần. Giống như những bậc phụ huynh luôn luôn để ý kỹ lưỡng hơn khi con họ bắt đầu lớn, các nhà lãnh đạo phải chấp nhận rằng, các thách thức đang đe doạ chúng ta lại có thể dễ dàng với người khác. Sau khi biết những đánh giá về các sai lầm hàng đầu mà các nhà lãnh đạo tạo ra như vậy, hãy nhớ sai lầm đầu tiên trong việc lãnh đạo: không biết hỏi chúng ta đang mắc sai lầm ở đâu.